时间：2023-02-21 19:19:49
关键词：项目管理成本控制
项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。
『1现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。
项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源，离开了这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目的任务，在市场经济条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务，就是所谓的项目的采购管理。而这些资源的获取又是需要花费一定的项目资金的，如何合理而有效的使用这些项目资金？如何使一笔有限的资金发挥其最大的效用？是在项目的采购管理中所应该关注的问题之一。
梅瑞狄斯在《项目管理——管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。
1、制定采购预算与估计成本
制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。
制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。
2、供应商的选择
供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。
第一，选择供应商的数量。
供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。一般来说，供应商的数量以不超过3－4家为宜。
第二，选择供应商的方式。
选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。我们认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。
3、采购环境的利用
项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在及战争罢工等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。
充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。比如，结合所采购货物或服务的种类、性能参数、质量、数量、价格的要求等，了解熟悉国内、国际市场的价格及供求信息，所购物品的供求来源、外汇市场情况、国际贸易支付办法、保险合同等有关国内、国际贸易知识和商务方面的情报和信息。这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，良好的市场信息机制包括：
建立重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。
建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。
对市场情况进行分析和研究，作出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。
只有建立了良好的市场信息机制，才能在项目采购中做到“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，这使得采购者能处于供需双方的有力地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的货物或服务，也能取得成本上的利益。否则，如果缺乏了对相关信息的熟悉，会造成采购工作的延误，采购预算的超支，失去成本控制的优势。因此，在项目采购管理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，同样是有效降低采购成本的途径之一。
4、供应商的管理
基于长期的降低采购成本的理念出发，我们认为，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本有很大的好处。有以下两点值得注意：
第一，与供应商建立直接的战略伙伴关系。
对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。
第二，供应商行为的绩效管理。
在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如：建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。
为股东创造财富是企业运营的首要任务。企业经过生产经营获取利润，继而可以为股东增加财富，提高销售与降低成本是企业增加利润的主要途径。作为企业经营成本中最大的组成部分，采购成本直接影响着企业的利润。采购成本对企业利润的杠杆作用非常显著，例如，某企业有一千万的销售额，采购成本占其中的二分之一，即五百万元；税前利润占其中的五分之一，即贰佰万元；剩余的叁佰万元为其他费用。假如成本随着销售的变化而产生变化，那么，要使企业税前利润为贰佰贰拾万元的话，可采取将销售额提高十分之一或是降低4%的采购成本等方式。可知，销售额提升十分之一与采购成本降低4%具有相同的效果，而且销售额之中采购成本所占比例与二者效果差异是呈正比关系的。所以，对比提高销售额见效快、投入少的采购成本进行控制，对企业有着重大的意义。面对不断提升的产品技术层次、多样化的产品需求、逐步缩减的产品生产周期、越来越激烈的市场竞争等方面的压力，企业若是不能有效开发，那么只能通过节流来提高企业利润。特别是随着采购成本在平均销售额中所占的比重越来越大，采购人员只能通过减少采购成本为企业提供附加值。
二、采购管理中成本控制的影响因素
企业在为采购实践制定采购策略的时候，要综合考虑多项因素。首先，企业应考虑所购服务或产品的形态。采购最基本的要求是要了解采购的性质是持续性的还是一次性的；采购的策略要符合采购的形态，相较于一次性采购，持续性采购对成本分析有着很高的需求，不过，要是一次性采购的成本较大，则也应注重成本节能的重要性。其次企业应考虑与供应商的关系。卖方将供应商分为传统供应商、认可供应商、战略合作伙伴供应商三个层次，卖方会与不同合作层次的供应商有着不同的成本分享方式，如果是传统的供应商，那么一定不会获得细致的成本结构资料，只有与供应商形成密切的关系，结成战略联盟，才能与供应商分享相关产品的成本构成资料。最后，企业还要考虑产品的生命周期阶段。产品所处的生命周期阶段将会直接影响企业的采购量，导入期、成长期、成熟期这三个阶段，产品的采购量会逐步递增，只有产品出现衰退期，才会逐渐较少采购量，而采购成本也是由产品的不同阶段所决定的。
三、采购管理中成本控制的有效措施
（一）施行采购措施
具有快捷、高效以及廉价等特点的采购，是物资采购的新型模式，是企业减少采购成本的新手段。与采购中介商不同，采购是以客户为立场，专营特定种类或是几类相关物资，它有仓库和专业化的配送队伍，在收到客户指令后，能够将物资快速并准确的送达指定地点，通过这种采购模式，很多企业将不用设立物资采购部门与存储库存原料。采购具有低价的优势，通过它提供的产品价格要低于客户自己采购的价格；它所提供的产品都符合客户的质量要求；并且它具有较高的诚信度，会准时准确的将产品送到客户指定的地点，这也是采购发展的基础条件。
（二）突出重点，分类管理
企业可以通过分类的方式，采购部件与材料进行重点管理。最实之有效的方式就是ABC分类法。这种采购管理方法将企业所有的部件与材料进行分类，其中A类是占用较大采购资金的；C类是基本的企业生产物料；而B类介于其他两类之间。企业也可以依据自身情况对这三类再进行细致划分。A类应该是企业关注的重点，对这一类进行成本控制，而不是缩减所有物资与部件的采购成本。
（三）利用市场经济规律集中采购
对物资进行集中采购较容易实现标准化管理。集中采购具有较大的订单数量，容易引起供应商的重视，而且采购部门还可以要求供应商给予折扣或是快速发货，不但能够节省运费，还便于采购人员与供应商沟通。集中采购可以帮助企业有效控制采购活动，控制一个部门要比控制多个部门轻松。集中采购还利于发展专业技能与专业化分工。
（四）选择适宜的采购方式
关键词 战略采购 总成本 双赢
一、战略采购是先进的采购
“战略采购”是由著名咨询企业利尔尼于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致力于战略采购研究和推广工作，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则：
(一)总购置成本最低
总购置成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，却更容易被忽视，总成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。
(二)建立双赢的战略合作伙伴关系
不同企业有不同的采购方法，企业的采购手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的，有的企业倾向于良好合作关系的承诺，有的倾向于竞争性定价的承诺。战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。
(三)建立战略采购的核心能力
双赢采购的关键不完全是一套采购的技能，而是范围更广泛的一套组织能力：总成本建模、创建采购战略、建立并维持供应商关系、整合供应商、利用供应商创新、发展全球供应基地。很少有企业同时具备了以上六种能力，但至少应当具备以下三种能力：总成本建模能力，它为整个采购流程提供了基础;创建采购战略能力，它推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换;建立并维持供应商关系能力，它注重的是双赢采购模式的合作部分。
二、现行企业对采购供应商的选择误区
在企业的采购中，采购经理们往往通过下列方式找到低价格的供应商：大量购进，从供货商处获得数量折扣；从边缘供应商处购货，但他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好；从要价稍低的远距离供应商那里购货，尤其当运费不计入货物的成本时；从那些低工资率国家的供应商处购货；从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货；从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货等等。这些做法可能会降低购价(购价是用于衡量采购业绩的量度)，但却会致使企业在执行表1中所列的作业时，发生高额的成本。执行这些作业的资源成本被隐藏在大量的间接费用成本库中，并且按照单位水平的动因(如材料费用、直接人工和机器工时)分配给产品，从而不能正确管理产品成本。
以上表明，选择供应商不能仅仅基于价格，对采购经理的评估也不能仅仅通过他们避免不利进价差异的能力来衡量，最好的供应商是以最低的总成本交货，而不是价格最低。购买价格不是材料取得总成本的唯一要素，企业与每个供应商合作的总成本，包括订货成本、接收成本、检验成本、储藏成本和其他与购买相关的战略成本。从一个“理想的供应商”处购货，可能购价会稍高一点，但不会再发生其他的购买成本，相反地，一个低价格供应商，所有的与“理想供应商”相关的要求他都无法满足，在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。供应商相关的战略成本信息能够使企业基于现实基础来讨论：他希望怎样和供应商进行合作，由有效供应而节约出的成本如何在供应商和客户间进行分配。企业应做出更好的决策，选择总成本最低的供应商，而不仅仅是价格最低。
采购管理是一项实务性很强的商业行为，要实施战略采购，实现双赢采购的宗旨，就应该彻底抛弃传统采购模式。传统的采购模式有六大问题：一是供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；六是生产部门与采购部门脱节，增加库存，占用大量流动资金。要想从根本上解决企业采购管理存在的问题，必须与供应商建立战略合作模式，用双赢采购的原则指导企业采购实践，实现战略采购。
三、企业选择战略采购的策略
(一)构筑采购战略
在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。
同步采购主要针对新产品研发方面，要求供应商能和本企业保持同步开发，极大地缩短产品的研发周期。这样，由于供应商的先期介入，避免了一些不必要设计等方面的变更，更能保证零部件的技术要求在工艺上实现。集中采购主要是提高同类产品资源集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整合集中，从而降低采购成本和物流费用。
(二)建立采购总成本模型
总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心A品类，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别，重点选择该类品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。
(三)建立和维持与供应商的长期合作关系
战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。
建立并维持供应商关系需要做到：相互依赖和目标一致，建立有效和及时的信息沟通渠道，签订战略合作文件和协议。
战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势，在企业创业之初由于采购数量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发轫之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。
参考文献
[1]方贤水，薛丽莉.战略采购研究综述及启示.商场现代化，2006.8
[2]徐金发，卢蓉.战略采购的过程模型及其作用模式.中国工业经济，2006.3
[3]黄大春.刘秋生.价值链管理环境下基于作业成本法的供应商选择评价模型，2005.8
关键词：供应链；采购成本；管理
一、何谓供应链管理
供应链，它不是某个单一的生产模式，也不是简简单单的只是为用户提供供应物品。它是一个过程，是一个有不同部分组成的整体，就像一条链子，采购、供应、制造、运输、销售等都是这个链子上的某个环节。在供应链上，每一个环节都是环环相扣的，每一个环节都有它存在的必要性，都在产业链中起着重要的作用，却是任何一个都是不可取的。
在供应链中，由采购商采购、供应商供应物品是最初的环节，是整个链条的开始，它为供应链提供着生命，供应链就是由此而开始的。这之下便是制造商，制造商负责将供应的物品加工处理，制造成产品，这一环节是产品生产出来的环节，为供应链指明了方向。下面产品将会分销零售，这两个环节更是关键，产品生产出来就是为了销售以获取利润的，将产品分销并零售出去才能体现出产品的价值，这一环节直接就是企业形象的表现。最后的一个环节是用户，产品自然是给用户使用的，不论用户怎么用，只有那些得到用户认可的产品才是真正意义上好的产品，因此这一环节必不可少。
当然供应链并不仅仅是这些环节的涉及，看起来只是一个个部分，但是在各个环节中也有着极细的分工，如何采购、如何加工、如何销售等都是供应链的一部分。由此可见，供应链是一个复杂的过程，是由不同的环节构成的一个整体。正是由于诸多的元素构成，供应链运行中的问题也颇为突出。要想获得供应链的最优化，就需要健全供应链管理制度，加强供应链的管理。
二、供应链的管理
现在的市场已经趋向于全球化，产品的生产全是为了市场的供应，产品的好坏也取决于用户的评价。供应链的管理就需要重视市场和用户的地位，要根据市场和用户的需求来进行管理。当前，供应链的管理理念已经颇为先进，很大程度上照顾到用户的需要。以下便是供应链管理的几个方面
（一）将各个环节联系起来，在整体上进行管理
供应链的管理并不能孤立、单一的管理，那样很繁杂和很难管理，供应链上的各个环节并不是相互分割存在的，而是互相有联系，互相影响的，它们共同组成了供应链，所谓牵一发而动全身正是如此。所以供应链的管理应当在整体上进行管理，这样才可以保证整个供应链合理有序的进行。
对于整体性的管理，在注意到整体的特征的同时也不可忽视局部的特征。企业之间应当利益共有，风险共当，从极高的战略高度来协调供应链的管理，真正在将供应链各环节环环相扣起来的同时让各个环节得到发展。
（二）供应链管理是一种集成化管理
上文说了，供应链是由各个环节环环相扣而成，每个环节都起着重要的作用。对于这种集合起来的链条管理不可以分散管理，必然需要用到集成思想。
集成化管理是指将不同的信息，不同的手段融合在一起，整体上进行管理。从供应商到用户这一个个的环节都需要集合起来，进行全过程，整体化的管理。各企业应当联合起来，互相之间加强交流与配合。要知道，一个巴掌拍不响，尤其是这种有不同环节组成的，更是不能孤立出去，务必要集合起来进行管理，在整体上进行管理。
（三）供应链管理是一种新理念管理，是以用户为中心的管理
现在，无论是什么样的企业类型，无论企业的发展方向如何，都需要注意人本理念。这一理念已经越来越被重视，并成为了一种新理念，并呈现出扩大的趋势，比如最近召开的十也说要注重人本理念。在供应链管理中，用户就是最准确的评价标准，生产是为了用户，管理也是为了用户。如何管理，怎么去管理都要围绕着用户展开。
三、采购成本
（一）采购
采购是指企业为了某种需要而获取某些产品的方式以保证企业的正常运营。说白了就是从资源市场获取资源来为自己所利用。这是一种经济活动，是与供应活动息息相关的。这一活动以采购商为主导的，需要采购商的配合，同时也是货物流通的一种方式，在供应链中是颇为重要的一个环节。
采购不单单是企业为自己谋求发展的一个方式，也是企业竞争的一个重要战略。通过采购，可以满足企业在产品设计、成本、质量、生产时间的需要，有利于企业的战略规划和经营管理。这就对采购商提高了要求，务必要注意采购的方法，尽可能地降低采购成本。企业要学会采购，要明白如何选择供应商，寻求采购成本的最优化，尽量消除采购过程中的阻碍，增强企业的利益。
（二）采购成本
采购成本其实就是指采购的费用，采购成本问题就是采购费用问题。这些费用包括很多，也很复杂，比如一些与企业生产有关的材料及材料选取的费用。采购成本的要求有很多，既有对于采购订单的要求，也有对采购人员的要求，这些都需要采购商来处理。当前采购有两种，一种是直接采购，一种是共同采购，但是不论哪一种采购方式，都是需要成本的。而降低采购成本似乎已经成为一个重要的问题。
（三）降低采购成本的原因
当前，全球性经济危机，各国经济起伏不平，成本竞争日趋激烈起来，中国也难以置身事外。根据最新的报告称，近几年我国经济发展缓慢的原因主要就是由于物价上扬，生产成本过高，劳动力素质低下而造成的。
【关键词】制造业 采购成本 管理与控制
一、制造业采购成本界定
一般情况，采购成本由三部分组成，即采购成本=订购成本+采购管理成本+储存成本。可发现其只考虑了显性成本，具有一定的局限性。本文参照采购所有权总成本（TCO）的分类。将采购成本分为显性成本（包括订购、采购管理成本、储存成本），隐性成本（包括质量成本、缺货成本、其他隐性成本）。因此制造业要想降低采购成本，提高企业的利润，增强企业的市场竞争力，就必须从采购成本的这个方面着手，寻求最优组合模式。
二、制造业采购成本的管理与控制
（一）订购成本管理与控制
1.采购价格管理策略。首先，制造业的采购部门要结合企业的实际情况建立所有订购货物的价格档案，通过对每一批订购货物的报价与档案中的货物价格进行比较，并且分析产生价格差异的原因。其次，对于重点材料的价格，由公司相关的部门组成价格评审组，建立价格评价体系，并且定期对供应价格信息进行分析、评价现有的的价格水平，同时对档案中的价格进行评价和更新。
2.集中采购模式。集中采购对于制造业来说是降低采购成本，提高采购质量、效率的关键。在集中采购模式下，使原来较为分散的采购模式发生了很大的变化，撤消了各子公司，二级核算单位的独立的采购部门，它们先是通过向企业唯一的集中采购部门提出自己的采购需求，接着集中采购部门对各种需求进行集合和统一，形成一个大的采购订单，通过多种采购方法（如招标采购、比价采购、先期定源采购、紧缺品特殊采购等）得需求的满足，它的主要是通过对资源的合理整合有利于与供应商形成战略合作伙伴关系，最终目的是提高企业与供应商在采购合同谈判中的议价能力，提高企业在价格竞争中的绝对优势。因此，本文认为制造业实行集中采购非常必要的。
3.运输配送方式。造业采购批量较多，因而会产生较大的运输成本，运输成本不仅会在购进过程中发生意外，在各个部门的配送过程中也会大量发生。同时运输成本会受到如市场管理体制，企业决策机制等很多因素的影响，因此提制造业利润率的有效途径是尽可能控制运输成本。运输成本分为一般分为显性成本和隐性成本。
（二）采购管理成本
1.供应商战略管理。采购成本控制的关键是与供应商进行博弈的同时建立共赢模式，在双方共同获利的前提下商品质量也能得到保证。根据价值工程（VE）的原理、价值=功能（效用）/费用或V=F/C。因此通过以下几个方面来提高供应商所能够提供的功能或减少管理供应商过程中的费用。首先，企业在选择供应商时，不仅要支付购买供应商产品的货款（产品成本），还要支付供应商从选择到确立合作整个过程的转换成本和使用成本。其次，通过依据供应商资质证明，以及以往供应材料质量优劣和交期等情况对供应商进行分类评级，划分为一级供应商和二级供应商为以后采购决策提供依据;然后，按原材料等物品进行分类，以保证各类物品在缺货时能快速的联系上相应的供应商;最后，对供应商的货物交期进行管理，要在采购合同中，明确约定约定好到货时间，以及供应商不能及时到货时应采取的补救和处罚条款。
2.采购人员管理。对供应商的采购成本、运输费用、加工成本以及利润进行综合分析，是采购管理中的重要部分，有利于准确的计算货物的价格，使采购谈判中处于有利的地位。由于市场的劣性竞争供应商的市场报价往往与合理的售价存在很大的差异，常常给老客户的折扣点在10个～50个之间，因此把握好供应商的最低折扣线，对节约采购成本有直接的关系，这就要求对采购成本进行绩效考核。通过构建一个内部的竞标机制来进行企业的绩效考核，如同时将某项采购任务下发到两个独立的采购人员身上，让他们独立的完成询价、比价、招标等工作，确立采购方案。然后由采购部负责人对两个人的方案进行比较，比较出最优的采购计划，同时核算节约的采购成本，以节约差额的一定比例奖励采购人员，充分调动采购人员的工作积极性。
（三）存储成本管理与控制
ABC控制方法是储存管理的最主要方法，它的基本思想是由于制造业采购物资种类多、价格不等、数量不均以及物品的品种价值不同，同时又由于企业资源的有限性，对不同物资的管理与重视程度会产生差异，因此为了使有限的企业资源能到到有效地利用，应对物资进行分类，并进行分类管理和控制。
ABC分类方法通过对已经发生的采购成本项目数据进行收集、统计、汇总和分析，绘制ABC管理图，最后确定相应的管理方式。分类原则和标准如下：
A类：主要采购材料，占总采购材料5%～10%对应的采购资金成本60%～80%;
B类：次要采购材料，占总采购材料20%～30%对应的采购资金成本20%～30%;
C类：一般采购材料，占总采购材料的60%～80%对应的采购资金成本5%～10%;
对ABC三类材料应运不同的采购成本管理方法，A类是关键采购材料，虽然占总材料的比重小，但占资金比较大，因此其对采购成本有很大的影响，对此类物资的采购要选择选择信誉好的供应商，确保质量完好，数量准确;B类次要采购材料，应该同时考虑成本和时间数量等因素，进行有效的管理;C类一般采购材料，一般情况下采购时间的延误等，只会影响部分采购成本，因此，允许有一定时间的延迟采购，采用适时处理的原则。
（四）采购质量成本管理与控制
一是内部损失成本，主要是指货物发出前由于产品没有满足顾客需求而造成的所有损失的成本;二是外部损失成本，是指产品已经交货或发送给顾客后发生的损失与所有与质量有关的成本;三是鉴定成本，是指为确保与外部顾客需求相一致的对产品，过程进行审核活动时所产生的所有成本总和;四是意识预防成本，预防损失如消除损失，采取措施等的相关费用。在模型中我们假设不存在质量问题，也就是采购质量成本为零，但实际中不可能不存在质量问题，采购质量也是影响采购成本的因素之一。
三、结束语
目前我国制造业的总体管理水平还不高，仍然需要相关学者对采购成本的管理与控制进行进一步的研究与探讨，以助于我国制造业在竞争激烈的市场中有立足之地，树立自己的管理理念，并结合自身实际，建立标准化、信息化的采购管理模式，不断提高制造业的核心竞争力，建立健全完整的、科学的采购体系。
参考文献
[1]胡海清，严建援，许垒.信息丰富度、采购成本、线上渠道模式对购买行为的影响研究[J].管理评论，2012（5）：80-88.
[2]孙茂竹，文光伟，杨万贵.管理会计学（第五版）[M]北京：中国人民大学出版社，2009.
【关键词】:项目管理 成本控制
中图分类号：TU72 文献标识码：A 文章编号：1003-8809（2010）12-0262-01
项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。
以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。
1、制定采购预算与估计成本
制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。
制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。
2、供应商的选择
供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。
第一，选择供应商的数量。
供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。
第二，选择供应商的方式。
选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。我们认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。
3、采购环境的利用
项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在及战争罢工等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。
充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，良好的市场信息机制包括：
建立重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。
建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。
对市场情况进行分析和研究，做出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。
4、供应商的管理
第一，与供应商建立直接的战略伙伴关系。
对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。
第二，供应商行为的绩效管理。
在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如：建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。
石油企业在正常的生产活动中需要采购的物资数量庞大，通常都在20多万种以上，大型石油企业的采购额甚至达到数十亿元，物资消耗占石油生产总成本的比例高达40%~50%。由此可见，采购成本的高低直接影响石油生产企业的效益，是石油企业必须特别重视的环节。2001年我国加入了WTO，我国的石油企业和世界各大石油企业在同一平台上竞争。和世界主流石油企业相比，我国石油企业的物资采购成本占生产总成本的比例明显偏高，相应地导致企业总收益偏低，在国际市场上缺乏竞争力。因而石油企业加强物资采购成本的管理与控制是企业不断发展、提高竞争力的必要措施，尤其对于我国的石油企业而言，物资采购成本的控制对于企业是至关重要的，处理得好对于提高企业的国际竞争力可以起到事半功倍的效果。石油企业物资采购成本管理与控制，说到底是企业采购与供应链管理的能力体现，许多大型企业都有专业的采购与供应链管理团队来负责日常的物资采购，世界上的主流石油企业也是如此，但我国石油企业对于物资采购成本却缺乏足够的管理与控制，由此可见，提高我国石油企业物资采购成本的管控能力是非常必要的，因而对于我国石油企业物资采购成本的管理与控制研究是很有现实意义的。
一、物资采购成本的影响因素
企业是以营利为目的，石油企业也不例外，加强对采购成本的控制与管理最直接的效果就是降本增效，提高企业的营利能力。分析造成采购成本偏高的因素，结合实际采购中存在的问题，继而提出解决策略是控制成本的重要方法。影响石油企业采购成本的因素通常情况下包括3个方面：物资的价格、数量因素，市场供应情况，物流成本。物资的价格和采购数量是影响石油企业采购成本最重要的因素，也是决定石油企业生产成本高低的决定性因素。根据企业的生产计划和物资消耗的速度来确定采购的数量，同时合理地提高采购的数量对于降低单价能起到有效的作用，形成价格优势。选择合适的供应商对于采购成本也有很大的影响，石油企业对于市场供应情况了解得越多，在采购合同确立上就具有更多的话语权，有助于选择合适的供应商去降低生产成本。物流因素对于采购成本的影响主要是运输和存储环节，在保证物资供应的基础上，合适地选择低成本的运输方式，控制仓储库存对于降低企业采购成本也具有很大的帮助。
二、石油企业在物资采购中存在的问题
（一）缺乏专业采购人才采购具有很高的技术含量，工作中涉及的专业知识很多，专业性很强，因而采购人员的专业素养将在很大程度上决定采购的质量。当前，我国的石油企业采购人员大都没有经过专业的采购培训，缺乏专业的采购素养，甚至有得采购人员缺乏职业道德精神，利用物资采购，中饱私囊、侵害企业的生产利益，极大地提高了企业的采购成本。同时，我国的石油企业已经进入了国际市场，和主流石油公司相比，我国的石油企业更是缺乏专业的采购人才。想要在国际市场上和世界主流石油企业进行竞争，我国的石油企业必须要降低物资采购成本，其中最关键的方面就是拥有专业的采购人才。因而，专业采购人才的缺乏对于我国石油企业降低采购成本是至关重要的。（二）物资采购流程不规范、浪费严重当前，我国石油企业的采购流程不规范，不少企业为了能快捷地为生产提供配置资源，采用分散自由采购的方式。企业内部各个部门可以根据自身的需求单独进行采购，而不是通过整个企业进行集体采购。这样在采购流程在提高各部门资源配置速度的同时，也造成了很大的浪费。一方面，各部门单独采购，企业失去了大规模采购的规模效益，提高了生产成本，另一方面，各部门单独采购造成了更多的采购流程，同时缺乏监管和约束机制，更利于权钱交易等腐败现象的滋生。（三）采购信息不对称、物流成本偏高采购本质上是一种供应链管理行为，选择合适的供应商进行采购是其中最重要的方面。国外石油企业在选择合适供应商的能力非常强，尤其是跨国石油企业，更是利用各种供应信息去进行采购，将物资的采购成本降到最低，极大地提高企业的收益。相比于世界主流石油企业，我国石油企业在这方面仍然有很大的差距，首先是采购信息不对称，缺乏对大多供应商的了解，尤其是国外供应商。导致在选择供应商的时候，缺乏足够的可选择对象，成本偏高。同时，在物资的物流管理方面也是如此，尤其在物资运输和仓储方面，差距更大。（四）物资采购方式单一目前，我国石油企业的采购方式主要是部门或企业集体采购招标，这种采购模式已经无法适应当前复杂多变的市场环境了。在这种采购模式下，采购周期长，不易及时更换供应商，采购成本固定，无法及时根据市场行情调节采购模式。随着信息化和现代供应链管理方法的发展，越来越多的世界主流石油企业开始利用信息技术来获得最实时的采购信息，因而他们可以及时地更换供应，在保证物资充足的条件下，积极地降低采购成本。相比而言，我国石油企业采购方式单一，缺乏变通，对市场变化相应速度较慢。
三、石油企业物资采购成本控制策略
（一）招聘和培养专业的采购人才专业的采购人才对于石油企业降低物资采购成本而言是最重要的。我国石油企业要想更合理地管理与控制物资采购成本，就必须要拥有专业的采购人才。专业的采购人才一方面可以进行招聘，但当前人才缺口庞大，尤其是具有国际经验的采购人才，更多地要依赖企业的自我培养。（二）规范采购流程、杜绝浪费规范采购流程的关键在于企业进行大规模采购，减少分散自由的采购方式。石油企业通过企业进行大规模集体采购，可以显著地降低采购成本。大规模采购具有数量优势，可以极大地降低单件采购成本，进而在整体上降低物资采购总成本，减少浪费。（三）健全采购供应信息、构建现代物流产业集群健全采购供应信息，就是要充分了解供应商的信息，然后去选择最合适的物资供应，从而达到最低成本的目的。同时在西方发达国家，已经拥有包括完善的物流设施、运营体系在内的物流产业集群效应。尤其是在欧美国家，石油企业都充分围绕这些物流园区、物流基地以及物流中心展开物流产业集群，来达到降低物流成本的目的。我国的许多城市群也在慢慢形成类似的物流基地，石油企业要充分利用这些资源，来达到控制成本的目的。（四）充分利用信息化和供应链管理等专业方法进行采购随着信息化和现代供应链管理方法的发展，越来越多的世界主流石油企业开始利用信息技术来获得最实时的采购信息，并且利用供应链管理等先进专业的采购方法去降低成本。我国的石油企业也应如此，一方面，建立物资供应采购信息平台，在平台上及时更新最新的采购供应信息；另一方面，采用专业的供应链管理手段去指导采购，以期获得最大的成本降低。石油企业物资采购成本的管理与控制对于企业降本增效而言是非常重要的，尤其对于我国石油企业而言，降低物资采购成本具有更现实的意义，是企业提高国际竞争力的重要手段。
作者：陈玉芳
关键词：电力；物资采购；成本；管理；控制；制度建设；档案
物资采购是电力企业的一项基础性工作，对电力企业经济效益的提高起到了基础性的作用，因此需要加强对电力物资采购的重视，特别是要加强物资采购成本的控制，为经济效益的提高奠定坚实的基础。但是在实际的电力采购成本管理与控制中，受到传统采购观念的影响，存在着以事中和事后控制为主的现象，加大了物资采购成本管理与控制的难度。为了适应动态的市场环境，电力企业要将物资采购成本管理与控制作为工作的重点来抓，最大限度的降低采购的风险和成本投入，优化物资供应的结构，为电力企业的发展创造有利的条件。
一、制定完善的采购预算和估计成本
制定完善的采购预算和估计成本是进行物资采购成本管理和控制的基础和前提，属于一种控制机制，也是组织政策的一个延伸，实现了对采购成本的估计和预测，这就为物资采购进行了理性的规划。进行采购预算和成本的估计可以对采购资金进行合理的配置的同时，还为资金的使用建立了一个科学的标准，这样就为在采购过程中资金的使用提供参考和依据，进而为物资采购资金的使用进行控制和检测，保证采购成本在合理的范围内浮动，并且有效的控制了物资采购资金的流向和流量，为物资采购成本管理和控制奠定了坚实的基础。
二、优化物资供应商的管理
在电力物资采购项目中，供应商是一个关键的部分，这就需要电力企业结合物资采购的需求和市场的特点，选择合适的供应商，并对供应商进行有效的管理，在提高项目实施质量的同时，最大限度的减少物资采购的成本投入。
（一）选择供应商的数量
为了对供应商的份额进行合理的分配，需要对供应商的数量进行优化和选择，这是降低采购风险、节约物资采购成本的有效策略。对于电力物资采购而言，单一的采购货源不仅增加了物资采购的风险，而且为压价带来的不便，因此需要选择多个供应商，避免单一的货源供应，并为供应商提供相应的优惠政策，最大限度的降低物资采购的成本。同时，供应商的数量也不宜过多，不然会造成管理的困难和质量控制的难度，一般将供应商的数量控制在3-4家为宜。
（二）优化供应商选择方式
为了从供应商环节降低物资采购的成本，需要优化供应商的选择方式，就电力物资采购而言，主要的供应商选择方式有公开竞争性招标、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购等。一般电力企业采用的是公开招标，即通过供应商之间的公平竞争来最大限度的压低物资的价格，并且对提高物资采购的质量和效率起到了促进作用，为物资采购成本的控制创造了有利的条件。
（三）建立长久的战略伙伴关系
为了保证物资采购的稳定性，需要与长期合作的供应商建立长久的战略伙伴关系，保证二者利益共享和风险共担，通过长久的双赢关系的建立，可以为采购方在成本和质量上占据优势，保证了物资采购稳定性的同时，还可以为降低成本提供了可能。为了调动供应商的积极性，需要采取相应的激励机制，这样就保证了供货及时稳定，从而有效的降低了成本。
三、完善电力企业物资采购内部控制制度
完善的物资采购控制制度是采购成本管理和控制的有效保障，因此需要结合电力企业物资采购的实际需要和市场经济的特点，建立完善的物资采购制度，保证物资采购成本管理和控制有章可循。
（一）建立会计控制制度
完善的内部会计控制制度是规范采购人员日常行为的一个有效方式，不仅保证了企业物资的正常供应，而且有效的避免了物资采购过程中的违法违规行为。在制定电力企业的内部会计制度时，要做好报价和审批工作，为采购工作提供制度支持，同时最大限度的避免了采购人员的暗箱操作。
（二）建立供应商档案准入制度
为了保证物资采购的质量满足规定的要求，并最大限度的降低采购的成本，需要严格供应商准入制度，建立供应商档案制度，及时掌握各个供应商的信用和资信情况，并实现信息资源的共享，借助淘汰机制和严格准入机制，建立完备的供应商数据库，进而为完善采购管理，提高效率，控制采购成本创造有利的条件。同时要建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。为了最大限度的降低物资采购的成本，需要对市场情况进行分析和研究，做出市场变化的预测；为采购者在制定采购计划、决定发包及采购方式提供可靠而有效的依据。
结束语：电力物资采购是一项基础性的工作，直接关系到电力企业经济效益的提高，更加关系到各个环节工作的开展情况，因此需要电力企业将物资采购作为一项重要的工作来抓，对物资采购成本进行有效的管理和控制。同时物资采购成本管理与控制是一个动态的过程，需要对整个采购过程进行管理，包括采购前、采购中和采购后等多个环节。总之，控制物资采购成本对一个企业的经营业绩至关重要，对电力企业而言，在众多的管理领域中，物资采购管理关系到企业的成木管理和质量管理。为进一步深化物资集约化管理，适应国家电网公司建设的要求，企业要控制好物资采购成本并使之不断下降，树立成本价值管理战略理念来指导物资采购成本控制工作。
参考文献：
[1]施锦辉.刍议电力物资采购成本的控制[J].建材与装饰，2011（08）
[关键词] 供应链管理 政府采购 成本控制
一、供应链管理与政府采购
英国格连菲尔德大学（cranfield universityz）的著名物流学教授马丁·克里斯托弗（martin christopher）认为，所谓供应链管理就是管理企业的上游与下游关系，以整个供应链最低总成本为客户提供一流的价值。企业供应链管理主要涉及四个领域：供应管理、生产计划、物流管理、需求管理。供应链管理必须遵循以下基本原则：以客户为中心；借助信息技术保持对上游供应商的交付程序与下游客户的购买程序的协调一致；平衡生产与采购以实现柔性、高效的运营；通过客户驱动的绩效指标引导供应链上所有企业为实现共同目标协同行动。
政府采购是以政府为主体，为满足社会公共需要而进行的采购。政府采购包括政府机关采购、公共事业单位采购、社会团体采购和军事采购。政府采购与其他主体的采购最根本的区别在于，政府采购实质上是社会公众的采购，是一种社会公众行为。新公共管理理论特别强调政府的成本——效益问题，所以研究政府的采购成本问题也就具有重要的意义。本文力求在企业供应链管理与政府采购成本控制之间寻找一个恰当的结合点，实现降低政府采购成本的目标。
二、政府采购成本控制:一个可能的路径
供应链管理的目标就是在消费者、原材料供应商和生产者之间建立起无缝隙的信息流来降低供应链的运行总成本。20世纪90年代，很多企业将注意力集中到企业资源的优化配置管理上，包括价值链上零售商与其战略合作伙伴供应商的双赢，特别是基于降低采购成本的供应链管理。企业经营成功的关键在于销售，而销售成功的关键在于采购。消费品采购是一系列营销活动的前提和核心，在整个经营决策中占有十分重要的地位。所以采购是企业的一项非常重要的后勤管理活动，是企业降低成本、提高经济效益的重要途径。采购的基本要求是适时、适量地采购到企业经营所需要的产品，尽可能地减少库存、降低成本。
我们也可以从企业经营的角度来分析政府的运作。政府出于建设效率型政府的考虑就必须追求以较低的成本获得较高的政策产出，如果把提供公共消费品看作政府部门的“销售”行为，那么有效降低政府采购成本就成为政府“经营”效益提高的关键。所以我们要分析政府成本的控制问题，完全可以把政府作为一个“企业组织”纳入供应链进行系统分析。
下面我们来看基于供应链管理的政府采购过程（如图所示）。在企业原有供应链中，政府采购部门的位置应该是销售商，现在我们把政府作为一个“企业组织”，这本身就减少了原有供应链中销售商利润给政府采购所增加的成本。
政府采购部门作为整个供应链中的主体部分，需要做的主要有两件事情：一是把公共产品消费者的需求集中起来;二是与制造商交流产品和需求的信息。我们知道，政府采购部门在原有运作模式下的基本工作就是集中公共产品消费者的需求，而且这部分需求是基本不需要采购部门来引导和开发的，所以现在政府采购部门主要的工作就是与制造商交流产品和需求的信息。原有企业供应链中销售商负责公共产品的供给，现有供应链中这项业务就变成由制造商承担，制造商与供应商进行价格谈判，进而按照政府采购部门提供的需求信息组织生产相对较低价格的公共产品。而制造商与供应商之间的价格谈判是原有供应链中的基本环节，所以现在制造商主要的业务就是与政府采购部门交流产品和需求的信息。这样看来，基于供应链管理的政府采购过程的核心环节就是政府采购部门与制造商之间的产品和需求信息的交流。基于节约采购成本的考虑，现代信息交流一定是在信息技术的支持下实现的网络互动。制造商为政府采购部门设计专门的信息交流平台，及时提供产品生产进展和价格等信息；政府采购部门则在自己的网站上发布采购公告，或者直接登录已经建立良好关系的制造商网站登记需求信息；政府采购部门与制造商之间的有效沟通取决于制造商的信息交流平台设计和客户关系管理水平。
政府采购部门在整个供应链中始终是掌握主动权的，因为某一制造商如果不为其考虑成本问题，必将为自己的竞争者提供市场机会。那么，出于把握市场机会的考虑，制造商必然会通过与供应商的价格谈判降低生产成本，并为政府采购部门提供优价的商品。所以把政府采购部门作为原企业供应链中的销售商来看待，将其纳入新的供应链管理系统，必然会利用市场机制的作用大大降低政府采购成本。
三、简要总结与展望
为更好地服务于社会主义现代化建设，提高财政资金的使用效益，降低政府采购成本称为人们日益关注的问题。随着市场经济的发展，我们更应该积极探讨符合市场经济运行规律的可行路径。本文所论述的基于供应链管理的政府采购成本分析正是一个较为可行的发展方向。当然，这里的分析仅仅是总体思路上的一个探索性思考，具体完善的、可行的运作方式还有待相关学者进行深入研究。
参考文献：
我国企业物资采购过程中物流管理出现的问题
采购物流管理是企业经营管理的重要组成部分，但是，当前我国很多企业在采购物流管理方面存在诸多的问题，具体有以下几点：
采购物流管理人员的素质不高。企业的任何经营活动都是由人来完成的，其素质的高低直接影响了企业经营管理的成效。采购物流管理是企业采购物流工作的最直接的执行管理人员，其素质的高低，也将会影响企业物流管理的效率、质量和效益问题。在当前动态的市场经济环境下，物资的采购价格和供应数量以及物流交通都是不断变化调整的，如果采购人员的对于市场环境的洞察能力不足，必将会造成企业采购物流管理水平不高，降低企业经济效益。另外，一些采购物流管理人员自身的职业道德素质低下，有时为了一己之私欲，收取回扣，不顾企业利益，购买价高质差的物资，给企业带来严重的损失[2]。
企业缺乏稳定的供应商。我国很多企业缺乏一个长期合作、供应稳定的供应商，导致当企业物资短缺时，无法找到合适的供应商，物资进价过高，不利于企业生产；当物资供大于求时，又有很多供应商争相向企业推销产品。这两种情况对于企业的长远发展都是不利的，长期合作、供应稳定的供应商是企业发展必不可少的战略资源，而我国很多企业正是缺少这种战略资源。
企业缺乏一套有效的采购物流管理绩效评估考核机制。在现代企业经营管理的过程中，一项工作完成之后必须有与之相匹配的评估考核机制，这不仅是给员工的工作带来激烈和必要的约束，也是发现工作中不足，给将来工作提供借鉴和指导必不可少的一个重要环节。当然，采购物流管理工作也不例外，但是，我国当前大多数企业缺乏一套完善有效的采购物流管理绩效评估考核机制，导致很难调动采购物流管理人员的工作热情，也不利于采购物流管理水平的提高。
加强物资采购物流管理以控制企业经营管理成本的必要性
采购物流是指企业在生产的过程中，对一切生产资料的采购、进货运输、库存管理、用料管理以及供应管理。其是生产物流中的相对比较独立的子系统，和生产管理、财务管理等生产企业各部门以及企业外部的资源市场、运输部门都有密切的联系。加强采购物流管理是企业保证生产节奏，不断组织原材料、零部件、燃料、辅助材料供应的物流活动必要条件，其对企业生产的正常、高效率进行发挥着保障作用[3]。另外，更重要是企业采购物流管理不仅要实现保证企业物资供应的目标，而且要在降低成本、减少消耗、提高可靠性的前提下来组织采购物流活动，对于企业的成本控制，经营管理的成效以及企业的经济效益都有着重要的意义。
加强采购过程物资管理控制成本的具体措施
基于企业的采购物流管理的重要意义，针对上述企业采购物流管理存在的众多问题，下面是笔者结合自身的工作实践提出了的一些应对措施，具体有以下几点：
制定科学合理的采购物流计划。根据企业的实际情况，制定科学合理的采购物流计划对于提高企业采购物流的管理水平，降低企业采购物流的成本有着重要的作用。其是通过宏观层面对企业的采购物流的成本进行有效的控制，根据企业的实际情况选择不同物流企业，并对采购的时间、采购的对象以及采购批量进行有效的规划管理，并根据市场的情况实施调整计划的具体实施，准确确定何时加大采购的批量，何时选择其他的采购对象以及物流对象等。
加强和供应商以及物流企业的合作关系。在供应商的选择上，需要考虑合作记录是否良好、产品质量如何、供应商的服务质量的高低、供应商的供货的及时性如何、供应商的信誉如何、物资的价格以及供应商的存货政策等，并建立健全供应商的评估系统，以选择合理的供应商，保持一个长期友好合作的态势[5]。另外，在选择物流企业时，应需要和物流企业加强合作，在保证物流供应稳定及时的基础上，建立长期的合作伙伴关系，以减少物流的成本，从而提高企业的经济效益。
建立健全采购物流管理的绩效评估考核机制。建立健全企业的采购物流管理的绩效评估考核机制，以及相应的奖惩制度，定期对对采购物流的管理人员进行相应的绩效评估考核，能够提高企业员工的工作积极性、责任感，有利于企业及时纠正采购物流工作中存在的不足和问题，对于提高企业的物资采购物流的管理水平，降低企业的成本有着重要的意义。另外，需要完善企业的内部控制制度，加强对物资采购物流管理人员监管，以保证其行为符合企业的经济利益。
坚持以人为本的管理理念，加强对采购物流管理人员的选择和培训。
针对企业采购物流管理人员素质不高的问题，企业应该在坚持以人为本的经营管理理念的同时，选择好的采购物流管理人员的选择，并加强对其的培训教育，一方面，挑选职业道德素质高，责任心强的采购物流管理人员，以维护企业利益[6]，另一方面需要加强对其的培训，提高其专业技能，增强其成本意识和成本效益意识，在物资采购物流的过程中，精打细算，根据市场经济环境和采购的价格、供应数量的变化，选择质量优，价格合理的物资。
综上所述，加强企业采购物流管理是企业成本控制的必要手段，对于降低企业经营管理成本，保证企业正常物资供应，提高企业的经济效益，增强企业市场竞争力都有着不可忽视的作用。因此，需要对企业的采购物流管理有着足够的认识和关注，不断创新，采取各种有效的成本控制策略，以促进我国企业的持续健康发展。
（作者单位：宁波大学海运学院）
关键词：资源 节约 采购成本 管理
随着我国医疗卫生体制改革的深入和市场经济的飞速发展，医院面临着越来越大的竞争压力。在保证医院病源稳定增长的前提下，进一步控制各项成本、减少不必要支出、科学管理医院现有资源，是增强自身竞争力、实现可持续发展的强有力手段。我院作为自治区直属的大规模综合三级甲等医院，在医疗设备、药品、卫生材料等方面消耗量大，且日常开支纷杂多变，所以科学的管理医院现有资源、积极的在医院开展资源节约和效能建设，是关乎社会和医院历史性新发展的大事。本文结合我院的实践经验，重点从节约采购成本方面探讨了科学管理资源、构建资源节约型医院所应采取的相关措施。
一、节约采购成本对医院资源管理的意义
资源通常分为时间、空间、人力和物力四大类型，它是管理者为达到既定目标，在执行和完成任务时可以利用的基本单元集合。由于资源的类别复杂且数量庞大，对其的管理是一种复杂的决策过程，同时也是每一个单位正常运营的重要组成部分。对肩负着救死扶伤使命的公立医院来讲，由于病人就医时间和数量的不稳定性，加上医院的各项资源都是必须配备和极为宝贵的，所以科学管理资源对医院的运营举足轻重、不可忽视。
从另一角度来讲，医院又是各种材料高消耗的集体，各项资源更新频率高，因此采购在其整个的资源管理活动中占据着重要位置。由于医院业务的复杂性，决定了其采购工作涉及面广、与外界打交道多，所以节约采购成本对一个医院的经营就显得至关重要。采购成本下降将会促使医院总成本的下降、利润的增加，以及医院竞争力的增强。由于医院消耗性物资成本占总成本的比例往往达到50%以上，因此控制好采购成本并使之不断下降，是医院不断降低成本、增加利润的重要和直接手段之一。据统计某大型综合性医院仅药品、医用材料通过科学采购管理，7年来节约经费近亿元[1]。有文献表明：一般情况下，药品采购成本占药品总成本的90%以上，卫生材料采购成本占医疗总成本的20%以上，而设备采购成本更是由于各医院规模、地域以及实力水平不同而各不相同，但随着各医院竞争的加剧以及今后的发展，各种大型、尖端、高科技的医疗设备的购进更是各医院的首选， 由此可见控制采购成本是控制医院总成本的重要组成部分，只有控制好采购成本才能以最少的消耗获得最大的经济效益，才能使医院在市场竞争中立于不败之地[2]。
二、我院在节约采购成本方面所采取的措施
（一）建立严格的采购体系和监督体制
完善医院的采购体系不仅能规范采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购的核心价值就是用合适的价钱在规定的时间内采购到质量合格的产品。医院在采购制度中规定物品采购的论证、采购的批准权限、物品采购的流程、相关部门（特别药品、器械及财务部门）的责任和关系、各种物品采购的规定和方式等。为确保医院采购活动公开透明、公平公正，切实保障医院的合法利益，我院特别成立了院级采购领导小组，决定医院采购工作中的一些重大事项，设立了医用耗材及检验试剂采购管理委员会专家库，并完善专家库的随机抽取系统，保证抽取的随机性。此外，我院在经费开支审批制度中对采购开支也进行了严格限定，要求药品、化学试剂、卫生材料、后勤服务中心根据使用情况每月编制采购付款计划表，经业务部门相关人员、业务部门和财务负责人审核后报主管院长审批，保证了采购资金的合理支付。此外，我院监察审计部定期对采购部门提出的采购计划和采购价格的执行情况，对物资采购内控制度、物资采购业务管理、物资采购合同、招投标制度执行情况进行监督和检查，近年来杜绝了医院在采购工作中的腐败现象。
（二）实行物资集中采购制度
我院将分散在各分院、各科室使用的设备和卫生材料、保障物资、试剂等的采购，全部实行了统一计划、统一采购、集中保管、集中供应、集中付款。统一各类物资的使用，减少采购的类别，提高了采购服务的标准化。通过确定年需求量和年采购金额，充分利用规模效应，灵活运用招标、竞争性谈判、询价、单一来源采购等采购方式，减少采购的中间环节，来降低流通成本和保障产品质量，节约了大量的资金。医院药品和卫生材料90%以上全部执行上级集中招标采购，购置大型医疗设备均实行立项论证评估制度，防止出现重复建设、重复购置的现象。目前已基本形成了一个由医院采购领导小组总负责、物资管理部门实施、财务部门支付货款、监察审计部进行审查监督的采购体系。
（三）采用科学合理的采购方式
1、公开招标采购
该方法以招标公告的方式邀请不特定的供应商投标的采购方式，目前大多数医院也都在采用此种方式。我院对该种方式的主要用于价格较高的医疗器械、卫生材料以及后勤物资的采购，通过扩大供应商选择范围，货比三家，引入更多竞争，以最低的价格买到质优的物品。招标前招标小组要对采购数量，采购金额，价格趋势，目前价格水平、供应商等情况做到心中有数，同时要考虑后续的材料的耗费、维护、保养、调换乃至产品的更新换代，要有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的成本进行评估。招标过程中医院还邀请有关部门的领导和专家参加，对招标全过程进行指导和监督，并组成专家评标小组，保证招标工作的顺利进行。
2、竞争性谈判采购
即买卖双方为了各自的目标达成彼此认同的协定过程，要基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。我院在一些专用设备的采购以及医院信息管理系统等大型软件系统的购置上采纳此种方法，邀请供应商根据我院的实际情况进行产品开发，并对其提出性能规格等方面的需求，借助了供应商的专业知识达到降低成本的目的。
3、零星分散采购
即根据以往的购销合同以及对市场的了解，直接到市场上寻找合适的供应商。我院主要对一些需求量小、品种杂的物资采购时采用此方法，该方法主要是节省购置等待时间和谈判成本，效果显著。
（四）变化付款方式，降低采购成本
根据医院资金情况、市场季节性的变化、银行利率及汇率的波动等情况，来选择采用货到付款或分期付款的方式，这样将能带来较大的价格优惠。对于进口设备，外汇币种的选择和汇率走势也保持关注。我院在采购的相关制度里，明确医院从国外购买大型设备或材料时，应根据当时金融市场汇率情况，选择支付不同币种。
（五）与供应商建立战略伙伴关系
与供应商建立直接的战略伙伴，双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使医院在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给医院带来长期而有效的成本控制利益。同时在与供应商的合作过程中对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时地供货，从而有效的降低项目采购总成本。
通过上述讨论，采购成本的控制在医院资源管理中是重要的一环，但仅仅控制采购成本并不能保证整个资源管理过程的最优。ISO 9001： 2008 标准对资源管理从资源提供、人力资源、基础设施、工作环境四方面提出质量管理体系要求[3]。所以根据ISO 9000国际质量标准，我院除了在节约采购成本方面下功夫外，在人力资源管理、设施管理、工作环境管理方面也做出了很大努力。近年来不断引进国外和发达地区医院新的管理理念和工具，在科学管理、节约资源方面取得了突出成绩。
三、人力资源管理方面
我院严格按照《医疗机构基本标准》的要求和临床工作需要制定人力资源配置方案，保证了临床医师满足三级医师查房和两级人员值班的需要；有完善的岗位职务聘任制度并已实施；按相关要求合理配备医护人员；制定了卫生专业技术人员准入、考核、评价等管理制度，由医务部负责医师定期考核、医德医风考核、制定医师考核方案并落实；建立了激励和奖惩制度，完善了医院绩效分配综合目标考核机制，实行按岗位、工作量、服务质量和工作业绩取酬的分配机制；认真落实“万名医师支援农村卫生工程”及对口支持基层医疗卫生单位的各项要求；有重点学科建设的相关制度规定，并已有突出成就。
四、基础设施管理方面
为了保障和科学管理基础设施，医院保障部门规章制度完善，岗位职责明确；后勤保障服务流程合理，落实“以病人为中心”、“以临床一线为重点”，保障有力。
其细节管理要求主要有以下方面：有后勤保障管理制度；服务做到“三下”（下送、下收、下修）、保证“三通”（水、电、气通）、及时处理“三漏”（水、电、气漏）；特殊工种操作人员应取得相应的上岗证；职工和患者食堂设置合理科学，配备营养师，为患者提供营养膳食指导；有饮食卫生安全措施，食堂取得《食品卫生许可证》，量化分级管理达到B级或A级；医疗废物管理制度完善并认真执行；医疗废物分类、贮存器皿、设施，转运工具及过程、交接登记等符合国家有关规定；工作人员和管理人员进行专门培训，个人防护到位并定期体检；有发生意外事件的应急预案和防止医疗废物流失、泄露、扩散的措施；污水管理及处置应取得环保部门的许可，有专人负责，定期监测；医疗仪器设备管理保障组织，制定医疗仪器设备管理的各项规章制度和岗位职责；有保障设备处于完好状态的工作制度，制定工作流程；各重点部门、关键环节和急救设备完好率达100%；定期或不定期向临床科室征求设备管理意见，并及时改进；具备应对重大突发医疗事件的应急预案，应急设备物资的组织调配，管理及保障机构，制定科学的应急调配方案。
五、环境管理方面
工作环境资源主要是指患者就医环境和医务工作者的工作环境，是医院品牌塑造的重要内容。该项目代表了医院的形象，是医院参与竞争的无形资本。医院品牌的塑造不仅为自我宣传提供了基础，还能能帮助患者识别医疗服务，为患者购买和消费医疗服务起着导向作用。良好的工作环境能对患者具有较强的吸引力，有利于建立稳定的患者群，提高市场占有率，使医院的收益保持稳定和增长[4]。
我院对工作环境资源管理的规范主要有以下方面：建立科学合理的病人投诉处理制度，以醒目的标识公布投诉电话、地址、接待时间和程序；专人负责投诉处理，职责明确，处理及时有记录；对投诉的问题及时向科室反馈，及时整改，检查落实；门诊大厅应设立导诊、咨询服务台、有专人服务并熟知各服务流程；门（急）诊提供轮椅、推车及候诊椅、饮水设施、电话等便民措施。挂号、划价、收费、取药、采血等服务窗口的数量、布局合理，缩短患者等候时间；医院制定有规范、全面的服务指南，并有入院与出院、诊断与治疗、转科与转院程序的告知服务；各项服务流程合理、便捷，环节之间无缝链接；重危病人、行动困难病人、特殊诊疗病人实施转科、转院和诊疗时应有医务人员护送；医院各场所环境、设施清洁、舒适，座椅干净，厕所保持整洁，无臭，有患者洗手设施；服务标识规范、醒目。
参考文献：
[1]关兵.医院采购成本的控制[J].中国医院，2008；12（9）：63-64
[2]孙晓辉.控制采购成本提高医院经济效益[J].中国医院管理，2008；28（8）： 44-45
采购成本作为产品生产成本的重要组成部分，对产品最终定价起着举足轻重的影响，从而进一步影响到企业对产品的市场定位和市场竞争决策。本文以供应链中采购成本的控制为切入点，通过对供应链采购与传统采购的区别概述，分析供应链采购存在的问题，并对供应链采购成本的具体控制措施进行分析，以期对供应链管理下的企业采购决策有参考借鉴之益。
关键词：
供应链管理；采购成本；控制
一、供应链环境下采购与传统采购区别
（一）采购目的不同
传统采购是为了保障库存材料的储备，以满足生产部门、销售部门等材料使用部门的需求，采购计划的决定性制定因素是库存材料的充足与否，工作重点在采购行为本身，对于采购行为控制严格，但缺乏部门间的信息沟通，容易造成采购行为带来的资本堆积。而供应链环境下的采购则不同，供应链环境中的采购行为大部分是据供应链下游客户的需求，通过制定相应的采购计划进行采购，具备一定的目的性，以下游的需求为主导进行采购，降低因采购行为而产生的资金堆积，不仅可以降低相关存货成本，增强采购活动的风险抵御能力，还可以有针对性的应对客户需求，形成优势互补。
（二）采购程序不同
传统采购十分复杂，特别是大宗采购，涉及到的招标、竞价等步骤过多。一方面，耗时较长，且因为双方合作的短期性导致采购材料品质难以保障，容易产生合同纠纷，而采购行为的工作效率直接影响到企业内部材料供给，由此产生的种种问题皆会影响到企业生产经营活动的正常进行；另一方面，繁琐的采购步骤造成大额的资本浪费，但在传统采购模式中却无法避免。供应链环境下的采购，无须向市场上无数的供应商进行招标，仅对供应链内供应商进行采购，保持长期的供求合作使采购行为步骤便捷，一般除采购价款外无需过多的采购费用。另外，长期的战略合作关系使得供应商更为关注客户的满意度，注重双方互赢，商品质量自然得到保障。
（三）供需矛盾不同
传统采购环境中，供货方与购货方存在最大的矛盾停留在利益的竞争上，利益导向造成二者之间的矛盾无法被缓和，由于采购行为产生的纠纷较多，甚至部分企业因为采购行为产生的纠纷已经影响到了日常经营活动。而供应链环境下的采购行为将供货方与购货方的利益连接在同一条链条上，以战略合作方式共同应对市场变化，结合成为同一经济团体，共同竞争市场份额，应对市场风险，形成战略合作关系。
二、供应链环境下的采购管理问题
（一）供应链信息不对称
供应链环境中对信息的时效性和真实性要求较高，也就是说，供应链上供需双方必须要实现高度的信息资源共享，这是建立供应链的基础要求。但在实际工作中，供货方因为行业竞争激烈，往往会隐藏部分信息来保障自身利益的完整，并以该部分信息继续开拓新市场，而购货方往往不会完全依赖于固定的供货方，除去供应链上的供应企业，往往还会向社会上其他上游企业询价和采购，自然也就不会在供应链上共享全部信息。二者的互不信任导致供应链上的信息失衡，真实性和有效性受到各方质疑，形式上的战略合作关系难以深入，供应链失信往往会造成双方利益受损。
（二）采购质量难以保障
供应链环境中的采购行为是拉动，根据下游需求制定采购计划，属于订单驱动型。也就是说，企业在接到相关订单信息后才会制定相关采购计划，在零基存货的环境中去生产经营，这也就造成企业对于采购行为的过度依赖和对供应链上的企业过度信任，一旦供应链上游企业提供的材料存在质量等问题，必然会影响到采购方的生产经营活动，而零基库存的供应链管理理念则会造成本级企业无充足库存去弥补需求，一旦耽误订单需求方规定的交货期，会给企业带来高额的损失。
（三）供应链失信
目前，我国供应链存在的失信问题较为普遍，在理论性的供应链环境中，二者利益矛盾得到有效缓和，战略合作关系替换了原对抗关系，形成同一战略合作主体。但是，目前我国供应链大部分供需双方仅将对方看做短期合作企业，没有意识到双方战略合作、应对市场风险的意义，出于短期利益需求导致的供应链违约事件较多。失信事件直接损害整条供应链所在企业的根本利益，危害供应链稳定。本应在供应链环境下形成的综合竞争力和风险抵御优势，因为失信行为而荡然无存，相关企业往往还受到上游企业失信行为的影响，使自身利益和信誉受损。
三、供应链管理下的采购成本控制策略
（一）建立健全采购制度
在供应链环境下，供需双方企业虽然达成战略合作的共同意识，但是对于采购行为的发生却不能轻视，必须要建立一个完善的采购制度来保障采购行为的有序进行。订单驱动的采购行为要在制定好采购计划后才能进行，以采购计划作为采购成本的事前控制。采购过程中不得给予同一采购人员过多权限，赋予财务审计部门监督采购的权利，做到事中监督。完善采购岗位制度，明确岗位责任，方便在采购行为发生后出现质量等问题时，进行问责追索，做好事后控制。另外，要建立绩效考核制度，将采购人员的工作效率、质量等与其薪酬联系起来，贯彻落实绩效考核机制中的奖惩制度，达到督促采购人员、提升专业素养和工作质量的目的，最终辅助企业管理者控制采购成本。
（二）有针对性的选择采购方式
在供应链环境中，采购成本也是存在一定差异的，所以，对于采购方而言，要寻求符合自身具体情况的采购方法才能够有效的降低相关成本。对于大中型企业而言，处于供应链之上，并且拥有自己的采购部门，可以将一段时间内企业所需原材料进行汇总，交由采购部门进行集中采购，制定采购计划以及具体采购质量指标等集中在同一时间进行，降低采购行为的管理成本。对于小型企业而言，可以进行联合采购，将自身小订单参与到整体的联合采购需求之中，形成需求的共同体，增加采购行为的风险以及抵御能力和议价能力，从而降低企业的采购成本。
（三）完善供应商管理
供应商管理是企业控制采购成本的重要隐性因素，对于采购质量和效率影响重大。做到严格有效的供应商管理有以下几方面要点：一是供应商的开发要切实以企业需求为出发点，形成采购行为之前要对供应商的资质和信誉等进行多方位了解，分析其预期发展能力和发展前景，并以书面形式对其合作价值进行分析，提交管理者形成最终决策；二是对于已形成合作关系的供应商，要在不伤害企业利益的前提下优化双方合作关系，构建和谐的合作空间，强化双方战略合作理念，减少采购摩擦，防范采购环节风险；三是对于已形成合作关系的供应商要进行动态审查，对于本身难以满足企业采购需求或其他会带来高采购风险的供应商要及时终止合作关系，增强企业采购风险抵御能力。
四、结语
在市场化的经济环境中，成本管理越来越复杂，企业必须要认识到供应链对于企业精细化成本管理、强化成本核算的重要意义，管理层要认识到成本管理体系中的不足，并寻求完善的解决之策，建立健全供应链环境下的采购管理体系，增强供应链环境中的战略合作，以应对市场中的经营风险，以合作方式增强企业在市场中的核心竞争力，争取更大的市场份额，保障企业生存的基础，促进企业的稳定发展。
参考文献：
[1]李婧.战略管理视角下供应链环境中企业间合作博弈行为研究[J].物流技术，2014（19）.
[2]赵海宁.企业物流管理中的供应链模式与采购成本控制[J].中外企业文化旬刊，2014（02）.
