时间：2022-12-07 16:00:06
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇餐饮市场研究报告，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
数据显示，截至2014上半年，中国移动搜索用户规模达4.67亿，增长速度有一定回落。
分析认为，当前移动搜索用户的渗透率已达较高水平，新增用户规模有限，未来各大移动搜索应用用户规模的竞争将转移至用户搜索体验优化、产品功能创新、搜索生态布局的完善等方面。
数据显示，截止至2014上半年，中国移动搜索市场规模达20.30亿元，较上一季度增幅24.2%。
分析认为，随着用户移动搜索需求逐渐从信息转移至生活服务，包括百度在内的各大移动搜索应用开始逐渐完善其服务闭环，着力于线下生活服务领域，百度在此方面的布局已初见成效，移动搜索与线下实体的密切结合，用户线下消费转移至线上，移动搜索未来的商业空间也进一步释放。
数据显示，2014上半年国内用户移动搜索的首选工具，56.1%的用户继续首选手机浏览器搜索信息，其次为移动搜索APP，占比37.2%。在习惯使用手机浏览器搜索的用户中，28.8%的用户“习惯使用web搜索框”，27.1%的用户认为手机浏览器首页“便于直接查找各类垂直网站”。
分析认为，用户移动搜索的习惯尚未完全从手机浏览器转移至独立搜索APP。移动搜索APP在网页抓取、网页处理与结果呈现等方面应与手机浏览器构成有效差异，满足用户移动端搜索需求，简单的PC端倒流难以实现差异化的用户体验效果。
数据显示，2014上半年用户移动搜索使用场景方面，时间“碎片化”特征显著，频率较高的使用场景分别为“乘坐公共交通时”，占比51.2%，“外出旅游/出差”占比45.8%，“逛街、商场购物”时占比32.2%，“外出就餐”时占比22.5%。
分析认为，相较于PC端搜索，移动端搜索的应用场景更具丰富性，时间碎片化、移动化特征更为凸显，用户搜索的目标性明确，因此，对移动端搜索结果的精准性与相关性要求更高，反应速度更快。此外，“外出旅游/出差”、“逛街/商场购物”等应用场景用户使用度较高，相关服务性需求趋增，信息与服务搜索的匹配度成为获得良好用户体验的重要环节。
数据显示，2014上半年用户移动搜索信息输入方式上，“文字输入”为当前用户最常用的输入方式，占比82.7%，其次为“语音输入”，占比6.9%。但相较于“文字输入”的优势，“语音输入”“二维码输入”的用户普及率已有一定的提升，分别占比20.3%与18.6%。
分析认为，得益于移动搜索更具碎片化、场景化与移动化的属性，搜索入口也更趋多元化，二维码搜索、图像搜索、语音搜索与街景搜索在用户群体中已有所普及，为未来的智能搜索带来了更多的想象空间。当前，用户搜索与线下场景的交互性体验仍需更多的技术改进与软件的优化，如提高语音搜索的精准度等。
《糖烟酒周刊》：调味品中国市场，经过几轮的行业整合和国内国际资本整合之后，已经从一个相对滞后的行业，大跨越地进入了激烈的市场竞争行业，调味品企业在面对国际资本巨头和业内大厂的行业挤压之中，还有哪些机会，行业表现出哪些趋势和机会呢？我们很高兴邀请到中国调味品市场著名的营销专家陈小龙先生，请他就此话题发现看法。
背景介绍：
陈小龙先生为调味品中国市场最重要的营销专家，陈先生自在《中国轻工报》2000年9月15日第八版发表《国内酱油须奋起直追》三篇文章首提酱油市场四分论，被三十余家媒体转载或摘编，成为业内最有影响的营销专论之一。此后，陈先生又在诸多媒体上发表系列行业分析文章，互联网中文资讯上关于调味品及市场的营销研究发现，几乎统统与陈小龙先生有关。陈先生的足迹遍布中国本土近30个省市自治区，他长期深入酒楼饭庄，批发市场，农贸市场，KA大卖场，商场超市，菜市场，零售小店，家庭，工业渠道，采集并研究了第一手的中国调味品市场的资讯，对于中国调味品餐料的分销渠道，经销商，新产品上市、市场环境，竞争状况等研究极为透彻，他对于中国调味品餐料销售与市场的研究，为中外调味品及餐料厂商提供了巨大的智慧支持，成为调味品行业最著名的营销专家和权威，陈小龙先生及其团队，拥有中国市场关于调味品行业最多的资源和网络，记录了中国调味品市场10万多个批零网点的销售网络资料，掌握中国8大销售区域调味品核心经销商500家经销商的详细背景资料。曾有外资调味品公司感叹道，找到陈小龙，等于找到了中国调味品市场的活地图；拥有陈小龙，等于拥有了中国调味品市场的主动权。陈小龙先生的研究成果《陈小龙调味品市场研究报告》共34本，成为调味品中国市场的方向标。
下面，我们请陈小龙先生谈调味品行业存在的机会与发展方向：
陈小龙：
调味品行业经过几轮洗牌，格局基本清晰化，中小企业有很多做了比较好的尝试，并取得了可喜的成绩，下面，我想就我们对调味品中国市场的研究，以及我和我的团队以及广州名道营销顾问有限公司的研究过程中发现的中国调味品行业存在如下机会，表现出的发展方向，给还在成长之中的调味品企业一点启示：
一、调味品行业步入快速发展期。
2003年中国大陆调味品业整体实现销售收入380.3亿元，同比增长22.29%，利润总额为21.3亿元，同比增长26.74%，酱油行业实现销售收入95.1亿元，同比增长18.64%，利润总额为3.07亿元，同比增长22.41%。
2004年中国大陆调味品消费总值约为590亿元，调味品餐饮业销售首次突破200亿大关，年增幅达到了20%以上，AC-Nelson与CICE市场研究中心关于2004年中国调味品市场调查结果与之基本相同。
2006年即将冲破千亿元大关，市场快速发展，同时市场竞争环境恶化。
我国调味品业的增长每年都在20%以上，是食品行业中增幅最快的门类之一，市场竞争也由不饱合竞争，到行业集中度提高，行业大企业开始主导市场。
中小企业在历史选择上面，面临的市场竞争应该是比较严峻，所以定一个5—10年规划，是有必要的。
二、调味品购买力增强，产品趋向中高档化。
2004年，我国人均GDP首次超过1000美元，按照国际惯例，这个意味着居民进入高品质生活阶段，民以食为天的中国人，首先想到的是吃好，一方面是外食，一方面是家庭厨房使用，调味品表现出向高档化发展的趋势。趋势由“吃饱”向“吃好”发展，口味由“有味”向“好味”发展，中高档调味品市场容量在进一步扩大。2005年以及2006年前5个月的发展，此趋势已经显露出来，分析调味品企业产品中高档化发展的因素，主要有这么几点：
1、企业的产品生产硬成本提高要求涨价。随着国家对于调味品企业的规范化，调味品各子类产品行业标准的陆续出台，调味品的制作的用料越来越规范，如鸡精行业标准出台后，对于鸡肉和氮含量两项硬指标的规定，使得全行业的鸡精制作成本大幅度上涨，鸡精即将面临全行业大涨价。
2、厂家定价不合理，利润过低，要求向中高档发展。加上过去大家对于调味品的定价本身存在一定的不合理性，调味品厂的基本原材料为农副产品，这些产品的价格有所提升。因为国内调味品企业多为中小企业，过去要么为国营、要么为私营，在定价上面普遍存在不合理性，随着国家对于员工福利、税收等方面的规范，厂家关于调味品的定价，也是要提高了。
4、调味品厂极欲摆脱区域性，也使得厂家对于利润的要求提高了。调味品厂无论是出于本地市场竞争环境的恶化，依靠本地生存困难，还是想突破地域限制，走向全国销售，都需要生产中高档的产品来支持。简单来讲，比如福建的企业要运一箱酱油去外省，先不谈赚钱，光运费都得6—8元/箱。如果只是卖点一般的酱油，从价格上，根本没有办法也外省的本地酱油竞争。
调味品企业向中高档化发展成为一个趋势，海天、味事达、美味鲜等业内大厂的产品，产品价格近几年也几经调整，高档化的发展成为共识。
我考查过国内一些中小企业的一些市场，产品分销方面，品种比较杂乱，形象不够统一，走中高档路线，在产品形象方面得花一定的功夫。
三、调味品多元化、专业化发展渐显趋势。
传统的调味品，除了酱油、醋等大宗产品之外，调味汁、酱、复合调味料的市场需求在不断增长。中式调味品、西式调味品共存共荣。福建宏发中国集团，生产的调味粉产品，质量非常好，而且在市场上也显露出极强的竞争优势。调味汁产品，之前，都是比较便宜的烧烤汁类产品，销量都比较少，之后，广东企业开始将调味汁推向深入，拉动整个调味品产品高档化的发展，如广东一家企业生产鲍鱼汁，其实这种产品生产工艺并不困难，基本像生产蚝油一样的设备即可生产，但是企业的利润明显比蚝油大得多，这个企业也充分发现自己生意的这一块的快速成长，于是迅速调集资金加快对此产品的宣传和推广，现在该企业已经在鲍鱼汁市场占有极为重要的市场地位，而其它的如牛肉汁、鸡汁及其它汁类产品，也得到了迅速的拉动。
调味品产品专业化发展的趋势也显露出来。此前在中国大陆境内，酱油只是叫做酱油，之后，从广东、香港开始，开始叫做老抽、生抽，再又发展为老抽、生抽、鲜味类酱油，还有各种功能性的酱油，如蒸鱼酱油、红烧酱油、凉拌酱油等，调味汁、调味粉也是同样，还有方便汤料，都是针对某种特定的烹饪功能，或是特定菜式来做某种调味料。而消费者的品牌意识的提高，也使行业内的分工越来越专业化，如提到深色酱油，大家都很自然地想到海天，提到鲜味酱油，大家想到味事达，提到蚝油，大家想到李锦记，提到复合调味料，大家想到王守义十三香。那么，提到您的企业，大家会想到什么呢？
四、餐饮业的发展直接拉动调味品市场的快速发展
调味品目前最为主要的销售渠道，就是餐饮，餐饮业的快速发展带动了调味品的发展，也使得调味品市场飞速发展。国家商务部公布的数据显示：2004年全年餐饮业零售额实现7486亿元，比上年净增1330亿元，同比增长21.6％，连续14年实现两位数高速增长，其增长率比上年高出10个百分点。与此同时，调味品市场和企业，也是连续十四年，取得较大发展。餐饮业增速比同期社会消费品零售总额增长率快出8.3个百分点，占社会消费品零售总额的13.9％。
2005年调味品市场达到880亿，2006年调味品市场将突破1000亿大关，这个给我们调味品企业的发展提供了极好的发展机遇。
餐饮线要求的产品，和家庭产品有相似的地方，也不完全相同，渠道运作上面，也有差异，您的企业，准备好了吗？
五、销售渠道渠道重心分散
调味品此前在销售渠道上，主要是集中在批发流通渠道，依靠各地的副食品批发市场，以前副食品经销商来进行销售，偏重于批发流通，发展到现在，出现了全渠道发展的趋势。即批发渠道、传统零售渠道、现代零售渠道、餐饮、封闭渠道、工业渠道等。调味品企业由依赖经销商进行销售，也发展到经销商经销，企业直营（供餐饮、商超、工厂等），销售模式和销售渠道发生了较大的变化。所以调味品企业在市场竞争的环境变化之中，要及时调整自己的生意模式，以适应新形式下的市场竞争环境。
有很多中小调味品企业，已经意识到了精细化管理的重要性，但是，精细化所带来的就是高成本，低收益，起码在早期的时候尤其明显，解决这个问题，最重要是产品线要长，这样在精细化的过程之中，产品能支撑得起市场对于费用的渴求，从而能使精细化成为利润而不是负债的来源。
六、调味品行业竞争加剧，业内大厂整合市场。
（1）国家规范调味品行业，使得门槛逐步提高。QS市场准入，调味品危机事件等。
（2）国内大厂整合市场。本土大型调味品企业，如海天、味事达、美味鲜、恒顺等，市场活动频繁，从产品、价格、渠道、促销方面加剧竞争，逼小厂退出市场，很多在5000万以下的企业，要么退回到二线市场，要么在思考退出行业，或是面临被淘汰的局面。
（3）外资进入中国市场，用资本整合。
酱油：新加坡福达食品味事达、美国亨氏、日本味之素、日本龟甲万、联合利华家乐等。
鸡精：联合利华家乐、雀巢太太
酱料：香港李锦记、联合利华（家乐、四季宝）
汤料：美国金宝（金宝、史云生）
调味汁：雀巢美极
味精：日本味之素
如今看来，滑动鼠标就可以在网上轻松预订旅游线路是一件理所当然的事情，但在8年以前，这是没有人做过的一片蓝海。仅仅依靠休闲旅游发展而来的途牛旅游网已于今年5月赴美上市，成为继携程、艺龙、去哪儿之后，第四家在纳斯达克上市的中国在线旅游公司。
中国的在线旅游市场颇像如今的互联网格局，携程、艺龙和去哪儿把持大势三分天下，几乎垄断了在线旅游市场。携程是中国最早一批的互联网公司，从酒店预订起家，已经发展成为拥有机票、酒店、用车、门票、旅游及攻略的综合性旅游平台；艺龙被携程步步逼退主攻酒店；后起之秀去哪儿从比价搜索起势，在百度投资之后成为能够与携程正面对抗的等量级平台。
途牛与去哪儿同一时间创建，是在三巨头的夹缝中成长起来的公司。相比于其他三家的体量，它依旧只是一家小公司，按上市的发行价计算，途牛上市时的市值是携程的1/20，是去哪儿的1/7。
然而，上市后不到两个月，途牛如同从天而降的一匹黑马，其股价从发行价的9美元涨到了18美元，市值翻番。如今的中国互联网格局越来越成为巨头垄断的天下，如何在巨头的阴影下创业，并在激烈的竞争格局中胜出？
法则一：找准定位做减法
如果要给途牛的成功总结一条经验，最重要的是找准定位，精确到极其细分的市场。
途牛旅游网创始人兼CEO于敦德并没有华丽的大公司背景，而是一直待在先声网、博客中国、育儿网等创业公司。早在他打算创建途牛时，携程、艺龙等在机票和酒店业务方面已经可以很方便地在网上预订，但休闲旅游的线上预订几乎一片空白。
随着互联网的兴起，越来越多人会通过互联网查询旅游攻略和旅游线路，查询线路进入网站是最早期的流量来源。于敦德开始做起了休闲旅游的旅游攻略社区和景点介绍，类似于今天的蚂蜂窝。
但此模式并不能产生收益，于是途牛转型做旅行社的预订平台。这相当于线上给旅行社一个展示平台，从帮旅行社销售出的产品中抽取佣金。随着更多的旅行社把旅游业务搬到网上，途牛订单量快速增长。
在大公司的阴影下，于敦德选择了携程并没有切入的业务――休闲度假旅游。如果说携程是把供应商提供的机票、酒店放到网络平台销售，那途牛则是帮助线下旅行社和供货商将产品进行打包、整合后再通过网络分销，赚取差价。此外，携程会利用预订机票、酒店业务的优势发展自由行，而途牛则把主要精力放在跟团游上，这样就形成了双方的差异化竞争。
直到今天，跟团游依然是途牛的主营业务。途牛网最新财报显示，2013年，跟团游、自助游的营收分别是19亿元、11亿元，分别占总营收的63%和37%。
幸运的是，与酒店、机票相比，跟团游要复杂很多，这需要提供给消费者海量的选择：在不同线路、往返时间和酒店的自由组合中都会有很多细分机会。如今，途牛的旅游产品已经有20万种，即使这样，途牛依然认为需要丰富产品来满足消费者的多样化需求，多样化的选择已经在与巨头的竞争中筑起壁垒。
例如，途牛上销量最好的产品是马尔代夫的海岛游，上线1629种产品；途牛还在马尔代夫首都马累设立了专属柜台，途牛游客可直接在机场的途牛柜台办理手续和享受当地接机服务；并可以在出游的前30天无条件无损退款。相比之下，携程的马尔代夫海岛游仅374个产品，选岛攻略也没有途牛细致；去哪儿利用开放平台的优势，接入了50个商和1195条马尔代夫的旅游线路，但仅接入产品，并没有详细的选岛说明。
途牛制定了可供旅游的62个海岛攻略，并制定了专门的浮潜海岛推荐和婚礼策划海岛推荐。游客可以在制定路线时按照入住房型、上岛交通工具、整体预算以及出游目的（蜜月、亲子、浮潜）来选择海岛。途牛还对海岛进行了分级，收集了每一个海岛的风景照片、娱乐设施、房型（具体到是否有饮用水、网络、浮潜是否收费）、岛上餐饮、酒店电话邮箱以及用户点评、满意度比例和游记。如果游客需要预订马尔代夫海岛游，比较几个在线旅游网站，很容易从途牛看到每个岛的详细说明并按条件选择，这样就形成了闭环预订。
事实上，途牛在发展中并不乏其他机会。早在2010年，途牛旅游网COO严海锋发现门票业务是一个互联网化的机会，于是开始尝试去做，快速增长的门票业务与他最初的设想一致。但最终，途牛网还是缩小了门票规模――继续投入意味着要投入大量的精力。同样，严海锋曾发现预付酒店也会大有商机，但最终没有选择进入，他说：“我们一直都坚持一个观点，要做减法，尽可能做少，就像我们在创业之初专注于做旅游度假，没有做酒店机票，如果做得多反而没有办法做起来。”
2013年在线旅游度假市场中，通过携程旅行网产生的旅游度假业务全年交易额约占在线旅游度假市场总交易额的23.3%，位居第一；途牛旅游网占比约为9.8%，排名第二。与携程不同的是，途牛旅游更加专注于跟团游和境外游，其中境外游占途牛业务收入的70%以上；而携程早期并没有进入境外市场。
对于这几年的经历，于敦德称：“大部分企业家太想把公司做好了，所有事情都做，才会出现问题。我们一直克制想要做多的欲望，只做线上旅游，不能做机票、不能做商旅。”
法则二：寻找规模效应
与巨头竞争的另一大法则是把细分市场做深做大。在线旅游电商与零售业的本质高度相似，这最终是一个需要规模效应胜出的行业――途牛能帮供应商卖出的量越多，议价能力就越强。如果途牛规模扩大，可以承诺卖出1/3的座位，供应商也就有实力去包机，因此规模越大，资源和库存的控制能力就越强。
无论是规模扩张的要求还是消费者对服务的需求，于敦德的另一个重大决策是线下服务中心的成立。
要建立线下服务中心并不是一个简单的决定。对于旅游需求旺盛的北上广深来说，在地面租个房子建立服务中心需要花费100万的成本。但是，线下服务中心也可以形成快速扩张，增加销售、市场等人员以增加本地的供货商的供给。在休闲旅游的产品组合中，用户往往需要选择出发地，如果能多添加一些当地的供应商，那么就可以大大扩展消费人群。
另一方面，这也是途牛建立线下服务体系的好机会。出境游的客单价较高，两人的马尔代夫游可能会耗费5万元，很多人倾向于去实体店做咨询来确认途牛并不是皮包公司。而欧洲、日本、美国等地区和国家还面临办理签证的复杂问题，线下服务中心使得签证和咨询都更加便捷 。
从2009年到2010年，线下服务中心已经扩张到北京、上海、南京、杭州、苏州、无锡。截止到上市，途牛已经拥有了15家线下分公司，严海锋透露：“今年不出意外应该能到40家分公司。”
“早期的话比较简单粗暴，就是看人口看GDP，哪儿有钱哪儿人多就去哪。”于敦德这样阐述设立线下服务中心的方法。
快速扩张的另一个方法就是品牌广告。途牛是第一个在地铁站打广告的互联网公司，而占领二三线城市的方式是央视和地方卫视的广告。
上市前夕，途牛重金签下Kimi和林志颖作为代言人，于敦德认为，“这对接下来在二三线城市的扩展起到非常大的帮助，以前我们在一线城市里面的知名度还是比较高的，但是二三线城市数量太多了，全国性媒体投放对品牌本地化提升有很大帮助。”
传统供应商在采购了机票以后通常不愿意做自由行，因为旅行团到境外买东西、吃饭，旅行社往往可以赚取更高的返点费用。但严海锋发现，自由行越来越成为消费者的旅行趋势，于是他们开始自主研发产品，直接跟航空公司与酒店合作。途牛网CFO杨嘉宏称，在一线城市中，自由行成为风潮，这个群体正在逐步扩大。
除了顺应趋势研发一些自由行产品，途牛也在充分发挥自己擅长的方面――今年重点把市场下沉到二三线城市继续深入跟团游业务，并预计随着二三线城市人群的加入，未来跟团游的数量还会有提升。
法则三：好服务是根基
服务也是形成与巨头差异化的重要环节，因为服务的好坏与企业规模关系并不大，但是好的服务却可以极大程度上留住客户，并为企业品牌积累口碑。
旅游是非常不标准的产品，途牛并不具有旅游产品的生产能力，如何控制服务质量成为一个大问题。
伴随着快速扩张，更多的问题也渐渐暴露出来。尤其是消费者的投诉开始变多，比如途牛并不直接提品和导游，难以控制供应商的服务、酒店的满意度，以及因航班晚点等带来的行程改变问题。
意识到好服务的重要性正是在一次次游客投诉中发现的。在2008年的时候，当时途牛网的订单量渐渐有了起色，并且建立了一个小型的呼叫中心。由于资金缺乏，于敦德用开源系统，买了一些硬件，花了不到10万元攒了一个山寨的呼叫中心。10个电话放在一个桌子上，客服们互相递来递去，但由于系统不稳定，经常会出现接通电话以后听不到声音或者回音，导致消费者常常怀疑这个网站的真实性而不敢下单。他们想各种方法解决这个问题，但在不大力增加成本的情况下始终无法解决回音问题。
那时，途牛唯一的发展资金是天使投资的几百万元人民币，直到于敦德找到戈壁的A轮投资以后，才花费一两百万彻底解决呼叫中心的问题，用户体验由此大幅提升，订单量提升了20%以上。
从2011年开始，于敦德把主要精力放在流程梳理和指标体系建立中，通过流程梳理提高内部效率，比如把1000元以下低客单价的产品全部自动化，实现手机和PC的无线预订，以提高人均产能效率；而指标体系的建立则是为了给用户提供更好的服务。
建立指标体系中一个重要的环节是抽象产品的标准。比如马尔代夫的酒店经常会有老鼠和蟑螂，这就需要途牛内部给不同的产品定级，低于二级则不可以售卖 。
为了解决游客与供货商之间的分歧，途牛还建立了一套实物电商搭建点评体系，如果好评率低于75%的产品，将被迫下架。出于产品销量考虑，旅行社都非常看重用户的点评，逼迫旅行社不得不提高质量。再者，途牛网也设立了质量控制师进入到供应商的公司中，根据用户的投诉来改变他们的产品和服务。
为了形成与其他巨头相互区别的竞争壁垒，途牛组建了一支400人规模的产品咨询团队，用户可以随时随地打电话咨询旅游线路并解决旅游中的麻烦，这大大提高了用户体验。一支通晓各国旅游线路的产品顾问团队还可以根据消费者的需求设计旅游产品，并随时接受来电咨询，这对只把跟团游当成副业的三大巨头来说略显奢侈。形成旅游服务的标准，这就给想要境外游的消费者打上了一个标签，途牛的休闲旅游是最专注的。
反观途牛的发展过程，你会发现它始终活在在线旅游三座大山的压力下，但却一直围绕休闲旅游这个核心，并把巨头不善于做的跟团游做到极致。
在线旅游的“战国纷争”
根据艾瑞咨询的《2014年中国在线旅游度假市场研究报告》显示，2013年中国在线旅游市场交易规模达2181.2亿元，增速为27.7%。艾瑞咨询预计到2017年，在线旅游市场的交易规模将达到4782.3亿元，比2013年翻一番。
市场的迅速发展带来的是各家企业之间资本的相互流通。早在2011年6月被百度控股的去哪儿获得了百度大量的流量资源注入，而比之早一个月在2011年5月艺龙被腾讯入股。
携程作为国内在线旅游行业的“龙头”，地位不言而喻，目前其市值大约为84亿美元。但随着BAT通过资本划分互联网范围的力度加剧，各家为实现产业闭环而进行的股权投资金额越来越高，携程也进入视线，2014年初有传闻称，阿里巴巴有意入股携程，4月传出百度将收购携程，并将去哪儿交予其合并，7月传出携程收购腾讯系的艺龙。
目前，以携程为首，加之同程和途牛的一派代表南方势力，另一边是以去哪儿和艺龙为代表的北方势力。不过，在当下，南北方对立的势力显然正在演变成南方已经实现统一，而北方却陷入了告急的状态。
据艾瑞咨询《2014年中国在线旅游度假市场研究报告》显示，在线预订机票等传统业务“趋于成熟，增长趋势放缓”，且面临航空公司直营业务发展带来的压力。同时，代订酒店业务也被侧重于会员体系搭建的连锁酒店、包括团购网站在内的其他电商冲击。
外卖超人是由德国O2O外卖订餐巨头Delivery Hero两次总注资1300万美元的子公司，CEO Lucas Englehardt是一个土生土长的美国人，在华8年，说一口流利的汉语，有一个贴地气的中国名字――刘凯。吃饭曾是困扰他这个单身汉最大的问题，这也促使刘凯从事外卖O2O，创立了外卖超人。
Delivery Hero是德国一家非常有名的网络订餐服务公司，其总部设于柏林，在韩国、英国、波兰、瑞士等23个国家开展业务，其中在德国、韩国和拉美等国家、地区占据市场份额第一。2014年Delivery Hero获得3.5亿美元风投，目前该公司估值超过20亿美元。
《大数据时代》作者维克托・迈尔・舍恩伯格曾在接受《新营销》杂志记者采访时提到，发达国家互联网商业O2O热潮大致出现在2005年。如今，国外外卖O2O行业已经经过了并购阶段，2013年美国两大外卖订餐巨头Seamless和GrubHub合并之后陆续收购了其他公司，2014年9月Grubhub在融资5000万美元后宣布收购纽约网络送餐公司Dotmenu。
国内外卖O2O几年前才悄然兴起，尽管2014年迎来了集中爆发，但依然处于萌芽期。不可否认，中国商业的发展某种程度上遵循发达国家的轨迹，所以刘凯非常看好中国餐饮O2O行业，这也是Delivery Hero两次注资外卖超人拓展中国市场的原因。
相关数据显示，2013年中国在线订餐市场规模达到622.8亿元，在线订餐市场用户规模为1.07亿。尽管如此，餐饮O2O市场规模占整个餐饮行业规模的比重还非常小，2013年为1.6%，2014年仅为2.4%，预测2015年将在2013年的基础上翻一番，达到1200亿元，餐饮O2O在线用户规模将超过2亿。
近年，国内外卖O2O平台相继得到资本亲睐，饿了么获得大众点评领投的8000万美元D轮融资，美团外卖在北京上市。而阿里巴巴、百度、腾讯的进入让整个行业硝烟四起，外卖O2O成为“”后的互联网商业新战场。
对于BAT阵营企业的加入，刘凯觉得是外卖超人的好机遇。“这个市场潜力非常大，更多企业加入进来才能把蛋糕做得更大。”在他看来，现阶段中国外卖O2O最大的挑战是培育市场和培养消费者习惯，BAT的进入无论从资金还是影响力上，都能加速市场成熟，推进整个行业发展。外卖超人作为先行企业，可以伴随行业成长。
纵观国内外卖O2O企业可以发现，大多数外卖平台集中在学生市场，尤以高中生、大学生为对象居多。这个群体大多没有经济能力，容易受价格影响。2014年各大平台在频频融资后，纷纷进行大规模地域扩张和价格战补贴，竞争更为激烈。而外卖超人专注于白领市场。刘凯告诉《新营销》记者，与学生群体相比，白领群体对价格敏感度更低，忠诚度更高。
在中国，白领已然成长为一个重要的群体。在主要的一线城市职业人群中，白领占比超过50%，已成为城市主体人群。据初步估算，中国白领网民约占中国网民的20%，有1亿左右。以每年12%的增长率估计，到2015年中国白领网民将达到1.4亿。
相关数据显示，超过40%的白领经常在周边餐馆就餐，20%的白领经常吃外卖。“吃什么”是白领每天都纠结的问题，而且由于常受卫生无法保障、个性化需求无法满足、食无定时等问题困扰，40%的白领希望改善现有的饮食方式。
在刘凯的计划中，外卖超人要成为白领外卖O2O第一品牌。2012年8月，外卖超人在上海成立后，经过两年多沉淀，已覆盖南京、宁波、福州、广州、青岛等17个城市，在线活跃餐馆15000多家，40多万用户通过平台订餐，客单价约为50元，是其竞争对手的2到3倍。
对比美团外卖、饿了么、外卖超人，三者各有特点：饿了么订餐地面推广力量强大，宣传方式更加新颖;美团外卖一方面将原有的团购用户转化为外卖客户，另一方面依托原有团购的线下优质商户充分带动其城市开拓速度;外卖超人率先精准定位于白领市场，扎根城市CBD拓展，形成了一个特有的模式，未来在新城市的发展前景同样不容小觑。
对话：
用数字化营销改造外卖行业
Q：新营销 A：刘凯
互联网下一个战场
Q：作为一个外国人，为什么到中国从事外卖O2O？你是如何看待这个市场的？
A：我在大学时曾修中文，后来到中国留学，中国经济发展特别快，特别是电子商务和移动互联网。我到中国几年后，发现互联网、移动互联网领域有大量的机遇。
我很爱中国美食，但单身汉经常为吃饭问题苦恼。那时候餐饮信息主要通过宣传单获得，每天都不知道吃什么，更不知道什么好吃，所以我觉得如果这一块的服务能够用数据做得更方便一点，通过手机、APP、网站等订餐，蛮有意思的。
我认为外卖O2O行业很有潜力，一些竞争对手最初是做团购的，现在开始进入订餐市场，未来可能有更多的对手进入。我发现在中国互联网，每几年就会有一种商业模式特别火爆，几年前团购非常火爆，我记得当时有1000多家团购网站，2013年打了一场大战，外卖行业可能是下一个战场。
Q：中国外卖O2O行业有什么特点？
A：外卖市场主要可以分三块。第一是学生市场，订单数量大，但单价少。第二是白领市场，订单数量上总体不如学生大，但单价较高，而且对品质和供应商资质有要求。第三个是家庭，订单量是最少的，但是单价和对品质的要求是最高的。目前，我看好白领市场，对资源整合和后端服务要求高，可替代性不强，相对容易扎根和做大。家庭市场估计未来发展会很快，国外很多家庭都习惯晚上、周末订外卖，中国城镇化快速发展，必然会带动这块市场，所以外卖超人未来也会逐步加大这块业务的推广。
白领市场的深度耕耘空间
Q：外卖超人的服务和竞争对手比有什么不同？
A：竞争对手很多在做学生市场，我们的定位一直都是白领市场，产品要迎合白领的需求：第一，常规订餐至少要提前1个小时，白领可能忙起来忘了订餐，等到下班的时候，午饭难以解决，所以我们设计了灵活的订餐时间，可以在上班途中，地铁上、公交车上完成订餐。目前，我们20%的订单是提前下的，还需要时间培养用户适应，一旦适应后将可能成为便利他们的常规动作，毕竟现在很多人在上下班途中都会玩手机。第二，手机多方面渗透生活，外卖超人把手机当作重要的订单入口，手机版网站、苹果和安卓APP，还有微信公众号，消费者可以在手机上通过多种渠道下订单，现在我们40%的订单来自手机渠道，是竞争对手的两倍。
Q：白领市场和学生市场有什么区别？
A：学生对价格相对敏感，容易被“钱”买通，谁给优惠就在谁那里下单，消费者忠诚度很低，品牌很难扎根。这个市场最容易打价格战，无论对于平台还是商家都容易受伤。相对而言，白领更看重品牌，以及平台提品的品质和服务质量，忠诚度很高，回头客也很多，所以可耕耘的空间大。而且白领市场订单均价比较高，比学生市场利润空间大。
Q：你们怎么吸引白领下单？
A：这个过程很缓慢，白领不像学生一样对价格那么敏感，3.5块的优惠券对白领的吸引力不是很大，集中度也没那么高，虽然白领都在CBD区域，但是相对分散。我们做地面推广活动，做了很多餐厅营销活动，通过给店铺打广告进行宣传、分发优惠券、去目标客户的办公室直接宣传等方式，提高合作餐厅的影响力。前期送餐人员甚至穿着超人的衣服送外卖，很吸引眼球，次数多了消费者自然会记住我们的品牌。现在订单量大，而且品牌的构建也进入了新阶段，外送这一块已经移到商家，我们要加快对订单的反应速度，但是偶尔我们也会有些有趣的送餐活动，给消费者不一样的体验和惊喜。线上我们整合各种营销手段，包括搜索引擎营销、网络横幅广告、数字营销等，让客户喜欢我们的网站，吸引他们下单，我们还通过微信、微博等社交媒体加强跟用户的互动和接触。
Q：白领订餐有什么规律？
A：白领订餐主要集中在午饭，占订单量的65%，晚餐占20%，下午茶占15%，晚餐和下午茶的比例呈上升趋势。我们做过一个调查，发现很多人不知道自己要吃什么，而是通过APP看附近的人吃什么，所以做好互动体系非常重要。现在外卖超人已经覆盖中国17个城市，开吃吧并购过来后将保持原有的品牌继续运营，但集团的市场覆盖范围将更广，所以我们会研究不同城市的饮食习惯选择合作的餐馆。
速度是外卖行业的痛点
Q：你们选择怎样的餐厅合作？
A：为了增加餐馆的多样性，我们与很多菜系的餐厅合作，样式要均衡，中西餐厅，川菜、粤菜、上海菜等都有，还有奶茶店等。我们发现每个城市的口味都不一样，但有一个有趣的现象是，川菜不论在哪个城市都很受欢迎。我们同中档餐馆合作更多，我们很注重品质，有一个严格的品质审核流程，我们跟踪客户意见，如果餐厅被顾客投诉，或者餐厅品质不合格，我们很快会把它下线。
Q：作为平台，除了做好市场，整合好供应链也是重点，餐馆跟平台合作最大的顾虑是什么？
A：餐馆把很多心思放在产品和经营上，不一定有很多时间了解互联网变化。之前的“”模式可以总结为压低商家利益，做大的是平台，餐馆有所顾虑。他们更关心的是平台是否能够帮助他们快速提高订单量，而且他们很多不知道自己的特色产品是什么，怎么重点包装，这些都是我们要考虑的问题。在前期，我们主要从上海大本营周边商家做起，一家家试吃。
Q：外卖超人给餐馆带来哪些便利？
A：餐馆希望马上看到成本降低，不用安排专门的员工处理电话订单，减少传统电话订单出错的概率。我们的平台有三个基本目标：第一是高质量的网站与用户体验，第二是快速，第三是提供美味的饮食。
艾媒咨询《2014年上半年中国在线订餐市场研究报告》的数据显示，38.2%的用户将送餐速度慢列为在线订餐最不满意的因素，其次是不卫生，占28.8%。在线订餐的需求痛点依然回归到在线订餐的最基本特征，配送速度与食品安全。所以我们要提高整个订餐流程的速度，数字化营销可以帮助解决相关问题，最高效地处理订单。
外卖的数字化营销
Q：你们如何开展数字化营销？
A：消费者的订单是直接从平台转给餐馆，不管是从手机下单，还是从电脑下单，餐馆通过一台订单打印机，可以一键打印订单，其中有订餐客户的所有信息，包括订餐内容、价格、地址、电话等，可以最大限度节省时间，降低出错率。
同时我们设有客服团队，不论是餐厅还是用户，有任何问题都可以拨打服务电话。目前上海总部有25位员工，每天接到大约100个电话，天气异常导致工作量成倍增加，甚至是平时的两到三倍。现在我们90%的订单能在3分钟内完成，99%通过我们完全自动化的系统流程，只有1%的订单客户需要客服人员解决。
Q：你们跟餐厅是怎么样的合作形式？
A：他们可以免费试用我们的系统，通常是30天，但一般我们会等到他们接到订单，看到我们的价值，然后再收取月费，让他们使用我们的硬件设施和软件应用;对于大一点的餐厅，我们会收取订单佣金。我们还有一项收入，给餐馆做专项宣传和营销，我们的收费方法非常灵活，一般根据餐馆的门店数量、品牌大小来定。
Q：外卖超人能给商户带来什么利益？
A：最明显的就是经济利益，他们接到更多的订单。80%的餐馆跟我们合作后，订餐量翻了一番。每个月的明星餐馆都不一样，我们会排名前100的餐馆，让顾客决定哪家是最好的。
Q：你们对餐厅有什么考核体系？
A：每天我们都查看顾客评价，我们的评级满分是5星，如果有些餐厅评价很低，如果只有1-2星，我们会考虑是不是订餐出了问题，同时联系用户和餐馆了解情况。下雨、交通堵塞等导致送餐延误是我们必须面对的问题，但是如果发现餐馆总是出现这种情况，他们的质量达不到标准，我们会终止和他们合作，把他们从平台上剔除，确保平台上15000家餐馆都是高品质的，用户在我们的平台上有很好的体验。正是这样的标准和机制，让用户更有黏性。
Q：除了投资，Delivery Hero还给外卖超人带来什么？
进入阿里巴巴9年时间，从集团副总裁到支付宝首席财务官，再到蚂蚁金服总裁，井贤栋参与见证了阿里金融体系――蚂蚁金服的诞生与成长。
随着近期蚂蚁金服完成B轮融资，不仅创下全球互联网行业私募投资的最大单笔投资纪录，600亿美元的估值也让其比肩交通银行的市值。“小蚂蚁”逆袭成科技金融的示范者。目前蚂蚁金服基本上已经构建起支付、银行、保险、基金、证券、股权融资、征信等金融服务的全覆盖。
蚂蚁金服方面向《投资者报》记者表示：“蚂蚁不追求‘全牌照’，从支付宝创造网购信任机制，到余额宝给用户的账户余额每一天带来一点点的增值，我们的出发点都是为用户创造价值，带来微小而美好的改变。”
井贤栋则在不同场合也多次强调蚂蚁金服始终“服务小微企业和个人消费者”，不忘初心。
井贤栋在阿里内部花名是“王安石”，和北宋那位不遗余力推行变法称著的名相不同，熟悉井贤栋的人对他的评价是“专业严谨、亲切随和”。这位射手座男人，是个星巴克粉、麦霸，也是个爱红酒的顾家好男人。
公开资料显示，井贤栋于1994年毕业于上海交通大学管理学院，获工学学士学位；2005年获明尼苏达大学卡尔森管理学院MBA学位。他曾就职于可口可乐、百事可乐等公司。2007年初加入阿里巴巴，2009年加入支付宝担任CFO（首席财务官），2014年执掌蚂蚁金服。目前位列阿里巴巴集团的第27位合伙人，也是阿里引入的第一批精英职业经理人之一。
力推技术改造“蚂蚁”金融生态
对于微小的事物，看待的角度不同，得出的结论必然迥异。所以古人既有“蚍蜉撼大树，可笑不自量”的论调，亦有“千里之堤，溃于蚁穴”的观点。
2014年成立以来的蚂蚁金服不断构建着一座“互联网+金融”的大厦，在井贤栋的带领之下，“蚂蚁们”马不停蹄的进军基金、银行、证券、保险等金融领域。
当然，蚂蚁金服并未满足于单纯产品种类的增加，井贤栋曾表示：“在蚂蚁金服整个的业务体系中，支付、理财、融资、保险等业务板块仅是浮出水面的一小部分，真正支撑这些业务的则是水面之下的云计算、大数据和信用体系等底层平台。接下来，蚂蚁金服的战略就是开放这些底层平台，与各方合作伙伴一起，开拓互联网时代的金融新生态。”
“生态系统的进化，必然伴随着主体的增多和连接的复杂化，整个蚂蚁金服就是一个对接平台，让用户可以从各个产品端口进来，更便利地调用全系统的金融资源为用户所用。”井贤栋眼中的蚂蚁金服充满了广阔的可能性。
这种连接的拓展，一方面是基于支付宝内生性的向其他各自独立的板块延伸，另一方面则表现为通过各种渠道，将技术和公司理念向外输送。
作为阿里的“长子”，蚂蚁金服的前身，实名注册的支付宝成为蚂蚁金服业务开展的基础。据悉，支付宝目前的用户规模是超过4.5亿实名用户，线下合作的餐饮商超便利店近80万家。
井贤栋认为，支付宝已经形成平台和次级生态系统。诚然，现在打开支付宝APP，除了可以网购、转账、还信用卡、缴水电煤、医院挂号等，还可以领优惠券/会员卡、到店消费或者叫外卖，也可以理财、贷款、买保险、使用芝麻信用分等。
和苹果支付等支付工具相比，支付宝融入的场景范围和数量已经不是一个等级。从市场占有率方面来看，支付宝也将其他竞争对手甩在身后。根据比达咨询的《2015年度中国第三方移动支付市场研究报告》显示，2015年第三方移动支付交易规模市场份额中，支付宝占比72.9%，第二名财付通（微信+手Q）仅占17.4%比例，其他第三方支付则更少。
事实上，支付宝为用户提供越来越多的消费、生活和金融场景，不可能搞“人海战术”，通过平台引进更多的同业“小伙伴”成为选择。
去年蚂蚁金服推出了“互联网推进器计划”，拟在5年内助力超过1000家金融机构转型升级，支撑更多金融机构发展普惠金融。当前仅“招财宝+保险”模式，已有20多家财险公司加入推进器计划，累计承保标的价值1500亿元。
尽管业务推进顺利，井贤栋仍不能松懈，受政策等方面的影响，蚂蚁金服发展仍面临诸多挑战：今年5月，整个行业第三方支付牌照已到期，而央行对第三方支付的监管愈加严格，续牌时间仍无定论；芝麻征信的牌照也还在等待中，让其业务开展受限；轰动一时的余额宝随着银行间市场影响，收益回归平淡，财富板块还缺少现象级产品出现；网商银行得益于蚂蚁小贷的数据积累取得不错业绩，而远程开户迟迟不能落地也一定程度上限制了其个人业务的发展。
不在意估值关心用户价值
今年4月底，蚂蚁金服宣布完成45亿美元的B轮融资，成为迄今为止全球互联网领域最大的一笔私募融资。此轮融资之后，公司估值已经达到600亿美元，赶上传统金融机构交通银行和BAT之一百度的市值，和去年A轮450亿美元相比，短短9个月估值增长了1/3。
蚂蚁金服方面则表现的很淡定，“我们不关心估值，也不关心利润，甚至不关心规模，我们只关心用户价值，其他的东西都是自然的结果而已。”蚂蚁金服方面表示。
井贤栋同样表示：“关于营收的事，我们并不担心，这是真心话。”他认为，蚂蚁金融的核心业务在于运用移动互联技术，用云计算、大数据去改变金融服务状况，形成技术和数据驱动。这是与传统金融机构的显著区别。而蚂蚁金服的价值实现则在于“帮助了多少小微企业，有多少忠实用户”。
今年3月，在全球普惠金融合作伙伴组织――GPFI主办的2016峰会上，井贤栋表示，未来技术与大数据是实现普惠金融的关键驱动力，其中移动互联网使金融服务更易普及，是为“普”；云计算技术能够切实提高效率并降低成本，是为“惠”；最后大数据亦可控制风险同时提高透明度。
对此，他认为，蚂蚁金服的定位是成为一家“社会型企业”和“国民企业”。比如，蚂蚁小贷针对农村金融实现了“310”、“7×24”――3分钟申请，1秒钟审批，即时放款；并且随时随地都可以申请贷款。
推行普惠金融的初衷也决定了蚂蚁金服在选择投资者上对国资背景的偏好。井贤栋曾表示，以A轮融资时引入社保基金这样的机构为例，也是在服务普通大众的同时，让国民分享企业的收益。我们希望实现跨行业战略协同，找到那些愿意帮助小微企业和普通消费者，愿意促进普惠金融和绿色金融发展，能够长期合作的战略投资人。
值得注意的是，蚂蚁金服已经连续实现三年盈利，2015年净利润达44.5亿元，已经符合A股上市条件，上市进程也成为投资者关心的话题，对此，井贤栋5月初表示，蚂蚁金服上市时间还没有具体计划，股东也没有上市时间表要求。不过，记者从蚂蚁金服方面了解到，未来不会排除任何可能性，包括“内地+海外”同步上市。
发展目光转向海外
对于蚂蚁金服B轮融资之后的发展重点，井贤栋给出农村金融、绿色金融和国际化战略三个方向。和持续推进农村金融和绿色金融，国际化战略尤为引人注目。
蚂蚁金服2015年收购印度公司Paytm25%股权，正式开始了布局国际业务。截至目前，Paytm在印度的用户已经达到1.26亿，比双方合作前的用户数增长近6倍。井贤栋表示，印度市场的成功开拓，让蚂蚁金服有信心运用互联网技术改善普惠金融，可以将中国的实践带到全球更多的地方，以期改变所有发展中国家和地区信用度的状况。
有分析人士指出，蚂蚁金服想要扩展国际业务，理想的市场是要拥有大量人口，具备电子商务等潜力，而此类国家多为发展中国家，同样有普惠金融的需求。
蚂蚁金服国际事业部总裁彭翼捷曾在投资Paytm时表示，未来两到三年，蚂蚁金服希望可以开拓出更多类似Paytm的国际合作伙伴，借助其对本地市场的了解以及蚂蚁金服的经验和技术，做成当地的支付宝。显然，印度市场的成功后，蚂蚁金服就可以开启其他市场的复制模式。
在与发达国家的合作中，蚂蚁金服也开始了新尝试，去年年底联手韩国电信等公司共同发起设立的互联网银行KBank拿到韩国牌照可以开始筹建；今年5月初，蚂蚁金服宣布支付宝与Uber达成合作，此外还带上了印度“小伙伴”Paytm。
蚂蚁金服的愿景变得更加宏大，希望在世界范围内以科技实现金融服务的机会均等，解决普惠金融的全球难题。井贤栋此前表示，相信蚂蚁金服几年以后会有超过一半以上业务来自海外。
