时间：2022-07-17 14:50:55
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇老员工带新员工总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
近几年来，农村合作金融机构通过招聘考试，引进了大批应历届高校毕业生。如何让新招员工在较短的时间实现从学生到合格员工的转变，成长为农村合作金融机构改革发展的中坚力量呢？我认为主要应做好以下几个方面：
一是要尊重新员工。要以积极的心态对待新员工。对新员工应以鼓励为主，工作做的好的，要表扬，树立他们的自信心；做的不好，也要勉励他们，并主动帮他们找出原因改正错误。不能一味地指责，过多的责怪只会增强他们的自卑心理，长期下去，产生“破罐子破摔”的负面效应；其次要以“老”带“新”。国际著名4a广告公司奥美在企业内部推行“学长制”，其本质就是以“老员工”带“新员工”，每一位新员工进入企业都有老员工“帮助”。实行以“老”带“新”，既赋予老员工带领新员工成长的责任，避免老员工对新员工排斥等不良现象的发生；也可以避免新员工进行无谓的“摸索”，迅速进入工作状态。
二要营造宽松和谐的工作环境。加强与新员工的思想交流。采取与新员工交心谈心的方式，及时掌握他们的思想动态，面对面地答复和解决问题，关心他们的生活，倾听他们的呼声，尽力为他们排忧解难，做到“三心换一心”，即解决困难要热心、批评错误要诚心、做思想工作要知心，用“三心”换来新员工对农村信用社的信心。为新员工创造良好的生活环境。在员工生活区修建花园，种花养草，创造优美舒适的生活环境；投入资金修建员工食堂，方便员工生活，减轻家务负担，让员工有更多的精力工作和学习；购置体育器械，设置健身房、活动室等，丰富员工业余生活。工作环境的改善，在让新员工身心愉悦的同时，也给老员工增添了生活的乐趣。
三要建立科学合理的激励机制。加强和完善劳动用工制度，建立合理的责任激励机制。在合理制定工作目标责任制的基础上，强化监督考核，除正常的制度考核外，要着重对员工当期目标责任考核。在个人考核上，应坚持定性分析与定量考核、政治考核与业务考核、组织考核与群众意见、现实表现与发展潜力相结合的原则，准确评价员工的人才作用发挥情况；改革收入分配办法，建立合理的利益分配机制。严格实行工效挂钩，把员工的工资报酬和经济效益、业务能力、贡献大小挂起钩来，不管是老员工还是新员工，一律奖优罚劣，奖勤罚懒，打破员工收入平均分配的旧体制，建立按劳分配，多劳多得，高效劳动多收入的新体制，真正实现“增效凭效益，收入靠贡献”的激励机制，做到分配公开、公正、公平、合理，通过改革分配机制，激发员工的积极性，增强新员工的竞争意识和爱岗敬业精神，推动业务的发展，提高信用社经营效益。
四是科学地实施压力管理。过大的压力对于新员工来说，可能有两个作用：一是努力；二是放弃。应当给新员工一个缓冲时间，科学施压，而不能简单地以几天的观察来轻易认可或否定一名新员工。新华信管理咨询公司总结了一个“员工价值生命周期模型”，该模型将一个新员工在一个企业里某一岗位上的价值，按照每6个月为一个周期分为四个阶段，这四个阶段分别为学习投入阶段、价值形成阶段、能力发挥阶段、价值提升阶段。新员工进入企业后，只有在充分了解企业的基础上，才能把自己的学识、工作经验、工作技能和当前工作结合起来，并产生创造力。新员工在企业内就如同一粒种子，只有具备温度、湿度、阳光才能生根、发芽乃至成长，我们应为他们创造和提供必要的条件，等到时机成熟，他们就能发光发热，就能成为文明服务的标兵、业务创新的骨干、推动农村合作金融事业发展的重要力量。
【关键词】员工 师带徒 技师 团队
企业员工技能是一个关系企业发展命运的系统工程，开展好企业员工技能培训，在企业内部营造学习的氛围，打造学习型、知识型、技能型、研究型和创新型“五型”员工，有利于企业操作技术的传承，有利于企业青年员工的快速培养，有利于企业新老更替的有序衔接。俗话说：“名师带高徒”。而企业中的“名师”做为一个团体可以用技师团队来带表，“徒弟”由是新员工来代表，样一个培训体系即有了教授者又有了受教者，笔者就以下方面，浅谈企业中通过“专家、高级技师、技师”培训团队的建立企业的培训体系。
1 建立、健全企业内部培训制度。
“没有规矩不成方圆”。制度是企业一切活动开展的依据，建立、健全企业内部培训制度，是企业内部培训团队得以有效动作的根本。针对企业内部的培训制度应涉及：培训意义、目的及范围、操作技能；培训过程实施细则及规范；培训效果评价及奖罚措施等。要做到使整个培训过程有目标，有计划，有实施，有检查，有考核，有奖惩。应从专家、高级技师、技师入手，组织相应的培训机构，针对新、老员工理论及操作技能进行评估，采取以理论与操作相结的形式，有针对性的进行培训。对新员工应以操作技能培训为主，对老员工应以理论讲解为主。对员工进行培训实施后，可以采取年度及半年度的抽查，以作为年度培训工作的审核。
2 以班组为单元，优中选优，加强企业内部培训团队建设
企业中优秀的培训团队与机构，需要企业从上至下建立一支优秀的培训技师阶段伍，是内部培训得以有效实施的保障。首先，企业各二级单位可组织现有的高级技师、技师、高级工组成单位内部的培训团队。形成一支具有扎实的理论基础和丰富的经验内部培训师团队。其次，以班组为单元，先确定本班组所需候补力量的数量及现有操作内容，再有针对性地按照操作内容立足竟、荐结合，实现系统完善的内部培训机制。同时开展好“专家、高级技师、技师”培训宣传工作，在员工中形成“标兵”意识，以确定员工职业生涯的成长目标。
3 找准定位，明确职责，“师”“徒”要在思想上形成合力
定位，是一个人对自我的清楚认识，也是一个人取得某种成功的可能性度量。找准定位、明确职责，教出效果，学有所成，是企业内部培训团队得以有效实施的前提。刻苦专研，大胆尝试，吸收好前辈们的精华，学有所成，心怀感恩，争做企业合格、优秀的储备力量，是每一位青年员工的自我认识及职责所在；加强引导，注重培养青年员工的感悟、思考、动手和创新能力，以理教导，以情诱导，真情奉献，乐于传道，是现有专家、高级技师、技师基本的定位和职责。专家、、高级技、技师应在基层对新员工应言传身教，从思想意识与行为意识上对员工进行培训，结合“师带徒”形式，采取“一帮一，一对红”等传统方法，对新员工进行传授。
4 签订“师徒合同书”，做好年度检查，确保实施效果
企业内部中专家、高级技师、技师的比重逐渐增加，结合工作岗位，颁发聘书、建立起“专家、高级技师、技师”与“新员工”帮助体系，由企业三级单位进行监督。以季度、年度等形式组织培训工作的考核与检查，同时也可结合基层单位的岗位练兵等活动，对受训员工进行抽查，以检查“师徒合同”的实施效果。一花独放不是春，百花齐放春满园。对实施效果显著的“师徒”应加大宣传力度，建立“明星”机制，针对“明星徒弟”可以在下一年度做为“师傅”试带徒，与“明星师傅”进行对比，形成一套完整的培训循环体系。
5 选定培训方案与计划，有条不紊地开展培训工作
各二级单位在每年度可针对专家、高级技师、技师根据工作岗位不同和自己的特色所长详细制定培训方案与计划，然后由各二级单位人事教育部门组织人员按照技能等级要求分类进行分析，整出年度培训计划，作为年度培训工作重点，并有条不紊地遵照实施。计划实施过程中，二级教育人事部门要定期和不定期相结合的方式对培训工作开展情况进行检查，及时了解培训工作进展情况，检查其员工思想定位、工作积极性、操作技能的提升是否有不利于培训开展的变化，帮助其认真查找、分析、解决问题。6 定期进行阶段性的总结、交流和考核
二级单位应该以季度或年度为单位，按照技能等级分类组织专家、高级技师、技师和青年员工召开阶段性总结、交流会。首先，由专家、高级技师、技师等回顾总结此前阶段的培训情况，提出存在的问题及下一步的整改措施。其次，由“徒弟”作阶段性的学、思想汇报，谈心得，谈体会，找到自己的不足并提出弥补措施。“明星师徒”应做为年度总结工作的重点，切实总结出全员培训亮点。最后，由教育人事部门应根据平时检查的情况，进行量化考核，可采取内部网络与宣传形式通报培训效果。
7 培训结束的理论及实操的检查
季度、年度培训工作的结束，单位教育部门应组织对年初建立的“专家、高级技师、技师”培训机构进行审核，从培训工作内容、质量、人员等方面进行评定，首先由师徒的学习效果合格评定，核查培训效果是否达到制度要求。其次，要针对下一级单位进行专业技术理论考试和实际操作考试。考试、实操合格、表现突出的单位按的规定进行奖励。
8 结论
培训在企业当中牵涉的面较广，培养出具有一定操作能力的员工难度也很大。影响培训效果的因素也很多，实施过程中的每一个环节，处理不好都有可能招致培训的失败，造成企业不必要的人力及财力支出。企业要摆脱“青黄不接”的尴尬局面，培训是必由之路。而专家、技师队伍的作用的发挥起着至关重要的作用，但要想取得优良的培训效果，实施过程要素的准确把握显得尤为重要。
参考文献
[1] 张明海最新各类培训中心课程方案设计与编制及成功模式绩效分析考核评估指导手册[M].出版地：北京出版社：石油工业出版社，出版年：2008
[2] 覃峰采油、采气工技术操作规范与关键技能实训手册 [M].出版地：北京出版社：石油工业出版社，出版年：2010
一，一年来的工作情况
（一）从实际情况出发，认知和解决区的各项工作问题。
每年三月份到八月份是区岗位人员流动最大的时期，往往会存在新员工上手慢，不能独立解决问题；而老员工工作强度大工作时间长，导致工作积极性不高的问题。对此，我和其他三位领班在加强对新员工岗位职责，岗位要求，岗位服务流程培训的同时，加强对他们的监督和引导，以老员工带新员工，表现突出的新员工和新员工之间互相交流学习的方式，让新员工尽快适应环境，独立处理工作中的问题。而另一方面，对于老员工因上班时间长，休班时间少而闹情绪的现状，我们尽量在适当的情况下，和其他部门的领导沟通协调，争取从其他部门调同事过来以补区的人员空缺，让本部门的员工休班难的问题得以缓解。从而以人性化的管理方式来调动员工的工作积极性和工作热情。
（二）加强对员工的培训
按照以往的经验，在员工培训方面我们多重点培训员工的服务意识和服务技能以及岗位职责和要求。而在今年，我们积极响应酒店倡导的“建设环保型绿色酒店的方针政策”，在原有的培训计划上制定出"一个循环，三个节约”的绿色环保实施办法，并在新员工的培训课程上进行强化。号召员工努力做到将客用消耗品的成本降到最低，并在节约用水，用电等方面要求员工形成“我为绿色酒店尽一份力”的意识。将节能降耗的措施“由小及大，由点到面”的贯彻传播开来。切实从酒店实际情况出发，争取将节能降耗措施做到最好。
（三）在做好本职工作的同时，积极参加酒店组织的各项活动。
在今年全运会志愿者服务中，我作为酒店志愿者中的一员，和其他同事一起奔赴全运村进行为期两个多月的开荒和服务工作。虽然开荒的工作很累，但是因为之前参加了佳悦酒店的开荒工作，所以二次开荒对我来讲可以说是轻车熟路。我在努力带好自己班组的同时，和酒店领导积极配合，协助做好每一项工作，最终顺利完成了全运会的全部工作。同时，我被授予全运会志愿服务“微笑天使”的称号。
在此期间，我利用工作之便，和其他酒店的同行进行沟通交流，取其精华，弃其糟粕，为回酒店后的继续工作做着积极的准备和改进。
二，存在问题以及整改措施
一年来，尽管我在做好自己的本职工作上付出了很大的努力，但仍存在诸多不足。
1：对服务和管理的理论知识储备不够。
2：工作开拓创新不够。
3：在工作中对细节问题考虑不够。
4：只注重工作质量，对工作态度和工作作风要求少。
5：争取上级支持多，和同事协作，共同处理问题少。
针对上述问题，我将从以下几方面着手，予以整改：
1，加强理论学习，进一步提高自身素质。
2，工作上创新。转变工作思路，集中精力，解决好工作中存在的各个问题。
3，采取过硬措施，确保工作保质保量完成。
4，加强对员工的督促和培训。
（一）从实际情况出发，认知和解决pa区的各项工作问题。
每年三月份到八月份是pa区岗位人员流动最大的时期，往往会存在新员工上手慢，不能独立解决问题；而老员工工作强度大工作时间长，导致工作积极性不高的问题。对此，我和其他三位领班在加强对新员工岗位职责，岗位要求，岗位服务流程培训的同时，加强对他们的监督和引导，以老员工带新员工，表现突出的新员工和新员工之间互相交流学习的方式，让新员工尽快适应环境，独立处理工作中的问题。而另一方面，对于老员工因上班时间长，休班时间少而闹情绪的现状，我们尽量在适当的情况下，和其他部门的领导沟通协调，争取从其他部门调同事过来以补pa区的人员空缺，让本部门的员工休班难的问题得以缓解。从而以人性化的管理方式来调动员工的工作积极性和工作热情。
（二）加强对员工的培训
按照以往的经验，在员工培训方面我们多重点培训员工的服务意识和服务技能以及岗位职责和要求。而在今年，我们积极响应酒店倡导的“建设环保型绿色酒店的方针政策”，在原有的培训计划上制定出"一个循环，三个节约”的绿色环保实施办法，并在新员工的培训课程上进行强化。号召员工努力做到将客用消耗品的成本降到最低，并在节约用水，用电等方面要求员工形成“我为绿色酒店尽一份力”的意识。将节能降耗的措施“由小及大，由点到面”的贯彻传播开来。切实从酒店实际情况出发，争取将节能降耗措施做到最好。
（三）在做好本职工作的同时，积极参加酒店组织的各项活动。
在今年全运会志愿者服务中，我作为酒店志愿者中的一员，和其他同事一起奔赴全运村进行为期两个多月的开荒和服务工作。虽然开荒的工作很累，但是因为之前参加了佳悦酒店的开荒工作，所以二次开荒对我来讲可以说是轻车熟路。我在努力带好自己班组的同时，和酒店领导积极配合，协助做好每一项工作，最终顺利完成了全运会的全部工作。同时，我被授予全运会志愿服务“微笑天使”的称号。
在此期间，我利用工作之便，和其他酒店的同行进行沟通交流，取其精华，弃其糟粕，为回酒店后的继续工作做着积极的准备和改进。
二，存在问题以及整改措施
一年来，尽管我在做好自己的本职工作上付出了很大的努力，但仍存在诸多不足。
1：对服务和管理的理论知识储备不够。
2：工作开拓创新不够。
3：在工作中对细节问题考虑不够。
4：只注重工作质量，对工作态度和工作作风要求少。
5：争取上级支持多，和同事协作，共同处理问题少。
针对上述问题，我将从以下几方面着手，予以整改：
1，加强理论学习，进一步提高自身素质。
2，工作上创新。转变工作思路，集中精力，解决好工作中存在的各个问题。
3，采取过硬措施，确保工作保质保量完成。
4，加强对员工的督促和培训。
企业的竞争归根结蒂于人才的竞争，而适应于社会发展的人才来源于"活到老，学到老"理解终生培训的员工之中。认识到了培训的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依靠于培训方案。有好的培训方案，不必须有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必须要有好的培训方案，本文经过对分析了培训及培训方案设计的重要性，经过培训需求分析确定培训目标，以培训目标为指南，对培训方案的其它各组成要素进行分析，指出设计培训方案时应从哪些方面研究，根据具体情景择优处理，确定一个初步方案，再对培训方案评估修改，最终制定出一个有效的新员工培训方案。
一、制定新员工培训方案的目的
1、为新员工供给正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气
2、让新员工了解公司所能供给给他的相关工作情景及公司对他的期望
3、让新员工了解公司历史、政策、企业文化，供给讨论的平台
4、减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司
5、让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感
6、使新员工明白自我工作的职责、加强同事之间的关系
7、培训新员工解决问题的本事及供给寻求帮忙的方法
综合目的是为了让企业新员工更快的融入到工作环境，进入工作状态。
二、新员工培训方案培训程序
1、人数多、文化层次、年龄结构相对集中时，由公司人力资源部同各部门负责人共同培训，共同考核。（定期：三个月一次）
2、人数较少、分散时，由具体用人部门负责培训，培训结果以单位和员工书面表格确认为证。（不定期的培训）
三、培训资料
1、公司岗前培训——人力资源部准备培训材料。主要是要对新来员工表示欢迎；按照公司行业特点、组织结构、工作性质，有关规章制度和本公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解；指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导教师；解答新员工提出的问题。
2、部门岗位培训——新员工实际工作部门负责。
介绍新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与工作资料、部门内的特殊规定；讲解新员工岗位职责要求、工作流程、工作待遇，指定一名资深老员工带新员工；一周内，部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问；对新员工一周的表现进行评估，给新员工下一步工作提出一些具体要求。
3、公司整体培训：人力资源部负责——不定期
分发《员工培训手册》——（简述公司历史与现状，描述公司地理位置、交通情景；公司的企业文化与经营理念；公司组织结构及主要领导，公司各部门职能介绍，主要服务对象、服务资料，服务质量标准等；公司有关政策与福利、公司有关规章制度、员工合理化提议采纳的渠道；解答新员工提出的问题。）
四、培训反馈与考核
1、人力资源部制作的培训教材须经过公司总经办审核，并交人力资源部存档，所进行人力资源部→部门培训应在公司总经办的指导下进行。人力资源部每培训一批新员工都必须完成一套“新员工培训”表格，部门→人力资源部的培训要紧密连接，不要出现培训的空挡。
2、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改、完善。
3、培训结果经人力资源部抽查后，上报公司总经办，总经办对人力资源部及本门培训新员工培训情景三个月给人力资源部总结反馈一次。
五、新员工培训实施
1、召集各部门负责培训人员，就有关公司新职工培训实施方案，征求与会者意见，完善培训方案。
2、公司尽快拿出具有针对性的培训教材，落实培训人选。
3、公司内部宣传“新员工培训方案”经过多种形式让全体职工了解这套新员工培训系统，宣传开展新员工培训工作的重要意义。
关键词：连锁企业；基层员工；激励机制
中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）27-0010-03
一、建立连锁企业基层员工激励机制的背景
基层员工如门店店长、店员等，通常是面向顾客的重要风景线，是连锁企业业绩的重要创造者与承担者，对连锁企业的作用尤为重要。建立对基层员工的激励机制，不时地给予员工激励，有利于提高员工的自觉性和主动性，有效发挥员工的潜力，并增加员工对企业的认同感。良好的激励机制是顺应公司发展不断变迁的，不是一蹴而就的，建立对连锁企业基层员工的激励机制是企业发展的必修课程，也是需要终身学习的。
（一）企业基层员工的重要性
促成连锁企业运营的有三大系统，即营销系统、采购系统和物流配送系统。总部的工作是宏观调控三大系统，以保障连锁体系的正常运营，而基层员工则是构成三大系统运营的小齿轮，虽小却不能少。连锁企业一般由总部和若干个连锁门店构成，对于连锁企业来说，总部提供技术指导和原材料供应，但真正面向广大顾客群体，创造营业收入的是门店的基层员工，基层员工是企业得以运营的担当者、操作者、作业者。
（二）建立连锁企业基层员工激励机制的必要性
企业对员工的激励是十分必要的。举个例子，企业基层员工从事的日常工作较为枯燥、烦琐，度过了刚开始工作时的适应期，对工作产生厌倦心理后，容易产生工作效率低下、工作质量下降的情况，但此时的员工工作技能已经成熟，能够为企业带来可观的收入，并且对于企业来说，留住现有员工的成本低于培养新员工。此时，企业加以适当的激励，可以提高员工的工作积极性，增加员工的幸福感。以此类推，企业应对不同时期、不同岗位的员工提供相应的激励，由此，建立激励机制显得尤为重要。
二、现代企业营销员工现行激励手段存在的问题
（一）企业方面
相对于国外来说，我国连锁企业发展较晚，未形成自己独有的连锁经营方式，大多为借鉴参考国外成功的连锁模式。通过借鉴与学习，许多国内的公司取得了巨大的成功，让许多企业品尝到了连锁的甜头。但在这个过程中，连锁企业往往忽略激励基层员工的重要性，激励的手段存在着问题，导致员工不断辞职，企业在培养新员工的支出上有增无减。
1.不注重培训。企业对员工的培训在一定程度上表现出了企业对员工的重视程度，良好的培训会给予员工安全感，侧面来说，这也是对员工的一种激励。企业员工包括新进员工和原有员工，培训新员工能够让其尽快适应工作；培训老员工，可让其获得更多的技能，以适应更多的工作内容。但事实是，现有连锁企业并不注重对新员工的培训。举个例子，有些企业会采取老人带新人的方式培养新员工，但老员工出于种种原因，如即将辞职而不愿带新员工，如工作太多而没精力带新员工，又如害怕竞争而不想带新员工等等，无法帮助新员工彻底成长。当然，培训的方式还有更多，但它们或多或少地存在着不足，并且连锁企业一般采取单一的培训模式，导致员工无法在短期内成为企业需要的相关技能人才。对于老员工来说，相关技能已经熟练掌握了，但是随着连锁企业的不断进步，对员工的要求也不断提高。对于连锁企业来说，不能让员工胡乱摸索经验，而应利用企业所掌握的相关数据，总结经验，对员工加以引导，促进员工更好发展。
2.物质、精神激励不协调。物质激励指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作，企业只鼓励自己希望的结果或行为。精神激励是指精神方面的无形激励，包括肢体语言、沟通、榜样作用等。对于连锁总部的目的是，通过基层员工获得更多的利益收入，相对的，给予员工物质激励以达到该目标，物质激励可以通过考核完成，简单且有效。反观精神激励，一般不需金钱的投入，但却要求管理者付出更多的精力并拥有较高的人际交往能力。企业管理者通过分析全局情况容易选择满足员工的物质需求，但是由于物质激励与物质欲望之间永远存在差异，仅仅通过物质激励，并不能达到预计的激励效果。
3.正、负向激励不协调。正向激励是对员工的具有积极意义的行为通过奖励来强化的方式。负向激励通过影响人们的动机，是人们放弃做某件事。以连锁酒店业为例，晋升对业绩突出的员工可以提高全体员工积极性，即为正向激励；企业对业绩低下的员工进行处罚，员工为免遭处罚而选择不断改进。正负向激励都能很好地激励基层员工，但事实上由于连锁酒店业的晋升机会并不多，导致员工在努力后失望，或者负向激励超过员工承受极限的话，容易引发危机。正向激励有度，负向激励有底线，两者平衡，容易达到期望的效果。
4.员工对公司缺乏归属感和幸福感。现代企业的管理者一味追求企业效益，而漠视了企业员工的情感需要，没有将精力投入到与员工建立良好沟通上，企业最后只能依靠死板生硬的制度来约束员工，并无法激发员工的自主热情。企业不主动认识到基层员工的重要作用，导致对员工关心与激励的缺失，员工在积年累月的重复工作中，对工作的热情消失殆尽，从而对企业失去归属感，对工作失去幸福感，导致基层员工工作效率低下甚至离职。
（二）员工方面
建立激励机制的目标是激励基层员工，员工的行为、态度会直接影响激励机制执行的效果。
1.员工缺乏进取心，缺乏自我激励。员工抱有得过且过的心态，缺乏进取心。连锁企业的基层员工从事的工作较为简单，工作相对重复且较为枯燥。所以，企业对员工的学历、创新能力等要求不高，相反对员工的执行力、工作效率等要求较高。员工需要做的是保质保量地完成日常任务，大部分的员工不愿在每日的繁复工作中进行经验总结和自我激励。
2.员工间的非正当的竞争。在企业规章制度之外，仍有许多制度无法触及的地方。由于连锁门店基层员工人数庞大、监管不易、规章制度不够完善等情况，总部无法对基层员工的工作情况实时监控，而门店的基层员工则有机会在监察的盲区、规章的盲点内进行非正当的竞争，以获取更多的利益。
3.员工频繁跳动，企业难留人才。相同类型的连锁企业所需要的员工技能大致相同，这就导致了连锁企业培养的员工能够同样适用于相同类型的其他连锁企业，而员工出于各种原因，如更换工作环境、住址搬迁等，会选择更换工作。企业基层员工跳动频繁，在一定程度上导致了连锁企业激励机制的失效。
三、企业营销员工激励不足的原因分析
（一）历史原因
1.陈旧思想的影响。自2001年中国加入世贸组织之后，先进的经济思想不断地影响着中国的企业，但是落后陈旧的思想仍旧影响着现代激励机制，使其难以挥作用。新的基层员工进入岗位，大多需要老员工的带领、指导，并做上级所规定的工作。所以说，新入职的基层员工必须听从于“前辈”，而老员工为企业所同化，不愿接受新人的新思想，导致新人不断被同化。而很多的老员工也是由新员工成长起来的，听从的也是上一辈的指导，而非自己经验的积累，即使员工改朝换代，员工技能也无法得到显著提升，还容易为企业的条条框框所同化。
2.激励机制在中国起步较晚。1998年，我国正式将连锁销售的模式引入中国，至今只有十八年的历史，相应的，对于连锁企业基层员工的激励机制起步也较晚。在此之前，单店经营占主流，此时激励的受众对象数量少，彼此的熟稔度高，甚至可轻易地进行单人激励。当连锁模式占领广大市场之后，需要激励的基层员工数量为从前的数倍之多，原有激励机制不够系统，无法满足当下基层员工的激励需求，从而导致了激励机制的作用大打折扣。
（二）现实原因
1.大量借鉴已有激励机制。连锁销售的模式在中国只有十八年的历史，相应的，对于连锁企业基层员工的激励机制起步也较晚。由于中国的连锁模式由国外引进，所以大部分的连锁企业借鉴了国外的激励机制的模式，更有甚者，直接将国外或者国内成功的激励机制模式照搬照抄。
2.已有激励机制一成不变。中国近年来本土的连锁企业纷纷圈地扩张，连锁企业急速的发展导致原有的激励机制无法跟上更大规模的需求。同时，基层员工的素质普遍提高，员工能力提升，而企业提供的薪资与工作内容无法满足员工日益增长的物质及精神需求，使双方产生了矛盾。每种激励机制都无法永远地适合企业各个阶段的实际情况。所以说，应不断根据行业大环境、企业现状、员工合理诉求来改善已有的激励机制，一成不变的激励机制是无法使企业获得更好的发展的。
3.激励机制的执行力不足。公司总部对基层员工最基本的激励是由发放薪酬来直接体现的，随着连锁企业规模扩大，门店数增长，开店区域扩张，总部对门店的监控随之降低，心理激励的效用随之降低，即在客观条件限制激励机制的执行力。总部制定门店基层员工的激励机制，当规定之外的情况出现时，硬性的规定无法适应多变的现实，需要考虑激励机制的灵活性，或者考虑将权利适当下放。区域经理面向门店店长、门店店长面向门店员工是进行激励的最直接对象，但是激励者素质的差异，造成受激励者所收到激励程度的差异，存在着激励机制执行力不足的情况
四、连锁企业基层员工激励机制的设计
（一）建立激励机制的评估、执行、改进标准
首先，企业要了解本身的行业地位与所处的环境，再根据以本地区经济水平和发展状况，以便在标准制定时能够得到客观的依据，可借鉴同行业成功的激励模式，加以改编利用；其次，企业需要了解大多数基层员工的真正需求，根据马斯洛层次理论，基层员工的诉求应处于温饱阶段（生理需要、安全需要），并追求小康阶段（社会需要、尊重需要），即物质激励是基础，但尊重员工，给予员工荣誉等也值（下转14页）（上接11页）得重视；最后，企业需要顺势而为，根据不断发展的市场现状、不断更迭的基层员工群体来修改激励机制中不合时宜的部分。
激励机制在门店的执行度是基层领导能力的直观体现。基层领导作为基层员工与总部的重要联系纽带，拥有使用企业制定的激励机制的权利，同样也需要尽执行、改进标准的义务。即总部通过基层领导推广企业所制定的激励机制，并了解该机制对基层员工的作用。
（二）建立分层的薪酬机制
物质激励是激励机制的重要组成部分，重点体现在薪酬的多少。由于连锁企业基层员工所处岗位差异，所干工作不同，应获薪酬理应不同，多数连锁企业认识到了这一点，但如何分层，如何把控每一层的差距值得管理层注意。
首先是认清企业所处的行业地位，对自身有清醒的认识，由外及内，再考虑不同工作岗位创造价值的大小，建立薪酬标准。
对于处于迅速发展阶段的企业来说，可通过以高奖金促发展提高营销员工的工作积极性。这是由于处于这个阶段的营销员工的基本的工资并没有很高，如果长期不提高工资会导致员工消极怠工，相反的，提高工资或奖金，能有效提高员工积极性。
对于处于成熟阶段的企业来说，是保证企业稳定发展，一般情况下，处于这个阶段的员工所得到的工资已经达到预期，这时候想要的是足够的休闲时间，工资的提高已无法很好地提高员工的积极性。
（三）灌输企业文化，建立员工榜样
企业文化是企业发展中不可或缺的一部分，是企业竞争力的重要表现。企业向基层员工灌输企业文化，以便基层员工能够认可企业文化。企业文化所传递的价值观如果符合大部分基层员工的利益，能够激起员工的前进意识，按照企业所期望的方向行进。同时，企业文化对员工的行为具有一定的约束作用，以提高基层员工的工作自觉性和使命感。
建立员工榜样是连锁企业激励员工的重要且有效的方式。在学者迪尔和肯尼迪合著的《公司文化》一书中，将英雄楷模人物作为组织文化的五个要素之一，辩证地阐述了榜样对员工的激励作用。将能够代表企业形象，最能迎合企业理念的个人或团体树为榜样，通过榜样的作用传达公司对基层员工的诉求，并根据客观形式不断做出调整。
五、结论
连锁企业激励机制的建立与完善是连锁企业长远而又正确的投资。建立基层员工激励机制，最直接受益者是广大基层员工，能够得到物质与精神上的满足，最直接结果便是提高基层员工工作积极性，激发员工工作热情，为企业增进收益。所以说，建立连锁企业激励机制，企业基层员工与企业来说都是受益方。随着员工素质、能力的提高，对激励的定义也随之改变，企业需要根据实际情况，满足员工合理要求，保持基层员工工作热情。企业的发展离不开基层员工的努力与管理层的政策支持，激励机制的存在便是激发基层员工工作潜力的重要纽带，它的存在与改善会促进连锁企业日趋进步。
参考文献：
[1] 黄琳.连锁企业员工激励制度探析[J].商场现代化，2008，（7）：324-325.
[2] 石兆.特许连锁经营人力资源管理问题研究[J].商场现代化，2006，（11）：311-312.
[3] 任，蔡登火.连锁企业人力资源管理的特点与对策研究[J].企业研究，2013，（13）.
关键词：国际贸易；教学做一体化；教学改革
1教学做一体化教学模式的基本内涵
所谓教学做一体化，就是理论与实践相结合，学生“做中学、学中做”，其核心内容是训练和提升学生的职业技能和职业素养，将理论教学与实操训练相结合的一种教学模式。此教学模式与传统的教学模式不同，教师由知识的传授者变为组织学生学习工作的“导演”，侧重培养学生的动手实践能力和相关专业技能，激发学生的积极性和主动性。教学做一体化模式是一种新型的教学模式，以培养学生职业技能和综合能力为目标，以工作任务为载体，教师边教边做，学生边学边做，学生在学的过程中理论与实践均得到了验证，让学生在学校的学习中就能体验到职业岗位真实的工作过程，在实践中提高职业技能和综合能力。
2传统教学模式下《国际贸易》课程存在的问题
2．1传统教学模式重理论轻实践，不能满足企业对人才的要求
大多数高职院校在教学模式上采取的是将理论课与实践课的教学分开。然而在实践中发现，这样的教学模式已不能适应高职院校教学教育的要求，长期以来，各个高职院校也做过多种探索，如：在课堂上讲理论、在实践场所讲操作；加大实训课的课时比例；强化实训课的教学管理；建立校企合作；加强学生的顶岗实习等，但总体来讲效果欠佳，培养出的学生大多平而不尖，不可否认上述几种方式也是理论与实践结合的途径，但其本质并没有脱离传统教学模式。这样的教学模式很容易造成理论学不精、实践学不会，一到工作现场又重新摸索的情况。
2．2教师实践技能有待提高，缺乏“双师型”教师
实施一体化教学重要条件之一是教师，一体化教学需要的是“双师型”教师，必须具有扎实的理论基础和较强的外贸企业实践经验，有利于学生在学习理论知识的同时，接收教师有关从事本专业实际运用的操作经验。而高职院校从事国际贸易教学的教师大多直接从高校毕业到学校任教，缺乏来自一线行业企业工作的经验，上课只能照搬书本，采用的仍然是教师为中心的“一言堂”填鸭式教学模式，导致学生厌学情绪高，培养出的学生很难适应外贸业务实战环境。
2．3教学手段单一，导致学生学习兴趣不高
国际贸易课程是一门实践性、操作性很强的一门综合应用型科学，不当的教学方式方法，会使国际贸易课堂教学变得枯燥乏味。虽然大多数老师均采用多媒体教学，但是也仅仅是几张简单的PPT，课件上文字多于图片，如讲到海洋运输的特点是，老师一二三地讲其特点，学生只是在学一道“论述题”而已，难免听起来昏昏欲睡。这样缺乏内容丰富的教学方式和现代化的教学手段，导致一方面学生觉得理论知识课程较枯燥，另一方面，学生的实际操作能力无法得到培训提高，从而与企业对人才的实际需求之间产生较大差距。
3教学做一体化改革探索
3．1建立“1233”课程内容教学体系
所谓“1233”课程内容体系，指“一单工作、二角并行、三大模块、三项技能”。本课程模拟外贸实操中完整的“一单工作项目”流程，向学生介绍某货物对外贸易全过程。“二角并行”指教师扮演企业“老员工”，学生扮演企业“新员工”两个角色，通过“老员工”带帮教“新员工”，实现教学做完美结合。课程内容分为“三大模块”：模块一国际贸易实务基础知识；模块二合同条款；模块三对外贸易分岗模拟实训。“三项技能”指通过对三大模块的学习，使得学生在专业能力、方法能力、社会能力上得以提升。
3．2建立宏观和微观相结合的“教学做”一体化教学模式
根据国际贸易课程“1233”课程教学体系，设计出宏观和微观的“教学做”有机结合的教学模式。首先，宏观的教学做一体化，我们仿照外贸企业新员工培训的特色，企业会安排一名旧员工带帮教新员工进行业务操作，最后新员工掌握了详细的操作内容后，再让其独立完成新业务操作。因此，我们将教学内容分成的三大模块，模块一国际贸易基础知识以“教”为主，类似于新岗位介绍，模块二合同条款“学”为主，类似于企业带帮教，模块三国际贸易分岗模拟实训“做”为主，学生独立完成工作任务。整个流程和企业培训新员工的流程是一样的。其次，微观的教学一体化，则是体现在“二角并行”提升进阶教学模式，以一项完整的外贸业务流程为主线，老师以企业老员工的角色向学生介绍任务、示范操作、解答问题、分配任务、指正错误、评价效果，同时，学生以企业新员工的角色向老师了解任务、观察提问、学习知识、模仿操作、查漏补缺、总结提高，同样也是和企业老带新的模式是一样的。
3．3灵活运用多种教学方式，提高教学效果
3．3．1项目驱动式在课堂教学中，教师可以广泛运用项目教学法，可以根据国际贸易基础知识、合同条款、分岗模拟实训三大模块设计若干个项目，学生们共同致力于该项目的完成，为此分析问题解决问题。比如在学习商品数量、包装条款时，教师可以提供学生一些真实的企业进出口商品实例，教师和学生一起分析商品的性质和特点，学生自行拟定该商品的数量、包装条款，之后让学生见识真实外贸合同中的商品数量、包装条款，针对存在的问题和分析，进行查漏补缺，总结提升；再比如，在学完出口商品报价核算后，教师可以向学生提供一些真实业务资料进行报价核算，然后一起分析总结，评价效果。3．3．2探究式比如案例分析法，教学中，引用很多来自企业的典型案例，通过对案例的分析，提升学生职业素养；再比如角色扮演法，老师扮演旧员工，学生扮演新员工，共同完成任务，同时，学生掌握一定知识后，轮流扮演外贸业务中涉及的岗位角色（外企、海关、商检、船代、银行等），反复操作达到熟练。3．3．3合作式比如小组教学法，学生以小组为单位，组建外贸公司，小组之间互相扮演进出口商，进行商品的磋商谈判，合作完成一单业务的完整进出口流程。
3．4构建“高徒”标准课程考核体系
国际贸易课程考核以“形成性考核为主，终结性考核为辅”，其中形成性考核占课程考核体系的60％，主要借鉴了企业对员工的绩效考核，将企业对员工的出勤、工作态度、工作质量、职业素养四方面绩效考核纳入形成性考核中，鞭策学生主动学习调动积极性，提升其职业素养；终结性考核占课程考核体系的40％，考核学生对本课程基本知识的掌握占20％，技能操作占20％。同时，通过“高徒”标准课程考核体系使学生在专业能力、方法能力、社会能力三大能力上得到进一步提高。因此，通过“高徒”标准课程考核体系，把课程教学与课程考核相结合，从而实现课程考核的职业化，激励学生对实践能力、创新能力和职业素质提高的重视。
参考文献
［1］陈力．国际贸易实务课程理实一体化教学的探索［J］．当代经济，2012，（02）：100－101．
［2］赵芳．国际贸易实务一体化课程教学改革思路及研究［J］．知识经济，2016，（07）．
宋小平：真诚面对员工和顾客
财智：企业发展至今遇到过哪些困难？
宋小平：发展过程中遇到过由于产品质量的问题，顾客大年初一到我的店里闹得很僵。那时有点想放弃了，这是我自己在选择品牌上的失误，后来通过自己的真诚和执着，化险为夷。虽然这件事已经很久远了，但是至今对我警示作用。
财智：能具体描述下是什么样的产品造成的问题以及最后是如何解决的吗？
宋小平：那时候加盟的一个品牌，顾客用了它的产品之后脱皮过敏。顾客一时冲动，上门来闹，最后我带着顾客到医院做检查，陪着她，赔偿她，得到了顾客的理解。
财智：发生这样的事件之后在选择产品上有没有总结出经验？
宋小平：通过这件事我就坚定了选项目一定要大品牌，如果不符合这点哪怕能给我带来很大利润空间的项目我也不会去选择。
财智：有什么其他的事情困扰过企业的发展？
宋小平：以前自己对员工管理方面没有经验，不会管理80、90后员工，导致员工大量流失，从那以后我觉得作为老板还是需要不断学习，与时俱进，多接触新的管理模式。学习之后在员工的管理上有了很大的改变，通过调动员工积极性，改进员工福利措施，人性化的管理，让员工的稳定性得到了提升。其实很简单，人与人之间只要你真诚对她们，她们也会真诚对待你的。用心真诚去关注每一个点，不管是80后，还是90后的员工，她们需要的是快乐的磁场，只要你给她们，她们会愿意留下来的。
财智：您在挑选员工时有什么要求呢？
宋小平：我从来不看新员工的学历，员工一定要善良、上进。
财智：新员工进来要经过哪方面的培训？
宋小平：首先并不是专业技能方面的培训，而且要她们喜欢美容行业，能够融入这行，后期才会以专业培训为主。
财智：在拓客这块橙子歌是怎么做的呢？
宋小平：在拓客方面，我其实非常反对到大街上发传单的方式，我注重在以老带新，所以就要更好地服务好老客户，老顾客一句好话比得上你一百句话。我们90%的新客都是老客带过来的，基本上就不做纳客的工作了，A类客人是我自己亲力亲为来维护。
财智：您觉得未来的市场发展是怎样的？
宋小平：对于客人，能够给到她们美丽和健康是很重要的，特别是现在很多人都不缺钱，但是缺健康，健康就显得尤为重要，我认为现在乃至未来美业都会往健康产业方向去发展。
财智：您试过带顾客出国做一些项目吗？
宋小平：我也带过客人出国，效果挺好的。
（中交二航局第一工程有限公司，湖北 武汉 430012）
摘 要：随着国家宏观经济的调控，基础建设脚步放缓，建筑行业竞争日趋激烈。谁能拥有一支高素质的人才队伍，谁就更可能在竞争中立于不败之地，实现可持续发展。培训是把“人”变成“人才”的重要途径，是使员工的素质得到提升的法门。通过培训可以使企业的战略构想得到贯彻，使企业制度得到具体落实，可以形成可持续发展的优势。此文，笔者根据在建筑施工企业的实际工作经验，对同类企业的员工教育培训工作进行了总结和探讨。
关键词 ：建筑施工企业；培训；专业技术人员；管理者
中图分类号：C961文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）13-0191-02
在信息时代的今天，建筑行业的知识更新和技术进步速度不断加快，新材料、新工艺、新技术、新设备的推陈出新，“事”对人的要求越来越高、越来越新，工作方式、方法和知识储备需要与时俱进，不断革新，不断完备。这些都需要员工不断的进行学习和培训。
1关注培训过程的完善和讲师安排
许多企业都曾经出现过，培训效果与期望值有很大差距的现象。究其原因，是培训过程安排不合理造成的。一些企业忽视了培训前期的培训需求调查、培训计划制定和培训后期的效果反馈，造成了培训工作不能满足员工实际工作需求，或达不到理想效果。
1.1 按计划组织培训，并做好效果反馈 每年根据企业的实际需求收集各方意见，制定并下发培训计划，并按计划组织培训。在每次培训前下发培训文件；通过签到对培训员工进行约束；通过讲师及学员意见反馈，对培训过程进行全程跟踪；培训结束时要求员工填写《培训反馈表》存档，将其作为员工学习和培训工作总结的基础资料。通过这些有效手段，使整个培训过程更加科学化，使培训工作效果更明显。
1.2 根据企业实际发展，内部培养讲师：专业培训师的选择固然重要，但是授课内容往往更适用于企业高管的宏观管理和把控，对于基层工作的指导往往不够具体和完备。条件成熟的企业，可以从内部开发培养讲师。把本企业工作经验丰富的员工培养成讲师，对基层员工的培训会更有优势。内部讲师既有专业知识又有宝贵的工作经验，对企业的培训需求及内容更了解，使培训的内容更有针对性，既利于员工之间的交流，又提高了培训效果，还可节约培训成本。
2 丰富培训形式
企业人才队伍建设一般有两种：一种靠外部引进，另一种就是靠内部培养。以下是我们企业主要的几种培训形式的归纳：
2.1 新员工入职培训和导师带徒活动
新员工入职时，企业安排为期一周左右的岗前入职培训。培训的主要内容有公司发展状况和未来发展规划、员工职业道德和劳动法规、企业劳动用工管理制度、岗位职责、员工权益及工资福利状况等内容，组织新员工到项目部学习和参观。入职培训是帮助新员工了解企业工作环境，接受企业文化的有效途径，使之尽快融入企业，适应岗位工作。
新员工分配到基层项目后，通过“导师带徒”活动对其进行后续培训。各基层项目部和常建制单位根据每名新员工的工作岗位安排一名经验丰富、素质较好的老员工作为师傅负责对其指导、教育，签订师徒协议，并且报公司人力资源部备案。 通过这种一对一的指导、培训，新员工能够尽快适应工作环境、迅速掌握岗位技能，避免工作上的盲目摸索，促进其成长，调动了工作的主动性，提高了企业凝聚力。
2.2 在职培训班：在职培训是提升员工在职工作能力和职业技能的重要手段。公司积极选派人员参加集团、局、及社会其他机构举办的相关培训班，还利用现有条件自办培训班；从培训反馈来看，培训效果较好，员工满意度高，对员工职业技能的提高起到了很大的帮助。
2.3 开展各岗位技能比武：建筑施工企业中举办技能比武能为企业选拔出优秀人才，也能使员工在“比”的过程中进一步提高专业技术素质与业务水平，带动其他员工立足本职、加强学习、掌握技能，同时也使企业内部形成“比学赶超”的学习氛围。下表为我公司近几年举办的技能比武及获奖人员目前任职情况。
2.4 举办管理经验交流会：建筑施工企业大多是采取事业部制组织结构，而每一项建筑工程都是一个庞杂的系统，涉及到多工种、多部门之间的配合和协调。每年为基层项目部领导举办管理经验交流会，由优秀的项目领导现身说法，以工程实际案例为蓝本，交流各自项目部的管理经验和控制成果，共同讨论，推广经验，对基层项目领导处理现场突况、控制安全和质量、把握工程预算和工期等经验积累有很大帮助。
2.5 对技术干部开展每周两小时学习活动：建筑企业的专业技术人员主要职责是对建设工程的质量、造价、工期、安全等进行管控，确保工程建设顺利实施。这些人常驻施工现场，脱岗培训很难实行。将现场技术干部的培训化整为零，开展每周两小时学习活动有效的解决了这一群体的培训问题。这种培训方式由现场技术干部轮流讲课，内容不只限有相关法规、标准、规范的宣贯，也可展示工作管理亮点、沟通存在的困难、讨论施工技术方案等。这样的培训让每一个员工参与进来，增强了员工的主人翁意识，让员工的学习逐步由被动变成自觉行为，主动学习业务，关注工作过程，注重问题分析，总结工作经验，真正实现了培育“学习型企业”、“学习型员工”的目标。
2.6 鼓励员工自学：受企业性质制约，建筑企业可以一方面鼓励和奖励高学历员工通过自学考取企业所需的各类执业资格证书，另一方面鼓励低学历员工在职通过自学考试、函授、研修、网络教育等方式取得更高学历，为员工的长远发展提供条件支持。
2.7 劳务用工培训：建筑行业属于劳动密集型行业，劳务用工占有相当大的比例。劳务派遣员工素质参差不齐。为提高这些人的安全意识和管理意识，企业可根据实际情况在项目部利用雨休、夜晚等工休时间对劳务用工进行培训。
3 对培训过程中发现的问题反思及探讨
企业的培训工作难免有这样那样的问题，这就要求我们根据工作实际，不断的改进和完善。在企业培训中常见的问题有：
3.1 员工接受培训意愿不高：老员工的“铁饭碗”观念、有经验员工的自满思想、员工怠于学习的情绪、实际接受能力差等种种因素造成了员工厌烦培训，忽视培训。员工不愿意参加培训学习，企业的主管部门应该进行深入细致的分析，找出根源，“对症下药”，使员工融入到企业价值实现中，主动自觉地参加培训、学习。
3.2 培训经费不足：有些企业因为用工数量庞大，待培对象多，需要支付费用多，而且可能影响现场生产，所以不愿开展培训；还有一些企业认为培训不能给企业带来直接经济效益，不愿在培训上投入。在现代企业管理中，企业的管理者必须转变员工培训是浪费人力、物力、财力的观念，要树立员工培训是企业的一种投资行为的理念，是可以使企业获得长期综合收益的行为，其重要性比企业看见的投资更为重要。员工培训的费用应专款专用，杜绝挪用乱花；培训经费要有精确的预算和严格的审批；对企业急需的培训项目，给予优先权，确保资金筹措到位。
3.3 培训过程控制不严格：开展培训时，常遇到参培人员不重视、职能部门不支持、授课内容不能指导实际工作、培训考试流于形式等问题，直接导致了培训效果不理想，甚至打击了员工参加培训地积极性。这些都是培训工作管控失效的体现。增强对培训过程的管控是培训工作能否取得理想效果的关键。首先负责培训的部门要提前做好培训调研和培训计划制定，保证培训能够按计划、有针对性地进行。第二要对每次培训要建立《培训考核奖惩制度》。对参与的员工和部门实行奖优罚劣。第三及时纠正培训过程中的偏差。在培训过程中要根据讲师及学员的意见对授课内容和方式进行适当调整。第四收集《培训反馈表》。真实的《培训反馈表》可以及时反馈培训工作中的疏漏和不足，以便在后续的培训中得以改进。
结束语
本文旨在通过实践总结，探求通过“五个创新”推进民航呼叫中心班组建设，促进呼叫行业管理工作创新。笔者所指“五个创新”指：创新班组模式、创新选人渠道、创新考核机制、创新管理内容和创新管理载体。
一、创新班组模式：同质成班，细分员工，同类员工组合成单独班组
笔者在航空公司呼叫中心任职期间，发现呼叫中心的班组管理普遍采用的是传统的班组管理模式，我在所分管部门通过试点并推广了新型的班组管理模式，取得初步成效。
传统班组管理模式，指采用老（A）、中（B）、青（C）不同入职年限的成员编成一个班组，班组成员构成是（A+B+C）。优点是可以以老带新，同一组内有不同的管理对象，以取长补短。但缺点也很明显：班长要花费好多精力研究不同层的员工行为和工作差错类型，不同入职年限的员工的可比性小，成员之间难以真正打成一片。此外，如果优秀的员工有进步，调配到高技能组别，留下来的人员各项业绩指标往往会受拖累，各项数据变差，对班长产生一定程度的精神打击。
笔者2011年任职航空公司某呼叫中心，客服人员规模高峰超过1000人。2012年9月开始分管呼叫中心所属会员服务室的工作，该室共有300多名员工。参与管理工作后，通过调研，尝试采用新型班组管理模式，取得较好成效。
新型班组管理模式，就是采用同一批次或同一类别的人在同一班组的模式，构成上就是班组A（A1+A2+A3）、班组B（B1+B2+B3）、班组C（C1+C2+C3）的方式。优点是同一批次的人业务能力相近，出现业务差错、管理问题后可以集中辅导，举一反三，班长可以集中精力研究同一类问题，提高成效。
新型班组管理模式符合营销理论中产品细分和市场细化原理特征，也是切合“物以类聚，人以群分”的管理实际的。笔者通过了解发现，同一批次被招到呼叫中心的员工，由于他们少则几十个人、多则上百人在一起参加岗前培训、一起生活学习，建立了一定的感情，在对他们进行管理时如果能安排在相对集中的班组，并安排熟悉他们的班长进行带班，是能够产生成效的。图1是笔者在所在分管的部门进行新型班组管理模式后的管理成效。
从图1中的满意度数据可以得出结论，自2012年9月采用新型班组管理模式后，该单位的顾客满意度有明显突破，并保持在较高的平稳态势。9月份之前，满意度较长时间在94%以下，采用新型班组管理后的满意度当月便突破95%，之后维持在较高的满意度水平上。
从图2中的员工差错数据可以得出结论，自2012年9月份采用新型班组管理模式后，该单位的员工差错数量呈现稳步下降态势，其中9月份达108单差错是存在差错统计和客户投诉的滞后效应，实际上主要反映上月和当月上半月的质量情况。2013年1月的差错数为78单，主要是当月有增加新员工数量（当月该部门总人数为298人），高于2012年9月的科室总人数（270人）。
2013年6月，笔者到航空公司客服中心专业客户部工作，在该部门负责机票国内退改签管理工作的科室推广新型班组管理模式：将同一批次入职的新员工分成单独的班组，试验后客户服务满意成效明显，当月即创下了该部新员工入职后满意度新高的历史纪录，且在后续几个月中，这一群体的满意度平均数还略高于整体部门的满意度指标。
（表3和图4的18班和19班分别是7月、8月新生入职的新员工班组，按新型班组管理模式建制的班组。前台整体的数据则是包括了新员工班组在内及传统班组在内的所有班组的数据）
二、创新选人渠道：选好班长，配强兵头，发挥班组长一级领导作用
俗话说，火车跑得快，全靠车头带。班组长的角色是常说的“兵头将尾”，是生产工作的指挥者和各项工作的管理者，选好配强班长无疑能推动班组整体工作质量的提升。笔者在实践中参与了所在单位在建立健全基层管理人员岗位竞聘用和考核机制方面的尝试，主要措施和成效简述如下：
一是通过直接聘用和公开竞聘相结合的办法，完善用人机制。坚持德才兼备、群众认可、五湖四海的用人导向，这为选合适的班长搭建了一个平台，也为员工通过此平台提升素质创造条件。有的客服人员通过临时负责考核合格被聘到班长岗位，有的客服人员参与竞聘提升能力，做到有为有位。笔者曾在所在部门参与一次基层管理人员的竞聘方案制定、实施，发现通过这些较为科学的方案和程序不但可以选到合适的人才，还可以营造力争上游的气氛。在该批次的竞聘中，需要选聘13名班长和5名值班经理，但报名的人数超过了70人。参与竞聘的人都得到锻炼，走上管理岗的人也学会如何更好地尊重同事、取长补短，这有效地提升了呼叫中心班组建设管理的整体效能。
二是通过基层管理人员交流和技能补缺相结合的办法来提升班长能力。用班长轮岗、指定临时负责人、班长等办法，加快班组长的能力提升，促进班组成员的技能提升。
案例：蔡班长轮岗提升综合素质。笔者在管理实践中曾对一位在投诉中心前台、岗位工作过而且具有会员业务技能的员工进行重点关注，采用上述办法，有一定成效。这名员工（蔡先生）是本科毕业，进航空公司呼叫中心工作之前曾经做过销售业务。在其参加班长竞聘后走上班长岗位时，我建议将其安排在会员服务室任班长，但同时要求其补齐航空销售业务，该班长接受安排后，其班组的满意度、差错数处于科室的中等水平，但其所带班组机票销售量却在新晋升的同一批班长所带班组中名列前茅。这样，这位班长从会员技能——投诉技能——会员、投诉、销售技能——班组管理技能等几个方面得到综合提升，其职业通道空间就打开了，本人也更安心于在单位工作。
三是通过积极为班组长开展工作和自身成长创造有利条件，通过班长的模范带头作用来推动班组整体工作水平的提升。
案例：杨班长的成长经历。在创新班组管理和选拔班长的过程中，既要重视将已基本具备管理人员综合素质的人员选到班长岗位上，又重视通过各方面努力创造条件让有工作热情、责任心强和学习能力但某方面需提高的人员通过培养锻炼后选到管理岗位上。需要强调的是，笔者通过管理实践发现，后者成长为管理人员以后，其积极性更持久、执行力更强、忠诚度更高，管理效果往往也较理想。在我单位，有一位客服人员是毕业于广州某民航学院的学生，她在我呼叫中心实习一年后选择留在客服岗位。在接触过程中，我发现这位同事办事态度端正、认真负责、喜欢学习管理工作和业务技能，有寻根问底的个性，但个别同事却不太接受她打破沙锅问到底的方式。由于单位招新员工，而且又有相当一部分的生源来自于这位同事所毕业的学校，我提议安排她当新员工的班主任，协助新人的带班工作，同时交办她遇问题及时向科室值班经理或分管领导反馈。在新员工学习的近两个月时间里，她既耐心地做好新人的传帮带，又了解熟悉了机关管理的文件报批、工作请示汇报层级和单位的规章制度，得到了新员工的认可和领导的较好评价。在从事班主任的过程中，我通过与她交流，肯定了她善于发现问题和好学求进的精神，也提醒她注意丰富掌握和提高管理知识和业务技能的途径，包括注意观察、总结归纳、谦虚请教和研究讨论等办法。在之后的竞聘中，单位承认实习生在呼叫中心的实习期限可计入入职期限后（如果不计入，则她和其他同批次的人员不够竞聘条件），这位员工具备参与竞聘的条件，她珍惜机会，积极参与竞聘，走上了班长管理岗位，并多次担任单位的春晚主持和日常的劳动竞赛活动主持等工作，得到全面锻炼，综合素质明显升，所带班组获得过“无差错班组”等称号。图5是她曾经带过的实习生班组的满意度与部门整体满意度趋势对比图。
三、创新考核机制：围绕经营，贴近生产，提升业务技能和综合素质
创新考核机制，主要体现在对呼叫中心生产经营的KPI考核指标进行科学分解上。为了解决不同班组人员入职期限不同、业务技能熟悉程度不同而产生客户体验有差异、客户满意度指标不同和员工差错数量不一致的问题，管理部门在制定班组考核指标时不搞一刀切，而是根据班组的实际条件，下达有一定区别的指标，与此同时注意各项指标汇总后能实现整体指标任务的完成。例如，新员工班组的满意度指标和差错指标在三个月的成长期内订得稍低于部门的平均水平，而老员工班组的这两项指标则要高于部门的平均指标，中间层次的员工班组的这些指标就定在部门的平均指标数上。这样，既实事求是，又相对公平，班长和组员及部门领导都能较好接受。根据每周、每月的满意度指标和差错数量情况进行动态跟踪和分析，并在班组讲评会通报，在部门的公告栏上公布结果，可以达到管理公平、数据公开、评比公正的效果。通过这种考核，有进步的班组、个人的姓名、照片和优秀的班组长、成员都能在光荣榜上占有一席之地，班组全体成员就有成就感，乐于你追我赶，形成良性竞争氛围。
四、创新管理内容：规划流向，持续跟踪，激发班组成员的潜能发挥
创新班组建设的内容，方法之一是除了做好日常的业务建设和人员管理等工作以外，重视将员工的工作职业规划路线图进行宣讲和沟通，从而起到激励员工和改善班组团队业绩的效果。以某航空公司呼叫中心为例，该单位将客服工作不同岗位的技能、能力、任职条件和绩效分配相对应，技能越高，分配方案中该岗位的收入就越高。在客服人员中，形成单一技能——综合技能——高端技能的职业通道；在班长群体中，形成单一技能班长——综合技能班长——高端技能班长的职业通道。这两个通道，在一定程度上明确了呼叫中心两类人员（客服人员和基层管理人员）的职业发展规划问题。这样，员工从进入呼叫中心开始，从班组管理内容着眼，就能较好地让每位员工思考自己现在做什么、今后向哪里发展和应该怎样实现目标，从而较好地激发自身潜能，在日常的工作表现、工作态度、技能提升、管理能力和质量指标等方面进行数据积累，在争先评优等领域发挥个人所长，提升综合素质，进而提高班组团队绩效和部门绩效，促进企业管理目标实现。
五、创新管理载体：与时俱进，民主管理，构建温情的人文关怀氛围
创新管理载体的方式很多，本人主要尝试过且有一定收效的办法包括以下方面：
建立员工沟通机制，采用“多元沟通法”设立员工访谈日，建立员工探望制度、举办员工趣味运动会等。
加强新员工教育管理，采用“四有管理法”，即上岗有培训，入职有欢迎，上榜有激励，差错有辅导。这种方法对新员工的激励作用较为有效，尤其在人员流动性相对较大的呼叫中心，可以让新员工在较短的时间内弥补老员工流失所造成的空缺，可以较快地确保业务工作不断档。
关键词：新员工；培训；岗位
作者简介：马雨涛（1970-），女，河南巩义人，贵州电网公司培训与评价中心岗位培训部，高级工程师；杨桃（1985-），女，贵州贵阳人，贵州电网公司培训与评价中心岗位培训部，助理工程师。（贵州贵阳550002）
中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）12-0060-03
新入企员工的培养是企业开发新人力资源、加强员工队伍建设的重要过程和环节。贵州电网公司一直以高校毕业生选聘为主渠道，逐年补充适量新入企员工。随着电网建设的发展，每年新员工入企数量呈递增趋势，从2007年至今，每年新员工入企人数平均为600人左右。目前，从公司对新入企员工的岗前培训实际情况来看，无论是“师带徒”培养模式还是“轮岗实践”模式，在知识和技能培训上都存在明显不足，新入企员工的配置目标和培养方向不够清晰，培训内容不够饱满，策划组织也不全面。因此，为使新入企员工能尽快实现角色转变，快速胜任拟配置的工作岗位，对新入企员工分点深化阶段培训工作的研究与策划已成为当前一项重要任务。
一、新入企员工岗位培训现状与问题分析
1.新入企员工缺乏规范化的岗位培训
2010年之前，贵州电网公司新入企员工进入企业后，仅进行了全面集训的入职培训，并没有将新入企员工按照拟配置的岗位进行划分，集中、规范地针对各个配置岗位进行专业知识和技能的培训，新入企员工在完成了入职培训后，便被分配到各个岗位上工作，绝大部分新入企员工在一年的试用周期结束后，仍然处于岗位迷茫期，无法胜任所在岗位的工作。
2.传统的岗位培训实施效果欠佳
2010年之前，新入企员工可通过“师带徒”、轮岗实践、参加岗位培训班三种途径进行岗前学习，但这三种模式都存在弊端：
（1）“师带徒”的培训模式对于新入企员工而言，虽然能够学有所用，见效快，但是学徒的学习受师傅知识和技能的局限，受限于一家一派的经验，造成了学术交流的局限性，不利于学习水平的提高，同时，师徒之间密切的生活思想联系，也使徒弟难以突破师傅的思维和经验，有时不免还会有门户之见；且这种模式培养的人数毕竟有限，难以满足电网快速发展的人才需求。另外，这种模式下传授的知识和技能，没有统一的操作规范和技术标准，质量难以控制，教学水平的整体提高受到一定的限制。
（2）轮岗实践的培训模式虽然能够让新入企员工在较短的时间内了解所在岗位的工作流程，熟悉单位的各个部门的工作流程，找到其中的衔接点，增进部门之间的沟通和交流，但是每个员工都有其自身的特长和个性，企业的人力资源规划与开发都必须符合、顺应这个特点，而不能一味地追求全面发展，否则就是拔苗助长，不利于员工专业技术的发挥，还会造成管理混乱，难以实行准确的业绩考核，无法把控新入企员工的专业学习情况。
（3）参加岗位培训班的新入企员工是与该岗位的老员工甚至是技术骨干一起培训，虽然这种培训模式为新入企员工提供了沟通交流的平台，也使新入企员工得到一定的激励与鞭策，但是整个培训思路重在岗位业务能力的提升，并不适用于入企不久还没有熟悉企业和岗位的新人。
二、新入企员工岗位培训研究目标与意义
为适应贵州电网公司发展和大培训要求，建立公司系统新入企员工岗位培训的常态机制和培训体系，打造培训品牌，创建培训精品，树立培训标杆，推进电力培训制度化、程序化、规范化、标准化建设，不断提高培训质量和培训效率，需在理论研讨和实践提升的基础上对新入企员工岗位培训模式进行系统、完整的研究和设计。
本课题的研究目标是根据贵州电网公司新入企员工岗位培训工作开展的实际情况，以推进新入企员工人才培养为出发点，以各岗位理论知识为基础，利用以实训基地现有设备为重点的指导性培训的研究，探讨如何最大程度发挥新入企员工分点深化阶段岗位培训效果，优化其培训行为、提高培训质量。逐步建立在全网范围内有效利用企业内训师队伍资源和实训基地进行整合教学的培训评价新模式。其研究目标及意义具体分为：
其一，全方位的培训，让新入企员工了解所在岗位的工作机制，熟悉工作流程，明确岗位工作的内容和职责，促使新入企员工具备一定岗位胜任能力，缩短新入企员工的成长周期。
其二，培训方向直接指向岗位，培训内容与岗位需求“零距离”，实现理论知识、技能实操的模块化教学，通过培训，促使新入企员工具有岗位执行能力。
其三，建立驱动力强、富有生机的互动式培训教学，搭建新老员工交流平台，使新入企员工更具有创新解决能力与沟通协调能力。
其四，引导新入企员工树立正确的价值观，积极、合理地进行职业生涯规划。
本课题的研究成果已成功应用于新员工岗位培训实践，成为贵州电网公司的一个培训品牌和标杆，并在全系统产生了积极的影响，新入企员工培训常态机制已经建立，对全网其他培训项目起到了较好的示范、借鉴与辐射作用，形成了标杆效应，提高了培训质量和效率，较好地推进了电力培训制度化、程序化、规范化、标准化建设，对电网企业人才队伍建设和培养具有积极的重要意义。
三、新入企员工岗位培训研究特色与创新
该课题的研究与策划是在贵州电网公司新入企员工培训与评价管理“六统一”原则要求下，依照相应岗位胜任力模型、岗位培训标准和评价标准而制定的培训实施方案，具有自身特色与创新。
第一，新入企员工岗位培训模式的建立。本课题的研究，将培训全过程、全因素（全方位）、全员管理与监控的内涵渗透融入其中，对培训过程的规范性、有效性、动态性进行探讨研究，开创了“三全一持续”培训新模式，“三全”为全过程、全因素、全员管理与监控――“全过程管理”包括新入企员工岗位培训需求调查、设计策划、组织实施、评估改进各环节的工作质量管理；“全因素管理”包括培训目标、培训课程、授课质量、综合服务、管理手段、管理标准和学员学习、生活、活动，以及学员知识、技能、态度、行为、作风、纪律等可控因素的全方位管理，促进学员的全面发展和提升；“全员管理”包括培训管理人员、培训教师、培训学员、后勤服务人员等人员的管理。“一持续”是指新员工入职培训的“持续改进”，在动态调控、总结完善中，不断提升培训质量。
第二，将培训学员与企业的需求和满意度作为培训评估的基础，并尝试将学员培训后的个人成长及职业发展情况纳入其中，研究设计多层次、全方位的反馈评估体系，确保培训评价系统的良性循环运行。
第三，培训与评价相结合，培训成果得到实质性转化。针对电网企业对员工素质的要求，开发集群式的新入企员工技能职系培训课程体系，基于应用性，强调实践性，注重科学性，研究探讨岗位培训与考核考评体系的紧密结合，全面考核，成果转化，激发学员的学习兴趣，增强培训效果。
第四，建立健全培训管理流程与监控体系。构建了闭环的培训项目全过程管理流程与监控体系。即培训需求调查、项目设计与策划、项目组织实施、培训评估反馈四个环节。通过对四个环节的管理和控制，使各项管理指标有据可查，各环节工作质量可测可控，形成规范、有效、持续改进的培训过程，构建闭合、完整、合理的培训项目全过程质量管理流程。
四、新入企员工岗位培训流程建设
为切实做好新入企员工岗位模块培训，根据公司岗位胜任能力模型并结合实际情况，建立了新入企员工岗位模块培训工作流程，使培训更具针对性、系统性和规范性，其工作流程如图1所示。
分点深化阶段岗位专业和岗位模块的培训模式主要根据《贵州电网公司新入企员工管理规定》、《贵州电网公司作业员岗位胜任力模型》和技能职系作业员各岗位的培训标准，以公司组织各岗位内训师开发的培训课件、培训项目书和授课计划为依托，通过该岗位专业内训师进行有的放矢的理论授课和实操指导，帮助新入企员工掌握该岗位应具备的专门知识、相关知识、基本技能、专门技能及相关技能。分点深化阶段岗位专业和岗位模块培训班采取全脱产学习方式，实行封闭式管理，采取授课、实训、辅导相结合的方法，按分阶段、分模块的方式进行培训。分阶段培训主要指培训分为理论阶段和实操阶段；按模块培训，主要分为知识模块、实操模块、个人辅导模块、测评模块和强化辅导模块。
知识模块：通过培训讲师授课让新员工掌握该岗位必备的法律法规、专业知识。
实操模块：在知识模块培训结束后开始。通过培训，让学员掌握该岗位必备的基本技能和专业技能。
个人辅导模块：培训中，个性化辅导贯穿全过程，其侧重于：知识模块阶段，针对每位学员的能力短板，提供个性化的辅导；实操模块培训阶段，辅导学员掌握各种仪器仪表的使用、掌握实操各项目的要求，促进培训效果转化。
测评模块：培训结束后，对其进行知识及技能测评，以检验培训效果是否得到有效转化。分点深化专业和岗位模块测评包括综合测评、心得体会评价、培训课程考试。综合测评：根据新入企员工分点深化专业和岗位模块培训期间的表现进行评分。心得体会评价：在培训结束前由学员撰写并提交心得体会，据此进行评价。培训课程考试：以知识部分的闭卷笔试和技能部分的实操考试为主，还可进行答辩测试。
强化辅导模块：除正常培训活动外，培训中还将穿插课后练习、课间辅导等。在此基础上要对员工的学习结果进行考评，考评的结果对应有关激励机制，以此激发员工学习的内生动力。同时，在培训实施及班级管理方面也基本形成了一套专门针对新员工分点深化阶段培训办班基本流程（如图2）：制定具体新入企员工岗位模块培训实施方案、手册安排该岗位内训师备课学员报道发放培训手册内训师理论授课理论复习考试内训师实操指导组织用人单位观摩交流实操考试培训交流总结培训成绩评议培训结业。
为了规范、加强新入企员工培训的建设和管理，贵州电网公司制定了《贵州电网公司新入企员工管理规定》。针对分点深化阶段的培训，为加强培训班学员日常管理，维持正常培训秩序，保障培训的顺利完成，制定了《新入企员工岗位模块培训班管理办法》。
五、研究成果
该课题目前已经应用于2010年贵州电网公司新入企员工分点深化阶段技能职系岗位专业和岗位模块培训，这次针对技能职系开展的培训是公司对新入企员工培养计划的一个创新型培训，培训实施主要由以下培训模块组成。
知识模块：提升该岗位员工的法律规程、专门知识及履行岗位职责等所需的相关知识。同时，使内训师对课程方案、教学内容、教学方法及课件做进一步的完善，并编制出本岗位的教材。
实操模块：实训基地老师一对一指导式培训，让学员掌握该岗位必备的基本技能和专业技能，使该岗位员工掌握实操设备的使用，迅速掌握专业基本技能、专门技能和其他相关技能。同时，使内训师对实操方案、教学内容、教学方法及课件做进一步的完善，并编制出本岗位标准化作业指导书。
个人辅导模块：贯穿全过程，开展专人个案辅导，帮助学员尽快胜任该岗位的相关工作，提供个性化辅导，帮助学员更好地改善和提升自己。
测评模块：学员培训结束后，将对其所学习的理论知识和实际操作进行测评，对学员在整个分点深化阶段岗位和专业模块的培训过程作出合理的监督和考评，加强培训的过程管理、强化培训效果，形成分点深化专业和岗位模块测评成绩。分点深化专业和岗位模块测评成绩＝综合测评成绩×30％＋培训课程考试成绩×60％＋心得体会评价成绩×10％。从2010年10月至今，已举办了15期岗位专业和岗位模块培训班，培训了配电线路运行与检修、继电保护、变电运行、变电检修、电费核算等17个岗位的新入企员工，共培训2824学时。从学员撰写的培训心得可以总结出培训取得了以下效果：一是认清自己现在的位置，看清自己将来所要走的路；二是明确自己的角色，了解企业最需要什么，以及怎样获得职业的成功；三是对未来的发展方向有了一个比较明确的了解，以便更好地做好本职岗位工作；四是人际关系得到提升，自我人格魅力得到提高。此外，在培训期间，内训师除了完成授课任务之外，还完成了该岗位的培训教材与评价题库的研发任务，共计完成了13个岗位的教材编写并出版，完成17个岗位评价题库开发，为新入企员工的评价工作奠定了基础。
2010年分点深化阶段岗位培训得到了用人单位、授课教师以及新入企员工三方的一致肯定，整个培训得到了三方的一致赞同，缩短了新入企员工岗位成长周期，有效地提升新入企员工的岗位胜任力，最大程度发挥了新入企员工培训的作用。
六、存在的问题及解决方案
分点深化阶段岗位专业和岗位模块培训，是公司针对新入企员工培养模式的大胆创新，虽然已经根据培养方案顺利完成了培训，但通过几期培训班的举办，也发现了一些问题与不足，因此，必须及时地、系统地分析现存问题，并提出相应的解决措施及建议。
第一，学历教育与岗位培训结合难。学历教育是岗位培训的基础。在现实的工作中，没有一定的专业知识，就难以接受全面的岗位培训。由于各单位送培的新入企员工未按专业进行拟配置岗位，因此有不少新入企业员工缺乏必备的专业基础教育，或者绝大部分新入企员工的专业与现从事岗位专业不对口，内训师在进行授课时，无法把握授课的内容与深度，专业不对口的学员在培训期间，学习专业知识较其他学员吃力，给开展岗位培训带来很大难度，培训很难找到与所在岗位正常培训多层次知识结构的结合点，因此，部分学员情绪不高，参与度不够，培训效果欠佳。
解决措施：加强对新员工培养思路在基层单位的宣贯，以保证基层单位在对新入企员工进行拟配置岗位时尽量做到专业对口，同时积极与基层单位沟通，在开班前及时掌握送培学员专业学习的基本情况，以便内训师更好地把握授课内容，使培训更具针对性。
第二，学员易产生疲倦状态。每期培训班的培训时间平均在20天以上，学员与老师均采取封闭式的管理培训，期间无休息时间，学员长时间处于紧张的学习状态，易产生疲倦状态。
解决措施：针对学员产生疲倦状态的问题，建议重新调整培训时间安排，各个模块课程结束后，安排统一的复习时间，使学员能有充足的时间对已学的知识进行及时梳理。同时，也利于维持中心（学院）各培训部门工作正常开展。
第三，内训师的调派与实际工作相冲突。内训师在培训期间接受封闭式管理，长时间脱离生产岗位，也严重影响各个基层单位正常工作的开展。
解决措施：建议培训期间不对内训师进行封闭式管理，采取流动上课模式，尽量将同一内训师的不同课程统一安排，以保证内训师离岗时间不影响其本职工作。
第四，部分岗位的实操培训项目缺失或缺乏先进性。技能职系的培训重点在于实操技能培训，实操培训课程的设置很大程度上依赖于实操设备，但是在培训期间，很多岗位的内训师反映一些岗位的实操培训项目无法得到很好的开展，主要原因在于实操设备老化与欠缺，例如培训软件未装入生产管理系统（学习版）；而已经建好的中心（学院）实训变电站也存在一些缺陷，比如：实训变电站没有进行标准化建设，不能正常使用五防操作票系统等，这些都对实操培训的效果有所影响。
解决措施：根据不同岗位开展实操培训的情况，对于老化或欠缺的实操设备，应结合当前贵州电网生产的实际情况，更换或补充主流的实操设备，使实操设备的软、硬件环节都做到与生产现场高度一致，才能保证培训的实效性，对于新建好的实训场所，应组织生产单位技术骨干配合厂家开展设备调试工作，逐步完善其各项培训功能，并且做到与生产现场的高度一致性。
第五，内训师的授课水平以及个人综合素质有待提升。目前，17个岗位共计127名内训师担任了理论与实操的培训课程，从实际上课的情况来看，内训师的授课技巧普遍不高，制作课件水平不足，自主研发课程能力有所欠缺，所以，需要进一步提升内部讲师授课水平，加强对内训师的再培养，真正打造一支优秀的内训师队伍。
解决措施：对内训师培养是一个持续渐进的过程，目前正着手计划高级内训师提升培训班，通过聘请企业内部专家对内训师举办前沿科技讲座，不断充实内训师专业知识，同时搭建专、兼职教师沟通交流平台，促进内训师在授课技巧、课件制作等方面的提升。
因为白天上班没有时间、我一直安排大家下班后在微信里背弟子规、月末时小平总结、我要求是每天背四句、可是这个月大家没有天天背、最少的才背17次、我看了评比非常不高兴、于是晨会上我说、上个月31天.我按25天算、每天罚款一元、25为基数、不足的补齐！9点之前交上来、过点双倍！
开完晨会、小平就来找我、说以前大家天天都背、这个月加班回来太晚、时间很紧张影响了大家背诵、因为她是做整理的、大家因为她罚款、她心里不舒服、说着说着自己还哭了、我现在是真的脾气好了、看着她只是觉得好笑！语重心长的说、你只要是公正公平就好、没有什么不好意思、错的是她们没有背、和谁记得没有关系！把小平劝走、我去下面检查、告诉收银员9点前必须把钱收齐、
走了一圈、看大家都按步就班、该干啥干啥、我的团队就是好、即便她们心里不舒服、也很支持工作！我进试衣间时、小翠马上跟进来、也说罚款的事、我们家员工都非常会过、平时吃盒饭都考虑吃5元的舍不得吃6元的、罚他们的钱、我都很不忍心、可是不罚吧、我的话又说出去了、她们乐呵呵的和我讨价还价、我说、说别的没有用、钱交了吗、大家异口同声、交了、谁敢不交、过点双倍、我们就说说这个事！我见这件事有点引起公愤、我说既然我说罚款了、你们钱也交了、就等于执行了、罚款不是目的、就是提醒大家、背诵弟子规是做为金世元人义不容辞的事、大家不容忽视、必须一辈子修炼到传承！这样吧、我给大家一次机会、昨天卖了八千、今天如果也卖到八千、下班时就把罚款奖励给大家！赶快加油吧！！大家听了马上不再说话、她们知道我向来说话算话、这已经很给大家面子了、于是暗自加油、人心齐、泰山移、当天我们卖了九千！晚上夕会、我鼓励大家、只要你想做就一定能找到办法！当大家拿回自己的罚款时都很开心、于是一件不开心的事破涕为笑了！就这件事我总结了几条经验
一、店长说话必须算话、不能打折扣、可以增加一个解决方案！
二、尽量法不责众、以免引起公愤！
三、一但发现事情自己做的让集体不舒服时、迂回一下！
四、问题出现了、道理一定讲明白、说明重要性、不能不了了之！
五、店长不可以武断、要倾听员工心声、
六、人心齐泰山移、咱和员工是一体的、不是对立面、让她们感到你时刻为她好！
事情不大、心得有点多、是我的真实感受、有时候不罚款也能达到预期的效果、顺便告诉大家、我说考虑大家每月有半个月加班八点、很辛苦时间太紧、晚班可以不背、一个月只要背18次就可以了、昨晚我检查了一下、晚班也都背了、罚款不是目的、结果最重要、姐妹们、我说明白了吗？
店长工作心得2
1、员工之间遇事莫不关心，经常跟她们聊聊家常，讲企业重视的是人品其次是能力，再以身作则，小事也关心的了解问问，引领她们，逐渐提高员工之间的亲和力2、团队之前欠缺配合力，什么事情都没有主动得意识，而且依赖感强，把各项工作都依能力分配到个人，让员工知道是家庭的一员，有自身的重要性，提高员工的责任感，把心思放到团队3、有新员工，团队一定要起到连帮带得作用、鼓励老员工主动带新员工，互帮互助，增加员工自信心4、成单要先引领到吧台交款、然后在开票办会员卡扫二维码，如果没交钱就提出办理会员卡、顾客得第一反应是想跟你讲价，会引起不必要得麻烦，5要求员工特备一本专记会员，把本分十二份，生日是哪天的就记哪份上，像现在是6月，每天就是看下第6份上记载的会员是哪天的生日，一定提前一天发祝福信息，提醒购物可以优惠，以便留住会员
三，工作心得
团队打造:
1工作中，要让店员感觉到我是这个家的一份子，不是被迫的去完成工作，而是自主的承担工作。平时多分享张总思想和有启发的故事。
2，学习上，不要当店员是店员，要把她们当成店长看。段姐要求我们分享弟子规，我就要求她们分享弟子规，段姐要求我们读序，我也要求她们读序，现在我们家员工都有会背序的。现在我们又开始集体诵读了凡四训。员工感觉到受重视，增加自我学习意愿度。
3生活中，当员工就是家人姐妹。大事小情都要为她操心，她的心就留在团队了。
4思想上，时时强调德行和善行，每天询问家人们的善行情况。
总结，只有根树正了，才能枝繁叶茂。
四，工作心得
