时间：2022-09-18 19:34:50
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇物流采购管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
［中图分类号］F252［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2012）23-0019-02
1 前 言
连锁店的物流采购涉及面广,管理难度大。因而,在实际的物流采购管理中存在诸多的问题,诸如利益冲突、结构链不完善、管理信息化程度不高等,都严重影响着管理的有效性。因此,采取有效的管理优化措施,尤其是管理制度的完善,对管理流程起到创新性的作用。所以,面对现代化的物流环境,实现良好的物流采购管理,是连锁店经营发展的基础。
2 连锁店物流采购管理的问题
随着我国改革开放的不断深入,各类连锁企业成为经济发展的重要组成部分。连锁店经营过程中,物流采购是整个经营链的核心环节。我国的连锁店的形成比较晚,尤其是现代物流体制还不够完善,连锁店在物流采购管理中存在诸多的问题,尤其是管理信息程度低,严重影响着采购管理的有效性。
2.1 企业与供应商的利益冲突
连锁店的有效经营需要基于有效的采购供应链。而基于企业与供应商的利益冲突,两者的关系紧张,尤其是在市场的占有竞争中,出现恶性竞争问题的存在,这势必影响到整个采购链的有效运行。同时,在连锁企业的采购活动中,形成了零售商与供应商的对立关系,以至于零售商的生存空间越来越狭窄。
2.2 采购链不完善,缺货情况严重
连锁店在物流的采购中,往往出现缺货的情况,而且基于采购链的不完善,其在采购的过程中,出现采购混乱的问题。我国的物流采购链,在物资分配上存在严重的缺陷,以至于一些畅销产品不能及时的上架,这点对于连锁店的经营带来巨大的损失。同时,采购链上的产品质量缺乏合理的控制,诸多伪劣产品被上架出售,造成连锁店的经营困境,
2.3 缺乏有效的物流采购管理,尤其是管理流程的不合理连锁店物流采购链复杂,其涉及多个领域。因而在物流采购管理中,采购链的管理流程不合理。各环节的采购机构,在职能设置上出现一定程度的交叉。同时,采购人员的职责不明确,造成物流采购管理工作,低效率、受贿严重的问题。
2.4 物流采购的信息化程度不高
连锁店在物流采购的管理中,管理的信息化程度低,尤其是对于采购货物不能进行具体的追踪,造成管理上的不足。同时,在管理的信息处理上,缺乏有效的管理机制,加大了管理信息,诸如产品质量、交货日期的控制。而且,在管理平台的系统构建上,也相对缺乏,尤其是数据库管理、产品管理、协作计划等的信息技术。因此,连锁店的物流采购效率比较低下,而且缺乏可靠性。
3 物流采购管理的优化原则
我国连锁店在物流采购管理中,存在诸多的问题,尤其是管理信息程度化低下,严重制约着采购管理的有效性。因而,实现采购管理的最优化,是连锁店经营管理的重要方面。以下论述优化管理的几大原则。
31 物流采购的信息管理
连锁企业的连锁店分布广泛,因而在物流资源的优化管理中,需要做到管理的信息化。基于有效的信息管理平台,可以对连锁店采用统一管理、统一收发的采购链。同时,在管理过程中,做到资源的有效管理,尤其是连锁店中各分店的销售情况,有一个良好的管理链。而且,物流采购的管理过程中,要对各资源数据建立资源库,这样便于物流采购管理方案的优化处理,以至于制定良好的采购方案。基于现代管理技术的发展,基于ERP管理系统的管理平台构建,是建立企业信息化的有效途径。同时,对于大型的连锁店,采用ERP的管理系统,有助于各分散物流资源的管理。而且,实现管理的信息化,有助于采购管理的方案调整,尤其是价格市场的动态分析,是连锁企业控制采购成本的有效举措。
32 物流采购的产品规划
连锁店的物流采购,涉及面广,产品的种类繁多。因而,在管理的优化过程中,需要做到产品的有效规划。对于连锁企业而言,有效的产品规划,有助于产品资源的整合,这点对于物流采购链的规范管理,起到重要的作用。
物流管理中的产品规划工作,涉及多方面的工作,其中物流的采购计划,以及物流分配,都是产品规划的核心内容。做好产品规划工作,其前期工作很重要,也就是,基于各连锁分店的情况,做好产品的销售分析,诸如哪种产品的销售量大,哪种产品销量差等,都需要做好良好的分析工作。同时,物流采购的季节性波动较大,尤其是节假日之际,要做好产品的规划方案,而且适合于节假日的各种产品要做好提前采购计划。
33 物流采购的制度化管理
物流采购管理的制度化,是规范采购链的重要举措。因而,在物流采购管理的优化中,做到管理的制度化,对于采购链上的各个环节,进行规范和约束。同时,各物流采购管理部门的协调工作非常重要,尤其是市场部与财务部的协调工作,是提高管理效率的重要方面。
物流采购管理的制度化,体现于采购部门的管理,尤其是采购链的流程操作和行为规范,都是制度化的重要方面。连锁店的各产品销量都要做好统计工作,建立好一系列的管理机制。同时,物流采购链中,其利润下的腐败因素,是制度管理的重要方面。因而,对于采购人员的操作,以及采购价值核算都是制度化管理的重要途径。
4 物流采购管理的最优化措施
在竞争激烈的市场经济下,优化采购管理,是连锁店实现良好经营效益的重要途径。在进行管理的优化中,遵循上述三大原则,进行全面的优化处理。以下就针物流采购管理存在的问题,阐述其最优化的有效措施。
41 完善采购制度,尤其是采购制度的创新
连锁企业的物流采购涉及面广。因而,在优化管理的过程中,需要完善管理制度,在制度上规范连锁店的采购管理。在制度的完善中,主要针对采购流程、采购准则、采购价格体系等方面展开。而且这些方面的制度完善中,还要做到创新性发展,以便使用现代化的物流采购模式。
(1)规范采购流程。物流采购的过程中,涉及多个方面,而且流程比较繁杂。因而,在管理的优化中,需要规范采购流程,尤其是对于采购人员的行为规范非常重要,制定科学的采购行为准则,对采购流程进行有效管理。同时,对于采购链的各个环节,做到责任到人的管理机制,强化物流管理的力度。
关键词 国际工程承包 采购 管理 降本 增效
一、国际工程采购的特点及重要性
（一）国际工程采购的特点
1.采购的跨国性。目前国际工程项目遍布全球，但主要分布在非洲、拉美、亚洲欠发达国家与地区，当地建筑材料资源匮乏，市场供给能力有限，单纯依托当地市场与资源，无法顺利实施工程项目。国际工程项目所需机械设备、材料物资与生活物资，除当地采购外，很多设备与材料是从国内或者第三国采购并通过海运或多式联运运输到项目所在国。
2.采购流程长。国际工程设备物资采购除了国内通常的采购流程外，还需办理进出口手续与海上运输，一般情况下，从国内物资供应部门接到项目设备物资申请计划到设备物资到达项目工地，需要2～3个月的时间。
3.管理环节多。由于采购的跨国性，采购管理除了计划管理，供应商管理，合同管理等还包括进出口报关、清关与物流管理与出口退税管理等环节。
4.采购品种多样化。国际工程项目采购的特点是种类多样，品种复杂，除了施工设备与材料，还有活动房屋、生活物资的采购。
（二）采购管理的重要性
1.加强采购管理是保证工程质量、进度的重要手段，采购物资设备的质量直接影响工程质量、工程进度与节点。
2.加强采购管理是海外承包工程盈利的关键点，工程项目的成本构成中，材料占比60%～70%，采购成本的下降等于利润的增长，采购专业化应当被视为“利润中心”进行经营。
3.加强采购管理是增强企业核心竞争力的重要途径，建立材料与施工设备价格数据库，为项目投标报价阶段提供材料报价依据，对提高企业市场竞争力有着重要意义。
二、国际工程承包企业现状及问题分析
国际工程项目尚未实现国际化管理，采购模式以传统的粗放式经营模式为主，采购管理职能被忽视，企业尚未设置专门的采购部门，或者采购部门只是一个普通的职能部门，采购管理处于管理水平低，采购费用高，供货渠道不稳定，交货周期长效率低下状态。
国际工程承包企业存在的问题可以归纳为如下几点：
第一，采购管理制度不完善，没有形成完整的采购管理制度及采购内控体系，采购部门与其他部门相互独立、分离，影响采购流程的协调性，缺少相应的监督机制。
第二，采购电子化水平低。国际工程行业在采购电子化方面起步晚，目前处在起步阶段。供应商数据库与采购成本数据库没有形成，无法对供应商、施工设备及材料进行分类管理。
第三，没有实施集中采购管理。目前国际工程采购依然是以传统采购为主，没有形成全球供应网络，对大宗物资未实施集中采购管理。
第四，没有形成全球化的采购供应链。国际工程物资供应的特点是全球化，所采购设备物资跨国调遣，涉及关税、海运费、外汇支付，目前国际工程承包企业没有形成全球化的采购供应链，管理环节割裂。
第五，对供应商、物流服务商没有进行科学管理。国际工程承包企业的采购范围主要包括工程项目当地采购、第三国采购及国内供应。目前对供应商及物流服务商，尤其是国外供应商及物流服务商没有实施统一管理，没有建立供应商、物流服务商准入制度，没有建立标准、客观的供应商、物流服务商评估体系。
第六，不具有专业的采购管理队伍。国际工程承包企业高层对采购管理的重视程度低，通常是项目开工前期，由派驻项目施工人员在国内组织货源后派驻项目，没有专业的人员实施采购管理。
三、如何加强国际工程承包企业采购管理，现企业集约型管理
国际工程企业需针对上述问题，学习国际先进经验，加强采购管理。
（一）建立健全采购管理制度、采购内部控制制度及监督体系
1.建立健全采购管理制度。企业应根据自身特点，建立适合本企业的采购管理制度，包括《招标管理办法》、《供应商管理办法》、《设备物资集中采购管理办法》、《物流及出口管理办法》等，用制度来规范采购流程。
2.建立采购内部控制制度。企业建立采购内部控制制度，实施自我约束和规范，使采购管理流程制度化、规范化。
3.建立监督体系。建立监督体系包括建立系统的监督流程并实施效能监察等。
（二）加快加强采购信息化建设，建立健全电子商务采购平台
电子采购系统可以为采购提供良好的信息管理平台，确保采购透明化、程序化，提高采购效率。
通过电子采购平台建立完整的供应商数据库、材料成本数据库，便于当前采购成本与历史采购成本的比对，同时为在市场上投标新的项目在材料价格上提供数据支持。
（三）实施集中采购
国际工程项目施工用材及设备20%的品类占80%的采购成本，施工单位要对钢材、水泥、电缆、橡胶护舷等大宗材料列入集采目录，实施集中采购管理，降低价格，提高采购质量与服务水平，从而实现降本增效。
（四）建立并优化供应链
国际工程采购链条长，任何一个环节出了问题，都会影响材料的及时供给，进而影响工程进度。企业需建立一条完整的采购供应链条，对供应项目的施工设备与材料从出厂、运输到使用情况进行全面掌握，进行实时跟踪，尤其是对临时性施工设备实施项目之间就近调遣管理；砂石料的供应，实施就近供应，甚至衍生到就近建立采石场及水泥厂。
（五）加强对供应商与物流服务商的管理
国际工程材料供应的距离长、地域广，如果出现技术或者质量问题，或者运输途中出现状况，都会对项目工程节点的完成及工期产生影响，所以加强供应商与物流服务商的管理是采购管理的重点。
1.建立相应的供应商、物流服务商准入制度。全面审查供应商、物流服务商资格，包括法人资格、经营场所、资产负债情况、现金流情况、商业信誉、技术水平等。
2.建立科学的供应商、物流服务商评价标准与方法。为保证采购活动安全、顺利进行，降低风险，追求效率和成本的均衡，采购企业需要编制一套客观的评价标准与方法来筛选供应商与物流服务商。
3.对供应商进行分类管理。对供应商的考察、选择与淘汰同样会给企业带来管理上的成本，所以必须对供应商进行分类管理，便于对不同品类供应商作区别对待。对国际工程中的关键、重要设备、主体材料供应商实施重点考察与管理；对市场差异化小，供应商多，可替代性强的材料，可以通过日常供货评价，培养一批符合要求的供应商，列入供应商名录，供日常供货。
（六）树立科学采购管理理念，建设一支专业的采购队伍
企业领导层首先要提高对采购管理的重视，注重采购管理人才的培养，从下面两个方面入手：
第一，国际工程物资采购管理人员要深入到项目管理中，从工程项目整体的物资供应角度去做好设备物资采购管理。
第二，企业制定专门的采购管理人才培养计划，对采购管理人员展开定期培训，培养一批具有工程专业背景知识并融合采购管理、财经税务、法律法规、国际贸易、外语等多元知识的复合型国际工程采购人才，建立一支专业的国际工程采购队伍，从根本上提高采购管理水平与效率。
四、结语
（1）异地办公阻碍采购活动
随着企业经营活动的扩大，采购部门着眼于企业发展和经营的要求，使得企业采购人员必须通过出差、异地办公等方式全面、详细了解产品信息，完成采购任务。但由于手段缺失，很难满足这种异地办公的需要，在客观上大大降低了采购管理的连续性和及时性，导致很多业务不能及时开展和完成，增加了采购管理的风险。
（2）无法形成大数据研判优势
采购行为是企业日常经营活动中的经常性活动，企业长远累月采购活动所形成的大量采购数据，只能成为纸面上的数字和符号，成为摆在企业文档室内的无用档案。实际上，这些经年积累的数据如若能够通过数据分析和数据挖掘，将可成为企业战略发展、经营决策，采购研判，产品选择，价格分析的有用数据，但传统的数据管理模式早已无法满足企业对于数据价值的应用。
（3）供应商管理薄弱
由于缺乏有效的手段，采购部门对供应商的管理也出现诸多盲点，供应商管理处于无序、散乱和短期合作状态。缺乏对主要供应商的管控能力，当供应商流失或变更时不能主动应变，从而导致未能建立双赢机制。
（4）缺乏采购绩效考评机制
原有采购行为由于管理手段和工作流程的落后，采购管理人员的绩效和能力无法通过长期的数据研判体现，针对采购管理部门的绩效考核往往流于形式，不能真正的反映采购人员的能力和水平，贡献和成绩，也就无法形成真正有效的，能促进企业采购人员发挥更大价值的绩效评估机制。
二、信息化在采购管理中的具体运用
以某大型家电零售企业信息化采购管理应用为例进行探讨。该企业在国内拥有上千家直营门店，巨大的体量规模使得采购系统异常复杂，供应商数量多难以有效管理、采购物品成千上万管理难度高、由于采购周期过长，无法有效掌控市场信息，导致采购成本过高、由于组织庞大，主体分散导致采购部门各自为政，无法将采购的规模优势转变为价格优势，且重复采购现象十分普遍。为了改变这一现状，集团决定利用信息化构建更加高效的采购管理模式。
2.1主要方案
针对存在的问题，实施集中采购，统一采购，创建自己的供销模式，实现ERP管理，建立物流信息系统，并在此基础上，重新梳理采购流程，建立规范化、标准化的业务流程，以此为依据开发采购管理软件系统，进行电子采购。预期效果分析：
（1）通过集中统一采购，获得批量采购优势，降低采购单价；
（2）通过信息化采购系统建设优化业务流程，降低人力和管理成本，提高采购效率；
（3）通过实施ERP系统，实现供应链管理，加强与供应商的战略协同合作；
2.2取得效益
通过一系列信息化改造和流程再造，该集团采购管理提升到一个新的水平。具体成果表现为：
（1）供应商得到大幅优化。由于采用信息化手段，企业将供应商实现了分级评估管理，将企业与供应商的合作全部纳入信息化系统，实现对供应商的全盘考核和评估，并建立起高、中、低三个级别的供应商体系，从而实现根据企业情况适时选择最佳供应商的决策体系。
（2）采购成本明显降低。当“集中采购和统一采购”系统实施后，通过企业集中大批量采购，议价能力大大提升。将各分散的采购主体重新统一管理，避免了重复采购。由于构建了物流信息系统，物流成本大幅降低，通过物流信息系统还进一步优化了采购的物流路线，降低了整个采购链的成本。
（3）采购效率大大提高。在优化供应商的基础上，基于电子采购的实施，公司降低了采购的复杂程度，采购订单的处理时间降低到1天，合同的平均长度减少了5页，内部的员工满意度提升了50%，“独立采购”也减少到8%。电子采购在企业内部产生了效率的飞跃。
啤酒企业物流管控 啤酒企业物流管控 啤酒企业物流管控 文 章 来 源 自 教育网
根据目前中小啤酒企业的采购物流现状,其物流管理优化首先需要进行供应商的管理。供应商管理的核心是中小啤酒企业的供应商纳入物流管理的范畴,与供应商之间建立一种利益共同体,通过利益共同体让供应商也开始关注中小啤酒企业的长短期发展战略,并为之服务。与供应商之间良好的合作关系,不仅能在日常采购中不断降低成本,而且省去询价、检测、谈判、压价的中间环节,更能保证企业在紧急采购、缺货采购中的优先供应、及时到货,保证企业生产的稳定性。
供应商网络的优劣,将会影响企业的生产、销售管理,所以十分重要。选择时应当慎重,并且应当考虑一系列的相关因素,建立综合评价指标体系。根据中小啤酒企业的企业规模、物流管理现状及管理人员素质等现实情况,综合确定该公司供应商选择标准,应当主要包括品质、质量、生产能力、客户反馈和沟通、持续改进、仓储/原材料和成品的保管与领取、人事、教育和培训、运输、电子商务、维修等11个方面。一般情况下,对于新的供应商,都需要根据以上标准进行考察认证,只有考察认证合格的供应商才有可能给企业供货。而对于原有的供应商则需每年考核以上指标每年变动情况。
以采购的过程为管理对象,通过对采购过程进行物流管理,达到效率最高,以及配送时间最优化。中小啤酒企业在生产过程中涉及的材料、包装物种类繁多,在管理中应根据物资的不同分类进行采购管理,结合其企业规模、管理人员素质和水平,根据材料的单价、年消耗量、重要程度等因素,把所有材料分成A、B、C三类物资,分别设计不同的采购流程,加强采购工作的规范化和科学性。A类物资:在中小啤酒企业的材料总量中,该类物资约占材料种类的10%左右,但是占用资金约占到50%左右。
虽然品种少,但是却占资金的大部分比例,如大麦、酒花等就属于重点物流,是关键的少数部分,在采购物流管理中,应进行优先管理和重点管理。A类物资的采购管理应保证供应,不使其缺货。一般采用定期订货法订货,并且加强维护保管,不损坏、保证产品质量。
精心管理好它们,就保证了绝大部分效益,在效益上看也是合算的。B类物资:品种较多,一般占到种类总量的30%,占用资金也约占到30%左右,总体上,这类物资的种类与占用资金的比例比较协调,属于企业生产所需的大宗物资,如酒瓶、玉米淀粉等,需要常规化得采购物流管理。
B类物资为企业易耗用的物资,它的种类数量以及占用资金都较多,对企业的影响也至关重要,所以在管理中应在A类物资管理的基础上进行大宗采购,尽量使用经济批量模型,要与主要供应商形成团结协作的关系,尽量减少决策环节和审批手续。C类物品:属于企业的周转材料或低值易耗品,如商品标签以及酒瓶以外的其他包装材料,约占品种总量的60%,但占用金额只占总量的20%,其特点与A类物资正好相反。
虽然消耗数量少,但是由于品种多样,采购管理也比较麻烦,在管理中应尽量精简采购、定向采购和批量采购。C类材料由于种类繁多、占用资金较少,一般为低值易耗品,如商品标签、常用办公用品等,尽量做到管理精简化、采购流程程序化,不要占用过多的精力。
对于此类物资,采购员可以根据耗用情况自行觉得采购供应商和购买价格,无需向厂长或者是采购部门经理请示。啤酒消费的季节性突出,淡旺季明显,这就给啤酒原料的采购带来一定的困难。采购时既要考虑最佳的经济批量采购,又要符合季节性生产的特点,所以对于供应商选择及管理、采购手段的优化等都提出了较高的要求。中小啤酒企业必须在采购管理过程中制定并遵循供应商的选择标准,使用先进物资管理手段,才能达到采购管理的最优化,创造更高的效益。
根据目前中小啤酒企业的采购物流现状，其物流管理优化首先需要进行供应商的管理。供应商管理的核心是中小啤酒企业的供应商纳入物流管理的范畴，与供应商之间建立一种利益共同体，通过利益共同体让供应商也开始关注中小啤酒企业的长短期发展战略，并为之服务。与供应商之间良好的合作关系，不仅能在日常采购中不断降低成本，而且省去询价、检测、谈判、压价的中间环节，更能保证企业在紧急采购、缺货采购中的优先供应、及时到货，保证企业生产的稳定性。
供应商网络的优劣，将会影响企业的生产、销售管理，所以十分重要。选择时应当慎重，并且应当考虑一系列的相关因素，建立综合评价指标体系。根据中小啤酒企业的企业规模、物流管理现状及管理人员素质等现实情况，综合确定该公司供应商选择标准，应当主要包括品质、质量、生产能力、客户反馈和沟通、持续改进、仓储/原材料和成品的保管与领取、人事、教育和培训、运输、电子商务、维修等11个方面。一般情况下，对于新的供应商，都需要根据以上标准进行考察认证，只有考察认证合格的供应商才有可能给企业供货。而对于原有的供应商则需每年考核以上指标每年变动情况。
以采购的过程为管理对象，通过对采购过程进行物流管理，达到效率最高，以及配送时间最优化。中小啤酒企业在生产过程中涉及的材料、包装物种类繁多，在管理中应根据物资的不同分类进行采购管理，结合其企业规模、管理人员素质和水平，根据材料的单价、年消耗量、重要程度等因素，把所有材料分成A、B、C三类物资，分别设计不同的采购流程，加强采购工作的规范化和科学性。A类物资：在中小啤酒企业的材料总量中，该类物资约占材料种类的10%左右，但是占用资金约占到50%左右。
虽然品种少，但是却占资金的大部分比例，如大麦、酒花等就属于重点物流，是关键的少数部分，在采购物流管理中，应进行优先管理和重点管理。A类物资的采购管理应保证供应，不使其缺货。一般采用定期订货法订货，并且加强维护保管，不损坏、保证产品质量。
精心管理好它们，就保证了绝大部分效益，在效益上看也是合算的。B类物资：品种较多，一般占到种类总量的30%，占用资金也约占到30%左右，总体上，这类物资的种类与占用资金的比例比较协调，属于企业生产所需的大宗物资，如酒瓶、玉米淀粉等，需要常规化得采购物流管理。
B类物资为企业易耗用的物资，它的种类数量以及占用资金都较多，对企业的影响也至关重要，所以在管理中应在A类物资管理的基础上进行大宗采购，尽量使用经济批量模型，要与主要供应商形成团结协作的关系，尽量减少决策环节和审批手续。C类物品：属于企业的周转材料或低值易耗品，如商品标签以及酒瓶以外的其他包装材料，约占品种总量的60%，但占用金额只占总量的20%，其特点与A类物资正好相反。
虽然消耗数量少，但是由于品种多样，采购管理也比较麻烦，在管理中应尽量精简采购、定向采购和批量采购。C类材料由于种类繁多、占用资金较少，一般为低值易耗品，如商品标签、常用办公用品等，尽量做到管理精简化、采购流程程序化，不要占用过多的精力。
对于此类物资，采购员可以根据耗用情况自行觉得采购供应商和购买价格，无需向厂长或者是采购部门经理请示。啤酒消费的季节性突出，淡旺季明显，这就给啤酒原料的采购带来一定的困难。采购时既要考虑最佳的经济批量采购，又要符合季节性生产的特点，所以对于供应商选择及管理、采购手段的优化等都提出了较高的要求。中小啤酒企业必须在采购管理过程中制定并遵循供应商的选择标准，使用先进物资管理手段，才能达到采购管理的最优化，创造更高的效益。
作者：李敏 单位：衡水职业技术学院
【关键词】ERP系统；采购管理；传统采购管理；对比
ERP主要为企业的资源计划管理，是根据信息技术建立的，将系统化的管理思想以及企业的决策作为主要的管理平台。ERP系统不仅体现人力、物力、财力等资源模块，能利用各个数据与业务实现共享，还能将信息技术与管理思想进行结合，从而保证企业业务的规范流程。
一、ERP系统的采购管理模式
ERP系统的采购模式特点主要根据相关的模块内容以及业务流程来实现的。如：整个管理流程是以计算机为主体建立的，根据一定的流程模式运营，采购人员不仅要按照相关的采购流程来执行，还要对整个采购流程中的数据信息进行监督、共享。而且，ERP系统主要以计算机作为媒介，根据对采购数据的分析、整理，能更好地掌握物流规律、采购价格等，从而实现采购材料的集中处理。在该系统中，还要对不同的材料储存期与储存量进行限制，如果在该现象管理中，发现储存量超出一定范围，系统就会及时发出信号，以保证采购人员能实现科学性的执行手段。对于网上报价系统，它的利用不仅缩短了实际的采购时间、降低采购成本，形成的采购机制还能更好地收集、保存采购信息，从而方便信息的收集与统计。如，制定采购合同，能根据采购订单及时审查，并实施有效的采购跟踪情况。而且ERP系统中的采购信息必须要得到一定认证，只有经过审查后才能建档、储存。
二、传统采购管理模式
传统的采购管理模式主要以人为主体条件，从申请到执行都由采购人员进行管理。传统的采购管理模式主要为：其一，按一定的需求进行采购，传统的采购方式并没有制定严格的管理制度，采购人员在执行期间，要对相关部门进行申请，从而制定相关的采购计划，实现采购活动。其二，传统的采购模式在报价期间，主要利用电话、传真等方式与供应商进行沟通。其三，在采购过程中，由于缺乏严谨的供应商评估、管理系统，采购人员在对材料进行选择期间，体现更大随意性以及自由性。其四，采购信息保存以及记录等方式比较难，信息透明度不够高，而且，人为因素的操作影响也比较大。
三、ERP系统的采购管理与传统采购管理的对比分析
（一）管理流程的改进。 ERP系统的采购管理与传统的采购管理方式相比，体现的技术形式更先进，更能适应现代化管理的主要要求。ERP系统的采购管理优化了传统的管理流程，实现了标准化的运作形式。ERP系统的采购管理不仅是先进的管理软件，还是现代化的管理理念。无论在设计思路、设计方案、模块创建等方式上都形成了统一的改进方式，利用计算机技术对信息进行有效处理，不仅简化了传统的业务流程，还要建立标准化的使用模型，在现代化系统中，不仅能使企业根据模型对管理流程进行全方位处理，还能完善不规范的运作模式。不仅表现了工作环节的简化形式，工作环境的规范性，还能促进工作流程再造，实现有效、合理的管理模式。
（二）控制、监督以及分析的区别。ERP系统的采购管理与传统的采购管理模式体现的区别主要表现为控制、监督与分析，其中分别在事前、事中以及事后形成的。其一，在事前的控制形式，主要对库存进行控制，传统的采购行为也按照一定的库存量进行采购，但由于物资品种的广泛性，采购人员根本无法完成任务。而且，由于在采购期间，采购数量大会获得一定的价格折扣，采购人员在实际采购期间，只是根据自己的经验进行采购。但随着ERP系统的出现，每个采购物种都会在库存量中设定好，系统能自动、综合性地为采购人员提供数据参考，不仅提高了采购人员的工作效率，还降低了资金的占用形式，从而实现对业务的监督与控制。其二，事中实现的监督现象，主要在采购过程实施期间，ERP系统的采购管理能够将企业整个采购过程进行规范、标准操作，然后将已经采购的信息、价格以及数据等消息直观展示，以保证采购活动处理期间的全方位监督与控制，并促进采购过程的阳光化实施。其三，事后分析，ERP系统的采购管理与传统的采购管理相比，它所有的数据管理只需要一次性录用就能实现信息的全部共享，不仅能保证数据信息的一致性，还能发挥真实性以及及时性特点。
（三）较强的业务性。传统的采购管理实现采购信息比较难，采购的数据资料以及业务人员的变动现象都会不断流失。而ERP系统的采购管理能对相关信息随时查询，对新的业务人员也能随时接手，从而减少人员因素的业务操作现象。
（四）供应商的伙伴关系。传统的采购管理在交易过程中只重视供应商的价格比较，根据多个供应商之间的竞争，选择价格比较低的供应商作为合作伙伴。而ERP系统的采购管理体现的是一种拉动模式，主要从一般的战略关系转变为战略性合作伙伴。
（五）物流与资金管理的分离。采购资金的总体预算以及财务付款发挥的职能都能在财务管理中完成，主要根据资金物流管理的实际思路，抑制不规范的采购行为。
（六）全方位的监督与控制。全方位的监督与控制，主要执行的是阳光采购模式。ERP系统的采购管理与传统的采购管理相比，它是在监督与控制过程中完成的，不仅能实现规范的、标准的阳光采购行为，还能防止腐败现象的持续增长。
四、总结
ERP系统管理模式是现代企业管理中的主要方式，它不仅能整合企业的管理理念，更新企业管理的业务流程，还能优化企业内部资源配置，实现企业业务处理的系统化、规范化。
【参考文献】
[1]李江.基于ERP系统的采购管理与传统采购管理的对比[J].中国商贸，2013（28）：177-177，178.
[2]蒋飞飞.基于ERP系统采购管理的优势分析[J].现代企业文化，2015（20）：91.
关键词：合作 双赢 JIT采购
采购环节往往是企业经营管理层中最薄弱的环节。这个环节最容易出现“暗箱操作”：、弄虚作假、舍贱求贵、以次求好、收受回扣等。在企业实际的经营管理过程中，采购成本是非常重要的一项成本，对其成本控制经常是束手无策。而实际上企业如果实行供应链管理则可以很好的控制采购成本，使其成本大大降低，管理效益大幅上升。据统计，如果一个大型工业企业能够将采购成本下降3个百分点左右，那么他的效益就能提升五个百分点左右。因此，加强对采购的管理能够有效的提升企业的利润水平。物流管理中包括着采购管理，于是从整个物流过程中来看待采购管理，就能有效的解决传统上的采购管理中的问题。采购作为企业间原材料和半成品生产间的一座桥梁，沟通着生产需求与物资供应间的联系。供应链上企业间的高效链接，有效合作，同步运作，都需要采购活动的更高水平的管理做为强有力的保障。因此，我们必须加强采购管理以适应日益激烈的竞争环境。供应链环境下的采购模式虽然是在传统的采购模式的基础上发展起来的，但是两者已经出现了明显的区别。
一、供应链采购管理的原理和特点
供应链采购不同于传统采购，它主要是指企业间已经形成了一条供应链，在这条链条上的企业间的采购。这条链上的企业之间不是单一竞争关系，而是一种战略合作关系，因此，链上企业间的采购是基于双方共同利益的基础上在友好合作的环境中进行的，所以采购的观念和采购的操作都发生了变化。
我们认为供应链采购是一种更先进的，更有效的，能够为企业带来更多效益的采购方式。但是若在实际的工作中实施供应链采购，企业还面临着很多挑战。可以说，相对于传统采购，供应链采购发生了革命性的变化一点都不为过。无论是在思维方式上，对采购的理解上还是在具体的操作上，都与以往大大不同。具体说来，要实现几个转变。
1.从为库存而采购到为订单而采购
在过去的采购活动中，采购部门依据以前制定的采购计划并根据仓库管理部门提供的库存变化情况，向供应商提出采购需求，采购的物品交由仓库部门后，采购活动完成。这样的采购活动并不关心企业的生产过程以及企业的真实需求，可以说，采购活动与整个企业的生产经营活动是相脱离的，于是非常容易造成无效的采购，采购的物资被大量积压，而企业急需的物资却没有。而在供应链采购模式下，采购部门不再依据库存的变化进行采购，而是根据企业实际取得的订单所需要的物资计划进行采购，通过订单驱动供应商，这样一来供应商也能更准确地把握客户的需求，提高了供应的针对性，从而更快速的响应用户的需求，降低库存，提高资产的周转速度，提升竞争力。
2.从采购管理向外部资源管理转变
在供应链采购模式下，企业应把采购活动转变为对企业的外部资源进行管理，要实现这种转变，企业应从以下几个方面进行改进：企业应与各个供应商建立互惠双赢，信息共享的合作伙伴关系；将企业内部与供应商有关系的信息及时的传递给对方；参与供应商的产品设计和生产，与供应商共同改进产品质量和提升管理水平；培育长久合作的供应商关系并尽可能的减少供应商的数量提高合作的质量。
3.从买方主动向卖方主动型转变
在传统的采购模式下，采购是由有需求的企业主动提出并组织人员进行采购，因此耗费了大量成本。而在供应链采购模式下，供应商主动提供给我们货物，无需我们主动进行。这样一来就大大降低了企业的采购成本，同时也提高了采购的及时性和准确性，供应商也省去了很多不必要的开支，大大提高了效率。在这种情况下，真正实现了企业间的合作共赢。
二、供应链采购实施的基础建设
1.信息基础建设
要实现供应链采购，企业必须建立起强有力的信息系统。企业的信息系统应满足企业对日常数据处理的要求，并能与供应商的信息系统相连接，以便实现信息共享，例如POS系统、EDI系统或其他数据传输系统，各种编码系统等。
2.供应链系统基础建设
我们要与相关联的企业建立起供应链系统，加强供应链上企业间的沟通，实现链上企业将的信息共享，建立共同承担责任，共同分享利益的关系。
3.物流基础建设
企业内部与供应链上企业间的物流基础建设应该到位，以满足企业间的物流的需求。比如说，运输设备的选择，运输线路的规划，仓库的布局，还包括一些物流技术，如条码系统、自动识别、计量技术、标准化技术等。
4.采购基础建设
企业加强采购基础建设也是非常必要的。替供应商管理库存降低成本，实行供应商自动补货避免企业库存，建立电子支付结算系统实现即时结算，建立采购效益评估系统，形成一定的规范形成一个系统，实现供应链采购。
实施供应链下的采购管理是企业发展的必然要求和未来发展的趋势。因此在以后的工作中加强这方面地研究是我们义不容辞的责任。
参考文献：
[1]王耀球，施先亮.《供应链管理》[M].北京.机械工业出版社，2004
[2]马士华.《供应链管理》[M].北京.机械工业出版社，2000
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关键词：项目采购 成本控制 策略剖析
近10年，一些国际流行的工程建设项目管理模式陆续引进到中国的石油化工工程项目管理中，现代项目管理也倍受各方关注。项目采购管理是项目管理中一项重要内容，加强采购管理、提高采购管理水平对保证项目的圆满完成意义重大。项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零配件、服务和其他物质资源。在市场经济条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。项目采购是指工程项目设备、材料采购业务的总称，是从系统外部获得项目建设所需的设备、物资及与之相关服务的完整采办过程。为实现项目采购目标所进行的一系列的计划、组织、指导、控制和协调工作，就是项目的采购管理。它是以提高企业管理水平和经济效益为目标的管理思想和管理模式。
一、石油化工工程项目采购的特点
1.采购资金占用大。石油化工工程项目采购总价值占项目总投资的比重大，一般采购总价值占总项目资金比例为60～70%。
2.采购工作时间跨度大。与普通项目不同，石油化工工程项目的采购工作时间跨度很大，一般从项目初期的方案设计一直持续到设备安装调试投产。
3.采购供货周期长。石油化工工程项目的采购周期通常包括设计联络期、订货期、设备制造期、运输期和通关提货期。石油化工工程项目需要采购的大型设备和大宗材料大部分都是为项目定制的，普遍供货周期比较长。
4.采购管理制约因素多。石油化工工程项目普遍施工地点都远离业主和承包商的公司总部，而且地理位置一般都比较偏远，有些项目甚至在国外的偏远地区。
二、石油化工工程项目采购管理中成本控制的关键环节
采购管理涉及到项目实施中工期、成本、质量和安全四大控制过程，材料、设备采购的不及时，不能按期到货就会拖延工期影响整个计划进度，导致增加成本。在石油项目采购管理成本控制中应注意以下几个关键环节：
1.根据不同项目或各项目工作承包的特点，充分考虑成本控制、设计和施工等因素确定项目管理模式，从而确定项目采购模式，便于采购成本控制。
2.实施项目采购预算制。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，从而达到控制项目采购成本的目的。
3.供应商的优化选择和管理。项目供应商一旦选错，将给项目建设造成严重影响，因此要特别慎重。
4.充分利用好项目组织所处的宏观和微观环境。在项目采购管理中充分利用有利的环境因素，同样是有效降低采购成本的途径之一。
5.强化合同执行中的成本控制。在合同执行阶段合理利用第三方的资源参与项目采购管理，可以有效降低项目采购管理成本。
三、确定项目采购模式
根据不同石油化工工程项目或不同项目工作承包设计深度、技术复杂程度、工期长短和工程量大小等因素综合考虑采取一种有效的合同方式，从而在整体上结合业主节约投资。常见的项目采购模式主要有EPC总包模式、EP+C模式和E+PC模式三种。在EPC总包模式下，工程总承包商按照合同约定承担设计、采购、施工和试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期和造价全面负责，最终向业主提交一个满足使用功能的项目。业主一般只对项目的整个过程实施监督，采购也是由业主的采办部门监督承包商进行。在此模式下，可通过多项目采购协议及统一的项目采购策略降低投资。多项目采购协议是业主就一种商品（设备/材料）的唯一供应商。EPC总包从项目采购的角度出发，有利于采购人员与设计施工单位的协调沟通、对控制材料采购有利，可大大降低工程余料。在EP+C模式下，由业主选定两家承包商，一家负责设计与采购，另一家负责施工，业主负责促进承包商之间的合作，以符合降低项目总投资的目标。项目的设计与采购由一家承包商负责，必然会促使该承包商在设计阶段就能够使设备材料的概算尽可能满足工程技术方面的要求，又可有效地从设计源头上控制工程材料预算。在E+PC模式下，由业主选定两家承包商，一家负责设计，另一家负责采购与施工。业主与各承包商之间存在沟通协调，整个项目材料由采购与施工总承包商统一购入，在内部质量管理比较科学的施工企业，这对控制质量有了基础把握。对于一个大型的工程项目，因为工程进度和施工中对专业水平的具体要求，一个项目由施工与采购总承包商承包后可能分包给更多的分包商，根据业主的采购决策制定出最佳经济批量，可以明显降低采购成本。
四、制定合理采购预算制定
采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不但对项目采购资金进行了合理的配置和分发，而且建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效地控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。
五、石油化工行业采购管理的特点
石油化工行业由于其自身的特殊性，在采购生产物资、设备仪器等组织过程和形式上有着与众不同的特点，总体概括有如下几个特征：
1.采购物资地理因素影响较大。
在石油化工行业中，施工作业地点通常都是在偏远山区或者是国外区域。具有地域性和空间距离长的特点，采购过程中受到的制约比较大。
2.采购时间较长。石油化工企业在采购过程中涉及到的仪器设备较多，安装调试过程也较复杂，一般从项目计划初始到最后安装调试投产，中间的时间夸大，周期时间长。
3.采购资金大。在石油化工行业，仪器设备、生产物资较多，并且价值较高，采购中消耗的资金较多，并且对于整个项目而言，设备等生产物资占据极大的一部分，相对来讲，资金金额较大甚至巨大。
4.供货周期跨度大。由于地理因素等影响和制约，在采购过程中，通常是专为项目定制仪器设备。这样就需要相关设备设计、制造、调试、运输等过程，时间跨度大，供货周期时间长。
六、采购管理过程中成本控制的流程
在采购管理过程中，需要遵循采购管理流程，依据相关的经营理念和科学的管理手段实现对成本的控制和采购业务的良好运行。
采购管理涉及到整个项目过程中的成本、施工工期、施工质量和项目安全几个方面的管理和控制。具体过程中应遵循以下步骤：
实施项目分类控制，实现项目控制优化。
1.针对不同项目的和不同的业务承包商的特点，采用合理的项目采购管理模式，从而实现成本控制。
2.制定实施合同中成本管理控制。合同是进行交易和项目合作的重要保障文件，通过制定合理的合同，并采用严格的管理制度，可以大大的降低采购管理中的各项成本。
3.制定项目资金预算，约束资金使用。对项目制定合理的预算和使用制度，能保障在实施过程中资金的使用规范和使用效率，降低采购成本，实现优化控制。
4.确定合适的供应商，完善供应链条。选择合适的饿供应商能极大的提高项目进度，而选择错误的供应商则有可能延迟项目预期甚至项目质量不过关而造成巨大的经济损失。
七、强化合同执行阶段的成本控制
在项目采购管理中降低成本，应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对采购总成本的控制，合同的执行过程中的成本控制点主要有催交、检验和物流三方面。催交工作主要是督促供应商按照合同规定的期限提供技术文件和材料，以满足工程设计和现场施工安装的要求。催交工作的要点是要及时地发现问题，采取有效的控制和保证措施，确保进度按计划进行。设备和材料的检验是合同执行过程控制中非常重要的一项工作，检验工作是否严格把关，直接关系到设备和材料的质量，甚至关系到项目的成败。石油化工工程项目检验工作一般分为四个等级：一级检验，即接收检验。当设备相对简单且供货商的供货情况良好时，只需检验设备外观不存在损伤，就可直接现场接收。二级检验，即发货前最终检验。当设备相对比较复杂，现场修复有一定困难时，在设备制造完毕，包装发运之前，要委派检验人员前往制造厂对设备外观及所有规定的记录及技术文件进行检查，符合要求即可发货，否则整改合格后才可发运。三级检验，即有限检验。对结构复杂、要求严格的设备，制造厂应在设备制造到达预先规定的停止点时，通知项目组或项目组委托或认可的第三方派出检验人员前往监督检查，合格后才可进行下道工序。四级检验，即驻厂检验。对一些制造难度较大，工期要求较紧的重要设备，项目组委派检验师驻厂，对设备或材料制造的全过程进行监制。催交和检验工作持续时间长，工作繁冗，需要配备具备专业知识和能力的专职人员。而为了降低项目管理成本，现在石油化工工程项目在搭建组织机构时都要控制项目组的规模，控制管理人员数量，单靠项目组自身的能力很难适应项目对设备和材料催交和检验的要求。因此，可以在合同执行中选用第三方催交、提供检验机构检验的方式，在项目组的监管下，开展催交检验工作。石油化工工程项目的业主采购管理中，物流是狭义上的物流，主要涉及货物和材料合同的执行。具体包括运输、仓储、进口设备办理、进口审批、报关、退货、暂时进口后返出的货物和运出境外保修货物的出口等。将项目采购管理中物流业务采用第三方物流的模式进行，只要项目组合理选择第三方合作伙伴，加强监管，就能高效率、低成本地完成项目的物流业务。
根据对中国石油化工股份有限公司项目采购的现状分析，结合项目采购成本控制的基本理论、成本构成及控制方法，针对中石化项目采购现状，提出目前采购成本控制中存在的不足。文中提出成本控制节点、重点控制环节、国际采购成本构成及对应的成本控制方法和措施。在控制节点中指出了控制关键点——控制物资供应计划、控制价格成本、控制运输成本、控制采购管理成本、控制检验成本、控制存储成本、控制时间成本、控制缺货成本等重点并给出了相应的控制方法。随着近年来中石化积极调整内部产业结构，优化资源配置，逐步淘汰落后产能，加大改建、扩建和新建一批具有全球一流工艺、一流设备的大型工程项目，经常进行国际采购。在分析国际采购的成本构成及影响因素的基础上，提出采购管理中对供应商的管理是重中之重，继而总结归纳了中石化对供应商的管理原则、准入程序、考核标准等内容。文中提出企业的采购不再是对实物的采购，而是对供应商管理的过程。尤其在中石化工程项目的国际采购中，加强对供应商的管理，能够有效规避转移汇率风险、减少资金占压、控制资金风险、保障交货期、降低出差费用、减少库存成本、控制采购管理费用等，从而能够实现有效降低国际采购总成本。并通过天津精华石化公司FFS膜包装项目作为实例论证了供应商管理在采购成本控制中的有效性。
在市场经济条件下，通过对项目采购管理的控制可以极大的降低石油化工行业的成本，实现成本优化控制。对于石油化工行业因为其周期长、资金大、质量要求高，更具有不可忽略的经济意义。采购者在采购过程中，采用细化管理方式，合理采用成本控制管理，可以有效的提高资金的使用效率，降低整个项目的成本，为企业综合竞争力的提高提供坚实的基础。
八、结束语
随着经济的发展和对项目管理、采购管理认识的不断深入，采购在工程项目中的角色已经从单纯的支持服务发展成为新的利润增长点，采购管理也发展成为成本控制和促进项目效应最大化的关键环节之一。石油化工工程项目投资大、周期长、环境负责等特点，更要求对采购的全过程进行精细化管理，合理控制成本。采购管理者只要抓住石油化工工程项目采购管理中成本控制的关键环节，就能有效地降低采购管理成本，提高项目资金使用率，保证石油化工工程项目基本建设的顺利进行。
参考文献
[1]顾欣.浅谈石油化工工程项目采购管理中的成本控制[J].发展.2007年 第06期.
关键词：互联网（Internet）；信息化采购；购管理
中图分类号：F426.22 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 (2011) 18-0000-02
Procurement Management Changes under the Information Technology
Li Xiaoguang1,Deng Caifeng2
(1. China Petro Kunlun Gas Co.,Ltd.,Beijing 100101,China;2.Dagang Oilfield Company,Ministry of Foreign Cooperation Project,Tianjin 300280,China)
Abstract:Today the world has entered the information age,information technology,accelerate the transformation of traditional business concepts and business management has a huge impact on survival of the business opportunities but also challenges.Production and procurement as a very important part of overall business activities of enterprises is essential to improve efficiency,so the corporate purchasing management,information technology procurement of modern enterprises is undoubtedly inevitable trend of development.Information technology will be the premise of the article discusses the management of the Internet environment,changes in procurement process.
Keywords:Internet (Internet);Informatization procurement;Purchase management
20世纪90年代以来，随着信息技术的高速发展，全球化信息系统逐步形成，当今世界已经从以机器和原材料为特征的工业时代，进入了以计算机和信息技术为特征的信息时代。原有的采购管理模式由于信息沟通不及时、质量控制难度大、协同管理效果差等缺陷越来越不能适应激烈的市场竞争，开始探索能够提高企业竞争力的新型采购管理势在必行。信息技术的加速变革对企业传统的经营观念和管理模式产生了巨大的冲击，使企业生存面临机遇的同时也面临挑战。采购作为企业生产的一个非常重要的环节，对企业整体经营活动效率的提高至关重要，因此企业采购管理的信息化无疑是现代企业采购发展的必然方向。
一、信息技术催生新的采购管理模式
所谓采购管理，是指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动。Internet出现以前没有有效的工具帮助企业进行实时信息共享和协同，企业与供应商沟通的手段和工具相对落后，大部分采用电话、传真等传统方式进行信息交流。由于信息不能及时传达，导致企业的采购效率低下；对质量和交货期进行事后把关，采购方很难参与供应商的生产过程和有关的质量控制活动；同时，供应商因为信息获取不及时，反馈速度很慢，进一步影响了企业自身对生产和市场的反应速度，增加了企业风险。面对这种情况，信息技术的发展迅速催生了新的采购管理模式――电子采购管理。
随着计算机、网络、通信技术的快速发展和Internet的普及应用，各个行业传统的作业模式和固有的商业格局被迅速改变。信息技术不仅在传统的招标行业中得到应用，而且催生了一种全新的采购管理模式。企业在基于Internet环境下的采购是通过电子商务，利用互联网信息技术来实施的，即电子采购。电子采购旨在利用互联网信息技术，寻找、管理合格的供应商和物品，随时了解市场行情和库存情况，编制采购计划，在线采购所需的物品，并对采购订单和采购的物品进行在途管理、台账管理和库存管理，实现采购的自动统计分析。
二、采购管理的发展历程
简单地说，采购就是企业购买生产和生活所需的物资。它包括提出采购需求、选定供应商、谈妥价格、确定交货及相关条件、签订合同并按要求收货付款的过程。在Internet出现以前，传统的采购方式主要有招标采购、比价采购、询价采购、议价采购、定价采购和公开市场采购等几种。随着采购管理水平的提高，采购的管理更加科学化，采购又发展出订货点采购、MRP采购、准时化采购、供应链采购等技术。
尽管传统采购仍然在企业生产中扮演着极其重要的角色，但是随着时代的发展，这些优势逐渐显现出不足的一面，主要有以下几点：
第一，信息共享程度弱，使传统的采购过程表现为典型的非信息对称博弈过程。传统的采购活动中，采购方为了能从多个相互竞争的供应商中间选定一个最佳的供应商，往往会保留一些私有信息作为权衡的筹码，而供应商为了保证与其他供应商之间的竞争优势也会隐瞒一些自己的信息，这样就会造成供需双方信息沟通的不畅，最终影响采购的顺利进行。同时，传统采购操作过程一般采用电话作为信息沟通的主要手段，采购过程缺乏文字记录，因此也不利于信息共享和失误追溯，给事后查询和分析造成不便。人为参与环节多也会因为人的主观性给信息沟通造成不利影响；
第二，质量控制难度大。传统采购模式中采购方很难参与供应商的生产组织过程和相关质量控制活动中去，在这一点上供需双方是不透明的，因此只能依靠事先约定的标准，在交货时进行检查验收。这种缺乏质量控制的采购过程会导致采购方对所采购物资质量控制的难度增加，使验收检查成为采购管理中一个难以控制的环节，给企业持续、正常的生产计划埋下隐患；
第三，供应商管理缺乏稳定性。在传统的采购模式中，供需双方是临时的、短期合作，并且竞争多于合作的关系，由于供求双方缺少沟通、协作和相互信任，供求双方就不可能更加深入的合作，使这种关系缺乏长期性和稳定性，造成生产环节的波动，直接影响企业的持续发展和市场竞争力；
第四，采购成本高。传统模式下的采购由于采购信息渠道单一、信息速度相对滞后，所以可供选择的供应商较为有限，因此竞价之后的差价幅度也很有限，不能最大程度的控制采购成本；传统采购所需要的时间较长，需要经过多家多轮的谈判，费时费力的同时也会产生较高的办公、差旅费用，增加采购的经济、人力和时间成本；
第五，响应速度慢。传统的采购模式不仅在竞价过程中缺乏优势，由于信息沟通不及时，采购方的响应速度自然也就慢，因此在瞬息万变市场竞争中往往使自己处于不利地位。同时，因为信息反馈的效率不高，还会造成合同变更不及时、库存压力大、资金流通率低等不利反应。
三、信息技术下采购管理的变更
（一）采购驱动方式的变更。采购管理是企业管理的重点内容之一，它在企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产要求与物资供应的联系。信息技术下的采购管理从根本上改变了传统采购管理的驱动方式，使采购实现“从为库存采购到为订单采购的变更”、“从采购管理向外部资源管理的变更”和“从一般买卖关系向战略协作伙伴关系变更”三个方面的变更。
1.从为库存采购到为订单采购的变更。信息技术下的电子采购改变了传统采购以库存为参考制定采购计划的模式，采购活动以订单驱动的方式进行。采购部门在用户需求订单的驱动下制定制造订单，制造订单驱动采购订单，采购订单又驱动供应商，从而形成一条准时、定量的采购驱动链，以准时响应用户的需求，从而降低库存成本，提高物流速度和库存周转率。
2.从采购管理向外部资源管理的变更。传统模式下的采购由于响应速度慢、产品质量事后把关等缺陷，使企业无法实现同步化运作，因此信息技术下的电子采购管理提出了对采购物资实现外部资源管理的思路，采用基于订单流程的准时化生产模式，参入物资供应企业的生产、运输等过程的监控和管理，形成一种内外部资源协同管理的模式，使企业的业务流程朝着无纸化、零缺陷、零库存、零交货期、零人力资源浪费等精细化管理方向发展。基于这种协同的采购管理思想，企业的内外资源被整合在一个统一的信息平台上进行管理，使企业变成一个电子化的内外部协同工作的组织，即：以企业本身为核心，与供应商、物流企业建立Internet信息平台，来达到同步作业、资源共享的目的；
3.从一般买卖关系向战略协作伙伴关系变更。在传统的采购模式中，供需双方是临时的、短期合作，并且竞争多于合作的关系，这种粗放的供应商管理模式使企业生产资料的供应非常没有保障，并且这种简单的买卖关系无法为企业解决一些涉及全局性、持续性和战略性的问题。信息技术下的电子采购管理，由于信息交流和协同管理的深入，供需双方达成战略合作关系已成为可能，也正是基于这一点，电子采购中的供应商管理才能更好的适应市场竞争的规律，实现供需双方共赢。
（二）采购管理的优势变更。信息技术下的电子采购利用信息和网络技术对采购过程中的各个环节进行管理，有效地整合了企业的资源，帮助供求双方降低了成本，提高了企业的核心竞争力。在这一全新的商业理模式下，电子采购管理的优势亦是十分显著。
1.信息共享，采购信息的管理更有价值。利用信息和网络技术进行的采购，都以全面的数据库作为支撑。在交易操作的过程中，网络交易平台会根据业务数据进行真实的存储，不仅方便日后查询，便于总结经验，还可以通过系统分析实现数据整合，针对采购中出现的问题便于决策者做出快速的反应。
2.降低采购成本，提高采购效率，缩短采购周期。电子采购的网络平台面对全球市场，可以打破传统采购模式的局限，引入多重竞争，货比多家，在质量、价格多家多重竞争中选择满意的供应商，最大限度地降低采购成本；电子采购的作业都是通过网络实现的，不仅避免了与供应商面对面的议价、谈判过程，大大降低了采购的差旅成本，而且整个业务过程在网络平台上信息共享，真正实现了无纸化办公，提高了采购效益；在网络平台上，采购方与供应商的信息沟通更加便捷、准确、及时，供需双方可以实时互知供需状况，一方面便于供应商做出快速响应，另一方面采购企业也可以实现准时化采购，实现由“为库存而采购”转变为“为订单而采购”，从而降低库存成本，提高物流速度和库存周转率；
3.实现采购管理向供应链管理的转变。现代企业的竞争已经不再是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，因此要求供需双方建立起长期的、互利的、信息共享的合作关系。电子采购模式可以使参与采购的供需双方进入供应链，采购方可以及时将数量、质量、服务、交货期等需求信息通过电子采购平台传送给供应方，并根据生产需求及时调整采购计划，使供方严格按要求提品与服务，实现准时化采购和生产，降低整个供应链的成本，最大可能的使供需双方实现“互惠共赢”。
4.采购过程公开、公平、公正，提高采购的透明度。电子采购的全部过程都是在公开的网络平台上完成的，避免了交易双方的私下接触，增强采购工作的透明性和公开性，有效地防止采购过程中由于人为因素造成的暗箱操作等腐败行为的发生，使采购过程更公平、公正；由于采购过程公开在网络上，不仅交易双方、监督部门可以全程了解、监控，普通群众也可以参与监督，避免了采购中的黑幕，真正实现“阳光采购”。
5.优化采购流程，实现采购流程的标准化。电子采购根据信息和网络技术的特点，对传统采购的业务流程进行优化、重组，设计出更加科学、更加规范的采购操作流程，使电子采购的各个环节都能最大限度的发挥作用，并根据相应的法律法规和行业规范，按照设定好的标准化流程，从技术上限定所有操作流程必须按限定的程序完成，操作人员无法改变操作流程，最大限度减少人为因素影响，从而保证了采购流程的规范性。
（三）采购管理的效果变更。信息沟通不及时、采购成本高、质量控制难度大、协同管理效果差、采购方式单一等问题一直是传统采购无法逃避的难题，基于信息技术的电子采购无疑成了破译这些难题的钥匙。
事实上，电子采购利用先进的信息和网络技术，在Internet环境下搭建起相对开放的网络交易平台，供需双方通过平台实现无缝性的商业交易。由于电子采购的网络平台面对全球市场，采购方有条件选择更多的供应商参入竞争，货比多家，最大限度地降低采购成本；采购的信息化，使供求双方的沟通变得更加便捷、准确、及时，从而提高物流速度和库存周转率；采购信息化的另一个优势就是它实现了信息共享。信息共享不仅为供需双方提供了及时的供需状况，还为群众参入采购监督提高了方便，使采购更加透明化，真正实现了“阳光采购”。
四、结束语
实践证明，加强采购管理，是企业降低成本、保证产质量的重要手段，是提高企业生产效率的重要前提，是增强企业核心竞争力的重要途径。全球经济一体化进程快速推进的今天，企业之间的竞争日益剧烈，如何使企业在激烈的竞争中谋求更大发展，不仅要在产品开发、销售等环节上寻找突破口，还需要在物资采购上挖掘潜力。因此，企业必须要有一套科学、系统、行之有效的采购管理方法来指导实施物资采购，以保障生产需求，为企业参与市场竞争、获得持久发展提供动力。基于信息技术的物资采购管理，正好顺应了企业发展的这一需求，更加淮确、及时、从容的处理物资采购过程中遇到各种的问题，成为现代企业物资采购管理的首要解决方案。
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论文摘要：C类物资作为企业生产中品种、实物多，而价值低的物资，重要程度较低。工作量过大，占用精力过多，管理难度较大。但C类物资消耗对油田企业来说，也是一笔庞大的支出；如中原油田年均消耗在几亿元以上。试从供应商信息共享、供应链系统集成、采购策略制定等方面探讨 C类物资采购管理思路。
论文关键词：共享;集成;培训
1 绪论
C类物资概述：ABC管理又称巴雷特分析法，把企业的物资按其金额大小分为A、B、C三类，然后根据重要性分别对待：C类物资为品种多，实物量多而价值低的物资，其成本金额约占10%，而实物量不低于50%。
C类物资品种广泛，包含大部分备品配件、机电产品，日用电器、电料、仪表、杂品等近十万种品种。
2 加强企业C类物资采购管理的必要性
随着油田进入采油后期阶段，成本控制成为管理的重中之重，采购已从战术地位提高到战略地位。C类物资的采购管理、成本控制也提到重要议程；因此必须研究总成本最优的采购管理方法。
3 C类物资采购管理中存在问题
3.1 采购批量小，供应商不愿提供物料
从油田物资管理角度，希望达到零库存，通常做法是建立供应商寄售储备。而因C类物资品种多，单件数量较小，供应商资金占用加大，这样很多供应商不愿意提供物料。因为一般供应商也重视批量订单，以降低制造、物流成本。
3.2 供应商的数量多，实力参差不齐，采购成本过高
由于供应商的数量多，综合实力良莠不齐， 使得企业管理成本增加；导致物资来源分散， 企业平均购买力下降 ；物流路线交叉过多，物流成本过大，从而造成企业资本流失。
3.3 采购制度、流程不合理，采购人员的个人问题
采购规范化较低，缺少采购策略方面的研究。业务人员往往陷于处理反复、繁琐事务泥潭，对市场产品质量、价格信息（反馈）的掌握与实际变化滞后或脱节。采购计划缺少预见性，导致多次重复采购。产生效率低的现象。
4 成本控制思路
4.1 建立供应链管理体系
在当今经济全球化、信息化的时代，影响企业竞争力的关键要素有时间、质量、成本、服务等。要全面改善和提高这些关键要素，尤其是及时供应，必须借助于外部资源和战略合作伙伴关系，与上游供应商建立相互依存的供应链关系，供应商能够方便地取得存货和采购信息，供应部门可以快速得到所需。通过有效协作，达到总成本最优的目标。 转贴于
4.2 供应商的管理与信息共享
对于C类物资，在网络供应商的引入和采购上不能一味要求厂家直购，应注重对供应商，企业内部，整个流通渠道的有效整合。物资部门与供应商要实现信息共享。我们应抛弃那种认为企业信息是企业所独有的，是其能够获得竟争优势的关键的固有想法。企业信息共享应该是双方对于采购物资的需求及供给的信息。采购部门与供应商的信息处理系统密切联系，积极交换数据，最大限度地实现信息的共享。信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。信息共享，采购方减少存货，提高效率，降低风险，提高订单响应速度，降低采购成本。同时通过公共的物流信息平台进行统一配送，甚至共同配送，提高配送的效率，降低配送成本，使合作双方都受益。
4.3 着重提高计划整合能力
首先是提高资源市场分析水准。根据油田所需求的物资品种，分析资源市场情况，包括对资源分布情况、供应商情况、品种质量、价格情况等。资源市场分析的重点在于了解市场状况，把握价格的变化趋势，为采购提供一个合适的时机和有利的采购环境，增强采购计划对采购的指导性。
基层对局部信息的掌握程度优于上级供应部门，要充分发挥基层供应站、点的能动性，通过集思广益提高计划准确性和预见性；在此基础上编制常用物资消耗目录。把提高常用物资的计划准确率作为工作重点，建立考核奖惩机制。
5 预想实施解决方案所能带来的成本效益
5.1 采购成本将会明显降低
当“集中采购和统一采购”系统实施后，其采购成本将会大大降低。首先集中大批量采购，议价能力大大提升，同时又避免重复采购，又可以优化采购的物流路线，降低了整个采购链的成本。
5.2 采购效率将会大大提高
在优化供应商的基础上，基于电子采购的实施，物资部门将会降低采购的复杂程度，采购订单的处理时间也会降低，内部的员工满意度也将会提高。
5.3 供应商的满意度将会提高
统一的流程，标准的单据意味着更公平的竞争。集中化的采购方式更便于发展战略性的、作为合作伙伴的商业关系。从电子采购系统推广角度而言，供应商更欢迎通过简便快捷的网络方式与采购部门进行商业往来，分享电子商务的优越性，从而达到共同降低成本、共同增强竞争力的双赢战略效果，保证了产品的供应。
【关键词】酒店 供应链 采购管理
随着全球经济一体化，特别是我国加入WTO后，酒店行业正面临着国际国内市场竞争的严峻形势，激烈的市场竞争要求企业自身不断完善，以求在竞争中取得胜利。采购是酒店管理薄弱环节，却是经营关键环节，应当引起酒店服务业重视。酒店采购不仅是订单开出，也含需求确定、供应商选择等。有人认为采购为简单工作，认为采购人员只需有伦理道德观，不需要有专门化能力。其实，采购工作的复杂性远较其他管理工作高，良好的采购不仅可免许多不必要的经营麻烦，而且可以帮助企业达成既定目标。分析酒店采购管理找出问题，提出改进方案具有实际意义。
酒店行业是一个传统的服务行业，原材料的采购成本总体不是很高，餐饮原材料的采购成本比客房消耗品的采购成本高。20世纪80年代末期，酒店业整体处于供不应求的状况，以及各种税收方面的优惠政策，使得酒店业发展初期由于利润水平较高，酒店业经营者的成本意识还不是很强烈。从20世纪中后期开始酒店由于各类费用的增加和投资者的大量涌入使行业利润水平持续降低，直到1998年出现全酒店行业的亏损，使酒店业经营者开始由从前只关注产品形态的创新到开始关注降低内部管理成本和物资流通运转。
供应链管理是一种集成的管理理念和方法，它是以市场和客户需求为导向，以提高竞争力、市场占有率、顾客满意度和供应链整体效益和效率为目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为基本运作模式，通过运用现代企业管理技术、信息技术、网络技术和供应链管理技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规则和控制，实现整条供应链的最大效益。
1.酒店行业下的供应链
酒店行业的供应链是围绕核心酒店，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，它可以集生产、加工、销售为一体。物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给酒店带来收益现代生活中，人们对生活价值的追求越来越高，所以对酒店服务水平和产品质量以及供应速度，服务态度的要求都很高。
供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。
1.1物资流通
这个流程主要是商品的流通过程，这是一个发送货物的程序。该流程的方向是由供货商经由厂家、批发与物流、零售商等指向消费者。由于长期以来酒店管理理论都是围绕产品实物展开的，因此目前物资流程被人们广泛重视。许多物流理论都涉及如何在物资流通过程中在短时间内以低成本将货物送出去。物资流通是酒店经营的物质保障，资金的流通牵动着物资的流通，并影响一系列的反
1.2商业流通
这个流程主要是买卖的流通过程，这是接受订货、签订合同等的商业流程。该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的。目前商业流通形式趋于多元化，既有传统的店铺销售、上门销售、邮购的方式，又有通过互联网等新兴媒体进行购物的电子商务形式。在日趋多元化的生活中，在互联网等新兴媒体上的商业流通逐渐成为主流，加快了商业流通，和信息传播。
1.3信息流通
这个流程是商品及交易信息的流程。该流程的方向也是在供货商与消费者之间双向流动的。过去人们往往把重点放在看得到的实物上，因而信息流通一直被忽视。所以造成了存货或是供货不足，导致酒店的客户满意度不高，降低了酒店的形象。
1.4资金流通
这个流程就是货币的流通，为了保障酒店的正常运作，必须确保资金的及时回收，否则酒店就无法建立完善的经营体系。该流程的方向是由消费者经由零售商、批发与物流、厂家等指向供货商。资金的流通是一个企业关键的环节，没有资金任何活动都受到牵制和影响。
2.供应链管理对当前酒店采购的作用
2.1供应链管理的概念：
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的酒店角度来看，是指酒店通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得酒店的竞争优势。
2.2供应链管理的优点具体表现
2.2.1供应链优化的最终目的是满足客户需求，降低成本，实现利润最大化。
第一、提高客户满意度。这是供应链管理与优化的最终目标，供应链管理和优化的一切方式方法，供应链的历史发展是朝向这个目标而努力的，这个目标同时也是酒店赖以生存的根本。客户是上帝，满足客户需求是经营的根本目标，所有的追求都是为此打基础。
第二、提高酒店管理水平。供应链管理与优化的重要内容就是流程上的再造与设计，这对提高酒店管理水平和管理流程，具有不可或缺的作用，同时，随着酒店供应链流程的推进和实施、应用，酒店管理的系统化和标准化将会有极大的改进，这些都有助于酒店管理水平的提高。
第三、节约交易成本。结合电子商务整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本，缩短交易时间，并可以大大减少人力资源的浪费。
第四、降低存货水平：供应商能够随时掌握存货信息，组织生产，及时补充，因此酒店已无必要维持较高的存货水平，就可以达到供应需要。
第五、降低采购成本，促进供应商管理。
2.2.2通过供应链管理和优化，酒店可以达到一下多方面的效益：总供应链管理成本降低、酒店准时交货率提高、库存降低、订单满足提前期缩短、酒店净利润提升。
3.酒店供应链管理的内容和运作思路
酒店行业没有过复杂的生产管理过程，所以在此环节中，它较制造业好管理。但是在资源整合进行大量集中采购，从而获得更高的议价能力和成本优势则是酒店经营管理的重要环节，毕竟采购成本是酒店行业中成本占有最大的部分。
故酒店行业的供应管理，其重点将投在供应商引入、供应商绩效和供应商采购方面。
酒店行业的一个普遍特点是，酒店有业主所有，但委托给某个酒店管理公司来进行经营管理，业主的资本和酒店管理公司的品牌、管理结合成一个竞争力最佳的商业共同体，由于酒店管理公司所获得的报酬与酒店的业绩直接挂钩，所以决定了业主和管理公司对于供应链管理的共同关注。
我们都知道对于采购的一个重要考核指标就是物料短缺的次数考核，特别是像酒店这样对库存周转要求很高的领域。正因为如此，采购员几乎把所有的关注点都聚焦在进货上，原因就是，只要不缺库存他们就没问题。就这样。供应商的及时交货就成了他们的工作重点。只要下了订单的，不管时间是否到，不管需不需要，都要交货，库存自然就高，相对库存成本大，这样进快出慢得库存管理，会让财务付款的压力增大，当财务付款付不出去时，供应商的交货速度也就降低了，时间长了也就不那么积极的甚至按时的交货的，等到想要的东西有需求时，由于资金的周转问题，不能马上付给供应商钱，那么就会造成供货不足，困村还积压的现象。还有一个可能造成这样现象的原因，就是由于财务工作者的本身工作性质造成的，由于财务本身的安全心理就人为的破坏了与供应商的交易规则，财务部给资金，弄得采购员无所适从，最终在供应商处失信，造成此类结果，恶性循环。
4.酒店采购管理的关键环节
酒店采购管理工作是酒店成本控制的一个重要环节，采购工作虽然不直接向顾客提供服务，但其工作质量将直接影响酒店向顾客的服务质量，因此对酒店采购工作的管理至关重要。酒店刚也不同于其他行业，它对采购的要求相对较高，不仅需要准确的采购，还需要及时，一些生冷、保质期短的食品采购，一些应季食品的采购，一些有季节变化的食品采购等等，故要做好采购工作的管理与控制，采购经理必须抓好一下一个方面工作：供应商的管理；合理控制库存，以保证销售降低成本；严格要求并指导采购员学习与掌握必要商品知识及采购方式方法和相关技能；重视采购员的思想教育工作，不谋私利；多方努力控制食品价格与监测食品质量；学会对公斤货品价格的整体控制，有宏观思想；建立良好的采购工作程序，按程序控制好整个采购系统；对采购计划和购货合同同时执行控制；熟悉供应商，并与之建立良好的合作关系。
4.总结：
人们都知道，酒店经营管理的目的总是以降低成本、多创利润为前提，成本越低则利润越高，反之，酒店经营的最终目的就很难达到。而降低成本的第一关是把好采购进货关。换句话说，把好原料物品采购关是饭店降低成本的关键之一。在酒店的采购管理过程中，不难发现，一直在追求的一个平衡关系就是成本与效益的平衡。酒店的供应链管理中要倡导一种长期的，稳定的“双赢”模式，这样才能协调的长期运作下去。我们酒店经常会说一句话“开源节流”，所谓开源，当然是希望销售部门广开渠道，拓展客源市场，而节流当然我们就要首当其冲，因为采购直接影响到酒店各项成本，而成本增加必然导致利润减少，成本降低则会使利润提高。因此对于酒店来说，开源与节流同样重要。但在酒店日常的采购中都会不经意间碰到这样一种现象：由于酒店采购经理在采购过程中为了追求成本的控制，而忽略了质量，使酒店的服务质量受到影响，这一点需要避免。 酒店采购，如何在开源与节流之间寻找一个平衡点？酒店首先有一个经营定位，那么采购就要在这个经营定位中寻找一个平衡点，是走高档路线的话用料当然也要在高档的水平，如果走中档路线，那么在采购过程中就要寻求中档的用料，当然前提都是要保证质量并且下压价格，无论如何，都要以质量放在第一位，以酒店的服务保障为前提。
酒店采购看似简单，但要做好，也是一门相当复杂的学科。要卖到真正物美价廉的东西，除了要采购经理的谈判水平外，还需要对其的眼光、对商品的成本进行全方位的了解.它在供应链企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的联系。为了使供应链系统能够实现无缝连接，并提高供应链企业的同步化运作效率，就必须加强采购管理。从企业层面的供应商重要性出发，对供应商的选择，以及管理中两种模式的比较，也就是采购中的博弈吧。
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关键词电子商务；油田物资采购；管理体制
前言
物资采购管理是企业生产经营中的重要组成部分，物资采购中需要及时反馈采购信息，并做好市场规划。为了降低企业成本，提高国际竞争力，应积极应用电子商务，企业要充分了解用户的需求，将产品的数量和价格通过网络平台提供给供应商，驱使订单的形成，促使现代物流的发展。电子商务在油田物资采购中的应用，为企业的高效运作提供了保障。因此，在实际的工作中，应制定一套科学合理的管理方法，进一步完善电子商务采购管理制度，确保企业在市场经济中可持续发展。
一、电子商务在油田物资采购中的具体应用
电子商务在油田物资采购中的运用能够降低企业的运作成本，为企业提供优质的物流服务。当前电子商务的运用为企业的高效运作提供保障，在采购物资的过程中能够高效处理遇到的问题。而在电子商务实际应用中要充分考虑用户的需求，避免产生不必要的订单，降低采购成本，确保采购的准确率和高效率。而要想提高采购管理的准确性，就必须要应用电子商务模式，减少中间环节，为制定合理的订单提供保障。企业内部采购管理工作在电子商务的影响下降低了产品成本，从根本上减少资源浪费现象。油田采购管理要创新和改革采购方式，生产过程中不要局限于内部采购，要逐步延伸到外部，从而改变管理模式。此外，油田企业在生产经营中要将操作流程细致划分，明确生产任务，有效应用电子商务模式，促使企业形成标准化的操作流程，从而提高物流运作效率，促使内部采购管理方式向多元化的方向转变。油田物资采购过程中要严格业务流程，确保采购的各个环节都能按照标准流程进行。在日常采购中要接受相关部门的检验，确保整个供应系统按照标准进行。电子商务在油田物资采购中的应用扩展了采购渠道，促使采购管理业务按照标准化流程进行，从而提高采购信息的精确性和全面性。
二、电子商务促使油田物资采购工作高效进行的策略
（一）利用物资管理系统做好市场分析
利用电子商务模式有效提高油田企业的生产效率，首先要仔细分析市场的运作规律，提前做好规划。物资管理中要做好市场分析，准确把控市场计划的准确性，企业可以通过考核制度实现信息传递的实效性和有效性，从企业的实际情况出发根据物资情况做好计划，充分利用物资管理系统，运用多种手段建立完善的内部反馈制度，及时了解电子商务实际应用效果，从而制定合理的采购方案，并设计标准的操作流程。此外，设计部门要及时沟通和交流，将反馈的信息进行整合，通过物资管理系统提前做好规划，并制度相应的策略，促进现代物理的发展。
（二）集中管理电子商务工作
企业要充分认识到电子商务模式的重要性，并进行集中管理，积极开展电子商务工作，促使企业管理向着标准化方向发展，油田公司可以设置采购管理办公室，由专门的人负责集中管理采购业务，并要明确自身的职责，下发相关的管理方法，促使采购业务按照相关规定操作。管理人员要规范工作流程，实现内部管理的最终目标。电子商务工作的有效开展是集中管理的重要途径，采购管理部门要认清自身的职责范围，集中管理业务的流程，促使油田公司集中开展电子商务工作，从而体现集中管理的重要性。
（三）整合采购管理业务，降低运作成本
油田企业在生产经营过程中需要采购的品种有很多种。因此，采购部门要明确采购的流程，严格管理采购业务，将采购管理业务进行整合，将采购的品种进行分类，由物资部门集中采购各项事物。用料单位可以通过电子商务模式自主进行采购，减少中间环节，为企业降低运作成本。采购的业绩直接影响电子采购的指标，在物资采购过程中要按照标准流程进行操作，将采购管理业务落实到实处，不断延伸电子商务采购的范围，逐步增加采购的数量。此外，企业可以通过电子商务平台将管理业务进行整合，将产品的数量和种类到网上，从而降低企业的运作成本，避免浪费现象的发生。
（四）严格把控供应链，确保物资质量
油田企业在运作的过程要严格把控供应链，确保物资质量，并充分发挥物资供应链的优势和作用。企业的专业团队要合理利用物资，根据现有的基础设施将物资有效提供给总公司。要想物资质量得到保障需要相关部门共同努力，统一协调物资采购方案，将物资检验工作放在首要位置，从根本上控制物资的质量。企业要认真分析影响物资质量的因素，建立物资合格档案，严格把控生产的供应链，实现企业对供应商的综合考核和分析，从而确保物资质量。
三、电子商务在油田物资采购中应用的意义
（一）降低运作成本为生产建设提供保障
目前电子商务在油田企业物资采购中应用取得了显著成效，油田公司在生产经营过程中要积极应用电子商务模式，从根本上降低企业的运作成本，为生产建设提供保障。电子商务的应用加快企业的运转效率，为供应商减少了中间沟通环节，降低运作成本。油田公司在建设的过程中要充分利用电子商务模式的优势，实现集中管理制度，降低采购价格，减少人工成本和进货成本。在电子商务模式中实现批量采购，加快物资的运转效率，缩短工期，促使企业改变传统的交易方式，提供便利的进货渠道，提高企业的生产效率。企业可以将产品的品种和价格公布在网上，为供应商、生产商提供便利，减少中间成本，从而取得良好的经济效益。
（二）运用透明管理方式，提升油田公司价值
运用电子商务模式促使管理方式更加透明，提升油田公司价值。透明的管理方式为油田公司科学生产提供保障，降低企业的运作成本。油田公司要想进入世界领先行列，首先要树立公司的品牌形象，提高在国际中的竞争力，开展电子商务模式为油田公司提供优质的物流服务，以最快的速度接收和处理程序信息，针对还没有上市的物流企业可以通过电子商务进行第三方交接，有效维护委托方的根本利益，逐步提高油田公司的核心竞争力。此外，运用透明管理方式可以准确分析物流信息，做好企业的预算和信息管理工作，将电子商务做强做大，形成良好的企业形象，从而为企业提供优质的产品，提高油田公司价值。
总结
油田企业要想确保物资采购的透明度，确保物资采购过程按照标准流程进行，提高企业在国际市场中的竞争力，就要运用电子商务模式，改变传统的交易方式，减少了中间环节，降低运作成本，实现油田企业长远发展。
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