时间：2022-05-19 21:01:39
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇银行考核方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
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第一条为配合我行工资制度改革，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，特制定本方案。
第二条绩效工资考核分配方案，其宗旨在于把职工工资同经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，充分调动职工的工作积极性。突出“向一线倾斜、向业务类倾斜”的主导思想。
第三条本绩效工资考核分配方案是支行对各科、室、处、所的考核，不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本处的内部考核方案再行考核。
第四条本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以20__年3季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。
第五条本方案适用于我行全体在岗的员工（含柜员合同工）。
第二章指标设定
第六条参与考核的指标有四大类，分别是：业务性指标、安全保卫指标、内部管理指标及服务质量指标。
第七条每类指标针对于各部门自身的业务特点分别在各自的指标体系中占不同的权重（即分值）。
第八条为贯彻安全性、从严性原则，本方案所涉及的安全保卫指标，通过支行《安全保卫工作考核办法及细则》进行考核后，所得正分不得超过该指标在各部门考核体系中的占比，但考核不合格则可以扣负分，挤占别的指标分值。
第九条为加强服务，提高服务质量，本方案所涉及的服务质量指标，除在本方案中进行扣分外，还要并罚上级行处罚数。
第三章业务网点绩效工资考核分配方案
第十条分理处及储蓄所分两大类指标参与考核：即业务类指标和其它指标。其中，业务类指标占40，其它指标占60。
第十一条业务类指标是指：①各项存款，占比为35；其中，分理处对公存款占比15，储蓄存款占比20；②中间业务，占比为5。
第十二条其它指标是指：①安全保卫，占比为25；②内部管理，占比为25；③服务质量，占比为10。
第四章内部科室绩效工资考核分配方案
第十三条内部科室分业务发展类、业务支持类和业务保障类进行考核。其中，业务发展类科室包括：个金金融业务科和公司业务科；业务支持类科室包括：计财结算科和技术保障科；业务保障类科室包括：办公室和保卫科。
第一节业务发展类科室绩效工资考核分配方案
第十四条业务发展类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为40，定量指标占比为60。
第十五条定性指标细分为：①内部管理指标，占比为25；②服务质量指标，占比为10；③安全保卫指标，占比为5。
第十六条定量指标细分为：①存款指标，占比为15；②贷款指标，占比为15；③资产质量指标，占比为15；（注：资产质量指标按五级分类进行考核，公司业务科取绝对数，破产企业贷款清偿不在考核之列；个金业务科取相对数。）④收息率指标，占比为10；⑤其它指标，占比为5。（其它指标是指，中间业务和新型业务的管理和推广。）
以上四项指标，除第②项贷款指标外，其它指标两个科室要综合进行考核。
第二节业务支持类科室绩效工资考核分配方案
第十七条业务支持类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为45，定量指标占比为55。
第十八条定性指标细分为：①内部管理指标，占比为15；②服务质量指标，占比为20；③安全保卫指标，占比为5；④其它指标，占比为5。
第十九条定量指标是指，各科室的本职工作完成情况。
第三节业务保障类科室绩效工资考核分配方案
第二十条业务保障类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为40，定量指标占比为60。
第二十一条定性指标细分为：①内部管理指标，占比为15；②服务质量指标，占比为20；③安全保卫指标，占比为5。
第二十二条定量指标是指，各科室的本职工作完成情况。
第五章附则
［关键词］员工敬业度；绩效考核；企业文化
［中图分类号］F272［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2014）24-0083-02
近年来,A银行服务功能日趋完备,资金实力明显增强,管理水平不断提高,盈利能力稳步提升,各项业务快速发展。但是需要指出的是,金融改革的日益深入也给员工管理带来了许多不利影响,主要表现为：思想观念更趋多元化,趋利意识更加显性化,工作运行要求制度化,热点难点问题更趋多样化,不少老员工出现了明显的岗位疲劳。这些问题不断削弱银行的竞争能力,影响银行的工作效率。为了保持A银行良好的发展态势,本文从绩效考核的角度探讨员工敬业度与A银行绩效考核之间的关系,通过找到员工敬业度影响的因素,针对性地提出基于员工敬业度培育的绩效考核方案及保障措施。
1绩效考核与员工敬业度的相关理论
对于员工敬业度与绩效考核的内涵研究以盖洛普的敬业度观点最为著名。盖洛普建立了“盖洛普路径”的模型,即企业实际利润增长推动股票的增长―可持续发展驱动实际利润增长―忠实客户驱动可持续发展―在优秀经理领导下发挥员工所长驱动员工敬业度。马迁,薛文才,余荔从商业银行分支机构经营绩效、部门绩效、员工绩效评价三部分出发,系统地介绍了企业内部绩效评价的先进理论和目前银行绩效考评的实际做法。傅罡从商业银行绩效评价的要素、程序、标准、分析工具、测试方法、绩效考核步骤等各种评价方法的应用和比较以及我国商业银行绩效评价体系的建立、协调和应用等,对商业银行绩效考核进行了全面系统的研究。
2员工敬业度与绩效考核的关系研究
研究结果表明,薪酬、价值观和职业发展机会最能影响员工的敬业精神。薪酬在很大程度上反映了员工工作的价值,员工对薪酬的满意度越高,在工作中就会更加敬业。企业的文化氛围以及通过日常工作所传递的企业价值观,对员工敬业度的影响作用很大。根据马斯洛的需求层次理论,职业发展机会是又一个对员工敬业度有着深刻影响的因素。
绩效考核的目标是充分发挥员工的潜能和积极性,增强企业组织的运行效率,最终使企业和员工共同受益。绩效考核为企业实施有效管理提供基础,通过制定合理的薪酬分配和绩效考核制度,便于管理者设计薪酬和进行薪酬管理；运用考核结果为企业晋升、奖惩、培训等人力资源开发与管理工作提供参考依据等。二是促进员工与企业的和谐发展。通过绩效考核的结果沟通和业绩反馈,发挥导向功能,帮助员工不断发现自身问题,促进其提升绩效水平和敬业度,不断提高企业的整体效益和竞争力。
3银行绩效考核与员工敬业度的现状分析
近年来,尽管A银行在绩效考核方面做了大量的工作,旨在通过绩效考核制度改革进一步提高员工敬业度和执行力。然而事实是,员工的敬业程度并没有因绩效考核力度的加大而随之提高。为研究A银行绩效考核不足之处及成因,笔者调查了A银行员工对当前绩效考核制度的看法、敬业度情况及涉及员工敬业度的保障措施等方面,以客观分析A银行员工敬业度与绩效考核的状况。从调查的结果分析来看,A银行绩效考核主要需要解决的一些问题包括：基于员工敬业度的绩效考核观念不强；绩效兑现形式存在的不足；绩效政策针对性不强；绩效考核配套措施不够等。
4基于员工敬业度提升的绩效考核调整与设计
41绩效考核方案改进的原则和目标
绩效考核应坚持公平公开、客观公正、注重平衡、分类实施等多方面的原则,重点在绩效考核的内容和流程中突出提升敬业度的相关考核内容,从而强化绩效考核对员工敬业度的培育作用。其中,注重平衡是指员工的薪酬采取固定岗位月薪与浮动绩效年薪相结合的模式；分类实施是指根据不同岗位、工作性质分类制定考核指标体系,实行差异化绩效考核。重点突出敬业度相关影响因素的考核指标权重,涵盖定性、定量考核指标,注重指标考核对提升敬业度的实效。
绩效考核围绕“以考核促敬业、以敬业促绩效”的宗旨调整实施。通过绩效考核调整了解员工对组织的业绩贡献,为员工的薪酬决策提供基础信息,为员工的晋升奖励提供参考,为人力资源部规划提供决策依据,形成员工与银行共同发展的良性循环。
42调整和设计的具体内容
一是完善指标体系。针对目前考核的内容针对性不强、定性多和定量少的不足,可采用层次管理将考核体系完整地分为整体绩效考核、部门绩效考核和员工绩效考核三个层次。在考核指标中渗透体现员工敬业度的内容和权重。二是优化薪酬结构。员工实行岗位绩效工资制,薪酬结构为“岗位工资+绩效工资+行长特别奖励”。岗位工资体现工资的保障职能,绩效工资体现工资的激励功能,主要包括业务指标、素质指标、态度(重点是敬业度)等指标。行长特别奖励根据员工年度考核等次确定。三是完善考核内容。主要指标由工作业绩考核、个人素质测评、工作(团队)敬业度测评三部分组成,突出部门员工体现的敬业程度。工作业绩考核主要考核目标任务完成情况,个人综合测评系统主要考核员工的全局观念、判断决策、组织协调、专业能力等。团队敬业度表现测评由部门全体员工的个人敬业度表现测评得分平均值确定。四是丰富激励形式。主要是改变以往单纯的工资激励方式,通过职务晋升、表彰激励、榜样激励等形式区别对待。
43绩效考核流程与实施步骤
根据前期反映的绩效沟通不足的问题,与过去的考核流程比较,再设置考核结果反馈流程和申诉流程,增加针对员工绩效考核问题的辅导支持环节。通过绩效沟通和建立申诉通道,使管理者与员工能够真诚合作,形成绩效伙伴关系,员工绩效会大幅度提高。
5基于员工敬业度提升的实施保障措施
实施A银行绩效考核方案调整的保障措施,一是增强对员工敬业度培育的意识,配套做好员工敬业度提升的教育宣传,完善适应敬业需求的绩效考核和薪酬分配制度。二是树立有效的绩效管理意识。树立以考核促管理、以管理促发展的意识。从体系设计上确保绩效考核办法紧密结合发展战略和经营目标。三是加强完善考核日常管理制度、配套考核管理制度和建立考核申诉机制；完善员工规划职业发展方向、员工培训管理以及政策与财力等配套保障措施。
6结论
通过对A银行绩效考核与员工敬业度之间的关系研究,探索一条通过绩效考核实现敬业度提高的路径,制订基于敬业度提升的绩效考核方案及保障措施。研究认为,A银行应按照平衡绩效考核与敬业度关系的原则,通过完善指标体系(主要是在绩效考核项目指标中渗透与工作敬业表现相关的定性定量指标并给予权重)、优化薪酬结构、补充考核内容和丰富激励形式等几方面对现有绩效考核方案进行调整设计,通过合理科学的绩效考核体系调动员工工作积极性、培养员工敬业度,提高银行的绩效能力,实现共同进步发展。
当然,由于笔者的知识水平有限,对薪酬管理理论的研究和认识还不深刻,本文存在一定的不足之处,如基于员工敬业度提升的绩效考核细节方案设计、如何平衡业绩指标和敬业度表现指标在考核中的权重关系等方面还有待深入探讨。笔者在日后的工作和实践中将加强这方面的学习和研究。
参考文献:
［1］杨艳可持续发展战略下的企业环境成本管理模式研究［D］.西安:西北工业大学,2007
［2］曾晖.员工敬业度的评价与开发［M］.天津:南开大学出版社,2008
［3］王国武培育忠诚员工12金规［M］.广东:广东经济出版社,2006
［4］孙健员工忠诚度的培养［M］.北京:企业管理出版社,2003
［关键词］风险管理 平行作业 建议
一、平行作业的背景由来
自上世纪90年代初期以来，随着经济发展和技术进步，银行业竞争日趋激烈，“审贷分离”模式逐渐不能满足市场竞争的要求，花旗银行开始在业务单元内实行风险经理、客户经理“平行作业”，这是“审贷分离”新的表现形式。花旗银行的实践证明，推行平行作业模式是符合现代商业银行管理理念和发展方向的。借鉴花旗银行“平行作业模式”，经过反复论证，2007年初A银行正式在对大中型企业推行平行作业。
二、A银行平行作业模式及信贷管理中的作用
A银行平行作业模式，就是指客户营销与客户关系维护的经营人员和风险管理人员，在同一授信业务流程中，以客户为对象，以产品和服务为载体，通过岗位制约与团队合作来平衡风险与回报的授信业务运作机制。通过近三年的探索和实践，该模式在贷前、贷中、贷后三个关键环节发挥了重要作用。
1.实现风险控制关口前移，提高了信贷资产质量。通过实行平行作业，风险经理在贷前环节参与现场调查、完成项目评估和信用评级；参与授信方案设计，揭示关键风险点并提出风险控制建议。在贷中环节审核授信审批条件落实情况，防范操作风险。在贷后环节对贷前揭示的风险点或持续用款条件进行持续监控或风险预警，提高银行贷后管理能力。平行作业促使风险控制关口前移，风险控制能力得到加强，信贷资产质量明显提高。
2.较为充分揭示风险，提高申报材料质量和审批效率。通过实行平行作业，风险经理与客户经理从各自独立的角度，按照共同的风险标准，对风险回报进行把握。较实行平行作业之前，风险揭示更加详尽、充分，授信方案更具针对性、可行性，减少了反复补充申报材料的现象，提高了申报材料质量和审批效率。
3．有效落实方案审批，实现风险持续监控。通过实行平行作业，在授信业务审批后，由风险经理负责审核授信条件落实情况，有效地落实方案审批。风险经理在贷后环节，对贷前、贷中环节在风险识别和控制措施等方面存在的缺陷，进行持续跟踪和有效落实。贷后收集的信息同样也可以作为调整授信方案的依据。
4.统一风险偏好，提高银行风险偏好与市场的贴近度，降低银行风险管理成本。通过实行平行作业，风险经理直接参与到信贷业务流程中，对客户及业务的风险有了更直观的认识，便于和前台经营人员达成共识；对不符合信贷政策、收益不能覆盖风险的项目能够及时中止，降低了营销成本和风险管理成本，风险偏好得到有效统一。
三、目前平行作业运行过程中存在的问题
作为一种新的风险管理模式，平行作业在业务发展、防范风险中发挥了积极的作用，但是在基层机构运作过程中，仍存在需要进一步完善的地方。
1.平行作业机制尚未完全到位。主要表现在一是认识不到位。个别客户经理、风险经理单纯从本岗位出发，风险经理将自己定位成“踩刹车”，在证明自己尽职的同时规避责任；客户经理将自己定位成“踩油门”，认为涉及风险的问题都是风险经理应该考虑的。二是独立性不足。目前，个别分行将风险经理人员编制、绩效考核都放在基层行，甚至风险经理岗位就设在前台经营部门（非派驻制）。在这种情况下，风险经理平行作业工作的独立性很难得到发挥。三是沟通不畅。个别客户经理和风险经理背靠背，沟通不畅，造成人为拉长业务流程，效率受损。
2．风险经理的配备不均衡，业务素质有待进一步提高。在平行作业初期，各行由于风险经理配备不均衡或业务素质不高，造成风险分析不到位、条件审核流于形式，风险经理未充分发挥平行作业作用，反而增加了业务环节。
3.授信方案制订不完善。在授信申报资料中，个别风险经理贷前调查深度不够，对项目的风险点揭示不够深入，风险审查意见较为空泛，风险防范措施针对性、操作性不强，无法满足无条件审批要求。 转贴于
4.激励约束机制不完善、不到位。目前，有的机构对风险经理绩效考核明显低于同级业务前台，存在责权利不对等的情况，这直接影响风险经理的工作积极性和队伍的稳定性，不利于吸引优秀人才到平行作业风险管理岗位上来。
四、建议
1.进一步深化风险体制改革。首先，建立风险评估会议制度，构建统一风险偏好的平台。在贷前环节，由经营主责任人组织召开风险评估会议，研究客户经理和风险经理提出的风险事项，共同制定风险控制方案。此类制度的实行，有利于提高风险控制措施及授信方案的可行性和严密性，便于统一风险偏好。其次，在岗位设置上必须满足风险经理独立性的要求。同时，风险经理应树立风险管理为业务发展服务的理念，既要注重与客户经理团结协作，又要严守风险底线，保持工作的独立性。第三，有效沟通，妥善处理争议。由于风险经理和客户经理的岗位、职责不同、分析问题的角度也有差异，产生分歧或争议是正常的。只有进行有效沟通，增进理解，才能有效化解分歧或争议，达成共识，从而提高工作效率。
2.做好风险经理的配置和发展规划，确保风险经理的数量和质量。笔者认为应建立风险经理准入淘汰机制，在风险经理配置上可实行区域集中根据业务特点统一调配。同时，将平行作业风险经理细分为客户、行业、区域、产品等不同类别风险经理，实现专业互补、资源共享。
一、前言
随着社会主义经济体制的改进，我国大部分商业银行都取得了较大的改进，商业银行的管理模式也进入了崭新时代。而管理会计在商业银行管理模式中起着至关重要的作用，管理会计将现代管理科学作为前提，应用专门的技术与对策作为实施主体，将各类经济信息通过收集、分类、汇集、分析等，进而对经济的发展趋势做出科学的判断，为企业的发展提供可靠的保障。在世界商业银行迅速发展的今天，落后的财务管理已经不能适应竞争的需要，对管理会计的需求正在不断的上升，重视管理会计现代商业银行中的应用，是各商业银行发展中明智的抉择
二、现代商业银行管理会计应用中的问题分析
近几年，我国大多数商业银行已经开始关注管理会计应用，并且在努力地探索怎样利用管理会计来提高商业银行的竞争力。可是到目前为止，还没有哪家商业银行拥有相对完善的管理会计系统，多数的商业银行仅仅是将管理会计的理论方法作指导，并没有实际的运用到日常的管理中。下面将对我国现代商业银行管理会计中的问题进行分析。
（一）财务核算权限分散
目前，我国商业银行的数量已经遍布各级城市，尽管整体看来是属于统一的机构，但是由于规模庞大的影响，很难实现集中的财务核算，不得不把财务核算权限划分到不同的阶层中。财务权限的分散会带来很多负面的效果，主要包括两个方面：第一，导致资源的大量损失；第二，逐级汇总方式在获取整体信息时很繁琐本文由收集所以，将现代商业银行财务统一化整改作为建立管理会计系统的基本目标。从我国现代商业银行实行财务统一管理的实际情况来分析，各银行基本上按要求完成了财务核算向二级分行集中。解决财务核算权限分散问题，可以实现财务收支行为的合理化，减少了财务损失量，更能确保获取财务信息的准确性。
（二）业绩考核不够健全
尽管在我国大多数商业银行已经运用了特定的业绩考核制度，但是它们应用的依然是落后的财务业绩考核指标，在经济市场迅速发展的今天，这样落后的考核制度必然是满足不了当代商业银行发展的需要。以前的财务业绩考核指标依靠财务报表来获取数据信息，因为财务报表是针对银行发生的经济活动所做的记录和分析，所以不能用来作为衡量企业过去历史经营状况的指标，应该划分到商业银行时候管理的范畴，已经不能符合现代商业银行管理策略的需求。
（三）资金管理及划转定价不足
尽管商业银行的阶层管理中有了极大改善，银行高层已经不像以往那样对下级部门的各项活动进行直接干涉，而是将经营管理决策权分配给各附属部门，基本实现了分权管理。可是受现代商业银行业务类别与服务范围的影响，经营手段日益更新，导致其规模在继续壮大。一个银行会有很多分支行，在分支行内又设立不同的部门。在这样的环境下，会严重制约授权管理制度的推行，甚至产生过分强化强化与上级分行资金调度能力及过分权利化的不良现象。因此要强化现代商业银行管理会计的应用，使得银行内部部门设置更具科学性，对银行各级间进行强有力的监管，只有这样才能促进商业银行内部组织的和谐发展。
（四）商业银行从事人员道德素质薄弱
尽管商业银行管理会计应有了很大的进步，但是很多决策仍然停留在理论研究上，没有形成管理会计与财务管理内在联系的思想意识。把管理会计错误的认为只是财务部门与特定财务人员的职责，不需要每个人都实行，没有形成一种广泛的观念。观念对所有的行为都起到导向的作用，银行高级管理层给予银行会计的关注程度对管理会计能否在银行内部推广有着巨大的影响。由于受到传统理念的限制，我国商业银行从事人员道德素质和国外先进银行对比还是相差甚远。长期以来，对于商业银行经营优劣还尚未有权威性的衡量指标，过于重视银行规模，而忽视了业务拓展和价值创造。业务部门所确立的各类计划，在配置的时候也没有形成整体要求，缺少商品、客户、服务范围和沟通等方面盈利研究的方法。特别是在专业人才的任用方面，不能提供人才更大的发展空间，这样就会严重阻碍银行的发展。
三、加强现代商业银行管理会计应用的措施
管理会计实质为企业内部经营管理服务的范畴，要将加强现代商业银行管理会计应用作为重点建设内容。要把管理责任制作为改进的中心内容，建立严格的考核制度，全面提高从业人员的素质建设，实现现代商业银行健康有序的发展。下面就以下几方面进行具体说明：
（一）做好决策分析及编制的全面预算工作
为了赶上当代银行经营活动中的快速变化，就应该运用形式各异的预计分析与战略的分析的手段，以便于银行管理层中在所提众多方案中选出最佳方案，之后在对其方案进行细致的预算方案编制。可以通过综合经营化方案的实行，将预测与觉得所构建的目标机职责利用表格信息真实的反映出来。值得注意的是，要将银行价值的最大化作为银行经营计划编制的核心，结合银行整体的发展目标，把计划编制的过程当做实现资源优化的载体，确保各项工作的顺利开展，并且通过计划编制流程、计划编制内容、计划编制方法的健全，提高总行政部门在业务目标管理目标的领导职能，使得银行资源配置和计划目标做到透明化，保证全性综合竞争力的快速提升。
（二）科学完善传统的考核制度
要对各责部门的预算的实施过程进行跟踪调查、记录、分析，然后结合本行内部管理的实践需求，详细编写业绩报告。将实际数和预算结果的不同及时反馈给相关部门，有利于对各职能部门的实践成果做出正确的考核，这也是目前国内考核制度衡量的重要指标。商业银行的业绩报告要实施时时检测，定期考核。各级银行财务部门依据所属行政绩效完成、财产数额、业务计划的完成状况的检测，并把实际的检测结果及时犯规给各级部门。考核制度要充分考虑到不同级别的指标，把各指标的权重进行再划分，实行考核的百分制，将考核的结果相民众公布。银行内部要确立严格的奖罚制度，对高质量完成任务的各部门进行适当的奖励，以此来激发员工的工作热情，对不能如期完成规定业绩的部门要给予惩罚，以此来提高此单位下期的业务能力的提升。
（三）加强人员素质建设，促进先进管理理念形成
人在所有行业发展的过程中都起着主导作用，当然商业银行的发展也不例外。目前，商人银行要采取一切手段来加强人员素质道德建设，进而整体促进管理会计先进理念的形成。在日常工作中，高级管理层要善于引导下属在各项业务经营与管理活动中都要树立正确的财务理念，鼓励他们努力成为管理会计的实施者、争相做银行财务的承担者。只要这样才能使得公司全员统一思想，有利于银行内部凝聚力的形成。
（四）推行管理会计责任制度
结合银行的实际状况与管理的需求，要在银行内部推行管理会计责任制度，以便于职能的充分体现。第一，在银行内部划分出不同的责任部门。第二，根据则、权、利三者间的内在联系，应用理论知识作为指导，确立责任会计制度。第三，将整体预算的统一指标进行层层划分，对各个责任部门编制责任预算，有利于对进行全面的掌控。管理会计不仅是简单的管理方法更是一种管理制度，其核心内容是实现银行目标管理责任制。现代商业银行为了缓解竞争压力，纷纷将会计管理应用到企业管理活动中，在经济收益和服务范围扩大等方面都取得了很大的成绩。在未来的商业银行发展中，推行管理会计责任制度会有更多的体现，这是商业银行发展的必经之路。
关键词：KPI绩效核算考评；建设银行；基层银行部门
在企业绩效考核中推行关键绩效指标考评（KPI），能促进组织结构集成化，提高绩效考核效率。将此种模式应用到商业银行绩效管理工作中，能够不断提高优化商业银行管理系统职能。建设银行作为我国首家上市国有商业银行，在开展KPI绩效管理方面取得重要进展。但是，对于基层银行部门来说，KPI考核模式仍有一定欠缺，因此应借鉴成功经验，对基层银行部门绩效考核问题加以解决。
一、基层银行部门员工绩效考核存在的主要问题分析
基层银行部门属于一级支行，近年来发展状况良好，但是在内部绩效管理上存在一定问题，主要体现在绩效考核与绩效管理脱节，且未对两者进行综合考量。以现阶段所实施的绩效考核制度来说，其存在一定弊端。通过与不同岗位员工的交流发现，基层银行部门绩效考核存在以下三点问题。
1.绩效指标与实际工作不相匹配
对于基层银行部门来说，其内部各部门绩效评价指标主要依据岗位来设置。虽然如此，但是由于一些指标指向性不够明确，价值针对性不强，导致绩效指标设计不够科学，不仅影响到最终考评的质量，也会使绩效考核流于表面。在这种情况下，导致员工绩效评估很大发挥药效作用，严重制约员工工作主动性。很多员工虽然付出巨大努力，但是实际收获比较少，久而久之形成消极、倦怠思想。
2.绩效考核过程无法体现整体绩效
从基层银行部门绩效考核现状来看，其考核过程、流程相对简单。一般情况下，由部门经理填写员工绩效考评表，分管行领导签字后，作为季度绩效的主要发放依据。对于国有商业银行来说，绩效管理存在类似“大锅饭”通病，若对其重视程度不够，则会导致绩效考核趋近于平均分配。此种考核方法比较机械，未能将员工的劳动成果充分兼顾，失去激励作用，从而无法在内部形成较强的凝聚力。
3.绩效考核权重设置不科学
对绩效考核密度、权重进行科学设置，能够促M员工主动性及积极性，但是若考评相关设计不够科学，则会导致考核指标缺乏目标导向性。一般情况下，根据省行及市行的要求，对支行进行统一考核，且需按照上级银行部门所制定经营范围执行相关工作。这样一来，基层银行部门无法按照自身实际情况开展特色性较强的经营业务。考核指标不具创新性，且将是否完成统一目标来作为考核标准，无法对基层银行部门的经营状况进行准确衡量，从而直接影响到员工收入，对整体工作造成严重影响。
二、KPI绩效核算考评在建设银行基层银行部门的应用设计
1.完善组织架构，形成全面绩效管理体系
对于建设银行基层银行部门绩效管理工作而言，其在构建绩效考核机制及体系过程中，主要问题在于缺乏整合。也就是说，绩效考核方法很多，但是每种方法各成体系，之间联系性较差，缺乏整体协调及调控，因此无法在实际工作中形成管理整体。总体来说，基层银行部门绩效考核主要以经济附加值作为考核的核心指标，并将各部门或个人的业务完成程度作为辅助评价指标。一级分行在开展KPI绩效管理模式时，要发挥协调及领导作用，支行充分运用上述评价指标，并将其作为绩效考核的主要指标。
2.做好工作分析，重新梳理基层岗位职责
对工作进行分析，是执行KPI绩效考评的前提，传统方法未兼顾到前期工作，导致大量问题。因此，在基层银行部门设计KPI绩效核算考评时，要对基层员工开展全面的职位分析，并对其岗位权限及责任进行明确。例如，邀请省行制综合管理部门及人力资源管理部门权威人员，对绩效考核及职位分析进行详细讲解，保证顺利完成相关准备工作。结合自身实际情况，保证职位分析内容的全面性，突出其客观性及公正性，并保持职位分析过程的严谨性。做好总结，了解基层银行部门情况，结合业务特征，详细做好记录。
3.关键绩效指标（KPI）提取
以柜员（包括现金柜员和非现金柜员）为例，对其关键绩效指标的提取方法及权责设计进行分析，见表1。
4.关键绩效指标（KPI）权重设
所谓“权重”，是评价指标自身作用的主要反馈，对绩效考核指标权重进行科学设计，能够突出考评重点，同时能够发挥导向作用，可反映出绩效管理及考核的客观结果。对于柜员来说，无论是现金柜员岗位，还是非现金柜员岗位，在对其进行权重设计时，可遵循相同考核指标。是否能够为客户提供连续性优质服务，且在实际工作中做好银行产品宣传及有效营销，是柜员的主要岗位职责。柜员岗位是基层银行部门开展日常业务的核心力量，对其绩效考核指标进行明确，并合理设计权重，能够有效机房柜员工作积极性。柜员岗位权重设计见表2。
5.KPI绩效考评结果应用分析
开展KPI绩效考评，目的在于将结果运用与管理工作中，只有通过不断实践，才能检验其合理性，并对基层银行部门管理工作提供动力，从而不断提高管理能力。采用KPI绩效考评模式，并将结果进行充分应用，主要体现在以下三个方面：其一，KPI绩效考评结果应用在薪酬分配上，根据考核结果，为季度、年度表现优秀的员工给予物质及精神方面激励，充分体现出考核的导向性作用，改善“大锅饭”状况。其二考评结果为员工晋升提供支持，在岗位设置上设置一定梯度，从而满足广大员工晋升及成长需求。其三，考评结果应用在员工培训工作上，使组织及个人能力得到有效提升。
三、结束语
长期以来，基层银行部门为不断扩大经营规模，对自身绩效考核进行不断改进，并在此基础上总结出较多极富特色及效率的考评体系。但是，从实践效果来看，其在执行过程中仍然具有很多障碍。KPI绩效管理过程比较复杂，如何保证的灵活运用，并发挥出更大应用价值，是现阶段基层银行部门应该重点思考的问题。立足于问题本身，提出具有针对性的解决措施，并对KPI绩效核算考评模式进行不断优化，从而促进绩效管理工作进步。
参考文献：
[1]张伟.工商银行石臼支行基层员工KPI绩效考评方案研究[D].吉林大学，2015.
[2]于相泳.中国建设银行黑龙江省分行绩效考核指标体系研究[D].哈尔滨工业大学，2014.
【关键词】商业银行；全面预算；对策
全面预算是规划和控制商业银行内部经营管理的一种管控形式，商业银行引入全面预算管理体系，可以使银行的资源进行最合理的分配、协调、控制和使用，对商业银行今后的发展建设、提高管理水平有着极其重要的意义。但目前我国商业银行对预算管理的认识不够全面，存在较多需要解决的问题。
一、全面预算管理的概述
（一）全面预算的涵义
预算管理是组织利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上，对本组织未来的内部经营管理活动所进行的规划、控制与协调。预算管理是利用预算对银行内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调银行的经营活动，完成既定的经营目标。
一般认为预算包括营业预算、资本预算、财务预算等，各项预算的有机组合构成银行的总预算，也就是通常所说的全面预算。全面预算是一系列预算构成的有机结合体，其内容包括四个部分：业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算。而预算管理的基本内容是：预算编制、预算执行、预算调控、预算考评。
（二）商业银行全面预算的特征
商业银行具有的独特特点，使其全面预算管理可以被看作是以量化指标为手段，以效益为中心，为保证商业银行的可持续发展，对业务经营活动进行统筹规划的目标管理。商业银行的全面预算管理具有以下特性：
1.量化性
商业银行是通过经营货币性产品获取收益从而得以生存的金融企业，经营的产品是以合约的形式存在的。这样，商业银行就基本上不需要制定货币产品经营质量的定性标准，其经营效果主要通过各类数字指标反映，同时在制定预算时需要配合一定的定性说明。因而，商业银行的全面预算管理的核心指标主要是分类、分项的量化指标。
2.可持续性
对企业进行全面预算管理，归根结底就是为了保证企业的可持续发展。任何一个企业，都有一个生命周期，我们只要采取适当的、科学的管理方法延长发展期、繁荣期，延缓或缩短衰退期，促进再一次的发展，使其迅速进入新一轮的发展期和繁荣期，就可以实现企业的可持续发展。我国商业银行从产生至今，也只能说是刚刚步入企业生命周期的发展期，未雨绸缪，采取预算管理措施实现商业银行的可持续发展具有相当重要的现实意义和指导意义。
3.统筹性
全面预算管理是内部管理控制的需要，涉及了商业银行内部经营活动的全部。全面预算管理要优化配置商业银行全部的资源，把银行经营中业务、财务、人事等各方面的要素结合起来，统一筹划。因而，全面预算管理具有很强的统筹性，各个方面不是孤立的，而是有机地结合在一起的。
4.目标性
全面预算管理是目标管理的一种，作为一种先进的管理方法，它有很明确的目标。这一管理方法实施的目标是为了商业银行的长期发展，从而展开对当期发展的全面规划、统一管理。商业银行的最终目标就是为了取得效益的最大化，采用全面预算管理这一科学管理方法的根本目的正是为了实现银行效益最大化。
二、商业银行全面预算管理中存在的主要问题
（一）对全面预算的认识不到位
在全面预算管理过程中，人们认为编制预算管理纯属财务行为，应由财务部门独自编制和制定，有的甚至把预算理解为财务部门控制资金支出的计划和措施。而且还认为预算就是计划，预算管理与计划管理只不过是一种名称的替代，把计划管理与全面预算管理等同起来。现在个别商业银行虽在其内部某一方面引入了预算管理机制，但只是形式性的引入，在具体实施过程中对预算管理如何安排和实施尚缺乏深刻的理解，预算仅是做在纸面上，实施仍沿用原先的计划管理办法。
（二）经营责任目标不明确，业绩考核标准及激励制度不完善
商业银行应用全面预算时间不长，经验还不充足，因此，商业银行在全面预算管理方面还不到位，执行力度也不够。目前，商业银行基本上采用的是目标管理法，即每年初对当年营业收入、营业利润、营业费用(或业务及办公费及薪酬等)、资本充足率等提出具体目标(即指令性指标)，然后逐级分解下达，各级银行分支机构虽有一个明确和稳定的考核预算体系，但考核体系与预算考评并没有衔接。业绩考核主要指标多是根据历年经营状况作出经验性、保守性的估计，并无一定的科学依据，预算只是作为一个简单的计划性概念来理解。
（三）费用不能提前管控，费用开支混乱，没有计划
管理者在管理过程中对费用方面的节约或超支感到不可预测。他们认为预算只是注重费用节约，全面预算管理主要目的就是通过预算控制费用，以使费用支出不超出计划。在这种指导思想下，多数商业银行都规定了费用超支或节约的奖惩办法，导致的结果是有些银行或部门费用开支混乱，没有计划。
（四）预算管理体系混乱
商业银行目前已经有了预算管理的雏形，但处于散乱、无规则的状态，没有形成一个整体，有的只是用于银行局部或某项业务的管理，处于各自为战的局面，导致商业银行预算体系不能建立，影响和制约了银行整体预测和决策。同时，这些散乱的预算由于其内部之间的阻隔和固定的思维模式，也使全面预算管理的整体化有了较大的难度。
三、加强商业银行全面预算管理的对策
（一）树立正确、科学的预算管理理念
商业银行要有效实施预算管理，首先要树立正确、科学的理念，即预算管理是一种是银行自愿取得最佳生产率或利率的管理模式。这种模式的基础是商业银行治理结构，起点是商业银行发展战略，核心是商业银行经营管理的全过程。因此我们必须要明确以下理念：第一，预算管理是一种全面管理行为，必须由商业银行最高管理层进行组织和指挥。第二，预算的执行主体是具体部门，业务、投资、筹资、管理等内容只能由具体部门提出草案。所以，预算并非是仅可由财务部门独立完成的。第三，预算不等于预测。预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的；预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。第四，预算不等于财务计划。预算属于计划的范畴，但不等于财务计划，它已远远超出了财务计划的范畴。
而对于商业银行而言，应当从思想认识、组织建设及制度构建等方面广角度、多层次、全方位地加强全面预算管理，倡导以人为本，充分发挥人的主观能动性和积极性，统一思想，使预算观念深人人心，协调好商业银行各个层面、各个部门，调动好各方面的力量，为全面预算管理的有效实施提供组织保障。
（二）建立、贯彻、执行有效的经济责任制
经济责任制对企业强化内部管理极其重要，对商业银行亦是如此。商业银行经营的产品是对客户所承担的经济责任，在执行中常常会出现由于从业人员的失误、过失或者道德风险因素而导致商业银行承担了超出产品本身要求的责任。全面预算管理严格规划岗位的责、权、利，切实保证商业银行责任目标明确。全面预算管理方案一经制定，便具有很强和权威性，执行中要有一定的强制性、刚性，切忌随意性。商业银行必须防范由于不确定因素导致的经营风险和潜在的金融风险，因而，在全面预算管理过程中，预算管理委员会成员要进行日常检查，定期考核，只有保证了阶段性的成果，才能确保最终实现预定目标。考核要严格按方案中规定的奖惩条例实施，对工作中认真负责的，超额完成任务的，有突出贡献的员工实行不同级别的奖励；对那些工作态度不认真、业务素质不高的、不能完成任务的员工采取不同程度的惩治措施。考核是商业银行全面预算管理的最后环节，也是确保管理成效的关键步骤。
（三）加强对费用的预算控制
各商业银行应该本着“权责明确，责任可控”的原则，各责任中心须确保银行整体利益最大化目标实现的基础上，以各自的预算目标为工作指导，对预算目标的实施承担责任。
对预算内费用和预算外费用都要经过规定的程序进行申请，各责任中心应根据审定的工作项目合理安排费用预算，预算申请必须经总经理批准才能有效。
当预算编制不准确或出现新的内容，超出部门预算的费用，填制预算追加申请表，报财务部预算部或预算专责人员审批，预算管理机构根据具体的追加原因进行审核，核准的，报上级管辖行批准，在银行内部对该部门该项目的年度预算进行调整。对于无合理追加理由的，则予以退回。各分支机构应严格按照经营收入与费用匹配的原则，将实际费用的支出控制在业务产生的可用费用和综合考虑各类调整因素后的总可用费用以内，确保全年收支平衡。
四、建立全面预算审计制度
现代企业制度的显著特征是权责明确，这不仅体现在企业所有者与经营者之间，而且更多地体现在企业内部各职能部门和员工的多层次多环节之间，从而形成了分权管理、分级负责的管理体制和受托经济责任关系。全面预算管理体系是对这种管理体制和受托经济责任关系的具体落实。这种经济责任关系的履行情况如何，必须建立一个相对独立和完善的审计制度，对其进行监督和评价。此外，全面预算管理是一个管理工具，它在实施过程中，涉及到大量的预测和假设，这些预测、假设是否合理，预算指标是否公正可行，决定着全面预算管理体系的实施效果。因此，必须建立一个预算审计制度，定期组织全面预算审计，加强对预算规章制度和预算执行情况的过程性审计监督，前移监督关口，变事后监督为事前、事中监督。
参考文献：
[1]李贤文.全面预算介绍[J].财务与会计,2009(3).
[2]谭谦.费用预算管理[N].中国银行报,2009-5-26.
一、综合解决方案是海外业务发展的主线
某外资银行大概在10年前便开始了核心专家团队的组建，招募全球精英条件也异常苛刻，即要有对公业务及私行经历，要TOP100大学MBA毕业，要在如麦肯锡类似规模的咨询公司拥有至少2年的经历。目的是，从企业的项目投资便开始入手，为企业进行全流程的咨询方案，进而跟进银行端的金融服务，究其实质。这就是利用专业的团队，通过综合解决方案来实现银行端金融服务的无缝对接。这是一个外资银行在抢占中国市场的过程中，面对自身对本土资源及人脉较为陌生的劣势而确定的战略。这其实就是以综合解决方案为主线的发展思路。
（一）专业核心团队的支持
对于综合解决方案的支持，强大的专家团队异常重要。
1.引入外部专家，建立持续化的服务。各家银行的私人银行应该对原有的专家储备库进行丰富，引入海外专家，以丰富其服务的广度与深度。例如，具有丰富从业经验的海外私人银行家、海外市场分析专家以及海外专业律师等，使专家库能充分发挥咨询作用，能出具固定周期的市场动态报告以及其他持续性的服务。
2.建立内部人才管理机制。综合解决方案是银行内部的联动服务，银行内部公司条线、投行条线等的优秀人才在综合解决方案制作中作用重大，但是他们并不一定由于参与了该项工作而对其自身业绩有提升。因此，为了更好地衡量其价值贡献，可以考虑根据内部人才自身能力进行定价，以鼓励内部优秀人才踊跃地参与到联动服务中。
（二）重点的跨境综合解决方案建议
1.跨境资产配置综合解决方案。目前，国内的私人银行普遍存在对跨境产品缺乏了解、海外市场环境不熟悉的情况。因此，对于存量高净值客户跨境需求的挖掘工作尚存不足。各家银行中，跨境业务的挖掘目标主要集中在海外置业、具体项目投资，并且以有着海外经验或是强烈诉求的客户为主，真正通过全球资产配置的理念来引导客户选择海外业务的占比较少。这在一定程度上制约了各家银行海外业务成规模的增长。
跨境资产配置综合解决方案可以作为跨境业务的重要突破口，集合境内外专家团队，实行“一户一方案”。在得到客户认可后，境内外的客户经理进行紧密联动，建立跟踪机制，真正实现客户的个性化、专业化的体验。
2.美国移民客户综合解决方案。美国移民客户是极具个性的群体。在海外，由于美国的“肥猫法案”，几乎让所有的私行机构对于具有美国身份的客户“敬而远之”，但这同时也存在可规划的空间，进而存在巨大商机。
第一，需要为该群体提供权威且客观的专家建议。由于移民中介、美国保险的中介等机构均有各自的利益驱动，往往向美国移民客户提供的建议难免存在片面性，很多美国移民的准客户通过各机构的打探之后反而迷茫无措。因此，私人银行能够通过行业专家向客户提供客观专业的建议无疑至关重要。
第二，需要进行产品以及服务的创新。美国移民过程中，严苛的资金来源解释要求衍生出了特有的美国移民贷款需求，即利用自身房产进行抵押或者存款保证金+房产抵押组合的形式进行贷款，以更加方便地解释资金来源。该项业务具有可推广性，并能实现创收。另外，如果美国移民客户的资产已经达到了缴纳遗产税的起征点，这其中在遗产税方面具有可筹划的空间，但是需要与美国当地的金融机构进行产品的对接。国内的私人银行可以建立一种合作模式，这也将是创收的又一来源。
3.超高净值人群综合解决方案。以对目前国内各银行的私行服务所的了解，存在普遍对超高净值人群（一般可投资资产在亿元人民币以上）所提供的产品（例如海外信托、家族办公室等）不足且专业化服务水平不够的现象。一方面，由于各家银行本身单一，客户资产规模符合超高净值的占比相对较少；另一方面，也是由于各家银行缺少对该类群体的配套产品及服务。因此，也很难获取这类客户群体，进而形成恶性循环。通过综合解决方案的形式，利用海外成熟市场的产品以及服务，一点带面地着手挖掘该类群体，可以逐渐形成银行在该类客群的绝对优势。
二、境内外机构联动对海外业务发展起着重要作用
（一）良好的联动实现“1+1>2”的效应
各家银行在拓展海外市场的过程中执行战略各有不同，但是紧密地与境外机构进行良好的联动至关重要。其中，要梳理清楚的问题就是考核、利益的补偿以及奖励激励。从境内机构来看，一方面，面临着客户自主地进行资产境外化的趋势；另一方面，主动挖掘客户海外需求并向战略合作的境外机构推荐原动力不足。因此，既要对境内机构有指标考核，又要对其发展该业务在境外所产生的金融资产、中间业务收入等进行补偿。同时，要给予人力方面的费用激励。由此，才能顺畅地开展联动，才能实现“1+1>2”的合力效应。
（二）业务联动实现跨境产品创新
【关键词】银行；客户经理；绩效考核
一、引言
在我国，国有商业银行提供了绝大多数的社会存贷款业务，是我国经济发展的主要资金提供者，城市商业银行作为资金和结算业务的补充者，面对巨大的生存压力，想要发展必须吸收高质量的人力资源，而客户经理是银行业务的直接推动者，但其绩效考核体系较国有商业银行存在或多或少的缺陷，因此，通过改革客户经理考核激励制度来提升城商行的竞争力，降低管理和人力成本，防止优秀人才流失势在必行。本文针对我国城商行客户经理绩效考核中存在的问题，寻求优化措施，使其未来能够更好地发展业务以及更为有效地与国有银行竞争人力资源。
二、客户经理绩效考核体系存在的问题
1.考核过程缺乏监督和反馈
个别城商行客户经理考核过程中缺乏群众和相关管理部门的监督，考核后缺乏对被考核员工反馈意见的收集，导致考核过程只有少数人参与，缺少复核程序，考核的公平和有效性欠缺，而银行上级部门对被考核对象的管制仅仅是事后才反馈，通常是出现严重事故时才知道，监管缺乏及时性。
2.考核方式不够规范
个别城商行对客户经理的年度考核是通过定性的手段来开展的，主要是自我评价以及民主评价，此种手段缺乏可靠的依据以及可靠的准则，很多主观的感受以及个人职位都能变为影响绩效考核可靠性的因素。另一方面，城商行对于客户经理的绩效考核准则订立没有足够的理论依据以及经验，受绩效准则订立专业程度和人力资源管理能力的约束，使得订立准则以及权重系数无法全面地体现客户经理的真实绩效，从而影响考核者对于最终成果的评估。
3.缺乏被考核人的参与
考核准则还有权重系数的设置，均通过领导还有相关部门来设置。准则设置的时候缺乏客户经理的参与，具有相当大的主观色彩和个人感受。考核内容不在考核者理想的范畴，他们的配合程度自然会比较低。考核是对于被考核者功过的评估，这一定会关系到其自身的利益，若被考核客户经理对于考核的内容以及方式不清楚，他们很难完全配合考核的开展。
三、优化绩效考核体系的措施与建议
1.从通过分数排名到科学管理
目前个别城商行进行绩效考核时，不注重考核对象的特点，只注重分数的高低，通过分数的排名来管理客户经理，缺乏合理的且有针对性的解决方案，这样，不但使得考核结果没有评估功能，还不能根据结果来提高客户经理的工作效率和能力，无法促进业务的发展，因此，人力资源部门需要一套更为完善的考核机制，主要实施过程如下：
（1）计划：要想科学地管理绩效就需要有详细的计划，使其在整个考核过程中起到指引的作用。这个计划需要包含以下几个方面：
①绩效考核的方式以及衡量的指标和比例。②考核的内容。③在考核的过程中可能出现的问题以及应对方案。
制定一个科学有效的计划，需要部门所有成员的参与，因为共同策划不但可以使得计划更周全，而且可以让他们更熟悉考核的内容，使他们更容易接受，也更能配合考核工作，最重要的是可以相互促进监督，共同完成绩效任务。
（2）指导：在整个绩效管理过程中，由于考核所花费的时间比较长，因此需要人员在整个过程中持续指导，以防止考核方向发生偏离。这样，不但可以保证考核的结果具有公开性、公平性以及公正性，还有利于保证绩效考核能够按计划执行，使考核结果更具针对性，有助于被考核对象发现自身的缺点，及时改正。
（3）考核以及反馈：管理是绩效考核的重要内容，但是考核的结果也是非常重要的，管理者通过既定指标来进行考核，并把得出的数据结合被考核对象的特点进行分析，客观地评价该对象的表现，对症下药，同时也要把意见及时地反馈给当事人，提出相应的建议和解决方法，帮助他们了解自身的优劣势，有利于他们提高工作能力和个人素养。
（4）结果运用：在考核过程中，通过数据统计得出的结果能很好地反映被考核对象的工作能力，管理层可以通过结果所反映的情况，对客户经理进行人员调动，这样不但优化了人力资源配置，也可以做到各司其职，促进业务的发展，因此，客户经理的绩效考核结果是一个非常重要的参考因素。
2.正确判断绩效考核的重要性以及考核的其他功能
如今评定客户经理是否称职主要依靠绩效考核，但是，若在考核的过程中处理不妥当，就会打击客户经理的工作热情，破坏部门的团结氛围，不利于业务的发展。所以，考核者可以根据考核结果来对银行不合理的制度或程序进行修改、删减，或根据客户经理的优缺点进行分析，为其提供发展自身、提高能力的机会，同时也为部门实现更大的目标作铺垫。
四、结束语
绩效考核应该是一个全员参与的过程，城商行在对客户经理实施绩效考核过程中应贯彻“以人为本”的宗旨，让客户经理充分参与到银行的管理过程中，将考核过程变成银行和客户经理为完成共同目标进行双方沟通的过程。
参考文献：
[1]杨勇.基于平衡计分卡中小企业经营绩效评价体系设计创新[J].财会通讯，2012（20）
[2]陶逊.对城商银行产品计价绩效考核应用现状的探析[J].现代商业，2013（21）
随着利率市场化加速推进、汇率市场逐步开放，银行传统业务利润增速急剧下滑。同时，互联网金融对银行个人理财、小微贷款、电子银行业务形成较大冲击，第三方支付对银行支付结算业务带来严峻挑战，证券、基金、保险、信托公司等不断瓜分高净值客户的财富管理业务……中小银行的生存空间受到严重挤压。
新余农商银行网点多、服务面广，但单点效益差、低效客户多、综合盈利能力不强的劣势日益显现。如何在逆境中求生存谋发展，充分发挥法人机构优势，形成具有自身特色的业务体系和盈利模式，是其面临的重大课题。2014年伊始，新余农商银行率先吹响了网点转型的“集结号”，全面部署网点和零售业务转型工作，向转型要效益，在全省以转型谋发展。
谋定而后动，前瞻规划夯实转型之基
根据省联社及新余农商银行发展战略部署，新余农商银行对未来几年的发展方向进行了充分研判，制定《新余农商银行网点（零售业务）转型规划及实施方案》，全面规划未来几年的网点转型工作。
规划分三年实施，按照先易后难、重点突出的原则，逐年推进。2014年重点推进柜面业务分流；加快自助服务区规划设置，实现自助服务全覆盖，按照网点整合计划逐年优化网点分类布局和功能分区；选拔建立零售客户经理（理财经理）和大堂经理队伍，进行专业化培训，实行人才储备，在试点网点优先配齐零售客户经理（理财经理）和大堂经理岗位人员；初步建立零售客户经理（理财经理）和大堂经理绩效考核和等级评价体系；根据实际需要，有序开展网点岗位设置、岗位职责调整工作，转换前台人员工作职能；加快零售产品创新研发，加强零售产品管理，在总行前台部门组成产品研发小组，全力打造符合本地经济特点、能有效满足本市居民金融理财需求的业务。此外，以2013年服务评比为标杆，开展全面化服务标准提升工作，优化服务流程，在合规经营的要求下，简化操作程序，细化服务举措。2015年，在网点服务优化提升的基础上，逐步实施客户分层策略，向不同客户群提供差异服务，形成卓有成效的网点服务机制。2016年，在形成网点服务体系上，继续挖掘价值客户，建立主动服务体系，初步形成现代化银行网点的各项功能。
以业务分流之“石”，攻业务效率之“玉”
2014年，新余农商银行将逐步在支行营业部配置大堂经理；未配备大堂经理的网点，由柜员轮流做好柜面业务分流引导。根据“能电子化的业务尽量电子化，能不在柜面办理的业务尽量不在柜面办理”的原则，制订柜面业务分流标准及自助设备使用手册，培养客户使用自助设备的习惯，同时在文明规范服务考核中加强对大堂经理履职和业务分流的督导；在支行、网点平衡计分卡中增设电子银行业务替代率指标考核，自助设备业务量计入柜员业务量计价，促进柜面业务分流的积极性；实施电子银行业务费率优惠，引导业务电子化，通过电子银行产品服务及结算费率的优惠，引导客户提高对电子银行产品的使用率及依赖性。逐步将一线柜员工作从简单业务中解脱出来，提升对VIP客户的服务质量，加强业务营销，提高网点综合效益。
以基层试点之“石”，攻全面推行之“玉”
2013年1月23日晚，新余农商银行网点转型项目试点导入总结会召开，为期10天5晚的城北分理处网点转型项目试点导入也拉开了帷幕。城北分理处作为江西省三个第一批试点的转型网点之一，自实施转型导入工作以来，在专业培训老师的认真辅导下，物理环境布局、人员整体素质、团队凝聚力及营销服务能力等各方面都有了很大的改变和提高。随着试点工作的实施和完善，网点转型工作将在新余农商银行网点全面铺开，形成网点转型的星火燎原之势。
以队伍建设之“石”，攻专业服务之“玉”
人才队伍培养和储备是企业发展的基础。完善队伍建设，建立以零售客户经理（理财经理）为主要力量的员工营销队伍。从2014年起，新余农商银行选拔一批懂业务、熟悉产品、营销能力强的高素质员工建立零售客户经理（理财经理）储备库并进行专业培训，加快营销人才培养。在条件成熟的网点优先配备专职零售客户经理（理财经理）。建立以客户服务需求为中心的各类营销小组，成立以支行（分理处）、零售业务部门为主线的各类营销小组，全力推进交叉营销、联合营销，围绕客户金融需求，强化全行一盘棋思想，在第一时间做出反应，及时跟进各项营销措施，变“单打独斗营销”为“联合营销”，充分发挥“组合拳”作用，提高市场竞争能力。
以机制完善之“石”，攻体系完善之“玉”
尊敬的各位领导、员工同志们：
大家好！今天兴业银行郑州分行召开XXXX大会，目的是实施全省银行业优质服务达标三年规划，实现2014年至2016年逐年提升服务达标率，加快服务达标步伐，促进服务水平不断提升，全面打造河南银行业金融服务优质品牌。为扎实推进河南银行业服务管理，促进服务水平不断提升，我们兴业银行洛阳分行营业部决心创建百佳示范网点，以实际行动支持全面打造河南银行业金融服务优质品牌活动。下面，我代表兴业银行洛阳分行营业部全体员工向大会表以下决心：
一、认真学习，提高创建百佳示范网点的责任心和紧迫感
我们兴业银行洛阳分行营业部全体员工要认真学习《兴业银行郑州分行服务提升活动实施方案》精神，充分认识创建百佳示范网点的重要意义。创建百佳示范网点既是逐年提升服务达标率，全面打造河南银行业金融服务优质品牌的需要，也是我们兴业银行洛阳分行营业部促进经营业务发展、提高市场竞争力、获得客户满意的需要，我们兴业银行洛阳分行营业部要提高创建百佳示范网点的责任心和紧迫感，把思想统一到兴业银行郑州分行的工作精神中，把行动落实到兴业银行郑州分行决策部署上，通过真抓实干，一步一个脚印，把我们兴业银行洛阳分行营业部真正创建成为百佳示范网点。
二、制定计划，落实创建百佳示范网点的工作措施
我们兴业银行洛阳分行营业部要根据《兴业银行郑州分行服务提升活动实施方案》精神，对照《中国银行业文明规范服务百佳示范单位考核标准》，结合营业部实际，制定创建百佳示范网点工作计划和工作措施，落实到实际创建工作中。一是为客户打造温馨热情、井然有序、高效快捷的金融服务环境，增强营业部的社会形象，树立优质服务的品牌，努力获得广大客户的满意。二是要求员工认真学习银行业务知识，全面提高业务技能，为客户提供“优质、便捷、高效”的金融服务，让客户放心、舒心办理业务。三是要求员工仪容仪表符合规范，做到四声服务，显示营业部的文明礼貌，打造服务亮点，不断提高营业部的社会声誉。通过这些工作，确保全面实施全省银行业优质服务达标三年规划，逐年提高服务达标率，加快服务达标步伐，至2014年底，实现营业部服务达标率不低于50%；至2015年底，实现营业部服务达标率不低于80%，至2016年底，实现营业部服务达标率100%。
三、真抓实干，实现创建百佳示范网点的既定目标
“千里之行，始于足下”，我们兴业银行洛阳分行营业部要按照《中国银行业文明规范服务百佳示范单位考核标准》的10个模块要求，从现在起进行逐行对照建设，通过真抓实干，不断提升，不断规范，使营业部各项建设符合《中国银行业文明规范服务百佳示范单位考核标准》的10个模块要求。在创建百佳示范网点中，我们兴业银行洛阳分行营业部要向广大客户公开创建活动，虚心听取客户的意见，积极向客户征求建议，确保创建活动健康持续发展，取得实际成效，真正成为百佳示范网点，树立营业部的良好社会形象，为兴业银行又好又快发展作出更大的贡献。
我的发言结束，谢谢大家！
关键词：薪酬制度；薪酬激励机制；管理层；我国商业银行
一、管理层薪酬与员工薪酬差距没有拉开
在我国现有激励条件下，银行管理层与一般行员间就显性的工资报酬这一部分正当、公开、合法的收入进行比较可以发现，现有的工资制度并没有反映这两种角色和职责的重要性差异，两者之间的工资收入差距甚小，这在国有商业银行尤为突出。相比之下，在国内大多数的股份制银行，其行长和一般员工间的收入有充分的差距，这种差距体现了非国有商业银行的工资收入分配遵循了岗位重要性原则。
薪酬激励不仅应该与其业绩紧密联系，而且应该充分体现其承担责任和风险的大小，这才有利于激励管理者积极承担责任，努力防范风险。
二、管理层长期薪酬激励与短期薪酬激励不匹配
有效薪酬激励模式应该是短期薪酬激励与长期薪酬激励的组合激励。由此可见，短期薪酬激励与长期薪酬激励均可以起到较好的激励效果，但由于两者激励的目的分别与企业的短期利益和长期利益挂钩，而股东追求的是企业价值最大化，必须实现短期利益与长期利益目标的统一，因此，实施短期薪酬和长期薪酬的组合激励可以起到优于单纯的短期激励和单纯的长期激励的效果。
目前美国银行高层管理人员的长期激励收入已占收入的主要部分，并且已有愈来愈多的收入是依赖于长期激励计划的。美国最大的5家银行经营管理层的薪酬收入中，股票期权带来的收入已经占到80%甚至以上，股票期权的价值要远远高于年度奖金、红利与其他激励的总和。
反观我国商业银行管理层的薪酬体系，收入结构单一，高管的薪酬结构中正规收入有两部分：一是工资收入，二是福利收入，目前还没有一家实行类似股票期权或限制性股票的长期激励机制。薪酬激励手段为短期激励，缺乏制度性的分享长期经营成果的长期激励手段，这是导致我国商业银行管理层薪酬激励效应不强的又一个重要原因。我国商业银行中，目前只有民生银行于2004年2月率先推出了期权激励的长期激励方案，但是从2004年年报看，计划用于实施激励的股份H股并未发行上市，长期激励方案尚未具体实施。
三、商业银行管理层长期激励的缺乏产生的后果
第一，银行的长期发展利益与经营管理者的自身利益没有联系起来，经营者出于利己考虑，会追求短期利润最大化，倾向于采取短期效用明显的决策。对于在经营管理中经常碰到的有长期影响，但效用有时滞性的战略性决策，会选择放弃，从而忽视银行核心竞争力和发展后劲的培育。第二，不利于留住优秀的高管人员。由于银行的长期持续发展要通过较长时间的经营才能实现，因此长期激励的获得也具有相应的时间规定。第三，长期激励又是一种低成本的激励。由于长期薪酬通常是在长期内才能获得，并且如股票期权等长期激励方式的实现，大多是通过资本市场来实现，对银行当期现金流量并不造成影响。
四、管理层薪酬激励确定的主体与程序错位
以国有银行为例，由于“所有者缺位”，国有商业银行缺乏一个人格化的产权主体来行使完整意义上的所有权，因而在管理层激励问题上，存在着较为严重的薪酬确定主体与程序错位等问题。首先，在薪酬激励的确定方面，不可能做到市场化原则。其次，政府部门对银行的业务和运作情况缺乏深刻的了解，同时代表国家进行银行监控的人员也没有直接的利益动机来承担国家财产所有者的监督责任。第三，在考核指标设计上，不可能建立全面科学的考核指标体系。第四，在考核指标的取值上，与国际通行做法存在很大差距。
五、不科学的考核体系造成的后果
第一，指标是经营管理者经营活动的指挥棒，由于指标体系设计中包含了一系列社会公共管理职能和经济调节的因素，所以说经营者的经营行为不能做到专著于实现股东价值最大化。第二，考核失去公平、公正性，考核结果不能科学客观评价经营者的经营绩效，不能让真正优秀的经营者脱颖而出，让“劣质”的经营者显形。第三，指标取值的不科学，给经营者完不成任务时寻找客观原因，创造了空间，降低了指标的刚性。
六、结束语
当前我国商业银行管理层长期薪酬激励的实现还面临诸多的障碍。股票期权等长期激励机制能够有效发挥激励作用的重要前提是资本市场的有效性。从我国资本市场的发展现状来看，虽然我国的证券市场经过10多年的发展，取得了巨大成绩，上市公司数量和实力在不断增强，但是我国股票市场对企业信息的反映较弱，股价反映更多的是投机性因素，与公司实际经营业绩的相关性不大，甚至与真实价值背离。在这种情况下，受其他因素的影响，期权激励的效果有可能会被扭曲，甚至产生反向激励效应。此外，我国在股票期权激励机制方面虽然出台了相应的行政法规，但是在法律法规建设方面仍然存在不少困难。这对实行股票期权制度形成了限制，我国商业银行在长期激励机制上的改革远未起步。此外，长期薪酬制度要求以规范的会计制度和严格的信息披露制度为前提，但是我国在企业财务会计制度、税收制度、信息披露制度等方面，仍然存在一定的制度缺陷，这些制度的缺位也使得长期薪酬难以真正有效的实施，其激励作用更是难以有效发挥。
参考文献：
2010年以来，四川省农信社以流程银行建设为载体，构建全面风险管理体系，加快推动战略转型，建设现代金融企业。经过四年多的不断探索，全省农信社流程银行建设已取得阶段性成效。
“十项内容”开启建设之门
2010年，四川省联社将流程银行建设作为战略转型工作的载体和切入点，制定了流程银行建设指引和方案。次年，省联社开始在30家机构进行试点，到2012年底，共有23家通过验收。2013年3月，按照省联社“小银行+大平台”的总体思路，在通过验收的23家试点机构中选取5家法人机构试点“小银行”建设。2013年底，全省所有法人机构（除甘孜、阿坝、凉山）均推进流程银行建设。
四川省农信社流程银行建设的总体框架包括以下十项基本内容：一是澄清战略思想。梳理并确定战略体系（包括价值体系、市场定位、客户定位、品牌定位）。二是完善公司治理。优化“三会一层”架构，明晰职能边界，完善运行规则。三是构建流程体系。基于不同的客户需求和服务模式创建差异化的业务流程，构建一整套囊括业务、管理和支持保障三大类流程的四级流程体系。四是优化组织架构。实施“扁平化管理”“前中后台分离”“垂直条线化管理”和“中后台集中运营”。五是完备制度体系。按照流程体系和组织架构，形成一图、一书、两表、一库（流程图、部门岗位职责书、风险点表、内外规表、案例库）和配套的制度文件。六是全面风险管理。明确风险偏好，优化风险管理运作流程，搭建风险管理三道防线，完善风险管理考核机制，培育风险管理文化，构建风险管理平行模式。七是优化人力资源。逐步建立与能力素质、岗位职级管理相配套的用工机制和薪酬激励管理体系。八是强化财务管理。建立以全面成本管理、全面预算管理为核心的财务管理模式。九是建设企业文化。建立品牌统一管理制度，推行企业行为准则，培育核心价值观，构建企业文化体系，凝聚企业文化核心竞争力。十是强化IT支撑。以省联社计算机中心为主体，积极推进IT技术支撑，实现业务操作和内部管理流程化、自动化。
“四位一体”推进建设之路
引智借力，探索路径
为坚持高标准建设流程银行，四川省联社积极引进外部智力支撑，并注重将外部先进经验与四川实际相结合，努力探寻一条符合四川农信社特色的流程银行建设之路。
一是主动“走出去”。早在2010年流程银行建设酝酿论证阶段，省联社即组织调研组赴江苏、浙江、江西、广东等省市考察学习先进股份制商业银行流程银行建设的成功经验，强化对流程银行建设的直观感受。
二是积极“引进来”。省联社确立了“借助外力打造样本逐步推进”的思路。经过多番考察论证，于2011年2月和8月先后与上海某公司和某高校工程管理学院合作，开展全面风险管理机制建设项目和流程银行建设项目。省联社通过合作，引入智力支持，使全省农信社对流程银行建设有了更加深入和清晰的认识。
三是坚持“本地化”。为将外部智力支持与四川农信社实际有机结合，使其平稳落地，省联社选择在翠屏农商行先行试点，通过近100余人次的调研访谈，初步设计出了翠屏流程银行建设暨战略转型工作的方案框架。2011年底，省联社又走访了13家基层法人机构，进行了20多次实地调研，向141家行社发放了4000余份调查问卷，形成调研报告40万字以上，并形成了既具有行业领先水平又符合四川实际的流程银行建设暨战略转型工作实施方案。
因地制宜，注重实效
四川省农信社流程银行建设思路坚持从两级法人体制的特殊性出发，既注重全系统的整体性，又注重基层法人机构的自主性；既注重省联社的“顶层设计”，严格“规定动作”，倡导“全省一盘棋”，又注重基层法人机构的“首创精神”，灵活“自选动作”，倡导“因地制宜，各具特色”。总之，流程银行建设的核心原则是“重在实效，落到实处”。
创新“4+1”模式。由于全省农信社发展不平衡，规模不同、基础各异，省联社结合全省实际确立了流程银行建设的四种不同模式：主要服务县域经济存贷款规模在50亿以下（和以上）的联社和主要服务城区客户存贷款规模在50亿以下（和以上）的联社。四种模式在战略定位、组织架构、运行模式上略有不同、各具特色，各法人机构可根据自身实际选择相应的实施模式。此外，针对三州民族地区（甘孜、阿坝、凉山）则单独试点实施小型联社流程银行建设。
严格规定动作。省联社制订各项方案和指引，确立流程银行建设的总体方向和总体框架，作为规定动作。每项规定动作都有统一的标准、具体的步骤、详尽的路线图，并以此作为审批、验收和考核依据。流程银行建设试点以来，全省农信社共梳理业务和管理流程3900支，其中保留677支，优化2099支，再造1124支，形成相关制度文件70多个。
灵活自选动作。省联社“顶层设计”（规定动作）只确立方向和标准，并不规定基层法人机构的实施细则，而是鼓励每个基层法人实行“五个一”工程（一个行社、一个联络员、一个落地指导组、一个专家组、一个实施方案），根据市场、客户、区域的实际情况自主制定实施方案，形成自身特色，更好地服务当地市场和客户。如江阳联社的“四家”文化贴近客户，增强客户的认同感；达县联社将公司类客户经理按客户所属行业分业设置营销小组，形成专业化分工，更加紧贴客户需求。
以点带面，分步实施
先行先试，总结经验。全省农信社流程银行建设首先选择在翠屏农商行、广汉联社和雁江农合行进行试点，以先行试点积累的成功经验指导其他试点机构，实现“以点促点”。
以点带面，横向复制。省联社根据全省农信社规模大小、地域分布、管理水平的不同，选择了具有代表性的，来自不同市州的21家示范行社作为首批试点机构，有利于流程银行建设经验在所在市州的横向复制。
分步实施，夯实基础。省联社将流程银行建设暨战略转型工作分为基础建设、深化提升、持续优化三个阶段。各行社按照自身实际安排推进战略转型的进度和优先实施的任务，将在2015年底前完成深化提升阶段的目标与任务，2017年底前完成持续优化阶段的目标与任务。
多层联动，齐抓共进
省联社整体推动。一是以会代训强力推动。自2011年9月起，省联社连续3年，共召开4次专题会议对流程银行建设进行强力动员部署。二是现场讲解促进转型。省联社流程银行建设项目组利用到行社辅导的机会，对干部员工进行专题讲解，化解具体问题。三是编订资料强化指导。先后编印《战略转型指导手册》《战略转型宣传手册》等战略转型丛书，共汇编资料20余万字，为流程银行建设及战略转型提供理论支撑和操作样本。四是严格“三审”确保质量。“初审”完善方案，“会审”批复方案，“终审”即验收。省联社派出170余人次对试点机构实施情况进行回访，根据明确的验收评价标准，对试点机构进行阶段性验收。未能通过验收的，予以考核扣分，并对行社主要负责人进行问责。验收达标的，按规定予以加分和奖励。
市州办事处加强指导。各市州办事处按照省联社的整体部署，有针对性地指导、督促辖内试点机构推进流程银行建设落地实施工作，并定期向省联社反馈信息。
试点机构主动跟进。各试点机构始终将流程银行建设作为核心工作来推动，充分发挥自身主观能动性，调动一切可以调动的力量，制定实施方案，并有效落地。
“五大突破”彰显建设成果
流程银行建设实际上是以流程为核心进行的根本性再思考和彻底性再设计，是对传统经营管理模式的一次战略性变革。通过试点流程银行建设，各法人机构逐步实现了“五大突破”：
业务流程优化实现了突破。试点行（社）彻底重新设计业务流程，特别是信贷流程，针对细分客户的不同特点，结合业务种类、额度、期限、担保条件等因素，建立了差异化审批流程，提高了各行（社）的运行效率和客户满意度，获得了更高的竞争壁垒和利益。
组织架构再造实现了突破。以业务流程为中心，确立扁平化、集中化、垂直化、专业化的组织体系，实现前、中、后台分离及一体化流水作业的流程化管理模式，并按照流程定部门、定岗位、定责任，杜绝了推诿扯皮、重复劳动等现象，实现了“部门银行”向“流程银行”的转变。
风管模式改革实现了突破。使原来分属不同部门的信用风险、操作风险、合规风险等各种风险防范工作自始而终地渗入到具体业务流程之中，变分散的“块块式”风险管理为“流程化”的风险管理，风险管理更加超前，预警信息更加及时，防范措施更加到位。
