时间：2022-03-30 06:41:58
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇员工考核意见，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
第一条为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。
第二章考核范围
第二条凡公司全体员工均需考核，适用本办法。
第三章考核原则
第三条通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。
第四条使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。
第五条考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。
第六条以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。
第四章考核目的
第七条各类考核目的：
1.获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；
2.获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核；
3.获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。
第五章考核时间
第八条公司定期考核，可分为月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤为主。
第九条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。
第六章考核内容
第十条公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。
第十一条公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。
第七章考核形式和办法
第十二条各类考核形式有：
1.上级评议；
2.同级同事评议；
3.自我鉴定；
4.下级评议；
5.外部客户评议。
各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。
第十三条考核形式简化为三类：即普通员工，部门经理，公司领导的评议。
第十四条各类考核办法有：
1.查询记录法：对员工工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计；
2.书面报告法：部门，员工提供总结报告；
3.重大事件法。
所有考核办法最终反映在考核表上。
第八章考核程序
第十五条人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。
第十六条考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管，下级员工准备考评意见。
第十七条各考评人的意见，评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评对象见面。
第十八条人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。
第十九条该总分在1～100分之间，依此可划分优，良，好，中等，一般，差等定性评语。
第二十条人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写书写意见，然后请其主管过目签字。
第二十一条考核结果分存入人事部，员工档案，考核对象部门。
第二十二条考核之后，还需征求考核对象的意见：
1.个人工作表现与相似岗位人员比较；
2.需要改善的方面；
3.岗位计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标；
4.对公司发展的建议。
第九章特殊考核
第二十三条试用考核。
1.对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；
2.对试用优秀者，可推荐提前转正；
3.该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。
第二十四条后进员工考核。
1.对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见；
2.对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定；
3.该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。
第二十五条个案考核。
1.对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚；
2.该项考核主办为员工主管和人事部；
3.该项考核可使用专案报告形式。
第二十六条调配考核。
1.人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见；
2.人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考；
3.该项考核主办为员工部门之经理。
第二十七条离职考核。
1.员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核；
2.该项考核须在员工离职前完成；
3.公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见；
4.该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。
第十章考核结果及效力
第二十八条考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。
第二十九条考核结果具有的效力：
1.决定员工职位升降的主要依据；
2.与员工工资奖金挂钩；
3.与福利（住房，培训，休假）等待遇相关；
供电局绩效考核问题对策
1引言
作为一个国企单位，供电局在其企业管理以及绩效考核方面存在一些问题。作为对员工工作情况定性与定量的分析，绩效考核是通过对供电局的员工的工作业绩、能力以及态度等的综合评价，通过绩效考核也可以看出员工在哪一方面表现突出，哪一方面还有所欠缺，从而为下一阶段的工作做基础。从而使员工激发出潜在的能力做出优秀的成绩，进而促使企业的效益提高，促使员工与企业的共同发展。
2绩效考核管理工作
绩效考核管理主要包括绩效考核以及绩效管理。绩效考核是对员工工作业绩、能力以及态度的综合评价，而绩效管理是针对绩效考核的结果进行有针对性的改进。绩效考核的核心并不是奖惩而是进一步的完善与发展。
2.1绩效考核管理
一般意义上的绩效是指员工在其工作中产生的有利于企业发展的价值。员工为企业带来绩效，相对应员工也会从企业获得应有的回报。从更深层次上来说，绩效是要求必不可少的手段，企业通过绩效考核管理来了解员工的工作效率以及工作价值。通过绩效考核反映的情况来对企业的工作进行进一步的划分，实现人力资源的重新整合，从而更有利于企业的长期发展。
2.2供电局中的绩效考核管理
从目前来看，供电局中基本运用绩效管理。但是对于绩效管理的理解并不是很明确。由于供电局的工作内容比较专业，人员结构可以分成三类：经营人员、专业人员、管理人员，相对应的岗位为工勤岗、专业岗以及管理岗。因此，在对供电局进行绩效考核时需要根据不同的工作岗位制定不同的考核指标，这些考核指标需要具有针对性以及精确性。在考核过程中需要注重考核机制的长远性以及考核方式的多元化。
3供电局绩效考核管理中存在的问题分析
3.1供电局绩效考核中的定位不明确
考核的定位问题实际上是指供电局中通过绩效考核需要达到什么样的效果，解决什么样的问题以及制定什么样的目标。定位的作用很关键，定位不同所产生的实际效果也就不同。绩效考核中定位不同主要表现在灭有明确目的，只是为了考核而考核，注重形式；或者是为了薪酬，通过绩效考核来确定奖惩情况。考核结果不能完全充分利用起来，所花费的大量人力物力只能白白浪费。
3.2考核的标准不一致
在供电局的绩效考核中每个部门的考核内容基本一致，不能区分开来。因此无差异性、无针对性以及不能定性与定量相结合的状况使得考核结果的客观性、真实性以及准确性很低，从而不能保证供电局的现状反映。从某种意义上来说绩效考核就是考核员工最自己工作内容的完成程度，企业中不同的岗位有着不同的要求这与企业总目标的实现有着紧密的关系。
对于员工的绩效考核应该分为两部门，首先是对员工直接工作产出即工作的绩效进行考核，另一部分是对员工的整体工作绩效产生影响的因素进行考核，一般是指在工作中表现出来的一些现象。绩效考核具有明确的目标这是必须的，另一方面更需要员工平时一些表现的记录，例如：考勤表、工作记录、立功以及惩罚记录、对工作指标的完成情况等。这会在考核时提供完善的依据。就考核方式而言，经常使用的360度考评也称全面考评，不仅要有内部的意见还要有外部客户以及工作伙伴的意见，不仅要平级员工的意见还要有上层领导的意见。由于在企业中对客户的评价意见很难做详细的统计，因此这一项重要的维度往往被弱化。
3.3考核方式具有不科学性
在绩效考核中考核方式的选择是关键，遇到的情况不同，考核方式的选择也就不同。“高压”模式的考核方式在一般企业中使用最为广泛，主要指考核人员以及管理者对被考核者以及下属的关心程度低，在考核中的目标设定、指标选择中存在更多的是专治并不是询问员工的意见。“怀柔”型模式在一些企业中也被运用，它与“高压”式完全相反，极其注重对员工的关心程度。这种状况也贯穿与考核中各个方面。
一些竞争比较激烈的企业中往往还采用“末位淘汰”的机制，就是在每年度的综合考核中排在最末位的员工要淘汰。这种形式会使员工的压力增大，使员工形成很敏感的情绪。从一方面来说可以促进员工内部的竞争，提高工作效率。但是员工在工作中生怕自己哪一方面做错受到惩罚，不能放开手脚做事情；有时还会使团队的凝聚力降低。使用“末位淘汰”机制只注重的是结果而忽视了导致这种结果的原因。
3.4影响考核者的因素很多
绩效考核制度基本在每个公司都有确立，一般一年考核一次，有的企业还有月、季度考核等。在供电局以及其他企业中绩效考核是由人力资源部承办的，其他的部门几乎不参与进来，使得人力资源部唱独角戏，在考核时受到的主观以及客观因素影响较大。例如：如果考核人员刚评定完一个很优秀的员工，接下来评定其他员工时很容易与前一个形成对比。如果这个员工属于中等水平的有可能会评定为比较差，相对较差的员工有可能会评定为较好。这种对比效应虽然可以使绩效考核完成，但是却很难达到精度。
由于以上这些现象会出现很多问题，例如：首先对岗位工作职责的评价不准确使得员工所承担的责任以及工作不均。一些岗位不能够体现劳动技能、强度以及责任。优点岗位在不同的部门拿到的工资也不同；在很多供电局中没有建立起有效的绩效考核制度，分配上比较安逸，激励和约束机制不完善；有些地区的供电局中工资划分不够完善，平衡由于但是弹性不足，在工资分配中平均分配占很大比重。这种情况就是去了工资激励的作用；还有一些供电局中部分人对自己的工资收入不满意，感觉到分配的不公平。尤其是一些学历高、贡献率高的员工感觉自己的付出不能与收入成正比。
4结语
绩效考核管理的工作与其他的工作还不相同，它是直接面对企业员工与企业利益直接相关的。供电局应该从自身情况着手找出绩效考核中出现的问题，建立完善的考核体系，加强考核机制的管理，促进供电局健康快速的发展。参考文献：
韩俊慧 国核工程有限公司
摘要：绩效管理是人力资源管理工作中最重要的一部分，绩效管理是实现公司战略的重要保证。一个有效的绩效管理体系通过对公司战略的层层分解，把指标落实到每个部门，从而部门有了方向标、有了指挥棒，通过指标的实现，保证了公司经营战略的实现。本文以F公司为例，在F公司成立之初就建立了有效的绩效管理体系，在实践中证明，这个绩效管理体系有力的推动了F公司经营战略目标的实现。
关键词 ：绩效管理 体系 应用研究
绩效管理一直是人力资源管理中最重要的工作之一，一个公司是否建立绩效管理体系以及绩效管理体系是否有效运行直接关系到公司文化氛围，甚至能够影响公司长远的发展。
本文以F公司为例，阐述建立绩效管理体系的过程并详细介绍F公司的绩效管理体系，并结合实际效果提出下一步改进方向。
一、F公司建立绩效管理体系的背景
F公司是一家集团公司下属的财务公司，2012年获得银监会批准获得筹建，2013年获得开业批准。财务公司是非银行金融机构，是企业集团的资金运作平台，发挥筹措资金、降低财务费用的功能。
由于F公司刚刚成立，不但需要尽快开展各种业务，同时需要尽快发挥出财务公司在企业集团资金筹措方面的巨大作用，所以急需尽快出台绩效激励政策，发挥员工的主观能动性，快速推进业务的开展。
二、F公司建立绩效管理体系的过程
为了尽快建立符合当前状况的绩效管理体系，F公司从以下几方面开展调研、收集资料、并广泛征求意见，以达到建立一个公平公正、促进业务、提升绩效的目的。
1.借鉴同行业的经验
财务公司是为企业集团服务的非银行金融机构，与银行相比具有服务对象的专一性，并且在业务种类上也没有银行业务所具有的开放性，所以绩效管理体系与银行还是有很大差异的。
从1987年我国第一家财务公司东风汽车工业财务公司成立以来，截至2014年一季度全国共有财务公司184家。虽然各家财务公司所处的行业不同，但是在绩效管理体系上都具有一个特点，就是把量化的业务指标作为主要考核指标，并且随着公司在不同阶段推进业务的要求，对考核指标做出相应的调整。
2.结合集团所处的行业特点
F公司所在集团主要生产工程机械，工程机械行业是一个高度竞争的行业，目前国内主要有徐工、三一和中联三强鼎立，每个公司又具有各自不同的优势。但工程机械行业是一个资金需求量较大的行业，需要各种不同的金融产品来满足集团对各种资金类型的需求。工程机械还具有一个明显的特点就是每年的不同时期对于资金的需求量差异很大，所以工程机械行业的财务公司需要做的一个工作就是要调节不同时期集团对资金需求量的不同，也就是通过财务公司的运作，保证集团资金需求量比较平滑，不会出现断崖式的增长或者消减。在实现满足集团资金的需求的前提下保证资金利润的最大化可以作为考核财务公司的一个重要指标。
3.突出业务指标
绩效考核体系就是公司业务的指挥棒，哪项业务需要快速发展、重点推进，就要在设计绩效考核体系时加大该项业务指标的权重，这样才能保证工作起来有方向、工作起来有业绩，同时也能激发广大职工的积极性。
4.广泛征求意见
在初步确定绩效管理体系后，还需要征求各方面的意见。在经过征求公司领导意见、部门负责人意见和骨干员工意见后，综合其中主要的、关键的意见和建议，通过前后三轮的修改，最终确定了F公司绩效管理体系最终稿。
三、F公司建立的绩效管理体系介绍
F公司的绩效管理体系分为年度绩效考核体系和月度绩效考核体系，年度绩效考核主要以定性考核为主，对所有员工实行360度定性考核，并且在考核后进行绩效反馈，年度考核结果作为分配年终奖、评先评优的依据。月度绩效考核与员工的月度绩效工资发放直接挂钩，本文主要介绍F公司的月度绩效管理体系。
1.月度绩效考核指标分类
月度绩效考核指标分为三类指标。一是公司级指标，主要是指公司经营指标完成情况（A级系数）；二是部门级指标，主要是指部门关键绩效指标执行情况和管理流程执行情况（B级系数）；三是员工绩效指标，主要是指员工月度考核情况（C级系数）。
2.公司级指标（A级系数）
公司级指标主要与集团下达的责任状有关，并且参照银监会对财务公司的监管指标，最终确定公司级指标包括营业收入计划完成率、实现利润完成率、资本充足率、不良资产率和客户满意度、安全工作目标。其中营业收入和利润指标按照集团下达的指标分解到每个月，资本充足率指标和不良资产率指标按照银监会规定的考核口径逐月进行考核。
3.部门级指标（B级系数）
部门级指标分为KPI指标和CPI指标，其中关键绩效指标（KPI）是基于年度部门经营目标及部门职责关键领域制定的考核指标，由相关部门考核，经与被考核部门反馈核实后传递至人力资源部运用；管理流程指标基于每年年初确定的针对管理重点制定的CPI指标，由相关部门考核，经与被考核部门反馈核实后传递至人力资源部运用，以上两项指标的完成结果纳入部门绩效考核。另外，支撑部门的关键绩效指标（KPI指标）定量指标（综合经营指标）结果与业务部门的关键绩效指标（KPI指标）定量部分挂钩。
4.员工绩效考核指标（C级系数）
考虑到各部门业务相差较大，由各部门自行制定考核方案，考核方案报人力资源部备案，各部门每月自行考核，然后将员工考核结果传递至人力资源部。
5.绩效考核结果运用
部门负责人的得分和一般员工的月度考核得分由以下公式得出：
部门负责人月度考核得分=40%×A级系数得分+60%×B级系数得分
一般员工月度考核得分=20%×A级系数得分+20%×B级系数得分+60%×C级系数得分
按以上公式计算出得分后，根据月度标准绩效工资计算得出最终的月度绩效工资。
四、结论
F公司的绩效管理体系经过一年多的运行，在促进新业务开展上和提高员工工作积极性上都起到了明显的推动作用，但是随着公司的发展，提出了发展新业务的需要和出现了新的利润增长点，对于公司的绩效管理体系也提出了改进的需求，F公司计划2014年底还会对绩效管理体系做出调整，以满足公司战略、业务调整的需要。
绩效管理体系不是一成不变的，需要随着公司的战略、业务的调整随时调整的，这样才能通过绩效管理体系的运行保证公司战略的实现。
参考文献
[1]贾晓波,王宗军.人力资源战略管理规划研究述评[J]. 统计与决策,2011(4)
考核模式：罗卜+大棒。
概念：考核，是一种机构或者是企、事业单位对内部和外部与工作息息相关的，无论是人或者是事情的结果评估和过程的核实。
目标：为了能够提高公司的管理水平，公司持续发展。
计划：公司奖、罚条例与员工的奖金的考核。
奖励和处罚是公司考核员工—对工作的态度、对公司公共财物保护、对公司管理制度的执行、与同事之间的配合、同事之间领导与被领导、对生活的态度、对公司事件处理的意见和建议等等的核实与评估。奖励是公司对员工考核评估的肯定，公司希望通过奖励来激发员工的斗志，向着公司的目标努力，与公司同成长，同时起到学与习的榜样作用；而处罚则是对损害公司利益的行为的惩罚和引导其向着公司目标努力，与公司同成长，同时具有引以为戒的威力。
公司对员工的考核分为自评、直属领导的评估和公司领导的评估。自评是员工对自己工作和生活的能力的考核，能够在第一时间发现自己的优点和缺点，可以提高自己发现问题的能力和解决问题的能力；直属领导对下属的考核评估，可以提高下属的分析能力，并且可以让下属发展自己的长处；公司领导的越级考核评估，公司可以为自己提供能力发挥的平台，因为一个人的权力掌握在直属领导手里，那么这匹千里马就难以拖颖而出。
公司对员工考核评估的奖、罚渠道，将采取现金的扣罚和月底、年终的奖励，并且公布。现金的扣罚可以提高自己的做人原则和做事原则，具有警告和启示的作用；月底和年终的奖励，不但可以为大家储蓄到更多的财富，而且还可以对自己工作和生活的一次性总结，具有极大的诱惑力。现金扣罚必须在事发的第二天，由当事人主动交到公司手里，并且开出罚单。罚单一式两份，一份由当事人保管，一份由交给公司财务，月底公司统一公布，如果将对员工的罚款，公司将对给予3倍数额处罚。如果员工不服从现金扣罚的，在月底扣罚的时候，将是2倍数额的罚款。
1:不服从公司领导的管理。对管理人员分配的任务拒绝执行，或者敷衍执行的，扣罚元，反之奖励元。
2：违反操作规则。对公司的机械操作，不按照公司规定的操作指引，扣罚元，反之奖励元；如果违反了操作规则，造成机械出现故障或者损坏和影响生产的，扣罚元。
3：拒绝对产品质与量的控制。不按照公司要求的质量进行生产的，公司将扣罚元，反之奖励元；如果造成退货的，公司将扣罚元。
4：与同事共同隐瞒事实。故意违反操作规则和拒绝对产品质量的控制，明知同事有意或者无意违反操作规则和拒绝对产品质量的控制，而没有提醒和阻止的，将扣罚元；对出现以上情况，而不向公司领导举报的，将扣罚元，向公司举报的将奖励元；对出现以上情况，与同事共同隐瞒并且参与违反的，公司将扣罚元。
5：同事间的挑拨离间。同事在执行公司管理分配的任务或者下达命令的时候，而在旁边或者背后论人是非，影响他人的工作情绪，而影响公司的发展，将扣罚元；如果主动配合同事并且分担同事任务的，公司将奖励元。
6：盲目服从领导的管理。对管理人员分配的任务或者下达的命令，明知道是错误，并且是损害公司利益的，而还是盲目执行，公司将扣罚元；对管理人员分配的任务或者下达的命令，明知道是错误，并且是损害公司利益的，敢于提出意见和建议的，公司将奖励元。
7：意见与建议。对公司的发展与管理，敢于提出意见和建议，并且提出的意见真正能够反映公司的问题所在，和提出的建议具有建设性的，公司将奖励元。
8：铺张浪费。节约是我们中华民族优良传统，我们自己要做到，更加要把这种优良的传统发扬。一个人对生活的铺张浪费不但会损坏自己的形象，还会影响到别人，甚至会教坏自己的儿女。因此，为了大家能够从生活的点滴节约开始，我们应该对水、电和粮食的节约。对人没有在宿舍，而灯、风扇、空调还在运转的，对没有把水关好的，对粮食浪费--明知道自己不能够把饭吃完，还是故意装多的，公司将扣罚元。
9：一个对公司忠诚的员工，是最优秀的员工，也是最值得公司与社会尊重和认同的人，是社会的人才。因此，员工必须为公司保守机密，如果泄露公司机密的，无论是有意还是无意，公司将扣罚两个月的工资，严重的将扭送司法机关处理。
【关键词】 薪酬制度;激励;对策
一、我国国有企业薪酬制度的现状和问题
1.地方政府对企业的薪酬管理干预过多,致使企业薪酬分配的自得不到落实,更谈不上进行内部分配上的深层改革。
2.薪酬体系不完善。现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系,存在的问题可以从三个方面来进行分析:(1)考核体系不完善。我国现在许多国有企业的考核体系都不太健全,即只在基本薪酬方面建立了考核,在其它辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制,既有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩;(2)现有的岗位薪酬体系本身存在着各种弊端,由于这种薪酬体系主要是以岗位为基础,并没有和能力和个人的业绩联系在一起;(3)奖金在很大程度上是和级别和基本工资相挂钩,并没有和员工在某一时段的工作表现相联系。
3.国有企业的薪酬水平普遍偏低,缺乏市场竞争力,员工的工作积极性不高,企业经济效益出现下滑,形成恶性循环。
4.以往的国有企业,特别是大型企业,在薪酬分配制度方面平均主义思想还很严重,有些企业的领导怕把职工的工资差距拉大后容易产生内部矛盾,所实行的薪酬制度并不能体现奖勤罚懒,致使优秀员工缺乏动力,后进员工缺乏压力。
5.现行的工资结构不合理,薪酬工资中固定部分的比例过高,不能充分体现企业效益与职个人贡献大小的联系性,严重挫伤了高技能、高效率员工的工作积极性;薪酬管理的一系列配套制度还不够完善,缺少科学、合理的薪酬管理体系,现行的工资政策还延续以前的管理模式,对各项奖金和津(补)贴的发放太过随意,没有完整科学的考评体系,即使发放的金额再大也起不到应有的激励作用;主要岗位的管理人才和生产技术骨干薪酬水平与市场价位脱节,造成优秀人才流失严重,既影响了企业的正常生产经营,又为企业的后续发展埋下了较大的隐患。
二、完善国有企业薪酬制度的新进展
中国劳动学会副会长、首都经济贸易大学教授杨河清指出:人力资源和社会保障部会同中央组织部等6部委出台了《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》(以下简称《意见》),对中央企业高级管理人员薪酬作出了新的指导性意见。首先《意见》对央企负责人薪酬的规范是坚持市场取向的。《意见》从我国实际出发,总结近年来改革的实践经验,借鉴国际上加强企业高管薪酬管理的做法,确定了规范中央企业负责人薪酬管理的五项基本原则,其中第一条就是坚持市场调节与政府监管相结合。其次,《意见》所显示的激励约束机制形成了创新,非常贴近央企的地位,容易为广大人民群众所接受。《意见》中明确了企业负责人的薪酬结构主要由基本年薪、绩效年薪和中长期激励收益三部分构成,这样的结构能够较好地阻遏高管人员追求短期冒险,单纯追求眼前利益,透支企业的盈利潜力的行为,也大大降低了固步自封,无所作为,做和尚撞钟的动机。再次,《意见》对绩效年薪发放的规定既将激励与约束有机地结合了起来,符合人的行为逻辑,又有现实的操作条件。除此之外,《意见》对高管人员的企业年金、补充医疗等福利方式以及职务消费作了规定,使得薪酬结构和形式多样化,满足企业经营不同类型和经营阶段的不同要求,让中国的央企更加灵活地应对市场风险,也给其他类型的企业带头,起到收入结构和形式多样化的示范作用。
三、解决国企薪酬弊病的对策
1.完善薪酬体系。(1)建立科学的考核体系。我国的国有企业应逐步建立健全包括基本薪酬在内的各方面报酬支付的考核体系,要逐步增强考核过程及结果的透明度,可以吸收一部分普通员工作为考核者,力争做到考核的公平和公正。(2)实行技能薪酬体系。针对现在职位薪酬体系的一些弊病,刚开始可以在条件适合的企业试行技能薪酬体系并进行有效推广,目的是要建立一种真正依据个人能力和绩效支付薪酬的制度。(3)完善有利于激励员工的灵活报酬制度国有企业员工的基本工资相对来说比较稳定,但不是说一定不能降低,如果员工在多次考核中都没有达到标准,就可以降低其基本工资。
2.有效地扩大国有企业经营者所持企业股份。通过公开竞聘就职的企业经营者可以分配给其大额股份,使得这些经营者和企业的命运紧密联系在一起,企业的振兴代表着他们将来可以获得丰厚的回报。所分配股份具有弹性,股份的增加和减少与这些经营者的业绩密切相关,既有前面的大额股份预期收益的吸引,又有后面的股份增减机制来进行牵制,就可以有效地把这些企业经营者的行为约束在有利于国有企业发展的范围当中。
参考文献
一当前我院辅导员考核工作的主要存在问题
目前，我院对辅导员的考核是参照行政管理部门对员工的要求进行的，着重工作态度和整体综合表现，并没有细化到辅导员工作的相关环节，针对性并不太强。根据在辅导员一线工作的实际经验，本人认为当前高校辅导员考核工作存在的问题主要有以下两个方面。
1考核内容体系的构建
目前，在辅导员考核内容上，我院参照对行政管理人员从德、能、勤、绩四个方面对辅导员进行考核，考核结果难以体现辅导员工作的性质与特点，例如，过于重视对辅导员工作态度、岗位出勤的考核，而对辅导员工作实绩却不甚重视，未能把握以绩效为中心的原则，达不到合理评价辅导员工作的目的。
2定性考核与定量考核关系的处理
近年来，我院在辅导员考核中普遍采用定量考核的办法，定量考核有一定的优点，但却出现了纠枉过正的情况，将考核内容一概定量化。但在实际操作中，辅导员的德、能较难量化。一个人品德的好坏、能力的高低是难以用参加多少次政治学习、组织多少次班会加以评定的。所以，过分的不合理量化只会带来考核的片面性。为此，定性考核与定量考核关系的处理，是辅导员考核工作的又一个难点[2]。
二我院辅导员工作的特点与现状
第一，辅导员工作琐碎，无固定的工作量考核。它既没有任课教师的具体教学任务，也没有科研教师的具体科研开发项目。它主要围绕着学生思想政治教育展开，具有较大的灵活性，因此缺乏统一的衡量指标。
“两眼一睁，忙到熄灯，整天劳累，身心疲惫”，这是长期以来，对辅导员日常工作的形象写照，当前辅导员仍没有实现从“事务性管理者”向“人生导师”的成功转型。而且，辅导员整天忙于事务性工作，据统计现在大多数高校的辅导员事务性工作占了整个工作时间的70%，辅导员工作的“教育性”，没有充分的发挥出来。其结果是辅导员身心疲惫，没有绩效[3]。辅导员工作和队伍的现状，需要我们去构建适应新时期要求的辅导员工作，打造一支大学生思想政治教育的专业队伍。更需要实施绩效管理，实现我们的工作目标。
第二，辅导员工作过程趋于隐性，岗位不被人了解。高校辅导员的工作往往由许许多多琐碎的工作组成，工作地点遍布学生的学习、生活场所，工作时间常常是课余休息时间，工作过程趋于隐性，因此常常不被人了解。甚至部分人认为高校辅导员工作就像“保姆”一样，干的都是些围绕学生的琐事。
第三，辅导员工作职责不明确，大部分高职院校辅导员陷于繁杂的事务性工作当中，只要跟学生沾边的事情都要辅导员去管，被迫成了“保姆”、“警察”、“消防员”、“勤杂工”、“万金油”。而对其原本的工作重心———对学生实施思想政治教育，提高学生全面素质和思想道德水平显得心有余而力不足，更谈不上主动地对学生实施有针对性的思想政治教育，也没有时间静下心来进行理论方面的学习和研究，导致辅导员队伍总体上理论水平不高，思想政治教育功能发挥不明显。
三辅导员工作考核评价体系的突破点
1改进测评标准
辅导员工作的重心是对学生进行政治思想教育。有些日常的管理工作辅导员要参与，但是不宜作为主要的内容进行量化考评。比如，辅导员检查学生到课情况次数、辅导员检查学生就寝的次数等。辅导员的工作对象是青年学生，决定了他们的工作必须不断面临新情况，不断解决新问题，如果采用以上绝对化的评分方法，易导致辅导员满足于完成上述工作，不利于辅导员开拓工作新局面。
对辅导员工作测评的中心和重心主要分为两个部分。一为辅导员的工作情况，主要体现在以下几个方面：（1）引导学生树立正确的人生观、世界观；（2）指导学生党团活动的情况；（3）指导学生专业学习的情况；（4）指导学生人际交往的情况；（5）指导学生职业生涯规划的情况；（6）各类奖助学金开展的情况；（7）特殊群体、个体的辅导；（8）社会实践、社会服务的开展情况。二为辅导员个人素质和能力的情况，主要包括：（1）辅导员的业务能力；（2）辅导员的学习情况；（3）辅导员参与调查研究的情况；（4）辅导员科研成果等[4]。
2明确测评主体
辅导员工作千头万绪，和学校职能部门、院系领导和老师、学生、兄弟系辅导员都有广泛地接触。他们都可以成为辅导员考评的主体。辅导员测评主体应该是基于辅导员自身包括其他相关对象的综合主体。根据辅导员工作的性质和工作开展情况，各主体测评结果的权重可拟定为学生测评结果占10%；系领导占30%；学工部占30%；辅导员自评占30%。
3改进测评形式
（1）学生测评应体现不同学生群体意见。学生测评有利于学生大胆反映意见和建议。但是也容易出现乘机报复的心态。由于年龄、文化程度、社会阅历、价值观等的差异，辅导员兢兢业业的工作不一定能得到每个学生的认同，所以学生对辅导员的评分往往既有合理的内容,但也有偏颇之处。我们建议从不同学生群体中选择代表对辅导员的工作进行考评，比如学生测评人群的确定应包括学生党员、学生干部、贫困生以及普通同学。这样，一方面，可以反映不同学生群体对辅导员的评价，同时可以在一定程度上遏制打击、报复等情况的发生。但是，需要辅导员正确对待学生的评价。面对学生的低分要善于反省自己的工作。有则改之，无则加勉[5]。
（2）定量评价和定性评价相结合。辅导员工作具有很强的重要性和复杂性，其工作业绩评价涉及到多种因素，其综合评价结论具有模糊性。例如，热爱、关心、帮助学生等方面的评价，往往不能用一个具体的数值点来表现，只能用相应的优劣等级来表示。所以常规的统计方法对此难以处理，而模糊综合评价方法却能够较好地处理多因素、模糊性及主观判断等问题。因此，定性评价是综合评价辅导员工作业绩的重要方法。但对于一些可以用数据来明确的工作可以采用定量评价。如学生申请入党的申请情况、学生日常行为违纪情况、学生获得各类奖励的比率、学生科技创新活动情况等。
（3）平时考核和集中考核相结合。平时考核主要考核阶段性工作、重点工作、临时工作及基础性工作。平时考核也要定期与不定期相结合。集中评价主要是在学期末、年末，通过对照考评体系进行系统性的综合评价。最后，将集中评价结果与平时考核的记录按一定的权重折合，形成最终考评结论[6]。
四辅导员工作考核评价体系的步骤
第一，建立辅导员工作考核与评价领导小组，组织召开辅导员述职报告会，由分管学生工作的党总支（副）书记担任辅导员工作评估领导小组组长。
第二，各系辅导员根据自己的年度工作总结，集中进行述职汇报。述职内容包括（1）常规工作以及一年来突出的工作和特色；（2）对特殊群体或个人的教育管理工作及成效；（3）本人学生工作的思路、方法和手段；（4）心得体会及科研成果等。
第三，系领导根据考核结果，结合学生评分、自评分、系部评分、学工部评分，按1：3：3：3的比记出总分，系部对辅导员进行综合评价，并给出考评意见，报至学工部。
第四，下点检查。学院成立辅导员考核监督小组到各系了解系领导、学生对辅导员的反映，并了解各系对辅导员考核的开展情况，并及时进行有效的指导和监督。
第五，学工部及时做好评估工作的总结和表彰。（1）认真总结，概括出学生工作的成绩与不足；（2）吸取经验教训，为新学年的学生工作指明方向；（3）对评估情况进行排名，树立先进典型，形成良性竞争氛围，最终评出年度综合优秀和各专项优秀[7]。
五考核结果与运用
第一，辅导员考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职。得分大于或等于90分者为优秀；70~89分者为称职；60~69为基本称职；低于60分者为不称职。
第二，在工作中，组织纪律性差，长期（二周以上）无正当理由不在岗，不能履行岗位职责或工作责任心不强，不能完成工作任务；发现问题不能及时上报或在工作中造成严重失误、不良影响、所带班级出现较大责任事故，并负有一定责任的，考核结果为不合格。
第三，考核结果要与本人见面，并存入档案，辅导员本人对考核结果如有异议，可申请复议；复议后仍有异议，本人可写出书面意见，一并存入档案。
第四，考核结果作为辅导员职务晋升、评选先进、津贴发放等的依据。优秀者按120%的标准核发辅导员津贴；称职者按100%发放；基本称职发90%；不称职扣发50%的工作津贴；并要求其制定措施，限期改正；连续两年不称职者，调离专职学生工作辅导员岗位，按学院人事管理有关规定处理。考核领导小组对参评辅导员排出名次，确定前10%为院级优秀辅导员拟评人选，在全院公示三天，无异议者授予优秀辅导员荣誉称号，并推荐参加上级评优。
总之，2006年9月1日国家教育部第24号文件另的颁布，对辅导员的素质和能力有了更高的要求。对辅导员的考核和评价，更重要的是为了实现对辅导员更好的管理，因此，一套完整、科学、切实的考核与评估体系可以较全面的反映出辅导员的工作能力和工作业绩，从而鼓励先进，鞭策后进，形成良好的工作氛围。
参考文献
[1]程晓军.高校学生辅导员考核问题研究[J].现代企业教育，2007(12).
[2]王大壮.新形势下高校政治辅导员应具备的基本素质[J].高等教育与学术研究，2006(2).
[3]李院莉,武莉娜.构建大学和谐的师生关系[J].中山大学学报论丛,2006(7).
[4]陈瑞三,胡立男.谈高校辅导员工作考核评价的意义、内容和方法[J].沈阳建筑大学学报(社会科学版),2007(1).
[5]安颖,卢中彬,于彦丽.关于辅导员队伍建设和管理的几点思考[J].青少年研究.山东省团校学报,2008(3).
本文是一对一互评考核法的第二篇。针对互评考核法遇到的问题，通过场景再现的方式与大家分享问题的解决过程。当一对一互评应用半年到一年之后，就可以和季度以及年终绩效考核接轨。对于结构和业务简单的中小企业来说，互评数据的积累可以让绩效考核和面谈变得水到渠成，把管理者从繁杂的平衡和心理的纠结中解放出来。
“这次月度互评，由Crystal来统计结果！”
在向Crystal介绍了互评的原理和统计的方式后，我将收上来的一堆互评表交到了她手里。
Crystal是新加入的员工，大学刚毕业，作为销售顾问招聘进来，同时兼出纳的工作。
新人不做“牺牲品”
由于业务的快速发展，几乎每个月都有新人加入，而互评考核每个月照例进行。
在开始的时候，新人一加入就进入互评体系，往往成为垫底的“牺牲品”。记得敏感的Forget入职后第一次互评垫底，曾很郁闷地对我说：“看来大家都不喜欢我！”
“新人刚来，大家一来不了解，二来惯性思维觉得就应该得分低。这个互评，对新人来说，不公平也没有意义。”Caroline颇喜欢打抱不平。
“是啊，而且由于有人垫底，也无形中缓解了老员工在互评考核中的压力。”实心眼的Jack什么敏感说什么。
曾经吃过苦头的Ann终于找到机会婉转地为自己叫冤了：“第一个月就不让新人参加互评吧。特别是月底入职的，工作也没几天。像我当初，就被毫无意义地牺牲了！”
“我同意Ann的意见，新人第一个月不参加互评，但是，可以让他们负责对互评进行统计和排名”，沉稳缜密的Hugo说话了，“这样，一方面不用每次都占Alex的时间，新人没有利益在里面，还可以保证公正；另一方面，这无形中也是对新人价值观的引导，让他们知道未来在团队中就是以这种方式来评价工作表现的。”
“同意！”大家用掌声表达了支持。
于是，这一次的互评Crystal幸免于难。
而且，后面的事实，证明了Hugo的设想。
在每次互评的统计中，新人身临其境地感受到了公司的价值观导向，也明白自己未来的工作认同，来自于团队中每一个人的认可。所以，只要将工作踏踏实实地做好，就会得到公正的评价。
虽然第一个月新人都不参加互评，但是在试用期的后两个月，他们大多也排名靠后。然而真正垫底的却也不多。因为，他们更加地努力，往往足以在两个月内超越在团队中疏忽大意的次新员工，甚至是老员工。而且，由于团队本来就是一群年轻人组成的，只是先来后到不同，所以，优秀的新人不存在过多的经验壁垒，很容易脱颖而出，甚至两三个月后就进入前三分之一的排名中。而被超越的人，只有通过更加努力往前赶。整个团队的精气神就被带动了。
意见反馈表
今天是农历新年上班的第一天。
办公室里依然弥漫着过年的气息――比如，桌面上堆放着各人从家乡带来的土特产。
泡上一杯清茶，我正一个人在会议室里琢磨着一些新的想法。透过玻璃隔断，看到Hugo、Apple、Caroline一起向我这边奔来。他们三人，放假前刚被分别任命为技术部、销售部和市场部的经理。今天中午，还一起去吃饭了，看来碰撞出不少新想法。
Caroline首先发话： “Alex，员工互评和十维评估确实很清晰地反映出了每个人在团队中的整体形象，很客观，但新的一年，是不是也需要点主观的东西来补充一下？”
“主观的东西？”
Apple马上接上话：“是啊！ 有员工就提出，除了打勾勾外，他们也希望对工作中的问题和公司新年的发展谈谈自己的看法。”
“那好啊！你们有什么建议？”大家主动要谈想法，求之不得啊。
Apple继续说：“要不设计一个意见反馈表，可以让大家谈谈自己的想法，也为新年的工作提点建议。”
“非常棒的主意。要不要匿名呢？”
“应该不需要吧。大家现在已经不太在意这个了。而且，知道谁的想法或建议，刚好也可以找谁谈嘛。”Hugo慢条斯里地在两位女士的后面补充道。
“好吧，你们弄出来看看。”
于是，就有了这个员工意见反馈表。
事后，阅读完收到的意见反馈表，我深感这是对“员工互评”和“十维评价”非常有力的补充。如果前两者是让我更加了解员工的话，意见反馈表则让我知道了更多公司整体的情况：包括公司目前存在的问题、员工的期望以及对公司的建议和看法，同时也成了我自省的明镜，因为，他们坦承了不少对我的期望和建议。
后来，意见反馈表也成为每月员工互评的一部分，只是每次的问题会有所不同。而且，还是让员工直接发给我，经阅读、汇总、私下一对一交流后，再反馈给部门管理者，最后在互评沟通会议上进行统一反馈。
对于员工来说，反馈意见直达第一负责人，更有安全感，有被重视感，更愿意说，而这不同于“越级汇报”，不会影响日常工作的流程。而第一负责人在将相关信息进行再转达时，由于经过汇总、隐去个人信息，更能做到对事不对人。同时，对于第一负责人来说，有了一个能直达一线的信息通道，能及时发现问题，管理工作就更有针对性，也更容易让员工满意。
回顾年终绩效考核
说起来，我越来越被这些直言、进取、开放心态的年轻人打动了。
看着Apple、Caroline和Hugo热情地讨论，我的思维不由回到了年前。
“马上年终了，我们要开始进行年终绩效评估了，想听听大家的意见。”Helen主持会议，倒是开门见山。
“从3月到12月，一共有十次员工互评。将这十次的结果进行汇总、对比，不就解决了年终绩效评估的问题了吗？”Caroline提议道。
“那我们是以分数，还是以名次作为评价的指标呢？”Helen反问道。
“就将分数相加再平均不就行了？”Melody比较简单直率。
“有一个问题：由于每个月几乎都有新员工加入，每个月的互评人数不一样，相应的分数和排名就不具可比性，不能简单地相加。”技术出身的Hugo，数理逻辑比较强。
Apple：“而且，每个员工入职的时间不同，互评的次数也不一。”
“选择分数或排名都是可以的，只是都需要进行调整并折算成系数，提高准确性。在编程上，有一些算法可以用来解决这个问题。”C++专家Jack三句话不离本行。
“我希望有一个简单但能有90%以上准确率的方法。不要一个复杂但可能100%准确的方法。”我一听复杂的东西，脑仁就开始疼了，生怕Jack要把我们带入复杂的数据结构世界。
“分数和排名，准确度都差不多。但将排名折算成系数最简单。”Hugo继续说：“比如，以排名为分子、以参评人数为分母，就可得到员工当次互评的系数。年终考核可以将参加的几次系数合计，最后除以参加的次数，最后的平均值就具有可比性了。”
听起来是没问题的，但大多数人一下子都没有完全反应过来，试图用大脑将Hugo的语言转换成数学公式。但显然有完全听明白了的人――Jack。
“我有个补充意见，”Jack的逻辑思维一打开就迸发出更多的火花：“Hugo的方法排名越靠后的系数会越高，不符合一般来说越优秀得分越高的习惯。可以转换一下，用‘当次互评总人数+1’减去‘排名’，然后除以‘当次互评总人数’。‘+1’刚好使排名第一的人，得到1的系数，其他人的系数都会小于1。”
说完，Jack站起来，在白板上将计算公式写了出来：
“设排名为L，当次互评总人数为M，则当次互评系数为P=（M+1-L）/M；
当员工为第一名时，L=1，则P=1；当员工为最后一名时，L=M，P=1/M；每次互评的系数P的范围为[1/M，1]。
假设该员工当年参加了n次互评，则全年系数的平均值为Q=（P1+P2+……Pn）/n。”
大家一看白板，就明白了，也都乐了。
“Jack，你中学代数学得挺不错嘛！”Melody忍不住打趣道。
“我来将它转化成统计表吧。”Vince站起来，在白板上将表格列了出来：
“大家觉得怎么样？”Vince画完表，转身问大家。
“你和Hugo、Jack一起，共得100分！”我看到大家都挺满意的表情，趁机来了个公开表扬：“有了这个数学模型，将每个月的排名转化成可比较的系数就很简单了。”
“Helen，你按这个思路将上面两个表做出来吧。” 会后，我对Helen说。
“没问题！数据都是现成的，转换成系数很简单。另外，有了这10个月员工排名的转化系数，用Excel还可以为每个人做出一张全年的成长图。你觉得怎么样？”
“太棒了！”
“我下午做个初步的给你看看。”
下午三点多，我就收到了Helen发过来的邮件，每个员工都有一张“全年成长曲线图”。
在邮件里，Helen说：“为了更好地帮助大家感受到自己的位置，我补充了每次评分的平均值作为平均基数。”
这个图清晰展示出员工入职以后不断进步的过程。Vince在6～9月，一直保持互评排名第一，对于一个新人来说，确实不容易。但10～12月，显然Vince被Ann超过了。是Ann表现得太棒了，还是Vince松懈了呢？或者别的什么原因？这让我颇为警醒！
我决定将“成长曲线图”加到每个员工年终绩效评估中，并要求每个员工和他的直接上级根据曲线的变化情况写上对此的看法。然后，双方必须完成一对一的绩效面谈，最后将交流情况及成果补充上去，相互确认。
用了四天时间，所有员工的绩效和面谈都完成了。
而年终奖的方案也就水到渠成了。
“我们今年业绩完成率是133%，根据集团对整体的考核，团队的奖金池是固定的。而目前我们在职员工人数也是固定的。”我开门见山将情况及原则进行说明。
“有了表3的排名，奖金就容易分配了。”本来为这个事正发愁的Helen，在那天会议讨论出绩效评价方案后，备显轻松：“我问了老板，你的奖金不在奖金池中，由总部直接评估和发放。销售业绩的完成奖金，就按年初的方案发放。从奖金池中扣除这部分后，就按全年系数排名，拟定绩效奖金分配方案。”
“行！具体分配方案，我们几个人下午开个会确定。”
……
团队十维评估和雷达图
“Alex，正和你说话呢？”
Caroline总是冒冒失失的，一下子将我拉回到现实中。
显然，除了意见反馈表外，他们三个人还有其他的想法。
Hugo抢过话头：“十维评价和雷达图一直以来用作对员工的画像。但如果将所有员工十维数据进行汇总，不就是整个团队的十维形象？雷达图不就是我们整个团队的画像？它们体现的不就是我们团队的整体价值观吗？”
“企业的文化，不看墙上贴的什么，而要看团队的行为。团队的雷达图，正可以帮助我们定期审视我们团队行为方式及其价值观的变化。”Caroline说得有点义愤填膺，但也颇让人振奋。
“新的一年，团队还会越来越大。价值观可不能被稀释和走样。”Apple补充道。
“这确实是个好主意！看来你们这顿中餐吃得很有价值，餐费我来报销。我待会让Helen将团队的雷达图做出来。”
第二条加油站物资采购经费由公司依据财务预算按月拨发。物资采购由站长根据每月实际需求量，在发放经费范围内进行采购、发放，有特殊情况需超支的，站长必须上报书面材料请示，公司批准后方可采购，否则超出部分由站长自行承担。
第三条加油站月未应将物资采购将采购发票、采购清单、使用发放表（需由使用者签字）一并报送公司审核、报销，因不规范而审核不通过者，当月不预报销，下月停拨采购经费。
第四条加油站每月采购经费剩余部分，逐月累加，年底按一定比例（例如累计值一半的40，60）作为奖励给站长和员工进行发放。
第五条加油站全体员工应爱护本站资产，节约使用本站物资，无故损坏、丢失者按物品原价预以赔偿，有偷盗、藏匿、倒卖等影响恶劣形为者，文章版权归文秘站网作者所有；转载请注明出处!一经发现，当即开除。
第六条加油站员工有权力监督站长的物资采购、分配形为，提出意见、建议，但必须服从站长管理、分配。
加油站互动管理制度
为了突出我公司“以人为本”的人性化管理理念，形成上下一心，齐抓共管的良好局面，实现责任与权益同等的分配办法，制定本制度。
第一条加油站由汉沽管理区中油石油销售有限责任公司统一领导和管理，加油站经理有责任按照公司要求管理好本站。
第二条加油站必须按照公司下发的加油站各项规章制度进行管理和运营，按照公司下发的加油站各项考核办法如实进行考核。
第三条加油站经理上对公司负责，有责任及时传达公司下发的文件、通知等并遵照执行，下对全站员工负责，有义务对员工进行思想教育、工作指导和生活关怀。
第四条公司对加油站实行定期和不定期两种方式进行监督检查，及时反馈检查结果，提出意见和建议。
1、定期检查：时间为每月25日左右，人员由分管领导、经理、主管组成，内容为加油站所辖范围以内的卫生、安全、各项制度地落实情况、站容站貌等全部工作。
2、不定期检查：不定时抽查，内容为加油站所辖范围以内的卫生、安全、各项制度地落实情况、站容站貌等全部工作。
3、检查考核办法：按考核对照表进行现场打分，按总分分为优秀、良好、合格、不合格四个等次，此考核结果与该站本月工资、奖金挂钩，公司按实际需要下发整改通知，之后抽查整改结果，连续三次对同一问题下发整改通知的，扣发该站当月全部奖金及部分工资，并追究加油站经理及相关责任人的相关责任。连续三次考核优秀的，以文件形式下发表扬通知，并发放鼓励奖金。
第五条加油站工作性质特殊，无特殊情况或公司正式通知，不允许关门停业，为此，公司领导会与加油站员工共度佳节，为加油站员工发放节日慰问品，与当班员工共进餐。
第六条加油站员工有权力、有义务对加油站经理进行监督，向公司如实反映存在的问题，提出合理的意见和建议，但必须无条件服从加油站经理的工作安排，否则予以辞退。
第七条加油站经理应严格按照公司要求管理好自己及全体加油站员工，不得有拉帮结派、贪污浪费、酗酒闹事、故意刁难本站员工等有损公司形象地违纪违规行为，一经发现，当即撤职。
一、目的：为了提高公司内部讲师培训的积极性，鼓励员工独立开发培训课程和实施公司内部培训，完善公司的培训体系，全面提高公司的培训质量和培训效果，特制定本管理制度。
二、适用人员：公司所有被评选出的内部培训讲师。
三、内部讲师选拔流程
1、内部讲师甄选条件
1.1
已转正员工（在本公司任职满六个月以上者优先），工作认真、努力，绩效显著；
1.2
对所从事的专业有丰富的实践经验，且有一定的理论水平；
1.3
有较强的书面和口头表达能力和一定的培训能力。
1.4
热心培训工作。
2、甄选流程
2.1
行政人事部内部讲师招募通知，员工可自愿报名或由部门领导推荐，并填写《内部讲师申请表》（见附件1《内部讲师申请表》）
2.2
行政人事部安排组织内部讲师评选会，通过“申请者的5分钟试讲”对内部讲师进行综合评估。评估主要包括三个方面：语言表达能力（口语与肢体）、逻辑思维、授课技巧。评估达到80分聘为公司培训讲师。（见附件2《内部讲师评选评估表》）
培训讲师一经录用，都享受授课奖励，具体见奖励办法。
四、具体奖励办法：
1、内部讲师所开发的课程必须经公司行政人事部及总经理审核通过。
2、奖励方式：奖金奖励。
3、奖励办法：
3.1
讲师独立开发常规培训课程（常规培训指入职培训、产品技术、管理培训等），经人力资源部审核后，并由人力资源部统一安排付诸实施的。每开发一门课程（包括书面培训资料和PPT培训资料），以每门课100元作为新课程的开发奖励。
3.3
在公司人力资源部的统一安排下，讲师若给员工实施培训，公司将给予一定的课酬奖励：
培训课酬＝基本课酬×课时数×难度系数×考核系数×职位系数
＊基本课酬：
50元/小时
＊难度系数：首次讲授时为1.2，重复讲授时为1.0；
＊考核系数：优秀1.5；良好1.2；合格0.9；不合格：0.5
＊职位系数：总经理1.2；部门经理、主管1.1；普通员工1.0
其中考核系数为学员对讲师的评价
(占70%)+人事部对讲师的评价（占30%）（见附件3《培训效果评估表》学员评分、附件4《培训效果考核表》行政人事部评分）
3.5讲师外训后结合实际工作编写成与工作相关的培训课程，经相关部门和行政人事部的审核后，统一安排付诸实施的，也同样可以享受培训奖励。
3.6每年年终根据所有讲师的培训资料、培训质量、培训效果和培训反馈对讲师进行综合评估，评选出优秀讲师，获得优秀讲师称号的讲师将一次性给予其500元的奖励。
3.7发放授课奖励的课程必须为行政人事部统一安排并经人力资源部考核合格的课程，发放时间为课程后期跟踪、总结完成后1个月内由行政人事部负责统一申报与支付。（具体见附件5《培训费用支出申请表》）
3.8行政人事部作为对内训师评审起最终监督和决定作用的一方，为能够掌握第一手信息，将不定期对学员进行访谈，了解内训师的授课效果。访谈产生的结果将成为人力资源部讲师绩效考评的依据，同时也可为人力资源部进一步开发讲师能力奠定基础。
附件1
内部讲师推荐表
填表日期：
姓名
部门
岗位
学历
授课方向
特长
描述
授课
经历
参加
培训
经历
个人
自荐
理由
部门
推荐
意见
个人
签名
部门
负责人
签名
行政人事部
审核意见
附件2
内部讲师评选评估表
填写日期_____________
参选对象
评分项目
语言表达能力（30分）
逻辑思维
（30分）
授课技巧
（40分）
总
分
评分人：
附件3
培训效果评估表
讲师姓名：_____________
培训时间：
培训地点：
讲师的胜任程度
(
以每项满分为10分进行测评)
测评项目
得分
1、培训内容的逻辑性、清晰度
2、讲师对所讲内容专业的了解程度
3、授课方式的多样性（讲授、讨论、视听、案例、角色扮演、游戏等）
4、讲师的仪容仪表
5、讲师的语言表达能力
6、讲师肢体语言的运用
7、讲师激发学员参与学习的意愿
8、讲师对时间的掌控能力
9、讲师对学员的关注程度
10、讲师对现场氛围的掌控能力
合
计
如果您愿意的话，请留下您的姓名，以便今后我们能够进一步沟通。您的姓名：
谢谢支持！
附件4
培训效果考核表（行政人事部填写）
填写日期_____________
讲师姓名
学历
所在公司
职位
讲师资格
储备讲师
正式讲师
授课课目
评分项目
讲义编写质量（20分）
讲师培训技巧（20）
培训的后期跟进（20分）
学员意见反馈（20分）
综合评价（20分）
合计
其它意见：
附件5
培训费用支出申请表
填表日期：
部
门
姓
名
培训课程
课时
费用标准（元/小时）
授课费
讲师签收
行政人事部意见：
签名/日期
总经理审批意见：
签名/日期
备
注
—
员工工作积极性的高低将直接影响到企业发展，而油田企业员工工作积极性并不高，通过研究发现，这主要与油田企业员工绩效考核存在问题有关，影响了绩效考核作用的发挥，所以，就要研究做好员工绩效考核的对策。
二、员工绩效考核含义与作用
（一）含义
绩效考核就是企业联系组织战略而制定的，为保证组织目标顺利完成而开展全面动态考核体系，它所体现的不仅是企业的管理思想，更是一种可评估的操作方法，在这一过程中不仅包括一致性目标，还包括主观考核以及客观考核等多中内容[1]。
（二）作用
要了解员工绩效考核的作用就需要从三方面入手：首先，员工方面。通过绩效考核，员工不仅可以了解自己在工作中哪些行为是正确的，哪些是无用的，在绩效考核的作用下，员工也可以知道自己还存在哪些不足，哪些需要改进，这样就可以有针对性的学习，让自己达到既定要求。同时，绩效考核还可以调动员工工作积极性，让员工为实现自己的目标而努力。其次，管理者角度讲，通过绩效考核，管理者也可以了解员工的工作情况，针对其工作中的不足，采取合理解决措施，增强员工的工作能力，管理者也能掌握导致员工绩效较差的原因，有有针对性的帮助员工。最后，企业方面，良好的绩效考核机制与是与员工个人相联系的，通过绩效考核可以激励员工，做好人才培养，村加强企业管理，提高企业经济效益，促进企业进一步发展[2]。
二、油田企业员工绩效考核现状
（一）缺乏指导作用的融入
尽管油田企业存在绩效考核机制，但却存在岗位职责不清晰的情况，难以发挥绩效考核的作用，考核结果也差强人意。很多油田企业在落实绩效考核中就是让人力资源部门制定一些表格，然后让员工填写表格，此外并没有任何工作，这样不仅不能让员工了解自己的工作职责，还打击了工作积极性高员工的工作热情。
（二）缺乏与各个部门之间的联系
考核结果难以真实反映员工绩效情况，如负责运输油的工作人员过于依赖综采队，而综采队又存在依赖综掘队的情况，如果在考核中缺乏弹性考核与动态考核，就会影响很多员工的工作积极性，进而造成部门协调能力差，也会让本位主义占据上风，这些都是绩效考核能力不足所造成的[3]。
（三）考核标准缺乏科学性
考核标准缺乏科学性主要体现在标准带有较强的主观性，与工作实际联系少，标准过于单一等，也正是由于这些因素的存在，导致考核缺乏科学性，经常根据主观意识进行判断，所以也就导致考核标准缺乏科学性。
三、油田企业做好员工绩效考核的对策
（一）考核原则
要做好员工绩效考核工作，就要坚持以下几项原则：第一，公开民主原则，在制定考核标准的过程中，应注意听取职工意见，保证所制定的考核内容与标准可以让员工信服。在考核开始以前，应让所有员工了解考核措施，在考核完成以后，也要给予员工必要的解释机会，只有这样才能让考核工作发挥应有意义，获得员工认可，员工也会信服这种考核方式，对企业管理工作更加支持。第二，坚持实用原则与可操作原则。在制定绩效考核标准的过程中一定中注重实用性，确保考核可以发挥一定作用，做到公平合理，满足大众实际需求。第三，坚持多角度原则。在利用员工绩效考核的过程中，一定要注重多角度、多层次分析，将各个层次员工的意见汇集在一起，这样才能让所有人信服，减少偏差等情况的出现。
（二）考核指标体系
对于油田企业员工绩效考核体系来说，是一项较为系统的工程，由于考核目的与对象并不相同，也就决定了考核指标体系也就不同，所以在实际工作中，应联系实际情况制定科学合理的绩效考核体系，保证考核作用良好，同时做好岗位分析，确定好各个岗位的职责，只有这样才能发挥绩效考核的作用。
（三）考核指标
对于考核指标的确定，离不开权重层次分析法的应用，如果目标较多，无法给主精准的权重，可以先对目标进行分析，并利用相关软件完成数值计算，进而获得考核指标权重。所以，在制定考核指标时应将权重层次分析法应用进来，真正做好考核工作。
（四）不同考核主体指标的权重
为强化公平性原则，就要给与实际相符的数据较大的权重，对于与实际相差较大的数据给予小权重，这样的做法也是与人们实际心理是一致的。所以，在这一过程中，就会做好考核主体打分，通过依赖决策数据的方式，将权重与决策数据等联系在一起，这样也可以促进考核结果的公平性与合理性，进而满足员工的需求，真正实现公平合理的绩效考核。
康复医学于20世纪80年代引进我国，康复机构建设起步更晚，机构运营没有一个科学、合理的管理模式，其绩效管理工作也存在着一些问题。这在不同程度上影响康复机构的发展进程及核心竞争力的提高。
1.1绩效指标缺乏科学导向与明确标准我国大多数康复机构隶属于残联系统，是国家事业单位，主要依据政府制定的管理法规、行业标准和部门规章运行，康复机构没有自己明确的绩效管理目标、科学的绩效测评指标体系。绩效考核过程中，不论是医疗专业科室还是职能管理部门，都按“德、能、勤、绩”四个方面进行考核，并完全采用一样的考核标准，缺乏考核周期的具体绩效目标，使执行绩效考核的人员难以操作，降低了考核结果的可信度。
1.2绩效管理缺乏全员参与意识有些康复机构的管理者，尤其是业务科室的管理者与专业人员错误地认为，绩效管理是绩效管理部门的事情，与医疗业务科室无关。事实上，绩效管理是一个全员参与的管理过程。绩效管理部门只是绩效管理的组织协调部门，各医疗科室负责人才是绩效管理的主角。全体医务人员是在绩效管理过程中改进问题、提高绩效的主体，是最重要的参与者，只有全体医务人员共同参与到绩效改进的过程中，机构的绩效才会从本质上得到提高。
1.3绩效管理与绩效考核混为一谈有些机构管理者认为，绩效考核就是绩效管理，两者没有什么区别，在观念与实践上混淆，甚至把绩效管理作为约束控制员工的手段，这是绩效管理的方向性错误。事实上，科学的绩效管理是围绕着组织目标的完成开展管理工作，包括了绩效计划、绩效实施、绩效考核和结果使用4个环节，绩效考核只是一个中间过程和手段。绩效考核是一个点，而绩效管理是一个面。
1.4绩效计划制定欠缺沟通目前许多康复机构在制定绩效计划时缺乏考核对象部门的参与，只是由职能管理部门根据上级有关文件以及康复机构管理层的意见制定绩效计划，然后以院内文件的形式下发各科室。在具体制定绩效计划中，往往由上至下布置任务，通过考核评出业绩结果，缺乏上下互通的环节。
1.5绩效考评结果反馈不及时甚至不反馈考评结果反馈是绩效管理的重要环节。绩效结果必须与各考核对象部门和员工及时进行沟通反馈，让考核对象知道自己的工作水平和以后需要努力的方向。但事实上，很多康复机构管理者仅仅把绩效考核作为一种例行的形式，不及时反馈绩效考核的结果，使考核对象对自己的绩效表现和考核结果不了解，考核对象无法改进绩效。这对康复机构绩效管理相当不利。
2医疗康复机构全面绩效管理体系的设计
医疗康复机构发展的最终目标应在立足于促进职工全面发展的基础上，为伤残者提供有效的医疗康复服务，帮助他们尽可能地恢复躯体、心理、职业和社会生活等各方面的功能，融入家庭和社会；同时实现医疗康复机构的全面、协调、可持续发展。围绕以上目标，以全面绩效管理为整合平台，让各项管理，如制度管理、文化管理、质量管理、经济管理、服务管理等都通过这个平台，形成一个互为促进的整体，产生整体效应，从而形成医疗康复机构的科学管理体系。
2.1绩效管理实施机构设置
2.1.1领导者——康复机构绩效管理委员会成立专门的绩效管理委员会作为绩效管理领导机构，成员以康复中心主要负责人为核心，主要成员有康复中心主任、分管副主任、相关部门负责人等，主要职责涵盖以下几个方面：①决定绩效管理的重大事项，领导、支持职能处室和业务科室的绩效管理工作；②听取各部门的初步考评意见和总结报告；③纠正评估中的偏差，有效控制考核尺度，推动绩效管理工作的深入开展；④仲裁员工申诉，对员工的大功、大过事件予以审定，确保绩效考核的客观和公正。
2.1.2主管部门——运营管理部(人力资源部配合)绩效管理工作应有运营管理部主管，并设置绩效管理专员岗位，专人负责此项工作，人力资源部门配合完成。主要职责包括以下几个方面：①制定和完善绩效管理相关流程、制度；②拟订每年度绩效管理各流程工作时间进度表，检查、监督执行情况，提出改进意见，并对各部门绩效管理实施人进行培训；③负责收集、整理、汇总各部门考核结果与绩效管理总体工作情况，对总体结果提出初步分析意见，供绩效委员会讨论；④针对绩效委员会平衡和纠正后的考核意见，建立员工绩效管理档案，为员工的发展、绩效工资计发、激励、合理调整岗位提供依据；⑤针对某些部门或某些专题，如目标设定、面谈技巧等，进行咨询和辅导；⑥接受、处理员工有关绩效考核的投诉；⑦分析、总结每年度的绩效管理工作情况，为改进机构绩效管理工作提出创新性意见和方案。
2.1.3具体执行者——各科室和各岗位员工绩效管理工作的具体执行者应为各科室和各岗位每一位员工。各部门在执行工作中的主要职责有以下几个方面：①确定绩效目标，制订实施计划；②执行绩效计划，科室负责人对员工进行辅导；③实施绩效考核，进行绩效反馈面谈；④制定改进措施，持续进行绩效改进；⑤严格执行绩效管理制度和流程，向康复机构绩效管理委员会提供改进建议。
2.2绩效管理流程设置
医疗康复机构的全面绩效管理体系涵盖绩效考核和绩效改进系统，将贯穿在绩效计划—绩效实施—绩效考核—结果应用的不断循环中。
2.2.1绩效计划
2.2.1.1开展战略研究明确医疗康复机构的战略、定位、发展方向、发展目标、发展策略和最终要实现的愿景。
2.2.1.2确定目标从下至上分别开展各层级研讨活动(基层员工研讨、中层部门研讨、高层院级研讨)，确定全年重点工作与任务目标。
2.2.1.3制定计划对全年工作目标进行任务分解，由各部门制定详细的工作计划和年度目标责任书，明确工作内容与完成时限。
2.2.1.4任务细分各科室根据本科室年度目标责任书内容，细分各岗位工作目标，明确科室负责人与员工的考核指标。
2.2.2绩效实施
实施阶段是整个绩效管理的关键阶段。科室负责人应持续关注员工的绩效工作执行情况，并提供必要的指导和资源支持，进行绩效实施过程管理。
2.2.2.1绩效管理方法的选择在拟定了工作计划与绩效指标之后，如何选择合适恰当的方法，获取真实可靠的绩效信息，仍是需要重点把握的问题。目前，管理学界有多种绩效考核方法可供选择，如简单排序法、强制分配法、要素评定法、目标管理法以及平衡计分卡法，每种办法各有千秋，医疗康复机构可以根据自身实际情况选择适宜的一种或多种考核管理方法，其中目标管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法，在各行业中应用最为广泛。
2.2.2.2绩效管理中的培训辅导在确定了计划目标和绩效考核方法后，管理者的工作重点就是在目标实现过程中对员工进行培训辅导。培训辅导的方式有两种。一是会议式，通过正式的会议实施培训辅导过程；二是非正式，通过各种非正式渠道和方法实施对员工培训辅导。
2.2.2.3绩效实施过程的监控在绩效管理实施过程中，医疗康复机构必须保持持续不断监控，防范实施细节偏离计划。对实施过程的监控主要做好两件事：①认真及时收集、分析和汇总数据信息；②持续不断开展绩效沟通，积极稳妥地推进绩效管理的实施。
2.2.3绩效评估在阶段性工作结束时，运营管理部应组织开展阶段性业绩评价，通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：①量度，包括量度的原则与方法；②评价，评价标准和评价资料的来源；③信息，过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。
2.2.4结果应用科学有效地利用好绩效结果，是绩效管理工作的最终目标，结果应用具体包括以下几个方面。
2.2.4.1绩效分配、奖优罚劣一方面，将绩效考核的结果用于绩效工资分配；另一方面，年终对所有科室考核结果进行排序，业绩优秀者给予表彰，并给予相应的奖励，对绩效结果不理想的科室与个人采取一定的处罚措施。
2.2.4.2推广经验，调整策略绩效考核结果优秀的科室要总结经验，对认为是成功的做法要在整个机构推广。绩效考核结果低于要求者，应认真分析原因，及时调整经营策略。
2.2.4.3分析总结，改进提高运营管理部对阶段性绩效管理成效进行总结分析，并与各科室合作，共同制定新的、可行的绩效工作计划，作为下一阶段绩效管理工作改进的依据。
对原有的月度考核、劳动态度评价等考核形式进行系统整合，再加以专业化、形式较为科学的人事考核体系。
1.劳动态度评定：
根据退休金发放制度进行季度劳动态度评定，日常考核中不评议劳动态度。劳动态度评定实质上是考核员工是否达到公司要求的基本工作标准，这个标准是文化标准，包括基本行为规范、责任心、敬业精神、奉献精神和团队精神五个方面。
2.工作绩效考核：
工作绩效考核是对日常业务工作表现的考核，是由各级行政主管去实施完成的绩效管理与评价过程。
此项考核由原有的月考核制度转化而来，考核期中一个月改为一个季度。这是一种以成果为导向的考核制度，强调的是实际工作表现，考核内容包括工作直接表现成果及与工作有关的实际能力体现。
3.任职资格能力考察：
由各系统干部部门负责考察各级干部和员工的任职资格能力状况，是一项日常性的工作，每半年有一个系统性考察。主要是考察、评价干部和员工的任职资格水平，为干部选拔提供后备人才库，也为培训、开发与使用员工提供动态、丰富的档案库。
第二条 工作绩效考核制度：
工作绩效考核制度是对原有的月考核制度进行深化和优化，吸收其理念和框架上的优点，同时提出新的内容和改进要求。对高中级干部的绩效考核将另行制订相应的工作述职与评价制度，以下内容只适用于中基层员工。
1.考核对象。中基层员工相对于高中级干部而言，指大系统三级部门及其他二级部门副经理以下正式员工(不包括钟点工、临时工和计量制人员)。
2.考核形式。根据职位的主要职责和工作内容制定考核要素。通过量化表的形式，以实际的工作表现(事实或数据)对照考核标准进行评价。量化表力求实用性和操作性，并保留较大空间供考核者填写评价意见。
3.考核内容。核心是工作绩效，这里面包含了工作能力或岗位技能的转化部分，即表现出来的能力部分。主要包括两方面内容，一是直接的可量化的绩效成果，二是反映能力的可衡量的绩效特征。
4.考核要素。按分类的原则确定相应的考核要素，开发类重点考核项目进度与质量，营销类重点考核销售额及市场潜力，专业类重点考核工作目标的达成情况，事务类则重点考核日常工作的数量和质量等等。要素力求简化，以点带面，而且考核要素必须具有较高的可衡量性，易于评价。
5，考核基准。指公司内通用的考核标尺，尺度的掌握原则是：s(“杰出”)指实际工作远远超过目标要求;a(“很好”)指实际工作超过目标要求或某些方面在远远超过目标要求且其他方面达到要求;b(“好”)指达到目标要求;c(“需改进”)指有些方面未达到目标要求;d(“差”)指主要方面未达到目标要求。
6.考核标准。指对具体考核要素进行评价的绩效标准，通常表现为可衡量的工作目标数量、比率等或可检测的品质标准，前者在考核期初由考核双方确认，后者则由相关职能部门提出规范。
7.考核依据。指能够反映员工工作绩效水平的依据。工作中表现出来的客观、准确的事实或数据，数据主要在业务活动中采集，事实主要由考核者从工作过程中记录和收集。相关协作部门的评价意见也作为绩效考核的参考依据，可应用规范的表格通过正式渠道获得。 1
8.考核结果。根据考核要素对员工工作绩效进行评价，再对照考核基准确定绩效考核的等级，即得出考核结果。在制度设计时必须充分考虑到考核结果应具有较高的效度和信度，效度指结果确实能够准确反映工作绩效的真实水平，信度指不同的考核者对同一工作绩效的考核结果能够保持一致性。考核结果不只是一个等级概念，而且包括考核者所作的规范性评价意见。
第三条 任职资格能力考察制度。
任职资格能力考察建立在职位描述的基础上，以职位所需的任职资格条件为标准，对员工的工作适应性、能力倾向、潜能与职业品质等内容进行评估，以确定员工所在职位的胜任程度，提出员工能力资格上的优势与不足，并逐步明确员工的事业成长与发展通道，其中包括干部培养方向等。
1.考察形式。上级考察下级，主要依据员工在工作中表现出的稳定的能力特征和职业品质特征。考察下级是上级的日常性工作，也是管理者的重要责任，考察下级的过程就是一个关心、指导、培养下级的过程。员工对任职适应性也可向上级提出。
2.考察内容。考察评估内容的重点在于“工作人”而非“社会人”，即组织中人的品质和能力因素，这些因素只与员工所任职位的资格条件有关。考察时上级应力戒带人个人主观偏见，月度人事考核应较多地从公司角度对员工提出要求，主要发挥其导向和约束功能，以达到全体员工在企业文化基础上对公司管理的认同。改进后绩效考核制度主要是对员工的工作绩效进行专门的考核，加强工作成果导向，以引导员工工作上不断进步，不断提高绩效水平。
3.季度绩效考核更应重视过程管理与控制：
可以将工作绩效考核的周期改为季度后，逐步导人目标管理的思想和方法，注重期初目标的制订与期末的考核评价，但同时更应重视过程管理与控制。可以设计月度工作计划与检查制度、月沟通制度、月度工作例会制度、工作周记制度等，注重对员工工作过程的阶段性成果记录和工作指导。
4.强化考核者培训并引人资格审核制;不少考核者在执行考核制度时角色不到位，致使出现了相当多的问题。因此，在实施并不断完善新的绩效考核制度的过程中，必须对考核者进行相关培训。并引人考核资格审核制，考核者培训后经考试合格持证执考，同时对其考核活动进行监管，对其考核资格实施定期审查。
5.各部门应在“继承”中开展改进工作：
在总体改进思想的指导下，各部门应坚持吸纳原有制度和方法中的积极因素，并结合部门业务特点开展改进工作。
6.以各干部、干部处为改进工作的主要推行者。人力资源管理部在思想、制度、方法的层面上提出指导，并与各干部、干部处达成共识。在此前提下，各干部、干部处应担负起此次改进工作的组织责任，人力资源管理部会及时提供有关支持。
7.改进工作与工资改革工作相辅相成。
