时间：2022-04-05 14:33:57
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇技术负责人任命书，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、确认竞聘岗位的信息
1、依据岗位编制及空岗情况，确认竞聘岗位是否可以竞聘
2、竞聘岗位的详细要求
3、安排时间、地点
4、确认报名截止时间
二、制作纳贤榜
1、制作纳贤榜应注意的事项
（1）确定岗位名称
（2）确认薪资(年薪)＋奖金
（3）确认报名截止日期
（4）注明报名方式：书面申请
（5）注明演讲内容及事项要求
2、张贴纳贤榜
三、报名
1、人力资源部到相关部门和对象群体作动员报名的宣传
2、填写报名申请表
四、资格审查
1、审查部门：人力资源部干部处
2、审查条件、标准
（1）身体健康情况
（2）是否认同公司的文化及理念
（3）心态是否积极
（4）稳定性
（5）各项能力（组织能力、沟通能力、控制能力、表达能力、创新能力、执行力等）
（6）学历及专业技术
（7）个人简历
（8）其他条件 （性别、年龄、婚否、民族等）
3、确认候选人名单：依据审查条件，从申请报名人员中确认候选人名单
4、报总经理审批
5、公布候选人名单
6、提前一天抽签，确定竞聘顺序
五、对竞聘前的情况进行打分
包括学历、专业、经验和考核情况，然后是自评和主管、同事、相关部门人员对竞聘者的日常表现进行打分，此项占竞聘结果的60％
六、邀请评委
1、确认评委结构：领导、直接上级主管、相关的业务部门负责人、各行政职能部门负责人、下级等组成
2、依据评委结构，确认评委名单
3、在评委邀请表上请评委签字确认
4、评委一般为单数，总数为7人左右
5、旁听人员一般不超过5人
6、文化记者参与竞聘活动并及时宣传报道
七、竞聘程序
（一）提前20分钟召开评委会议
1、介绍竞聘岗位要求
2、宣布评委纪律
（1）近亲回避
(2) 关闭通讯设备
（3）严禁中途离场
（4）评委发言内容保密
（5）公平、公正的评分
3、评分方法：10分制，可带小数点
（二）召集所有候选人入场
1、介绍评委及旁听人员
2、宣布竞聘原则
（1）遵守公司规章制度，体现公司用人理念，坚持把合适的人放在合适的岗位上
（2）遵循公司的用人原则
① 公平、公正、公开的选拔人才
② 能者上、平者让、庸者下
③ 任人唯贤
④不论资排辈
（3）宣布规则
①演讲时间：10分钟以内（工作人员举倒计时间提示牌）
②提问时间：10分钟以内，（工作人员举倒计时间提示牌）
③按抽签顺序轮流入场竞聘，其余人员回避，在指定地点等候
④在演讲前，主持人简要介绍竞聘者的个人情况
⑤演讲和提问结束后，评委对竞聘现场情况进行评分，此项占竞聘结果的40％
⑥评委进行综合评选，最后由人力资源部负责人对整个竞聘的情况进行分析，对竞聘者进行点评，说明竞选差距。时间在30分钟以内。
⑦其他规则：演讲稿交书记员
（三）按规则实施竞聘活动
八、竞聘结果调研
把竞聘的情况和评委意见反馈给每个竞聘者，再次对竞聘者进行考察。
九、竞聘结果和调研情况报公司董事会研究决定
十、公布竞聘结果
制作人事任命决定，并对竞聘结果进行为期两个月的公示。
人力资源部代表公司到相关部门宣读人事任命书（祝贺当选者，明确行政工作关系，激励部门员工，传播公司竞聘理念，简介竞聘过程，分析当选原因，引导员工积极参与竞聘活动，当选者讲话、表态）
在公示期间员工若无异意，当选者即顺利通过期。
关键词：GLP；档案管理
中图分类号：S482 文献标识码：A DOI：10.11974/nyyjs.20150733198
我国是农药生产、使用和出口大国，促进我国农药GLP 管理体系和农药GLP 实验室的建设，是农药管理和形势发展的需要。农药检（环境）函〔2014〕187号中明确规定从2015年1月1日起，农药环境试验单位应严格按照NY/T 1906-2010 《农药环境评价良好实验室规范》的要求开展试验。笔者所在农药环境评价实验室从建立之初便严格遵循GLP管理体系，现结合实际情况，介绍本实验室GLP 管理体系中的档案管理。
档案是实验室运行及开展各类试验时直接形成的对机构和社会具有保存价值的各种文字、图表、数据等不同形式的历史记录，是反映和追溯农药环境评价真实历史面貌的一项重要工作，是GLP 管理体系中的重要组成部分[1]。
1 GLP档案管理规范
1.1 制定科学研究的档案管理SOP
制定档案管理SOP时应结合本单位特点，参考档案工作的国家标准和行业标准，使之符合GLP要求并具有权威性。本实验室经历数次现场检核和国内GLP检查专家指导后，结合实验室日常档案管理工作，多次修改档SOP，不断完善和改进档案管理程序。目前本实验制定了档案管理总则、研究档案的归档程序、仪器设备档案的归档程序、人事档案的归档程序、管理档案的归档程序、留样的归档程序、档案借阅程序、保密档案降密及解密程序、档案销毁程序、项目负责人暂存资料的管理等SOP。
1.2 档案管理中人员的要求
实验室记录种类和数量繁多，涉及不同岗位的人员，档案管理员需认真负责，才能做好档案资料的收集、整理和更新工作。档案管理员上岗前应进行G LP 体制下的档案管理培训，并由GLP机构负责人以书面形式任命，档案管理员长期离岗， 须以书面形式委托其他人代为管理[2]。各类资料文件的收集整理也是档案管理中的重要环节，各部门负责人应按照SOP中的要求，收集和整理需归档的材料，并按规定期限交送档案室。
2 档案分类及归档要求
GLP管理系统中对档案的分类无硬性规定，各机构的档案室可按照本单位实际情况来对档案进行分类。档案的分类应当依据档案的性质、内容和相互之间的联系分成一定类别，建立1个具有一定隶属关系的不同级别的档案管理系统。对于各类记录资料进行分类时要注意用统一的标准进行分类，按照一定的层次逐级进行，避免出现分类重叠和分类过程中的逻辑错误。本实验室的档案分类和归档要求为：
2.1 管理档案
包括SOP及表格管理记录、工作人员管理记录、实验室管理、实验设施管理、试验项目管理、样品管理、试验系统管理、档案管理、合格供应商记录等相关材料。管理档案由各相关管理人员按照年度收集整理管理材料，每年第1季度归档。
2.2 研究档案
包括各类专题申请书、开题论证报告及批复、各类专题的技术总结、论文、专著以及测试项目的测试申请表（复印件）、SD任命书、计划书、受试物前处理原始记录、原始记录、测试报告等。项目研究结束后，SD负责收集实验过程中产生的记录资料并整理成册，归档材料的顺序为：档案封面、卷内目录、项目负责人任命书、受试物前处理原始记录、研究计划、预试验封面及记录、正式试验封面及记录、2次数据处理封面及记录、研究报告、备考表。QAU审查、FM审批并签署意见后，进行归档。档案管理员对归档材料的完整性进行审查并对档案材料编写页码后装订成册。根据装订情况，统一定义档案1盒为1卷，在档案编号中注明；1本为1册。对档案进行编号管理后放入档案室，并填写相关记录。
2.3 SOP档案
包括质量手册、程序文件、现行所有SOP及表格原件和SOP及表格历史文件。按照文件版次进行归档，现行有效的版本SOP新增时要及时归档。
人员档案：包括所有工作人员的身份证明、学历证明、资格/培训证书（复印件）、培训登记、考核记录、健康记录等。实验室人员在转正之后建立人员档案，新增材料每年第1季度进行归档。
仪器设备档案：包括实验室所有仪器设备的说明书、附件材料、SOP（复印件）、检定证书、仪器使用与维护记录、校准记录等。仪器设备到货验收合格后，仪器设备管理人员负责将仪器设备的全部资料收齐，移交档案管理人员归档。档案管理人员对所送资料进行核实并对仪器档案进行编号。仪器使用与维护记录每年第1季度归档；其他记录应在产生后及时归档保存。
2.4 QAU档案
包括QAU所有基于研究、过程和设施的检查记录以及年度检查计划和培训计划。QAU负责档案立卷工作，FM审批后由档案管理员进行装订归档。
2.5 设施档案
包括实验室的基建、结构、布局等相关材料。
2.6 留样档案
留样受试物及相关材料。样品管理员在接收样品时分装受试物留样材料，移交至档案室进行归档和保管。
2.7 电子档案
研究计划、2次整理数据、研究报告、研究档案纸质版的扫描文件等。电子文件应存储在光盘类储存介质中，归档时标明档案编号、收集人及刻录者。
其他档案：上述档案类别之外的档案。
3 档案保存与期限
档案室属于受控区域并由专人保管，档案保存设施和环境条件需要符合GLP要求。设备安全、保密，需要防盗、防火、防潮、防霉、防虫蛀鼠咬。留样档案为农药受试物，应有配备带抽风系统的保存柜，保存条件应与对应的农药受试物保持一致。电子档案保存还需要防光、防尘、防磁。档案保存期限由档案管理员根据SOP规定及档案类型进行确定。管理档案、SOP档案、人员档案、设施档案、仪器设备档案、QAU档案中的非研究项目检查及其他类档案中重要性较强的档案和电子档案一般需长期保存，如遇档案重要性出现变化等特殊情况或其他重大事件须销毁档案，首先由档案管理员提出申请，由QAU及FM进行评审。研究档案、QAU档案中的研究项目检查档案及其他类非重要的档案为短期保存档案，保存期限一般为5a。留样档案的保存期限根据受试物特点以及同委托单位协商结果，一般留样期限为接收样品之日起2a。
4 档案借阅
档案借阅需经过实验室最高管理者书面批准，借阅者限在办公室查阅。外单位人员原则上不允许借阅实验室档案材料。借阅档案时需做好借阅登记手续，未经实验室最高管理者批准不得将实验室档案资料擅自复印、带离实验室和转借他人。
5 档案补充、修改和处理
当档案需要修改或增加内容时，由立卷人提出申请，经QAU确认、FM批准后补充或修改，补充或修改后应在备考表中详细注明修改情况。保存期限已满和经鉴定确已失去保存价值的档案资料，由档案管理员提出处理申请，列出处理文件清单，经QAU及FM审定批准后，在监督人员的监督下处理或销毁，并做好处理或销毁记录。
资料档案是记录研究过程和实验室运行情况的重要文件，真实、规范、完整的记录才能保证农药环境评价结果的真实可靠[3]。今年起，农药登记环境试验单位已按照GB/T 31270-2014标准进行试验，试验方法和要求较之前的旧标准都有很大的不同，例如开展水生物试验时，试验体系应为真溶液，需测定真实浓度，这样就增加了理化分析方面的记录跟图谱。如何适应新标准实施后的变化也值得各机构档案管理人员思考。
参考文献
[1] 王爱平，李海艳，包捷.GLP实验室资料档案的管理[J].中国卫生质量管理，2005，12（5）：45.
[2] 王菱章，张曦，柴海燕.GLP机构档案管理之我见[J].中国药事，2008，22（6）469-470.
0 引言
建筑工程中电梯安装较为复杂，质量控制涉及到的内容众多。本文就结合在实际监理工作中经常出现的一些现象进行浅析及提出一些相应监理措施。
电梯开箱随意，不认真按图及装箱资料核对部件。笔者所在一个项目出现过如下现象：本来安电梯设计图纸底部应有4个缓冲器，但施工人员在拆开一个箱体后发现有两个缓冲器（另两个包装在别的箱体中），凭经验以为只有两个缓冲器，就在底坑按两个缓冲器的做法安装缓冲器。后来发现还有两个缓冲器时才意识到不对而返工。
土建交接工作时不认真。这主要表现在交接后仍然会出现井道垂直偏差过大、导轨支件无法按要求安装在混凝土构件中、层门洞偏差过大、电梯底坑积水等现象。
现场质量保证体系没有落实到位。这经常在导轨安装、钢丝绳布放中得到体现：导轨开箱后随意堆放、安装前不做检查、安装时不做必要的清洁工作；钢丝绳直接在地面拖放、绳上沾有水、解绳时滚筒平放于地上等现象。
针对上述现象笔者觉得应采取一些措施才能将监理工作做到位。
1 开工前对施工单位有关资料的审查
审查施工合同内容的合法性，齐全性。
审查施工单位安装资质证书，是否在其资质等级许可范围内承揽业务。
检查施工单位是否有转包、分包行为，其它单位个人以本单位的名义承包工程。
检查施工单位项目负责人任命书是否有公司盖章，法人签字。
检查项目负责人是否有相应的安装企业项目经理资质证书。
检查技术负责人是否有相应的专业资格证书。
检查管理人员（安全员、质量员、施工员、资料员）是否有相应的岗位资质证书。
2 熟悉设计图纸
图纸是建筑工程电梯安装工作开展的重要依据，只有对施工图纸有深入的了解，才能明确电梯安装的重点和难点所在，才能在电梯安装施工中及时的发现不良问题，并且在第一时间进行纠正。想要提升电梯安装监理工作开展成效，对不良质量问题的产生进行有效预防，监理人员需要联合土建施工人员一同对施工图纸进行审核，避免施工图纸与建筑工程电梯安装实际情况存在偏差。此阶段监理人员需要审核电梯竖井的尺寸是否与土建井道相一致，电梯安装施工开展需求的导轨支架梁固定区域是否与设计要求相符合。电梯机房的预留孔洞是否满足标准，电梯供电系统设计是否存在不良漏洞。在此阶段电梯安装监理部门需要组织众多施工部门进行图纸会审，积极找寻图纸中存在的不良问题，避免对后续电梯安装工作开展造成不良影响。
3 根据施工图纸及相关施工规范审查施工方案是否符合要求
施工方案应根据现场实际情况有针对性地编制施工进度计划及施工安全措施；施工方案应有详细的施工工艺阐述、应突出施工过程中的重点及难点、针对各工序应有明确的质量控制方法，质量控制标准是否符合规范要求。
4 严格要求施工单位将设备开箱验收及土建井道交接验收工作做好（此点在实际工作往往被忽略）
开箱时必须依据设计图纸及装箱清单核对各箱体部件是否完备，对四大安全部件，即限速器、门锁装置、安全钳及缓冲器的型式试验报告进行审查，审查其各安全参数是否符合标准及出具试验机构名称，（特别要注意审查试验报告时间是否在有效期范围内）；在井道交接时主要审核电梯竖井的尺寸、垂直度是否符合要求、电梯安装施工开展需求的导轨支架梁建设区域是否与设计要求相符合、电梯机房的预留孔洞是否满足标准、电梯底坑是否会存在渗水现象。以避免对后续电梯安装工作开展造成不良影响。
5 根据审核后符合要求的施工方案，监理部门应配备相应的检测工具、仪器，并且及时进行巡检
导轨安装要注意事项：
开箱后安装前，必须对每根导轨做外观检查，无可视质量问题后再使用测量工具进行检查。①目视检查导轨在水平和垂直方向是否平直。②使用1m长刀口尺对导轨顶面及侧面逐段进行平直度检查，在观察面的另一侧通过灯光检查量具与导轨面的缝隙。如果发现漏光则该段导轨不能使用。
导轨安装时应注意：①导轨吊进底坑前，先对导轨接头导向面进行清洁，去除粘附物。②导轨放进底坑前在底坑内垫上厚木板防止导轨端部损伤。导轨吊装时使用专用工具保护导轨上端连接头或将对应号码的连接板装到导轨上端进行吊装。③每次连接时都应清洁连接表面。④导轨装运或吊装时避免任何形式的撞击。
导轨安装后应用导轨测量尺测量导轨顶面及侧面与基准线间的偏差是否符合要求、用塞尺及钢尺测量导轨接头台阶尺寸及缝隙是否符合要求。
钢丝绳现场装卸、搬运、保管、拖放注意事项：
①钢丝绳在装卸搬运时，都不得从高处落下。以免钢丝绳产生外损、压痕、变形等问题。
②不得在小石子或钢材等凹凸不平的物体上滚动或拖曳钢丝绳。
③在放置钢丝绳的场所应不使钢丝绳沾上水，而且应避开直射的阳光。
④钢丝绳拖放时应不出现扭曲现象而应平顺拖出。
电气施工时，应按照电气原理图对电气元件接线是否正确。笔者曾经在一个项目发现过电梯急停按钮安装位置接错的现象。该项目一台有紧急电动运行功能的电梯，但是安装人员没有认真按图接线，将曳引机边上急停按钮的电气装置与附近的限速器等电气装置串接如下图：
而实际上设计图纸为下图：
6 电梯安装完成后必须督促施工单位在制造单位技术人员的指导下进行调试与检验
现列举一些涉及安全运行的试验项目如下：
电气开关安装检查、电气安全装置的作用方式、电气安全装置及其安全触点；
门开着情况下的平层和再平层控制、检修运行控制、紧急电动运行控制；
制动系统、限速器与安全钳联动、轿厢上行超速保护装置、缓冲器、层门与轿门连锁、极限开关；
电梯管理机构的应急响应、轿厢内报警装置、紧急操作处对讲装置、井道内报警装置、报警装置电源、报警装置通话要求等项目。
上述试验项目必须依照相应规范进行试验，试验结果必须符合要求。
第二条 凡在本省行政区域内经营物业管理的企业，均应遵守本办法。
第三条 省建设行政主管部门负责本省物业管理企业资质的综合管理工作。
各地、市、县房地产管理部门负责本行政区域内物业管理企业资质管理工作。
第四条 经营物业管理的企业必须具备下列条件：
（一）必须是实行独立核算，自主经营，自负盈亏，具有法人资格的经济实体；
（二）有自己的名称、组织机构和章程，有符合国家规定的财务制度，有明确的经营负责人；
（三）按照规定配备物业管理专业技术、业务管理人员；
（四）注册资金和自有流动资金应达到规定的最低限额；
（五）具备管理房屋及其附属设施的能力；
（六）有固定的办公和经营场所。
第五条 城市物业管理企业资质等级按条件分为一、二、三级。
（一）资质一级：
1.注册资金不少于50万元，自有流动资金不少于25万元；
2.从事总建筑面积10万平方米以上（含10万平方米）的物业管理2年以上；
3.具备有高级工程人员1人，有中级职称以上的土建类、水电、房地产经济、会计专业技术业务人员各1人以上；
4.有固定职工人数20人以上，其中70％以上获省级以上《物业管理岗位合格证书》。
（二）资质二级：
1.注册资金不少于40万元，自有流动资金不少于20万元；
2.从事过总建筑面积5万平方米以上（含5万平方米）的物业管理2年以上；
3.具备有中级职称以上土建类、水电、房地产经济、会计专业技术业务人员各1人以上；
4.固定职工人数14人以上，其中70％以上获省级以上《物业管理岗位合格证书》。
（三）资质三级：
1.注册资金不少于30万元，自有流动资金不少于15万元；
2.有初级职称以上的土建类、水电、房地产经济、会计专业技术业务人员各1人以上；
3.有固定职工人数10人以上，其中70％以上人数获省级以上《物业管理岗位合格证书》。
兼职的技术、经济管理人员不计入物业管理企业人数。
第六条 物业管理企业资质审批权限：一、二级企业由省建设行政主管部门审批；三级企业，由地区或者设区的市房地产管理部门审批，由省建设行政主管部门颁发《江西省物业管理企业资质证书》。
第七条 申请资质等级时须提交下列材料：
（一）物业管理企业资质申报表一式三份；
（二）企业法人代表任命书与营业执照；
（三）企业法人代表、部门经理、技术业务人员的证明文件或职称等级证书和省级以上核发的《物业管理岗位合格证书》；
（四）企业章程；
（五）企业办公地点的证明或房屋所有权证书；
（六）资信证明；
（七）有主管部门的，须主管部门审批意见；
（八）外资企业须有对外经贸主管部门的批准文件、批准证书、境外开具的资信证明、资金到位证明；
（九）向省建设行政主管部门提出申请资质的报告。报告内容应包括成立物业管理企业的必要性、委托意向、经济性质、经营范围、注册资金、专业技术、管理状况、办公地点、联系电话、拟申报资质等级等。
第八条 各资质等级可以承接的业务范围：
（一）资质一级可以不受建筑面积限制承接各类物业管理业务。
（二）资质二级可以承接总建筑面积不超过10万平方米的各类物业管理业务。
（三）资质三级可以承接总建筑面积不超过3万平方米，层数不超过7层的物业管理业务。
资质一、二级物业管理企业可在省内跨市、县承接物业管理业务，但须到物业所在市、县房地产管理部门备案。
第九条 物业管理企业变更法人代表、企业名称、办公地点等，应当在变更30日内向当地房地产管理部门申请办理变更登记，按原审批程序逐级上报换发资质证书。
第十条 物业管理企业实行年审制度。
物业管理企业应于下年二月十日前向当地房地产管理部门提交统计年报资料，资产负债和损益表；从业人员机构设置情况；物业委托管理合同书；物业管理基本情况（包括房屋及其配套设施、绿化、市政设施、环境卫生、服务、保安、经营等方面）。各级房地产管理部门按照资质审批程序，根据物业管理企业提交的年审材料进行初审，报省建设行政主管部门审验。
经审验合格的企业，《江西省物业管理企业资质证书》继续有效；对物业管理业绩比较突出的，晋升资质等级；审验不合格的，限期改正或降低资质等级。
第十一条 任何单位和个人不得伪造、涂改、出租、出借、转让、出售资质证书。
遗失资质证书的，须登报申明作废后，方可补领。
第十二条 有下列情形之一的，可降低资质等级或收回资质证书重新审验，视情节轻重予以处理：
（一）申请资质等级证书时隐瞒真实情况；
（二）委托方投诉较多，经房地产管理部门批评后又无明显改进的；
（三）由于物业管理不善，造成委托方或物业使用人重大质量安全事故的；
（四）因物业管理服务质量问题，被委托方终止物业管理合同的；
（五）由于条件变更，已达不到原审批资质等级条件的。
第十三条 没有领取资质等级证书的，不得从事物业管理经营活动；超越资质等级规定的范围承接物业管理业务的，由市、县房地产管理部门责令其限期改正，并依法予以处罚。
第十四条 当事人对房地产管理部门作出的行政处罚不服的，可以在接到处罚通知之日起15日内向作出处罚决定的上一级机关申请复议；对复议决定不服的，可在接到通知之日起15日内向人民法院起诉；当事人也可以直接向人民法院起诉。逾期不申请复议，也不向人民法院起诉，又不履行决定的，由作出处罚决定的机关申请人民法院强制执行。
第十五条 本办法前已取得营业执照并已开展物业管理活动的企业，应在本办法后，持本办法第七条规定的材料在三十日内到当地房地产管理部门申请核发资质等级证书。
关键词：建筑工程；资料整理；施工方案；施工管理
1 建筑工程资料管理技术
1.1 及时收集、整理原始资料
工程的技术资料和影像资料可以为施工生产出现的索赔提供十分有力的证据；培训资料要及时跟进，每一项单项工程的每一项技术工作都要进行三级培训，应根据培训内容和主题进行培训资料的整理归档，做到有培训有考核，有得分，有总评。工程原材料抽检及时，分项工程检测抽检及时，资料的编写与整理及时，人员签字及时，执行指令回复及时，汇总及时。
1.2 重视资料的逻辑性、真实性和可追溯性
资料要经得起推敲，经得起细看，平时收集资料时要细心，注意细节。比如时间的前后性，事情的因果性，人员的流动性，工程工艺的衔接性等。检测的时间要真实准确，原材料的标本要真实，不可弄虚作假，检测部位及数量要真实可靠，检测方法要真实准确，数据结果要真实准确。管理性文件要求规范齐全；现场施工记录要根据实际情况填写，并做好签字及时和齐全，描述具体并具有可追溯性。工程内业资料的可追溯性要求非常严格，这要求工作中每个细节都不能出错，也就是说，从原材料的一进场，各部门就要进行全程跟踪，直至形成工程实体。
1.3 合理筛选，提取有用资料
资料不是越多越好，能反映施工现场、施工过程，施工结果等现实情况的资料才是有用的，才能对项目形象、效益等产生作用。如原材料的随车材质书上不仅要有生产厂家的公章，还要有供应商的公章，这样当材质出现质量问题时，才可凭借材质书追究其责任，追溯生产厂家的产品质量，从而保证项目利益不会受损；再如，及时收集项目各类活动的文字、声音、图片及视频等资料，并提取能反映项目企业文化、良好形象的资料。
2 建筑工程资料管理存在的问题
2.1 管理资料中存在的问题
第一，管理机构的组织形式与投标承诺书中的不符；没有总管理工程师的任命书；或总监代表没有职业岗位证书；总监变更不符合程序规定要求；专业管理工程师不具备执业资格；管理员无证上岗等。
第二，管理规划和实施细则编制人、批准人不符合要求；无针对性不符合工程特点和管理的实际；内容不符合规范要求，需要变更部分未随设计或工艺的改变及时作出修改。
第三，对建设单位未办妥施工许可手续擅自要求施工单位开工不作处理，或不及时向建设行政主管部门报告。
第四，管理工程师通知单整改工作跟踪不力，未能发现施工质量隐患，通知单回复无复查意见或复查意见不规范、不明确或是用表不正确、不规范，签发人不符合要求等。
第五，设计变更未按管理规范规定的程序办理，见证取样送检未按规定程序和要求执行，未建立见证送检台帐或未跟踪、记录检测结果。
第六，需要验收的未及时组织人员进行分项工程及检验批验收、分部工程验收和单位工程竣工预验收，对施工单位的报审资料审批随意拖延。对报验资料的真实性、准确性和完整性不认真审核。冒签、代签、无资格乱签现象常有发生。对原材料、构配件、设备报验和分项、分部工程报验因责任心不强或专业知识缺乏盲目签认。
2.2 施工资料存在的主要问题
第一，项目经理不稳定，更换时程序不符合要求。
第二，施工组织设计或施工方案的编制、审核和批准不符合要求；材料内容针对性差甚至照搬照抄，错漏百出，应编制专项施工方案而未编制，即使有内容也不完整、方案不齐全。工程施工技术交底资料不全，交底人和被交底人不符合要求。
第三，对管理工程师通知不按时回复，材料中缺乏必要的附件。
第四，建筑材料、构件等质量证明文件和复验复试报告等附件不全、不完整或不清晰、不真实，需要现场见证取样送检的未及时报验，未能做到先试后用。甚至根本未建立原材料、试件试块送检台帐。
第五，隐蔽验收记录中内容不齐全，填表不规范，内容不完整。检验批、分项工程、分部工程验收不及时，严重滞后，质量验收记录表填写错漏多。建筑节能分部工程和住宅工程质量分户验收的资料、无编制或不完整、不齐全。
第六，施工记录中出现错记、漏记现象，在钢结构工程、设备安装工程和装饰装修工程中表现稍明显。施工测量记录无沉降观测等记录或臆造记录。安全和功能试验记录不真实、不齐全。
第七，施工日志记录不及时，内容不规范、不全面。总包单位对分包单位的施工资料缺乏指导、检查和管理。有的工程不做中间交接验收或未形成验收资料。
3 建筑工程资料管理原因与建议
3.1 原因
第一，主观认识存在偏差。认为工程资料是资料员一个人的事，造成资料员大包大揽，资料员的优劣代表了工程质量的优劣，这是错误的认识，有的工程甚至不设专职资料员，由其它岗位的人员兼任。
第二，知识结构不尽合理，人才投入明显不足。工程资料编制和整理归档的人员应该具备岗位资格证书，具有相关的法律法规知识、专业技术知识、以及信息管理知识和科技档案管理知识，同时，还要熟悉地方主管部门的相关政策文件。资料问题更多的是由其它问题引发产生，资料问题也是工程质量问题的综合反映。
第三，管理制度不够健全，职责不清，责任心不强。工程资料管理制度、管理工作制度等不健全、不完善、不落实，直接或间接影响工程资料的质量。没有认真落实岗位责任制或者因人员设置或岗位调整造成职责不清，相关岗位的相关资料编制、整理工作无人落实，责任无法追究。有的工程技术人员、质量管理（检查）人员、施工管理人员和管理人员有重实体轻资料的思想，资料的编制、收集、分类和归档工作与工程进度不同步，往往一拖再拖，最后临时拼凑或杜撰，制作假资料应付。
第四，硬件设施不完善。工作条件和环境对工程资料的影响也很大。无办公场地或办公场地简陋、无资料存放柜或资料柜不合要求、无电脑设施、文印设备和办公台凳等均对工程资料的编制、保管、安全产生不利影响。
第五，监督检查不严格，监督服务跟不上。首先，有的监督人员对工程实体存在的质量隐患能认真严格处理，但对工程资料往往疏于检查、不严格检查或检查发现问题不处理或轻处理。其次，有的监督人员自身素质和能力跟不上，对工程资料存在的问题发现不了，对建设、施工、管理单位无法提供权威、有效的指导意见和监督服务。
3.2 建议
第一，工程建设各责任主体的单位责任人和项目负责人，应该端正态度、正确认识、消除误区、熟悉并掌握工程资料形成规律，对工程资料的整理必须专人负责。
第二，建设行政主管部门或质量监督机构应加强法律法规的宣传教育，加强监管。
第三，工程建设各责任单位应该制定工程资料管理职责、管理规定和流程。
第四，建筑节能是现在工程的重点，各责任主体应按工程资料管理制度做好建筑节能分部工程资料编制和整理工作。
第五，建设单位应做好住宅工程分户验收的资料编制和整理工作。
第六，建设单位应组织竣工图的绘制和组卷。
第七，施工资料的组卷工作是工程资料归档管理的重点和难点。
第八，对管理资料和施工资料，监督机构应该狠抓资料的及时性和真实性。
4 结语
当前，在工程资料用表规范化方面取得显著成绩的基础上，需要在工程资料编制质量，如及时性、真实性、准确性、完整性和科学分类、整理归档方面认真解决存在问题，需要在住宅质量分户验收、建筑节能工程资料管理方面积极探索和总结。建筑工程资料的编制和管理是一项长期的系统的工程，需要工程建设各责任单位主管（技术）负责人、项目负责人、各管理环节有关人员共同努力，需要各级建设行政主管部门、监督机构、城建档案馆进行有效的监督、检查和指导。
参考文献
【关键词】建设企业；特种设备；安全管理；合理建议
Investigate highway construction special equipment safety management practices
LIU Min
(Chongqing transportation buildingLimited liability company China Chongqing 400060)
【Abstract】This paper analyzes the highway construction of special equipment safety management characteristics and the existence of a safety management issues, and how to strengthen the safety supervision of special equipment, scientific and rational planning and management, improve the management level of special equipment to put forward reasonable proposals available for the relevant highway construction enterprise as a reference.
【Key words】Construction companies;Special equipment;Safety management;Reasonable proposals
特种设备安全管理涉及到生命和财产的安全、危险性较大，故应特别重视。如何做好特种设备安全管理？有效防止各类特种设备事故的发生是特种设备使用单位必须关注的问题。
1.特种设备的概念
特种设备是指那些涉及生命安全、危险性较大的，使用、管理不当容易发生安全事故的设备。按照《特种设备安全监察条例》(国务院2009年第549号)规定：特种设备主要包括锅炉、压力容器(含气瓶)、压力管道、电梯、起重机械、客运索道、大型游乐设施和场(厂)内专用机动车辆。
2.公路工程特种设备管理特点及范围
（1）公路工程特种设备管理工作繁重，必须进行科学合理的规划，有针对性的管理措施，要坚持动态管理。
公路是沿地面延伸的线性人工构筑物，施工流动性大，临时工程多；公路施工作业面狭长，且工程数量分布不均匀；公路工程类型繁多，施工时技术条件（物资供应、机具设备、技术水平等）、自然条件（季节、气候等）和工期要求等不尽相同的。因此，施工组织与管理的工作量大，考虑因素多，需针对本工程的特点个别进行。
特种设备的管理工作是施工组织中的重要环节，公路工程特种设备管理范围及内容应针对具体的工程项目特点进行科学合理的规划，具体问题具体分析，才能制定出切实有效的措施。同时特种设备安全管理过程是一个动态管理过程，随着项目进展，其内容和重点也在发生变化。所以，在公路工程施工种设备安全管理方面要坚持动态管理的原则。
（2）特种设备安全管理的范围包括：特种设备的购买、租赁与安装；特种设备持证情况，包括：设备的出厂合格证、检验合格证、使用地报检合格证、操作人员特殊工种证等；特种设备的保养、维修、使用、检验检查记录；操作人员安全教育、技术交底等。
3.特种设备管理目前存在的主要问题
国家对各类特种设备的安全管理十分重视，相继制定了有关方面的法规、标准，有效地降低了特种设备事故的发生，特种设备使用单位在管理上也逐步规范，但特种设备管理工作依然存在许多不容忽视的问题：
（1）未认真组织学习《安全生产法》和《特种设备安全监察条例》等有关特种设备安全的法律、法规和规章，对特种设备的概念认识不清，不能准确划分使用设备是否是特种设备，不能确认特种设备是否符合安全技术规范要求，这些都为安全事故的发生留下了隐患。
（2）岗位安全责任制度落实不到位，导致特种设备未登记、未定期进行特种设备的安全检验；不能满足安全技术规范要求的、临界报废以及存在严重隐患的特种设备依然运行。
（3）没有建立健全特种设备安全管理制度，包括一些特种设备管理制度、设备操作规程及日常维护保养制度等。
（4）企业、职工对特种作业培训持证上岗的认识不到位，特种设备作业人员无证操作等现象大量存在。
（5）未建立完善的特种设备安全技术档案。
（6）没有可行的特种设备事故应急预案以及针对性的事故演练。
4.提高公路施工特种设备管理水平的主要方法
4.1落实好责任主体
我国目前实行的“企业负责、行业管理、国家监察、群众监督、劳动者遵章守纪”的安全生产管理体制，在这个管理体制中“企业负责”放在第一位，表明了企业在安全生产中所占的重要位置。按照《特种设备安全监察条例》(国务院2009年第549号)规定：特种设备生产、使用单位的主要负责人应当对本单位特种设备的安全和节能全面负责。公路施工企业应制定安全生产责任制，确保企业的安全生产管理做到全面覆盖，使安全责任落实到位。
4.2高度重视、加强学习
应高度重视特种设备安全管理工作，坚持“安全第一，预防为主”的方针，组织全体干部职工认真学习《安全生产法》和《条例》等有关特种设备安全的法律、法规和规章。特种设备数量多、分布广，涉及生产、生活诸方面，是人们日常工作、生活中广泛接触且不可缺少的设备设施，因此特种设备的安全使用，直接关系到人民群众的生命和财产安全、关系到社会稳定、和谐发展的大局。
4.3建立健全各种特种设备安全管理制度
编制特种设备安全责任制：包括各职能部门安全责任制和各岗位安全责任制；编制特种设备安全规章制度：包括特种设备的使用、维护保养、监督检查管理制度；编制特种设备隐患排查和整改制度；编制特种设备报检制度；编制特种设备安全培训制度；编制特种设备安全技术交底制度；编制特种设备各岗位安全操作规程等。
4.4做好特种设备检验工作
根据有关规定，特种设备使用单位应当定期不定期对在用特种设备进行经常性日常维护保养，做好自行检查，并按规定向特种设备检验检测机构提出定期检验要求。
4.5建立和完善特种设备安全技术档案
特种设备安全技术档案包括三类：①文件法规类，如特种设备的法律法规、文件等；②综合管理类，如特种设备安全责任制、管理制度、操作规程、特种设备安全管理机构、管理结构图、专职兼职安全管理员任命书、特种设备使用管理安全责任承诺书等；③特种设备台账类，如使用账本或信息化管理系统对特种设备台账进行管理，账物相符，能方便索引到相应的档案信息。特种设备台帐应包括如下内容：设备分布情况、特种设备台账、特种设备作业管理人员和作业人员台账、技术档案、应急救援等。
4.6重视特种设备安全教育和培训
按照《特种设备安全监察条例》要求，特种设备使用单位应当对特种设备作业人员进行特种设备安全、节能教育和培训，保证特种设备作业人员具备必要的特种设备安全、节能知识。特种设备的作业人员包括：设备的安装、维修保养、操作等人员。特种设备作业人员在持证上岗的基础上，做到有安全培训计划，有培训记录、有培训考核。
4.7做好各种特种设备使用的相关记录
应按规定做好各种特种设备使用的相关记录，包括特种设备日常使用状态记录(特种设备运行记录)、特种设备维护保养记录以及特种设备检查记录。
4.8制定特种设备事故应急预案
根据项目使用特种设备的情况，制定特种设备重大事故应急预案和防范突发事故的应急措施，并定期开展各种特种设备事故演练。如发生特种设备事故要及时启动应急专项预案。
4.9做好特种设备的现场管理
将特种设备管理制度、责任制、操作规程张贴到相应的部门、工作岗位、特种设备使用场所；特种设备的现场应按规定悬挂使用登记证、安全标志、标识。
5.结束语
公路工程由于自身的特点，特种设备管理工作繁重，容易出现管理不到位的问题，从而给使用单位造成重大损失，因此，在公路施工种设备的管理问题不容忽视。公路施工企业为了适应中国公路建设的迅速发展，为了进一步提高公路施工企业的市场竞争力，加强特种设备管理的工作很有必要。公路施工企业应该切实履行好相关职责，要建立健全特种设备安全管理制度和岗位责任制度，应当严格执行《特种设备安全监察条例》和有关法律、行政法规的规定，把特种设备安全生产的责任落实到每个环节、每个岗位、每个人，共同努力把特种设备管理工作真正落到实处，从而保证特种设备的安全使用。
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1.作人的姿态
作人似乎跟商务谈判不太有关系，很多技术人员相信PM需要的是本事，是如何做好一个项目，而不是会搞好关系弄的四平八稳的人。随着PM在中国的悄悄兴起，越来越多的
的PM开始在老总的授意下参与商务谈判，和销售们一起打单子，这就比较实在的需要PM们去揣摩客户的心理。揣摩客户心理需要有多方面的知识，需要深度和广度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿态，对从技术人员转型的PM们来说，是至关重要的。
降低作人的姿态需要从多个方面去实施，最主要应该记住：人不可貌相，更不可以地位衡量。很多公司为了保持公司形象，会统一叫员工打扮的好看一点，看起来象个白领的样子。然而，老板多半是没有约束的。中国改革开放才二十年，很多有钱的老板实业家文化层次都不高，往往是当大学生们只会把屁股坐在板凳上肆意挥霍父母辛苦积攒的财富时，他们已经在各地奔波，积累丰富的商业经验并对金钱，人生和社会的本质有了充分的认识，形成了自己稳定的思维框架。这些人，很多都是穿着旧旧的衣服，戴着破破的手表，说话的时候经常会带上三字经，钻进上海的人堆里，搞不好你会把他当成民工。因为到他们所处的社会地位，已经不需要任何华丽的外表来衬托自己的身份，他们有的是底气。对PM来说，这是个非常危险的挑战。虽然说项目在初期有意向时会对对方的人事和关键人物有一定的了解，然而大项目里能说的上话的人太多了。上海人最瞧不起的就是土气，很多人谈项目的时候看到民工或很俗气的表现不免会皱皱眉头，往往在皱眉头的时候就失去了项目，也就是失去了市场和金钱。PM必须作到能与每一个层次的人交谈，尤其是看起来比自己层次要低的群体，哪怕是公司里扫地的阿姨。只有作到谦虚谨慎，不摆架子，尊重别人，才会得到别人的尊重，才有机会赢得项目。鼻子比眼睛高的人只会把自己的鼻子撞扁。
2.丰富的知识面
光尊重别人还不足以赢得项目，准确的说是赢得对方关键人物的信赖。PM一般用不着陪客户喝酒吃饭，那是销售们的事情，但是PM和客户讨论问题可能是最多的。讨论问题的时候就是机会，如何投其所好，是一大关键。金钱与美女依然是常规的敲门砖，然而这种傻瓜也知道的办法人人都会去做。老板的关系也只是一个方面，如今的大老板，哪个没有关系？同等条件下PM凭什么去胜过别人一筹？
我一个朋友（PM）打一个单子时，发现对方对什么都不太感兴趣，费了很大力气也找不到突破口。对方这个人非常顺利，金钱地位美女样样不缺。他花了好多天和对方交谈，以自己的博学逐渐取得了对方的信任。后来他隐约发现对方对数学和天文学的发展史有所涉猎，如获至宝，回家花一个通宵的时间在网络上搜索相关资料。第二天他根本不谈项目的事情，只跟对方大谈特谈哥白尼，布鲁诺，伽利略这些人的生平，整整吹了一天。对方点头如捣蒜泥，态度和热情都来个一百八十度转弯，隔天他就拿到了单子。这是个经典的战例，谁能事先想到哥白尼会来帮助IT的人赚钱？这个PM靠的就是博学和由博学引申出的敏锐的感觉抓住了机会，让客户产生共鸣。客户感觉他层次也很高，而且和自己有共通之处，信任度大大增强，把项目交给他放心。如今这种例子在商务谈判中已经屡见不鲜了。对PM来说，并不要求在各个方面都很精通，那是不可能的事情，只要PM对一些流行的话题和天文地理历史各方面的知识有个大概的了解，在需要的时候能尽快的掌握，才有机会创造机遇和把握机遇。
3.强大的沟通能力
胸中有万千墨水却不知如何表达其实是比较少见的，但并非绝对没有。每个人的人生轨迹都有所不同，思维受环境的影响也各有差异。包括象我们目前这个班级里的一些未来的MSE们，一定有比较内向或者不太爱表达自己观点的人，这些人比较被动，往往很难承担起谈判的重任。从今天开始，这类人就必须重新学习如何说话，如何大声的争论。沟通，并不仅仅是大声说话，而是在表达自己观点的同时发现问题并综合整理加以解决。除此之外，沟通的能力与社会经验息息相关，与PM的见识联系紧密。在日常生活中，PM就要多留心，多思考，当别人想到某个层次的时候要争取比别人考虑的更深。当然，也有一些不够踏实的朋友把沟通和吹牛当成了完全的一回事情，在和客户交流的时候口若悬河的说一些不着边际的话。这种人，碰到不懂，不太认真或者好奇心强的客户是有一定市场的；而有水平，负责任的客户往往会觉得这种人不可靠，一般不会把单子交给他。PM需要把握好这个度，吹是肯定要吹的，只是吹牛的时候一定要有基础的去吹，对从来没涉及过的领域或者根本不懂的东西轻易不要发表意见，挑选自己熟悉的方向合理的进行发挥，适当的留上一两手，给对方高深莫测的感觉，效果最好。
4.优秀的售前团队
这个团队一般是由总经理发起并组建的，通常不指定PMP，对团队的成员如SALES，PM，SA，ENGINEER们的团队合作提出了比较高的要求。一般公司在接下一个单子进行到一定程度的时候，PM往往会尴尬的发现协议上销售代表们对客户的一些承诺是几乎做不到或者根本做不到的事情。这种情况非常多，销售的任务是拿下单子，我听到的销售们说的最多的就是"没问题"或者"NOPROBLEM"，但是当我听到客户的要求和销售的回答时我总是心惊肉跳，很不自然。销售是非常辛苦的，为了建立客户关系，尤其是空白的市场是很不容易的，往往为了一个单子会牺牲非常多。在这种情况下，和销售进行协调自然而然的又落到了PM的头上。在销售和客户做承诺之前，PM要主动的跟销售交流，提供粗略的总体设计框架和技术难关以及能考虑出的工作量，而不是等出了问题再被动和销售在老板面前互相推委责任。在组建团队的时候，PM要根据团队里每个人的素质和任务进行因人置宜的信息传递。优秀的售前团队合作是接单的重要保障。
在商务谈判的实际操作中，存在着各式各样的问题，PM的职责和要求绝非以上几点所能描述详尽。根据环境，政策，人文，关系等各方面的不同情况，PM的不同成长经历，每个PM最终都会建立自己对商务谈判的看法和经验。但是有一点的职责和要求绝非以上几点所能描述详尽。根据环境，政策，人文，关系等各方面的不同情况，PM的不同成长经历，每个PM最终都会建立自己对商务谈判的看法和经验。但是有一点可以肯定，这是PM成为PM的第一道关，也是最重要的一关。接不到单子，PM将失去去存在的意义。与销售有所不同，PM在该阶段的任务除了接单，还要尽可能的搜集客户关键人物的资料并与对方各个阶层的负责人建立良好的客户关系，以便在项目实施时充分调动资源。
二.启动阶段
1.项目的一些基本概念
项目三要素有多种版本，各不相同。实际操作中多分为范围，成本与进度，其中最重要的莫过于范围。我们把项目最终生成并提交给用户的产品和文档统称为递交件。谈判的时候一定要确立递交件的标准和要求，也就是范围。尽管商战的时候不可避免的客户会不断提高标准和要求，而承诺的款项却不会有一分钱的增加。但是这个标准对每个公司来说都有一个底线，一旦超过了这个底线，那项目就肯定是亏的。除非是为了二期有利可图或者是为了搞好关系，否则范围超过底线的时候情愿不做，再厉害的PM在这种情况下也是无能为力。建立范围需要的就是PM的多年的实战经验，在大大小小的项目中用血泪换来的一些体会。在这个时候，很能体现PM与技术人员的区别。成本就是客户答应付的款项，与我们的投入成本并不是一回事情。进度就不用多描述了。
项目如何成功？也有一些关键的因素。个人的理解也不尽相同，通常包括以下几个方面：界定工作目标及工作任务；老板或高层的支持；优秀的PM和开发团队；充足的资源；良好的沟通；对客户的积极反应以及适当的监控和反馈。这里要注意的就是资源和高层的支持。一个上规模的公司总是同时会有很多项目，可是再大规模的公司资源也不足以保证每个项目都能组建最合适的开发队伍或拥有最好的环境。这时候各个团队或者部门之间不可避免的会发生资源争夺战，摩擦再所难免。这时候对PM的作人再次提出挑战。除了高层对PM项目的重视程度，如果PM平时在公司与同事相处的好往往能使很多别人看起来很棘手的问题迎刃而解。相反，一个不会作人的PM由于人缘差，即使高层强压别的部门或团队配合，别人也会能拖就拖，延缓项目的进度和质量。有时候，这种内耗对项目和PM来说是毁灭性的。对客户的积极反应也比较关键。一般来说PM已经被项目里大大小小的事情搞的筋疲力尽，要PM去主动要求客户配合是很吃力的事情。然而，这个时候，越是困难，越是觉得累，越是要去主动。客户往往也不是特别的积极，主动与客户联系沟通和测试能及早发现问题。从风险控制的角度来说，问题发现的越早，风险越小，损失也就越小。积极的态度可以带动客户的积极性，在项目完工的时候，客户对你的感激往往是难以用语言描述的，这对以后接单或者做二期三期会打下良好的基础。因为在和别的新客户谈判的时候，新客户自然会找你的老客户了解情况，这时老客户随意的一句话顶的上你很费心的十句。
项目具有商业行为的几个重要特征，有消费源，有参与者，有成功关键因素，有财务目标，有风险。
2.启动阶段的主要任务
根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段。启动阶段PM的主要任务是率领总体架构设计师和系统分析员收集尽可能详细的数据，确立尽可能详细的需求，进一步确立详细的项目范围，预估资源，确立其他方案并获得进入下一阶段的批准。在这个阶段，随着需求分析的深入，PM也开始在公司内部进行人员挑选和资源争夺，着手组建自己的项目团队。项目即将进入计划阶段。
在收集完数据之后，PM要和客户开始明确项目的大小，成本，规格，期限等重要特征并将其写入合同文本，同时准备内部的包括预算，衡量标准等文档，建立项目的评估标准。接下来就是需求分析。由于专业的原因，我们这里仅讨论软件工程项目的需求分析（以下简称需求分析）。
需求分析的主要参与人员有PM，总体架构设计师，系统分析员，熟悉业务流程的客户。PM统领的团队这时候还不是真正的开发团队，我们叫做前期团队。随着需求分析的逐步深入，新的团队成员不断加入，启动阶段结束的时候正式的团队将建立。对一个已经启动的项目来说，需求分析直接决定了项目的成功与失败。最初的需求体现在客户的工作说明书或招标文件及附件上。这种需求一般比较含糊，无法体现客户真正的需求。前期团队要根据自己的经验和客户沟通并引导客户进入正轨。有时候客户会很不讲道理或者思路僵化，就要求按照他的思维去定一些明显错误的需求。这个时候团队成员要耐心和客户举事实，谈经验，讲道理，用图形或模型等直观的方式将需求描述出来，比如常见的数据流图等。所以说，争论再所难免，客户有时候会吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至会说"这个东西不要你们做了"之类的话。PM此时除了要亲身参与需求分析综合整理文档之外，还要处理好团队成员与客户的关系，确保关系不会恶化到无法收拾的地步。只要PM尽力约束团队中的成员，这个度还是很容易控制的。
对快速开发和叠代开发来说，需求和实现往往是同步进行，开发速度快是一大优势。对有相同或类似模式的小项目来说采用快速开发或叠代开发是很合算的做法，时下流行的极限编程就是针对这方面建立的思维模式。然而，大中型项目中有太多不一样的需求和模块。如果不是因为项目有差异，那么市场上就只有产品而没有项目了。所以，大中型项目的需求要认真仔细的去做。我们要讨论一个问题，究竟应该在需求分析和总体设计上花费多少时间？我们熟悉的瀑布开发模式基本上分需求分析，总体设计，软件开发，测试等几个阶段，然而究竟应该在前两个阶段上花多少时间却没有定论。实际项目操作的例子表明，分析设计的时间越长，需求设计做的越详细，测试的时间就越短，返工率越低，风险也越小，成本越容易得到控制。而需求分析和总体设计没有做好就急忙上马进行开发的项目在项目初期进展顺利的时候问题不大，到了项目后期和测试阶段一些潜伏期比较长但是破坏作用比较大的问题就会凸显出来，造成返工，延长测试时间。所以与其把问题堆积到紧张的项目后期，不如把时间多花点到需求分析和总体设计上。基础夯实了，金字塔就容易造了。
在日本公司打工的程序员们可能都知道，小日本的软件规范非常厉害，他们花在需求分析和总体设计上的时间通常在40%到50%左右，远远超过国内软件项目的实施，效果也要强的多。他们总体设计的规范甚至详尽到某个过程该如何判断，确立什么样的条件，换言之就是把什么时候该如何写(if...else)语句都帮程序员定好了。在这样的软件规范下，程序员更象是装配流水线上的工人，对一个模块或技术熟悉到一定程序就变成了完全的重复性劳动。所以在日本和欧美经常会有程序员是低级工作一说，很多人不明就里，对国内程序员也照搬，对国内的程序员来说是很不公平的。在国内，只会照抄别人代码，一点都不懂创新，凡事依靠别人，快下班就盯着表看的程序员是不少，这种人一般很难有什么前途。但是，优秀的不断进取的程序员也很多。由于国内没有象CMM这样的软件规范或者很少，所以这类优秀的程序员不少都是干着系统分析员甚至PM的活，拿着程序员的工资。这类程序员虽然在起步时会吃很多亏，而且是主动找亏吃，然而几年之后与前一种程序员的社会地位会出现明显的分化。当上进的程序员们作为PM进行商务谈判的时候，前者还在各个公司里频繁跳槽，跳来跳去都不满意。有些扯开了，回到我们的话题。日本的软件规范与CMM有惊人的相似，其中至少有35%以上都是几乎一模一样的。最近经济不景气，东京倒闭了160家软件公司，这个数字是今年6月份的，还在不断增加。这些公司纷纷抢滩上海，招收技术人员。如果去这样的公司应聘就要考虑清楚了，进去可以学到他们的规范和质量控制，可是要想从程序员成为系统分析员或PM，比登天还难。往往一个程序员进去干了好几年，对自己的那一块熟的不得了，而对隔壁同事所做的东西一窍不通。拒传华为正在尝试CMM4（华为印度研究所已经通过CMM4），对在华为工作的程序员们来说可谓福祸难料。当然，已经作到PM或QA或者热爱CODING的朋友例外。
需求分析本身也存在着时间分配的问题。第一遍需求分析花的时间会最长，分析员们在客户的各个部门之间几乎把腿都跑断，把口水说干，就是为了确立一个初期的需求模型。所有的文档将会提交给PM进行复审并签字，不合格的打回重做。反馈表随之将提交给客户，第二遍第三遍等等等等接踵而来，与客户反复讨论和磋商，反复提交文档和表格，目的只有一个，明确需求。当PM最终合并了所有文档并确立需求之后，最终生成的需求文档将提交给客户的各部门负责人签字。这些文档将作为合同的附件添加，以便在将来项目变更或者碰到重大问题时和客户扯皮的重要依据。需要说明的是，客户并非都是蛮不讲理，但是说实话，颇有无奈，国内目前的项目大多数客户为了不让自己的钱白花，经常变着法子提需求。在启动阶段明确需求并签字，无论最终情况如何，一份详尽的书面文档可以解决很多口头承诺或概念模糊的文档带来的许多问题。
详尽的需求分析有一个额外的好处就是对一些双方都很陌生或者从来无人尝试的领域将是一个决定是否进行项目的判断标准。有时候，这种大项目在签单时双方都没有绝对把握保证可以出成果，一旦在需求分析阶段发现难以逾越的技术难关，就会放弃项目。典型的例子就是NMD洲际导弹防御系统。上世纪八十年代初美国搞星球大战计划，拖跨了苏联。大家对那段历史有些含糊，很多人认为苏联人上了美国的当。其实并不完全如此，苏联人的情报机构无孔不入，并非那么容易上当受骗。实际上当时美国国防部已经开始着手NMD系统软件的需求分析，前后耗资数亿美圆，耗时两年，仅仅是做需求分析，终于发现存在着在当时技术上无法达到的高度，随后项目被放弃。
3.项目启动
项目启动要确定项目计划，与客户一起实施第一次项目审核，确认并对一些产品和服务向下包厂商下订单。这个时候的PM会忽然发现有开不完的会，一天开三到四个会议是很正常的事情。这些会议有与客户的会议，与下包厂商的，有团队的，有公司高层的。团队的会议主要是建立正式的团队，提供团队成员的角色和职责，提供绩效管理方法，向成员提供项目范围和目标。与客户的一个主要会议将是项目启动会议。在这个会议上PM会与客户确立正式的交流渠道，项目综合描述，让项目参与人员相互了解，建立以PM为核心的管理制度。还有一些零零碎碎的东西甚至包括办公场地的大小，电话多少部，所有人的联系方式等等都要在会议上确立，并做会议记录。这都是些非常琐碎的事情，听起来婆婆***，却是非常必要，缺一不可。大概就是所谓三军未动，粮草先行吧。
这时候，作为公司高层，应该向全公司发表申明，正式给PM项目经理任命书和项目授权书。这个动作虽然在别人看来有些形式主义，但是对提高PM本人的士气和责任感是有很大助力的。
三.计划阶段
1.定义结构分工结构图（WBS）
启动阶段结束后，项目进入计划阶段，也就正式进入实施。这里概念可能有些不太对头，其实是翻译的缘故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。WBS是一组要提交的项目元素，用来组织定义项目的总体范围，具体包括从工作内容，资源，成本角度考虑项目范围；建立一套系统所需要的分层工作结构；把项目分解成易于管理的几个细目，这概念有些模糊，其实跟资源管理器里分目录是一回事情。可以说，WBS是计划阶段的核心。WBS会详细的分到递交件，包括给自己人用的项目使用的过程文件，给客户用的模块和说明文档，完成每个细目的标准以及如何把这些细目的责任分配到具体的个人。WBS有缩进式和树状式，我这里也没办法画图，大家参考一些项目管理的书籍，里面有详细介绍。我整个文章只挑我觉得需要注意的地方，如非必要，对技术细节或者工具使用不做详细介绍。WBS的细目并不需要分解到同一水平，最下面的细目叫做工作包，分包的依据是个人的责任和可信度，也就是说到每个人头上的任务是否能落实，是否有把握完成；还有就是准备对项目进行控制的程度，程度越深，WBS树也就越深。由于WBS是实用性的东西，根据个人理解也不一样，所以一个项目可能会有几个正确的WBS，看PM的需要和最适合当前团队状态的进行选择。
WBS的定义还是很麻烦的。PM要召开团队进行讨论，向成员提供与项目相关的所有详细资料，并把WBS树分解到二层三层。然后要花上一段时间让成员进行头脑风暴式（BRAININGSTORM）思考，制订工作产出和相应人员的职责，记录每一个工作包的完成标准。在头脑风暴式思考时，会有很激烈的争论，PM要协调关系，调节气氛，从自己能考虑到的各个角度旁推侧敲，提示成员的思维角度和方向并加以总结。尽管很麻烦，制订WBS仍然是非常值得的。如同需求分析一样，WBS准备的越充分，编码的进度越快。
2.风险管理
既然是商业行为，那么项目的风险必然存在，相信阅读这个帖子的朋友不少人都经历过或大或小的风险。有些风险很容易解决，有些风险则大大损害利益。不论什么样的风险，能避免尽量避免，所以有必要对风险进行管理。由于风险的不可预知性，风险管理难度很大，概念也很难讲清楚，只能从一些可行的角度去分析，进行管理。
首先要识别风险。这是个难度很高的活。PM要先召开风险识别会议，这个会议面向公司，高层，跨部门的有经验的人都将参加。然后审核由项目小组生成的风险清单并与重要成员进行风险沟通，检查一些重要的风险源如WBS，成本（时间）预估，人员计划，采购管理等等。最后就要用到PM本身在以前类似项目中得到的经验教训。
识别之后要进行分析。我们可以进行粗略的量化分析（精确分析是不可能的事情）。有经验的人可以一起参加讨论，把提交出来的风险进行分类。首先按发生的可能性分，一般分成高，中，低三个级别，虽然很勉强，但是好歹也有个量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三级。我们可以把这两种类别的三个级别进行组合，碰到可能性也高，成本也高的风险就定位为不能接受。碰到这种风险只好让客户修改需求或者增加风险预留成本，否则一旦亏起来不是亏一点点，有可能赔的很厉害。高和中，中和中的搭配都是属于高风险，中和低，低和低搭配属于低，高和低搭配属于中。
针对出现的可能性，需要采取一些手段降低风险。到目前为止也没有一个定论说有绝对好的方式，只能尽其所能的避免。有几种方法可以考虑，第一种是将风险纳入项目管理计划并指定负责人，由外部人员定期检查项目风险，一旦风险发生，执行风险管理计划；第二种是保险，这种属于风险转嫁；第三种方式有点，不过最保险，就是把客户拖下水，让他们一起参与风险管理，呵呵，到时候就好说话了：）
风险管理作为项目计划之后，PM需要更新WBS，修改日程计划和更新风险管理计划。
2.启动阶段的主要任务
根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段。启动阶段PM的主要任务是率领总体架构设计师和系统分析员收集尽可能详细的数据，确立尽可能详细的需求，进一步确立详细的项目范围，预估资源，确立其他方案并获得进入下一阶段的批准。在这个阶段，随着需求分析的深入，PM也开始在公司内部进行人员挑选和资源争夺，着手组建自己的项目团队。项目即将进入计划阶段。
在收集完数据之后，PM要和客户开始明确项目的大小，成本，规格，期限等重要特征并将其写入合同文本，同时准备内部的包括预算，衡量标准等文档，建立项目的评估标准。接下来就是需求分析。由于专业的原因，我们这里仅讨论软件工程项目的需求分析（以下简称需求分析）。
需求分析的主要参与人员有PM，总体架构设计师，系统分析员，熟悉业务流程的客户。PM统领的团队这时候还不是真正的开发团队，我们叫做前期团队。随着需求分析的逐步深入，新的团队成员不断加入，启动阶段结束的时候正式的团队将建立。对一个已经启动的项目来说，需求分析直接决定了项目的成功与失败。最初的需求体现在客户的工作说明书或招标文件及附件上。这种需求一般比较含糊，无法体现客户真正的需求。前期团队要根据自己的经验和客户沟通并引导客户进入正轨。有时候客户会很不讲道理或者思路僵化，就要求按照他的思维去定一些明显错误的需求。这个时候团队成员要耐心和客户举事实，谈经验，讲道理，用图形或模型等直观的方式将需求描述出来，比如常见的数据流图等。所以说，争论再所难免，客户有时候会吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至会说"这个东西不要你们做了"之类的话。PM此时除了要亲身参与需求分析综合整理文档之外，还要处理好团队成员与客户的关系，确保关系不会恶化到无法收拾的地步。只要PM尽力约束团队中的成员，这个度还是很容易控制的。
对快速开发和叠代开发来说，需求和实现往往是同步进行，开发速度快是一大优势。对有相同或类似模式的小项目来说采用快速开发或叠代开发是很合算的做法，时下流行的极限编程就是针对这方面建立的思维模式。然而，大中型项目中有太多不一样的需求和模块。如果不是因为项目有差异，那么市场上就只有产品而没有项目了。所以，大中型项目的需求要认真仔细的去做。我们要讨论一个问题，究竟应该在需求分析和总体设计上花费多少时间？我们熟悉的瀑布开发模式基本上分需求分析，总体设计，软件开发，测试等几个阶段，然而究竟应该在前两个阶段上花多少时间却没有定论。实际项目操作的例子表明，分析设计的时间越长，需求设计做的越详细，测试的时间就越短，返工率越低，风险也越小，成本越容易得到控制。而需求分析和总体设计没有做好就急忙上马进行开发的项目在项目初期进展顺利的时候问题不大，到了项目后期和测试阶段一些潜伏期比较长但是破坏作用比较大的问题就会凸显出来，造成返工，延长测试时间。所以与其把问题堆积到紧张的项目后期，不如把时间多花点到需求分析和总体设计上。基础夯实了，金字塔就容易造了。
在日本公司打工的程序员们可能都知道，小日本的软件规范非常厉害，他们花在需求分析和总体设计上的时间通常在40%到50%左右，远远超过国内软件项目的实施，效果也要强的多。他们总体设计的规范甚至详尽到某个过程该如何判断，确立什么样的条件，换言之就是把什么时候该如何写(if...else)语句都帮程序员定好了。在这样的软件规范下，程序员更象是装配流水线上的工人，对一个模块或技术熟悉到一定程序就变成了完全的重复性劳动。所以在日本和欧美经常会有程序员是低级工作一说，很多人不明就里，对国内程序员也照搬，对国内的程序员来说是很不公平的。在国内，只会照抄别人代码，一点都不懂创新，凡事依靠别人，快下班就盯着表看的程序员是不少，这种人一般很难有什么前途。但是，优秀的不断进取的程序员也很多。由于国内没有象CMM这样的软件规范或者很少，所以这类优秀的程序员不少都是干着系统分析员甚至PM的活，拿着程序员的工资。这类程序员虽然在起步时会吃很多亏，而且是主动找亏吃，然而几年之后与前一种程序员的社会地位会出现明显的分化。当上进的程序员们作为PM进行商务谈判的时候，前者还在各个公司里频繁跳槽，跳来跳去都不满意。有些扯开了，回到我们的话题。日本的软件规范与CMM有惊人的相似，其中至少有35%以上都是几乎一模一样的。最近经济不景气，东京倒闭了160家软件公司，这个数字是今年6月份的，还在不断增加。这些公司纷纷抢滩上海，招收技术人员。如果去这样的公司应聘就要考虑清楚了，进去可以学到他们的规范和质量控制，可是要想从程序员成为系统分析员或PM，比登天还难。往往一个程序员进去干了好几年，对自己的那一块熟的不得了，而对隔壁同事所做的东西一窍不通。拒传华为正在尝试CMM4（华为印度研究所已经通过CMM4），对在华为工作的程序员们来说可谓福祸难料。当然，已经作到PM或QA或者热爱CODING的朋友例外。
需求分析本身也存在着时间分配的问题。第一遍需求分析花的时间会最长，分析员们在客户的各个部门之间几乎把腿都跑断，把口水说干，就是为了确立一个初期的需求模型。所有的文档将会提交给PM进行复审并签字，不合格的打回重做。反馈表随之将提交给客户，第二遍第三遍等等等等接踵而来，与客户反复讨论和磋商，反复提交文档和表格，目的只有一个，明确需求。当PM最终合并了所有文档并确立需求之后，最终生成的需求文档将提交给客户的各部门负责人签字。这些文档将作为合同的附件添加，以便在将来项目变更或者碰到重大问题时和客户扯皮的重要依据。需要说明的是，客户并非都是蛮不讲理，但是说实话，颇有无奈，国内目前的项目大多数客户为了不让自己的钱白花，经常变着法子提需求。在启动阶段明确需求并签字，无论最终情况如何，一份详尽的书面文档可以解决很多口头承诺或概念模糊的文档带来的许多问题。
详尽的需求分析有一个额外的好处就是对一些双方都很陌生或者从来无人尝试的领域将是一个决定是否进行项目的判断标准。有时候，这种大项目在签单时双方都没有绝对把握保证可以出成果，一旦在需求分析阶段发现难以逾越的技术难关，就会放弃项目。典型的例子就是NMD洲际导弹防御系统。上世纪八十年代初美国搞星球大战计划，拖跨了苏联。大家对那段历史有些含糊，很多人认为苏联人上了美国的当。其实并不完全如此，苏联人的情报机构无孔不入，并非那么容易上当受骗。实际上当时美国国防部已经开始着手NMD系统软件的需求分析，前后耗资数亿美圆，耗时两年，仅仅是做需求分析，终于发现存在着在当时技术上无法达到的高度，随后项目被放弃。
3.项目启动
项目启动要确定项目计划，与客户一起实施第一次项目审核，确认并对一些产品和服务向下包厂商下订单。这个时候的PM会忽然发现有开不完的会，一天开三到四个会议是很正常的事情。这些会议有与客户的会议，与下包厂商的，有团队的，有公司高层的。团队的会议主要是建立正式的团队，提供团队成员的角色和职责，提供绩效管理方法，向成员提供项目范围和目标。与客户的一个主要会议将是项目启动会议。在这个会议上PM会与客户确立正式的交流渠道，项目综合描述，让项目参与人员相互了解，建立以PM为核心的管理制度。还有一些零零碎碎的东西甚至包括办公场地的大小，电话多少部，所有人的联系方式等等都要在会议上确立，并做会议记录。这都是些非常琐碎的事情，听起来婆婆***，却是非常必要，缺一不可。大概就是所谓三军未动，粮草先行吧。
这时候，作为公司高层，应该向全公司发表申明，正式给PM项目经理任命书和项目授权书。这个动作虽然在别人看来有些形式主义，但是对提高PM本人的士气和责任感是有很大助力的。
三.计划阶段
1.定义结构分工结构图（WBS）
启动阶段结束后，项目进入计划阶段，也就正式进入实施。这里概念可能有些不太对头，其实是翻译的缘故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。WBS是一组要提交的项目元素，用来组织定义项目的总体范围，具体包括从工作内容，资源，成本角度考虑项目范围；建立一套系统所需要的分层工作结构；把项目分解成易于管理的几个细目，这概念有些模糊，其实跟资源管理器里分目录是一回事情。可以说，WBS是计划阶段的核心。WBS会详细的分到递交件，包括给自己人用的项目使用的过程文件，给客户用的模块和说明文档，完成每个细目的标准以及如何把这些细目的责任分配到具体的个人。WBS有缩进式和树状式，我这里也没办法画图，大家参考一些项目管理的书籍，里面有详细介绍。我整个文章只挑我觉得需要注意的地方，如非必要，对技术细节或者工具使用不做详细介绍。WBS的细目并不需要分解到同一水平，最下面的细目叫做工作包，分包的依据是个人的责任和可信度，也就是说到每个人头上的任务是否能落实，是否有把握完成；还有就是准备对项目进行控制的程度，程度越深，WBS树也就越深。由于WBS是实用性的东西，根据个人理解也不一样，所以一个项目可能会有几个正确的WBS，看PM的需要和最适合当前团队状态的进行选择。
WBS的定义还是很麻烦的。PM要召开团队进行讨论，向成员提供与项目相关的所有详细资料，并把WBS树分解到二层三层。然后要花上一段时间让成员进行头脑风暴式（BRAININGSTORM）思考，制订工作产出和相应人员的职责，记录每一个工作包的完成标准。在头脑风暴式思考时，会有很激烈的争论，PM要协调关系，调节气氛，从自己能考虑到的各个角度旁推侧敲，提示成员的思维角度和方向并加以总结。尽管很麻烦，制订WBS仍然是非常值得的。如同需求分析一样，WBS准备的越充分，编码的进度越快。
2.风险管理
既然是商业行为，那么项目的风险必然存在，相信阅读这个帖子的朋友不少人都经历过或大或小的风险。有些风险很容易解决，有些风险则大大损害利益。不论什么样的风险，能避免尽量避免，所以有必要对风险进行管理。由于风险的不可预知性，风险管理难度很大，概念也很难讲清楚，只能从一些可行的角度去分析，进行管理。
首先要识别风险。这是个难度很高的活。PM要先召开风险识别会议，这个会议面向公司，高层，跨部门的有经验的人都将参加。然后审核由项目小组生成的风险清单并与重要成员进行风险沟通，检查一些重要的风险源如WBS，成本（时间）预估，人员计划，采购管理等等。最后就要用到PM本身在以前类似项目中得到的经验教训。
识别之后要进行分析。我们可以进行粗略的量化分析（精确分析是不可能的事情）。有经验的人可以一起参加讨论，把提交出来的风险进行分类。首先按发生的可能性分，一般分成高，中，低三个级别，虽然很勉强，但是好歹也有个量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三级。我们可以把这两种类别的三个级别进行组合，碰到可能性也高，成本也高的风险就定位为不能接受。碰到这种风险只好让客户修改需求或者增加风险预留成本，否则一旦亏起来不是亏一点点，有可能赔的很厉害。高和中，中和中的搭配都是属于高风险，中和低，低和低搭配属于低，高和低搭配属于中。
