时间：2022-08-28 00:49:54
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇制造业成本管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】标杆管理；成本管理；标杆成本项目
一、引言
低成本是中国制造业的重要竞争力来源，但近年来因劳动力成本的大幅上升、市场竞争加剧和消费结构升级等因素影响，我国制造业成本竞争优势在削弱，如何进一步降低产品成本是维持制造业竞争优势的重要基础。
已有的成本管理研究主要集中在战略成本、价值链成本、作业成本等方面。JackShanketal.在迈克尔·波特的竞争优势理论基础上提出了战略成本管理框架，该框架主要包括三个部分，即价值链分析、成本动因分析和战略定位分析[1]。RobinCooper和RorertKaplan强调了成本管理中的组织重要性[2]。有关价值链成本的研究大多采用规范分析方法，而应用方面的研究多运用案例研究法，如穆林娟和贾琦主要是研究企业价值链的成本结构和如何优化，而对于价值链成本优化工作如何组织、如何发挥财务的管控作用则鲜有论及[3]。作业成本法的研究主要集中在实施作业成本法的技术模式、采用作业成本法的条件方面[4]，但对于公司运用作业成本法的组织如何设计研究却很少。
总之，现有研究中，无论是战略成本管理、基于价值链的成本管理研究还是作业成本法研究等对于如何降成本，基本都是将企业作为一个整体或从企业运营流程角度进行研究，很少论述企业内部成本管理工作如何进行组织、分工，对于成本管理的核心部门财务部门应该发挥什么作用，如何发挥作用也极少论述。
有关标杆管理在成本管理中的应用为数不多的研究大多针对具体企业运用标杆管理进行成本管理作了案例介绍，如朱文论述了天津钢铁集团如何运用标杆成本管理[5]，赵振智和吴立萍分析了标杆管理在油田企业的应用[6]，樊金平和贾德迪研究了汽车零部件标杆成本的制作方法、具体成本指标的构成及确定方法[7]。已有研究未对标杆成本管理组织的构成、职责、实施流程与激励等进行研究论述，而这恰恰是大多数企业将标杆管理运用到成本管理最迫切需要解决的问题。
本文将重点从标杆降成本的组织及职责、实施流程、激励等方面对标杆管理在成本管理中的应用进行论述。
二、标杆管理与成本管理
标杆管理是一种提升企业管理水平的重要工具，自20世纪70年代以来得到了广泛应用。美国生产力与质量中心对标杆管理的定义如下：“标杆管理是一项系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的资讯。”该定义揭示了标杆管理的核心问题：向领导者学习的重要价值，标杆管理需要建立一种有系统、正式的学习和改善的组织与流程，标杆管理是持续改善的过程，标杆管理能够有效改善公司经营绩效。
管理大师德鲁克说“企业的内部只有成本”，降成本就像技术提高、销售增长一样，都是在以往的基础上不断进步，是持续进行、永无止境的工作，是企业追求利润的重要手段。成本管理水平也是决定企业能否取得竞争优势的重要因素，伴随劳动力成本上涨等因素影响，我国企业在成本方面的竞争力在削弱。建立体系化的管理持续降低成本是提升中国制造业竞争力的重要手段。
成本管理中运用标杆管理项目（称之为标杆成本管理）的方法可以起到如下作用：一是确定先进的成本目标，企业是在竞争环境中生存和发展的，企业成本管理的目标不仅是纵向和自身比，更要与同行和竞争对手比，同类产品较低的成本是企业竞争力的一个重要来源；二是标杆管理不仅是指标的对比，更重要的是通过比较差距，寻找原因，可以找到改善的空间；三是标杆管理建立了完善的成本管理组织体系，可以通过激励机制的设计组建跨部门协同降成本的组织体系。通过标杆成本管理可以持续为企业带来更高的效益，如西门子通过标杆成本管理持续降成本，在连续推进十年之后，标杆降成本的效益仍然占公司利润的65%以上。从1999年开始，国内钢铁行业为降成本开展了“对标挖潜”活动，如鞍钢新钢铁公司把“对标挖潜”与全面预算管理有机结合起来，参照标杆确定了各项技术经济指标并进行管理。
一些企业将标杆管理应用到成本管理中，但这些企业在标杆成本管理方面还存在较多问题，比较突出的是降成本管理不够系统，变成了一段时间的运动式工作，导致此问题的主要原因有：一是未建立完善的标杆成本管理组织体系，未打破原先职能部门组织体系，没有构建跨部门的降成本组织，也未明确各层级组织的职责；二是降成本工作没有以项目的方式开展，导致人员构成、任务分解、激励考核、评价等都缺少明确的边界和基础；三是缺乏合理的激励机制，没有将降成本的效益与对员工的激励相结合，员工缺乏降成本的动力。
三、标杆成本管理的组织体系
现有企业的组织架构大多是以职能制为基础构建的，而降成本工作需要多个部门协调和配合才能完成，因此，企业降成本应该建立跨部门的组织体系。研发、采购、生产、工艺和质量等各部门的人员要各司其职、密切协同，对竞争对手产品彻底分析、寻找差距，制定改善措施。
标杆成本管理一般应建立三个层级的组织体系：一是决策层的标杆成本管理委员会，由公司高层领导组成，总体负责企业降成本的体系建设和重大决策；二是标杆成本管理的日常管理机构，一般由成本管理部或者财务部承担此职能；三是标杆成本的责任单位，应建立起跨部门的标杆成本项目小组。具体架构如图1。
图1某装配制造业标杆成本管理的组织架构
标杆成本管理委员会全面负责标杆成本管理项目的开展推进工作，负责有关管理中的重要决策，对有争议的标杆成本项目作出风险性决策。总负责人负责公司标杆成本项目的统一管理，并对项目经理、副经理进行任免，对项目组工作开展情况进行考评。标杆成本管理委员会为非常设组织，一般以会议方式开展工作。
成本管理部负责具体推进各项目组标杆成本项目的开展，负责标杆成本管理的日常工作。具体职责包括对项目经理、副经理、项目组工作开展情况进行考评，对项目绩效提出激励建议，向公司标杆成本管理委员会报批项目的奖励方案；分析、评价标杆项目推进过程中存在的问题，促进标杆项目的有效开展；对有争议的项目、需要增加投资的项目、需要进行风险评估的项目，组织进行评审并将评审结果及意见交给标杆成本管理委员会决策参考。成本管理部可以单独设置，也可以将其职能赋予已有部门，如将标杆成本管理职能配置给财务部。
标杆成本项目组负责具体降成本项目方案的提出及项目实施，根据年度规划组织项目组成员进行目标、子项指标支撑措施的提报分解工作；负责降成本项目的提出、实施。以项目方式降成本是一种比较理想的方式，因为项目可以跨部门设置，打破现有部门间的障碍，同时以项目方式进行管理，确定降成本目标、对人员进行配置、有明确的边界进行绩效评价和考核等，如表1。
四、标杆成本管理项目的实施流程
标杆成本管理项目的实施流程见图2。
（一）项目立项
针对标杆降成本目标，通过内外部数据的收集与分析对自身产品、工作流程、作业模式等与标杆对象进行充分比较，分析关键差距及原因，确定改进项目、改进方向和拟定达到的项目目标，制定主要措施和方案，并预测方案效益。
项目组需要编制降成本方案评审表进行立项申请，申请报告包括如下内容：现状和背景分析、项目组人员构成及职责分工、降成本的内容和措施、可适用产品、方案预测效益、计划实施进度等。
立项申请由标杆成本项目组内成员进行会签，对于没有争议的立项项目，将审定的降成本方案评审表备案。当项目组评审意见不能达成一致、项目涉及产品重大质量风险、项目需要在预算外追加投入等重大问题时，由项目管理负责人提交标杆成本管理委员会审核。经过立项审批后的项目才能纳入降成本效益统计范围，并且根据降成本实现的效益对项目组进行激励。
表1标杆成本项目组成员职责
图2标杆成本管理项目的实施流程
（二）项目实施和验证
标杆成本管理项目实施过程中，项目组组长应组织项目组成员充分论证完成项目目标所需要的措施，并根据相关要求进行各项试验，确保各项措施的顺利进行。
实施过程中要确保产品质量要求，为避免对产品质量造成不良影响，任何标杆成本项目要以确保质量可以充分验证、得到保障为推进原则。应确定合适甚至更高的产品质量标准，避免一味降低成本而损害产品质量，获得短期利益而损害公司品牌和长远发展。在产品无法达到质量标准要求时，项目组长应立即组织项目组成员进行攻关，提出整改措施，进行重复验证，直至满足公司质量标准的要求。
（三）项目效益核算和总结
各项目组每月将标杆成本项目完成情况按照统一表格要求报送给成本管理部，由财务控制人员核算、确认降成本效益，成本管理部汇总，由项目负责人向标杆成本管理委员会汇报。
五、标杆成本项目组的运作
（一）提高产品性价比为导向
标杆成本管理并不是以产品成本最低为目标，不能把降成本理解为减少材料耗用、降低价格，成本是为了获得回报，用同样的成本获得更高的售价也是降成本，降成本也就是提高投入产出比。
必须在考虑产品性能前提下降低成本，提高产品性价比，而这一目标必须由企业内各部门共同合作才能完成，如采购部门要实现最低价采购，研发部门负责产品设计降低成本同时要考虑到产品的可制造性，提高制造效率。具体而言，通过削减部件数量、部件通用化、器件的简化、开发可实现低成本的新工艺等手段，在保持性能不变的同时实现更低成本。确定的成本目标必须能够支撑目标利润的达成，否则要提出可能达到目标的创新性工艺。
（二）要以降低整体成本而非单一环节成本为导向
各项目组的降成本方案不仅要考虑本环节降成本，而且要考虑对整体的影响，只有整体降低成本才能为公司创造价值，甚至不仅要考虑客户的购买成本，而且要考虑客户的使用成本，为客户创造价值才能获得更高回报。
每个项目组中有财务、质量、研发等人员，项目审核人员要加强成本方案评审，评审通过的方案才能立项执行。方案审核时不仅要考虑对本环节、本部门影响，而且要考虑对其他环节、部门和公司整体成本、客户成本的影响。在保证产品质量、客户使用性能的前提下降成本。
（三）杜绝浪费和损失
杜绝浪费和损失是降成本非常重要的一个方面，不要把精力只集中在新方案上，浪费和损失是最大的成本，要认真分析有哪些漏洞、浪费和损失。比如研发环节备错物料导致物料长期不能使用而报废或低价处理，因物料需求不准确提前备料导致物料积压后损失，加工和装配环节因为加工质量不高导致重复返工、多次整改等造成工时和设备费用的损失。要认真分析存在哪些因工作质量不高、把关不严导致的人力浪费、物料多消耗、设备损坏影响开动率等，提高工作质量，一次到位，减少返工就是减少损失降成本。
（四）要综合运用各种方法全面降成本
各项目组系统分析降成本工作的方向和重点，不局限于单一的材料替代，降低采购价格等方法。设计环节除通过技术积累实现一些大的技术方案降成本外，还要考虑运用价值分析、价值工程等方法提高性价比，相对降低成本。要注意提高部件的通用化水平实现后续采购、加工、装配等环节的降成本。采购环节要掌握更多的供应商资源和价格信息，对大宗物料集中采购、谈判等方式降成本。制造环节要研究提高设备利用率，降低设备维护成本，减少设备耗用的机物料和低值易耗品。
（五）采用逆向工程技术
公司标杆一般是选择行业内最优秀的企业，确定标杆后，首先对标杆公司的产品进行彻底分析，不仅对单个部件进行分析，连部件内部也要进行详细分析，逐一估算单价，估算总体产品成本。通过自己产品与标杆的完整对比，消除不必要的成本。
（六）项目组周例会加强沟通和过程控制
由于标杆项目组的成员来自于多个部门，因此必须要有合适的形式促进项目组内部的沟通和协调，一般采取项目组周例会的方式进行定期沟通与协调。项目例会由各项目组长负责组织，具体讨论落实项目开展情况，讨论降成本方案，对项目成员提出工作要求等。
六、标杆成本项目的效益核算与激励
各项目组每月初将项目实施情况及效益核算材料交财务部，由财务部负责降成本效益的具体核算工作。
为激励各项目组持续不断地提出新的项目，可以规定项目效益的核算期间最长为一年，从项目实施日开始超过一年后的效益不再计算，如某项目从2015年6月份开始实施并核算效益，该项目效益可一直计算到2016年5月份为止。
对于不同的降成本项目效益核算方法也不同，一般常见的降成本方法包括产品设计更改、议价等降低部件价格，通过设计更改取消某些零部件，提高生产效率和产品质量等。
（一）通过议价或设计更改等方法使零部件价格下降的项目
已实现效益=∑（更改前价格-更改后价格）×对应零部件每月采购量-项目费用及由此引起的其他成本增加
（二）通过设计更改取消某零部件的项目
已实现效益=∑更改前零部件价格×使用该零部件产品的每月产量-项目费用及由此引起的其他成本增加
（三）提高生产效率的项目
已实现效益=∑（项目节约的人工费、能耗、损耗）-项目费用及由此引起的其他成本增加
（四）提高产品质量的项目
按照项目降低的质量成本进行核算。
为激励各项目组降成本的积极性，应该将降成本实施带来的效益按一定比例分配给项目组成员。提取比例可以根据采购、设计、制造提效等不同方式的降成本额及员工的薪酬水平等综合考虑，一般可以设置在1%～2%。
[关键词]制造业 成本管理 模式 改进
一、制造业企业成本管理所面临的挑战
1、 制造也企业管理的趋势
自90年代初以来,制造业管理领域出现了许多新的概念和理论,如精益生产(Lean Production)、敏捷制造(Agile Manufacturing)、再造工程(Reengineering)、供应链管理(Supply Chain Management)概念以及大规模定制生产(Mass Customization)。这些概念和理论正在改变人们传统的生产观念,并已经渗透到企业的技术与设备、人员与组织、策略与管理等各个方面。正确及时的信息或知识投入,能在减少劳动力的需求,降低库存,节约能源的同时,创造更多的财富;许多企业正在建立一个能联结电脑、资料库和信息技术的电子信息网路平台。
2、 制造业企业集成化管理
制造企业管理变革的基本出发点是建立起比竞争对手更好的利用现有资源并对需求变化做出快速反应的运营机制。许多制造企业对企业运营的诸多方面正在实施着“信息化”,但企业的业绩并没有得到大幅度提高,主要原因就是他们的工作方式并未做重大改变,只是将老的工作方法进行了自动化而己。信息化的实施迫切需要一种新的方式。对制造企业而言,集成包含以下几个层次与方面:(1)信息集成―数据的集成,如产品、工艺、需求等数据集成:(2)过程集成―模型、工具与方法的集成,有物料、产品、设备等技术模型;采购、调度、销售等管理模型;过程模拟、最优控制、计划调度等软件的集成和模糊数学、系统优化、人工智能等方法的集成;(3)企业集成―不同部门、学科人员的经验与知识集成,如管理人员与技术人员,工程专家、计算机专家与管理专家等;不同组织之间的价值观、利益的集成,如企业内部生产部门与销售部门之间,企业与供应商、客户之间的协调与利益共享等。因此,必须根据企业未来的目标和顾客的需要重新设计企业的运作方式,将原来分割的流程联系成一个整体,剔除那些重复的、多余的环节,合并具有相同或相似性质的工作。
3、 制造业企业的战略转变
企业战略的基本思想,就是依据企业环境对企业运营体系的要求和企业运营体系本身的发展规律,制定各项生产经营决策。它首先关心的是在成本、质量、柔性、速度、服务等绩效方面与行业平均水平和主要竞争对手比较的相对优势,否则所设计的运营体系将难以生存下去;其次考虑的是与企业现有人员、技术、资金、组织等资源条件的相互协调,否则所设计的运营体系将难以有效运行。
二、制造业企业成本管理模式的改进
1、 实行集成成本管理模型
集成成本管理(Integrated Cost Management,ICM)模式,是借助于集成、系统管理思想,以先进的信息技术为载体,以作业成本管理为基础,以动态、即时地提供各项资源耗费以及多种成本对象的成本信息为主要目标,以成本节约、成本改善及成本避免为手段,以提高企业资源配置效率和效果为宗旨,为日常的营运管理和及时决策提供所需信息的系统管理模式。该模式强调对企业供应链的集成和对物流、信息流、资金流的协同,将事务处理、作业管理和决策支持系统集成运行,并通过对企业信息系统的各个部分进行整合,使价值链上所有环节得以协调合作,从战略的高度实现对企业资源配置计划的执行与调整。该模式强调以市场为导向,以技术、产品、管理、体制创新为依托,以全面、全过程、全方位成本管理为内容,以全员参与为基础,借助关于成本收益的财务信息和关于生产率、质量及其他关键因素的非财务信息,对企业的各项成本实行动态的集成管理。同时,制造业集成成本管理模式还强调对企业供应链的集成和对物流、信息流、资金流的协同,将事务处理、作业管理和决策支持系统集成运行,并通过对企业信息系统的各个部分进行整合,使价值链上所有环节得以协调合作,从战略的高度实现对企业资源配置计划的执行与调整。
2、 引进适时生产系统,从企业内部进行生产成本管理
(1) 适时生产系统的控制结构。适时生产制度最明显的特征是存货少,有时可能实现“零存货”。这就要求企业生产原材料、外购零件的供应能“适时”地达到生产现场,直接交付使用,而无需建立原材料、外购零件库存储备。适时生产系统是从存货管理和制造过程两方面来达到降低成本的目的,其控制成本,应从三方面考虑:企业应采取更小和更频繁的订货方式,并保持与供应商的良好亲密关系,实现恰好在需要和使用物品或材料之前及时交货的采购方式;原材料、半成品的检查时间应力求降低至零,因此购入成本或来自前道工序的半成品应100%合格消除检查时间;消除存货的在库时间和等待时间。
(2) 具体控制方法。制造过程中控制、降低成本时,适时生产系统要求尽量缩短生产过程中的衔接时间,使生产达到高度平准化,尽量缩小批量规模。这样做的目的是力图降低平均在库量,缩短生产与向客户交货的间隔时间。可见,要做到平准化的生产不仅意味着前工序的压缩,而且具有缩减各产成品库存数量的作用。缩短不同批量生产之间的切换时间。在大量生产条件下不必考虑此问题,因为较高的调试成本经过大量产品平均分摊会显得无足轻重。而对小批量生产,只有随时根据需要切换调试好设备才能根据后工序的生产指示或客户的需求使得产品符合要求。
3、 借助价值链战略联盟,从企业外部进行成本管理
价值链战略联盟是在新经济条件下,多家企业为了共同赢得竞争,提升核心竞争能力,以顾客需求为导向,围绕核心企业,借助信息技术无缝对接作业链而建立的动态战略联盟。
(1) 基于价值链战略联盟的成本管理方法
在价值链战略联盟内所对应的成本管理方法大致有以下几种:
a 功能――价格――质量(FPQ)权衡。FPQ的实质是当供应商确定客户企业定制部件的生产成本将超过其目标成本,成本降低的唯一方法是以客户企业能够接受的方式放松定制部件的功能、质量,也就是在定制部件的功能、价格和质量之间进行权衡。供应商一旦找出产品规格的可放松之处,将会邀请客户企业派员参加联席会议,提交其对规格说明书的修改之处,并力求获得客户企业的批准。其基本原理和应用流程是首先确定产品的基本功能和目标成本,然后进行试制,并对比试制成本与目标成本,如果最终试制成本是可以接受的,将进行可靠性测试,通过检验即可进行批量生产,反之,则重复以上过程。
b 跨组织成本调查。ICI在很多方面都类似于适时生产方式,即任一工人在发现产品质量缺陷时,都有权关闭生产线,直到缺陷消除为止。在ICI中,适时制中的工人被多家供应商的设计团队所代替。当运用ICI时,所有有关设计团队都要派出代表,以共同调查缺陷的原因,寻求解决问题的办法。因此,ICI与FPQ权衡的第一个区别就是,前者可以动用价值链战略联盟内超过两家的企业。除此之外,ICI允许对定制产品进行重新设计,以保证从原料到产品所有步骤的成本都是最低的,它的效果比FPQ权衡更佳,但它只改变了定制部件的规格,并没有改变最终产品的设计方案。
c 并行成本管理。与前两种成本降低方法相比,并行成本管理最大的特点是它修改了最终产品的设计方案。因而可以更大幅度地降低各参与方的成本,它具有如下几个特点:首先,核心企业允许与之进行并行成本管理的企业只有一家,并且二者之间有充分的信任和长期的合作关系,这样就能把机会主义行为降到最低点;其次,核心企业向供应商定制的都是高价值的、具有相对完整功能的产品,这样能够激励供应商参与的积极性;第三,核心企业与供应商分享研发计划,尽早把其要求告诉供应商,以保证有关技术人员有足够多的时间攻克技术难题。
(2) 成本管理的具体途径
a 通过作业消除降低成本。按作业对顾客价值的贡献,作业可分为增值作业和非增值作业。增值作业是指那些有必要保留在企业的作业,包括法律规定必须执行的作业。非增值作业则是不必要的作业,也就是企业中绝对必须保留的作业以外的所有其他作业。作业消除就是消除非增值作业。
b 通过作业选择降低成本。作业选择就是在各种可能的企业策略所产生的作业中选择出在其他条件不变的情况下可以使成本最低的作业。
c 通过作业联系降低成本。构成价值链的各项作业之间是相互联系的,通过改善作业之间的联系是降低成本的重要途径。。
d 通过作业整合降低成本。作业整合是指企业将外部价值链的一部分作业通过并购等方式纳入本企业的价值链之中或把本企业价值链中的一部分作业外包出去,让专业化的公司去完成。
参考文献:
[1]张浩.《制造业集成成本管理模式研究》,中国管理信息化,2008年10月
[2]刘惠琴.《谈制造业企业成本管理模式的改进》,新西部,2007年第4期
[3]黄静.《光通信制造企业成本管理模式的探讨与研究》,学位论文,2007年2月
关键词：制造业；价值链；成本管理
一、制造业成本管理现状分析
(一)对外部经济环境重视不足
随着社会经济的不断发展和市场格局的持续转变，制造业企业正扮演着包括买方和卖方在内的双重角色，产品成本结构的变化造成了流通性费用的上升和生产性费用的下降。然而，大多数制造业企业成本管理发展的步伐未能赶上市场变化的速度，主要原因是企业将成本费用的管理局限于内部生产领域，导致其忽视了原料采购、商品销售以及售后服务等外部经济环境对于成本费用的影响。实际上，不被制造业企业所重视的产品销售、原材料储备及供应、产品设计等阶段所产生的产品成本构成了总成本的80％，足以对企业的命运造成决定性的影响，而大部分制造业企业把降低成本的关键点放在单一控制生产成本上的做法极易造成企业成本管理的失衡。
(二)对企业的战略方向把握不够
从战略成本管理理论的角度来说，制造业企业的成本管理必须要从战略研究出发进行全方位、全过程、全环节的考虑，通过实时分析来探求成本降低的渠道和方法。我国制造业企业的成本管理模式普遍具有静态管理模式的局限性，主要依靠利用低投入的成本计划、分析、核算、控制等手段来降低成本，加之成本管理的视角局限于内部生产环节，未能全面考虑到竞争对手价值链、行业价值链、市场价值链等方面，最终导致了企业的成本信息的不畅通。
(三)成本管理与控制体系不健全
基于宏观角度，很多制造业企业缺乏整体的、系统的、科学合理的成本管理和控制体系，而只是建立了一套简单的内部成本管理与控制制度。在价值链视角下，制造业企业的成本管理和控制体系不仅要涵盖企业的整个生命周期，还要具体延伸细化到产品研发设计、售后服务、使用体验等每个价值作业环节，在对企业的成本管理与控制的执行效果进行体现的同时，确保成本管理目标的实现。
二、优化制造业价值链视角成本管理的策略
价值链理论由美国学者迈克尔•波特提出，该理论将价值活动明确定义为企业在经济和技术上的具有明确界限的活动，作为创作买方价值的基础，各项价值活动通过相互之间的紧密联系共同帮助企业获取利润，进而形成企业的整体价值链。价值链理论能够身到企业生产经营的各个环节，在帮助企业揭示关乎竞争力的成本信息的同时，探究决定企业核心竞争力的成本动因和增值因素，利用强大的信息汇总功能来支持企业对于长期发展目标的制定和实施，实现企业的成本精细化管理目标。价值链视角下的制造业成本管理可划分为内部价值链和外部价值链两部分，其中外部价值链又可具体分为竞争对手价值和链产业价值链。区别于传统成本管理局限于成本核算的缺陷，价值链成本管理模式是针对整个价值链上所有的价值活动引发的成本所展开的一系列记录、分析、计量、预测等活动，并及时控制和评价成本，有助于提高企业的价值，具有全面性、科学性、系统性和战略性等特点。
(一)优化制造业企业内部价值链的具体措施
1.健全成本组织结构。组织机构属于制造业内部价值链中辅助活动的一部分，完善的组织结构对成本管理具有积极的影响。制造业企业必须考虑到自身的实际情况，成立专门的、有针对性的成本组织机构，清晰地划分实际执行层、组织管理层和决策层，并在具体的成本管理目标的基础上，为企业的各层级分配恰当的成本控制指标，同时建立成本管理责任制度，用于成本管理工作中业绩的考核和责任的明确。2.完善成本组织流程。第一步，制造业企业要做好成本预算，基于制造业企业的资金占用量大普遍较大，因此企业必须制定合适的资金使用计划，并设置详细的具体指标，进而将各个环节的资金用量控制在合理的范围内。第二步，实际进行各层级的成本控制。严格控制销售环节、生产环节、采购环节的成本。第三部，健全业绩考核体系。制造业企业各部门要将员工的职位调动和绩效评价于成本考核结果紧密地结合在一起，在激励员工的同时，帮助员工设立更加强烈的成本管理意识。3.做好内部价值链各环节的成本管理。具体措施见下表。4.协调人工成本管理。制造业企业价值链成本管理的进一步发展离不开信息技术、高新技术的支持，因此，高素质的人才对企业来说是极其重要的，员工的积极性和劳动生产率直接受到人工成本管理的影响，并对制造业对企业的经济效益产生间接的影响。首先，企业要做好合理的时间规定，确保生产人员的工作时间能够控制在一定的时间范围内，避免浪费工，最好通过事前设立、事中控制以及事后奖惩的方式来对员工实施激励措施。其次，制造业企业要在确保生产质量的基础上，以生产量作为依据确定最佳的人员结构，因材施用，充分利用企业的人力资源。最后，通过提高企业的整体技术水平可以实现人工成本的降低，因此，制造业企业要定期组织员工培训，培养具备综合素质的员工；对于制造业企业的管理人员来说，必须不断学习和借鉴新的成本管理模式，增强企业适应新经济环境的能力。
(二)优化制造业企业外部价值链的具体措施
1.供应商的成本管理。制造业企业可以通过设置供应商评价指标体系来分类供应商，分类标准可以按照节能、服务、批量、价格、材料质量等因素来进行设置。在选定了适合的供应商后，制造业企业要积极地与供应商形成战略合作伙伴关系，这有利于企业及时获取产品设计和研究的相关信息，从而保证将产品设计的时间控制在合理的范围之内，实现产品质量的有效提高和产品成本的合理降低。不仅如此，企业还可以鼓励供应商加入到产品研究与设计的过程中来，共同确定产品的功能和成本。2.客户的成本管理。和供应商成本管理一样，制造业企业也要通过设置客户综合评价指标体系来分类客户，分类标准可以按照产品前景、客户偿债能力、信誉度等因素进行。此外，企业可以通过网络、电话访问、现场调查等方式来收集客户的需求，并根据客户的实际要求来设计产品，避免不必要的成本浪费。3.竞争对手的成本管理。为了收集竞争对手的有效成本信息，制造业企业首先要做的就是分析竞争对手价值链，对其成本信息进行分析和比较，并采取相应措施，以帮助制造业企业对内部价值链进行调整和完善。
参考文献：
[1]段庆茹，王玉翠.浅析价值链会计在企业成本管理中的应用[J].会计实务，2011(2).
[2]李芳，王琳.基于价值链的成本控制模型构建研究[J].财会通讯，2012(12).
关键词：制造型企业；成本核算；内部控制
成本管理是指企业对企业运行过程中的成本进行科学管理的一系列举措。成本管理的存在强迫企业为自身制定发展文案，保障企业生产经营活动的顺利展开，为企业指明了准确的发展方向同时还具有可以集成产业经营信息的特点。当代成本管理主要进行成本驱动，明确实现价值定位和战略互动，形成密不可分的体系，让企业适应市场的变换。在成本管理方面，必须制订有效的管理计划，明确成本管理方法，了解影响成本管理的因素，促进企业发展。
一、制造型企业成本核算现存的问题
（一）缺乏合理的费用分配标准
现今，我国大多数制造型企业都存在产品成本分摊差异的状况。这些企业的分摊流程不够精细，没有对人工制造经费仔细考虑，严重阻碍了成本分配的正常进行。同时还存在制造费用分摊方式不合理,无法准确、及时反映成本费用的情况。有些制造企业选择依据工时系数的方式分摊制造费用。财务部一般需要根据产品设计标准工时再结合实际产量计算出的实际工时，计算出实际与设计的工时差额，最后按照工时差额分摊制造费用。这种依靠人为经验的方式显然不能反映出真实的成本情况，也不能使成本费用得到合理分配。
（二）企业内部成本核算人员的素质不高
一方面是个人基础素质上的缺陷，主要是指品德水准和法治观念等的不健全。拥有一个好的个人品行不仅能使自身在职场如鱼得水，对于财务人员来说，这也是他们的工作保障。同时好的道德品行也是财务工作者有事业心、责任感强、工作热情高的前提。而法律法纪是成本核算工作展开的保障。不过就目前而言，我国制造企业的部分高级财务人员的法治观念并没有达到业务水准。其次个人职业能力缺陷主要存在于管理能力和分析判断能力方面。成本核算人员不同于普通会计人员的一大特征是他们掌握的权力更大，这就要求他们具有一定的高等教育背景，英语流利，良好的沟通能力，娴熟的财务业务能力和管理能力，熟练的电脑运用，良好的协调能力，熟悉西方会计，熟悉有关中国法律，才能完成其自身职能目标。职业能力的缺陷对高级财务人员的职业目标完成更具有破坏性。
（三）完工产品成本和期末在产品成本的划分不尽合理
完工产品成本是指：是指企业一个生产周期后生产的所有产品已全部完工，并且时计入该种产品的生产费用总额。在产品成本是指：在产品成本是指还没有完工的产品所应当负担的成本。期末在产品则是指一个生产周期中为完工的产品总量。期末在产品数量很少或期初期末在产品数量基本相等的，可以不计算在产品成本，当期发生的产品费用，全部作为产成品的成本。如果产品成本中，原材料比重较大，也可以只按原材料计算在产品的成本。在产品成本计算正确与否，对产成品成本的正确性影响很大。因此，制造业企业须严格分清在产品成本和完工产品成本之间的界限，不得任意提高或压低在产品成本，以免影响成本计算的正确性。
二、实施ERP后的制造型企业成本核算的完善措施
（一）重视并强化成本核算的基础性工作
首先需要提高公司和软件制造商的联系频率，尽可能的提升ERP系统在公司制造的效益。在上限运行阶段的成本增加是无法避免的；其次，企业可以结合自身的发展情况和发展需求，完善成本管理版块。ERP系统操作复杂，在实际运用过程中可能会经常出问题，因此企业必须两相结合，实现对成本管理的流程管控。
（二）建立健全微观成本管理体系
首先要合理调整标准成本，缩小成本差异；其次要强化车间成本核算，提高成本信息质量；再次需要加强公司新产品的开发成本核算；然后根据公司实际运行状况调整ERP系统，使成本细化管理；还要规范操作ERP录入工作，加强培训，减少误差产生；最后调试并优化系统功能，提高系统和成本管理的结合水平。
（三）提高成本核算人员素质，杜绝弄虚作假现象
企业高层需要建立严厉的惩罚制度以此来震慑心存不良居心的财务工作者，二要优化举报奖赏机制鼓励大家对不良行为的检举，三要设立独立与一切部门外的监察部，由企业董事会直接领导负责对成本核算人员的时刻监察。
三、制造企业应用ERP前后的对比
作者根据三年时间的走访调查，对制造型企业实施ERP前后区别有了以下发现：大部分中国制造企业在应用ERP系统后，营业能力，收款资金和流动资金周转率还有员工的工作效率都有一定提高。但是在ERP前后，制造型企业的盈利没有明显提高。本次作者观察周期不长，ERP系统带给企业的利润提高也许需要一个较长周期。
四、ERP的实施在制造企业内部控制中所起到的作用
内部控制也是企业能够正常运行的重要因素之一。ERP系统对企业的内部管控主要表现在以下几个方面：1、采购环节。采购业务作为企业进销存的进口管理，是所有资金流的起点。资金的流出能否带来相应效益，同时能降低采购成本，对企业来说，是保持持久竞争力的根源。因此，对其进行有效的管控。其重要性是显著的2、库存管理环节。库存管理，也是ERP系统一个非常重要的环节。合理控制库存、准确确定安全存量和实时存量，是库存管理的关键，同时也是提高仓库管理水平和管理效牢的保证。3、生产管理环节。生产，企业是将材料和劳力转化成为产成品的过程，对生产过程中的管控，特别是产成品的材料管理，对于成本的控管和利润的创造具有至关重要的作用。4、销售环节。销售业务，是进销存的出口管理，是企业资金流实现的最后环节。企业只有存在销售和回款，才是实现资金流的完整过程。
五、结语
本文中，我们从ERP视角下，另辟蹊径挖掘了传统制造企业成本管理面对的的新问题和对策。另外论述了基于ERP系统下制造企业的成本管理和传统成本管控不同之处。最后论述了ERP系统对企业内部控制的优势所在，希望此文能对大家有所帮助。
参考文献：
[1]王喆.ERP环境下烟台FY机械集团标准成本管理的改进研究[D].沈阳工业大学,2015.
[2]谌馨.ERP系统下企业成本管理问题及改进研究[D].重庆理工大学,2014.
［关键词］ 制造企业；指标体系；模糊综合评价
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 06. 007
［中图分类号］ F275.3 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）06- 0012- 04
1 引 言
目前，成本对企业来讲已不再仅仅是一个单纯的数量指标，而是与企业的产品结构、市场定位、工艺技术水平、战略目标等紧密联系。成本管理的目标也从传统的“局部成本最低”向“综合总成本最低”及“价值创造最大”转变。虽然根据财务信息可以确定成本水平，但却无法对其进行全面、科学、及时的综合判断，从而其真实、潜在的成本水平状态容易被表面现象所掩盖，导致决策失误。因此，这种成本管理评价的现状，严重制约了企业的发展。面对日益严峻的市场环境，企业如何有效地对成本管理进行及时评价和改进是一项十分迫切的任务。
本文将非财务指标（客户满意度、创新能力等）和财务指标、战略与战术评价相结合，提出了制造企业集成成本管理评价指标体系，运用模糊综合评判法对案例企业集成成本管理水平进行评价，企业可以根据评价结果，与标杆企业对比找出差距，提出改进措施。
构建集成成本管理评价体系，一方面可以找出本企业与其他制造企业的成本差异所在，通过深入的业务分析，不断提高成本控制水平；另一方面通过成本竞争力的综合分析，研究其他制造企业的成本优势所在，有利于企业形成自己的核心成本竞争力。
2 制造企业集成成本管理评价指标体系的建立
成本管理是制造企业绩效评价的关键内容，而社会经济环境的快速变化导致制造企业成本管理出现许多新动向，必然要求成本管理绩效评价体系做出相应的调整。
2.1 制造企业集成成本管理
制造企业集成成本管理模式，是把制造企业成本管理作为一个完整的系统，以促进企业长期综合竞争力的提高为目的，在信息技术、系统集成技术、现代管理技术和其他专业技术的综合支持下，能够在企业全生命周期的各个阶段对企业成本管理系统各个组成部分及其相互关系整体地或单独地进行描述、分析、规划、设计和维护，从而不断实现制造企业成本管理系统集成优化的一系列思想、方法、技术和行为的总和。
企业集成成本管理的内容已由“制造成本”扩展到“研发成本、制造成本、采购成本、营销成本以及质量成本”等。因此在制造企业集成成本管理评价时必须予以关注。此外，从总体上看，传统的成本管理绩效评价是一种基于价值基础的绩效评价，它侧重于静态的、以财务报表为基础的财务评价体系，评价体系的重点是财务指标体系的构建。这种基于历史成本规则的财务报表只是讲述企业过去的故事，与制造企业现代制造环境不相适应。
因此，为使制造企业产品在市场上具有强大竞争力，衡量其成本管理绩效的优劣就不能再局限于产品的制造过程以及利润、投资回报率等相关财务结果指标，而是应该根据成本源流、战略控制思想将视野向前延伸到原材料的采购、产品的销售以及产品的质量管理，制造工艺的改进等方面以及其他非财务指标，并由“成本垄断理念”向“成本与人、信息相结合”转变。这就要求制造业的成本评价由战术评价向战术评价与战略评价相统一，由注重财务报表结果过渡到过程评价与结果评价相统一。只有这样，才能建立一套反映企业成本管理绩效全貌、具有良好预警性和针对性、考核主体明确、评价结果可信度高、系统的企业成本管理评价体系。
按照成本集成管理的要求，本文建立了制造企业集成成本管理评价指标体系，并通过模糊综合评判方法对其进行评价，来考察制造企业集成成本管理的能力。
2．2 制造企业集成成本管理评价指标体系的建立
本文提出的制造企业集成成本管理评价指标体系主要体现在以下几个方面：企业成本基础管理、成本管理信息化水平、人力资源素质水平、成本管理决策水平以及企业文化导向。
2.2.1 成本基础管理
成本管理是一个系统性的问题，涉及到企业生产和经营管理的各个过程。企业的成本基础管理薄弱，是造成我国制造企业成本管理水平低下的重要原因之一。主要应在以下几个方面加强管理：
（1）加强生产技术和工艺的改进。通过技术和工艺的持续创新，提高制造水平，可以有效地提高企业的经济效益。
（2）提高资源利用效率。综合采用各种节能技术，降低各种能源、金属料以及辅助材料的消耗；并加强对各种废弃物料等的回收再利用，最终提高企业的资源利用效率，使企业内部资源发挥最大的效用。
（3）有效的生产组织可以通过提高连铸比以及主体设备的作业率，增强企业的规模经济效应、降低单位产品的制造费用。设备管理是提高设备利用效率以及降低设备维修费用的关键所在，因此加强设备管理可以为企业节省大量的维修费用并提高企业的生产效率，最终降低企业的成本。
（4）质量的控制和管理。通过加强原主材料以及制造产品的全过程质量控制，有效降低产品的废品率以及内外部损失是降低产品成本的重要举措之一。
（5）综合成材率。该指标综合体现了企业资源利用、工艺操作、技术管理及质量控制水平。
（6）战略供应链管理。该指标可以评价企业与上下游企业间的战略成本管理水平。供应链管理通过企业之间的互惠合作，从优化物流、提高效率、降低采购价格及库存等方面提高企业的销售和采购管理水平。
2.2.2 提高企业成本管理信息化水平
信息技术已经成为当今企业提高成本管理水平的重要手段，因此，提高制造企业成本管理信息化水平也是增强制造企业成本管理能力的重要途径。计算机技术在成本管理中的应用相对计算机在其他管理环节的应用起步比较晚，目前，计算机在成本管理中的应用还仅限于成本计算。此外，由于各个部门在管理目标、管理手段和处理方法等方面的不同，往往导致成本管理信息系统和其他信息系统之间集成度不高，形成许多“信息孤岛”。这些孤岛的存在，不仅使各种基础信息不能共享，还自行制造出许多不一致、冗余的信息，甚至导致错误的决策。因此，将信息技术引入成本管理领域并与各种成本管理方法相结合，在集成制造环境下，建立制造企业集成成本管理支持系统对于提高制造企业成本管理信息化水平是十分迫切和必要的。
2.2.3 提高人力资源素质
企业的成本管理最终还是要依靠各级人员来贯彻和落实。因此应提高员工的职业能力水平，使他们自觉地执行各项操作规程和工作标准；还应提高员工的科学文化水平，使他们掌握先进的成本管理和信息技术知识，不断地提高自己的业务能力，改变过去那种工作凭经验和习惯来做的作风。虽然近几年，企业员工的人员结构发生了可喜的变化，但是和市场要求相比还有一定差距。员工的素质对于企业降低成本以及企业的可持续发展具有重要的意义。
2.2.4 提高企业成本管理决策与实施能力水平
我国制造企业在从计划经济向市场经济过渡的过程中，企业在经营决策、产品结构的调整、市场营销方面，无论在思想观念上还是在决策能力上和发达国家的制造企业相比还有一定的差距。
领导节约成本的意识以及成本管理决策能力在制造企业成本管理中起到极为重要的作用，客观上来讲，没有公司高层领导的重视，任何战略都不能得到有效的实施。领导者除了具有经营管理的才能之外，还必须具有良好的个人素质，只有才能和个人品质完美地结合，才能使企业的各项管理工作顺利地进行。
2.2.5 加强企业文化建设
企业管理和企业文化脱节会损害企业的成本管理能力，甚至可能导致成本管理战略实施的失败。因此企业应注重培育先进的企业文化，增强广大员工的主人翁意识，形成重科学、重改革、重效益的企业管理文化。
制造企业集成成本管理评价指标体系如图1所示。
3 制造企业集成成本管理多层次模糊综合评判
由于成本管理绩效的标准无法用准确的语言来描述，而只能用自然语言来描述，本身带有很大的模糊性。因此本文采用模糊数学的方法对其进行度量，在对现行度量方法研究的基础上，建立了多层次综合度量模型。该模型是层次分析法与模糊综合度量模型的综合，较好地解决了以往模糊综合度量模型的问题，即：当涉及较多因素时，权重不易分配，每一权重分量都很少，使得单因素度量矩阵在合成运算时作用减弱甚至不起作用，从而使度量结果不易分辨。
设待评价企业序号为s（s＝1，2，…，q），G（s）代表第s个企业的综合度量值；一级度量指标Ui的集合U＝｛U1 ，U2，U3，U4，U5｝；二级度量指标V1j（j＝1，2，3，4，5，6）的集合V1＝｛V11，V12 ，V13，V14，V15 ，V16｝，和V2j（j＝1，2，3，4）的集合V2＝｛V21，V22 ，V23，V24 ｝。
3.1 建立度量集
度量集是对度量对象可能做出的总的评判结果所组成的集合，即V＝（v1，v2，…，vs），度量集是等级的集合，vi（i＝1，2，…，s）表示第i 类可能的度量结果，分别为很好、较好、一般、较差及很差等。
3.2 确定隶属函数和隶属度（决策矩阵）
每一度量指标的隶属函数，都应准确地反映出成本的管理绩效情况。根据隶属函数或专家评分结果，可以得到各企业成本管理绩效对每一个度量子指标的隶属度，这样就构成了决策矩阵R＝（rij）n×s。本文采用由专家组根据评语等级直接对这些指标进行判定。由于定性指标隶属度的构造，涉及较多的主观因素，为了减少这些主观片面性，应注意专家组的人数，成员的年龄结构及知识结构等问题。
3.3 确定度量指标的权重
指标权值的确定是综合评价的重要环节之一，它确定了该指标因素的重要程度，它的恰当与否，直接影响综合评价的结果。
3.4 多级多目标模糊度量
先从最底层的度量目标开始逐层往上度量，直至总度量目标（以三级模糊综合度量为例，三级以上的因素层次可类似进行）。
3.5 成本管理绩效的决策
对于度量指标bj（j＝1，2，…，n）可根据最大隶属度方法确定成本管理绩效水平，即：按照最大隶属度原则选择最大的bj所对应的评判元素vj作为综合度量的结果。
这样就可以根据各方案的度量值的大小，判断成本管理绩效的优劣及排序 。
4 应用举例
下面以某制造企业成本管理工作为评价对象，来说明多级模糊综合评判在制造企业集成成本管理综合评价中的数学方法和步骤。
4.1 建立评价对象的因素集
制造企业集成成本管理评价主要考虑的5个因素集如下：
U＝｛U1，U2，U3，U4，U5｝=｛成本基础管理，成本管理信息化水平，人力资源素质，成本决策能力，节约型企业文化｝。
对前4个因素水平的衡量又可以分别从以下几个方面进行，即：
U1（成本基础管理）＝｛工艺技术水平，资源利用效率，规模经济与设备管理能力，产品质量管理能力，综合成材率，战略供应链｝。
U2（成本管理信息化水平）＝｛硬件建设，成本信息化应用状况，信息集成程度，信息的结构、质量，｝。
U3（人力资源素质）＝｛员工受教育水平，员工工作技能水平，节约成本的意识｝。
U4（成本决策能力）＝｛组织协调能力，成本分析决策能力，成本管理的战略思维｝。
U5（节约型企业文化）。
4.2 建立权重集
在多级模糊综合评价过程中，需要考虑到各因素的重要程度不同，因此必须分别对每一个因素指标给出相应的权数。经过多名专家综合打分，经过特征向量法进行计算，并根据实际加以调整，求出两级权重集分别为：
A＝｛0．5，0．2，0．1，0．1，0．1｝；
A1＝｛0．2，0．2，0．1，0．1，0．2，0．2｝；
A2＝｛0．2，0．4，0．2，0．2｝；
A3＝｛0．3，0．3，0．4｝；
A4＝｛0．3，0．4，0．3｝。
从A中可以看出成本基础管理对于整个企业的成本管理工作具有极其重要的作用。
4.3 建立评判集
因为在制造企业集成成本管理能力评分中对各因素的评定等级可分为优、良、中、及格与不及格五级，因此评判集为：
V＝｛v1，v2，v3，v4，v5｝=｛优，良，中，及格，不及格｝。
4.4 填写评分表
Abstract: The several problems facing the manufacturing enterprise are analyzed comparatively, according to which the advantage and implementing necessity of ERP cost management are showed.
关键词:ERP成本管理;制造业企业;应用
Key words: ERP cost management;manufacturing enterprise;application
中图分类号:F270 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)06-0012-01
对大多数中国制造业企业来讲,在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。除了品牌与技术层面的差距,还有一个就是我们长期忽视的成本管理问题。
在我们大多数企业中并不懂得如何去系统控制成本,对于企业浪费大、单人效率低、次品率高等直接侵蚀企业丰厚利润区的综合运营成本并没有有效可行的管理办法。伴随着原材料价格大幅上扬和民工荒,中国本土的资源优势和低人力成本的优势愈发不明显。这一切都向我们提出了一个刻不容缓的问题――如何提高企业管理型成本控制,从而使企业形成具有时代意义的核心竞争力。
在传统的成本管理中,存在着明显的滞后效应,而且在手工状态下,不同人员对同一时间统计出来的工时的材料消耗不尽相同,对成本的核算要想从批次具体到每个配件或部件的成本却无从知道,大量的核算工作又占据了成本会计的绝大部分时间,粗放的成本核算远远不能满足企业管理与领导决策的需要。滞后效应的出现对于一些新产品,财务部门却很难提出新品种的参考价格,有些产品越卖越亏却无法搞清产品的成本情况,从而使企业无从判定数据的真实性,更无法进行切实可行的管理决策。而打破传统会计核算模式,采用全新的ERP管理后的企业却实现了企业从总帐、仓库、采购、销售、固定资产、应收应付同步管理,系统可以自动完成成本的归集与分配。企业高层可以通过强大的的数据分析工具,随时了解销售、回款、采购订单、存货周转。从而进行库龄分析、生产成本分析及回归预测、预警分析、预算执行分析等。及时发现企业的利润增长点,再造企业的资金效益,大大降低管理成本。
成本控制的ERP管理尤其对于采用计划成本核算的企业,市场原材料价格变化频繁,计划价一般每年调整一次,这样计算出来的材料成本与实际成本出入很大,由此导致成本严重失真,控制和分析能力较差。然而借助ERP管理实施过程后,采用加权平均法使材料价格以实际价格计量,材料价格与市场全面接轨,消除了粗放的综合材料成本差异分摊不准确、材料价格变动频繁等造成的影响,使材料成本更加准确。而这一切只需要30秒的时间就能完成,不仅避免了人为的各种误差,还极大的提高的效率。下面就制造企业经常面临的几方面分别进行阐述:
1在工资管理方面
许多工人薪酬都采用工时工资形式,由于工序复杂,且同时在产的产品工艺也有差异,在手工模式下,统计工时的计算工作量巨大而不准确,不同的统计人员统计结果存在较大误差,直接导致了工资计算和成本核算的不准确。而通过ERP成本管理后,系统会自动提取工序产量的工时数据,自动汇总计算,原来需要3个人两天才能完成的工作,现在只要30秒就能完成,还避免了人为的误差。并且数据是在平时工作进展中逐步生成,彻底改变了以前集中统计汇总计算的状况,可以按产品、订单、部件、班组、操作工的不同时段计工时,极大方便的产量的工时的核算,也为成本考核提供了准确数据。同时人力成本问题也是企业面临的一个难题。
各行各业都会采用各种各样的方法来削减人力成本,其中一项就是直接降低员工的平均薪酬,但这类方法在渐走高的消费预期和一路高涨的经济环境中显然是不明智的举措。那么最有效的方法就是“减员增效”。即提高现有人员的工作效率,这样即使员工的薪资水平依旧增长,只要薪酬增长幅度低于人力增长的效率,那么企业的单位综合成本依然是降低趋势。采用ERP人力资源管理模式,可以对人力资源成本进行有效控制。
2众所周知,采购成本是导致企业成本上涨的很重要因素
我们可以从以下三方面入手:①供应商管理;②采购过程管理;③采购员管理。
首先,对供应商管理方面。什么样的供应商是我们最需要的,当然是供货综合成本最低的供应商,这不是简单的报价最低的供应商。在ERP供应商评估模型中,把供应商的报价、交期、质量及其他因素都设为评定指标,并对这些指标设定相应权重,然后把潜在供应商都按该模型进行评定排名,从而找到综合评定最高的。当然这要根据各企业自身对某项指标的关注度、行业平均水平、行业特点等多种因素进行确定,在前期难免要经历不断的修正与完善。
对优秀的供应商要进行很好的维护。可以采用根据不同权重进行配额采购的方法,这样即可以与供应保持业务联系,又可以给供应商以竞争感,从而保证综合采购成本最低,又为企业创造了更好的采购条件。
其次,对采购过程管理。ERP从制定价格(含价格上限与相关政策)、选择符合企业特点的采购策略(如经济批量采购策略)、严格的采购流程、合理的质检与验收流程等方面都有对应的流程和控制点支撑。
最后,对采购员的管理。在企业中这是个最容易产生腐败的环节。在中国制造业成本构成中。材料成本占约70%,如果采购环节虚增10%的采购价格,整个企业成本就会增长7%,这对于平均利润率只有10%左右的中国制造业来说显然是笔庞大的数字,所以防止舞弊,实现透明化跟踪管理无疑是有效方法之一。而靠人工管理会给企业带来更大的管理成本。
3从仓储环节消减企业成本
关键词：供应链网战略成本管理竞争优势
供应链网是由自治或半自治的实体所构成的，它们共同合作，负责管理一个或多个相关产品的采购、生产和分配活动，由于其中的节点企业常常为多家，并且处于一个多级动态变化的环境之中，它并非一条水平结构的单一线性链条，而是呈现出一个由原材料供应商到制造商、分销商、零售商乃至最终用户构成的网络结构，根据Fu RL．，Shaw J．(1998)提出的七项结构特性指标，即制造特性、业务目标、生产的差异、产品模式、装配阶段、产品生命周期及库存需求，可以将工业制造企业的供应链网分为集中型、分散型和适应型。其特点如表1所示：
在这三种不同类型的供应链网中，各个节点企业之间关系虽然有所不同，但它们都通过企业间的合力创造价值、充分利用网络资源，发挥协同效应，使企业获得更大的竞争优势，实现生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，求得整体的最大化利益。根据三种供应链网的特点，利用战略成本管理(SCM)的3种分析工具——战略定位、价值链分析和成本动因分析，可以对具备不同供应链网结构特性的工业制造业逐一进行分析。其中，首先应进行战略定位，明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略，然后再进行价值链分析，将战略转变为对价值活动的管理；最后对成本动因进行分析，由于战术层面的作业成本动因普遍存在于企业日常生产经营过程的有关作业之中，本文主要考虑的是侧重于战略层面的战略成本动因。
一、集中型供应链网
在集中型供应链网中，企业将制造过程和装配过程集中于某地完成，将零部件装配成最终的产品，航空、汽车、船舶制造等机械制造工业的供应链网属于这种类型。集中型供应链网一般以资金密集型、技术密集型居多；要求供应商与制造商距离较近；采用单件小批生产方式。
(一)战略定位分析集中型供应链网中的企业可以采用慎重、无变化等稳定型的总体战略，再在其中寻找发展的机会。因为这一供应链网中的企业对环境变化预测比较准确，可以集中资源于原有的经营范围和产品，并通过改进各部门和员工的表现来保持和增加其竞争优势，由于其一般投入的资金量比较大，生产周期又较长，所以应着重考虑各节点企业资金流的分布状态和数量变化，产品质量成本的保证，作业单元的合理配合程度等等。而在一般竞争战略上，可以考虑目标集聚战略，因为集中型供应链网中的顾客一般是特定的，这样就需要对这一特定群体展开强有力的攻势，形成和维护企业的竞争优势地位，达成企业的战略目标。在实施这一战略时，应充分考虑目标群的行业特点、生产规模甚至所处国的政治倾向等因素。
(二)价值链分析在集中型供应链网中，针对其规模一般较大，各节点企业距离较近的特点，企业应着重考虑基础设施、产品研究与开发、建立合作等作业。分析各节点企业在整个价值链网中的位置，在哪一部分耗费较大。由于这一供应链网的产品一般耗费资金较多，体积较大，价值较高，成本考核的重点应是资金成本和仓储成本，这样就需要制定合理的融资方案、采购策略和库存策略，考虑如何形成供应商、销售商与制造商价值链的合理对接，如何通过作业降低成本，进行价值链再造，改善各节点企业作业之问的联系等。
(三)战略成本动因分析根据集中型供应链网的特点，企业的结构性成本动因分析应着重考虑企业的规模、技术和厂址选择这几个动因。如企业的规模在多大时对提高作业效率最有效，怎样才能获得递增的规模收益，怎样借助先进的技术手段对企业的产品设计、生产流程和管理方式等方面进行功能再造，厂址的选择应考虑制造商、供应商和购买商之间布局的合理性、效率性等。而执行性成本动因则着重考虑全面质量管理、生产能力利用率等动因。例如，如何利用较经济的时间来达到产品质量最优、如何协调质量与成本之间的关系、生产能力是否采用了较科学的运行方式，在固定成本与变动成本之间的协调分配是否合理等等。
二、分散型供应链网
分散型供应链网中的企业在工厂进行产品的复杂装配过程，而在分销地完成简单装配过程，电子工业、计算机工业和器械工业的供应链网属于这种类型。分散型供应链网一般以技术密集型、劳动力密集型居多；销售商分布在不同地点；采用大量大批的生产、订货方式。
(一)战略定位分析分散型供应链网中的企业可以采取并购、横向一体化的发展型总体战略，因为在这一类型的供应链网中，行业之间，不同上、下游企业的竞争较为激烈，这样就促使各节点企业考虑如何在挖掘与运用本企业内部资源的前提下，充分整合利用供应链网中相对独立的外部资源，加强信息交流与技术交流。在一般竞争战略上，可以着重考虑成本领先战略，在保证质量的前提下，采用各种有效手段降低研究开发、采购、生产、销售等各方面的成本费用，对成本进行控制和分析。在这一方面，可以通过作业成本法，分析成本动因，消除非增值作业，选择不同的供应、生产和销售策略，改善企业价值链作业之间的内部联系和企业价值链作业与供应商及销售渠道价值链作业之间的纵向联系。
(二)价值链分析针对分散型供应链网装配分两步进行、销售商较分散的特点，企业应着重考虑流程研究与开发、产品的仓储、定单处理，建立和维护分销和特约经销网络等作业。应该重点分析供应链网中各节点企业的链条的合理长度、地理位置分布与客户群的匹配程度等。由于各销售商比较分散，又需要对产品再进行简单的装配，在这一供应链网中，应着重考核物流成本和服务成本，如何确定科学合理的物流方式，如何选择销售商的分布区域，如何使供应商、销售商加强对产品的认识，以及整合各节点企业反馈的信息等等都是值得考虑的因素。
(三)战略成本动因分析结构性成本动因侧重分析企业的业务范围、多样性等动因。由于分散型供应链网第一步复杂装配生产出来的组件是通用产品，在第二步的简单装配中，就可以根据客户需要和市场变化情况，及时反馈信息，调整产品组件，提高顾客满意度。而执行性成本动因则侧重分析生产能力利用率、联系等动因，这些都是获得成本竞争优势的重要途径。比如怎样整合不同的作业单元，改善作业所消耗的时间和资源，用何种方式加强供应链网中各节点企业的协调合作，如何减小需求信息从最终用户开始沿着供应链向零售商、分销商、制造商乃至原材料供应商的传递过程中出现的逐级放大现象(牛鞭效应)等等。
三、适应型供应链网
适应型供应链网中的企业拥有最终产品的装配线和分销机构，根据产品需求的变化趋势来安排生产，适应不断变化的市场，鞋帽业、服装业等的供应链网就属于这种类型。这种供应链一般以劳动密集型居多，销售商比较分散且根据外部环境变化灵活安排生产方式。
(一)战略定位分析由于在适应型供应链网中大多是中小型企业，竞争力量分散，缺乏有巨大市场份额或为广泛购买者所认知的市场领导者，企业可以采用内部创业、纵向一体化等发展型的总体战略，通过开发新产品进入新的行业，或者将供应链网中的上、下游企业联合在一起，向行业价值链的不同方向扩张，研究开发新产品，加快市场增长速度。而在一般竞争战略上，通过产品差异化战略，从质量、产品设计、服务、销售网络、品牌等各方面体现企业的特色，在技术开发、产品开发和市场营销中进行有力的协调，利用良好的销售渠道、领先的研发技术和生产工艺技术培养顾客的品牌忠诚度，构筑较高的进入障碍，提高企业价值链中现有企业的竞争力。
(二)价值链分析针对适应型供应链网市场需求变化快、产品多样性的特点，企业应着重考虑产品研究与开发、营销等作业，提高企业的灵活性，由于要求供应链网中的企业对市场变化作出迅速反应，采取适应动态环境的有效措施，对信息成本等应着重考核。比如如何建立快速有效的前馈、后馈信息渠道，如何正确预测市场需求的变化，如何针对目标客户群开发产品等等，均是应该考虑的因素。另外由于这一类型的供应链网中的劳动密集型企业较多，对人工成本的考核也不可忽视。
(三)战略成本动因分析结构性成本动因侧重分析企业的经验、多样性等动因。这些分析结果会对企业产品的成本高低及其结构产生决定性的影响，应该合理安排企业的基础经济结构，通过内部积累和学习曲线来降低成本，以顾客为出发点，满足他们的多元化需求。执行性成本动因则侧重分析劳动力参与、产品功能、外观等动因。因为适应性供应链网多是劳动密集型企业，如果提高职工的责任感，主动关心成本管理，挖掘降低成本的潜力，就会提高企业的竞争优势。
关键词：机械制造；成本管理；产品同质化；解决方案
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）030-000-01
一、我国机械制造业成本管理中存在的问题
1.成本预算管理控制差
实行成本预算管理是加强机械制造业成本控制的重要措施。由于现在市场竞争比较激烈，我国很多机械制造业为了承接更多的业务量，常常把合同制定的价格压得比较低，然而在生产部门在之前没有做好的详细的预算，到合同承揽回来以后做预算便已经发现处于亏损状态，极大的打击了生产车间的生产积极性，效率更低，成本又增加了一部分。还有就是生产部门在做预算的时候没有受到严格的监管，工时费往往给的比较多，其中大部分费用并没有直接到生产工人手里，而是被管理人员和业务介绍中间人吃了；原材料的采购预算的也没有考虑到招标比价之后的最低价，采购人员吃回扣的现象比较普遍。
2.标准化程度差
目前我国机械制造业企业内部控制管理差异化比较明显，存在很多不标准的地方，虽然多数企业领导者也意识到标准化生产的重要性，并出台了相关文件，由于管理经验缺乏，实施效果差强人意。还有就是，企业的成本控制方式比较单一落后，没有建立现在的信息化成本控制系统，成本核算信息误差大，导致经营决策不科学，成本控制效果差。
3.自主创新能力差
我国机械制造业的自主创新生产能力差，很多高新技术设备都是从外国引进或者直接引进外国的生产技术线，生产成本非常高，很多时候都只是赚些辛苦钱。在当前激烈的市场竞争情况下，谁掌握了核心技术，就掌握了主动权，而我国偏偏就弱在这方面。很多工作人员思想因循守旧，缺乏想象力，企业也没有投入足够的资金进行生产研发，担心掉入一个无底洞。
4.成本管理没有进行很好的细分
机械制造业的成本管理涉及到方方面面，各方面都需要兼顾，从原材料采购、产品设计、产品生产、产品销售与售后服务等每个环节。但是，我国机械制造业成本管理过多的关注于成本核算，忽视了其它一些细小的方面管理。比如，水电费用是制造业成本中相对较小的一部分，因此对日常消耗没有采取严格的监管，造成了一些不必要的浪费，长此以往下去也是一笔不小的费用。产品检测方面也没有具体的考核指标，出差人员的报销费用也比较随意，资金的收付核算不够仔细，外面烂账也比较多等等，导致了成本多高。
二、加强机械业制造业成本的控制措施
1.加强成本的预算管理
凡事预则立，不预则废，对于加强机械制造业的成本控制也是如此，因此我们一定要做好成本预算来规划资金的使用，提高资金的使用效益。在进行承接项目之前，一定要做好项目的预算，考虑到各种可能发生的不利因素，加入到成本预算管理当中，比如返修工时费，原材料价格上涨的等，避免低价承接业务量，否则只能是亏本经营。总之，生产部门在做预算的管理过程当中，扣得细一点，尽量提高原材料的利用率，严格控制工时费等，同时加强预算完成情况的考核监督，超出预算的费用一定不能发生，还有就是对节约提供相应的奖励。
2.采用先进的生产计划控制模式
我国机械制造业普遍采用的还是传统的生产计划控制模式，生产效率低下，我们必须加快生产计划模式的转变，更好的反应生产提前期的变化。由于我国存在大量的中小机械制造业企业，资金投入量比较大，承受不起，可以把附近同类型的制造业团结在一起，进行资源整合，共同搭建一套先进的生产计划控制模式。将主要生产业务、次要生产业务和原材料购买进行科学合理的分配，实现统一规划管理，可使生产周期大大缩短，提高资金周转率，也可以保障交货及时，减少违约金的支付，并针对客户出现的问题及时应对处理，将大大的减少库存，从而降低生产成本。
3.加强技术工艺的创新
机械制造业的工业部门应该从细节方面着手，健全生产结构，在保证产品质量的前提下，采用成本较低的工艺流程。比如铸造工艺中的冒口余量问题，通常来说，为了克服嵴屠渌醯奈侍猓冒口都留得比较大，但这样的话，即增加了原材料的投入，又使清理冒口变得更为复杂，成本投入更大，如果我们能集合全体工作人员的智慧，发挥头脑风暴的优势，总有一些人会有创造性的想法，我们在进行研究，制造出符合要求的工艺流程，从源头上来降低成本的发生。
4.加强原材料的采购管理
现在产品的销售价格都基本固定在一个区间，降低生产成本除了生产流程优化以外，还有就是降低原材料的采购价格。首先要建立一套完整的原材料采购制度，制定与之相符合的规章制度来进行规范，进一步加强成本的管理。采购的各个部门和工作人员必须严格执行，并加强对他们工作成果的考核监督，来促进采购效益的提高。其次生产部门应按照企业的实际生产需要情况来制定科学合理的采购计划，采购人员要和材料供应商反复的讨价还价，确定一个最优的购买价格，进行合同的签订，保持一个长期合作稳定的关系，最后就是财务部门负责对材料采购费用的支付。
三、结语
我国机械制造业在实现成本的控制过程当中，涉及到生产的方方面面，我们必须统筹兼顾，不怕麻烦，同时一定要坚持下去，因为成本控制是一个长期的过程，短时间内可能得不到明显的效果。完善成本控制措施，强化全体企业员工的成本控制理念，严格推行，切实保障机械制造业成本控制，在激烈的市场竞争中处于不败地位。
参考文献：
关键词：发展战略导向石油装备制造业成本核算管理
一、石油装备制造业经营环境及其战略导向成本核算浅述
石油装备制造业在我国制造业中一直处于领军地位，伴随中石油集团“垂直钻井系统”的成功研发，我国石油装备制造业在世界范围内也站稳了脚跟。但是就整体发展来看，我国石油装备制造业仍然受制于发达国家，炼油化工设备以及较为精尖端的核心设备依然依赖于进口，虽然在世界石油装备制造市场已经占据一席之地，但是仍然需要以发展战略目光来增强自身竞争实力。
我国石油装备制造业与国际企业相比较而言，最大的优势就是直接生产成本，但是目前我国石油装备制造业受市场（国际市场与国内相关民营企业）攻击严重，外部市场环境的变化要求我国石油装备制造业必须进行管理革新，特别是在成本控制角度需要精进探索，传统的生产导向型成本控制已经难以满足我国石油装备制造业精细化成本管理的需要，而战略导向型的成本管理方式则可以适应石油装备制造业新时期成本控制的大部分需求。战略导向型的成本管理是指企业在进行成本管理之前要依据战略目标进行成本管理价值确认，使成本管理服务于战略目标的实现，明确成本管理的战略发展地位，为成本控制提供战略保障和明确的战略成本指标，使成本管理随着长远战略目标进行革新，根本意义在于服务于企业的可持续发展，谋求长远的市场竞争优势。
二、石油装备制造业成本管理存在的问题
中国石油装备制造业在最近三十年的发展及其取得的成就在全世界都是有目共睹的，但是短时间发展出来的辉煌成就下，却有着极严重的管理问题。粗放式的经营管理模式对于石油装备制造业进入世界市场，并精进自身产品以获取更大的经济利益十分不利，成为石油装备制造业发展的阻碍。在石油装备制造业精细化管理中，成本管理的精细化水平直接影响到企业经营利益与市场竞争实力，但目前我国石油装备制造业在成本控制角度仍然存在严重的滞后性，以下为其成本管理问题概述。
（一）成本管理受传统观念影响过多
前文提及，我国制造业具有极大的生产成本优势，石油装备制造业的快速发展很大程度上也依赖于较低的生产成本。在我国市场与世界市场逐步进行交织的时代环境中，我国石油装备制造业虽然在直接生产成本上占据优势，但是伴随市场对于产品质量要求的提升，加之信息化贸易下销售环境的变化，使得石油装备制造业生产经营活动的研发成本、销售成本占比逐渐提升，传统生产导向型的成本管理模式已经难以满足石油装备制造业的成本管理需求，单纯的通过节约制造费用、直接生产成本的方式来进行成本控制只能作为成本管理的组成部分之一，石油装备制造业更应该关注隐性成本。但是目前我国石油装备制造业对于隐性成本的控制不够，无论是在理论层次还是在实践操作中，只关注客观实际的成本控制，忽视了生产环境和文化氛围对于提高劳动效率的价值；以及提升产品品质对于塑造企业品牌价值，建立高商誉的贡献等问题，这些都是传统成本控制观念滞留下的弊端，而我国石油装备制造业仍然还停留在其中。
（二）缺乏主观环境下的成本控制
精细化管理下的成本控制应该关注主观能动性对于制造业的价值以及其对成本构成的影响，这是生产导向型成本管理方式所忽视的，也是我国石油装备制造业目前成本管理中存在的问题之一。石油装备制造业生产经营活动中，忽视了对员工工作价值的分析以及员工劳动强度的均衡控制，结果就是：第一，部分员工工作能力差，导致其工作时间内设备利用率低，整体生产效率受到影响，放大产品生产成本；第二，缺乏绩效考核，或者绩效考核按班组、部门进行粗放式考核，员工工作价值难以获取到相匹配的回报，不利于积极生产经营氛围的塑造，研发、生产、销售效率下降，不仅增加生产经营成本，更拉长了石油装备制造业生产经营周期，造成资本压力。主观环境的建设对于成本控制影响较大，涉及范围较广，本文不再赘述，略举上述两例。
（三）成本管理缺乏战略指导
在石油装备制造业生产过程中，较多生产设备存在工艺落后、工作效率低、工装精度差等问题，但是其生产的产品质量可以达到销售水平。我国大部分石油装备制造业，为了节约生产成本，对该类设备仍然持续使用，并作为主要生产设备之一，虽然产品可以销售，但是市场口碑却不高，难以建设有力的品牌价值。这样的成本控制方式，一是造成了人力资源成本的浪费，拉低生产效率，二是品牌价值难以塑造，后期销售费用自然提升。导致的直接后果就是该部分石油装备制造业不仅生产效率低，销售压力大，整体的资金链被拉紧，造成资本结构压力，难以满足企业长远的战略发展需求。
三、石油装备制造业强化成本管理建议
（一）实施目标成本管理方法
目标成本管理方法是将企业预期利益需求与预期生产经营活动进行评估，并依据企业战略目标进行最终利润区间的确认，进一步对企业生产经营活动的成本区间进行划分，是预算管理与精细化成本管理的结合，对新时期石油装备制造业成本控制而言，目標成本管理可以满足其大部分需求。将目标成本管理渗透至生产经营活动中，并对成本要素进行定额，可以有效地在源头提升石油装备制造业成本的可控性。在实际工作中，通过目标成本核算，可以将成本的控制责任直接落实到部门和相关责任人，强化内部成本控制意识，建立健全成本控制氛围。
（二）建设精细化成本核算氛围
石油装备制造业可以通过塑造全员参与成本控制的企业氛围，来发挥人力资源对于成本控制管理的积极作用，完善主观环境建设，使成本控制渗透至企业文化中。笔者认为要在石油装备制造业中短时间内塑造出一个有效的全员参与成本控制的氛围，最直接的方式就是通过建立健全成本绩效考核制度，并深入贯彻。通过精细化管理中的定额成本管理，确定成本绩效考核指标，并以此为标准对各部门与岗位进行成本责任细分，明确岗位成本控制责任，落实问责制度，对于未完成成本定额指标的部门与岗位工作者进行处罚，对于完成或超额完成成本绩效考核的部门及岗位工作者给予适当的奖励。可以设置部分基层管理岗位为能够有效保障成本定额指标实现的工作者提供晋升空间，一方面强化内部工作人员参与成本控制活动的积极性，另一方面为企业留住基层成本控制人才，为战略性成本控制管理奠定人力资源基础。
（三）建设战略型成本管理方式
如上文所述，石油装备制造业出于保障短期利润空间的考虑，一直对工艺落后、效率低下的设备难以舍弃，但是难以服务于长远战略目标的实现，对于石油装备制造业而言这无异于饮鸩止渴。石油装备制造业必须要抓住机遇，及时淘汰部分效率低下的设备，一方面可以通过引进新设备来强化企业生产力，减少不必要的损耗，增强企业成本和质量的竞争优势；另一方面又可以由国家负担一部分设备升级费用，促进产业结构升级。在此机遇下，石油装备制造业必须要通过建设战略型成本管理方式，指导企业进行设备的更替，为实现企业长远战略目标奠定基础，保障企业未来生存发展的空间。
参考文献：
[1]王永德，宋佳佳，侯玉曦.基于企业发展战略导向的石油装备制造业成本管理研究[J].现代商业，2015（5）.
[2]陈小丽.我国制造业企业战略成本管理中存在的主要问题及建议[J].财经界（学术版），2015（8）.
关键词：后金融危机 机械制造业 生命周期 成本管理
由金融危机引发的外需疲软和中国经济转型导致的基础设施建设放缓，给中国机械制造业带来了前所未有的挑战。尽管政府和相关企业采取了很多措施来应对，但多年来积累的深层次问题依然存在，面临着严峻挑战。
一、后金融危机背景下中国机械制造业面临的挑战
1.宏观环境变化
一是来自外需不足、人民币升值、贸易壁垒以及汇率上升等的外部不利影响。全球经济复苏将是一个缓慢曲折的过程，国际上对人民币施加升值压力加大、对我国出口产品频繁采取贸易救济措施、汇率不断升值，都给中国出口带来了一定影响，机械制造产品出口短时期内很难恢复到危机之前的水平。
二是支撑工业消费和投资持续增长的内生动力不足，产能过剩、资源环境制约严重。在外需持续低迷的情况下，对机械制造业起主要拉动作用的投资和消费增长，很大程度上依靠政策的支撑，但目前政府对于基础设施建设的投资正逐步减弱，民间投资在一些领域还面临准入困难。
2.微观企业层面的缺陷
一是缺乏研产品创新能力，议价能力缺失。全球制造业市场中，研发、设计等高附加值领域在美欧手里中国企业大都处于全球产业链分工中低端，而下游却是强大而挑剔的消费者，来自上游的成本压力不能转嫁给下游，企业获取利润困难。
二是生产计划控制模式落后。尚未实施ERP的机械制造企业几乎100%采用台套计划的方式，以产品最长生产周期作为产品各种物料的采购提前期和生产提前期。过分夸大的提前期造成了库存和在制品储备高，是流动资金占用大的根本原因。
三是人工管理带来成本管理的低效率。制造业产、供、销、人、财、物是一个有机的整体，之间存在大量信息交换，人工管理使得信息分散、不及时、不共享，大大影响管理决策。最后，成本控制还停留在成本核算上，且由于信息不及时，造成成本核算不及时、不准确，缺乏参考价值，更谈不上成本控制。
3.企业融资难度大
一是资金成本过高可能带来现金流断缺。尽管近期货币政策有所放松，但新释放的贷款能否投入到机械制造领域尚无定论，且部分银行已将相关造船、勘探设计等行业列入高风险行业，企业融资更是“雪上加霜”。
二是应收账款赊销期限过长引发的现金流短缺的危机。目前，国内外市场需求萎缩，机械制造业面临着营业收入下滑、盈利能力下降的困难。制造业是高杠杆行业，收入减少势必引起利润大幅减少。
二、后金融危机背景下中国机械制造业采用生命周期成本管理的创新性
后金融危机背景下的严峻局势，使企业收入增长受到严重影响，“节流”在当前环境下显得更为符合现实需要。
产品生命周期成本管理，反映了基于全过程成本核算的理念，关注产品自研究与开发阶段、设计、生产、销售到客户服务的全过程成本，这一全新的管理方式，将成本控制全面深入到产品生产的各环节，能够帮助中国企业渡过难关。
三、后金融危机背景下中国制造业的产品生命周期成本管理策略
1.上游成本管理
研发阶段在产品生命周期中最重要，此阶段将锁定产品全周期60%- 80%的成本。因此，在研发阶段，机械制造业应对高成本活动重新布置，将其安排在开展成本更低的地理区域；简化高成本价值活动的经营和运作，要提高产品配套装备率；简化不必要产品设计，使产品的生产更加具有经济性。同时要建立起现代管理系统，实现企业管理的信息化，从而降低制造成本。
2.中游成本管理
对于制造业来说，原材料成本占很大比重，降低采购成本势在必行。接到采购计划后，采购部门首先要积极主动地核对库存，其次要采用招标比价或多方询价等方式，再次，对于库动存中积压的物资，应积极主动地进行清理，能出售的出售，采取多种措施盘活存货，加速企业资金周转。同时，企业应加强预算管理以控制费用。从费用预算入手，由分厂领导直接组织编制完整、符合实际的全面费用预算，各成本费用发生点直接参与，对每一项费用都要仔细推敲，提出详细的费用支出依据，量价齐全。预算执行情况要建立相应的考核，做到精细化管理。
3.下游管理成本
企业在制定营销计划时要遵循成本效益原则。过度的营销支出会给企业带来巨大的负担。尽管机械制造业是高杠杆行业，扩大销售会带来利润增加，但是盲目延长赊销期限、降低赊销信用限制、增加赊销额度，势必造成坏账准备的大量增加，暗藏危机。在维护过程中，应对集中出现的问题进行总结和分析，然后开展反馈控制，为研发阶段提供改进建议和支持，从根源上降低维护阶段的成本。
参考文献：
关键词：制造业；成本控制；管理
中图分类号：F234.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）06-0097-02
一、制造业加强成本控制意义
1.成本控制可以有效增强制造业竞争力。对于新世纪的制造业而言，提高本身竞争力的手段有三种：不断提高产品质量、进行严格的成本控制和在产品方面不断创新。然而在这三种方法中，只有控制成本这一项与利润、收入有密不可分的关系，而且在执行上最为简单可行，是增加盈利最有效最直接的方法。一般而言，制造业的利润会处于一个稳定水平，如果一旦将成本控制到较低的水平，可想而知，利润一定会有所增加，即使在特殊情况下，经济环境影响了制造业的生产，盈利也不会减少太多，不会导致太大损失，另外在市场营销上，通过成本控制可以降低产品价格，在同类产品的竞争中，胜算会多几分。随着新世纪经济情况的继续繁荣发展，制造业的创新仍然是“持久战”，因此，制造业现在的聚焦点仍然是如何进行有效的成本控制和节能减排，然而在成本控制方面，制造业必须结合本身的现实情况作出合理的方案，从产品的设计生产、经营销售等的各个过程中进行全方位的分析讨论，以保证在不破坏自身生产制造、不超越自身实际的情况下做好成本控制，提升产业利润。
2.成本控制可以适应现阶段的市场经济体制。在中国的市场经济体制下，制造业是一个集生产销售于一身的统一经济体，而面对纷繁复杂的经济市场，要想不断提高产业利润，提升制造业自身竞争能力，就必须控制生产成本并且定时严格考察市场效益。在现时代，制造业已经成长为社会主义市场经济中非常重要的的力量，然而在中国制造业中，规模大的制造业可以说寥寥无几，它们大多都是中小型的企业，由于个体能提供的产业资金不足、设施设备不全、国家支持资金不足等原因，导致这些中小型的企业规模难以扩大，企业风险也越来越大。在新世纪的良好经济背景下，制造业要不断地进行产业整改，合理地进行成本控制，并且紧紧抓住时代脉搏，不断引进新的产品与设备，不断创新完善自己，才能保证企业不被时代大潮湮灭，才能在众多企业中找到立足之地，但是制造业看中利益这一点却始终是致命缺陷，有些只看重眼前利益的企业如果一味地要求降低成本，那么势必导致产品质量降低，失去了顾客信任，也就失去了市场，最终导致企业灭亡。另外，现在的中小型企业缺乏专业的管理层和决策者，市场考察不够深入，劳动力虽多，综合素质却不达标，因而制造业制定的成本控制计划往往不够合理，计划不能按目标要求实现，这也就为制造业长期稳定发展埋了致命隐患。
3.成本控制可以从根本上提高制造业经济效益。有稳定的经济效益是一个制造业长期良好发展下去的根本保证，而中国的市场经济繁荣也正需要制造业创造良好的经济效益。随着市场经济的繁荣，物价水平会不断地提升，原材料的采购价格也会成为企业发展的阻力因素，影响了制造业自身的发展和市场经济的继续繁荣。因而制造业必须通过科学的成本控制方案，合理执行方案，不断进行观念和知识上的改革创新，才能寻找到适合自身的发展方案，获得更多的利润。现代制造业的管理层不能及时地更新观念，导致陈旧的管理方法不能适应新时代的经济环境，另外，大半的制造业太过重视产品的生产过程，导致产品质量虽然高，但是后期的市场营销宣传方面的投资不够，产品滞销，对市场信息无法做出快速应对，导致完善的成本控制也不能使制造业的利润有很好的提高，最终影响到企业的发展，由此可见，在控制成本的同时，也要兼顾其他环节的完好运行。
二、制造业成本管理的现状
1.生产计划控制模式落后。中小型制造业在市场上占大多数，他们的主要特征就是：产品种类繁多、产品数量少，因此，制造业销售模式主要是以小数量多品种订单式为主，然而在生产计划的制订和执行上，没有科学合理的指导和管理，市场环境有变化时，管理层不能及时合理地做出应对方案，原材料和半成品的数量居多，给保存和运输带来困难，在生产制造时需要的制造成本就随之增加，导致不能很好地控制成本。产品设计有缺陷导致的后期制造成本增加。一般情况下，产品的制造成本的一大半已经在设计阶段时就默认了，但是现在大多数企业只注重做表面功夫，也就是只注重对成本的节约和能耗的减少，不能考虑到从产品制造方法上来控制成本，从表面上的节约只能起到一时的作用，不能从根本上解决问题，导致本末倒置，控制成本方向上的错误，就会导致事倍而功半，必然影响后期的利益增长。
2.制造业成本管理认识有误，只注重单方面加强。大多数中小企业为了节约和控制生产成本，在产品的生产流程上做足了功夫，然而并没有意识到，只有注重全面度管理，才能从根本上解决制造业发展难题。这就要求企业的管理层一定要有全局意识，要从产品的设计、生产、销售再到服务上把握全局利益，在考虑成本控制的同时，兼顾成本的分析与核算，不但要注重成本报表上的数字，还要考察市场，做到纵观全局，降低成本。忽视制造业成本管理的多样化。传统的制造业成本管理方法非常陈旧，它只考虑到了对成本的核算与估计，将焦点放到了数字的核对上，并未考虑到计划和预算的实现度，没有对过往成本控制的分析改革，一些先进的分析方法并没有融合到现代制造业成本分析计算中，致使工作效率受到限制，管理的方法陈旧，自然就使成本管理陷入僵局。
3.成本管理范围有局限性。成本作为制造业的核心，与企业的各方各面都脱不了干系，因此，不能把成本的控制、和管理归于财务部门和管理层的管理范围，而最懂制造业生产成本的反而是在生产线长期工作的技术人员，导致管理者的决策偶尔不利于成本的控制，因此成本的控制与管理应该广泛征求厂内人员意见，做到注重细节，万无一失。制造业员工流动性过高。企业从员工的培训到员工上岗也要投资一大笔资金，这些资金更是不容忽视。如果员工频繁的更换，流动率过高，会导致企业在这一方面的投资加大，那么成本就无从谈起，新上岗的员工技术熟练度、生产效率等方面需要一定的时间才能与原来的相同，这就会导致生产的产品质量很难达标，质量好坏起伏不定，生产效率下降，员工内部团结程度不足，继而就会严重影响企业的对外信誉，导致企业失去市场，利润下降，而企业也会面临很大的危机。安德维尔曾经指出，员工流动率的增高会导致产品质量、生产效率、服务质量的下降，另外它会使产业内部的管理效果明显减少，导致产业内部的不团结，从而影响制造业的成功。由此可见，维持员工的长期稳定工作也是一种成本控制的有效途径。
三、制造业成本控制实施方法
1.培养制造业相关人员的主观能动性，强化管理意识。从根本上看，一个英明的管理层要为成本控制工作锦上添花，制造业内部的员工工作能力以及态度、团结意识都大半取决于管理层的正确领导和决策，正确处理员工内部关系，往往能够为好的收益奠定基础。制造业是追求利益最高的，主管者往往要不断地更新自己的管理观念，思想与时俱进，不能一味追逐利益最大化导致产品质量受到影响。管理者要把握大局，从产品的设计到产品的出售及售后，管理层一定要做好总结分析，及时对市场的变换做出应对，保证产品的销售路径合理有效。另外，对于内部员工，要加强奖罚措施，以发掘员工潜力，达到管理有效，控制有效。
关键词：作业；成本；动因
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：作业成本法在我国制造业的应用现状分析
收录日期：2013年12月13日
一、作业成本法基本原理
ABC的基本原理是将资源成本通过资源成本动因追溯到作业，再将作业成本通过作业成本动因追溯到产品、服务和用户等成本对象，最终计算出相对准确的产品成本。作业成本法和传统的成本计算的一个重要的区（制造成本）的分配上。如果企业的制造费用很高的话，使用作业成本法会比较有效。（图1）图1中资源消耗即为直接人工费用、制造费用、折旧等企业的所有成本；作业是指可重复进行的、消耗一定资源的特定范围的工作；成本动因则是引发成本的特征事项，反映了成本分配因果关系。
二、作业成本法的优势
现代制造业发展过程中，传统成本核算存在以下缺陷：一是产品盈利能力分析不能及时准确地核算；二是工时、机器台时在各车间很难精确界定；三是非生产性费用的大幅增加，很难界定；四是半成品、在制品的对外销售由于无法核算成本，定价困难；五是无法满足全员成本管理以及相关业绩评价的管理需要。而作业成本法作为适应新型生产模式而诞生的一种成本管理方式，相比传统的成本管理方法有了很多改进之处：
1、提高了成本信息的真实性。作业成本法缩小了间接费用分配范围，增加了分配标准，对每种作业选取属于自己合理的分配率，消除了传统成本法中分配间接费用的不合理性，解决了传统成本法带来的成本信息失真问题，使成本核算更准确，更具有相关性和配比性。
2、使企业产销决策更加合理。作业成本法的成本信息更具有科学性、相关性，从而使产销和定价决策更加合理，利润信息更加真实。
3、有利于企业资源配置的优化。实施作业成本法有利于通过对资源如何一步一步消耗过程的细致而具体的分析和控制，来优化作业链、价值链和产品种类与生产数量的组合，从而优化资源配置，充分利用资源，实现“1+1>2”的规模效益目标。
4、改善内部管理。在作业中心的基础上建立责任中心，进一步采用作业预算方法和作业管理法，能够更有效地实现责任会计目标，加强内部管理，控制成本的形成和累积过程。
三、作业成本法在制造业企业实施过程中面临的障碍
虽然作业成本法在企业成本核算中相比传统成本法具有优势，但是其仍然面对诸多障碍，这直接阻碍了作业成本法在制造业企业中的顺利实施，主要障碍可归集为以下三个方面：
1、制造业企业生产技术基础相对薄弱，生产方式相对落后。依赖近年来国内经济水平发展和科技人才优势，我国的科学技术水平迅速提高。但从总体上看，制造业企业能将这些高新技术运用于生产领域的并不多，制造业企业整体科技水平仍相对落后，适应作业成本法应用的制造环境还不十分具备和充分。
2、实施作业成本法核算体系的硬件支持不配套。制造业企业对会计电算化的应用和普及仍比较低，尤其是小型企业。我国企业财务软件开发水平低，基本停留在提高核算效率和减轻会计人员劳动强度方面，还未形成采购、生产和成本管理综合经营管理的系统化。特别是适用于中小企业的财务软件比较少，而适合作业成本法的财务软件更少。手段的滞后，对企业实施和应用作业成本法可谓困难重重。
3、会计人员创新实践能力不高。尽管近年来国内会计人员素质有了较大提高，但与实施作业成本法的素质要求相比仍有较大差距，需要高素质的会计人员，否则难以保证其有效实施。
四、制造业企业有效实施作业成本法的相关对策
针对作业成本法在制造企业中实施的障碍，本文提出如下应对措施，从而能够克服障碍，最终促成作业成本在制造业企业中的顺利实施。
1、提高生产科技水平，转变生产方式，加强政策扶持。随着改革开放的不断深入和经济水平的不断发展，制造业企业也在逐步发展壮大。制造业企业要实施和贯彻应用作业成本法这一先进成本核算和管理方法必须提高企业科技水平，加大技术投入，制造业企业应采用新技术、新工艺、新设备、新材料进行技术改造。
2、整合和完善作业成本法信息系统，提高硬件水平。成本信息对作业成本法的实施和应用、对制造业企业的发展和竞争都起着至关重要的作用，因此制造业企业要实施和应用作业成本法就必须整合和完善作业成本法信息系统。
3、提升制造业企业成本核算人员综合素质。企业要实施作业成本法系统，不仅要有先进的会计系统，更重要、更关键的是要有高素质的会计队伍和成本核算管理人才，以保证原始数据的及时准确性、信息处理的高效性和作业成本法管理的严格性和正规性。要提升会计人员、成本核算人员的理论素质，学习国内外先进的、科学的成本核算和管理理论，不断丰富会计人员、成本核算人员的理论知识，应加大他们对成本核算业务、计算机以及成本管理等其他方面的综合培训，使他们成为既掌握成本核算知识又懂得相应的管理知识、计算机应用和数据分析的复合型人才。
4、树立成本管理思想，完善作业成本模式设计。企业在利用作业成本法时应当在思想上引起重视，它不是简简单单的对传统的计算方法进行改造，而是在实际应用中具有自己独特的管理模式和经营理念。为此，企业必须大面积地进行革新，改变传统的模式，将管理重点从产品上转移到作业生产的整个过程中上来，增加企业的成本，完善作业成本设计模式。
主要参考文献：
[1]孙茂竹，姚岳.成本管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2003.5.
