时间：2022-03-29 03:05:42
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇社群营销解决方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关注数字化，将研究社会化
在过去的5年里，从Web1.0到Web2.0，其中数字化社交媒体带来的冲击，极大地改变了消费者的消费习惯，自然也影响到营销者。益普索(Ipsos)认为，营销者必须把握住这一点，深入了解其变化，并把它应用到企划执行当中。 主要变化在于，消费者在数字化时代开始居于主导地位。无限化的信息查询机会，可以随时随地对所需要的信息进行比较，消费者所能掌握的信息是企业及其营销者所意想不到的。同时社交媒体的存在让消费者对品牌的信赖慢慢淡化，他们更依赖网络上的留言和点评，同时更自发自愿地表达自己的观点，即时共享信息。所以在某种程度上，消费者变得越来越社会化。
这一切意味着我们要改变对消费者，以及对研究对象的观念。
以往，消费者是我们单向发问和回答的对象，他们是我们观察的个体。但是现在，作为非常有经验的消费者和信息传播者，我们要与他们交流与沟通。所以，我们要重新考虑常规的调研做法是不是要加以改变，我们是否要利用社群平台与消费者进行良好的互动，最大化他们的参与和贡献。
另一方面，除了针对消费者个体，我们如何运用社交媒体海量并且免费的信息（消费者的网上心声），这样一种新的资讯，把它们整合到现有的研究框架中，这也是数字化时代对我们的挑战。
数字化时代给市场研究带来更广阔的空间，市场研究将趋向社会化。研究社会化并不是要全部取代现有的研究手段。它鼓励我们把研究从单一的一问一答的独白变成一种共创的对话；让消费者更多地参与，进行多层面的研究分析；融技术与社会互动这一文化转变特点，开创更具吸引力、相关性和及时性之洞察和信息收集。
数字化方案在忠诚度研究中的应用
益普索(Ipsos)创新研究中心比较成熟的应用有3个，即社群空间、社群聆听、移动调研。
社群空间在某种意义上是聆听消费者的心声。我们可以把社群空间比做网上社区平台，通过平台不同的功能模块来组织讨论，集思广益，促进相互协作，培养深刻的洞察力。我们针对客户的研究出发点，招募筛选消费者做社群成员；我们创造他们关注的话题，把他们留在社区里。
那么社群空间在忠诚度研究中如何应用？在私密的社群空间，我们可以和成员展开有针对性的访谈，让他们说出自己的烦恼、喜好，以及他们对于进一步提升产品及品牌的建议，借以开发新的产品和服务创意，进行自发的、快速的洞察收集。这里举一个零售商快速反应的案例。客户在对社群外人群的座谈会调查现场意识到自己有大量需要跟进和解决的问题，于是我们马上“聆听”社群内人群在论坛里的抱怨，客户明确意识到需要迅速拿出一个解决方案。第二天，客户就有了一些初步的想法及改善思路，我们把这些想法、思路公布在社群空间进行开放性的讨论，在不到3天的时间里共收到400多条回复。我们在很短的时间内使用包括情绪和基本编码的社会聆听工具做分析，研究团队将分析迅速提交进一步完善对座谈会研究结果的补充。发现的问题和跟进的解决方案（消费者参与）同时作为研究结果，与管理层分享。
什么是社群聆听？益普索社群聆听是指通过利用技术与研究人员相结合来分析社会媒体，即对于人们如何在新闻、博客、论坛、SNS、微博、视频等媒介讨论、分享、改进和陈述观点的一种未加人为过滤的认识。社群聆听有不同阶段的应用，尤其在服务的跟踪上应用得很多。
那么，我们到底要聆听什么？例如我们将社群聆听应用到车辆售后服务跟踪。1）先注意提及信息量，通常品牌的提及量和其渗透率有相关性，但我们观察到尽管品牌B的销售量比品牌C低20%，它在网上被提及的关于售后服务的次数却和品牌C一样多，这就给品牌B敲响警钟。但是仅仅看这一点也不够，聆听不仅仅看信息量有多大，还有2）消费者的态度，如果多为正面，那反而是件值得高兴的事情。发现问题，就需要3）进一步挖掘信息主题来判断是什么问题。通过对相关主题的归类分析研究，我们发现品牌Y的备用零件和接待被提及次数最多，而对品牌X来说，服务人员是最多被提及的主题。了解这些抱怨后，4）还要在意谁是主要信息传播源，这些抱怨影响到了谁。
以往我们所做的研究都是有问才有答，这是被动的。我们在线聆听消费者对主题和品牌的所知所感，这是一种主动的倾听。以满意度追踪评估为例，我们可以把被动和主动结合在一起来看数据，通过倒回到之前的时间点上的聆听把那一时刻消费者自发生成的内容和结合时间点上的调查对应起来，有目的、有针对性地加以分析、归纳和整理，帮助客户看清问题究竟在哪里。
最后是移动调研。我们以往调研用的是笔、纸、电话。现在有了移动终端，它作为关键的访问和参与工具，移动调研使我们具备了了解人们当下生活情境的独一无二和通畅的视角。手机是消费者离不开的通讯工具，大部分时间都在消费者触手可及的地方，移动设备成为我们获取消费者体验和消费即时信息的理想工具。手机的特色功能越来越多，让移动调研的内容获取增加了情境和细节内容。
我们的调研可以直接在移动终端上进行。以消费体验及服务评估为例，消费者在购买某种服务得以体验之后，通过手机扫描收据上的二维代码进入调查邀请，利用手机，可以通过手机登录URL或被呼叫等多种形式参与访问调查，参与后，手机使用者就可以获得电子形式的奖品。整个过程方便参与，且奖励形式关联性强，有助于提高调查参与和质量。所以，移动调研帮助客户获取消费者更真实的即时反馈，及时把握消费者满意度。
文化创意产业大有可为，而且文创企业拥有强烈的资金诉求
在中国，由于“文化强国”战略的提出以及经济结构转型所需。文化创意产业越来越受到决策层的关注，正面临着历史上最好的发展机遇。
放眼全球，在西方发达国家每天文创产业创造的产值可高达上百亿美元，甚至成为了一些国家的支柱产业。在这方面，中国还有很大的提升空间。
但是，在国内，由于文化创意企业普遍存在的重创意，轻资产，少抵押的问题，一是它们的知识产权和价值评估暂时是无法确定的，现在没有统一的标准；二是文创企业的周期很短，变现能力不是很强，有一定的时间局限性。这些与银行传统风险管理的要求存在着落差，使得文化创意企业融资难上加难。
一边是历史性的发展机遇，另一边却是文创企业的融资需求长期得不到满足。两者一拍即合，使得文创产业更愿意选择通过众筹的形式去融资。以创新与创意为核心，兼具实用与鉴赏功能，能够塑造时代风格、展现时代风貌的文化创意产业也因此率先被“互联网化”和“金融化”。
消费者习惯在升级，文化创意产业最容易形成“粉丝经济”
如今，中国人更愿意为文化去消费，除了商品所带来的实际使用价值，品牌与情怀的力量也正逐步成为刺激人们消费的因素之一。
这其中，最典型代表是褚橙。在褚橙之前，很长一段时间内，作为普通水果的橙子都以“地名”前缀。而只有褚橙热卖，为什么？我相信，这不仅是因为其口感的原因，更多的是因为它是89岁高龄的褚时健在人生低谷期间种植的，它代表的是一种永不言弃、重头在来的精神，这种精神远超水果本身的意义，更像是一种情怀、一种传承。
当下，越来越多的人已经开始摈弃以前的“便宜思维”，他们并不吝啬于为自己喜爱的东西去花钱，例如家长带孩子去郊区画画采风、80岁老奶奶排两小时队去买烧饼……，我想，这背后代表的是人们消费理念的升级。
如今，商业世界世界里，“品牌返祖”的现象会越来越多，产品本身的成本与其售价便开始脱钩。这也是为什么消费者愿为情怀付出高溢价的原因。我相信，这样一群人是极具粘性的。
众筹已偏航，“五位一体”才是新方向
在文创产业众筹方面，我曾提出了一个“五位一体”的概念，即：电商+社群的运营+投行的服务+4A公司的营销+媒体，为一个好的项目提供立体的服务，让喜欢它的人把黏性保持住，也可以叫作360度综合服务解决商。
【关键词】“互联网+”；汽车；海外营销
“互联网+”对于汽车海外营销的影响，关键是从思维上改变传统的汽车海外营销思路。
一、“互联网+”以用户思维为核心
也就是互联网思维是研究如何让客户埋单，不仅让客户埋单，更让客户买得高兴、成为产品的粉丝并持续不断且影响周边的人一块选购产品。汽车国际营销，其主要特点包括金额大、过程复杂、客户需求难以满足。首先是汽车国际营销所涉及金额较大，客户往往采购起来非常谨慎。因此，我们在研究用户过程中，应当把重心放在如何让客户接触、了解、信任、依赖我司产品，从而促成交易。其次是汽车国际贸易过程复杂，涉及生产、运输、质量管控、售后支持、汇率变动等因素，一旦任意一环节出问题，则很有可能导致整个订单流产。因此，汽车国际营销要以专业的角度研究各个环节，通过各种方式将各环节风险降到最低。再次是客户需求难易满足。这个需求是个广义的概念，既包括客户用车需求、同时也包括售后、心态、沟通等方面需求。受到不同文化、区域等因素影响，不同客户需求千差万别，作为汽车海外营销人，必须要深入研究哪些需求能满足、哪些不能满足、哪些需求直接决定客户采购、哪些需求能够提升客户对于产品的美誉度等方面，从而选择最合适的市场、最合适的客户进行开拓，提升市场开发成功的效率。
二、产品思维
传统的营销理念是由产品―营销―用户的逻辑顺序，而“互联网+”则是由用户-营销-产品。换句话来说就是先把用户圈起来，再设计和完善产品。汽车海外营销过程中，客户的甄别是首要工作。以区域为限，是开发亚洲、非洲、南美、北美还是欧洲客户？以客户类型为限，是开发个人、公司、政府客户？以方向盘所在位置为限，是开发左舵车还是右舵车客户？以发动机排放标准为限，是开发欧一、欧二、欧三、欧四、欧五、欧六排放标准的客户？通过各个维度对客户进行分类，然后结合自身产品的优势以及市场竞争等客观情况，筛选出谁最有可能成为我司客户，从而通过一些列营销动作，将我司产品传递到客户手中，并不断加深我司与客户的依存度，从而在维系老客户的过程中，不断获得新客户。
三、免费思维
“互联网+”思维中，免费思维作为对传统营销思维的突破，其重要包括：免费的信息传递和多方互补为客户提供免费体验及服务。免费信息传递，是“互联网+”思维在移动互联网兴盛后出现的新趋势。改变了传统媒体传播必须依托付费载体的束缚，带来的是信息传递的爆炸式增长以及精准传递。而免费体验及服务，则是吸引消费者的杀手锏。例如，我们东风风行与四川航空提供的机场接送服务，就是很好的例子。东风风行将低于市场价的产品提供给四川航空，为四川航空降低采购成本的同时，带动了其销量；四川航空将该车辆承包给个人运营，并为其提供稳定客源，降低了个人承运的时间成本和燃油成本，提高了其利润。而客户能够免费乘坐机场接送车辆的条件则是选乘四川航空，那么客户降低了乘坐飞机成本的同时，为四川航空提供了充沛的客源，减掉东风风行采购车辆成本及运营成本，其利润还实现增长，则实现了多方互补为客户提供免费服务，最终实现各方共赢。此举值得汽车海外营销学习。
四、社群思维
“互联网+”思维给厂家和客户带来的最大好处就是双方可以在任何时间、任何地点、零成本进行沟通。这也就是为何当地众多商家通过微信公众号、FACEBOOK、QQ群等突进，以社群的方式与客户进行沟通。而汽车海外营销受制于传统沟通方式，如国际电话话费高及时差、邮件回复死板无吸引力等制约，沟通往往成为主要问题。而根据不同国家用户的偏好，以FACEBOOK，微信客户群、微信公众号等模式，定期与客户沟通则大大提高沟通的精准性的同时，降低了沟通的成本。另外值得注意的是，采用上述媒体进行沟通，应当以为客户解决问题、聆听客户反馈为宗旨，避免单纯发广告骚扰客户。可见，社群思维的精髓是以灵活多样的渠道，向客户传递有效的信息，从而最终提升双方的依存度。
五、跨界思维
“互联网+”思维中，跨界思维代表的是创新和整合。例如小米从网络论坛进入手机制造领域；苹果公司从个人PC业务进入到个人通讯业务等。跨界思维缔造了一个个商业神话，但是更多的跨界则是成为“互联网+”革命中的炮灰。因此，跨界思维并不是倡导大家盲目的进行业务多元化，而是让大家视野开阔，寻求合适机遇寻求变革。汽车海外营销如何制胜于万里之外的他国？如何正确跨界？则是我们应当思考的问题。如之前的汽车出口业务，仅仅局限于产品输出，对于消费者、市场了解不够，不重视售后等，导致中国汽车出口举步维艰，远远逊于中国服装出口。如何改变窘境，必须寻求变革，从单纯的产品出口转化为一揽子运输解决方案出口。以卡车产品出口为例，产品出口以自营渠道为主原则，把控渠道；服务及配件输出以经销商为主、第三方为辅、厂家与经销商合作为补充三种模式，为终端客户提供完善的支持。另外就是跨界：1.如为客户提供车队管理系统，解决客户管理方面的难题；2.与重要供应商，如发动机、变速箱形成海外服务联保机制，依托主机厂、主要供应商的力量联合为客户提供售后解决方案；3.依托第三方IT公司开发整车信息、配件信息查询APP，让厂家、经销商、消费者在何时何地都能第一时间通过APP查询车辆信息、相关区域联系人等。
六、平台思维
这个平台是个广义的平台，不单是指销售的平台。如3W咖啡成功是源于其提供了优质人脉圈的交流平台；海尔海立方是提供了海尔公司全员参与创意、项目、质量把控、售后等沟通、立项、决策、奖励的平台；而淘宝则提供了B-C（天猫）， C-C（淘宝网店）。不同平台有其成功的不同原因，而汽车海外营销利用何种平台，则不可盲目效仿。汽车海外营销利用平台的目的个人认为包括客户信息积累，产品生产、运输、售后一系列解决方案，厂家、经销商和客户沟通，与其他平台资源共享。1.对于平台，可以依托于官网，将广宣、售后、沟通等职能集成与官网。如将产品宣传视频、图片、新闻等以中英文形式挂在官网上，同时附有FACEBOOK， 微信公众号、VIBER等及时沟通自媒体，多渠道吸引客户。另外，在官网上设置车辆查询功能及相关APP下载二维码，授予经销商、客户不同的查询权限，让大家能够一站式在平台解决问题。2.与海运合作、认证、大总成供应商、经销商沟通，将平台资源共享，由主机厂平台可以直接链接到合作方平台，同样可以由合作方平台链接到主机厂平台，从而为客户查询信息提供方便，并实现平台共享。
七、大数据思维
大数据的特点就是数据量大，因此如何辨别哪些数据对于汽车海外营销是合理利用大数据的关键。除了我们用的中国海关出口数据、当地进口国进口数据、上牌数据、汽车协会数据外，个人建议可以企业建立起CRM客户管理数据、以IP对访问官网（平台）的数据进行分析，了解下是哪个区域、哪个类型的客户较为热衷于访问官网，从而后续研究如何让更多区域客户登录我司官网？如何让其在我司官网停留较长时间？如何设计官网板式及内容给客户传导更多有效的信息？个人认为大数据思维的精髓就是研究通过哪些数据发现客户和机会，并通过数据研究何以将客户留住并转化为订单。
综上所述，“互联网+”思维对于汽车海外营销有一定的借鉴意义，如何将“互联网+”思维运用到实际汽车海外营销当中是每个汽车企业所必须思考的问题。按照传统出口模式，中国车企在当下全球局势扑朔迷离的背景下已经举步维艰，而相信“互联网+”思维将提供很多新的思路，从而实现弯道超车，最终让我国车企在世界汽车市场角逐中处于优势地位。
参考文献：
[1] 赵大伟：《互联网思维-独孤九剑》，机械工业出版社，2014年03月.
[2] 江礼坤：《实战移动互联网营销》，机械工业出版社，2015年12月.
途胜根据剧情推出了行尸走肉版SUV，定义了末日生存必备车的色彩、内饰，赋予了“雅”的文化和特定的群体身份。言下之意，对于车主来说，开的是否是途胜已经并不那么重要，而是车辆彰显的“《行尸走肉》脑残粉”的身份。在这样的群体活动场景中，没有开到途胜行尸走肉版SUV，还好意思和大家打招呼吗？
在北京、上海、广州、深圳有很多小众的沙龙圈子，有一个叫“像纸牌屋一样喝酒”。《纸牌屋》里，演员在当总统之前，喝的酒可以任意露出LOGO和VI，但是当总统之后，酒瓶必须无特征，因为总统不能轻易为品牌做广告。
通过上面两个案例，我们发现产品变了，消费者已经不在意产品值多少钱，传统的评判标准已经发生变化，消费者已经超越了价格的敏感性，不再仅仅关注产品的功能，而是体验价值，其能否赋予特定的标签。
当我们在谈论O2O、P2P、B2B、B2C时，感受到仅仅是模式的变化吗？从PC到移动，再到IOT（Internet Of Things：物联网）的变革中，一定有什么隐秘的枢纽在发生，游戏规则在解构和重构，这个关健词称为“场景”――场景+：共享经济的DNA。
为什么Uber在两年内值420多亿美元？为什么Airbnb短租在西雅图推出餐饮分享服务后，估值从43亿美元攀升到210亿美元？如果Airbnb仅仅是餐饮公司，为什么推出分享的服务呢？打车应用公司难道仅仅是随时随地方便连接人与人、人与位置、人与汽车、人与出行的关系？用户出行的数据不是更加有价值吗？
现在流行说羊毛出在狗身上，但是猪饿死了。那么，赚谁的钱，怎么赚的钱，羊毛是怎么来的？我们一向坚定不移深信的订单价、客单价等，如何影响我们今天消费的决策？为什么嘀嘀专车可以毫无节制地发红包？而且经常分享就能获得20元打车红包，以前绝大多数是14元、16元、19元，为什么现在是20元呢？20元到底是获取一个新客，还是激活一个沉默的老用户？
今天我们身处在一个协作、分享和共享的时代，越分享越获得。这样一个共享的经济时代的DNA，为什么把它定义为场景+？面前的手机、笔，同样是记录的解决方案，到底以谁的价格敏感性定义解决方案的最后标价？在互联网时代价格非常清晰透明。但如果笔是某个名人的签名笔，那价值是否最终超过手机？
“场景”正在以无法想象的速度，碎片化地嵌入到日常应用形态、生活方式和行为方式中。在每一次植入和嵌入过程中，新的定价机制形成了，新的场景解决方案形成了，新的商品形成了，于是价值敏感性高于价格敏感性。
回到Uber的例子，当它基于数据的生成，形成分享和推荐的时候，它就是大众点评、携程，甚至基于LBS的电商，但究竟是哪个？对它来说不重要，重要的是它不断采集数据、挖掘数据、生成数据、输出数据产品。最后会发现Uber不是简单的在运送人和目的地的关系，所以去年底它在香港推出同城货运，尝试一种新的物流方式和快递方式。击倒我们的人，永远不在我们身边的名单上，因为它一定是一种新的体验能力。所以它们的盈利有无穷无尽的可能性，这个时代的生存法则正在发生根本性溶解。
“场景”已经成为共享经济崛起的秘密，我们去思考商业模式重构和创立的时候，核心价值到底是什么？流行于欧美的Brunch究竟是早餐还是午餐？作为国内Brunch的践行者，新元素餐厅的餐饮可能并不那么好吃，但是它凸显了社交场景――可以跟闺蜜、朋友一起疯的地方。因此消费者不会关注一份沙拉到底值多少钱，新的场景解决方案形成了新的品位。所以新元素餐厅连续六年快速增长，而且连续六年被评为最佳雇主和餐饮行业的首位。
我们不断地创造新场景时，就在不断定义新的品类，在新品类中获取新的红利，这背后其实是新的生活方式。人们大多数会倾向于节约成本，这种成本不仅仅用金钱衡量。譬如网购那么方便，为什么还要到线下商超购物？这个时间足够美剧迷看完几集《纸牌屋》。消费者精神在变迁，正逐步瓦解、重构商业游戏规则。碎片化不仅仅是传播的常态和生态，也是商业的常态和产品的常态。碎片化的场景正慢慢成为真实的移动互联的入口。
场景为什么越来越重要？因为移动设备已经成为了人们的感官，甚至是延伸的身体器官。基于技术在云端的分发能力，静态的场景，隔绝生态的场景，正在大规模的连环化、动态化。电商的渠道都变了，连环的场景本身变成了渠道，当你能够真正基于消费者的行为逻辑，形成动线时，你会发现消费者产品变化的本身成为了渠道。因此我把支撑场景的核心要素定义为：体验、链接、社群、数据。
佛家有一句话，叫做“山僧不解数甲子，一落叶而知天下秋”，能够真正的洞察和把握细节，就有机会形成场景的定义能力。产品设计、研发、推广、品牌、PR等，都是基于细节上对用户心智的占领和争夺。以人为中心，变成了所有互联网时代考虑的起点。而“人”到底是蚂蚁雄辩的个体，还是基于价值观的社群呢？
日本一个教授说：“你知道为什么《海贼王》是一个现象吗？我告诉你一个秘密，《海贼王》的粉丝和忠实用户，可以颠覆和动摇任何一个国家的政权。”我当时吓一跳。部落化的生存，雅人化的生存，定义为社群，有了社群，所有人就有了势能。著名的观察家王冠雄先生曾说：“我们谈论的时候，势能变成了区别价值的唯一标志。”
我总结了“四个即”来评判是否能带来势能。第一，产品即场景。消费者希望在功能之外，可以带来异乎寻常的体验。像海淘是生活方式，男生知道怎么在亚马逊淘到最新的数码电子。第二，产品即解决方案。越分享越获得，慢慢成为产品的内在，不断地给我们的社交关系链带来价值，一切自然纷至沓来，获得更高更强的势能。第三，开放即价值。跨界是更重要的势能连接来源，任何个体、平台不拘泥于自身的专业，沉湎于自己的竞争力，把资源开放出来，和其他调性相匹配用户达成关联，形成结构性的组织机构、个人、公众号，互为平台，互为插件，会带来更加富有连接能力的真实用户价值。第四，流行即流量。淘宝同款可以是一种形象的解释，引爆流行，用户主动搜索的意愿会更加的强烈，产品推出也事半功倍。
我相信罗振宇的魅力人格，所以罗辑思维是一种商品，罗辑思维的图书打过折吗？没有。那是罗胖死磕自己，字字血、行行泪，呕心沥血之作，他以自己的阅读经验分享，形成人格的背书，他就变成了买手。就像我们谈论河狸家，美甲是通过高频场景的切入，基于每周两到三次美甲的高频切入，不是一两个月来听一次课，而是稍微优雅和职业一点，闺蜜要结婚了，今晚要出席盛大的约会，美甲背后是否意味着美发、造型，甚至party策划？我相信河狸家的企图远不仅此，有可能是重新集聚手艺人，通过这种移动互联网的手段，更加强大的数据运营能力打造一个个真实的场景。
上海的客人要北京的造型师打飞机过去服务，于是真的就打飞机当天来回去做造型，客单价高达六七千。价格敏感性已经被忘记，场景正在被激活和唤醒，这是一个体验复苏的时代。我们去理解高频和低频场景的区别，去理解重度和轻度的区别，理解广度和密度的区别，因为能够从中洞察到新的商业机会。
从这个意义上，场景和电商的关系，不仅仅是下一代电商的关健词，而且是一个非常富有操作性和可行性的一种定义手段。除了产品式场景之外，品牌变成了故事，渠道变成了人，LOGO变成了味道，微信在变成连接的基础，所有的评判标准都以人的体验为中心。
网络不能创造出社群驱动型的品牌，不妨想想哈雷・戴维森（Harley Davidson）的故事，但科技确实可以让企业战略的影响更广泛。现在，企业已经可以相当轻松地与消费者直接互动了。可这也正是问题所在。屡见不鲜的是，当营销者说到自己的“社交战略”时，他们的意思实际上只是在社交平台上实施一项数字营销战略，而不是利用社会动态让企业受益。
这也是很多社会公益活动最终惨败的原因所在。我们来看看百事可乐的“百事焕新”（Refresh）计划，该计划旨在利用一个资助善举的社交平台取代“超级碗”（Super Bowl）2，000万美元的广告费。虽然公司的社交媒体关键业绩指标（KPI）就此大幅上升，但其业务则深受其害。事实上，百事可乐因此而丧失了市场份额，在可乐大战的现代历史上第一次跌落到了第三名。
很显然，社会公益活动并不是灵丹妙药。它们可以取得广泛的成功，可同样也会彻底失败。对想构建有效社群平台的营销者来说，只是加入对话还是远远不够的――我们必须要引导对话。要想在社交平台取得成功，营销者就不能根据推测制定战略，战略必须根植于网络科学（network science）。具体来说，需要具备四个要素。
赢得信誉
第一，我们必须赢得信誉。赢得信誉不是靠在真诚这一理念上巧言令色，而是靠忠实于自己的使命。“百事焕新”之所以失败，是因为这一计划与公司的运营和传统没有关联。将大量的金钱投入到没有清楚说明的社会事业上，或许反映出了公司的真情实感，但与百事可乐的长期品牌形象并没有什么关联。百事从来都没有承担过这一特定的使命，所以，消费者觉得无须为其行动给予报偿。
我们接下来再看看企业创新工厂（Business Innovation Factory，简称BIF）的情况，这是一个旨在将前沿的创新技术引入社会公益活动的组织，该组织的很多计划与“百事焕新”倡导的理念很相似。该组织的创始人索尔・卡普兰（Saul Kaplan）自称为创新迷。在公司顾问事业上取得成功之后，他成了罗德岛经济开发公司（Economic Development）的执行董事，他在这个职位上看到了将自己的思想付诸实施并展开大规模创新的契机。
索尔最后离开了政府机构，专注于企业创新工厂的全职工作。该组织现已成了创新界的“圣地”。最近，哈佛商学院的克莱顿・克里斯坦森（Clayton Christensen）、Zappos的CEO谢家华（Tony Hsieh）以及作家丹尼尔・平克（Daniel Pink）等著名企业创新人士，与不拘一格的各路社会企业家在企业创新工厂召开的年会上济济一堂，共同为最棘手的社会问题设计解决方案。
两个企业对比的反差可谓昭然若揭。百事公司为“百事焕新”计划“借来了”使命，而索尔则用数十年的时间锻造了自己的使命。百事公司只是想加入对话，而索尔则引导对话，在企业创新工厂创建十年后的今天，他依然在这么做。
共享价值观基因
的确，你可能会说，将一个营利性大型企业与一个使命驱动型的组织进行比较并不公允。
那好，我们来看看美国运通公司（American Express）及其长期运行的“开放论坛”（Open Forum）吧。企业创新工厂推动了社会公益活动，“开放论坛”则为小企业提供了发展动力。考虑到美国运通的运营、客户群体及其资源，该公司这一举措的定位就非常合理。
第二个原则就此来到了我们面前――社会公益活动必须得到共享价值观基因的指引。请允许我解释一下。被人广泛误解的DNA并不是行动的蓝图，事实上，我们的基因组只包含1.5千兆字节的信息，只相当于一部电影的信息量。基因组的能力并不在于为我们确定每一个生物学特性，而在于为我们提供了适应的法则――起初让我们适应子宫内的化学成分，后来则让我们适应外部环境。
企业的高效基因组也承担着同样的功能，它们能为企业构建核心原则，而这些原则可以根据当地环境的变化而改变。麦当劳在印度的运营状况很好，可牛肉在印度是禁忌，所以，公司必须用素餐迎合当地需求。Cosmopolitan杂志（全球销量最大的面向年轻女性的杂志）在伊斯兰国家的表现非常出色，可那些国家对性的态度与美国大相径庭。但在这两个例证中，无论是提供实惠的快餐，还是提供乐趣和女性时尚信息，这两个品牌始终恪守自己的核心价值观。
平衡内聚力和多样性
将核心价值观记录编纂自然很重要（企业创新工厂就了自己的“基因图谱”），但更重要的是，核心原则要成为组织的“符咒”，即便在组织适应不同环境期间，也要得到不断的重复和应用。这只能通过第三个原则来实现：我们必须在内聚力和多样性之间达致平衡。
当我们找到一个运转良好的模式时，总会有用它大规模替代原有模式的冲动。我们会就此建立规章制度，同时建立违规的惩罚制度。虽然这样的正统做法可以严明纪律、让人服从，但也会阻遏创新、削弱组织适应不断变化的环境的能力。
研究表明，表现最佳的人能设法找到将富有凝聚力的本地单位与全球网络整合到一起的途径。麻省理工学院（MIT）在一项对货币交易员的研究中发现，最成功的交易员虽然在一个核心小组中工作，但他们同时也拥有多样化的信息来源。对贝尔实验室（Bell Labs）明星研究员以及公司非正式网络的其他研究也得出了相近的结果。
每个社群都必须在凝聚力和多样化之间取得良好的平衡。没有凝聚力就没有共同的目标，但如果没有多样性，群体思维就会乘虚而入，从而，共同目标最终也会不知所踪。
组织的内部建设
最后一点，每个成功的社群都会创建充满热情的平台。企业创新工厂的年会就是该组织的焦点；美国运通公司推出了“小企业的星期六”（Small Business Saturday）活动；哈雷・戴维森则开展集体骑行活动。这些活动对成员之间保持联络、分享经验以及建立关系都是必不可少的。
不过充满热情的平台不能无中生有，必须经历时间的历练。网络科学告诉我们，社群的实力并不取决于规模，而在于内部联系的紧密程度，因此，在扩展社群之前必须先行完成内部建设。
在“触网”转型过程中，O2O模式成为众人追捧的明星模式，O2O项目也成为万众瞩目的焦点。中国仅2014年O2O项目融资亿元级别的就有40多笔，包括美团、酒仙网、口袋购物、蘑菇街、饿了么、敦煌网、社群001等。2014年总计有94家公司与BAT发生资本关系，其中O2O以14家公司的数量名列榜首，成为最受三巨头青睐的行业。
从线下到线上，浮现在我们眼前的这些成功案例从表面上看可以被简单的复制，但深究其盈利模式，我们仍然看到了其中的不同之处，那就是定制化。无论是具体化的商品，还是与之配套的其它服务，每一项都与客户个人习惯息息相关。这就是定制化服务。我们还可以从很多网络厂商和商场合作模式看到一些端倪，网络厂商不再仅仅扮演一个网络设备供应商的角色，而是成为精准营销解决方案提供商，扮演着更加重要的角色。近期，IBM推出了一整套为用户、合作伙伴精心打造的智能营销解决方案。中国计算机报记者采访了IBM全球商务事业部总经理Deepak Advani，通过访谈，记者看到IBM对客户体验的重视，毕竟得客户者得天下。
提高品牌忠诚度 增强客户黏性
“在谈品牌忠诚度之前，我先给大家讲一个故事。一位风度翩翩的男士出差途中，在上飞机等待起飞的过程中用平板电脑选择了一款模型飞机玩具。从玩具的选材，涂料、送达时间等环节都是从网上完成的。几个小时后，当飞机落地时，玩具已经被送到孩子的床前。我之所以列举这个例子，其实也正是在佐证这样一个道理，方便快捷舒适的购物方式正是用户所追求的。商家在服务时必须充分考虑到客户的使用体验。”Deepak Advani说。
大家都在口口声声说“客户就是上帝”，但可以想象一下，在网速极慢甚至频繁掉线的情况下，客户对厂商的好感能够保持多久？这自然会涉及网络运营商和厂商之间的合作。“厂商一定要选择一家能够为其提供良好网络服务的运营商，这是第一步;其次就是必须具备端到端的能力，包括在移动设备上营销、收集订单等方面;最后就是要具备良好的供应链来交付。” Deepak Advani表示，“良好的体验不仅仅来自于好的营销、好的网站界面和好的价格，而是一个端对端的总体解决能力，IBM恰好在以上所有环节都有出色的表现，IBM有这样一个解决方案可以帮助客户实现这种端对端的服务。这样自然就提高了用户体验，树立起良好的品牌形象，令用户对其认可。在服务到位，甚至超出客户预想的情况下，厂商的品牌忠诚度和客户黏性自然就增强了。”
客户体验有差异 整合信息是关键
客户和商家的关系已发展成为一种双向合作关系，客户愿意与其信赖的企业分享其大部分的个人详细信息，换取独特的个人体验。Econsultancy调研机构曾经在美国进行了两项调查，第一项调查是针对276家消费品公司的营销人员，其中大部分公司的营业额超过10亿美元。第二项调查直接面向1，135位客户，这些客户正经历从数字时代向体验时代的转变。
调查显示，营销商对掌握客户信息过分自信，而客户明确表示企业无法为其提供个性化服务。这种认知上的差异会造成极大的威胁，体验上的错位造成了极大的损失，客户流失速度惊人。在几个关系紧密的服务领域，包括银行、移动通信、互联网、卫星/有线电视。49%的客户表示在过去 12 个月里更换过服务提供商，其中体验方面的因素起了主要作用。
“控制权掌握在顾客手里，但许多营销商并没有将此视为一种威胁，而是将其视为满足客户需求的一种前所未有的机遇。”Deepak Advani谈道，“通过增加营销创新方面的投资，团队对于消费者的了解可以达到无法想象的深度，包括从一个渠道到另一渠道的特定行为模式。通过该层面的深入分析，商家能够成为客户信赖的伙伴，而不会令人感到不快。”
如果将场景转换到国内，又会看到怎样的情景呢？先举个过时但仍然鲜活的例子，这就是去年快的和嘀嘀打车的PK大战。人们都知道其背后的金主实际上都是在把他们作为一枚棋子来打通O2O通路，为其开拓精准营销模式。再举个更贴近生活的例子，人们如今去医疗机构做体检，或者去商场购买商品，通常会留下一个电话号码、年龄、性别或者邮箱等信息，此后，自己就会选择各种服务或者商品。当交易完成后，用户可能就会不再关注该厂商信息和我们所留下的信息。但是每隔一段时间，这些医疗机构或者商场都会将一些最新产品信息定向发送给用户，供用户再次购买他们的服务。如果客户感兴趣，那么这就是潜在的商业机会。当然这些必须是建立在你情我愿的基础上的。如果客户不再对该厂商产品感兴趣，厂商就应当适度减少信息推送，甚至停止对客户的“骚扰”。
Deepak Advani表示：“要做到精准营销的话，对厂商或企业来说，首先必须要收集一些结构化的和非结构化的个人数据。最初的筛查方式是查看客户购买历史纪录、年龄等信息。但仅仅做到这点是不够的，下一步就是要了解客户的行为和态度，比如做一些调研活动或者跟踪客户网上动态，了解客户行为。然后进行整合，真正了解客户特征和预期行为。这样就会在售前、售中和售后等环节对客户有更进一步了解，能够和客户建立起更好的沟通和良性的互动。IBM在这些环节已经具备很强的实力，并且还在与合作伙伴更紧密地协作，为客户提供更为精准的营销和个性化的体验。”
零售业转型在即 全渠道整合是根本
据商务部数据，2015年除夕至正月初六，全国零售和餐饮企业实现销售额约6780亿元，同比2014年春节黄金周增长11%，为2005年来的春节黄金周最低增速;而根据商务部统计数据，我国网络零售2014年及2015年1月的同比增速分别高达约60%及37.4%，均远高于实体零售。网络零售对传统零售的分流影响已经成为既成事实，且随着移动互联网的飞速发展，网络零售模式更加多元化，也更加有效。在中国，移动化应用日趋明显，正在成为一个非常重要的因素。而移动和商务的结合，再加上社交网络，比如微信，势必会对于线下实体店、零售商产生影响。他们如何制定线上战略，通过某些战略鼓励更多的客户走进他们的实体商店，这是IBM在全球范围内观察到的趋势。
中国市场对IBM来说是非常重要的市场，IBM预测，截至2020年，中国的电子商务的规模会超过美国、英国、日本、德国和法国这些国家电子商务规模的总和。而且，跨境电子商务也发展得非常快。O2O模式仅仅是一个形式，它无法真正的脱离线下的传统营销售模式的辅助。虽然我们看到了餐饮、建材、房地产，甚至是金融业都开始进驻互联网，但是从材料采买、物品储存再到物流运输，我们采购中的任何一个环节都离不开现实世界的人、物和存储空间。
一向以神秘、低调形象示人的电信设备巨头华为，如今正全力出击、开拓移动终端市场。斥巨资赞助如此大型、具有国际影响力的体育赛事，就是华为向消费者市场送上的一份热情洋溢的“见面礼”。华为终端，真的在下一盘很大的棋。
推云手机 争前三甲
8月3日，“超级杯”比赛前三天，华为在北京面向全球首发了其第一款云手机Vision――“远见”。这款手机是华为终端现有产品序列中的旗舰机型，定位高端，追求品质，水晶切割工艺的弧形3D触屏使其更像一件玲珑剔透的工艺品。Android 2.3、3D立体人机交互界面、Wi-Fi、蓝牙、USB2.0、GPS等先进的配置，使“远见”能够立足于市场上领先的高端智能手机。此外，更重要的，“远见”是一款面向未来云计算的“云手机”，它的将开启华为终端一个全新的时代。
华为的所谓“云手机”，是把智能手机与云服务紧密结合，通过手机向用户提供远程管理、无线推送、存储备份等基于云平台的服务，此外也可以让用户方便地分享云平台上存储的百万量级的丰富音乐、视频、游戏等移动互联网资源。云手机的用户可以远程实现手机的定位、锁定、电话呼转、短信转移、数据管理，即使忘带手机甚至丢失手机，通信和手机中的数据安全也不会受到太大影响。用户还可以把个人通信录、照片、视频、短信、通话记录、应用程序等完整地备份到云服务平台上，最大可免费享用160GB的网盘。
这样的云手机结合了当今IT业界的两大热点“云计算”和“移动互联”，赋予用户以全新的使用体验，可以说代表着智能手机和移动应用的未来发展方向。据了解，“远见”只是第一款，之后，华为还会源源不断地推出各种支持云服务的云手机。
作为业界很多厂商看好的方向，华为云手机有什么独特的竞争力呢？“在云方面，华为终端的出身跟其他友商不同，我们出身于网络，从管道而来。从‘云’到‘端’必须要经过‘管’，华为有‘管’的基础和‘管’的能力，有强大的对‘管’的理解，能在‘端-管-云’架构的基础上，给消费者提供最优质的体验，能够把‘端’和‘云’的协同做到极致。”华为终端公司CEO万飚认为。
2011年上半年，华为终端的全球销售额达到42亿美元，同比增长64%；全球出货量7200万台，同比增长近40%。华为Android智能手机的出货量目前已稳居全球前五。借助云计算的东风，华为手机正在谋求更高远的目标。“今年全年我们的销售额有望超过80亿美元。我们的目标是，2015年跻身全球前三大手机品牌之列。”万飚表示。
立足云上 全面转型
云手机代表着云计算“端-管-云”架构中“端”的部分，是华为云计算整体战略中的一部分。作为以“管”起家的网络设备提供商，华为还在积极建设“云”平台，以形成全方位的云计算布局。
自从2010年年底，华为总裁任正非在华为云计算战略和解决方案会上讲话之后，华为一直在积极推进其云计算战略。除了为此次的“远见”云手机自建一个“云服务”平台之外，华为还计划将全球研发体系逐步迁移到“云”上办公，并和上海市闸北医院、上海联通、浙江移动、四川电信等客户合作进行了各种云计算应用尝试。
从“管”出发，扩展到“端”，立足云上，华为似乎正在努力谋求成为云计算“全面手”。也许只有这样，才能整体把握云计算的脉络，为用户提供最优的端到端整体通信解决方案。
为了实现这一目标，华为终端正从产品、品牌、渠道三方面进行全面转型。此次会上，华为终端历史上首次了其品牌理念――“自在分享Let’s simply share”。“我们希望通过提供最尖端的科技和易用的产品，让消费者能够轻松、便捷、无障碍地体验、分享移动互联生活的精彩。网络信息时代，我们的使命是不断推倒重重隔阂，让每个人都能成为信息的中心，自在分享沟通乐趣。”华为终端CMO徐昕泉说。目前，华为终端正通过赞助球赛等一系列举措和营销活动，转变以往运营商市场神秘、低调的品牌形象，拉近与消费者的距离。年轻的“活力社群一代“（Young Social Networkers）代表着移动互联的新一代消费者，将是华为终端重点传播的对象。
在产品结构方面，华为终端将覆盖更宽的产品线。“我们将以旗舰机型提升品牌形象，以中高端机型扩大市场份额，以精品机型支撑规模市场，形成高、中、低全系列布局，为不同需求的用户提供具备优秀体验的智能产品。”万飚表示。
接近年底，智能制造业迎来了可能是2016年最后的国际性大会――首届世界智能制造大会。会上工信部了《智能制造“十三五”发展规划》，成立了智能制造系统集成解决方案供应商联盟等等，重磅新闻不断。
在本次大会上，国内外企业的参与是一个重要亮点。作为国内家电制造业的“明星”企业，海尔在本次大会上展出了智能云制造平台COSMO，这是国内首个以用户为核心的，同时汇聚了制造、物流、服务、营销为一体的工业互联网平台。据了解，这并不是一个处于实验室阶段的平台，而是已经有了海尔胶东互联网工厂这样的实际应用者。
工业互联网平台可以看作是利用了云计算、大数据技术，将原有的工业系统迁移到云数据中心，同时可以实现制造、物流、服务、营销等系统的全方位管理，将用户群、生产者、物流供应商、技术提供商等整合到一个平台之上，从而实现远程的智能制造。
过去我们的工业生产系统基本上都是在车间里运行的，个别子系统由于信息化程度比较高，也会有一些IT系统作支撑，但这没能改变以生产为主的传统模式。在这种模式下，传统企业的架构很难被打通。
随着云计算、大数据等新技术的发展，新的应用增多，给工业生产带来巨大变化。海尔很早就意识到传统制造的弊病：成本高、效率低、价格战越来越激烈。因此海尔在这两年提出了向互联网转型的战略，包括裁员、扁平化管理、利用互联网技术改造现有的生产流程等等。海尔的互联工厂已经有了十几个之多，并且还在不断增加。
为了更进一步将互联工厂的经验迅速传播到各种中小企业合作伙伴中去，海尔以工业互联网平台的形式，将互联工厂的经验分享给上下游的伙伴及用户社群，他们通过复制海尔的经验，可以将互联工厂的理念迅速传播出去，并能实现产业链中的协同和一致，实现整个产业链的生态迅速成熟。
如今，海尔已经不是我们传统中所认为的那个家电制造企业――经过这次转身，海尔已经成为中国工业转型升级的一个典型代表，赢得了用户、企业伙伴和供应商们的信赖。
目前在工业互联网领域，国外企业早已经开始了布局。GE于2013年推出工业互联网大数据分析平台Predix，并于2015年向全球制造业企业开放Predix平台。西门子建立跨业务软件平台Sinalytics， 此外IBM和SAP也在开发自己的工业互联网平台。
据统计，在电子、航空、机械制造领域，我国的主要工业软件产品对外依存度极高，分别为90%、85%及70%。目前在工业软件等产品上，比较领先的国内企业仍然是华为等IT厂家，制造企业还要走过很长的路才能追赶上国外同类企业。
随着海尔、徐工等企业工业互联网平台，相信技术应该不是问题，但知识产权、标准化、政策支持方面仍存在较多的问题需要去面对，该是考验中国企业的时候了。智能制造是中国完成工业化道路上的重要一步，而工业互联网平台将是智能制造领域企业争夺的核心之一，只有早作准备才能夺取先机。
为了更深入地了解自己的目标顾客，商家的习惯做法是依据一系列的人口统计学标准，例如性别、年龄、收入以及职业等，来对自己产品的用户和潜在用户进行细分。然而，随着社会经济的飞速发展和消费群体的迅速膨胀，我们发现，仅仅依照人口统计学标准来细分客户群并不十分准确，这导致商家花费巨额资金进行产品推广，却收效甚微。
“地域人口统计细分系统”或许能够帮助企业提高营销资源的使用效率，该系统根据消费者居住地的类型，并结合“人口统计”细分系统对消费者进行划分。这样，企业在与消费者沟通时，可以较为精确地将自己想要传递的信息送到目标消费者或者顾客的家门口，减少因盲目投放而造成的浪费。
――理查德・韦伯
在现代居住理念中，“择邻而居”变得越来越重要，买房挑邻居是购房消费观念成熟的表现。在国外，很多人在购房前会雇用私家侦探打探左邻右舍的一些基本情况，包括、业余爱好、生活方式、汽车情况、职业种类等，然后再决定要不要购房。在同一个社区里和谐生活的人们，在同一个物质生活和精神生活层面也比较容易彼此接受、彼此融合。
社区，已经成为组成城市商业社会的基本单元，生活其中的人们有着相近的生活习性和消费习惯，由此，以社区为基础的市场营销策略也将变得越来越重要。
社区消费的“同类性”
社区这一城市基本商业单元，是近年来随着连锁超市数量和分布地区的增加，终端商业辐射范围越来越小这一商业趋势而逐渐形成的。现在除了超市以外，便利店、餐馆、美容美发、书报亭、干洗店、药店、诊所、修配店、健身中心等行业也以连锁的商业模式出现在一个又一个的“社区商圈”内，社区已经成为了企业市场营销的重要阵地。
中国有句古话：“物以类聚，人以群分”。现代人需要越来越彰显自己的个性，但同时也需要周围人群对个性的认可。不同的人群，在居住和消费观念上的冲突是不可避免的，人们只有与自己同阶层的人在一起生活，才会有一种安全感和认同感。现在购房者在购买住房时，大多选择同质人群，文化程度、经济收入、人生信仰和职业背景相同或相似，居住消费观念以及对生活品质的要求基本相同。在越来越追求生活品质的现代人眼里，住在这样的社区里就会觉得更加舒适。
作为一个成熟社区，人们彼此认可程度会比较高，与此同时互相影响的可能也就比较大。于是作为城市基本商业单元――同一社区的消费特点也就越来越趋同，但同时社区之间的差别越来越大，不同社区里的商业特点因为社区里居民的生活习性和消费习惯而有着不同的表现方式。
因此，通过对社区的分析研究，找到社区的特点，划分社区的类型，以社区为平台，是企业与消费者构建亲密有效关系的重要市场营销方式和渠道。
研究社区的商业特点，就要比较清楚地了解和研究社区居民的人口特征（年龄构成、性别比例、教育情况、家庭概况等）和生活形态（作息时间、职业特征、家庭收入等）。通过了解社区里居民的生活方式、生活品味、购物倾向、产品使用量、顾客心态、广告渠道取向、阅读习惯、对科技的接触程度和接受程度等相关市场信息，可以确定社区的商业特点，市场营销人员就可以对目标社区里的目标客户进行目的明确的市场营销活动。
由此看来，社区营销可以帮助企业针对特定目标市场和特殊人群进行重点宣传；直接面对消费人群，宣传效果直接、可信度高；容易制造销售氛围；有利于收集消费者名单，建立营销数据库，方便进行战术调整。
Mosaic中国――分类中国的居民社区
益百利公司是全球领先的信息解决方案提供商，今年，益百利正式将公司的社区分类产品“Mosaic”引入中国，其上海办事处将首先建立并推动“中国Mosaic”。
“Mosaic”是一个以社区分类为基础的数据库产品和市场分割方案，由英国知名的社会学家和统计学家理查德・韦伯（Richard Webber）于1985年创建。“Mosaic”最初是为了调查研究哪个社区需要英国政府的经济援助。经历了近20年的改进和演变，“Mosaic”除了为公益组织服务外，也已经被商业机构广泛应用，目前在全世界20个国家有超过10000名用户在使用成熟的“Mosaic”产品。
“Mosaic”以邮政编码为基础，建立在益百利公司尽可能符合事实的数据收集和专业分析的基础上，而且定期更新以求与客户消费心理趋势的变化保持一致。结果包括业内人群的收入水平、教育程度、职业、电视收看倾向、报纸阅读倾向等。最近，益百利公司还针对B2B市场开发了“商业Mosaic”产品。
1990年，益百利就在香港开始致力于中国社区分类的调查和研究。2004年，益百利采用最新的上海、北京、广州三大城市人口普查统计信息，根据居民委员会的78项统计数据，对三大城市的一万多个居委会和乡委会进行了全面的调查研究，并通过统计聚类分析等数据挖掘方法，把这些社区划分成34个不同的类型，并把一万多个社区在地图上标识成不同颜色的马赛克色块，这些色块里详细描绘了不同类型社区的消费者信息，以及社区与城市之间的数据关系，建立了一整套“马赛克中国社区分类系统（Mosaic 中国）”。这是中国第一个以及惟一的“邻里市场分割方案”。
“Mosaic 中国”将中国三大城市的34个类型社区合并成十个大组，并被冠以具有特征性的名称，例如国之精英、中产阶级、长者旧房、新区中年、新区青年、转型农村、传统农村和青年社群等。
“Mosaic中国”的研究结果显示，不同类型社区的人们有着不同的生活习性和消费习惯的研究。例如对于35岁左右的中产阶级来说，已经浮现了明显的消费倾向，他们十分关注国际、港台、国内流行趋势，有选择或盲目地跟进时尚消费，比较关注快速消费品和耐用消费品的品牌消费，有较强烈的学习新知识新技能的文化消费意识，强烈关注实现身份区隔的品位消费文化，注重健康和生活质量，有信用消费的观念。
Mosaic通过全球统一的数据挖掘方法， 以“人以类聚”的原理对人口普查的数据进行分析研究， 但在不同的国家之间，分析研究有不同的结果。Mosaic在中国分为10大类34小类，而在英国则是11大类61小类；中国市场正处于快速增长和急剧变化阶段，需要对数据库进行不断的更新和维护，而在爱尔兰，社区的变迁就不那么明显，因此依然在使用1990年的人口统计数据和研究结果。
针对中国市场的特点，益百利亚太区企业策略行政总裁关文珊女士说，现在的中国社区中，有很大一部分的社区属于单位房产。“公房社区”是中国计划经济的产物， 是中国比较特殊的现象，在北京尤其突出。“公房社区”通常行业较单一化，同事文化比较浓重。“公房社区”较为集中在城区中心和城区周围，有着较多政府雇员的家庭，教育水平和工资水平相当，具有较好的消费能力。但是随着公房的逐渐出售和住房改革的逐渐深入，“公房社区”在逐渐减少，公房色彩也在逐渐淡化。
社区分类提升企业精准营销
企业运用“Mosaic”社区分类系统开展更加精准的营销活动，虽然还是一个崭新的领域，但是已经有了很多成功案例。
麦当劳已经稳坐全球快餐行业老大的位置，对于麦当劳来说，正确选择开设新店的决策至关重要。前不久，益百利接受了一个重要任务：把麦当劳的市场调查和益百利“Mosaic”的分析与建模技术相结合，评估全欧洲的餐馆。最终，益百利帮助麦当劳开发出一个基于互联网的工具，该工具使麦当劳能够创建一个网上虚拟餐馆，通过这个工具进行销售预测和对周边餐馆影响的评估。现在，这个系统工具已经在瑞典、西班牙和英国运行，今年还将扩展到丹麦、荷兰等七个更远的市场。
对此，益百利亚太区企业策略行政总裁关文珊女士说：“随着超市、便利店、餐馆、美容美发、书报亭、干洗店、药店、诊所、修配店、健身所等以连锁商业出现在一个又一个的‘社区’商圈内，因此这些连锁店在选址时需要了解顾客从哪里来、是哪种人、竞争来自哪里、有多强等问题，益百利‘Mosaic’社区分类系统通过分析居住在服务范围内人口的已知资讯来发现潜在市场的主要特征，帮助企业确定某一个连锁零售店或者服务中心覆盖范围的大小和形态，帮助企业确定连锁商店的产品目录和服务形式。”
英国著名的啤酒企业Coors最近希望改进其潜在客户的锁定策略。益百利利用基于“Mosaic”的电子邮件配置系统，为Coors开发了一个独特的多渠道营销数据库和宣传管理工具。英国Coors的关系管理营销经理Cathy Dyson说：“益百利的解决方案使我们能够与现有顾客和潜在顾客进行更准确更快捷的沟通，特别是通过SMS和电子邮件这样的媒介形式。”
“尽管这些中国发展最快的城市变幻莫测，然而它们正是最令人感到兴奋的市场，往往令市场营销人员不得不迅速理解这些市场和消费者的特征。‘Mosaic中国’将能有助于企业迅速跟进他们对市场的理解，给企业提供市场切入、渗透和发展的必要信息支持。”益百利亚太区企业策略行政总裁关文珊女士兴奋地说，“通过‘Mosaic’社区分类数据库的支持，我们可以帮助企业区分和锁定客户，开展形式崭新、科学合理的社区营销”。
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娄永琪非常关注公司里创新原型设计这一部分，这需要主动去发现社会问题，然后通过公司的创造力或资源整合能力提供解决方案。公司也更多地考虑设计和产业和社会的结合，特别是近年来致力于跨学科联合与可持续发展研究，以新的设计模式影响社会。依托同济大学设计创意学院的学术背景，得到具有学术研究深度的实践结果，并且通过实践来检验研究成果的正确性。
工作室的实践从2007年开始转向设计实践和策略研究并重，从一个更为宏观和全面的角度看待设计，进行从设计、战略咨询到原型实践的全方位思考。经过众多设计项目的积累与磨练，TEKTAO于2008年初正式成立了自己的设计研究部门Studio TAO，由此TEKTAO从单一从事城市规划、建筑及景观设计服务的事务所，成功转型为一家提供系统化设计解决方案的专业机构。借由这一变化，TEKTAO还再定位了自身的发展方向：本土化设计，可持续设计，技术创新研究及应用与品牌战略研究。旨生以这四个设计领域为基点，用创新思维与独特视角，超越单纯的物质设计，提供从城市发展策略到建筑景观再到产品的系统化的解决方案，利用策略、服务、品牌等非物质设计手段赋予设计全新的价值与定义。
项目名称：嘉善一中改造设计
项目服务时间：2005年
产品独特性或先进性：利用当地材料和传统的中国设计语言，采用新的建筑材料，重新营造出现代中国的建筑风格。将所有屋面部分的雨水进行收集，作为校园内的景观水使用，减少对自来水的依赖。
客户方获益：这个设计通过遗留的一壑半池重新激发和全新演绎“园”的精神，并将这种精神与这个学校的日常生活和功能紧密结合和充分互动。
项目评估：历史与当下的互动、建筑与环境的互动、人与景观的互动、精神与功用的互动。
项目名称：2010上海世博会联合国馆展览展示设计
项目服务时间：2009年5月至2010年5月
产品独特性或先进性：场馆空间和功能的架构以及交通和景观的组织，从中国传统的“造园”中汲取灵感。“以小见大”、“欲扬先抑”、“移步换景”、“借景框景”、“叠石理水”等造园手法，都被含蓄地应用在整个场馆的设计中。
客户方获益：展馆集中展示联合国及其系统机构的各国际组织在可持续发展、气候变化、城市管理等领域进行的有益尝试及成功实践。
项目评估：引入新媒体技术，强调展示的互动设计，第一次将园林设计手法与展示设计相结合。
项目名称：中美中心金带镇可持续发展小学
项目服务时间：2009年2月至2011年4月
产品独精性或先进性：新金带小学保留原有地形和农田；建筑结合地形灵活布局；架空跑道连接建筑的同时提供了全天候的活动环境；先进的雨水收集系统，中水的回收利用；科学的自然采光系统；地埋管道通风系统；校园入口结合社区中心，达到资源与社会共享。
客户方获益：减少人工照明的使用，改善冬夏季教室室内的环境舒适度，降低校园的能耗；整个校园的互动式体验环境成为可持续知识的狩猎场。
项目评估：设计不仅采用了众多的可持续建筑技术，而且在社会和文化层面对可持续设计思想作了更为深刻的思考。
DESIGN vs. 娄永琪
DESIGN：能否简单概括一下筑道的业务内容?
娄永琪：TEKTAO筑道目前的工作主要分两个部分，一部分是为客户提供从设计战略到具体实现的设计服务；另一部分是创新原型设计：主动发现社会问题，然后通过我们的创造力或资源整合能力提供解决方案，方案可能是新的设计服务、商业模式等，并以此服务和影响社会，这也是我更为关注的部分。
DESIGN：请谈一下筑道的发展历程?
娄永琪：筑道(TekTao)成立于2002年，2002至2005年期间基本是一个比较单纯的建筑类设计机构；2006年底我开始担任艺术设计系的副主任，因为工作缘故，开始更多地关注工业设计、交互设计等建筑和规划专业外的其他领域。这就像打开了一扇扇新思维的大门，开始更多地考虑设计和产业和社会的结合，特别是近年来致力于社会创新和可持续设计的研究和实践。随着我的学术兴趣发生极大的转移，工作室的实践也从2007年开始转向设计实践和策略研究并重的格局，希望能够从一个更为宏观和全面的角度看待设计，进行从设计、战略咨询到原型实践的全方位思考。
DESIGN：目前筑道公司的规模以及专业团队构成是怎样的?
娄永琪：筑道(TekTao)分为StudioTEK“筑”设计团队和StudioTAO“道”研究团队，两个工作室相对独立，又充分互动，目前一共大约有二十多人。TEK工作室在延续之前建筑景观业务的基础上，走向设计策略、一站式服务，主要包含四个方向：可持续设计、传统文化的当代表述、互动技术和品牌战略；TAO工作室是一种主动积极的研究，它的成果除了出版物之外，更重要的是设计原型，比如商业模式的原型、一体化解决策略的原型等。专业构成上面TEK工作室有建筑师、景观设计师、城市规划师和工业设计师等；TAO工作室有传达设计、服务系统设计、人类学、语言等专业，以后会有营销学专业人员介入。
DESIGN：你怎样看待规划、建筑设计和产品设计之间的关系呢?
娄永琪：我大学读的专业是城市规划，之前一直在做建筑，产品是2006以后才开始关注的，读了很多这方面的书，也认识了很多新的朋友，对不同设计之间的认识也开始加深。说到期间的区别，我觉得从一个勺子到一个城市，尺度尽管不同，但如果从为人类创造更好的生活角度而言，又是共通的。现在的设计学科越来越清晰地从物质设计到战略设计转型，专业之间的界限也越来越模糊，甚至方法和手段也都开始了各种形式的流动性借用，比如工业设计的软件，越来越被广泛地应用到建筑设计领域就是一个很好的例子。
DESIGN：你认为怎样可以设计出好的产品来?
娄永琪：越来越多的人认识到，设计如果仅停留在“物”这个层面是不够的。比如说一个茶杯，它可能很美好，也可能无关紧要。但如果说设计可以影响到一个社会的“生活方式”，那情况就不一样。这样就要求设计师对生活更深的理解。比如我的一个茶杯，是武夷山一个茶人设计的。他住在山里，种茶、做茶、品茶，对 茶对生活有着自己的深刻理解。比如厚重的胎壁是为了保持茶的温度，收小的杯底可以让杯子放在桌子上有漂浮的感觉，其实这就是他对茶的理解在设计上的表达；而一般设计师如果不熟悉茶，就容易纠结于一些比如形式等非本质的东西。
DESIGN：你能说说你的研究部门STUDO-TAO都在做什么样的项目吗?
娄永琪：我希望StudioTAO蒹具智库和行动者两个角色。我希望这个平台来实现我们作为知识分子对于社会的担当，也希望影响更多人来共同推动社会的进步。比如我们现在在做的“设计丰收”(DESIGNHarvests)崇明仙桥可持续社区战略设计项目，着眼于社会和经济创新的乡村社区复兴。它探索城市和乡村的关系，把城市和乡村看作两个互补的系统，在促进两者之间的互动、为乡村创造商业机会和创业空间的同时，保持它固有的社会、文化特征，以此追求平衡的城乡发展。这些Hub相互关联，通过社会网络、互联网和物联网相互联系，很多的Hub形成一个有机的网络，象人体的穴位，通过针灸式策略，对整个社会肌体产生积极影响。
DESIGN：你在国际交流、学校教学等事务上很繁忙，如何管理公司呢?
娄永琪：我可能只有10％的时间在公司，对于公司的管理比较少。我的合伙人和其它骨干们在负责这个工作室的运作，他们很辛苦也很出色。但我认为一个公司的最佳状态是可以良好自我运行的状态，现在的工作室，我主要负责发展战略和设计的主控。如果能把工作室的核心竞争力看清楚，做扎实，运作和发展就不是问题。当然，从某种意义上而言，我这里不是一个公司，可能更接近一个有些思想的工作室，这里也是我的研究生们学习和研究的平台。
DESIGN：你对于公司未来三至五年的规划是什么?
娄永琪：除了做出更多有影响力的设计外，我希望还要产出思想。我希望StudioTKE能够在可持续设计、本土化设计和互动设计上有更多有影响力的探索，也希望StudioTAO“道”工作室的“创新中心网络”项目和研究能够进展顺利，有更多的原型能得以实现，并成为新的知识。
DESIGN：你认为怎样才能使设计服务发挥更大价值?
娄永琪：通过合作和创新，去营造一个不断壮大的跨学科、国际化的创意社群，从社会科学和商业管理学科汲取养料。从设计服务提供者向一体化策略拥有者角色转变，实现主动的、能动的设计，持有这种解决方案使得我们可以和客户站在一个主动和平等的合作基础上谈判，而再不是一种甲方乙方的客户关系。
DESIGN：你认为在将近十年的公司发展中遇到的最大困难是什么?
娄永琪：我认为最大的困难还是人才，主要包括两个方面，首先是需要有远见与创新思维方式的人；其次缺少能适应跨学科、跨专业、跨文化背景的工作方式能力的人才，现在普遍的设计师还是比较封闭、比较自我的。
DESIGN：从设计学院副院长的角度，你在做哪些努力?
娄永琪：我们一直在做各种努力，希望培养更多跨学科、开放型、创新型人才。近年在我的推动下，同济陆续与意大利米兰理工、都灵理工，芬兰阿尔托大学等院校开设了双硕士学位课程，让我们的学生有了更多跨文化交流的机会。去年中芬中心的成立，对跨学科教学和研究起到了很大的促进。目前正在进行的项目，80个学生坐火车从上海到赫尔辛基，并完成企业提供的国际快车移动课堂项目，就是这种创新思维的结果。
DESIGN：你在与客户合作过程中，制约因素是什么?如何解决?
娄永琪：很多企业随着规模扩大，越来越制度化，所以他对于我们的评价往往基于他们的体制与制度，使得对于创新价值的认同很难，难以有创新。关于解决，我认为想要创新，首先要有观念的创新，像韩国那样把设计师放到一个企业管理者或者城市管理者的位置上，他们可以通过设计的思维方式影响更多的人；同时如果整个社会的机制更加开放，也会促进对设计和创新的认同。
DESIGN：你目前最关注的设计领域是什么?
娄永琪：关注的领域是社会创新与可持续发展，社会创新是对于社会群体的关注，从中寻找机会，包括创造力、设计方法和商业模式；另一方面就是可持续，从任何角度看可持续都能得到一个很大的机会，不同的人能从中找到不同的面向；还有互联网和物联网方面，我们也是很关注的。
DESIGN：在整个行业中，你的目标与榜样是谁?
娄永琪：我们在不同方向上受到了不同机构和个人的影响。我们崇明的那个研究项目，是深受梁漱溟、晏阳初和等人工作的鼓舞；在开放式、跨学科的工作方式和商业模式设计上，有D－School，IDEO的影子，事实上我们和IDEO本身就有很多合作；如果从研究对设计的推动上，OMA和AMO的模式对我们有很大的启发。
定位：“台湾”+“国民服饰”
米格国际商业模式牢牢地聚焦在了“台湾”+“国民服饰”两个关键词上。其中“台湾”是其商业模式的基石和出发点，几乎所有的模式设计紧紧围绕着这两个字展开。而“国民服饰”则是其精心营造的品牌核心价值，通过产品设计、价格区间和品牌形象打造形成了非常鲜明的品牌辨识度。
米格国际定位于满足台湾最主流的25-45岁的城市工薪消费人群。看上去这个人群的年龄层次跨度大，但是这群消费者不仅审美和消费习惯一致性非常高，更代表着台湾的主流消费人群的习惯。而其“国民服饰”的品牌形象，也正是建构在这群消费者身上：一方面，满足了这些消费者的需求就代表着满足了台湾主流社群的需求，也就“国民”了；另一方面，针对这群人的生活习惯和消费需求所定义和营造出的卖点和特性，也充分地体现了其“国民性”。
产品：台湾制造+少款式+低价
米格国际也正是在满足和升华这群消费者需求的基础上，构建了产品乃至企业的卖点，使得其品牌非常符合其定位且特点鲜明。
“纯正台湾制造”，米格国际承诺所有的产品都是在台湾本土生产的，一方面满足的是消费者对于质量的潜在追求，（台湾消费者认为“本土制造”是“质量可靠”的代名词），另一方面，这一卖点暗中隐含了台湾消费者对乡土的热爱之情。
“国民款式”，米格国际不追逐时尚，而是销售常年畅销款。例如，其男士长袖POLO衫有28个SKU，所有SKU的基础设计完全相同，只是颜色和花纹不同，每年只在现有款式上做微调。这种产品线策略被证明非常适合台湾主流的中产阶级社群的混搭生活方式，使得米格国际不必花心思追赶潮流，而可以专注于产品质量控制，更重要的是这些“国民款式”让其整个产业链的运作处于相对稳定的状态，减少了因为新成员新环节的加入造成的磨合成本。
“低价”，对于近年来受到连续经济不景气影响的台湾家庭来说，低价的吸引力无疑超强。米格国际的产品即便全部在台湾生产，其价格仍旧能控制得比大陆同行的价格更低。一件类似款式的女士羽绒外套价格为人民币266元，而凡客的类似产品为299元到509元。其一件长T恤折合人民币30元不到，这个价格在大陆都是非常有竞争力的。之所以能做到如此低价，其一当然是产品线宽度控制得当，使得产品的采购数量稳定、经验曲线达到了较低点，节约了很大的设计成本；但更为重要的是，米格国际没有投放大量的广告、也没有在物流上投入大成本，没有了建店、宣传、物流三块巨大的成本费用，价格上自然更从容。
运营：有所为有所不为
从运营模式上看，米格国际完全根据自己的定位和台湾的市场特征来构建核心优势和外包业务模式，简而言之就是有所为有所不为。有所为是指网站运营、营销、产品线控制和客户服务，有所不为是指广告、生产、物流。
米格国际是一家纯粹的电商企业，将大量资源投入到网站的运作、产品质量控制、口碑营销、外包商的关系维护和客户服务上。其网站设计简洁明快，架构上完全围绕消费者的购物习惯展开，二级页面只有MEN、WOMEN、KIDS、STYLE四个，让消费者进入网站后非常方便的寻找自己想要的商品。商品页面则用了大量篇幅介绍每款产品的每个细节，甚至还包括了如何搭配不同的服饰，非常符合当代宅男宅女们的网络购物习惯。而在页面的颜色和模特的选择上也非常精致，台湾本土模特是主打，颜色是长时间浏览也不会眼睛疼的渐变灰。
更为重要的是，其在官网上详细列出了各种问题的自助解决方案，并且详细列明各个问题在各种情况下的处理方法，处处体现了台湾市场所需要的服务态度和服务精神。例如，其退换货一栏中罗列了10个问题，以Q&A的形式帮助消费者快速检索。而在一些重要问题上，比如退货需要用纸箱包装，则通过直观的纸箱尺寸图片来协助消费者更好地处理退货。
相比之下，虽然凡客等国内电商企业的说明也在不断完善，但更多的是站在自身角度来说明，在细节把握上和米格国际还有不小的差距。
在传播方面， 米格国际选择了依靠低成本口碑传播来造就品牌的宣传模式。这又和其立足台湾的定位密不可分：首先台湾社会相对封闭，市场信息传播非常快；其次台湾市场比较成熟，广告更多起的是提示而非引导的作用，口碑的作用明显更高。在台湾一个比较有特色的东西很快便能传遍全岛。而其正是借助了这种特性，着力于口碑建设，将宣传寓于产品和网站细节打造上，既节约又有效。
物流外包是更能体现米格国际基于台湾的战略特色的地方：充分借助台湾强大的第三方物流系统和遍布全岛的便利商超系统，从速度上岛内保证第二天就能送货到家，同时物流全部外包，不必自建DC仓，大大减少了投入。根植于台湾，让其在运营方面更大胆地外包了不擅长的部分，而专注于自己需要专精的地方。
启示：电商不做老大会死吗？
可能有人说，米格国际做的这些都是战术层面的东西，大陆的电商都做了，而且台湾的电商竞争不充分，商业环境更加成熟，所以米格国际没什么了不起。但是，米格国际的成功，最关键的因素并非这些战术，而在于战略层面的“不做老大”。其发展出一套精致的商业模式，精确定义市场、精确定义自己的核心优势，毫不犹豫地非主营外包、围绕着市场和资源配置来设置管理能力。或许有人会说，这不就是经典的STP（市场目标定位理论）吗？没错，争做老大的电商大环境下，米格国际坚持自己小而精致的地位，给浮躁的电商时代提供了一个全新的看待自己和看待市场的角度。
那么问题来了：难道大陆没有高层次的消费者人群吗？大陆没有商业环境比较好的城市吗？大陆没有不需要自建物流的市场吗？都不是。从定位上分析京东、凡客、一号店等大陆的电商企业，可以发现一个共同的逻辑：我要做老大。老大就意味着规模，就意味着几乎所有年龄层级的消费者，电商企业都要去满足；几乎所有有消费力的城市市场都要去占据。
我们认为，首先，互联网医疗的最佳商业模式应该具备我们所说的“四句真经”特征：（1）人性刚需是盈利基础；（2）数据决定发展空间；（3）社群带来流量沉淀；（4）整合线下服务链是竞争壁垒。基于此，进一步，我们看好专业医疗移动互联硬件、医患互动软件，不看好当前绝大多数智能手环等穿戴设备、泛健康管理软件。
其次，互联网商业模式存在于就医全流程的各主体诉求之中，主要包括患者、医生、医院、药企、险企5大角色，越刚性的需求，越容易产生合理商业模式。
第三，在盈利空间方面，向药企收费的模式是目前中国空间最大的收费模式：2014年估计为37.1亿元，2020年预计将达到558.7亿元
第四，在切入点方案选择方面，我们认为以软件形式还是硬件形式切入互联网医疗并不重要。
互联网医疗的商业模式核心是服务3个主体：患者、医生、医院，并且通过形成产业链条闭环，向5个对象：药企、商业保险机构、医生、患者、 医院收费。当然，海外模式中还有一些在中国不很适用的收费主体，比如向企业雇主收费，因为雇主承担了一定员工医疗保健费用，因此有降低费用的诉求。
向患者收费：市场空间大，盈利模式多样，创新点多
向患者收费的商业模式存在的基础是满足消费者刚需。我们已经多次提到，患者的刚需可以从整个就医流程环节拆解，收费的切入点非常多，医疗健康服务的 9大环节，每个环节都存在痛点，都可以作为盈利的突破口。而无论哪种盈利模式，真正解决了患者就医痛点的服务都会获得盈利空间。患者的核心诉求无非是治好 病、省钱、省时、便捷、互动。此外顺人性机制也是我们反复强调的核心点。这两者可以判断向患者收费商业模式的可行性程度。另外，我们认为，在切入方式上， 对于原有就医环节的互联网化改善，胜过对消费者新习惯培养。
对消费者收费的具体收费方式大类上可分为：硬件销售模式和软件服务模式。（1）硬件销售模式已经众所周知，但硬件出售模式在长期发展中可能面临挑 战：渗透率提升后，更新需求非刚性。由于存在其他潜在衍生盈利模式，可以用来补贴硬件，因此可以判定硬件售价在长期应该会持续下降，因此硬件出售更多是体 现出获取用户入口功能，本身的盈利能力在长期会越来越难。但硬件销售本身的市场空间较大，例如血糖仪全球市场空间可达200亿美金，短期内依然可观。 （2）软件服务模式，例如春雨医生等，以基础服务免费（获取流量和粘性），增值服务收费（刚需）的模式进行。（3）社群模式，这部分的收费模式仍在探索之 中，在互联网医疗行业尚不明显，但一定是趋势所在，具体社群商业模式的威力，可以直接参考《罗辑思维》节目的几次重量级实验。
国外案例分析借鉴：Zeo
1.公司简介：Zeo是面向消费者的健康移动应用，通过一个可佩带的硬件，监测心率、饮食、运动、睡眠等生理参数，Zeo提供移动睡眠监测和个性化睡眠指导。
2.主要产品形式和功能：ZEO是一个腕带和头贴，可以通过蓝牙和手机或一个床旁设备相连，记录晚上的睡眠周 期，并给出一个质量评分。用户可以通过监测得分变化或和同年龄组的平均值相比较，对自己的睡眠有一个量化的了解。另外，对于睡眠不好的人，ZEO也提供个 性化的睡眠指导，通过一些测试找到可能的问题。
3.盈利模式：主要是面向消费者的硬件销售和软件服务。Zeo在盈利模式上有两种选择。一是软件即服务（SAAS）――通过用户订阅以及持续性盈收，二是用户购买设备产生利润。但采用第二种模式非常困难，因为公司为其头戴设备开价99 美元，利润率并不特别理想。公司在八年内共融资超过3 千万美元。
4.汲取的经验和教训：
（1）服务是健康管理，非刚需，没有充分利用人性，技术优势无法体现。 Zeo在研发过程中审阅了大量科学研究资料。Zeo的分析数据精准度接近于睡眠实验室的权威数据，而腕部活动记录仪测量得出的数据相对不精准。但是消费者似乎并不关心这些研究结果。这样一来，像FitBit 这样的竞争设备就会做的更好。
（2）佩戴麻烦，逆人性。Zeo所强调的产品价值是可以为消费者提供个人网上睡眠指导。但消费者需要登录它的网站，输入更多的关于自己睡眠以及其他变量的信息。每晚戴着特制头带睡觉也很不方便，用户反而会产生不适感。
（3）不能忽视艺术和用户体验的重要性。通过数据视觉化促进行为变革很好很强大，但它更多是一项艺术，而非科学。这类企业需要更多的艺术家，用户界面设计专家以及心理学家的帮助，而非仅仅是技术突破。
向医生收费：市场空间不大，且盈利模式单一，难以成为主要模式
向医生收费模式存在的基础是满足医生的核心诉求。包括（1）增加合法收入、（2）增加个人的品牌知名度、（3）发表更多论文并评上更高职称以及 （4）减少工作量。同时在整个诊疗环节，医生还存在需要病患准确病情信息、需要辅助决策信息、降低风险、持续跟踪病患（院外）病情并建立个人病历库等需 求。但从刚性程度上来看，仅有第1条需求可能产生盈利模式。
向医生收费的切入点主要包括辅助诊疗以及预约平台，辅助诊疗层面的需求是持续的，基于此的盈利模式具有较大的发展空间。此外，预约平台类服务存在一定的需求，等中国医生多点执业政策进一步明确和放开后，会有较大的发展空间。
目前向医生收费的公司的具体收费方式主要是会员收费。在美国，医生独立执业，问诊相对自由，所以对医生的盈利模式非常多样，客源、诊断、诊后、用药、器械等都可以是盈利的切入点，而中国医疗体系对医生的限制非常多，所以针对医生的盈利模式还是限制在辅助诊断用 药以及医生间交流的层面，而在预约平台上收费的模式目前发展较好，但存在着会受到政府监管的风险，未来发展并不乐观。目前针对医生收费的企业，例如 Epocrates、丁香园、杏树林等，对医生收费都不是其主要的盈利来源，积极开发其他盈利模式是现存公司的普遍特征。总之，针对医生的盈利的创新点较 少，盈利空间也较小。
国外案例分析借鉴：Zocdoc医患对接平台
1.公司简介：初创企业融资“新王”。Zocdoc创立于2007年，是一家线上医生预约平台，服务遍及美国的2000个城市，目前每月要向500万用户提供寻找医生和在线预约的服务。在2014年6月完成的D轮融资中，Zocdoc募集资金超过1.5亿美元，市 场估值超过15亿美元，成为纽约初创企业中名副其实的“新王”。
2.提供的主要服务：Zocdoc提供高效透明的对接平台。基于地理位置，Zocdoc为患者和医生提供了一个高效的对接平台，通过Zocdoc网站或是移动客户端软件，用户可以随时随地找到附近医生，并查看医生的资质认证，服务点评，空闲时间等信息，并在线与医生预约服务。
3.盈利模式：Zocdoc对患者用户免费，对注册医生则要收取250美元/月的费用，目前有超过530万名医疗从业者在Zocdoc上向患者提供服务。2013年，Zocdoc的在线预约量增长200%，移动端的预约量的增速则达到500%。
4.经验总结：目前还不完全适用于中国，等待多点执业政策进一步明确可有发展空间。除了受到联网技术和移动设备 的支撑，Zocdoc的兴起与美国医疗行业的环境以及供需状况有很大关系。首先，在美国，大多数医生是自由执业，而不是像中国一样从属于医院，医生与患者 是直接对接，而不必通过医院，Zocdoc正是大大提高了这一环节的透明度和效率；其次，比起中国，美国的医疗资源供给相对充足，医生需要Zocdoc这 样一个平台来接收患者资源。基于以上两点，Zocdoc可以以向医生收费的方式持续盈利，并且随着市场份额越来越大，不论是医生还是患者对于平台的粘性也 进一步增强，闭环商业模式逐渐稳固。
向医院收费：市场空间大，盈利空间大，但盈利模式只能满足中短期发展
向医院收费的切入点包括提高医院管理效率以及提高收入。在这两个层面，医院的需求较强，针对此产生的盈利模式都具有较大的盈利空间，但基本上与医疗信息化更相关，而非纯互联网模式。
目前向医院收费的公司盈利模式主要包括三类：一是软件销售以及维护运营收费；二是硬件销售；三是远程监测服务收费。
国外案例分析借鉴：Vocera医院移动通讯，向医院收费
1.主要产品功能：Vocera可帮助大型医院实现快速而有效的通讯。随着医院规模的扩大，一个需要解决的重要 问题是如何在医院内部实现快速而有效的通讯，以应对各种紧急突发事件。Vocera可以为医院提供移动的通讯解决方案，其主要产品是一个可以让医护人员戴 在脖子上或别在胸前的设备，可随时收发信息，随时通话并设置提醒，取代了医院过去使用的BP机。
2.Vocera的盈利模式：主要是通过向医院收费实现盈利。2012年Vocera共拥有医院客户875家， 包括大型医院、中小型诊所、手术中心和养老中心等，其中775家在美国本土。公司2012年收入近1亿美金，主要来自向医院的Vocera硬件/软件销售 以及维修服务。公司2012年上市，现市值为3.3亿美金。
3.经验和教训总结：vocera近年收入情况并不乐观，总收入增速大幅下降，净利润亏损显着增加。我们认为这主要原因来自于医疗信息化技术的提 升，大量替代性、低成本解决方案不断产生，因此原有基于通讯技术的产品可能会大面积受到基于互联网技术的产品替代，因此医疗新系统企业更多可以向互联网方 向转型。
向药企收费：市场空间大，盈利模式多样
向药企收费的存在基础，是满足药企的营销、研发需求。药品的营销、产品的研发是药企发展的基本需求，而基于此产生的盈利模式市场空间大。向药企收费是目前软件类移动医疗公司最大的盈利来源，无论是针对医生、患者、医院哪个环节的服务，均可以依靠流量和数据采用向药企收费的盈利模式。
目前向药企收费的公司盈利模式主要包括三类：一是基于流量的广告收费；二是基于数据的精准化推送收费；三是研发数据收费。短期内，广告是向药企收费 的主要盈利模式，而基于数据的精准化营销将在未来获得更大的市场空间。我们认为，向药企收费的公司是目前盈利模式切入点最好的公司，无论在短期还是长期， 该盈利模式均有较大的发展空间。但是向药企收费是在产品获得流量以及数据基础上建立的盈利模式，存在一定的壁垒，一旦企业获得了足够的用户及数据，跨越了盈利模式的壁垒，就能在移动医疗市场上占据一席之地。
国外案例分析借鉴：Epocrates基于软件的双向服务
1.公司简介：Epocrates于1998年由两个斯坦福学生创建，2011年上市，是全球第一家上市的移动健康公司，2013年1月被美国健康护理技术提供商Athenahealth以近3亿美元的现金收购。
2.主要产品功能：Epocrates拥有美国排名第一的移动药物字典，其的核心服务是通过手机软件向专业医疗从业者提供信息支持，包括药品相关信息，疾病相关信息，医疗实验室诊断信息等，从而帮助医生更准确和高效的为病人提供服务。目前有超过一百四十万的临床医生使用Epocrates的手机软件。
3.主要盈利模式：Epocrates的主要收入来源并不是手机软件销售。2012年，Epocrates收入 1.2亿美元，其中80%来自向药品企业提供市场解决方案（包括60%的广告和20%市场调研服务），剩下20%来自软件销售。基于掌握的医生客户资源和 软件平台的数据资源，Epocrates可以通过DocAlert信息服务向医生传递药品审批、临床试验数据、治疗指南、处方规定变化等简短的信息，并根 据药企的需求进行精准的医生再教育内容投放，已达到精准营销的目的。同时，为药企开展针对特定地区或对象的市场调研也是Epocrates的重要收入来 源。
4.经验教训和结论：Epocrates被主攻EHR的医疗信息化服务公司Athenahealth 收购后，收入下滑，总部裁人，短短几年间，一颗耀眼明星已成明日黄花。互联网医疗的App不再单打独斗，而是委身下嫁给各种HIS，EHR，EMR 系统，将信息采集和数据分析服务更多地植入“移动化”元素，与传统的医疗信息系统进行深度融合，这很可能是一个未来的重要趋势。
向保险公司收费：市场空间较小，盈利模式单一，处于探索阶段
向保险公司收费的存在基础是能够帮助保险公司实现精准化定价和减少赔付支出。具体操作上的主要切入点来自于移动医疗在慢性病管理上的优势，移动医疗能够对慢性病进行长期监测，提供合理的健康指导，从长期上降低保险公司的赔率，所以衍生出了向保险公司收费的盈利模式。
目前向险企收费的公司盈利模式主要包括硬件销售以及远程监测服务。向保险公司收费的盈利模式来源于美国，美国商业保险发达，市场占比超过50%，与保险公司的合作为移动医疗公司开辟了新的市场与盈利模式。而中国商业保险覆盖人群不到2%，市场空间较小，一些公司例如九安医疗、中卫莱康试图与保险公司合作，开发新的盈利模式，但仍然处于探索阶段。我们认为，与保险公司合作的模式值得进一步探索，尤其是能否将移动医疗与社会医疗保险合作，如果能够打通社保市场，移动医疗行业将获得质的突变。
国外案例分析借鉴：WellDoc：向保险公司与企业雇主收费
1.公司简介：WellDoc是一家专注于糖尿病管理的移动医疗公司。WellDoc向用户提供手机APP，并在云端建立糖尿病管理平台，与保险公司合作为用户提供糖尿病管理。医生也可以通过电子病历查看患者的状态。WellDoc通过自身开发的平台和系统帮助用户监测血糖，利用收集到的用户数据和医生建立专门的合作，协助改变用户的生活习惯以达到控制糖尿病的目的。
2.发展历程和现状： 2005年成立，在移动医疗时代到来之前，就已经积累了许多糖尿病管理的经验。2008年6月，在DiabetesTechnology&Therapeutics发表短期临 床试验报告，证明糖化血红蛋白水平有显着降低。2010年10月，软件通过FDA认证。2011年9月在Diabetes Care发表临床试验报告，证明使用移动互联网平台控制血红蛋白水平的显着疗效。试验组和对照组患者糖化血红蛋白下降差异达到1.2.如果一个糖尿病新药 上市能证明和对照组差异达到0.3，疗效就足够显着。糖尿病管家系统是第一款通过FDA对照试验的APP。2012年8月，和AlereHealth疾病 管理公司合作向300000糖尿病患者提供服务。2012年8月，列入保险公司的报销目录，和处方药物并列。2013年推出了App版本的糖尿病管理软件 BlueStar。这也是美国市场目前唯一一款通过 FDA认 证且需要医生处方使用的糖尿病管理App。这款产品为确诊患有II型糖尿病并需要通过药物控制病情的患者设计，类似于药物治疗。该方案由WellDoc拥 有专利的自动化专家分析系统提供支持，其中包括实时消息，行为指导和疾病教育，推送至患者的移动设备。2014年1月，WellDoc被福布斯评为“美国最有潜力的公司”之一，并获得新一轮来自默克公司全球健康创新基金（MerckGHI）和风险投资公司温德姆（WindhamVenture Partners）2000万美元的投资，至此WellDoc总计投资已经超过5000万美元。
3.主要产品形式和功能：Blue star是一款可以在移动设备上使用的糖尿病管理软件，专为确诊患有II型糖尿病并需要通过药物控制病情的患者设计，类似于药物治疗。患者将他们的药物和 碳水化合物的摄入量、血糖等数据输入到安装有blue star软件的移动设备中，系统对现有药物剂量、血糖波动情况、每餐碳水化合物摄入情况等数据进行分析后，为患者提供自动实时的虚拟指导，包括提醒相关测试、药物、生活方式的调整及膳食建议。同时，患者的数据会被定期发送到患者的医生那里以帮助填补在复诊间歇中产生的信息差距，并促进疾病管理的讨论。
