时间：2022-10-27 05:58:47
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇房地产项目经理总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】房地产；工程成本；对策
随着当前市场经济的快速发展，企业之间的竞争也变得更加激烈，当然房地产行业也不例外。加强房地产的成本控制，尤其是建筑施工企业的成本控制，对于房地产企业的发展起着重要作用。为社会提供高质量、工期短且造价低的建筑产品，在施工过程中实行项目成本管理是房地产工程需着重考虑的问题。
一、房地产项目开发成本及成本控制概述
任何企业的经营活动都要发生一些经营费用，对于房地产企业，其主要的经营费用发生于房地产项目的开发和经营过程中。一般我们将房地产项目在开发和经营过程中发生的各项费用称之为房地产的开发成本。因此，我们将房地产项目的开发成本定义为，在某个特定的房地产项目开发和经营过程中，所发生的关于人力、物力和财力等方面的费用，包括土地购买费、工程办理协调费、工程安装费用、房屋建筑所需的设施配套费用、向国家上缴的各种税费、雇佣工人的工资、贷款所需付的利息等各种费用。
在房地产企业的发展中，只有加强成本的控制才能为其更好的发展提供便利。在房地产企业的项目经营中，实施项目成本管理是其重要的管理手段，其中最重要的就是进行成本控制。在此，我们将房地产项目开发过程中的成本控制定义为，项目经理根据项目合同的规定，遵循项目的内在规律，对施工项目实行资源的优化配置和对各生产要素进行有效的管理控制，实现企业经营利益最大化的目的。在房地产工程中进行成本控制，主要目的就是通过降低项目成本而实现企业经济效益。
二、目前房地产项工程成本控制存在的问题
1、成本控制的各阶段比重出现偏差
房地产项目的开发包括施工前的决策、设计、计划等阶段和施工阶段，在当前的房地产项目管理中，存在偏重对施工阶段成本的控制，忽略对施工前各阶段的控制问题。据统计分析，在房地产项目开发过程中，设计阶段的成本费用占总成本的比重不高，但对工程造价的影响却是最重要的。如初步设计对工程造价的影响达到65%-70%左右，施工图设计对工程造价的影响达到25%-35%，而施工阶段对工程造价的影响却仅为5%-10%。因此，应该注重设计阶段的成本控制。
2、成本控制中忽视项目经理的作用
在房地产项目开发和经营过程中，项目经理作为项目的委托人，对项目工程的实施起着决定性的作用。房地产项目的完成不仅需要在工程质量、工程进度、工程安全性等方面进行合理控制，而且还要加强对工程的成本控制，这期间项目经理承担着主要责任。在我国的现行房地产企业中，没有制定完善的权力责任制度，使得项目经理在实施项目管理过程中，只注重项目的质量和工期，而较少考虑项目的开发成本，造成房地产开发过高的成本支出。
3、成本控制中存在计划的严重不合理现象
在房地产的开发和经营过程中，虽然已经事先制定了详细的经营计划，可是在实施过程中却发现计划存在严重的不合理现象，且计划缺乏长远规划，使得在开发经营过程中，往往出现临时制定计划的情况，造成资源的浪费。如，房地产企业制定的年度计划缺乏实施的可操作性，使得在土地储备、资金运营和周转等方面存在多重浪费。又如，房地产企业涉及较多的房地产贷款，可是由于计划的不周，使得贷款和项目出现不协调，带来资金周转困难等问题。
三、房地产工程成本控制策略
1、完善工程招标投标制度
房地产企业的施工需要制定详细的招标文件，来吸引多方施工单位来进行投标，争取工程的施工权力。因此招标文件的各项内容必须保证详尽、准确，要详细列明各项费用名单和费用额，要制定合理的房地建造标价。良好的招标文件的制定可以减少房地产企业的投资。各施工单位对房地产项目竞相追逐，承揽项目的过程称为房地产投标，因此也需要制定相应的投标文件。房地产投标文件主要涉及到承揽工程的价格和工程的内容，便于各建筑施工单位进行竞价招标。房地产的项目开发所采用的这种招投标制度，不仅有利于降低房地产企业的投资费用，也可以通过投标行为，调动各建筑单位对建筑成本的控制积极性，在保证工程质量的有效完成的同时降低造价费用。
2、严格按基建程序处理事务
在房地产的项目工程实施过程中，要严格按照基本建设的程序来进行施工处理，即按照工程建设的客观规律办事。主要包括两个方面的程序，即合理安排开工顺序和提高交用标准。一方面，在合理安排开工顺序方面，主要指在项目施工期间，要充分考虑与房屋建设相关的基本配套设施的建设，如水、电、气、热等设施的配置，做到满足房屋室内外工程和市政条件的要求，并做好相应的设施器材的回收、保管以及周转等工作，防止各方面的浪费。另一方面，在提高交用标准方面，主要指在工程验收中要能够做到责任明确，对于项目的每一个部分都能找到对应的负责人和负责部门，如若发生工程问题或者在工程完工后又发生其他的费用支出，要按照责任到人的制度进行处理，防止因无法落实到人的制度造成的资源浪费等情况发生。如有些排练场地的工程建设项目，往往会出现不按施工程序进行的现象，工程的实施经常和施工图同步，造成施工过程中问题百出，临时的拆建过程造成资源的巨大浪费，增加了工程项目的成本支出。
3、加强对房地产销售推广费用的控制
在房地产的经营过程中，销售起着决定性的作用，只有所建房屋能够很好的卖出去，房地产企业才能得以更好的生存。因此，房地产经营中，对销售推广这一环节非常重视，销售推广的费用控制也成为房地产成本控制中的重要一环。房地产的销售推广费用主要包括与销售有关的各个环节发生的费用，如销售中心的装修设计、样板房的设计、相关的广告制定和推广、策划相关销售资料以及各种销售活动等花费的成本。销售推广费用的合理支出能为房地产企业带来丰厚的利润，否则会影响楼盘销售，造成资金回笼困境，影响房地产企业的正常经营。如何做到花最少的钱来受到最好的效果，将是房地产企业成本控制考虑的重要问题。因此，在房地产的项目开发过程中，需要调动公司营销部门各员工对成本控制的积极性，努力提高自身营销水平，在员工的规范化、制度化管理中大道控制销售成本的目的。
4、加强对成本控制经验的总结和学习
房地产企业在努力提高自身经营管理水平，实现成本控制的同时，也要注重对各种经验的总结，逐渐形成一套适合本企业的成本控制管理方法体系。而且，也要注重学习的重要性，不能一味地自己开发研究，还要时刻关注其他企业的先进经验，取其精华去其糟粕，为自身的成本控制管理服务。
5、严格执行成本考核制度
成本控制能否受到好的效果，对成本考核制度的执行也起着重要作用。在项目工程施工完成后，公司要对项目部上交的工程结算收入和各项成本支出核算进行详细审核，然后提出针对性的意见返回项目部。项目部要严格按照成本考核制度，对于相关负责人进行绩效考核，奖励那些在成本控制方面做出突出贡献的负责人，并对那些造成成本浪费的负责人给予相应的惩罚，以便引起全体员工在心中对成本控制的重视。
四、结论
随着我国经济的逐渐对外开放，房地产企业也逐渐迎来外来企业的激烈竞争。对于我国当前数量居多的中小型房地产企业，面临实力雄厚的大房地产企业和外资房地产企业的综合竞争，生存压力变得越来越大。在这种情况下，只有寻求房地产工程成本的合理控制，获得成本方面的竞争优势，方能在激烈的竞争环境中赢得立足之地，为其以后的长期、持续发展赢得核心竞争力。
参考文献：
[1]尤佳. 基于目标成本管理的房地产开发项目成本控制[J]. 财会通讯, 2010,(02) .
[2]王志英. 论工程项目成本管理体系的建立[J]. 产业与科技论坛, 2009,(03) .
[3]许丹超. 论动态控制房地产项目目标成本[J]. 福建建筑, 2010,(01) .
[4]刘素荣. 企业全面动态成本管理系统的设计[J]. 中国管理信息化, 2008,(08) .
关键词：房地产；施工项目管理
中图分类号： F293.33文献标识码： A 文章编号：
当前，我国经济的发展速度越来越快，住房制度也随之发生变化，在此基础上，房地产行业的发展面临着更大的机遇和挑战。尤其是最近几年中，我国房地产产业开始迅速发展，在我国的国民经济中所占有的位置越来越重要。但是站在我国房地产行业的发展状况来看，我国的房地产行业相对还是较为落后的，直到现在还处于初始阶段，房地产企业的发展还面临着管理和制度层面的问题。在房地产企业中，项目阶段是其生产经营最重要的一个环节，怎么样才能使项目施工管理的科学性和有效性得以提升，怎么样使项目施工管理水平得到全面地提升，这些问题都是房地产企业需要重担解决的问题。
一、房地产项目管理的特征
在项目管理的前提下，就是对项目成本、时间、资源以及质量等要素之间进行均衡控制。它大致可以表现为以下几方面的特征：
1.目标明确
站在房地产开发项目角度上进行分析，项目管理有着十分明确的目的性，而这个目的其实就是使开发商规定的项目盈利目标得到高效率地实现。为了使这一目标得以实现，不管是项目管理的什么活动，都需要在这个目标基础上开展和实施。在此基础上，项目管理也可以是目标管理，也就是在有限的时间和有限的资源消耗范围内，使项目目标得到最大程度的实现。
2.项目经理个人负责制
项目经理个人负责制在项目管理中是比较重要的一项制度，而房地产开发项目的复杂性和系统性在其中也起着决定性的作用。尽管每一方面的专业人员参与其中是很重要的，单丝最终产生的决策权一定要集中。如果不是这样，负责不明确，就会出现相互扯皮、职责不清和效率低下的现象。
3.充分的授权保证系统
项目管理的成功一定要在充分的授权保证系统基础上得以实现，若是仅仅是将项目经理的头衔放置在某一人身上，但是并不将相应的权利授权给这个人，这样的话，项目的成功基本不可能。例如，开发公司董事会若是将项目经理的头衔安置在某人身上，但是却不让其掌握过多的权利，不管是大事小事都要过问和干预，这样的话，项目经理也只是挂了一个头衔而已，并没有实质性的作用。
二、对施工阶段的过程加强控制和管理
在房地产施工项目中，甲方实施相应的管理，因此，甲方在项目施工阶段应该从以下几方面实施项目管理。
1.对工程的质量严格把关
加强质量管理，不要出现过多的返工率。在项目施工过程中，严格把质量关，这就需要对其中所存在的任何细节都应该引起足够的重视。在整个项目施工过程中，各方质量监管人员都需要对施工所有工序的管理工作和质量检查加大力度，采取科学的措施，以免不必要的质量问题出现，从而使因为质量问题而造成的人力、物力、财力浪费现象。
1.1施工单位应该严格按图施工
甲方代表应该不定期对施工单位进行抽查，检查其是不是严格按照施工图纸进行施工。若是发现其中存在问题，必须在第一时间进行处理，需要返工的应该马上返工。如果因为这种情况而造成严重损失都应由施工单位负责。与此同时，应该注重不能在没有监理单位和施工单位的前提下进行相关事宜的交涉。要注意在施工中是不是存在以次充好、偷工减料等系列问题。施工方在项目施工中若是存在偷工减料和在施工中使用不合格建筑构配件、材料以及设备的，必须在一时间停止施工并且要求其马上改正，对施工方予以一定的惩罚。若是情节较为严重的，应该要求施工单位停业整顿，降低施工方的资质等级。因为工程质量的问题而使所规定的质量标准无法实现，就需要施工方实施修理和返工，因此而造成的损失也需要由施工方承担责任。
1.2加强验收和检查中间部位以及隐蔽工程
房地产建筑工程在施工中具备覆盖、掩盖情况或到了协议规定的中间验收部位时，施工方必须要先进行自检，监理复检，然后告知甲方代表。提供书面通知，写清施工方自检的记录，关于隐蔽工程和中间部位所验收的项目、验收的时问和地点。验收合格，甲方代表方在验收记录上签字以后，施工方才能继续施工，如果甲方代表验收不合格，施工方必须在规定的时间内整改并重新组织验收。
如果隐蔽工程部分没有进行验收，甲方代表有权检验已经隐蔽的工程部分，施工方要按规定进行剥露检查，积极配合甲方的检查。如果检查不合格，甲方代表对隐蔽工程记录单不能签字，同时要让施工方拆除返工。
2.加大建立单位监管力度，确保项目工程质量
监理单位要严格按照《国家农业综合开发办公室关于严格推行农业综合开发土地治理项目工程建设监理办法》规定的相关内容、细则，对项目施工进行全方位、多角度的监理，监理工作要求做到有会议纪要、工作报告，并实行月报制度，每一阶段要做好工作总结。同时，加强对监理单位的工作考核、考勤纪录，以此作为预付监理费的重要依据。
3.加强施工单位责任意识，保证工程如期完成
对工程的施工进度，甲方代表对施工单位是否根据合同工期进行施工必须仔细关注，要对是依照施工组织设计施工认真检查，及时提出所发现的问题。如果按照施工组织设计开展施工，不能在合同约定的工期内完成施工，要及时的根据情况适当对工期进行延长或督促施工方加人加班，保证工期。在施工合同中，要有明确的奖惩制度。强化施工单位的政治责任感，把企业诚实守信纳入项目施工全过程，并贯穿到施工建设的每一个细节。坚持科学施工，规范管理，要求施工单位按月报送工程进度表，对完成进度慢的情况进行分析，对工程质量做自我评价，并组织相关技术人员进行实地查验。凡工程质量不符合要求的，通知监理单位督促施工单位坚决返工，直到达到质量标准。这样的话，工程就可以保证如期完成。
参考资料：
1.罗浩.房地产项目管理模式及问题分析[J].商场现代化. 2008(21).
2.刘剑良.房地产项目管理(工程管理)的重点[J].才智. 2008(03).
【关键词】房地产；项目开发；成本控制管理；经济效益
世界性金融危机的进一步加剧，中央政府在结合我国市场经济的实际情况，果断出台了包括四万亿元投资计划在内的一揽子经济刺激计划方案，并在实际应用中取得了较为良好的效果。据国家统计局相关统计数据资料表明：今年1-2月份，房地行业完成投资约3580.13亿元，同比增长31.1%。目前，我国房地产行业普遍存在产能过剩、利润微薄等现象，已进入激烈竞争的市场环境行列，尤其是国外的投机资金通过各种形式涌入到中国房地产市场中，与国内的一些空闲资金一起，运用“炒作”等手段寻求较大利润，从而造成了我国房地产价格出现“虚高”和各种原材料价格猛涨等严重现象发生。在当今这个竞争激烈的房地产市场环境中，如何求生存、求发展是摆在所有房地产项目开发企业面前的一个非常重要的话题。在相同的开发市场环境中，除了结合社会需求开发出适销对路的产品外,最重要的就是对项目开发成本就行控制，尽可能通过各种管理和技术措施减少工程成本，将项目开发成本有效控制在最优范围内，最大限度地提高企业的投资收益，已成为研究房地产项目开发成本控制管理的重要研究内容[1]。
1 我国房地产项目开发成本控制管理现状
1.1 房地产项目开发成本控制管理“脱节”严重
由于受传统建设理念等因素的制约，我国房地产项目开发过程中普遍只注重施工阶段的成本控制，而对于其他阶段的成本控制缺乏足够的重视。从大量工作经验可知，房地产项目开发是一个多阶段、多环节的产业链，任何阶段任何环节的成本控制，均会直接或间接影响到整个房地产项目开发的成本控制管理水平。项目的成本。但在房地产项目实际开发过程中，很多房地产企业管理人员对项目开发成本控制的内容、目的和重要性认识存在误区，只重视“显成本”的控制管理，而对于项目开发过程中存在的“隐成本”则不太重视，往往轻视项目成本控制管理过程中的沟通管理，对施工阶段的成本控制过于重视，而对于项目立项、设计、招标、竣工、以及售后服务等阶段的成本控制缺乏足够的重视；或只是对项目开发中的某一重要环节非常重视，而忽视其他环节中的成本控制，从而造成房地产项目开发过程中各环节成本控制管理出现较为严重的“脱节”等不利现象。
1.2 房地产项目开发缺乏与市场匹配的动态控制措施
目前，我国很多房地产企业在进行项目开发成本控制管理过程中，主要采取会计成本核算控制方式，也就是知识对已经发生过的成本进行归纳统计和计算分析，是一种典型的事后控制、静态控制。许多开发项目在进行成本控制管理时，缺乏与市场相匹配的事前和事中控制管理制度措施，从而造成在实际项目开发成本控制管理过程中，不能及时收集、传递、整理、分析、以及储存相关市场信息，无法通过相关市场信息为项目开发成本管理提供正确的控制策略，难以采取有效的技术措施降低项目开发过程中的成本，从而大大降低了项目开发的社会经济效益。
1.3 房地产项目竣工阶段总结分析不到位
在实际项目开发过程中，很多中小型房地产开发企业及建设单位普遍存在“项目上马建班子、项目完工散摊子”的用人管理机制，从而整个企业的项目开发成本控制管理组织机构长期处于变动状体，不能形成一个固定的机构，从而造成项目竣工后，不能对项目开发各阶段的经验进行完善总结、分析、以及经验积累，没有很好落实项目成本控制管理绩效考评制度，没有根据相关成本控制激励机制进行奖惩，更不用说总结相关成本控制管理经验为以后项目开发成本控制管理提供相关经验依据。也就是说，我国房地产项目开发成本控制大多处于粗放式管理模式，致使房地产企业在进行项目开发成本控制管理过程中水平始终得不到有效借鉴提高，管理经验欠缺较为严重[2]。
2 房地产项目开发成本控制的重点及原则
为了提高房地产项目开发成本控制管理水平，房地产企业相关部门应对项目从立项、设计、施工到售后服务等各阶段各环节进行全面控制。房地产项目开发过程中，要将成本控制管理任务分解到项目开发各阶段各环节中，形成最易控制的子任务，并明确各子任务的所需因素和任务目标。只有将项目开发各阶段各环节中的成本控制好，才能使整个项目开发成本具有较高的综合控制水平。在房地产项目开发成本控制中，应遵守实用、合理、及时性、效益性、以及全员全过程等控制管理原则，实现项目开发实施全过程的成本动态控制管理。
3 房地产开发项目各阶段成本控制技术要点
3.1 项目立项阶段的成本控制
项目立项阶段的成本控制管理的技术要点在于进行项目建设前期的费用、成本、利润的估算分析，明确项目立项的可行性，从技术、经济效益等方面准确分析评估项目方案决策，避免决策失误给企业带来较大损失。另外还要充分结合项目实际情况，通过资料的合理整合利用，提高资源综合利用效率，充分挖掘有限资源中的价值，有效降低项目开发成本。通过争取各种社会优惠政策，降低项目开发的综合成本。明确项目开发全过程的成本控制技术要点，通过建立招投标管理制度等，将项目开发成本有效控制在较高水平范围内。项目设计和建设监理应采取招标措施，有效优化项目建设方案，使建设成本得到较好控制；项目大小施工、建设原材料、设备采购、以及安装调试等分项工程，更应采取按工程量清单计价办法进行严格招投标管理。通过招投标等措施，在同等条件下可以优先选择实力强、成本费用低的设计、监理、以及施工单位，提高项目开发成本整体控制管理水平。
3.2 项目规划设计阶段的成本控制
项目在规划设计阶段，其成本控制管理的重点在于前期工程费，包括招标费、项目规划设计费、地质勘查费等。虽然项目规划设计费用仅占整个建安成本费用的1.5％-2％，但是规划设计阶段的成本控制水平对整个项目成本控制水平的影响程度则高达75％以上。好的设计方案，不仅可以降低项目施工阶段的综合投资额度，同时还可以提高项目销售业绩，提高项目投资综合社会经济效益。
3.3 项目施工阶段的成本控制
房地产企业相关成本控制管理部门，在施工阶段除了要加强施工建设合同管理、工程结算管理外，重点还应加强对施工现场成本控制管理力度，杜绝出现较大变更等引起较大投资浪费，即将施工阶段成本有效控制在较高水平范围内[3]。
3.4 项目竣工结算阶段的成本控制
在项目竣工结算阶段，应根据施工建设合同、预算及费用定额、竣工资料、以及房地产项目开发建设有关法律法规和技术标准，认真审核各项工程的工程款。以相关政策为依据，对送审的竣工决算财力进行认真核实，落实工作联系单上所产生的签证费用，使竣工审核后的结算真正反应工程建设投资的实际造价。会同项目管理各部门对项目成本控制中存在的优缺点进行认真归纳总结，便于为今后工作中提供相关经验，便于其制定更好更优的改进方案。
4 结束语
在房地产项目开发过程中，必须对影响成本控制管理水平的各阶段各环节实施全过程的动态控制管理，以利于房地产企业投资资金的合理流动和使用，实现工程成本始终处于“可控、能控、在控”的良性循环状态，推动项目开发“高效、高质、快速稳健”的建设发展。
参考文献
[1] 冯伟.论房地产开发项目全面成本管理与控制[J].四川建筑，2005（5）：148-149.
关键词：房地产;进度控制;管理
Abstract: This paper analyzes the real estate project management concept, effect, influence factors and process control three aspects three stage and other content, for reference.
Key words: real estate; schedule control; management
中图分类号:C93文献标识码：A 文章编号：
前言
工程项目进度控制是项目管理极其重要的日标之一，出于资金安捧和市场销售的需要，项目开工后，房地产开发企业不会轻易变更事前拟定的开盘时间和交房时间，尤其是对商品房开发过程中已经支付定金的购房人，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在交房前完成项目竣工验收。现实中，房地产公司确能做到上述两点，问题在于目前的工程施工往往是前松后紧，即前阶段超期，后阶段赶工的“结构性”进度控制脱节，以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价，将问题爆发于物业管理阶段，加大了公司物业管理成本，降低了公司美誉度。
1项目进度管理的概念及作用
房地产项目进度管理主要指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行中经常检查施工的实际进度情况，并将萁与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至房地产项目竣工验收。房地产项目的进度管理目的是确保房地产项目项目的既定目标工期的实现。或在保证施工质量而不增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。
2 影响房地产项目进度的因素
对于房地产项目进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等，其中人的因素是最主要的干扰因素。最常见的有两种情况，一是项目经理对项目的特点与项目实现的条件认识不清。二是项目参加人员的工作失误。
3 房地产项目进度控制的三个阶段
3.1事前控制
3.1.1合理制定计划计划是控制的依据，计划制定合理则进度控制成功了一半，计划制定的不合理则进度控制失败的风险增大了三倍。
目前的多数房地产企业，尤其是停留在"圈地运动"和"圈钱运动"阶段的企业，计划制定不受重视，计划的制定过程要么非常粗略，要么以走过场、交差的形式敷衍而过，造成以后的工作混乱。
例如，某地产公司计划制定过程为：领导层制定开发计划确定本期开发面积、开盘及交房时间，然后由副总经理召开项目协调会，确定各部门工作的总体时间要求，即为计划确定。这个计划往往在实际中得不到有效实施，各部门相互推卸责任、扯皮的现象非常严重，工程进度控制也就无从谈起。
建议计划制定过程为：项目发展部门根据市场情况制定项目开发计划；项目开发计划经有关部门批准后销售部门制定销售计划，项目部根据开发计划和销售计划、国家标准、场地情况、待建情况、施工队施工能力等拟定施工计划，两部门在计划中必须详细列明需要其他部门配合的阶段及要求，经确认后其他部门以此为依据制定各自计划，同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注，最后由总经理或副总经理召开项目协调会，经协调调整最终确认。
当然，计划制定过程可以有多种方式，但不论采用何种方式均应注意三方面：
（1）计划的制定应以项目为中心，各部门围绕项目进行计划；
（2）计划制定过程中一定要进行详细的计划沟通，在部门之间有交叉的地方相关部门需要进行确认；
（3）计划制定需要得到各个部门的重视，可以考虑将计划制定作为部门的重要业绩考核依据之一。
3.1.2严格图纸会审
由于目前甲方对设计工期要求普遍紧，设计院提供的施工图中细化程度不够，错误、失误较多，如果在项目图纸会审中把关不严格，将会导致设计问题推后到后续施工阶段暴露，甚至出现一间房建造出来没有门，一间建造出来多个窗的笑话，增大设计变更、签证量，延误工期。据了解，设计变更和签证太多是目前房地产企业工期延误的关键因素之一。
建议：首先，项目部人员以"图纸多审一天，施工就节约了三天"的态度参与技术评审；其次，要注意充实项目部技术力量，使得项目部人员有足够的能力发现简单的设计问题；最后，给监理单位和施工单位施加压力，让其辅助发现技术问题，最好是恩威并举，发现问题给以奖励，不能发现问题给以处罚。
3.2事中控制
3.2.1节点制定
项目施工计划应有详细的分解，如一般施工项目分解成为桩基施工、基础施工、主体施工、装修施工和配套施工等五个主要节点，每一个阶段又可以细分为更小的节点，具体分解成为多少项节点应由甲乙双方根据施工对象的特点、甲方进度控制的薄弱环节等实际情况进行确定，而不是生搬硬套，当然，有些是国标规定还是要遵守的。
3.2.2节点控制
节点控制包括节点过程控制以及节点完成的控制。
节点过程
控制节点过程控制是进度控制实施的主体阶段，也是进度控制成败的关键阶段。一般而言，过程控制应做好以下几个方面的工作：
（1）项目关系维护处理，以免因外部因素干扰而延误工期；
（2）保持与公司职能部门的紧密联系与沟通，加快一些审批手续的流转效率，如签证、设计变更等；
（3）处理好项目部与监理单位和施工单位的关系。项目部对施工单位的监控主要通过监理单位来实现，而监理行业本身的素质很难对施工单位进行主动有效的监控。笔者以为，项目部可以"对监理单位唱黑脸，对施工单位唱红脸"，即项目部严格对监理单位的控制，以制度为主，对施工单位则以人情等软手段进行控制。但是应该考虑到监理单位因本身待遇不高，如果负激励太多可能产生负面影响，建议多采用正激励的方式进行；
（4）控制一定要形成书面记录。可用的工具和手段主要有：状态跟踪表、不履约通知、日报、月报、现场指令、现场巡视等。
②节点完成的控制
节点完成控制指及时组织项目节点验收，并根据完成情况予以考核评价。不能如期完成的应发出不履约通知作为警告以及后续考核处罚之用。进度发生变化还应变更后续项目施工计划并与其他部门沟通、计划变更信息。
3.3事后控制
3.3.1计划变更
计划变更的发生可由施工因素和施工之外的因素引起，施工因素指项目施工造成的项目进度出现大的变化需要变更进度计划，施工之外的因素主要由于其他部门的进度不能跟上从而影响施工或因开发计划发生变化则施工计划需要做相应改变。不管何种计划变更，其处理都应是及时与相关部门取得联系，最好是组织召开计划变更协调会，将计划变更的影响降到最低。相关部门应做出计划变更的原因分析总结，为以后工作的改进提供建议。
3.3.2进度超期
进度超期发生之后的处理同样需要引起重视。不少项目部发生超期后便"埋头苦干"，争取将进度追回来，导致的结果往往是增大成本和降低质量要求，加大后续服务难度。据此，在进度超期实际发生之后，首先应知会领导及其他相关部门，而不是隐瞒；其次，决定是否需要变更计划，如变更计划采取前述处理；再次，分析总结，形成书面材料；最后，追究有关责任。
4结语
房地产项目开发的复杂性，房地产企业的工程进度控制是一项系统工程，不仅需要在过程处理上运用很多的小技巧，灵活控制监理单位和施工单位，还需要公司其他职能部门的密切配合、顺畅的沟通，从系统的角度去完善改进。
参考文献
[1]刘保胜,石晨义，浅谈房地产项目建设阶段进度管理[J]，科技信息(科学教研)，2007
关键词:房地产项目;成本管理;成本控制
中图分类号:F293.33
文献标识码:B
文章编号:1008-0422(2010)09-0137-01
1引言
当前全球的金融危机及经济不景气,增加了国内房地产市场的复杂性,多个城市已经出现房价下降、成交量大幅萎缩的局面。在这个非常时期,房地产商在进行房地产开发的过程中一定要对目标市场做好周密的预测,采取相应的对策,避免盲目投资,掌握好各阶段的成本管理与控制的方法尤为重要。房地产项目开发的最终目标是实现经济效益最大化,当工程项目合同价格已经确定时,成本便是最终效益的决定因素。只有在保证产品优质的同时,稳健地控制住项目成本,才能产生利润,才能在激烈竞争的市场中保持最佳的利润空间,价值最大化的目标才可能实现。
2现状与问题
目前,我国房地产项目开发中普遍存在一种现象,即设计部门只考虑产品的功能及使用寿命,不考虑产品的设计成本;搞技术的只负责技术和质量,选用可行却不经济的方案施工,虽然保证了质量但增大了成本;搞工程的只负责施工生产和工程进度;搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作;销售部门只管销售,不考虑销售费用等。由于各行其是,没有一个统一的考虑,使得成本指标居高不下。另外,不少项目由于受到市场环境及开发企业内部运行状况的影响,其开发周期远远超过计划时长,导致财务费用和管理成本大量增加,造成企业负担加大,利润显著减少。
造成这些问题的主要原因是由于许多房地产企业在进行项目管理时,市场观念不强,缺乏成本竞争意识,适应环境变化的能力较差。而且项目事前成本管理薄弱,成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性,成本计划缺乏科学性、严肃性,成本管理存在一定的盲目性。
3有效成本管理的途径
3.1 搞好成本预测,编制有效可行的成本计划。
建立一支专业化水平高的内部预算队伍,必须在施工前期编制完成内部预算,建立预测模型,选择成本预测方法,进行成本预测,制定目标成本。具体做法为,根据施工组织设计和生产要素的配置等情况,按施工进度计划,确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划,计算出保本点和目标利润,作为控制施工过程生产成本的依据。通过成本预测可以使项目经理部在工程项目未施工之前,就已在项目利润的高低上有初步的了解,选择成本低、效益好的最佳成本方案,并能够在施工项目成本形成过程中,针对薄弱环节加强成本控制,克服盲目性,提高预见性。
3.2 加强全过程的成本控制,实现全面的动态管理。
房地产项目成本控制应做到事前有预算,事中有控制,事后有分析。其中,成本控制最有效的在初步设计阶段,项目成本确定比重最大的发生在招标阶段,成本控制最复杂、变更工作量最大的发生在项目施工阶段,竣工结算阶段是确定项目最后收入和成本的阶段。
3.2.1事先成本控制。设计阶段的成本控制是项目建设中成本管理的重点,其对工程造价的影响在75%以上,一般采用限额设计结合多方案择优的方式保证有效的成本管理。设计方案经济性比较是指在多方案选择的情况下,由设计人员提出满足业主要求的多种设计思路,成本控制中心人员进行经济比较,寻找造价最低的设计方案。同时要重视施工图设计的优化工作,施工方案是一个工程进行施工的指导性文件,方案的优劣直接决定了项目施工造价的多少,因此在开工前要加强施工方案的审核及优化,即选择技术上可行,经济上合理的施工方案[1]。
3.2.2事中成本控制。工程实施阶段对建设项目全过程造价管理来说,是最难、最复杂的阶段。因为此阶段是项目投资决策的具体落实,是资金投入的最大阶段,节约的余地已经很小,但浪费的可能性却很大。施工阶段的成本控制主要包括:编制或修订成本计划、编制工作流程、落实管理人员的职能和任务;熟悉设计图纸和设计要求,将工程费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象;详细进行工程计算,复核工程付款账单,严格经费签证;注重合同的修改和补充工作。在项目实施阶段工程造价师每月必须编制一份造价控制报表,报表中应包含本月的工程实际进度和实际投资情况,下月进度计划和计划投资情况,本月累计实际进度和投资情况等。同时进行必要的投资偏差分析,目的就是为了适时监控项目投资及进展情况。
3.2.3 事后成本控制。施工结算是项目管理的终点站,在承包方提供的结算报告的基础上,认真审核工程预结算,剔除不合理增加的费用,根据所掌握的工程竣工图、设计变更单、各种签证资料、材料价格信息,着重审查工程量是否高估冒算, 是否抬高材料价格,并加强合同管理, 实行合同逐项审查制度。此外,在工程竣工交付使用后, 要进行项目后评价,对项目的全过程管理形成书面情况报告[2]。
3.3 强化成本管理体系,完善各部门人员的职能分配。
加强成本管理离不开科学合理的预算制度,建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置,通过建立一套规范的责任和权利相结合的成本管理体系可以明确管理职责、协调成本管理工作,监督成本控制过程,保障项目按照既定的成本控制目标进行成本控制工作。成本管理系统是通过对与项目成本有关的一切管理活动进行规划、策划、控制和评价,并向包括会计系统在内的管理系统提供决策有用的成本信息的管理系统,它既是一个提供有关成本和收益的财务信息,以及有关生产、质量和其它关键成功要素的非财务方面信息的系统,又是一个进行成本管理的系统。
成本管理体系是在总经理和成本管理委员会领导下的,由公司成本管理小组负责日常工作,公司各职能部门和项目部具体操作执行并实施有效监控的三级成本管理控制体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予相应的权利,以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后,将成本管理与员工绩效考核相挂钩,并用一定物质奖励去刺激[3]。
3.4 建立健全各项成本管理制度,强化管理与考核。
房地产开发企业应建立健全各种成本费用管理制度以便为成本计算和成本考核、分析提供准确可靠的依据,这是强化成本管理的重要前提。要加强和充分发挥企业内部财务部门、审计部门在成本管理中的监督管理作用。成本管理还应与前期策划、设计所制定的目标成本相结合,将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内,随时揭示并及时反馈,严格审查各项费用是否符合标准,计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析,消除施工中的损失浪费现象,发现和总结先进经验。
成本管理还应与当前行之有效的全面预算管理、内部控制制度、招议标制度等有机结合起来,进行严格的管理和考核,从而调动起各级人员从事成本管理工作的自觉性和积极性。基层单位必须严格执行分解的预算单元,月底考核,节奖超罚。同时,在企业的年度业绩评价考核工作中,成本指标可以作为一个层层考核的主要指标。项目完成后,对房地产项目成本形成中的各责任者,按项目成本责任制的有关规定,将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核,评定房地产项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩,并以此给以相应的奖励和处罚。通过考核进行奖惩兑现,最终目的是保证项目成本降低总目标的完成[4]。
3.5 重视观念的创新,采取更为科学有效的管理方法和手段。
项目的一切成本管理活动应以成本效益观念为支配思想,实现由传统的节约、节省观念向现代效益观念转变,从投入与产出的对比分析来评价投入的必要性、合理性,努力以尽可能少的成本付出,创造尽可能多的使用价值,以获取更多的经济效益。为此,项目在运作过程中,应进行成本效益观念的创新、全员成本管理观念的创新、成本系统管理观念的创新及成本动因分析观念的创新。
为使房地产开发公司的产品在市场上具有更大的竞争力,成本管理不能再局限于房屋的建安过程,而应该组织和动员群众,将视野向前延伸到产品的市场、行业内的发展态势以及房屋的设计,向后延伸到产品的使用、维修及处置。而成本动因分析的目的不单单在于揭示实际成本与计划或目标成本的差异,更重要的是通过了解成本形成的过程及成本发生的前因后果来更好地进行成本控制。因此,项目在进行成本分析时,通过对项目的价值链进行分析,了解成本发生的动因,从而为项目降低成本寻求新的突破点。这种建立在成本动因分析基础上的成本管理观念,往往可以引发出项目成本管理的崭新思路和提出有效举措。
项目管理还应该学习和应用在市场经济体制下的成本管理理论与方法,尤其是要学习那些科学的定量管理方法。并且随着信息技术的发展,计算机在房地产项目管理中的作用越来越重要,成本管理必须加快电算化步伐、提高电算化应用水平、加速培养电算化人才,从而实现成本管理手段现代化。同时还可以运用先进的专业软件加强对成本的管理,例如,应用Project软件对成本和进度的计划预算情况与实际发生额进行综合考核和管理[5]。总之,项目管理应尽快实现计算机成本标准化管理,还应建立相应的内部网络,实施成本动态化管理,提高其对市场变化的反应速度,增强市场竞争的能力。
4结论
综上所述,要实行房地产项目成本的有效管理,切实解决房地产项目管理中存在的问题,就必须加强成本意识,健全全过程、全面的动态的管理,使项目成本管理成为房地产项目管理绩效评价的客观、公正的标尺,以保证房地产开发企业的利益,提高企业的管理水平和社会声誉,使企业在市场竞争中立于不败之地。
参考文献:
[1] 张伟.工程项目成本管理与控制讨论[J].中州建设,2005 (8):50.
[2] 邹伟.浅议房地产开发项目成本控制的关键阶段[J].武汉建设,2006(3).
[3] 胡胜杰.房地产建设项目整体成本管理体系分析[J].科技信息,2008(24):156.
【关键词】房地产；市场；成本；控制
其实一直以来，房地产项目的成本管理一直是大家研究的重点，也是很多房地产项目重点要把关的一项工作。利润=销售收入-成本费用，这是众所周知的简单公式，它充分反映了成本管理的重要性。作为房地产企业要想获得更多的经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出，也就是成本管理要到位，开源节流才是成功的成本管理。
一、成本的管理现状
房地产成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求来实施的，对于我国的房地产企业来说，在工程项目实施过程中还或多或少的存在着一些问题：
1.成本管理意识浅薄
长期以来，我国企业实行的是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点的静态成本管理方式。在这种传统观念的影响下，导致房地产开发企业缺乏成本竞争意识，预算人员只是根据合同来控制项目的开发成本，对开发产品形成全过程的成本控制却显得力不从心。由于开发产品位置的固定性、生产的长期性以及流动性，也使成本管理人员疏于成本控制。
2.缺乏战略性的成本管理控制体系
在市场经济条件下，竞争日益激烈，房地产开发企业面临着高风险，而收益却在下降。一些企业为了抢市场、抢工期，往往走一步看一步，忽视了长期发展战略，导致企业缺少明确的成本管理目标。容易造成事中成本管理和事后成本管理的盲目性。有些企业的高层管理者虽然知道战略规划对于企业成本管理的重要指导意义，但却没有形成制度化、规范化和程序化的企业发展战略。结果妨碍了战略目标导向作用的发挥，企业停留于粗放管理阶段。由于企业成本管理缺乏战略指导，使得成本管理对策与战略目标脱节，成本预测、决策可有可无。成本计划如同虚设，再加上没有建立一套完整的成本管理控制体系和科学规范的操作程序，成本管理目标最终很难实现。
3.内部控制薄弱，偏重事后控制
房地产开发企业的成本管理工作，事前比较薄弱，总结多于过程控制，往往成为事后行为，成本预测和成本决策也缺乏规范性和系统性。尤其在规划设计阶段缺乏对成本的事前预测，对成本控制的重视不够。对开发经营过程中具体业务活动的控制，基本上也是采用事后控制，很多时候只能接受既成事实，比如预算外费用和现场签证发生的支出等。
二、房地产开发成本控制的措施
房地产开发成本控制要将房地产开发成本理念贯穿于整个项目实施过程中，具体包括立项阶段、规划设计阶段、施工阶段和竣工结算阶段的成本控制。
（一）立项阶段的成本控制
房地产项目投资决策是指决策单位或决策者按照规定的建设程序，根据投资规模、投资方向、投资布局的战略构想，结合土地、建筑、规划、设计等相关的方针政策，在广泛收集信息、资料的基础上，对拟建房地产项目进行技术分析、经济分析、市场分析和多种角度的综合分析评价，解决定项、定点、定方案的问题。项目投资决策阶段的成本控制将决定开发项目建成后的经济效益，为设计阶段的成本控制建立目标，为施工阶段的成本控制奠定基础。在这一阶段应特别加强以下几方面的工作。
1.加强房地产市场调研分析
任何房地产项目的投资，无不存在一定的不确定性，即投资风险，如果项目在前期决策阶段不做好市场调查，了解政府、银行对房地产业的相关政策；不认真分析项目的区域性特点和目标销费群体的特点，以及项目的优劣势，可能会导致建设项目与市场需求不符，导致建设资金难以到位；施工质量和施工进度达不到计划要求，并最终影响房地产项目的销售。
2.加强项目建设方案优化
在房地产建设项目决策阶段，项目的各项技术指标、经济指标决策，对工程造价以及项目建成后的经济效益，有着决定性的影响，是项目成本控制评估的重要指标。在项目投资决策阶段必须明确企业目标，并对项目设计方案的技术指标与经济指标进行优化和调整，以求获得最好效果。
3.建立建全成本控制目标体系
房地产开发决策阶段的是成本控制的起始阶段，决策阶段所产生的决策结果是对开发项目的使用功能、基本实施方案和主要要素投入做出总体策划。决策的好坏、优劣将直接影响成本控制的各个环节。完善的项目成本控制是一个系统工程，必须建立合理的成本控制目标体系，并对后续的各个阶段制定成本控制目标，以加强项目成本控制的管理。
（一）施工阶段的成本控制。
建设项目的施工阶段的成本控制是具体的、繁杂的，也是对项目成本控制目标管理的主要实施阶段，根据施工阶段的这一特点，在该阶段的成本控制中除了要加强合同管理外，还应重点加强施工现场的监督管理，进行严格把关，落实成本控制的各项目标：
1.加强合同的管理和实施
建筑工程施工合同一经签订，是受到国家法律保护的。所以，首先必须增强合同的法律意识，把握合同条款的内涵，精心推敲合同文字的措词，增强合同条款的严密性。保证合同的顺利履行，有效预防合同纠纷的发生。减少、避免施工索赔，从而减少工程费用。
2.加强施工现场的监督管理
（1）严格工程量签证制度和程序，要求所有的现场签证必须经项目经理、总监理工程师和房地产开发方三方代表共同签字方为有效。开发商可以指派工程造价专业人员常驻施工现场，随时掌握、控制工程造价的变化情况，进行跟踪控制。
（2）签证内容必须与实际相符，要加强现场工程管理人员经济观念及职业道德素质教育，培养他们实事求是的工作作风，特别在±0.00以下隐蔽工程签证中更应慎重。在抓好工程质量、工期、安全监督的同时，充分重视节约工程投资的重要性。
3.加强设备、材料的采购管理
设备、材料的采购管理是项目成本控制的重点和难点。原材料是工程造价的主要组成部分之一，据测算材料费用一般占工程造价的65%以上，因此它对工程造价的影响巨大，合理的材料价格是控制工程造价的基础。为正确确定材料价格，除了把好进场材料的质量关外，还应建立设备、材料的质量和价格的认证制度。作为房地产开发商，要及时了解材料、设备的价格变化情况，通过采购管理的控制，控制材料、设备的质量和价格，以降低工程造价。
（四）竣工结算阶段的成本控制。
该阶段是成本控制工作的最后阶段。根据合同、预算及费用定额、竣工资料、国家或地方的有关法规，认真审核工程款。以政策为依据，对送审的竣工决算进行核实工程量，落实联系单签证费用，使审核后的结算真正体现工程实际造价。另外，要做好建设项目后评估工作。在项目竣工结算审核的基础上，将项目的有关造价资料及其分析结果汇总并建立成数据库，为后续工程项目提供项目管理和工程造价控制作参考；也可作为公司考核项目部绩效的依据。会同项目各管理部门总结并找出本项目管理与工程造价控制过程中存在的经验、教训，提出今后工作中的改进方案。
三、结束语
房地产项目成本造价是一项集技术性、专业性、经济性和政策性于一体的综合性工作。一个开发项目，项目成本控制应从立项直至竣工结算全过程参与，才能更准确、有效地控制成本费用，更合理地使用人力、物力、财力，开发项目也才能取得更好的经济效益和社会效益，取得事半功倍的效果。
参考文献：
[1]王泽霞：房地产企业成本控制流程构建.经济论坛，2009年6期
[2]朱亚兵，兰峰.房地产开发经营与管理.上海：立信会计出版社，2007，1
[3]王忠伟.房地产开发项目的成本优化控制.开发与建设，2006（2）
关键词：目标成本管理 ；企业利润空间 ；房地产
中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：
前言
2012年3月14日,总理在答记者问时就本轮房地产调控和房地产发展发表了最新看法。温总理指出居民对住房刚性需求较大并将持续下去,房地产调控的目的是使房价回归到与居民收入相适应、与房企合理利润相匹配的合理位置。 “合理价位”，乃事物本身的规律，即温总理所讲的基于房价与居民的收入相适应，房价是投入和合理的利润相比基础上的房价。那么如何科学确定房地产目标成本,成了房地产企业投资决策、成本策划、保证利润的关键点。下文就房地产项目目标成本的应用流程及确定方法进行探讨。
一、房产公司目标成本管理应用的流程
房地产开发项目的成本发生是一个连续过程，涉及到地块决策、项目前期策划、设计、施工销售项目后续管理等开发全过程的各环节，如图1所示。
图1房产公司目标成本管理流程
二、房地产公司目标成本的确定和分解
（一）项目策划工作
房产公司通过研究国家及当地相关产业政策及宏观经济形势，并进行市场调查，把项目定位于普通居民的需求，项目的区位处于生活便利、社区成熟的地块，有利于普通居民的生活需求。
（二）编制可行性研究方案
对项目的开发进度进行合理的时间安排，按照前期工程、主体工程、附属工程、竣工验收等阶段安排好开发项目的进度在此基础上，根据项目所在地区的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平进行项目投资估算。在进行估算时，确定各项费用的计划金额，着重考虑设计、报批报建、环境配套、营销费等。项目投资估算的最终误差不超过项目最终确定成本的 10%通过估算，确定开发项目固定资产总投资为66 552.68万元
(三）项目成本分析
上地开发成本分析:上地成本支出约占项目总支出的30%。
建筑安装上程造价成本分析:建筑安装工程造价一般占项目总支出的45%-55%,其中,主体建筑安装占35%-40%左右，主体安装上程占10%-15%左右。
基础设施配套和公共配套费用分析:在决策阶段，基础设施配套费用控制的重点应是对市政大配套的一次网站的供应能力及区内网站的设置进行了解、分析，做好估算。
对于区内配套，应坚持在不影响产品品质定位，并充分体现与其他竞争楼盘差异化(独特性)的前提下，尽量做到精简，同时考虑配套项目的可经营管理性，为项目后期的物业经营运作打好基础。同时，也应考虑其适应性。例如，住宅区能否不设通常的会所，而用商业街代替相应的功能。
开发间接费分析:管理费用，根据城市地域特点一般确定为销售收入的2%-3%;销售费用，一般确定在销售收入的2%-4%;不可预见费一般为除去上地出让金外开发直接成本的3%一5%.
(四)项目风险分析
房产公司充分估计到项目开发的各种风险，并对有关风险程度进行量化，使项目开发的风险处于可控状态。
(五)确定和分解日标成本
在编制投资估算的同时，即确定了某项目的开发总成本为66552.68万元。其中具体项日可以进行调整，并在此基础上进行纵向和横向分解。
1.纵向分解
将项目开发成本按会计科目层层分解，如一级科目为开发成本，二级科目为上地费用、前期工程费用、建安工程费、基础设施建设费、公共设施配套费、开发间接费;三级科目将各二级科目进行明细分解，具体如表1所示。
表1目标成本计算表
2.横向分解
目标成本的横向分解根据项目的总规划指标、分期规划指标及工程概况，把各控制指标(目标成本)分解到各个责任部门，并明确各部门的目标、控制要点和控制手段，如表2所不五、 目标成本的控制
（一）项目开发前期的日标成本控制
可行性研究阶段，由则务、审计、营销、工程各方而专业人才组成的项目前期策划小组，在进行可行性论证的同时，初步测算目标成本。
在设计阶段，由总工程师负责，则务、审计、工程三方而人员协作，采用限额设计制度对目标成本进行控制。
(二)项目实施过程中的目标成本控制
1.建立项目的报表体系制度
公司建立了一系列与项目成本管理相适应的报表体系制度。开发项日成本报表卞要包括目标成本执行情况报表、单方成本报表、例外成本报表、差异成本分析报表。按责任卞体为单位建立了以公司为责任主体的报表、以部门为责任主体的报表、以小组为责任主体的报表、以个人为责任主体的报表。
2.对承包商、材料供应商进行控制
根据在设计阶段制定的目标成本，公司在进行项目招投标时，应以公司自定的工程施工预算为基准，对项目进行招标。公司在采购材料时还应依据价值链的原理方法，综合考虑所采购商品的价格，力求以最低的价格购进最好的原材料。
3.严格设计变更及现场签证
设计变更操作的一般流程:设计变更发生前，设计部主办人对变更进行立项，填报《设计变更单》，报设计部负责人签字确认;设计部主办人统一编号下发至工程部执行，同时抄送成本部;项目经理部主办工程师签收《设计变更单》，并下发至监理和施工单位;施工单位收到设计变更单后七天内完成设计变更的估价，并报甲方成本管理部主办人;项日经理部主办工程师及现场监理监督设计变更的实际执行情况。
4.实施动态成本管理
房产公司为确保目标成本良好执行，及时反映成本的变化，对成本进行动态管理。根据工程项目进度，计算工程项目的实际成本，并以目标成本为控制线，对比实际和目标，进行成本差异分析。
表2 工程费用发生部门的职责明细表
三、目标成本的分析考核
摘要：我国自1988年开始正式在工程建设领域实行工程建设监理制度以来，建设监理行业取得了长足的发展与进步。通过监理单位对工程建设实施的专业化监督管理，对提高工程质量、控制工程投资和保证建设工期起到了重要作用，甚至在一定程度上遏制了工程建设中的腐败行为，提高了工程建设的投资效益和社会效益，为我国的经济建设作出了巨大的贡献。但是总的说来，建设监理行业仍然属于改革开放后才发展起来的新兴行业，仍然需要不断的加以规范化，需要正视目前暴露出来的一些或大或小的问题。这些问题一方面需要我们全体监理行业的同仁去努力克服和解决，另一方面也需要国家和政府在政策、法规上逐步加以规范。只有这样监理行业才能向着更专业、更规范的方向健康发展，从而逐步达到与国际接轨。
关键词：监理 质量国际接轨
Abstract: China since 1988, started in the construction fieldimplementation of the project construction supervisionsystem, construction supervision industry has made considerable development and progress. Through the implementation of specialized supervision units on the construction supervision and management, improve project quality, and control of investment and construction period to ensure that play an important role, even in some extent to curb corruption in construction projects, construction of the project investment and social benefits, has made a great contribution to China's economic construction. Overall, theconstruction supervision of the industry is still emerging industries are developed after the reform and opening up,you still need to continue to be the standardization of the need to address the exposed some of the large or small.These issues on the one hand we need to all industry colleagues of the Commissioner to work hard to overcomeand resolve the other hand, the gradual specification ofState and Government on policies, regulations. Only to suchsupervision of industry toward more professional, more standardized the direction of health development, and thus gradually reached with international standards.Keywords: supervision of the quality of international standards
中图分类号：F253.3文献标识码：A 文章编号：
一、分析建设项目的特点: 1、房地产项目的建设前期准备工作往往不够充分,这是由于房地产建设项目受市场因素影响,造成目前房地产项目普遍上马比较急,工程从项目策划到施工图设计再到施工招标完成都需要在较短的时间内完成。在这个环节上容易产生的问题有:①项目定位不准,造成后期修改项目使用功能;②施工图设计深度不足,施工图无法指导施工;③施工单位选择不当,在施工过程中无能力承担工程施工任务等问题。 2、房地产项目在开工建设时往往报建手续不全,房地产开发商往往只考虑销售合同的交房承诺,在报建手续不完善的情况下也要求施工单位进场施工,这样容易在施工过程中上级行政主管部门检查时无法过关,造成工期延误。 3、房地产项目在施工当中对工期要求较严,许多工程的合同工期已经明显脱离定额合理工期,使部分工程实际施工进度严重偏离计划工期;另外,房地产工程的建设单位的建设资金较其他建设工程来说,在资金的使用上更需要严格控制,部分资金需要根据工程进度和销售进度来保证,许多房地产建设项目在建设前期并没有预留风险备用金。容易造成工程在施工过程中资金链脱节。 4、在施工过程中房地产开发商为了降低开发成本,往往会采取甲方分包的方法,对工程进行分割分包。甚至对工程材料进行甲方供货。工程施工中涉及多家与主体施工单位平等的施工单位同时进场施工。造成工程协调工作量加大。施工现场管理难度增加。 5、房地产项目的产品的客户是各个用户业主,各个业主对产品的使用和装饰设计都有不同的要求,因此,许多业主在工程施工前、施工过程中会提出变更要求,这样就造成工程设计变更多,工程变更工作量大。 6、房地产工程在竣工验收阶段容易产生的问题有:①房地产项目,尤其是商品住宅项目一般开发面积较大,集中验收只能查出普遍存在的问题,对于每套住宅的个别质量问题可能造成漏查,或存在抽查力度不足的问题;②竣工资料编制匆忙,竣工图不能如实反映工程实际情况。造成使用过程中物业部门无从管理。 二、针对上述特点工程监理人员如何处理,提高监理服务质量 1、在工程项目前期,监理单位为建设单位提供全面优质的咨询服务,在此阶段主要的监理服务重点有: (1)认真组织图纸会审工作 图纸会审是工程施工准备阶段重要环节。一次成功图纸会审能在提高工程质量,缩短建设工期,节约工程投资等方面产生较大的影响。在组织图纸会审前图纸应提前一至两周分发到施工、监理、建设单位代表等单位。让大家分头以书面形式将图纸中存在的设计问题和不清楚的地方,分专业以书面形式整理出来。在图纸会审会上宜采用分专业讨论的形式解决图纸中存在的问题。在各专业讨论完成后,由总监理工程师会同项目设计总负责、施工项目经理对各专业进行汇总,并整理会议纪要。在会议纪要中应采用统一的格式。使提出的问题和解决的方法一一对应,这样能够最大化解决图纸中存在的问题。 (2)在施工前期监理单位介入工程项目招投标,可以给房地产开发商提供咨询服务,能够更根据项目建设特点合理选择施工单位,另外监理单位的提前介入可以在项目施工前协助建设单位制定合理的施工工期,可以帮助开发商编制项目资金使用计划.使开发商提前预见到存在资金使用风险的部位。更合理地安排使用建设资金。使工程建设项目按计划控制完成。 (3)对工程报建手续不全的情况下建设单位执意开工建设的,监理工程师应在工程施工之前通过书面函件,建议建设单位补全手续后再开工,在此过程中监理单位作为建设单位的协作单位,应积极协助业主办理各项报建手续,这样可使工程管理的主动权掌握在监理人员的手中。对后续工程的施工监管工作的顺利开展铺平道路。 2、在工程项目施工期间,除了监理单位除了认真做好监理“四控、两管、一协调”工作外,还要针对房地产建设项目自身的特点做好以下几个方面的工作: (1)工程变更处理 在房地产项目施工中客户可能因自身使用原因而提出对工程的变更,监理工程师在处理此类变更时必须慎重,在笔者近几年的工程监理实践过程中,处理了较多此类的变更。在不断的摸索过程中总结出一套行之有效的变更处理方法,在管理过程中形成了一套变更处理程序。在处理变更时随工程变更签证附一张工程变更处理流程表。该表的签发程序为:客户申请 开发公司工程人员附变更意见 监理工程师出具变更意见 工程变更实施。这样在处理变更时监理工程师可以控制工程变更对工程质量、进度及投资的影响。同时又能尊重业主与开发商的意见。 监理工程师出具变更意见 工程变更实施。这样在处理变更时监理工程师可以控制工程变更对工程质量、进度及投资的影响。同时又能尊重业主与开发商的意见。 (2)施工中存在的建设单位分包 在房地产项目的实施过程中经常存在建设单位将防水工程、门窗工程等相对独立的分项工程,分包给主体施工单位以外的施工队伍进行施工的情况。这样由于管理对象的增加,给工程质量控制、工程协调工作带来较大的压力。笔者在监理的多个房地产开发项目中都发现此问题。建设单位指定分包最多的一个项目,分包单位多达三十几家。对于此种情况,监理工程师应在建设单位分包前发出书面联系函,劝导建设单位不要擅自违背施工承包合同的约定。特别是对屋面防水,门窗工程、栏杆工程等涉及重要使用功能和安全的工程部位不应分包。对甲方供货的材料、设备、构配件等的质量控制标准应与施工单位供货的材料一致。并需要甲方协助供货单位完成进场材料报验手续。 (3)建设单位在施工过程中一味强调工期,忽视工程质量 此问题在现阶段房地产开发项目中普遍存在。对此问题监理工程师应在施工前期审核施工单位的施工组织设计中的工期组织计划时就需要注意,并对可能出现工期风险的环节如雨季、地基处理等适当留出备用工期。在工程施工中,监理工程师应尊重合理定额工期,使工程按计划实施。 3、竣工验收阶段容易出现的问题 在房地产项目施工完成后,进入竣工验收阶段.这是对工程质量的最后一道、也是最为关键的一道控制工序。且近年来因工程竣工验收引起的业主不满,投诉等事件层出不穷。监理单位在工程竣工验收这一关键过程中应起到主导地位。笔者在近几年的监理工作中深刻体会到竣工验收阶段对工程质量控制的作用,因此在对房地产项目,尤其是商品住宅工程的竣工验收中实施分户逐项验收,并针对分户验收设计了一系列的检查验收表格,供监理人员在工程预验收阶段检查使用。
除此之外，加强监理企业自身建设才是提高企业的竞争能力最有力的举措。在科技发展日新月异的今天，监理行业作为提供高智能服务的管理行业，继续过去陈旧的检查方式是行不通的，须运用现代化设备和手段，提高工程监理的服务水平及工程质量（如运用新一代无损检测技术--超声波技术，在引水隧洞锚喷支护中可检测钢筋直径、间距、喷砼厚度、砼强度及锚杆注浆密实度等，能有效、简便、快捷地提供科学、真实、有效的数据）。监理企业的竞争，其本质就是人才的竞争，建立一支具有高素质的、稳定的职业监理队伍，留住人才、培养人才、集聚人才，培养他们的业务素质、提高他们的职业道德、提高监理人员待遇，以便为今后的市场竞争贮备优秀人才，增加企业竞争能力。 另一方面也需要国家和政府在政策、法规上逐步加以规范。只有这样监理行业才能向着更专业、更规范的方向健康发展，从而逐步达到与国际接轨。
参考文献：《建筑工程监理规范》GB50319-2000
【关键词】房地产项目；现场施工；管理策略
近些年来，伴随着社会经济的不断发展，现场施工管理问题引起了房地产企业的广泛关注。项目管理是房地产发展战略的重要内容，而现场施工管理又是项目管理的重要内容。从这个逻辑关系不难看出，加强现场施工管理，不仅有利于提高房地产企业的项目管理水平，而且有利于推动房地产企业的健康发展。然而，在现实中，各类施工事故频出，现场施工混乱现象屡见不鲜。为此，对于房地产企业而言，有必要加强现场施工管理策略探究，这是其一项永恒课题。基于此，本文从提高质量、部门协调、降低成本三个角度，对现场施工管理策略问题作了如下的探究。
1.以质量为重点，规范现场施工
简单地说，现场施工管理就是指对施工生产的有效组织，是对原材料、生产设备、劳动力等各类资源进行优化组合。对于现场施工管理来说，安全工作是其重中之重。因此，在实践中，施工企业一般都会将安全管理作为首要任务。可见，为了提高现场施工管理水平，需要以质量为重点，规范现场施工，并秉着安全第一的原则，切实提高施工安全系数。
1.1项目施工现场的达标
美观、整洁、安全是对项目施工现场的基本要求。无论是施工前，还是施工中与施工后，都要始终满足这些基本要求，这是做好项目现场施工管理工作的前提条件。因此，要确保项目施工现场达标。具体而言，如果有围挡设施的施工现场，要保证围挡高度在1.8米以上；施工垃圾不得乱扔乱放，而要及时处理，确保施工环境清洁；要确保施工道路畅通，以便于原料设备的运输；原材料堆放要整洁有序，有效防止资源的浪费；如果是噪音很大的施工项目，要尽量在白天施工，如果确有特殊情况，需要在有关部门的批准下，并且尽量降低噪音的情况下进行晚间施工；施工人员要佩戴好安全帽，穿好安全服，以充分保证员工的施工安全；施工宿舍要保持通风，不得随意扯拉电线，不得私设通铺；要加强施工现场的治安管理，在未经允许的情况下，一切闲杂人等不得入内。
此外，对于施工企业而言，要切实遵守以下几项规定：一是严厉禁止从高空随意向下抛撒施工垃圾；二是严厉禁止在施工现场焚烧油漆、沥青、油毡等含有有毒、有害气体的物体；三是严厉禁止以土方回填的方式处理有毒、有害废弃物。总之，施工现场达标是项目现场施工管理的重要内容。在实践中，要通过各项有效措施，确保施工现场美观、整洁、安全。
1.2严格按图施工，实现施工高质量
在项目施工过程中，要严格把控施工质量，按照施工图的要求，实现施工的高质量。对于施工企业来讲，施工质量问题是由主观因素与客观因素共同造成的。在主观因素方面，有些施工企业利益熏心，使用一些不合格的原料设备；也有些施工企业为了降低成本，不注重防护措施，将施工人员的安全置之度外。而在客观因素方面，有些时候为了赶施工进度，忽视了一些施工环节，带来了安全隐患；也有些时候国家政策调整，迫使企业应变，在原料与设备上搞节约，影响了施工质量；还有些时候暴雨频发、干旱肆虐，对施工质量带来了挑战。要想克服以上问题，就必须加强监管力度，严格按图施工。具体而言，要将施工工序质量检查与质量管理工作贯穿于施工过程的始终。一方面，要准确监测各类施工风险，制定质量风险预案，并采取一些有效的预防措施，如宣传教育、设备实时监测、施工管理等等，防止质量问题的发生。另一方面，如果真的发生安全质量问题，要采取一些有针对性的补救措施，将质量损失降至最低。与此同时，要加强总结与反思，防止类似事情再次发生。作为甲方，要定期或不定期的进行抽查，看施工方是否按照施工图进行施工。如果发现问题，要及时处理，并追究当事人的相关责任；而即使没有发现问题，也可以收到很好地警示作用，防止施工方作出有损施工质量的事情。
2. 以部门协调为关键，提高工作效率
从理论的角度讲，整体功能可能大于部分功能之和。对于现场施工管理而言，它不是某个部门的任务，而需要各个部门的通力协作。因此，在现场施工管理实践中，要加强部门协调工作，切实提高工作效率。
2.1以科学管理方式促进部门协调
在施工过程中，会出现专业交叉部位明显的问题。对于这个问题，要进行及时地协调。依据现有的管理水平，珍视每个管理环节，坚决杜绝走过场现象的发生。就工程质量品质问题，要依托人事制度、技术水平、体系结构，建立一套科学的、有效的管理体制。以体制促管理，通过建立科学管理体制，有效促进部门协调，切实提高整体管理水平。
2.2发挥监理单位的技术协调作用
通常情况下，甲方会对监理单位进行书面授权。也就是说，在实际中，监理单位会代表甲方行使监理权力。具体而言，监理单位可以在授权的范围内，行使施工进度的监督权、施工质量的检验权、结算工程款的确认权与否决权。可见，监理单位可以实现对各部门的监理。正是利用这种独特的身份，监理单位可以充分发挥自身的技术协调作用，实现部门间的通力协作。当然，作为甲方，也要注意留意监理单位是否合法使用监理权，观察监理行为是否超出了监理权限，以防止监理权的滥用与错用。例如，在监理单位对原料设备进行查验以后，甲方可以进行复查，如果发现问题，可以追究监理单位的相关责任。因此，为了更好地发挥监理单位的技术协调作用，首先要确保监理权的合法性与合理性。
3. 以成本为核心，有效降低施工消耗
对于施工企业而言，要增加企业利润，需要降低施工损耗。而施工现场作为降低施工损耗的重要源泉，在促进企业发展方面功不可没。因此，在实践中，要秉着开源与节流并重的原则，加强成本控制，实现现场施工管理的最终目的。
3.1明确责任，综合管理
在成本控制的过程中，现场管理人员最好采用归口管理的方式，将项目投入控制在一个合理的范围内，实现提高工效与降低损耗的效果。与此同时，要根据项目的实际情况，合理制定降低成本的措施，在条件允许的情况下，尽量挖掘分项工程中的降低成本利润点，以此来实现降低成本的目的。对于项目经理而言，要充分考虑施工合同与投标的报价，并以此为基础，构建完善的项目成本控制体系，科学编制成本控制计划，实现成本控制的全员性与全过程性。
3.2成本分析与成本控制
成本分析要贯穿于项目施工的全过程，这是长期成本控制实践得出的正确结论。具体而言，要依据施工合同、招投标书等相关文件，对单价进行综合分析。在此基础上，制定合理的、有效的施工方案，以期实现降低成本与提高利润的目标。在成本控制过程中，要主抓费用支出，包括原料费、设备费、人工费以及其它各项费用。
4.结束语
综上所述，在新时期，加强房地产项目现场施工管理是一项非常系统的工程。为了夯实该项工程的基础，要重点做好以下几项工作：首先，要对加强房地产项目现场施工管理的重要性与必要性有一个清晰的认识；其次，要对当前房地产项目现场施工管理现状有一个全面的分析；最后，要对加强房地产项目现场施工管理的路径有一个科学的把握。只有这样，才能切实提高现场施工管理水平，才能有效推动房地产事业发展。
参考文献：
[1]徐烨.房地产项目现场施工管理策略分析[J].现代商贸工业，2009年14期.
[2]顾烽.浅析房地产项目现场施工管理与风险应对策略[J].城市建设理论研究， 2011年11期.
[3]杨孙忠.工程建设项目中的施工管理策略探究[J].中国房地产业，2012年05期.
关键词： 房地产开发 成本管理 问题 解决
一、房地产开发成本管理概述及意义
1.1 房地产开发成本管理概述
房地产成本管理是主要指房地产项目的成本管理，成本管理是项目管理的一个子集，房地产成本管理是房地产公司生产经营及管理的重要组成部分，它的管理控制对象是成本，然后凭借管理会计的形式对成本信息进行管理的一种形式。包括确定项目可执行的成本指标，并采取相关手段保证在批准的成本成本指标内完成项目所需要的各个阶段。
1.2 房地产开发成本管理的意义
企业进行成本管理的最终目的绝对不是单纯的为了节约，更不是刻意地降低成本，主要是为了提高房地产公司在同行业的激烈竞争中保持一定的竞争力而采用的一种管理措施。而成本控制是房地产开发企业的内功，加强成本管理有利于适应宏观经济发展的要求，可以让房企有下调房价的主动权。从宏观上讲，对房地产开发企业成本控制进行研究，对合理利用土地资源，避免房地产市场泡沫经济，减少国民经济损失有着一定的意义。
二、房地产开发成本管理中主要问题
2.1 成本核算对象的设立不规范。
在成本的管理中要实现有效的管理，首先就要确定其管理的目的物，只有这样才能做到有的放矢，有所作为。房地产企业成本的核算对象应根据项目的核算内容来确定相应的核算对象。实际工作中部分房地产公司往往将原本属于同一个个工程的项目分成了若干个成本核算对象，不仅增加了核算人员的工作量也导致了成本项目费用的管理不能真实反映项目资金投入的实际情况，使所提供的成本资料缺乏真实性和科学性，以至于企业的经营决策失去了可靠依据。
2.2 成本费用分摊不合理。
房地产成本的支出有着诸多方面，对其具体的支出如果缺乏合理的规划和规定就容易造成成本的叠加，形成资金的无形浪费。成本费用分摊的随意致使房地产企业的工程成本的核算脱离了企业生产经营的实际需要，就难以及时提供真实完整的成本资料。
2.3 对房地产成本管理认识上的误区
房地产企业成本管理是指在整个建设项目实施工程中，为确保项目的成本控制，在批准的成本预算内所进行的一切管理。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；而为了保证工程质量，采用可行但不经济的技术措施，必然也使成本增大。由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好成本管理。
2.4 成本管理意识淡薄
由于受各种因素的影响，不少房地产企业成本管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局、重具体轻宏观、重现象轻本质、重内部轻外部、重战术轻战略的弊病。有的房地产企业受“成本无法再降低”的思维定式束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值、扩大投资、谋求高利润来实现成本盈利，忽视了房地产企业是以追求利润最大化为目标的经济组织及房地产企业成本管理追求极限的基本特征。
2.5 成本核算体制不适应市场经济的需要
传统的房地产企业成本管理，主要是根据财务部门的决算报告，这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务帐面上成本失控，已是既成事实，无可挽回。这种管理模式，与现代房地产企业管理的要求相差甚远。
2.6 成本管理的方法落后，管理理念陈旧。
目前，有不少房地产企业工程干完后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，无法对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。
三、加强成本控制管理的措施
1.加强成本管理的意识，实行全员项目成本控制
成本管理的全员控制，是指建立以项目经理为核心的成本控制体系，按照成本管理责任制进行职责分工，将成本目标分解落实到部门、班组及个人，防止成本控制人人有责而人人不管。成本全员控制主要应建立项目经理、技术主管、施工员、预算员、财务及成本人员、材料员、机械管理人员、行政管理人员和其他人员的成本控制责任等。面对当前激烈的市场竞争，房地产企业的每一位员工和管理者应尽快树立起成本管理意识，从思想上认识到成本管理的重要性和迫切性，真正树立起全员成本控制的观念。
2.建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制
房地产企业的管理层，应当制定和完善本房地产企业的成本责任制和监督考核机制。在下达承包任务时，不仅将质量、工期、安全等控制指标写入任务书中，而且将成本控制指标也写入其中。对于完成任务较好的项目部给予合同额一定百分比的奖励；反之，对于未完成任务的项目部，应查明原因，总结教训，给予一定的处罚。这样不仅在房地产企业内部有效地引入竞争机制，而且有利于房地产企业搜集、积累成本管理的资料，为房地产企业定额的编制及今后的成本管理工作打下坚实的基础。
3.加强风险预估意识，制定风险防范措施。
清单模式下承包人要承担价格风险，所以房地产企业必须加强成本管理，制定成本管理措施，尽快形成自己的房地产企业定额。清单报价体现的是房地产企业的整体管理水平，其中分部分项反映出生产者（房地产企业）的实际消耗成本，而不再是定额模式下的预算成本；措施项目反映出生产者（房地产企业）的技术水平和管理水平。应对清单环境，最根本的是要加强项目的成本管理，这也是房地产企业提高经济效益的必然之路。
4.必须树立新的成本管理理念
房地产企业从工程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工生产到全部工程完工、项目解体为止，整个运行过程都将影响成本的变化。而现代房地产企业成本管理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展；向房地产企业的预测决策领域渗透；向技术质量管理等方面扩展。成本管理对象除生产成本外，已逐步扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、方案设计成本、体制机制成本、人才培养成本等。既有事前、事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有对已发生的实际成本进行核算，又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测；既有以财务收支数据为依据的成本报告，又有以方案、工期、质量、安全、技术、无形资产等数据为依据的成本报告。
结束语
房地产开发是在市场经济体制下的一项重量级项目。然而，房地产开发的成本管理控制是一个有机的整体操作体系，在整个项目周期它贯穿于始终。所以，在房地产的开发过程中，每一个成本的管理控制环节都不能忽视，充分分析每项成本的特征和在总成本中的作用和可控性，针对各自的特点进行管理控制，这样，就会最大限度地降低企业房地产开发项目的总成本。
参考文献
[1] 王利.对中国房产公司房地产成本管理控制的探讨[J].当代经济，2011.
关键词：成本现状，原因分析，项目策划，成本策划
中图分类号：F293 文献标识码： A
一、背景介绍
通常房地产开发项目分为：策划、产品设计、产品建设、交付及物业管理四个阶段。处于开发价值链靠前的阶段对项目的利润的贡献最大，同时风险也最大。目前由于整个宏观经济形势的影响，房地产市场并不乐观，所以如何在策划阶段控制成本成为房地产开发企业提竞争力的重要课题。本文提及的策划阶段包括市场研究、建筑策划。
项目策划是一个创造价值的环节，在策划过程中通过项目的准确定位及开发企业的开发理念形成精确的产品的性价比，从而可以用合适的投入创造出适当领先的开发产品；项目策划是一个资源优化配置的环节，根据项目产品定位及企业内外部资源的掌控水平进行资源的优化配置，分清主次矛盾，从而有效实现项目投入的最优组合。
二、房地产开发企业策划阶段成本管理的现状
通常使用可行性研究的投资估算代替前期成本策划，投资估算与项目的成本策划且有非常大的差异。
传统的投资估算一般采用近似项目的历史经验数据对拟建项目进行近似估算。由于建设项目且有个别性和差异性的特点，每一项工程都有特定的用途、功能、规模，因此每项工程的结构、造型、空间分割和内外装饰都有具体的要求，并且每个项目所处的地区、地段及项目的业态不同都使项目的造价具有更大的差异性，所以根据近似项目数据对拟建项目进行估算缺乏针对性，估算的准确度较差。
房地产开发的成本是动态可变的，所以利用房地产开发的历史成本对拟建项目的成本进行估算是不准确的，房地产开发成本实质上是由市场价格决定的，房地产的开发成本是在土地市场、设备市场、技术劳务市场、承包市场等交易活动中形成的，所以要准确的估算房地产开发成本必须准确地了解房地产开发相关交易市场的情况。
房地产开发成本与企业的管理水平具有很大关系，一个管理水平高的房地产开发企业的管理费用较低，因此，房地产企业的管理水平也是成本策划必须考虑的重要方面。房地产开发是资金密集型的行业，合理的制定房地产开发项目的筹资和融资方案，降低资金成本也是房地产成本策划的重要方面。房地产开发项目的建设是一个长期的过程，如何在房地产成本策划中预测未来的不确定因素造成成本的变动是房地产成本策划的一个难题。成本策划是工程造价、质量、进度之前的博弈，必须从整个项目全局进行系统的成本策划才是合理和科学的。
传统的投资估算往往是由经济师或造价工程师进行估算，缺乏与其他人员及协作方的互动。没有熟知政府税费政策的专业人员及其他专业人员的大力支持会造成费用估算漏项。由于造价师设计专业知识的缺乏与设计单位的沟通，使得投资估算对设计阶段费用控制的指导性和控制力差。对于项目实施过程中不可预见费预测的准确程度是建立在造价师经验和水平的基础上的，不可预见费往往会成为投资估算变动的重要方面。
三、房地产开发企业前期策划阶段存在问题的原因分析
历史原因：过去房地产开发行业竞争性不强，只要开发商能够拿到土地进行开发都会有高额的投资回报，致使开发商没有深入挖掘自身的成本潜力，形成开发成本管理的系统模式，总结开发成本的经验数据，形成自身的企业定额，所以许多开发商在进行可行性研究时仅参照行业水平进行费用估算，如：不可预见费按照建筑安装工程造价的3%-5%，销售费用按照销售收入的1.5%-2%，费用按照开发直接费用2%-3%行业指标进行估算，没有考虑自己企业的管理水平和项目特点。
开发商在项目建设各阶段，即决策阶段、初步设计阶段、技术设计阶段、施工图设计阶段、工程招标及承发包工程阶段、施工阶段以及竣工验收阶段，相应形成了投资估算、设计概算、修正概算、施工图预算、标底价、承包合同价及竣工决算。开发商已经习惯了随着开发项目的推进实施，逐渐明确项目开发成本的模式，从来没有思考如何在项目的前期策划阶段对开发成本进行周密的策划，主动指导设计及开发建设的各个阶段。
由于建设项目存在个别性和差异性的特点，在一个项目模型（如：结构形式、空间分割、物业类型、装修标准、系统配置）没有确定的前提下很难对项目进行成本估算，所以要进行成本策划必须在项目概念设计完成基本确定了模型后开始。
四、解决方案
1.成本策划的内容
成本策划属于建设策划的一部分，是在尊重市场要求和技术规范的基础上以投资为引导形成设计任务书来指导建设设计，从而主动地控制工程建设成本。比较精确地估算开发项目的成本，并撰写各分项成本的控制方法。
2.成本策划在项目建设中的位置
成本策划位于项目总体规划和建筑设计之间，但与二者又有功能的重叠：成本策划为项目总规提供投资控制指导，建筑总规为成本策划圈定范围并提供成本测算的住所；成本策划为建筑设计提供设计任务书，明确了各种分项经济技术指标。建筑设计以设计任务书为基础，同时也为成本策划提供专业建议（工程概算）。
3.在项目开发初期必须成立成本策划小组
参加人员包括：营销专家、设计专家、造价师、施工专家、会计师、政策专家、项目经理。
4.成本策划阶段对建筑安装成本的策划
建设安装成本的初步确定：项目总规方案基本确定了建筑布局、建筑规模、建筑结构、物业形态及比例、装修标准、系统配置、景观布置等，同时也在一定的范围内确定了建筑安装成本，经济师根据类似工程的经验数据对建筑安装成本进行初步估算。
对建筑设计的策划：营销专家、设计专家、经济师形成小组，综合市场、技术、经济的因素对建筑设计进行深入探讨，确定设计任务书指导建筑设计。
5.政府税费的分析与估算
房地产开发企业的税费主要有：契税、耕地占用税、城市基础设施“四源”建设费、市政公用设施建设费、实心粘土砖“限制使用费”、城市建设工程许可证执照费、绿化建设费、公园建设费、建筑工程质量管理监督费、工程招标管理费等，房地产开发企业必须委派熟知相关规定的政策专家按照规定估算和确定政府税费。
6.融资策划及资金成本测算
会计师必须根据项目费用估算编制现金流量表，确定融资方案，进行融资的市场调查，才能比较准确地确定项目的资金成本。
7.营销策划及营销成本估算
营销专家根据项目的实际情况拟定初步营销方案，进行营销市场的调研，估算项目的营销推广成本。
8.项目经理确定项目公司的组织机构及项目进度，经济师据此估算项目管理费用
9.不可预见费用的估算
不可预见费用的估算是成本估算的难点，一般开发成本估算时将不可预见费分为三部分估算：基本预备费、涨价预备费、特殊不可预见费。
（1）基本预备费
成本策划阶段难以预料的项目费用，包括： ①建筑设计中增加的工程费用、设计变更、施工中局部地基处理费用等；②项目进度计划安排可能出现常规变化引起的费用；③竣工验收时为鉴定工程质量对隐蔽工程进行必要的挖掘和修复费用。基本预备费=建安工程成本*基本预备费率，基本预备费率可以由开发企业根据自身的水平确定，一般在3%-5%。
（2）涨价预备费
项目在开发过程中由于物价上涨等因素引起的开发成本增加。根据现金流量安排的年投资额，采用得利方法计算。
（3）特殊不可预见费
项目在开发过程中可能发生的偶然事件造成的增加，如：项目在开发可能发生的大型树木的伐移费用、因日照遮挡引起的费用赔偿、扰民费用等；此类费用须成立风险评估小组估算事件发生的概率，经济师估算事件发生引起的费用，费用×概率=特殊不可预见费用。
项目成本策划小组必须分工明确、能力协作才能保证比较准确地测算项目费用，为开发项目下达初步的成本目标，责任矩阵如下：
说明：C：代表参与；F：代表负责
Key words： real estate enterprise；construction phase；quality control
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）07-0081-03
0 引言
随着国民经济增长速度下降，我国的房地产行业面临严峻挑战。房地产企业在当前的发展背景和行业状况下，管理项目多、跨度大及资源难以协调，这些问题对房地产企业工程质量造成了很大影响，尤其对施工阶段的工程质量影响巨大。房地产企业施工阶段质量管理作为房地产企业质量管理的重要阶段，研究房地产项目施工阶段的质量控制的重要性毋庸置疑。
本文以房地产企业质量管理为研究对象，分析和探讨房地产企业施工阶段的质量控制措施，为房地产企业工程质量管理提供参考和借鉴。
1 房地产企业施工阶段质量控制的系统过程和控制依据
1.1 房地产企业施工阶段质量控制的系统过程
施工阶段的质量控制是房地产项目质量控制的重点所在，施工阶段从设计意图到最终形成工程实物，这是一个复杂的系统过程。工程项目的施工由投入资源开始，通过施工生产，最终形成产品的过程。工程施工阶段的质量控制就是从投入资源的质量控制开始，经过施工生产过程的质量控制，直到成品的质量控制。
按工程施工过程的阶段划分，房地产企业施工阶段质量控制可分为3个阶段：
①事前控制（施工准备控制）。在正式施工活动开始前，对各项准备工作及影响因素进行控制，确保施工质量。
②事中控制（施工过程控制）。施工过程中对实际投入的生产要素质量及作业技术活动的实施状态和结过控制进行，包括作业者发挥技术能力过程的自控行为和管理者发挥监控行为。
③事后控制（施工验收控制）。通过对施工过程所完成的具有独立功能和使用价值的最终产品及有关方面的质量进行控制。
1.2 房地产企业施工阶段质量控制的依据
施工阶段工程质量控制的直接依据包含下列文件：
①工程施工承包合同及相关合同。工程施工承包合同及相关合同文件详细规定了工程项目参与各方（特别是施工承包商及监理工程师、分包商等）在工程质量控制中的权利与义务，项目各参建方在工程施工活动中的责任等。
②设计图纸和文件。工程施工单位履行施工承包合同必须坚持“按图施工”的原则，必须严格按照设计文件和设计图纸进行施工，设计图纸和设计文件是施工阶段质量控制的重要依据。
③工程施工承包合同中指定的技术规范、标准和规程。技术规范、标准和规程是工程施工承包合同文件的组成之一，发包人在工程承包合同文件中一般详细明确工程施工所适用的技术规范、标准和规程，我国的工程项目施工大多数情况下选用我国相应的技术规范、标准和规程。
④国家及政府有关部门颁布的有关质量管理方面的法、法规性文件。
1.3 影响房地产企业施工阶段质量控制的因素
影响施工项目质量的因素主要有五大方面，即 4M1E，指：人（Man）、材料（Material）、机械（Machine）、方法（Method）和环境（Environment），对这五方面的因素予以严加控制，能够保证房地产企业施工项目的质量。
2 房地产企业施工阶段质量控制的措施
2.1 施工前准备阶段的质量控制措施
2.1.1 建立质量管理体系及机构
①项目成立“工程质量管理领导小组”，由建设单位总经理担任组长，工程主管副总和项目工程部经理担任副组长，“工程质量管理小组”由以下成员组成：
建设单位：总经理、主管工程副总、项目工程部经理。
监理单位：总监、总监代表。
承包单位：项目经理、执行经理。
②建设单位成立以项目工程部、设计管理部门、招标采购部门组成的工程质量管理体系及质量管理执行机构。
③监理单位建立监理工程质量管理体系及质量管理机构，并在进场后3日内上报给项目工程部。
④总承包商及专业承包商建立自身的工程质量管理体系及质量管理机构，并在进场后3日内上报给监理单位和项目工程部。
⑤要求对各单位工程质量管理体系图及机构图挂板上墙。
⑥总承包商及专业承包商必须设立专职质量检查员，并必须持证上岗。
2.1.2 建立方案先行制度
①在收到施工图后 10 天内，总承包商、专业承包商编制完成《施工组织设计》、《工程质量策划》、《专项施工组织设计》，并报送监理。监理在3天内评审完成。经监理审批后的《施工组织设计》连同《监理大纲》、《监理规划》报项目工程部备案。
②结合施工组织设计，根据工程项目自身特点，承包商应编制《施工方案编制计划表》。
③施工方案的编制时间至少应该在该分项工程施工前15天编制完成并上报监理，监理2天内完成审批并上报项目工程部。
④需专家评审的施工方案或需提前进行材料准备的分项工程，需增加评审时间或材料加工周期。
⑤经批准的《施工组织设计》、《施工方案》须对所有管理人员进行方案交底并填写《方案交底记录》。
2.1.3 建立交底标准
①经批准的《施工组织设计》、《施工方案》需对总承包商、专业承包商工长以上的管理人员进行方案交底并填写《方案交底记录》。
②施工工艺需由专业工长（或技术人员）对班组长及操作工人进行技术交底，交底需填写《技术交底记录》，技术交底记录需在操作面挂牌。
③技术交底必须采取口头交底及书面交底2种形式，监理及项目工程部专业工程师不定期参加交底过程。
④建立施工图纸会审标准。工程开工前，项目工程部组织由设计管理部门、设计单位、监理、总承包及分包商人员参加的施工图纸会审，并形成《图纸会审记录》。
⑤建立材料设备进场检验、试验标准。
1）承包商或供应商按进场计划组织材料设备进场后，应填写《材料、设备进场检验记录》，需向监理申报，当为A类材料设备或B类材料设备首批（首件）必须同时申报项目工程部。项目工程部、监理工程师负责审查资料、现场检查并监督取样送检。材料设备分类方法详见《材料设备分类清单》。首批设备、材料进场，项目工程部应招集公司相关职能部门共同参与，以确定未来管理过程中的标准统一。
2）进场材料根据检验、试验状态做好挂牌标识，标识分为“未验”、“已验待定”、“已验合格”、“已验不合格”四种状态。
3）产品的相关证明材料在验收前需由施工单位或者供应商提供，包括生产许可证、合格证、检验报告、检测报告、说明书、保修书等，施工单位或供应商需要保证所提供证明材料的真实性以配合验收。
4）验收过程中，应严格对比材料各项特性，并保证进场材料与样品材料的一致性。除必要厂商资质文件和产品说明文件外，检查包括但不限于以下内容：材料设备的数量、型号、观感、规格、表观质量等。
5）对于需要进行试验测试的材料，建设单位可要求供应商提供相关证明，或要求施工单位对材料、设备进行试验或送检，该过程需由监理单位受委托人员进行见证取样并参加送检。
6）对于验收通过的材料，由监理单位填写《材料、设备进场检验记录》，批准施工单位使用。对于甲供材料，该记录表明将材料、设备及相关资质证明移交给施工单位进行使用。
7）对不合格的材料，原则上应拒收，并要求 24小时内退场。退场及重新送货的所有费用，甲供材料应由供应商负担，甲指乙供或乙供材料应由施工单位承担。
2.2 施工过程阶段的质量控制措施
①实行样板先行标准。用于工程的材料、设备须进行审批及封样，关键工序及重要环节必须制作样板。
②实行工程巡检标准。项目工程部专业工程师、监理工程师每天需对现场进行巡检，并定期组织相关质量检查活动。
③实行旁站监督标准。对关键工序、重点工序、质量通病频发工序，项目工程部专业工程师、监理工程师应采取旁站监督管理。
④推行质量例会、专题会标准，实行质量周例会、专题质量例会、不定期质量总结会标准。
1）每周结合监理例会召开质量周例会，质量例会由总监理工程师组织，项目工程部及总承包商、分包商相关人员参加。
2）质量周例会对质量问题小结，要求提出质量问题必须明确部位、制定整改措施，限制整改时间、落实责任人，并及时跟踪反馈。
3）当发生重大质量问题或发生频繁的质量通病应及时召开质量专题会，制定专项措施方案，并设专人监督执行效果。
4）质量专题会总监理工程师及项目工程部经理必须参加。
5）质量总结会一般每月召开一次，由总监理工程师主持，项目工程部及总承包商、分包商相关人员参加，对前阶段质量情况进行分析总结，对质量管理措施的运行提出意见，并形成《质量总结报告》。
⑤实行实测实量管理标准。根据国家标准及客户对工程质量的认知，对结构、抹灰、涂饰、装修四个阶段的过程产品，就其取样、测量、数据处理等具体步骤，建立产品质量评价体系。实测实量范围为所有在建项目，要求施工单位对所有实测区域进行100%的实测实量，并建立分户分层实测档案。工程实测实量实施细则如下：
1）施工单位编制工程实测实量执行细则并报监理单位、工程管理部审批，方案通过审批后，由施工单位对实测实量操作人员进行交底，并形成交底纪要。
2）施工单位按照审批通过的《工程实测实量执行细则》，对所有楼栋按分户对所有实测区域进行100%实测实量，建立分户/分层实测档案。
3）监理单位对施工单位实测数据按不低于 30%的比例进行复测，审核施工单位分户/分层实测档案。
4）项目工程部对监理公司复测数据按不低于 30%的比例进行复测。
5）项目工程部按照合同约定质量标准及奖罚措施，对施工单位进行评比，依据评比结果进行奖罚、通报施工单位总经理、监理单位总经理。
⑥推行第三方工程质量评估管理标准。
1）第三方工程质量评估介绍。
第三方工程评估是指具有足够业务能力的咨询机构受房地产开发企业的委托，它独立于甲方、施工方、监理方和政府质检部门，作为工程评估管理主体，按照第三方工程评估企业的质量检查标准或根据委托方当前管理的侧重点制定统一的质量检查标准，对委托方所有受检项目的工程实体质量、质量体系、安全文明、质量行为进行科学、客观、公正的评估。
2）为了避免第三方工程评估在实际运行中沦为形式，寻租腐败，必须坚持第三方工程评估的公正性、独立性、科学性的原则。
⑦推行成品保护标准。
1）在工程建设过程中须制定专项成品保护方案，方案经监理单位、项目工程部审批后实施。
2）成品保护划分责任区，设定责任单位（责任人），制定专项成品保护措施，总承包商、监理单位、项目工程部监督落实。
⑧实行质量信息上报标准。
1）承包商、总承包商每周、每月均必须对上周、上月质量情况通过《周工程简报》、《月工程简报》形式进行总结，对存在的质量问题应制定整改措施，确定整改责任人及整改时间。
2）当在施工过程中出现质量事故时，承包商应在第一时间采取有效措施进行紧急处理并同时通知监理及项目工程部，并填写《建设工程质量事故报告书》。
3）重大质量事故项目工程部必须立即通知公司领导及相关部门。
4）监理应及时跟进、处理，并填写《建设工程质量事故调（勘）查记录》项目工程部审核并提交给建设单位。
2.3 施工验收阶段的质量控制措施
2.3.1 推行“三检”验收标准
对工程所有工序推行“三检制”，即班组自检、互检、专职质量人员检查的“三检”标准，经“三检”合格的工序才可报监理工程师验收。
2.3.2 推行“交接检”验收标准
①督导并推行“交接检”标准，即下道工序操作人员须对上道工序完成情况进行检查，并办理交接检手续，避免掩盖或遗留质量隐患。
②当两个或以上承包商交叉施工时，前道工序承包商必须对后道承包商的单位进行工序交接，并且填写《交接检查记录》，此记录须监理工程师进行见证。
③交接检并不能对承包商自身施工的工序的质量责任进行豁免，只能证明在交接时工序质量符合规范要求，不会对后道工序产生质量隐患。
④对后道工序施工完成后，若需证明后道工序施工未对前道工序造成破坏，则需重新与前道工序承包商办理交接（如精装与防水工程）。
2.3.3 推行质量报验标准
当各分项、分部工程完成并经“三检”合格后，填写《隐蔽工程验收记录》、《检验批质量验收记录表》报监理工程师验收，A类控制点及样板工序需经项目工程部工程师联合验收，经验收合格并签署相关资料后方可进行下道工序施工。
2.3.4 实行质量保修管理标准
①工程竣工交付后，项目工程部协同监理公司、物业公司及各参建单位共同制定工程保修方案及质量管理体系，明确负责人、联系人、联系电话等项目，提前准备好各工种技术人员、材料、设备。
②对维修项目必须保证24小时内查勘现场并向客户说明维修方法，48小时内开始维修，根据工程量与客户明确维修完成时间，对复杂项目维修，监理公司必须审核维修方案，旁站监督验收维修结果。
③对维修项目必须进行至少1次回访。
2.3.5 实行质量奖罚管理标准
所有奖惩措施的发起和落实，必须建立在客观公正的基础上。奖惩措施是为了起到鼓励先进、树立榜样、鞭策后进、共同进步的作用，奖罚需措施只是工程质量管理的辅助手段，不宜过分依赖。
3 应用实例
在长期的实践积累中，A地产公司建立了如上所述的施工阶段质量控制措施，并首先将这一理论应用在B项目中。
B项目包括4栋15层住宅，住宅带有单体地下室，单体地下室与地下大车库连通，总建筑面积为155135平方米，其中住宅面积110120平方米，精装交付。上述控制措施的应用对B工程的质量提升起到了很大的促进作用，该工程的第三方工程质量评估成绩为85.27%，较之A公司以前所建项目的平均成绩71.68%，有了极大提高。质量的提升，足以证明控制措施是可行的。
