时间：2023-01-10 13:47:28
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇投资部门考核方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、全社会固定资产投资增长率考核
（一）考核对象
各县（市、区）政府，*经济开发区、袍江工业区、镜湖新区管委会。
（二）考核标准
全社会固定资产投资增长率达到10％，得考核基本分60分。超1个百分点加2分；每低于1个百分点扣2分。加分和扣分均以基本分为限。
全社会固定资产投资增长率以市统计局统计数据为准。
二、供地率考核
（一）考核对象
各县（市、区）政府，*经济开发区、袍江工业区、镜湖新区管委会。
（二）考核标准
建设项目供地率达到80％，得基本分15分。每超1个百分点加1分；每低于1个百分点扣1分。加分和扣分均以基本分为限。
供地率＝当年批准供地面积／上年度已按批次批准农专用、征收的建设用地总面积＊100%。
投资项目获得《建设项目用地批准书》视作供地。各县（市、区）政府，*经济开发区、袍江工业区、镜湖新区管委会供地率情况由市国土局负责统计。
三、开工率考核
（一）考核对象
各县（市、区）政府，*经济开发区、袍江工业区、镜湖新区管委会。
（二）考核标准
总投资3000万元以上建设项目开工率达到80％，得基本分15分。每超1个百分点加1分；每低于1个百分点扣1分。加分和扣分均以基本分为限。
开工率＝已开工项目数／已供地项目数＊100%。
项目开工即为项目主体桩基工程或基础工程开始施工。开工项目由市统计局负责统计，供地项目由市国土局负责统计。
四、竣工投产率考核
（一）考核对象
各县（市、区）政府，*经济开发区、袍江工业区、镜湖新区管委会。
（二）考核标准
总投资3000万元以上项目竣工投产率达到90％，得基本分10分。每超1个百分点加1分；每低于1个百分点扣1分。加分和扣分均以基本分为限。
竣工投产率＝已竣工投产项目数／计划竣工投产项目数＊100％。
项目按批准规模建成并运行视作项目竣工投产。已竣工投产项目由市统计局负责统计，计划竣工投产项目由项目审批部门负责统计。
五、服务满意率考核
（一）考核对象
市发展改革、经贸、财政、外经贸、国土、环保、建设、规划、建管、工商、统计、电力、交通、水利、文物等有关部门。
（二）考核内容
政府部门在建设项目前期审批和实施过程中，在实行政务公开制、服务承诺制，提供政策咨询和协调服务等方面的服务质量和服务效率情况。
（三）考核标准
建设单位满意率达到90％，得基本分100分。每升1个百分点加5分；每降1个百分点扣5分。加分和扣分均无上下限。
六、考核办法
（一）上报项目情况。各县（市、区）项目由县（市、区）发改局在11月10日前将总投资3000万元以上基础设施项目（含社会事业、商贸业）、工业项目和房地产项目情况表负责汇总上报综合协调办公室，*经济开发区、袍江工业区、镜湖新区负责汇总区内规模以上项目情况表上报综合协调办公室。
（二）核定考核项目。由基础设施项目专业服务组、工业项目专业服务组、房地产项目专业服务组对上报项目情况进行复核，在11月15日前确定考核项目和基数，并告知各单位。
（三）根据考核范围和项目进展情况，各县（市、区）政府，*经济开发区、袍江工业区、镜湖新区管委会要对照考核要求在*年1月25日前完成考核自评，并将自评情况上报综合协调办公室。综合协调办公室和各专业组对供地项目、开工项目、投产项目进行抽查复核。
（四）按照确定的考核项目，对政府有关部门的服务情况以问卷形式进行全面测评，由项目建设单位提出评议意见。市级有关部门由综合协调办公室负责考评。
县（市、区）有关部门由县（市、区）政府负责考评，考核办法自行制定。
（五）综合协调办公室负责综合考评情况复核和汇总，评定考核分值，明年2月初报请市政府审核后公布考核结果。
七、奖惩措施
一、指导思想
“全面提升年”活动，坚持以邓理论和“三个代表”重要思想为指导，深入学习实践科学发展观，全面贯彻落实党的和届三中、四中全会精神，围绕加快建设富裕文明生态和谐的经济文化旅游强市，着力推进投资水平、产业发展、城乡建设、改革开放、民生改善、作风效能、党的建设等七个方面工作的全面提升，力争全市各方面工作都跨上新的台阶，促进我市经济社会又好又快发展。
二、方法步骤
（一）动员部署阶段（2月下旬—3月初）
1、建立组织
市委、市政府成立“全面提升年”活动领导小组和领导小组办公室，负责活动的组织领导、督促协调和考核评估。办公室组成人员从市委办公室、组织部、宣传部等部门抽调骨干力量组成。
办公室设综合组、材料组、宣传组三个工作小组。综合组负责办公室整个活动的行政后勤事务，制定整体活动方案，对各乡镇（街道）、市直各部门、各单位的提升目标进行审核，调度活动进展情况，组织各类会议，发放文件、通知等；材料组负责整个活动的材料简报工作，起草各类文件、领导讲话，撰写各个阶段的总结报告，组织撰写理论文章；宣传组负责整个活动的新闻宣传工作，制定宣传方案及每个阶段的具体宣传计划，协调督促新闻单位搞好活动的新闻宣传，组织集中采访、典型宣传和对外宣传活动，收集整个活动的相关新闻资料。
2、制定实施方案
市“全面提升年”活动领导小组办公室按照市委、市政府《关于开展“全面提升年”活动的意见》要求，制定《市“全面提升年”活动实施方案》。
3、分层次广泛动员
市委、市政府召开全市动员部署大会。各乡镇（街道）、市直各系统、各单位迅速组织学习市委、市政府《关于开展“全面提升年”活动的意见》和市委书记张旋宇同志在动员部署大会上的重要讲话，按照市委、市政府的要求，召开本乡镇（街道）、本系统、本单位的动员大会，进行发动。各乡镇（街道）党委书记、市直各部门各单位及驻临单位的主要负责同志要亲自作动员。通过层层动员，广泛发动，提高广大党员干部的思想认识，增强参与活动的主动性和自觉性。
各乡镇（街道）和市直各系统成立活动领导小组，制定实施方案。领导小组组长，要由乡镇（街道）和市直各系统牵头单位主要负责同志担任。领导小组下设办公室，办公室设综合组、材料组、宣传组三个组，负责本乡镇（街道）、本系统各单位（市直各系统及成员单位名单附后）活动的组织协调、工作调度、督促检查、材料报送等工作。
市直各部门各单位也要成立由主要负责同志任组长的活动领导小组，制定实施方案。领导小组下设办公室，办公室要由高素质的精干力量组成。
3月15日前，各乡镇（街道）、市直各系统、各部门单位将活动领导小组和领导小组办公室成员名单、联系方式和活动实施方案，报送市“全面提升年”活动领导小组办公室。
（二）目标制定阶段（3月中上旬）
1、明确提升目标
市十六届人大三次会议审议通过了今年全市经济社会发展的预期目标，具体是：全市生产总值增长13%；地方财政收入增长15%；全社会固定资产投资增长25%；进出口总额增长10%；社会消费品零售总额增长19%；城镇居民人均可支配收入和农民人均纯收入均增长8%；登记失业率控制在3%以内；万元生产总值能耗、化学需氧量、二氧化硫排放量全面完成“十一五”目标。
市“全面提升年”活动动员部署大会提出了全市经济社会发展的努力目标，具体是：力争全市生产总值增长15%，地方财政收入增长18%，全社会固定资产投资增长30%，社会消费品零售总额增长20%。会议要求重点抓好投资水平、产业发展、城乡建设、改革开放、民生改善、作风效能和党的建设等七个方面的提升。
各级各部门各单位要按照“提高标准、提高目标、提高能力、提高成效”的要求，对我市经济社会发展的目标任务进行细化分解，明确各自承担的任务；要和全市目标和重点工作搞好对接，结合自身实际，制定本部门本单位每一项工作的提升目标。市委、市政府每一项重点工作，都要落实到各级各部门各单位的工作目标中。纵向比，目标要比往年有提升；横向比，目标在全省、聊城市及我市的位次要前移。每一名干部职工都要立足本职工作，制定个人的提升目标。
2、制定落实措施
对“全面提升年”活动实施“项目化”管理，落实“全面提升年”提出的目标任务。在“项目”建设阶段，从谋划思路、研究措施到解决问题、总结验收各个环节，都要有周密的安排部署，确保活动顺利开展，取得实效。各部门各单位要根据各自情况，提出符合工作实际，符合科学发展观要求，符合群众意愿的具体目标任务。在“项目”运行阶段，对每一项提升目标进行认真分析研究，将目标任务分解细化，并拿出切实可行、行之有效的落实措施，制定具体的提升方案，明确具体责任人，明确完成时限，逐级签订责任书，做到监管到位不缺位，责任到人不漏人，确保各项提升目标落到实处。
3、目标审核确认
各级各部门各单位的提升目标和措施，由单位主要负责人签字盖章确认后，报市“全面提升年”活动领导小组办公室，经审核确认后实施。
（三）目标落实阶段（3月—12月）
1、落实提升目标
各级各部门各单位根据制定的提升目标和措施，按照时间进度要求，一级抓一级，层层抓落实，切实抓好各项提升目标和措施的贯彻落实。针对单位实际，开展好主题实践活动，增强“全面提升年”活动的针对性和实效性，促进全面提升目标的实现。在机关部门开展以转变作风、提高效能为重点的“服务效能品牌”创建活动；在工业企业开展以提高核心竞争力，推动产业升级为重点的“转方式促发展竞赛”活动；在农村基层开展以强化基层组织、破解增收致富难题为重点的“富民强乡标兵”评比活动。
2、搞好信息宣传
为及时掌握“全面提升年”活动情况，保持信息畅通，营造浓厚活动氛围，抓好信息宣传工作。一是建立信息员制度。各乡镇（街道）和市直各系统都要明确一名信息联络员，每周一将活动开展情况进行整理上报。市“全面提升年”活动领导小组办公室认真分析汇总各类信息，在活动简报上择优刊发，3月15日前，各乡镇（街道）和市直各系统将信息联络员名单，报送市“全面提升年”活动领导小组办公室。二是建立信息通报制度。市“全面提升年”活动领导小组办公室每月对各部门各单位信息采用情况进行通报，年终考核时把上报工作动态、活动信息及采用情况作为重要内容。
3、抓好调度督查
一是建立定期调度制度。市“全面提升年”活动领导小组办公室每月一日召开调度会议，了解掌握活动进展情况，编制工作专报，对存在的问题进行研究，制定切实可行的改进措施。对领导重视、措施有力、成效显著的单位进行通报表扬。对重视不够、措施不力、存在问题没有得到较好解决的单位进行通报批评。二是建立不定期督导检查制度。市“全面提升年”活动领导小组办公室不定期深入各单位，检查了解活动开展情况，及时发现问题，督促解决，防止形式主义和走过场。在督查过程中，总结推广先进经验，用先进典型带动“全面提升年”活动深入开展。
4、强化联系指导
各级领导干部建立基层联系点，其中，市级领导干部分包联系一个乡镇（街道）、一个部门、一个企业；各部门单位领导班子成员分包联系基层单位、科室、项目，定期调度指导，强化跟踪服务，形成一级抓一级、层层抓落实、一抓到底跟踪问效的工作机制。开展“集中调研周”、“现场办公日”等活动，对分包联系单位提升目标进展落实情况进行全面分析，提出意见建议，协调解决实际问题，促进联系单位各项提升目标的实现。
5、组织现场观摩
拟于7月份，组织召开一次“全面提升年”活动现场观摩会议，对活动中的好经验、好做法，涌现出的先进典型，取得的显著成绩进行现场观摩。在观摩现场，查看各项工作提升落实情况。同时，听取被观摩单位主要负责人关于活动开展、典型经验做法、存在的问题以及下步工作打算等情况汇报。
（四）考核验收阶段（2011年1月）
1、撰写总结报告
各乡镇（街道）、市直各系统、各部门各单位对活动开展情况进行自查和总结，写出书面报告，于2011年1月1日前，上报市“全面提升年”活动领导小组办公室。
2、制定考核方案
市“全面提升年”活动领导小组办公室在充分调研、广泛征求意见的基础上，制定“全面提升年”活动的考核验收标准和程序，报市“全面提升年”活动领导小组讨论，经市委、市政府同意后，印发各乡镇（街道）和市直各部门各单位。
3、组织考核验收
市“全面提升年”活动领导小组办公室成立考核验收工作组，按照考核验收标准和程序，对“全面提升年”活动进行考核验收，对各乡镇（街道）、市直各部门各单位活动完成目标任务情况进行考核。
4、进行总结表彰
在活动结束后，召开总结表彰大会，对“全面提升年”活动进行全面总结，根据考核结果，对先进单位进行表彰。
三、几点要求
1、要精心组织。各级各部门各单位要结合实际，认真研究制定活动方案。各乡镇（街道）、市直各系统“全面提升年”活动领导小组办公室要切实负起组织协调职责，把握好各个阶段各个环节的工作要求，确保本单位、本系统的活动扎实有效开展。
2、要加强宣传。政务网、周讯、电台、电视台都要制定详细的宣传方案，对每个阶段的新闻宣传进行认真策划，拿出重要版面和时段，开辟“全面提升年，我们在行动”专栏，利用各种宣传手段，集中力量对“全面提升年”活动进行全方位立体式宣传报道，特别是及时宣传活动取得的效果和涌现的先进典型，在各阶段逐步推进的过程中不断掀起宣传，形成强大声势，营造浓厚氛围。
企业采取预算管理工作在实施过程中，很多企业的管理者对预算管理的重要性认识不够深入，对预算管理的各个环节不太清楚，特别是在制定预算程序、财务预算执行以及预算方案调整和控制方面以及对本企业预算分析、评价、考核、奖惩等几个方面存在较大的问题，具体表现在以下几个方面：
1.对财务预算管理缺乏正确的认识。很多企业管理者认为预算只是财务部门的事情，与其他部门的联系不大，所以在开展预算管理过程中，没有让其他职能部门提前参与和配合。这种情况很容易造成财务部门闭门造车，主观现象严重，预算方案编制存在随意性和不科学性，导致编制的最终预算案不切合实际，无法很好执行，发挥不了财务预算对企业运营管理的管控作用。从预算案编制的范围来看，很多企业的财务部门只注重销售环节的收入和费用预算方案，忽视了企业资本支出预算的编制。在企业进行重大投资过程中，不进行有效的规划和管理导致业务部门得不到及时的资金支持。对投资的资金没有合理的规划和预算，导致资金分配不合理，后期又无法正常流动，导致生产效益低或者根本没有产生效益。投资预算管理是当前很多企业财务预算管理中的薄弱环节，需要企业在今后经营过程中需要重点关注和加强的一个环节。
2.财务预算管理过程中存在较多不科学性和难以操作性。预算案的编制应该科学合理，这样企业在经过相应的努力之后才能够实现既定的财务目标。但是在实际的财务预算管理过程中，主观上财务人员都是从自身的利益和绩效出发，对于与财务预算有关的信息从来不公开，也不与企业的其他部门进行有效的沟通，很难调动起相关人员的工作积极性，同时，在预算案制定过程中，房地产市场顾客需求的多样性，项目公司必须不断修改设计方案以适应市场需求，导致新项目难以找到合适的预算参考标准，多样性过高的预算标准也使预算执行部门在实际操作中困难重重，很难达到既定要求。特别是目前企业管理层普遍面临严格的绩效考核，在制定预算案时，各部门都会有所保留，并且编制的预算案也比较简单，对于许多复杂的实际业务问题不能采用相应的手段解决，在管理过程中，不能灵活的采用多种预算方法，无法实时反应市场的变化情况，导致对预算执行产生了严重的影响，从而使预算案失去了其应有的作用，造成经常性的调整预算方案，大大降低了预算案的有效性和严肃性，使得企业的预算逐渐脱离了实际，降低了预算管理的可操作性。
3.对财务预算管理缺乏健全的奖惩机制。由于房地产企业项目的创新需求，预算编制较多使用零基预算方法，企业运营过程中不确定性因素增多，预算调整频繁，客观上给预算考核标准制定带来很大麻烦，不便于后期预算执行考核。某些领导者不重视预算管理的考核和评价，没有将预算作为财务部门考核评价的重要标准和依据，使企业的各种约束机制考核机制以及奖惩机制形同虚设。此外，很多企业在财务预算管理过程中制定的各种奖惩机制作用不是很明显，考核过程中较多的强调了客观因素对预算管理影响，而没有考虑到财务人员自身的主观因素对财务管理限制。此外，很多企业在考核过程中带有浓厚的个人主观色彩、小团体意识，奖励偏向自己的小圈子，使考核工作名存实亡。在预算管理过程中，对工作中取得了显著成效的工作人员奖励不足，对预算过程中存在的问题以及违规的人员处罚力度不够，在很大程度上影响了业务参与人员的工作积极性，严重妨碍预算管理工作的正常开展。
二、解决企业财务预算管理问题的应对措施
预算管理是以价值计量和其他数量形式为基础的管理模式，综合的反映出企业未来经营规划和目标等各种信息的执行结果。企业财务预算管理是一个系统性的工程，也是一个长期的过程，因此在制定预算方案的过程中，应该高度重视预算案的编制、执行以及反馈分析和调整，其中的任何一个环节都不能忽视，忽视了任何一个环节都有可能会对企业的财务预算管理工作造成严重影响。在经营过程中，要使预算管理工作顺利的进行和起到应有的效果，必须树立全局的管理理念，不断增强预算管理的意识，并借助信息化技术和各种手段，保证预算管理工作顺利的推进。
1.企业的管理者必须重视过和支持财务预算管理工作的开展。企业的高层管理者要把企业财务预算管理工作作为企业管理的一项重要的系统性工程来抓，直接参与到预算管理工作中来。在一些具体的工作环节上，要亲力亲为，在一些具体的环节上如对财务预算管理中的授权和审批过程都需要管理者亲自操作，而且还要对财务预算管理的整个过程有一个比较明确的了解，对财务预算管理工作的整个过程都要严格监督其落实和执行。
2.让企业的全体员工都能参与到企业财务管理中。在进行财务预算管理过程中，从预算案的编制到最后的执行和实施，都需要企业的各个部门和全体成员之间的通力配合完成，这就要求企业的全体工作人员在工作过程中，要树立预算的全局观，不断增强自身的预算管理意识，同时还要积极的参与企业的预算管理工作，为企业的财务预算管理贡献自己的一份力量，发挥自己应用的作用。
3.建立财务预算制度运转体系。预算管理与企业的基础管理工作有着密切的关系，进行预算管理能够有效的规范和完善企业的基础性管理工作。要做好企业财务预算管理，必须依靠完善的制度措施来保证其很好的实施。所以，企业在进行预算管理过程中，应该制定详细的财务预算管理制度和措施，在管理过程中明确预算运转的各项流程，并对预算审批程序进行严格的控制和审批，并制定具体可行的业务事项管理办法。企业通过制定完善的预算管理制度，才能真正的形成权责明确，执行有力，奖罚分明的预算管理体系。
三、结语
近年来，随着农业基本建设项目投资不断扩大，从要本上改善了农业基本生产条件，提高了农业综合生产能力，促进了支农惠农政策的落实，使农民得到真正国家的扶持。由于种种原因，程序复杂的农业基本建设项目，在 “高压线”管理制度下，各种问题就凸显出来了。就以2006年-2009年的高标准棉田建设项目为例，从中存在的问题提出几点看法：
一、存在的问题
（一）农业基建项目申报前期的可行方案没有建立优选方案库。各县都希望多争取国家资金的支持，领导的侧重点放在编制方案的形式和项目资金下达方面。往往在申报项目的前期，只需提供一些地域性的基本资料，委托工程咨询资质机构编写，建设单位对可行性方案的内容不作客观的论证，直接上报到项目的审批部门。没有达到方案的优选，造成了在具体的实施过程中随意变更建设内容和实施地点现象屡有发生。
（二）重建轻管，按照实施方案项目建设地点全部选在农民的田地里，按照技术要求高标节水的主管道使用寿命为15年，投资完工所形成的固定资产，经验收合格后移交给乡（镇）政府委托其管理，原建设单位退出该项项目工程的建设舞台。农户在使用过程中出现转移，闲置，毁坏、变买等现象，资产管理出现脱节，无疑造成资产流失，一系列的后续工作无部门和相前政策作支撑。
（三）监理管理不严。一是对监理单位的资格审查认识不到位，导致项目建设现场管理跟踪不到位，致使监理单位及相关责任人有机可乘，项目的实施过程中以种种理由换人，工作量太大等关因造成监理力度不足，甚至混水摸鱼，不能独立履行监督职责。二是监理人员由项目审批主管部门内定，建设单位缺乏对监理单位和人员的制约措施，有法不依、执法不严现象时有发生。责任心太差完全忽视建设单位委托的权利和义务，监理资料不完整不规范，有的监理人员甚至根本不记监理日志，不做小结，为了应付检查翻抄施工日志，与施工单位合伙随意变更的工程内容和工程量违规签证，材料进场把关不严，出现规格不达标的问题。
（四）法人终身责任制落实起来困难。一是项目管理办法明确规定实行项目法人终身责任制，真正做起来偏差太大。责任人的管理经验不足，随意变更项目的内容及规模，一旦事实成立，造成的变更程序不符合规定等问题，仅是在检查的过程中提出，并不作任何的奖惩，以致引发施工及项目实施的建设期延长等损失由谁来买单。二是项目负责人调离岗位，似有不在其位不谋其政，遗留的问题未解决怎么办。三是一个项目有几位领导都参与，如何来划分责任和权利。
（五）农业项目后绪管理缺乏考核的标准。一是项目完工交付使用前的考核仅仅是指标的评分，在考核指标内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性、不科学合理，随意性突出，常常仅仅体现领导意图，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续的一致性。二是项国家支农项目投下来了，地方按部就班的实施完成，一交差就算工作大功告成，并没有从深度和广度考核它的价值，验收仅限于专家级成员的意见，没有农户的意见，不能从广度考核出项目的各种效益。一昧的照搬别人的经验，也没有从技术深度挖掘出适合地区的复合技术，是否能带动农业技术的更新，缺乏一套长效的管理机制纳入考核标准。
（六）建设期间的利息收入只冲减待摊投资。建设期间项目资金在专户产生的利息支付用于支付帐户管理费、工程款汇款手续费待摊投资项目，没有按要求抵消工程建设款，不符合相关规定。只能说明地方过于依赖中央投资。
二、对应的建议
一是注重项目可行性方案的申报内容，建立优选方案库，经过专家论证择优录取，达成双向选择。
二是加强项目工程养护管理。对于国家投资的项目工程在使用期内，应该组织管理单位加强定期的统计摸底调查，分片区划分责任加强管理。建设单位移交资产的同时把施工单位的相关的管理维护事项也一并移交。除了在行政上加强监督管护之外，适当的将管护推向市场化运作。
三是严格监理管理制度。严格控制监理的工作日志内容完整，真实合理，小结明了简单，用数字说明一切。严格执行可行性方案，控制不合理的设计，内容变更和增量签证。虚增工程量和随意调高设备、材料的价格。督促监理单位配合建设单位做好对项目质量、进度、造价的控制，工程签证分级审批。对于弄虚作假的施工单位，经核实所有的签证无效或者按规定扣减工程造价。
四是法人责任终身制责任明确，各级农业行政主管部门负责人对本辖区农业建设项目的实施负领导责任。项目建设单位的法定代表人对项目申报、实施、质量、资金管理及建成后的运行等负总责。项目勘察设计、施工、监理等单位法定代表人按照各自职责对所承建项目的工程质量负终身责任。
五是经济效益、生态效益和社会效益估计。县级以上人民政府农业行政主管部门，按照职责分工依法加强项目监督检查，确保工程质量、建设进度和资金的合理、安全使用，提高投资效益。 以扩大生产能力或新增工程效益、增强农业发展后劲能力为主要目的而实施的
六是建设期间的利息收入与财政拨款性质相同，根据《基本建设财务管理规定》的通知（财建〔2002〕394号）第十二条，建设项目在建设期间的存款利息收入计入待摊投资，冲减工程成本。如若在建设期间发生的手续费等从地方自筹资金或者办公经费中列支，中央投入的专项资金及派生的存利息保证项目建设支出。
为保证农业基本建设投资项目的有效运行和发挥良好的社会、经济和社会效益，对于在实践中发现的问题，需引起重视，一定要减少国家投资成本，提高投资项目建设的积极性，因地制宜的建立一套高效良好的管理制度势在必行。
参考文献：
所谓项目后评价是指对已经完成的项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析。通过对项目活动实践的检查总结，确定项目预期的目标是否达到、项目是否合理有效、项目的主要效益指标是否实现。通过分析评价找出成败原因，总结经验教训。并通过及时有效的信息反馈，为未来新项目的决策和提高完善投资决策管理水平提出建议，同时也为后评价项目实施运营中出现的问题提出改进建议，从而达到提高投资效益的目的。项目后评价是构建高效投资管理体系的保障机制，是投资项目全过程闭环管理的重要内容，是实现固定资产投资的有效控制、提高投资管理水平和投资效益的重要手段，也为开展绩效考核、落实责任追究制度提供重要参考依据。近年来，国家相关部委陆续出台政策，要求企业完善投资决策机制、防范投资风险、提高投资效益，提升资产质量，并将相关内容纳入企业绩效考核及经济责任审计中。包括固定资产投资、股权投资、战略投资在内的各种投资评价工作已渐成体系。
1.1外部监管要求
2004年，国务院在投资体制改革的决定中，将后评价工作列为一项制度。国资委在16号令等一系列文件中，要求企业建立投资项目后评价制度和责任追究制度，将企业特定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长以及管理状况等指标纳入企业综合绩效评价。作为上市公司的通信企业，固定资产投资受到美国萨班斯法案等诸多上市规则的监管，受到外部审计师高度关注，其风险管控也成为公司内部控制的一个重要方面。
1.2公司管理需要
国资委对央企的考核将重点转向EVA考核，EVA考核强调资本成本，必须高度关注投资效益。3G牌照的发放以及固网和移动业务的整合，使得投资需求不断扩大，由于受到国资委考核及资本市场监管，投资规模相对有限。另外，投资规模的增长，并未有效带动收入的增长，相反却带来折旧及相关运营成本的增加，对公司利润造成影响。在投资需求日益增长但是投资资源不足的情况下，需要借助后评价手段，充分挖掘公司内部潜力，提升投资效益与效率，盘活存量资产，提高资产周转率。
2后评价工作的难点
（1）选取后评价的项目方面经验不足，可能存在所选项目存在完工交付时间较短、抽样项目较少等问题，影响后评价工作全面客观的评价。因此，从项目后评价时点的选择上，应该选择竣工验收或投入使用之后6个月及以上的项目。由于不同类电信投资项目，其建设期、回收期往往存在较大的差异，即使对同一类项目，其短期收益和长期收益也会有所不同。所以，后评价时点应根据不同项目的特点灵活选取。后评价时点选择的得当与否，成为影响结果有效性的关键因素。
（2）后评价组织体系、部门之间有效的联动机制还需逐步建立。另外，由于全程全网及投资项目具有滚动性的特点，项目收入、成本数据的提取与科学分摊较为困难。
（3）后评价工作需要建设、财务、经营等方面的专家型人才参与，并且从数据提取、现场核对调查与走访到数据分析，工作量巨大，耗时过长。
（4）需要支撑单位在技术、资源等方面的支撑，系统收集、整理和处理大数据量的网络、市场、建设信息，对项目的全面深度和持续滚动分析难度较大。
（5）在保障手段上，缺少考核手段等制度做保障，被评价单位或部门不能及时提供资料，或提供的资料不齐全、不准确，影响后评价工作效率、工作质量。
3后评价的内容
3.1工作目标和总体思路
工作目标是通过后评价手段，实现业务前台和支撑后台有效联动，投资与收入和效益有效联动，实现投资全过程闭环管理，有效配置资源，提高资源利用率，提高投资效益，提升企业价值。总体思路是围绕公司发展战略,以重点项目、重大项目评价为切入点，按投资类别分类搭建评价指标体系及评价模型，通过建立完善的后评价组织体系、健全的信息反馈流程、有效的考核与问责机制，借助内控手段固化关键流程，提高后评价工作的可操作性、可复制性，实现固定资产投资全过程闭环管理。
3.2建立后评价管理体系
通信企业后评价工作尚处于起步阶段，要真正做好后评价工作，需要建立一整套的管理体系。
3.2.1制度体系
后评价制度体系主要包括管理办法、实施指南、工作手册、案例集。后评价管理办法是后评价工作的指导性文件，主要对管理体制、组织体系、工作方式、实施流程、成果应用等进行原则性规定。实施指南是后评价工作的操作性文件，主要细化评价指标、评价方法、评价流程等，并提供参考模版。工作手册在实施指南的基础上，按投资专业类别，分专业的提供评价方式、评价指标、评价方法和评价报告模型等。案例集通过工作实践，总结经验，做为工作手册必要的补充，更好的帮助实施项目后评价。
3.2.2组织体系
有效的组织体系是后评价工作顺利开展的有力保障，是后评价长效机制建立的基础。后评价组织体系由企业内部相关部门和外部咨询机构组成。开始需要通过培养员工评价队伍、专家培训队伍有效组织实施后评价工作。员工队伍建设要从集团、省级、地市公司相关部门分别设立后评价处室或岗位，专职负责后评价相关工作，并加强培训，提高员工队伍的整体水平。专家队伍建设通过考评等方式，组建由计划管理部门、职能管理部门、工程管理部门相关人员组成的后评价专家队伍，建立后评价专家库，负责后评价报告的评审、考核等工作。机构队伍建设通过招标入围方式，选择一些具有甲级资质的咨询机构，承担后评价工作，出具项目后评价报告。
3.2.3指标体系
结合通信企业固定资产投资专业分类，根据战略性投资与经营性投资的特点，建立与之对应的后评价指标体系与评价方法模型。在专业层如移动专业、宽带专业、传送网专业、增值业务专业等各专业的评价模型。
3.2.3.1目标评价
目标评价主要是对照原定目标完成的主要指标，检查项目实际情况和变化，分析发生改变的原因，以判断目标的实现程度；是对项目原定决策目标的正确性、合理性和可操作性进行分析、评价。其主要包括业务发展目标、网络建设目标、投资完成目标、建设进度目标。业务发展目标仅限于产生收入类项目，如宽带和数据类、增值平台类等项目，衡量的是项目期初提出的用户规模、业务量目标及收入目标等的实现程度。主要通过业务发展目标偏离度的指标来评价项目，包括用户规模偏离度、业务量目标偏离度及收入目标偏离度。网络建设目标主要是评价实施网络建设的投资项目，如移动网络类、宽带和数据类等项目，衡量的是项目期初提出的网络规模、网络功能、性能目标和网络结构合理性等目标的实现程度。主要通过网络建设目标偏离度来评价项目，包括网络规模偏离度、网络功能、性能目标偏离度、网络结构合理性。投资完成目标主要考核项目实际完成的投资额与预定额之间的差异。主要通过项目投资完成目标偏离度来评价项目，包括投资完成与立项批复、可研批复、设计批复之间的差异度。建设进度目标主要考核项目实际的建设进度与预期之间的差异以及原因。主要通过项目建设进度完成目标偏离度来评价项目，包括建设进度与立项批复、可研批复、设计批复之间的差异度。
3.2.3.2过程评价
过程评价主要是对项目周期全过程各环节的评定，包括过程的合规性和管理水平及效率的评价。主要包括决策依据评价、准备阶段评价、建设实施评价和生产运营评价。决策依据评价主要是评价项目建设是否考虑了对长期规划的适应程度和对短期规划的适应程度；是否从网络规模压力、通信质量压力和竞争压力3个方面考虑项目建设的紧迫性；项目决策程序是否具备流程上的合规性，相关文件是否齐备。主要指标包括战略一致性评价、建设紧迫性评价、决策程序合规性评价。准备阶段评价主要是通过“勘察阶段评价”考核工程测绘和勘测等工作是否到位；通过“项目设计方案评价”考核项目设计方案指导思想是否明确，是否进行多方案比较，选取方案是否存在漏洞，在建设过程中是否进行了设计更改。通过“采购招投标评价”考核项目采购招投标程序是否合理、规范，是否存在一些漏洞，是否能够总体上体现了公平、公正、公开的原则。通过“开工准备评价”考核施工前期准备是否充分、到位。主要包括勘察阶段评价、项目设计方案评价、采购招投标评价、开工准备评价。建设实施评价主要通过工程造价控制评价考核工程造价严格控制在工程预算范围内；通过工程质量控制评价考核工程建设质量是否有问题，是否会影响项目的功能，是否容易修复；通过项目建设完成度评价考核项目是否仍存在未完成或需要改进的地方，是否会影响项目整体运营；通过项目竣工决算与资产交付评价考核项目建设完成后，办理项目的竣工决算和资产交付的时间是否存在滞后，竣工决算是否基本符合国家和公司财务会计制度要求，资产交付手续是否齐全。生产运营评价主要包括生产运营准备工作评价，项目功能使用、运行状况评价，业务经营及市场策略分析等。通过“生产运作成功度”考核项目生产运作是否娴熟，运营准备是否充分。通过“管理工作成功度”考核是否具有一定生产运营管理经验。主要包括生产运作成功度、管理工作成功度。
3.2.3.3效益评价
效益评价主要是测算项目计算期内各主要效益指标，对实际指标与预测效益指标进行差异化比较分析，同时对未来效益状况做出预判。主要包含盈利性指标和非盈利性指标。盈利性指标主要是对于盈利性项目进行财务评价。财务评价常用指标包括：项目动态投资回收期，内部收益率以及净现值等。非盈利性指标主要是对非盈利性项目来说，可分析其对组织、系统产生的有利影响，以此确定项目的间接效益或非经济效益。可分析其社会效益评价，项目建成投产后，对当时的社会、经济、政治、技术、环境等各方面产生的影响，可视为项目产生的一种社会效益，包括间接效益指标、社会效益指标。
3.2.3.4影响评价
影响评价主要分析项目对内部业务环境以及外部竞争环境的影响。主要包括对内部业务环境的影响、对外部竞争环境的影响。对内部环境的影响通过“对企业业务种类的影响”考核在新增服务的归类是否增加了目前服务目录的主目录或次目录；通过“对企业其他业务的影响”考核该业务是否对多种主要业务具有促进作用，是否对企业业务有替代作用。对外部竞争环境的影响主要是指项目建设给企业带来的相对于竞争对手的服务差异性和市场影响力。通过“服务差异性”考核提供的服务比竞争对手提供的服务是否更好或服务的升级将帮助劣于竞争对手的服务提升到优于竞争对手的水平；通过“市场影响力”考核该服务比竞争对手提供的服务是否更好，或竞争对手根本没有提供，是否可以提高企业市场竞争力。
3.2.3.5可持续评价
可持续评价主要分析项目持续发展给企业带来效益的可能性。根据项目现状，对项目的可持续性进行分析，提示其所面临的技术风险、财务风险、市场风险和政策风险，从项目内部因素和外部条件等方面评价整个项目的持续发展能力。主要包括技术可持续发展分析、收入贡献及发展趋势的财务指标、市场可持续发展分析、政策发展分析。
4后评价的方式
后评价方式分为项目评价和专业评价。项目评价包括简化后评价和详细后评价。基站项目、客户接入项目、增值平台项目需要进行简化后评价。简化后评价由建设部门组织市场、运维等部门实施，并填报简化后评价报告。简化后评价作为固定资产投资的一个必要环节，已纳入公司内控管理流程。简化后评价的作用是收集数据，为详细后评价和专业评价的奠定基础。详细后评价在简化后评价基础上，对与公司业务发展紧密相关的重点项目、重点项目实施详细后评价；通过对建设项目的目标、过程、效益、影响、可持续性等方面进行评价，分析建设项目实施的成功度，对同类项目的后续投资决策提供依据。专业评价在集团和省公司层面开展。专业评价主要分析某投资专业年度的投入产出，为次年投资决策提供支撑。
【关键词】 全面预算管理;公立医院;管办分开
全面预算管理理论作为一种先进的经营管理和内部控制手段,目前其理论和应用体系均比较完善,在国内外企业中被广泛应用。公立医院全面预算管理理论和应用体系经过几十年的实践,有了长足进步,但仍然存在一些不足。
一、目前医院预算管理中存在的普遍问题
著名管理学教授戴维・奥利认为,全面预算管理是为数不多的能把组织所有关键问题融于一个体系的管理控制方法之一。但实际工作中,全面预算管理的实施困难重重,主要表现为四个方面:
(一)预算管理的内容不全面
很多医院仅编制业务预算,不编制资本预算和财务预算。无法合理规划药品、卫生材料等重要物资的采购,不能反映医院在预算期内资本性投资的情况,也不能预测预算期内的现金流是否充足,是否需要进行对外融资。同时,以此为基础的预算管理不能全面规划医院未来的经济活动,不利于医院经营管理水平的提高。
(二)预算编制不科学
很多医院编制预算仅限于财务部门,没有其他重要部门的参与,无法制定全面的预算;同时,预算的编制没有全员的参与,无法制定反映医院自身情况及外部环境变化的科学预算,不利于调动全员创造财富的积极性和厉行节约的主动性,也不利于预算的落实。同时,很多医院编制预算沿用“基数法”,既没有预计医院自身未来情况的变化,也没有考虑外部政策的变化及医疗市场动态,编制的预算不科学,导致超预算情况时有发生,不利于预算的执行与控制。
(三)预算执行与控制机制不完善
很多医院没有建立预算执行与控制机制;有些虽然建立了,但缺少刚性约束,使预算流于形式;或控制太死,缺乏灵活性。
(四)预算考核与激励机制不完善
很多医院没有建立预算考核与激励机制;有些虽然建立了,但多是以抢救成功率、床位周转率等医教研指标作为考核主体,淡化了预算管理的目标,不利于预算管理的实施;有些仅对预算期内业务预算进行考核,而忽视了对预算期内资本性投资项目的完成情况进行考核。
医院预算管理实施中的问题直接导致预算实际执行情况与预算目标差距较大,预算往往流于形式,成为一纸空谈。对此,医院的实际工作者纷纷提出了自己的解决方案。但是,由于应用研究不够深入、不成体系,无法很好地指导医院具体实践。
二、全面预算管理理论在新乡中原医院管理有限公司及所属5家医院的实践
(一)实践背景
从2004年4月开始,河南省新乡市委、市政府整合新乡市5家公立医院(新乡市中心医院、新乡市第二人民医院、新乡市妇幼保健院、新乡市中医院、新乡市第三人民医院)的资源与上海华源集团合作成立“华源中原医院管理有限公司”,华源集团以现金出资,占公司注册资本的70%,新乡市国有资产出资代表机构以参与改革的5家市属医疗机构评估后的净资产出资(不包括土地),占公司注册资本的30%,公司注册资本为1.5亿元人民币。2007年底,华源集团由于自身原因退出,新乡市委、市政府决定保留公司,并更名为“新乡中原医院管理公司”。
成立之初,公司财务部将事业报表转换为企业报表,按照企业会计核算方法进行会计核算,建立了企业会计核算体系。5年来,公司走企业化管理、市场化运作的道路,积极探索和实践管办分开的公立医院改革模式,借鉴企业成熟的全面预算管理理论,运用资金收支两条线管理,在公司及所属医院的发展规划、经济运营、资金筹措、绩效考核等工作中发挥了重要作用,进行了大胆实践。
(二)实施办法
1.建立健全预算组织体系
公司经营管理层设全面预算管理委员会,统一组织、管理、协调全面预算工作,对董事长负责,主任委员由总经理担任,副总经理、财务负责人及相关人员为委员会委员。主要职责是:组织实施全面预算管理,拟定公司预算目标和政策;组织审查、编制预算方案;分解和实施预算;对预算的调整提出建议,对调整方案进行审查,执行情况进行考核评价;组织编写年度公司预算执行情况报告等。
全面预算管理委员会办公室设在公司财务部,负责预算管理的具体事宜,在预算管理委员会的领导下,负责组织公司预算的编制、执行与控制。主要职责是:根据预算目标和政策,编制公司年度预算大纲;制定预算管理的具体实施细则,统一设定预算编制的相关表式;组织公司的预算编制工作;对公司本部、各医院、公司各后勤中心的预算进行分析、审核、汇总; 跟踪、监督、分析预算执行情况,对预算执行差异与重大问题进行调查和报告;根据所收集的公司各相关职能部门反馈意见,向各预算单位提出预算调整、修改意见,各预算单位据此修改预算方案。最终经预算管理委员会办公室汇总平衡后编制上报预算管理委员会。
公司各相关职能部门对预算实行归口管理,并根据公司发展战略和相关规划,对各预算单位的预算指标体系进行专业性审核,提出相应意见或建议:第一,医政事务部对各医院收入、成本预算,拟投资项目的可行性、投资收益预算及时间进度安排等进行审核。第二,综合办公室对各医院年平均职工人数、工资水平、工资总额、管理费用预算及工资增长率进行审核。第三,保障事务部对各医院收入、成本、比价采购、存货及销售预算等进行审核,对拟投资项目的立项情况、项目资金情况、时间进度安排等资本性支出预算进行审核。第四,财务部对财务费用、营业外收支(结合医政事务部)、利润、筹资及现金流量预算等进行审核。
各医院参照公司预算组织体系成立各自相应的组织,各职能科室、临床、医技科室承担相应的职责,共同构成各医院的预算组织体系。
2.预算编制的流程和方法
(1)预算编制的流程。公司按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、归口审核和综合平衡”的流程编制年度预算,保证了经营方向、经营目标协调一致,使整个公司预算能够得到很好地控制和管理。第一,每年9月初启动下年度预算工作,预算管理委员会办公室下发年度预算编制工作通知,完成年度预算报表的设计工作并下达。第二, 9月底以前预算管理委员会制定预算大纲,讨论和审定后下发给各单位及相关职能部门。第三,各单位结合实际经营情况编制年度分预算草案,并在10月底以前上报预算管理委员会办公室。第四,公司各相关专业职能部门归口审核分预算草案,提出审核意见。第五,预算管理委员会办公室对经过归口审核和初步调整后的分预算方案进行审查、汇总,提出综合平衡的建议。预算管理委员会充分协调,对发现的问题提出调整意见,并反馈给有关单位修正。第六,预算管理委员会办公室在综合平衡的基础上,编制公司总预算草案,报预算管理委员会讨论修改、确定公司年度预算草案,由总经理提交董事会审议。经批准的年度预算方案,于预算年度1月底以前,由预算管理委员会分解成一系列的指标,逐级下达给各单位和各相关专业职能部门执行。同时,公司总经理与各单位责任人签订包含资本性投资等财务指标和医教研等非财务指标在内合并考核的目标责任书。
(2)预算编制的方法。根据不同的预算项目,分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、增量预算、零基预算、概率预算方法进行编制。
3.编制预算
(1)两级预算体系。公司总预算为一级预算体系,公司本部、各医院、各后勤中心为二级预算体系。一级预算体系按照合并报表口径、对二级预算单位的预算经过汇总与综合平衡后编制总预算,并合并上报。二级预算单位结合自身特点按照公司统一制定的全面预算表格,按照统一的预算指标口径编制预算。在各医院内,医院为一级预算单位,职能科室为二级预算单位,基层科室为三级预算单位。一级预算单位按照合计口径,经过汇总与综合平衡后编制医院总预算。
(2)预算编制程序。先编制业务预算、资本预算、筹资预算,然后编制财务预算。
(3)预算的具体内容及编制依据。业务预算包括收入、成本、材料采购、人工及期间费用预算等;正常经营情况下,费用项目预算水平的增长低于销售收入、经营利润等指标的增长幅度。
资本预算主要指固定资产投资预算,投资项目必须符合公司发展战略的需要,并根据自身实力量入为出,在各单位按类别、分部门编制;预算年度内资本性项目借款的还贷额,纳入资本预算;预算年度内的固定资产折旧作为固定资产投资来源纳入预算。
筹资预算是在预算年度内对需要新借入的长短期借款、以及原有借款还本付息的预算。依据有关资金需求决策资料、期初借款余额及利率等因素编制。
财务预算以预计现金流简算表、预计资产负债表和预计损益表形式反映。
4.预算调整
公司下达执行的预算,原则上不予调整;如遇特殊情况需经预算管理委员会审查,并按预算编报审批程序批准、下达。
5.预算的执行与控制
分解年度预算指标。各单位根据公司批准的年度预算编制详细的月度预算、季度预算,并将预算指标层层分解,从横向和纵向落实到内部各部门、各环节及各岗位,形成全方位的预算执行责任体系,保证年度预算各项指标能够顺利完成。
公司建立月度预算执行报告和分析制度。各单位及时检查、跟踪每月预算执行情况,编制预算差异报告并及时上报,内容包括本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额、月度资本性投资执行情况等;重点分析超出5%的差异因素。预算管理委员会每月召开由公司各相关职能部门及各单位参加的预算执行情况分析会,客观分析预算执行单位的现状、发展趋势及存在的潜力,提出解决措施或建议。
公司内部审计部门定期对各单位预算执行情况组织审计,及时纠正预算执行过程中存在的问题,编写内部审计报告,提交预算管理委员会和董事会,作为改进预算单位内部经营管理、进行预算考核的重要参考。
6.预算考核
公司建立了绩效考核体系。每年年末,公司总经理依据预算完成和审计情况,根据签订的目标责任书对各单位进行考核、评价,实施奖惩措施,保证预算的顺利执行。各单位根据分解的预算考核指标,结合绩效考评、薪酬发放,与部门、个人收入建立联系,使部门预算的执行落到实处。
三、实施全面预算管理的好处
(一)各单位的年度奋斗目标具体化
分解后的预算指标,使内部各部门甚至每个人都明确了自己应该完成的目标,并据此安排自己所负责范围的经济业务活动,从各方面确保完成总的年度预算指标,从而减少经营风险与财务风险。
(二)有利于各部门的沟通与协调
由于全面预算在完成资本性投资等财务指标和医教研等非财务指标情况下,谋求收入、成本、材料消耗、现金流、人员配置组合等诸多预算的最佳结合,所以,通过预算的编制,可以使各部门的预算得到最好的协调,使各单位整个预算体系相互衔接、完整而切合实际。
(三)有利于控制日常经济活动
预算执行过程中,各单位的职能部门通过计量、计算、对比和分析,寻找预算与实际执行中发生的差异、分析原因,并采取必要的措施纠正差异,使日常经济活动有效地控制在预算范围之内。同时,有预算作依据,支出审批时就能区分预算内支出和预算外支出,公司和各单位的高层管理人员就可以重点处理预算外事项,预算内支出由财务部门监督,从而简化审批程序,缩短审批周期,提高工作效率,适应复杂多变的经营环境。
(四)有利于绩效考核的实施
由于建立了绩效考核体系,签订了目标责任书,就为绩效考核和业绩评价提供了标准,便于对各单位及内部各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度,也方便了对员工个人的激励与控制。
四、成效
各医院高层管理干部的经营理念和管理思想发生了转变,由过去的“花钱不讲来源,投资不讲回报”、盲目投资、凭经验管理、拍脑门做决定正逐步向科学化、规范化管理转变;硬件设施显著改善,完成新增固定资产投资近3个亿,建成3.52万平方米中心医院外科大楼,改造、装修各类房屋设施 5 000平方米,购置各类基础性医疗设备近1亿元,设备成新率有了较大提高;医疗服务水平、经营指标、财务状况全面好转,市场竞争力显著提高。具体数字如表1所示。
五、结论
新乡中原医院管理有限公司及所属医院5年改革实践的事实,证明了全面预算管理理论在管办分开公立医院的运用不仅是切实可行的,而且效益显著。
【参考文献】
[1] 陈兴述,王秀婷,杨传勇.企业预算管理存在的问题及对策[J].财会月刊,2005(30):68-69 .
一、房地产企业的部门预算绩效管理概述
预算绩效是指预算资金所达到的产出和结果。预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，是一种以支出结果为导向的预算管理模式。它强化政府预算为民服务的理念，强调预算支出的责任和效率，要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果，要求政府部门不断改进服务水平和质量，花尽量少的资金、办尽量多的实事，向社会公众提供更多、更好的公共产品和公共服务，使政府行为更加务实、高效。推进预算绩效管理，有利于提升预算管理水平、增强单位支出责任、提高公共服务质量、优化公共资源配置、节约公共支出成本。
房地产企业的部门预算绩效管理主要包括针对房地产企业各部门的预算编制与绩效考核这两项内容，这两者虽然是房地产企业财务工作中的两个不同的环节，但存在着紧密的联系[2]。其中，预算编制的对象主要包括费用预算、投资预算、财务预算等。编制完成后，绩效考核需要以预算编制作为主要参考依据，结合各部门以及企业的实际情况、责权比重，分配绩效考核目标，并以此开展考核工作，从而明确考核目标以及预算编制的完成情况。最后，企业根据考核结果制定相应的管控措施与激励制度，从而促进房地产企业能够有效地实现其发展战略目标。以下本文就分别从预算编制与绩效管理这两个方面，对部门预算绩效管理在房地产企业中的应用展开相关探讨。
二、房地产企业的预算编制
（一）费用预算
费用预算还可细分为销售费用支出预算以及管理费用支出预算等内容，房地产企业需要首先根据项目进行费用预算的编制，根据房地产项目的开发周期以及不同部门的费用支出进行费用预算编制，如项目周期中需要支出的广告宣传费用、媒体宣传、传单印刷、参展推广、样板间装修等费用支出等，以及人员薪资、水电费支出等，具体的编制还需要参考项目的营销方案，包括项目定位、地理位置、周围消费人群等多方面因素。此外，在这一过程中开展的管理活动费用也需要在这一阶段进行预算编制。
（二）投资预算
房地产项目的投资预算贯穿整个项目的开发周期，包括土地征收费、拆迁补偿费、工程施工费、安装费、基础设施以及配套设施的相关费用、开发间接费等。根据费用的具体类型，需要根据房地产企业不同部门的实际情况进行编制[3]。例如土地拆迁费、前期施工费、安装成本费这些预算主要针对企业开发部门进行预算编制。
（三）财务预算
财务预算包括预计利润表、现金流量表、预计资产负债表等，通过财务预算编制，预估房地产项目的利润收益、销售成本以及整个资本结构等。房地产企业的资金收益与安全周转对于企业的可持续发展具有至关重要的影响，因此企业需要在预算编制阶段科学、完善地编制预计现金流量表，此表主要包括一系列资金报表，在投资预算、费用预算编制完成后，房地产企业需要开展进行现金流量以及利润的测算工作，并以此编制成预计现金流量与预计利润表，以此反映出在房地产项目开发周期中，各环节的现金流量以及利润情况，从而帮助企业分析现金流量能否维持平衡，以及利润能否实现预期标准和资产负债及净资产状况等[4]。
（四）预算的编制方法
预算的编制方法并不唯一。传统的预算方法主要是根据预算期间的企业业务水平进行预算的基础编制，每年年末再进行下一年的预算编制工作。预算编制主要以上一年的财务数据为基础，结合下一年期间内出现的增减变化为依据进行预算编制[5]，此种模式又称为固定预算模式。但因为房地产周期长，影响因素较多，因此不适合采用这种固定预算编制模式。从房地产行业的实际特征出发，企业通常采用弹性预算编制模式，如弹性预算、零基预算、滚动预算，具体的编制方法选择还应结合企业的自身财务水平、项目的经营特点、外部环境、预算编制水平、编制的适应情况等，选取最佳编制方案进行预算编制。
1.弹性预算编制
此种预算编制是根据项目周期内各部门的业务量进行预算编制，根据各部门业务量的变化，进行预算的相应调整[6]。具体编制时将预算分成固定以及变动两个部分，在业务量波动的一定范围中，固定预算部分保持不变，而变动预算部分则随着业务量的变化进行相应调整，将变动预算根据作为基于业务量的弹性编制的部分。
2.零基预算编制
零基预算编制即以零作为编制起点，确定项目相关预算数的编制方案。与传统预算编制模式不同的是，零基预算受到前一阶段基础预算编制的影响较小，没有来自基础预算编制方面的约束，能够根据不同阶段进行重新评价。
3.滚动预算编制
首先以一个固定期间（一般为12个月）的一种预算编制方法，并按季或月向下滚动。当执行完一个月时，根据执行情况以及最新变化情况，分析接下来将会出现的各类影响，以此在已编制的预算编制基础上，进行相应的调整。虽然此种编制模式能够根据不同阶段的实际进行及时调整，但此种编制模式的工作任务量大、难度较高，编制工作较为繁重，企业还需结合实际情况进行选择。
（五）预算的执行与控制
预算在编制完成后，需要根据预算结果来执行，为确保预算的有效落实，企业需要对预算进行严格控制。例如，某一部门需要申请资金时，如果在预算范围内，需要经由财务部门报批，报批后拨付。如果是在预算编制以外的资金，必须经由总经理以及预算管理委员会共同审批，分析超编的原因，经商讨后可决定是否审批或驳回，如果同意审批，则需要上报给总公司，待总公司回复，确定是否同意拨款。
需要注意的是，因为房地产企业的开发周期长，房地产项目会受到开发进度、相关政策的影响，所以财务编制并不是无法更改的。如果在项目周期中出现不可预知的风险，影响开发进度，或出现重大的政策调整，那么财务预算编制也需要进行相应的调整。如果在预算编制的过程中，出现严重的超预算情况，需要分析超预算的成因；如果是预算编制不合理，则应及时进行调整；如果是人为因素，需要追究相关部门及责任人的责任，并及时制定调整方案，从而将负面影响降至最低。
三、房地产企业的绩效考核
（一）绩效考核目标的确定原则
各部门的绩效考核目标需要以预算编制为依据，在分配各部门的绩效考核目标时，需要考虑各部门对于某一目标的影响：如果某个部门出现过失，将导致这个目标无法完成，那么将这一目标进行细化分解时，将把该部门作为这一目标的主要责任部门。如果刨除某一部门，也不会影响这一目标的完成情况，那么在细化分解该目标时，就不将这一部门作为该目标的考核对象，而是将其他会影响这一目标完成情况的部门根据影响程度进行目标的细化分配。
（二）绩效考核的实施与监管
绩效考核目标分配完之后，根据考核目标进行绩效考核，考核内容主要有两项，一是该部门绩效考核目标是否完成，把完成的具体情况作为主要考核对象。二是把目标执行过程中各部门的行为表现、工作态度、是否认真执行绩效考核目标等相关情况作为辅助考核对象。在这两种主要考核对象的基础上，还可加入弹性修正指标，考虑差异性、风险因素等。
房地产企业首先根据以上的考核目标确定原则，根据各个部门在某一指标中的权责比重分配考核指标，结合项目以及企业的实际情况，构建一套完整的绩效考核体系，包括预算指标计算公式、分数基准等，将各考核目标换算为量化的指标值，以此进行绩效考核。
房地产企业各个部门需要完成为其分配的绩效目标，而绩效目标是根据预算编制进行细化分配的，因此各部门绩效目标的总体完成情况，也就相当于预算的执行情况，因此在完成绩效考核的同时，也就实现了预算编制的执行。为确保企业战略目标的有效实现，各部门可定期举行绩效考核目标的分析会，并根据分析结果，由企业领导层进行预算编制完成情况的定期分析，这一过程也可以看作是绩效考核的定期监管。各部门将考核目标细化到个人，定期总结个人的目标完成情况，也可采用激励及约束手段，如奖惩机制，确保绩效目标的实现。
（三）绩效考核的激励与约束机制
绩效考核不单单是要明确各部门的考核情况，还需要根据考核结果，制定相应的激励与约束机制，这也是绩效考核的重要部分。具体做法是将绩效考核结果与奖金、薪资挂钩。对于绩效考核表现突出的个人及部门，还可在规定的薪资奖励基础上，额外增加奖金，并作为先进典型进行表彰，发挥榜样的力量，进而激励全体员工的工作积极性，促进发展战略目标的有效实现。此外，如果某一部门没有完成考核目标，需要分析具体成因。如果是考核指标不合理，则应对考核指标进行相应的修改；如果是部门自身的原因，需要由该部门提交具体原因的分析报告，并扣除该部门奖金。如果涉及触犯法律，如挪用资金等，则必须找到相关责任人，依法追究损失。即通过科学、合理的奖惩机制，约束人员的行为，激励全员，共同为实现企业的战略目标而努力。
关键词：燃气企业 成本控制 成本管理
引言
城市燃气企业作为能源基础建设项目，市政管网及燃气设施建设需要投入大量资金。资金投入最终作为成本反映到经营成果中，成本的高低影响企业的财务业绩。分析研究城市燃气企业的成本控制与管理，制定成本管理和控制的措施方法，有利于增强企业盈利能力，促进企业可持续发展。
一、城市燃气企业成本的内容
1、燃气销售成本
燃气销售成本包括燃气采购成本、辅助材料成本、门站或压缩母站的直接工资、费用及输送成本等。其中气源采购成本是燃气销售成本的主要内容，除部分城市燃气企业建立贮气设施拥有少量备用应急气源外，气源主要是向上游油气田生产企业或中间燃气管输企业采购，采购有两种方式，一是燃气管输采购，与上游燃气供应企业签订供应气合同，价格执行国家发改委制定的区域定价，数量依据上一合同期结合实际用量确定。二是运输车辆采购，向上游气田供应商采购现货。
2、燃气安装成本
燃气安装成本包括直接工程材料成本、直接职工薪酬和其他相关费用。其中直接材料成本是指管网建设区域红线内的调压箱、庭院管、立管、燃气表和户内管安装的材料耗费。
3、管道输送成本
管道输送成本是指长输管道输送成本，包括管道维护运行费用及辅助材料消耗、动力消耗、维护费、管网设施资产折旧等。
4、期间费用
期间费用是指公司销售燃气，提供安装劳务，组织和管理企业发生费用，包括营业费用、管理费用、财务费用等。
二、城市燃气企业成本管理存在的问题
1、企业缺乏成本意识
企业成本意识较淡薄，成本管理基础工作薄弱，管理粗放，铺张浪费现象比较严重。
2、企业成本管理制度不健全
企业缺少一套系统的成本管理制度，各项成本管理基础规章不够健全完善，不能做到有法可依，有章可循。
3、企业成本管理措施不尽完善，制度执行不力
企业缺乏具体成本管理和控制措施，成本管理制度执行不严，成本基础管理工作不扎实。
4、没有实行全面成本管理
企业成本管理没有实施全员参与，没有贯穿到工程立项、设计、施工到竣工、验收的全部过程。工程技术人员不关心成本管理，对工程设计、施工进行精略估计，财务预算人员根据工程技术人员提供工程量数据进行简单成本核算，导致成本不实。
5、城市燃气项目投资规划不科学，投资分析论证不充分，投资较盲目
企业对投资城市燃气项目缺乏科学规划，事先未经详尽的市场调研和盈利预测，投资较盲目。对城市燃气项目及管网投资的财务论证和可行性研究不够充分，导致投资决策失误，形成闲置和低效资产，影响企业的经济效益，同时给企业带来潜在的财务风险。
6、成本管理缺乏有效激励约束机制
企业成本激励机制不足，不能做到奖罚分明。成本管理考核制度不完善，考核办法不明确，奖惩措施力度不大，达不到调动职工积极性的目的。
三、完善城市燃气企业成本控制和管理的对策建议
㈠提高成本意识
提高全员成本意识，是企业管理、控制成本的有力保证。企业通过以下方式持续提高全员成本意识：1、在企业培训计划中强调成本管理重要性和成本控制必要性。2、对员工不断进行成本意识教育，通过培训和教育来提高全员成本意识。 3、建立激励机制，使员工意识到企业控制成本的严肃性。 4、建立“资源节约型”和“低成本运营”的企业文化。 5、积极倡导成本领先是企业核心竞争力，也是员工的核心竞争力。
㈡健全成本管理制度
根据统一规划、集中领导、分级管理原则，建立健全企业成本管理制度。确定企业成本管理统一协调部门，制定具体成本核算、管理、分析、考核制度，包括材料管理制度、固定资产管理制度、生产成本管理制度、费用管理制度以及成本核算办法、成本分析办法、成本考核办法等。
㈢完善成本管理和控制的措施
1、精心设计，优化工程设计方案，降低工程造价，控制管网投资成本
科学合理的管网布局有利于降低工程投资，提高管网资产使用效率。精心设计，优化工程设计方案，意义重大。在设计阶段的主要工作是对备选的管网方案进行优化、斟选,主管网布局要同城市发展总体规划和功能分区相适应，管径大小和密度有前瞻性。采取招议标方式择优选用具有资质条件、实力雄厚、有丰富工程设计经验的设计单位。在初步设计阶段，认真组织设计单位进行现场勘查，编制设计概算，作为工程项目投资的最高限额。在施工图设计阶段，要求设计单位和监理以及施工单位共同研究确定设计方案，努力做到工程设计不漏项，工程量计算全面准确，施工方案切实可行，在此基础上以项目概算为依据编制工程项目预算。
2、加强招标、采购管理，降低采购成本
通过公开招标方式选定施工单位。招标前认真编制招标文件，对工程量清单，严格按照计算规则和设计图纸，考虑各标段之间的联系和项目划分情况，保证工程量清单不漏项、不增项、不错项，确保工程量清单编制的正确性。评标时做到总价与单项报价的综合评价，施工方案与报价合理搭配，确保选出报价低、单项报价均衡、技术水平高、自身实力强、有丰富施工经验和竞争能力的施工单位。工程材料价格主要由材料采购部门在采购中加以控制, 通过市场询价、应用竞争机制和经济合同手段等控制材料、设备、工程用品的采购价格。主要材料应公开招标确定价格及供应单位。
3、科学组织施工，加强工程管理，控制工程材料成本
施工过程工程材料成本控制有两个方面，第一,数量控制。企业采购人员在购买材料时,要依据材料清单、材料汇总表,并且结合工程施工进度与设计方案计算工程材料数量。在工程材料领取时,成本管理人员需要确定材料的限额, 按照工程进度发放, 并且与材料账目及时核对,做到账实相符。在施工过程中,工程现场人员要加强工程材料管理，对于已完工工程项目，未使用材料及时办理退库手续，防止工程材料丢失。第二,质量控制。采购人员在购买材料与设备时, 严格按照规定购买符合质量要求的材料, 对于一些价格较高却不具备招标条件的零星采购,则需要利用三方询价制度,确定购买方案。在材料保管方面,材料保管人员应根据材料自身性质进行规范保管, 防范材料出现损毁, 避免工程材料浪费。
4、加强结算管理
工程结算是成本控制关键环节, 工程结算部门应保持独立性, 即隶属于工程部门之外。在结算时, 企业结算人员应认真核对工程量与图纸, 综合单价与招标合同，同时, 参与施工现场管理, 参加施工项目验收，亲临现场抽查变更签证, 严格审查监理确认的变更工程量, 杜绝不合理工程成本支出。在各部门设置专职或兼职造价人员对工程成本进行控制、分析, 以确保实现成本管理目标。
5、提高企业运营管理水平，降低供销差成本
严格执行国家《天然气流量计量仪表选型规程》，选择合适的流量计和燃气表。加强抄收，严格考核，提高抄收率、抄见率、回款率等，加强对用户用气量变化的数据分析。客户服务部与生产运营部建立联动机制，采取措施，防止用户偷气。加强对场站和城市管网的巡检查漏工作，坚决杜绝“跑、冒、滴、漏”现象。
6、加强资金管理，提高使用效率，降低融资成本
燃气企业依托商业银行布局合理、信息系统完善、网络覆盖面广的优势，积极与商业银行合作共同开发燃气代收费系统。通过在商业银行设立燃气代收费窗口方式售气，有利于节约成本、方便用户，加速资金周转，确保资金安全。对工商业全部采用IC卡表预付费结算方式，对用量较大的工业户采取周结算方式,提高资金使用效率,降低融资成本。
㈣实行全面成本管理
企业建立成本费用管理目标责任制，从企业负责人到科室、车间班组、个人都承担成本管理责任，将成本管理目标层层分解落实，建立横向分解落实到企业科室、纵向落实到车间班组个人的管理网络，把成本管理目标同经济责任制挂钩，把目标成本完成与经济效益结合起来，奖优罚劣，形成企业算总账、车间部门算分账、班组算细账、个人算小账、企业一盘棋的体系，一级保一级，人人有指标，个个抓落实。
㈤科学规划，加强投资分析，建立燃气项目管理责任制
企业制定科学的城市燃气项目投资计划，并纳入企业整体战略规划，统筹安排，分步实施。加强投资分析，对具体燃气项目展开全面市场调查，摸清用户状况，测算市场容量，进行严密细致的经济、技术可行性分析，确定投资具备经济可行性后履行严格项目审批程序，明确参与项目投资审批人员的责任。推行投资项目运行效益评估制度，通过对实施后的决策项目进行客观系统的评价，作为对决策者进行奖惩的依据，同时进一步改进决策方法,不断提高企业投资决策水平。
㈥建立成本激励约束机制，提高全员控制成本的积极性
企业将全年燃气销量计划、成本支出预算等指标，层层分解到各职能科室、各车间，职能科室、车间将成本指标分解到个人，形成层层考核、逐级负责的成本管理体系和“人人肩上有指标”的全员、全过程成本管理机制，调动各部门、个人成本管理的积极性。负责成本管理人员缴纳成本控制保证金，参与成本管理，实行月考核，完成成本指标的单位，按实际成本节约额的一定比例给予奖励，与部门评优争先、个人经济收入相挂钩。未完成成本指标的单位，按实际成本超支额的比例沉淀保证金。引导企业管理层、全体职工注重点滴节约，人人学算账、会算账、算好账，处处精打细算，有效调动各部门、各单位提高生产技率，降低生产成本的积极性。
参考文献：
1. 张颖.城市燃气企业全过程成本控制体系的构建.中国新技术新产品.2011（12）
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3. 张宗勇.管道燃气企业成本管理工作中的问题与对策.城市燃气.2011（11）
随着国家宏观调控力度不断加强和房地产市场竞争的日趋激烈，房地产价格上升空间有限，而房地产开发成本却在不断攀升，大大缩减了企业利润空间。在这种情况下，加强成本管控成为增加房地产开发企业经济效益、提高竞争力的主要途径，关系到企业的生存和发展，是企业发展的必然要求。由于房地产项目投资数额巨大、建设周期长，因此其开发过程通常按不同的阶段进行划分，主要分为投资决策阶段、规划设计阶段、工程建设阶段、竣工结算阶段。成本管控作为一个系统工程，涉及房地产开发过程的各个阶段，本文按照开发过程不同阶段分析房地产开发企业成本管控存在的问题及其成因，并提出相应的对策。
二、房地产开发企业成本管控存在的问题及其成因
目前，很多房地产开发企业还处于粗放式管理的状态，对成本管理往往侧重于成本核算、成本分析和总结，对成本规划、成本控制和成本考核方面重视不足，成本管控方面存在很多问题，具体分析如下：
1.投资决策阶段不重视投资估算
投资决策阶段的投资估算是从整体上规划项目开发各个阶段的成本配置。准确的投资估算，是成本控制的基础，具有重要的战略指导作用。投资估算必须建立在专业的可行性研究基础上，然而很多房地产开发企业在投资决策阶段不重视项目可行性研究，不愿意在可行性研究上作投入，投资估算缺乏客观依据，无法发挥成本控制职能。出现这种情况的主要原因：首先是由于房地产行业长期以来实行粗放式管理，忽视投资决策阶段成本管控的战略作用；其次是由于项目可行性研究是一项综合性很强的工作，技术性、专业性要求较高，而我国房地产行业发展历程较短，还属于新兴行业，普遍缺乏高水平的专业人才。
2.规划设计阶段不重视设计方案在经济上的合理性分析
规划设计阶段的成本管控是成本控制的关键步骤，是从源头上对工程造价进行控制。因为从建筑项目经济学来看，影响建筑项目成本的主要时期是在总工程建设期的前四分之一阶段，此阶段主要是设计结束前的阶段，而在后期的施工阶段，不管是在材料上还是在技术上狠下功夫，也只能节约大约5%～10%的项目成本。然而很多房地产开发企业不注重经济上的合理性分析，出现了为追求设计效果而不计成本导致工程造价超标的现象。这主要是因为房地产开发企业设计部门和概预算部门缺乏沟通，工程设计人员普遍缺乏概预算知识，只负责工程设计而不考虑成本因素，而概预算人员根据设计图纸计算工程量，套定额编制预算，对工程设计领域也不熟悉，无法为设计提供建议。
3.建设阶段对实际成本的控制能力不足
开发项目的建设过程，是开发成本的实际形成过程，是整个项目成本控制中最为繁琐和复杂的环节。房地产开发企业对实际成本的控制能力不足主要表现在以下方面：
（1）工程招投标管理不规范
房地产开发企业在招标阶段，对投标单位审查不严格，出现了施工标准与产品定位不符，与成本管控总目标不一致的现象。不具备投标资质的施工单位利用不正常的手段获取投标资格，中标后未经招标人许可将工程任意分包，甚至再转手，再分包，这大大压缩了实际施工企业的利润，使得施工者以牺牲工程质量、降低工程造价来换取利润。也有些施工单位以较低价格优势达到中标目的，而后在施工过程中不断偷工减料来降低成本。
（2）工程变更缺乏管控
由于房地产项目建设周期长，随着不确定因素的出现，施工过程不免会出现工程变更的现象。很多房地产开发企业对工程变更缺乏管控，没有建立规范的变更流程，导致工程变更随意性增加。工程变更导致施工成本的增加，出现工程成本超支的情况。
（3）企业信息处理方式落后，无法对项目成本实时监控
企业的信息处理工作由手工完成，由于信息处理量大，需要耗费大量的时间、精力，容易出现差错，信息的时效性也受到限制，不能为项目决策提供及时、准确的信息，不利于做出正确决策而导致施工成本增加。
4.项目结算阶段缺乏成本考核激励机制
项目结算阶段是成本控制的最后环节，成本考核是成本管控的重要方面。而房地产开发企业没有建立成本管控考核激励机制，挫伤了员工的积极性。
三、加强房地产开发企业成本管控的对策建议
针对上文所述房地产开发企业成本管控存在的问题及其成因，结合房地产开发企业自身的特点，建议从以下方面采取措施，以加强房地产开发企业成本管控：
1.加强项目决策阶段的可行性研究
房地产开发企业领导要高度重视项目决策阶段的可行性研究工作，成立项目可行性研究小组，由市场调研员、房地产估价师、工程造价师、经济分析师、会计师、政策法规专家等专业人士组成，对拟建项目进行实地考察，广泛收集与产品定位、投资估算有关的材料，进行充分的市场调查、科学的分析论证，找准产品定位，做出正确的投资决策，做好投资估算，为项目开发各个阶段进行科学合理的成本配置。
2.优化项目设计方案
加强工程设计部门与预算部门的沟通，达到设计与概算、技术与经济的有效结合，力求使设计方案在技术上和经济上达到最优化，其中实行限额设计就是在满足产品定位、工程施工要求的前提下有效控制工程造价的一种方式。加大图审力度，使工程设计更具合理性和可行性，降低施工过程发生工程变更的风险。必要时，委托专业监理单位进行设计监理，提高设计方案质量。
3.规范建设阶段的成本控制
在招投标环节，建立、健全规范的招投标管理制度，对招投标环节严格把关，择优选择中标单位。在施工过程中，建立、健全工程变更的管控体系，设置科学的变更办理流程，严格控制工程变更。借助计算机信息技术，建立实时反映项目成本信息的网络平台，对施工过程实行动态实时监控，即时反映动态成本和目标成本的差异，有利于企业及时发现问题，采取措施妥善解决。对施工过程加强监督，委托具有相应资质的工程监理单位承担项目管理工作，严格把控施工质量和工程进度。
4.建立项目结算阶段成本考核激励机制
关键词: 工程建设; 优化设计; 投资控制
中图分类号: TU201.7文献标识码: A文章编号: 1009-8631(2010)03-0010-02
从目前的投资控制来看,通过对项目建议书和可行性研究阶段投资估算的审批和项目法人负责制的实行,投资规模得到了有效控制,像以前那种投资无底洞,工期马拉松的现象已基本杜绝。设计阶段通过限额设计,使设计概算超投资估算的现象得到了基本控制。施工阶段通过招标投标和施工监理的全面推行,使工程预算投资得到了合理的确定和有效控制,通过造价咨询服务部门和审计部门对工程结算和决算的审核,剔除了其中的不合理部分,使该阶段的投资也得到了应有的控制。但如何通过优化设计来有效控制投资,尚未得到广泛重视。
一、优化设计对建设投资的影响
(一)设计方案直接影响投资
工程建设过程包括项目决策、项目设计和项目实施三大阶段。进行投资控制的关键在于决策和设计阶段,而在项目作出投资决策后,其关键就在于设计。据研究分析,设计费一般只相当于建设工程全寿命费用的1%以下,但正是这少于1%的费用对投资的影响却高达75%以上,单项工程设计中,其建筑和结构方案的选择及建筑材料的选用对投资又有较大影响,如建筑方案中的平面布置为内廊式还是外廊式、进深与开间的确定、立面形式的选择、层高与层数的确定、基础类型选用、结构形式选择等都存在着技术经济分析问题。从实际测算结果来看,在满足同样功能的条件下,技术经济合理的设计,可降低工程造价5%～10%,甚至可达10%～20%。
(二)设计质量间接影响投资
据统计,在工程质量事故的众多原因中,设计责任占40.1%,居第一位。不少建筑产品由于缺乏优化设计,而出现功能设置不合理,影响正常使用;有的设计图纸质量差,专业设计之间相互矛盾,造成施工返工、停工的现象,有的造成质量缺陷和安全隐患,给国家和人民带来巨大损失,造成投资的极大消费。震惊全国的宁波大桥事故就是这方面的典型例证。
(三)设计方案影响经常性费用
优化设计不仅影响项目建设的一次性投资,而且还影响使用阶段的经常性费用,如暖通、照明的能源消耗、清洁、保养、维修费等,一次性投资与经常性费用有一定的反比关系,但通过优化设计可努力寻求这两者的最佳结合,使项目建设的全寿命费用最低。
二、优化设计运作困难的成因
(一)政府主管部门对优化设计监控不力
长期以来,形成了一种设计对业主负责,设计质量由设计单位自行把关的观念,主管部门对设计成果缺乏必要的考核与评价,有的仅靠图纸会审来发现一些简单问题,只有等出现了大的技术问题才来追究责任,而方案的经济性则问及更少。另外,对设计市场管理不够,越级、无证、挂靠设计时有发生,从而导致设计质量下降,加之由于设计工作的特殊性,不同的项目有各自的特点,所以针对不同项目优化设计的成果缺乏明确的定性考核指标。
(二)业主要求优化设计的意识不强
目前,业主往往把投资的控制重心放在施工环节上,而对设计环节重视不够。其原因:一是对设计对投资影响的重要性认识不够,只看到搞施工招标,投标价要低于标底价、施工单位要让利等,殊不知设计方案的优化会带来更大的节约;二是无法很好地选择设计单位,因为在设计前业主不知道谁能优化到什么程度。有些项目设计虽通过招投标,但此时方案不细,概算粗略,很难来综合评定;三是业主由于专业知识上的限制,对设计方案难以从优化的角度提出要求或疑义;四是有些业主经济实力雄厚,项目建设赶时髦,求新颖,根本不提优化要求;五是有些业主自身对工程应具备的功能要求及应达到的目标不明确,随意性大,要求出图时间紧,又压低设计收费,从而也影响了优化设计的开展。
(三)优化设计的开展缺乏必要的压力和动力
由于目前的设计经营往往凭关系,缺乏公平竞争,所以设计单位的重心不在技术水平的提高上,设计只要保证不出大的质量问题,方案的好坏、造价的高低,关系不大,使优化设计失去压力。由于现在的设计收费是按面积或按造价的比例计取,几乎跟投资的节约和设计质量的优劣无关,导致对设计方案不认真进行经济分析,而是追求高标准,或为保险起见,随意加大安全系数,造成投资浪费。相反,设计单位即使花费了较多的人力、物力,优化了设计方案,给业主节约了投资,但也不能得到应有的报酬,有时设计费反而变少了,从而挫伤了优化设计的积极性。
(四)优化设计运行的机制不够完善
优化设计的运行需有良好的机制作为保证。而目前的状况,一是缺乏公平的设计市场竞争机制,设计招标未能得到推广和深化,地方、行业、部门保护严重;二是价格机制扭曲,优化不能优价;三是法律法规机制薄弱。
三、搞好优化设计的几点建议
(一)主管部门应加强对优化设计工作的监控
为保证优化设计工作的进行,开始可由政府主管部门来强制执行,通过对设计成果进行全面审查后方可实施。作为《建设工程质量管理条例》的配套文件之一的《建筑工程施工图设计文件审查暂行办法》已由建设部建设[2000]41号文颁布施行,它的实施将对控制设计质量提供重要保证。但《办法》规定的审查主要是针对设计单位的资质、设计收费、建设手续、规范的执行情况、新材料新工艺的推广应用等方面的内容,缺乏对方案的经济性及功能的合理性方面的审查要求,所以建设主管部门在执行《办法》的同时,应增加人员配备和审查力度,对设计成果进行全面审查。第二,应加强对设计市场的管理力度,严格通过资质管理、人员注册、设计招标、图纸审查等环节来规范设计市场,减少黑市设计。第三,利用主管部门的职能,总结推广标准规范、标准设计、公布合理的技术经济指标及考核指标,为优化设计的进行提供良好服务。
(二)加快设计监理工作的推广
优化设计工作的推行,仅靠政府监控还不能满足社会发展的要求,设计监理已成为形势所迫,业主所需。通过设计监理可打破设计单位自己控制自己的单一局面。因此,主管部门应在搞好政府监理的同时,一方面应尽快建立设计监理单位资质的审批条件,加强设计监理人才的培训考核和注册,制定设计监理工作的责职、收费标准等;另一方面通过行政手段来保证设计监理的广度,为设计监理的社会化的提供条件。
(三)建立必要的设计竞争机制
为保证设计市场的公平竞争,设计经营也应采用招标投标,虽然早在1984年,当时国家计委和城乡建设环境保护部就印发《工程设计招标投标暂行办法》,1995年建设部230号文印发了《城市建筑方案设计竞选管理办法》,新颁的《招标投标法》中也规定符合条件的项目的勘察设计必须招标,但实际招标项目的量一直很少,只占总项目的10%左右(不同的地区其比例可能有所不同),即使采用招标的项目,其招标体系不完善评标方法不健全,缺乏公平竞争性,因此应完善设计招投标的相关环节。首先,应成立合法的设计招标机构;其次,各地方主管部门应建立相应的规定,符合条件的项目必须招标;第三,业主对拟建项目应有明确的功能及投资要求,有编制完整的招标文件;第四,招标时应对投标单位的资质信誉等方面进行必要的资格审查;第五,应设立健全的评标机构合理的建设评标方法,以保证设计单位公平竞争,并限制业主在项目上的随意性。
(四)完善相应的法律法规
优化设计的推广还应有一定的法律法规作为保证,目前已有《合同法》、《建筑法》、《招投标法》、《建筑工程质量管理条例》等在规范项目建设工作,但这些都是从项目建设的总体出发,对设计方面的规范不够具体,因此为更好地监督管理设计工作,还应建立和完善相应法律法规,如设计监理、设计招投标、设计市场及价格管理等。江苏省人民政府于2000年3月31日颁布的《江苏省建设工程勘察设计管理办法》便是该省加强建设工程勘察设计管理,规范工程勘察设计行为的法规。
参考文献:
一、考核对象、内容和方法
（一）考核对象。列入省千家重点耗能企业和我市“节能行动”的重点耗能企业（以下统称“市重点耗能企业”），新纳入的省千家企业暂不列入考核。
（二）考核内容。主要包括节能目标完成情况和节能措施落实情况。
（三）考核方法。考核满分为100分，其中节能目标为40分，节能措施为60分。
节能目标完成指标为定量考核指标，以经核定的市重点耗能企业“*”分年度节能目标为基准（肇经贸资源〔*〕31号），依据省、市节能主管部门认可的企业实际完成节能量，计算目标完成率进行评分，满分为40分。本指标细分为年度节能目标和“*”节能目标累计完成进度两个考核指标，各占20分，超额完成对应目标的适当加分。两个考核指标得分相加达到40分，视为完成*年节能任务。
节能措施落实指标为定性考核指标，是对市重点耗能企业（含纳入省千家企业）落实国家、省、市节能工作部署情况进行评分，满分为60分。
（四）考核结果。分为超额完成（95分以上）、完成（80-94分）、基本完成（60-80分）、未完成（60分以下）四个等级。未完成节能目标的，均为未完成等级。
二、考核程序
按照分级管理、分级考核的原则，对市重点耗能企业的节能考核分别由省、市、县（市、区）经贸部门负责组织实施。
（一）省监管重点耗能企业应于今年2月底前向市节能主管部门提交上年度节能目标完成情况和节能工作进展情况自查报告，同时抄送省经贸委和省节能减排办，市将在3月底前组织由有关部门和社会各界专家为主组成的评估组，进行现场评估核查，形成评估核查综合评价报告报送市政府和省经贸委、国资委。
（二）省千家企业和市重点耗能企业的节能目标责任评价考核工作按属地管理原则组织实施，由各县（市、区）节能主管部门组织由有关部门和社会各界专家为主组成的评估组，进行现场评估核查，并于5月15日前将评估核查报告报送当地政府，并抄送我局备案。
（三）市直重点耗能企业应于今年4月10日前向市经贸局提交上年度节能目标完成情况和节能工作进展情况自查报告，我局将组织有关部门和社会各界专家为主组成的评估组，进行现场评估核查。
（四）企业计算节能指标涉及的能源统计数据，须经市统计局核定。
三、奖惩措施
（一）对评价考核结果为完成等级及以上的重点耗能企业，纳入市节能先进评比范围，进行评比表彰奖励。
（二）对评价考核结果为未完成等级的企业，予以通报批评，一律不得参加年度评先、授予荣誉称号，不给予相关扶优措施，对其新建高耗能投资项目和新增工业用地暂停核准和审批。考核结果为未完成等级的企业，应在评价考核结果公布后1个月内提出整改措施，限期进行整改。重点耗能企业中的国有独资、国有控股企业的考核评价结果，由相关国有资产监管机构作为对企业负责人业绩考核的重要依据，实行“一票否决”。
（三）对在节能考核中弄虚作假的企业，一经查实，其考核结果将视为未完成等级，予以通报批评，并对相关责任人依法依纪追究责任。
四、企业自查报告要求
市重点耗能企业应认真编制企业节能工作自查报告。自查报告按省*年省千家企业节能自查报告内容及格式要求编写，包括书面自查报告、考核计分表、*年节能量计算说明，并附上相关证明材料（按计分表的内容必须附上所有证明材料）。
关键词：建设投资控制 设计方案设计质量竞争机制 运行机制
中图分类号：F830.59 文献标识码：A 文章编号：
0引言
建设项目投资控制是每个投资者所关心的重要内容之一。就工程项目建设而言，投资控制贯穿于项目建设的全过程。从目前的投资控制来看，通过对项目建议书和可行性研究阶段投资估算的审批和项目法人负责制的实行，投资规模得到了有效控制，像以前那种投资无底洞，工期马拉松的现象已基本杜绝。设计阶段通过限额设计，使设计概算超投资估算的现象得到了基本控制。施工阶段通过招标投标和施工监理的全面推行，使工程预算投资得到了合理的确定和有效控制，通过造价咨询服务部门和审计部门对工程结算和决算的审核，剔除了其中的不合理部分，使该阶段的投资也得到了应有的控制。但如何通过优化设计来有效控制投资 ，尚未得到广泛重视。1优化设计对建设投资的影响
1.1设计方案直接影响投资
工程建设过程包括项目决策、项目设计和项目实施三大阶段。进行投资控制的关键在于决策和设计阶段，而在项目做出投资决策后，其关键就在于设计。据研究分析，设计费一般只相当于建设工程全寿命费用的1%以下，但正是这少于1%的费用对投资的影响却高达75%以上，单项工程设计中，其建筑和结构方案的选择及建筑材料的选用对投资又有较大影响，如建筑方案中的平面布置为内廊式还是外廊式、进深与开间的确定、立面形式的选择、层高与层数的确定、基础类型选用、结构形式选择等都存在着技术经济分析问题。据统计，在满足同样功能的条件下，技术经济合理的设计，可降低工程造价5%～10%，甚至可达10%～20%，如某无线电厂的多层框架结构厂房(4层)，设计单位按常规设计为独立基础，由于多层厂房荷载较大，致使独立基础的单体尺寸较大，埋深较深(-3.2m)，事后经其他设计人员分析如采用 柱下条基，可节约大量的砼，并可降低埋深减少土方开挖，相比可节约投资20多万元；某两幢功能、结构、面积、基础形式均相近的综合楼，其中一幢因考虑立面效果设置了多处装饰柱及装饰线条，致使该部分费用相差10多万元，真可谓是笔下一条线，投资花万千扰。1.2设计质量间接影响投资据统计，在工程质量事故的众多原因中，设计责任多数占40.1%，居第一位。不少建筑产品由于缺乏优化设计，而出现功能设置不合理，影响正常使用；有的设计图纸质量差，专业设计之间相互 矛盾，造成施工返工、停工的现象，有的造成质量缺陷和安全隐患，给国家和人民带来巨大损失，造成投资的极大消费。震惊全国的宁波大桥事故就是这方面的典型例证。1.3设计方案影响经常性费用优化设计不仅影响项目建设的一次性投资，而且还影响使用阶段的经常性费用，如暖通、照明的能源消耗、清洁、保养、维修费等，一次性投资与经常性费用有一定的反比关系，但通过优化设计可努力寻求这两者的最佳结合，使项目建设的全寿命费用最低。2优化设计运作困难的成因2.1政府主管部门对优化设计监控不力长期以来，形成了一种设计对业主负责，设计质量由设计单位自行把关的观念，主管部门对 设计成果缺乏必要的考核与评价，有的仅靠图纸会审来发现一些简单问题，只有等出现了大 的技术问题才来追究责任，而方案的经济性则问及更少。另外，对设计市场管理不够，越级、无证、挂靠设计时有发生，从而导致设计质量下降，加之由于设计工作的特殊性，不同的项目有各自的特点，所以针对不同项目优化设计的成果缺乏明确的定性考核指标。2.2业主要求优化设计的意识不强 目前，业主往往把投资的控制重心放在施工环节上，而对设计环节重视不够。其原因：一是对设计对投资影响的重要性认识不够，只看到搞施工招标，投标价要低于标底价、施工单位要让利等，殊不知设计方案的优化会带来更大的节约；二是无法很好地选择设计单位，因为在设计前业主不知道谁能优化到什么程度。有些项目设计虽通过招投标，但此时方案不细，概算粗略，很难来综合评定；三是业主由于专业知识上的限制，对设计方案难以从优化扰的角度提出要求或疑义；四是有些业主经济实力雄厚扰，项目建设赶时髦，求新颖，根本不提优化要求；五是有些业主自身对工程应具备的功能要求及应达到的目标不明确，随意性 大，要求出图时间紧，又压低设计收费，从而也影响了优化设计的开展。2.3优化设计的开展缺乏必要的压力和动力
由于目前的设计经营往往凭的是关系，缺乏公平竞争，所以设计单位的重心不在技术水平的提高上，设计只要保证不出大的质量问题，方案的好坏、造价的高低，关系不大，使优化设计失去压力。由于现在的设计收费是按面积或按造价的比例计取，几乎跟投资的节约和设计质 量的优劣无关，导致对设计方案不认真进行经济分析，而是追求高标准，或为保险起见，随意加大安全系数，造成投资浪费。相反，设计单位即使花费了较多的人力、物力，优化了设计方案，给业主节约了投资，但也不能得到应有的报酬，有时设计费反而变少了，从而挫伤了优化设计的积极性。
2.4优化设计运行的机制不够完善
优化设计的运行需有良好的机制作为保证。而目前的状况，一是缺乏公平的设计市场竞争机制，设计招标未能得到推广和深化，地方、行业、部门保护严重；二是价格机制扭曲，优化不能优价；三是法律法规机制薄弱。3搞好优化设计的几点建议3.1主管部门应加强对优化设计工作的监控
为保证优化设计工作的进行，开始可由政府主管部门来强制执行，通过对设计成果进行全面审查后方可实施。作为《建设工程质量管理条例》的配套文件之一的《建筑工程施工图设计 文件审查暂行办法》已由建设部建设［2000］41号文颁布施行，它的实施将对控制设计质量提供重要保证。但《办法》规定的审查主要是针对设计单位的资质、设计收费、建设手续、 规范的执行情况、新材料新工艺的推广应用等方面的内容，缺乏对方案的经济性及功能的合 理性方面的审查要求，所以建设主管部门在执行《办法》的同时，应增加人员配备和审查力度，对设计成果进行全面审查。第二，应加强对设计市场的管理力度，严格通过资质管理、人员注册、设计招标、图纸审查等环节来规范设计市场，减少黑市设计。第三，利用主管部门的职能，总结推广标准规范、标准设计、公布合理的技术经济指标及考核指标，为优化设计的进行提供良好服务。3.2加快设计监理工作的推广
优化设计工作的推行，仅靠政府监控还不能满足社会发展的要求，设计监理已成为形势所迫 ，业主所需。通过设计监理可打破设计单位自己控制自己的单一局面。因此，主管部门应在 搞好政府监理的同时，一方面应尽快建立设计监理单位资质的审批条件，加强设计监理人才 的培训考核和注册，制定设计监理工作的责职、收费标准等；另一方面通过行政手段来保证 设计监理的广度，为设计监理的社会化的提供条件。3.3完善相应的法律法规
优化设计的推广还应有一定的法律法规作为保证，目前已有《合同法》、《建筑法》、《招投标法》、《建筑工程质量管理条例》等在规范项目建设工作，但这些都是从项目建设的总 体出发，对设计方面的规范不够具体，因此为更好地监督管理设计工作，还应建立和完善相应法律法规，如设计监理、设计招投标、设计市场及价格管理等。江苏省人民政府于2000年3月31日颁布的《江苏省建设工程勘察设计管理办法》便是该省加强建设工程勘察设计管理，规范工程勘察设计行为的法规。 结论
通过设计优化来控制投资是一个综合性问题，不能片面强调节约投资，要正确处理技术与经济的对立统一是控制投资的关键环节。设计中既要反对片面强调节约，忽视技术上的合理要求，使项目达不到功能的倾向，又要反对重视技术，轻经济、设计保守浪费的现象。设计人员要用价值工程的原理来进行设计方案分析，要以提高价值为目标，以功能分析为核心，以系统观念为指针，以总体效益为出发点，从而真正达到优化设计效果。
参考文献：
