时间：2022-12-16 23:12:33
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇两个责任考评报告，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
目前,企业构建预算控制模式的起点有许多,如以资本预算为起点、以销售为起点、以成本控制为起点、以现金流量为起点、以目标利润为起点等。以这些起点为依据所构造的预算控制模式,无疑是有助于加强对其“起点”的重点控制。但是,从这些模式的实践来看,都存在着一个共同的问题,就是没有较好地解决预算的“人格化”问题,因而难以形成一种责权利相统一的内部管理机制,从而也影响了预算控制作用的充分发挥。在企业管理中重视对人的激励与约束,充分调动他们的积极性、主动性和创造性,是企业长期而稳定发展的一个重要基础。因此,在企业预算控制中,应树立“预算的人格化”思想,贯彻责权利相结合的原则,强化对各预算执行主体的激励与约束,以充分调动他们的积极性和创造性。只有这样,才能建立起富有活力、充满生机的预算控制机制。因此,我们认为,应以预算人格化为起点来构建预算控制模式。
第一,编制企业总预算。企业总预算就是从整体上预期未来一定时期内企业生产经营的各个方面(如供应、生产、销售和财务等)的总目标和总任务,并予以定量化。其内容一般包括目标利润、销售及应收帐款预算、生产及制造成本预算、期间费用预算、资本支出预算和现金预算。编制企业总预算,应建立在市场预测和生产能力的基础上。
第二,划分责任单位,确定责任预算指标。所谓责任单位,就是预算执行主体,它是企业内部能够在恰当程度上使责权利相结合的组织单位。确定责任单位,实际上就是解决各项预算指标由谁负责的问题。一般来说,确定责任单位的基本方法是所确定的诸责任单位与企业的组织结构保持一致,也可以根据管理的要求,在此基础上进一步细化,甚至可以细化到各个职工。
在各预算执行主体确定之后,紧接着需要解决的问题就是确定责任预算指标,即解决各预算执行主体在预算执行中应完成什么责任预算指标。所谓责任预算指标,就是通过对总预算中所规定的有关指标加以分解,并落实到企业内部各责任单位的经济责任指标。这些经济责任预算指标均是各责任单位在其责权范围内可加以控制的,因为各责任单位只对其可控的经济责任指标承担责任。一般来说,责任预算指标是通过编制责任预算来确定的。
第三,责任预算指标的核算与报告。就是要解决如何及时、真实、全面地反映各责任单位完成其责任预算指标的情况及结果,以便据此对各责任预算指标的执行过程实施跟踪控制,对其执行结果进行考评。
对各项责任预算指标执行情况的核算,可以采取“单轨制”责任会计核算模式,即将责任预算指标的核算纳入现行财务会计核算系统之中。在这种核算模式中,会计部门可以在不改变现行总帐科目及其核算内容的基础上,适当调整和增设有关明细科目,如“产品销售收入——产品——责任单位”、“生产成本——产品——责任单位”、“管理费用——责任单位”等。
为了总括地反映各责任单位在一定时期执行责任预算指标的情况及结果,就必须根据审核无误的日常会计核算资料定期编报“内部责任报告”。所谓内部责任报告,就是以责任预算指标的核算资料为依据,总括地反映某责任单位在一定时期内完成责任预算指标的实际情况及结果的报告文件。其基本结构包括“预算数”、“实际数”和“差异”三栏。其中,“差异”在预算控制中有着十分重要的意义。差异的性质和大小可以反映各责任单位执行责任预算指标的结果,因此差异是进行预算控制和预算考评的重要依据。
第四,责任预算指标的日常控制。就是根据责任预算指标核算与报告的资料及其他相关资料,采用一定的方法,对各责任单位执行责任预算指标的过程实施跟踪控制,使之被限制在有效的范围之内。对责任预算指标执行过程进行日常控制的主要内容,就是各责任预算指标的预算数与实际数的差异。对各种有差异的日常控制通常可按如下两个步骤进行:一是分析差异,指出原因;二是采取有效措施,消除不利差异,扩大有利差异。
第五,责任预算指标的考评。就是根据审核无误的责任预算指标核算与报告资料,通过分析各种责任预算指标的差异产生的主客原因来确定各种差异的责任归属,据此对各责任单位进行全面、客观、公正的考评,并将考评的结果与各责任单位的经济利益挂钩,实行合理奖惩。这样,就有助于贯彻按劳分配的原则,克服平均主义,充分调动各责任单位及职工生产经营及增收节支的积极性。
由上述5个步骤构成的以预算人格化为起点的预算管理控制模式,其重要特点是实现了“四个转变”,即:变目前仅停留在预算编制阶段为事前控制(上述1、2两个步骤)、事中控制(上述3、4两个步骤)和事后控制(上述第5个步骤)相结合;变以“物”控制为中心为以“物的人格化”或“责任”为控制中心;变“吃大锅饭”为“分灶吃饭”;变企业内部各组织单位及个人被动消极地执行预算为积极主动地执行预算。
为了保证上述预算控制模式顺利而有效地实施,须解决如下几个相关问题:
1、建立和健全内部经济责任制。企业内部经济责任制,是指企业为了加强内部管理,充分调动职工积极性,提高经济效益而建立起来的一种责权利相结合的内部管理体制。其基本内容包括明确企业内部各组织单位的责任范围和履行责任的必要权利;按照所规定的各项指标对内部各组织单位进行严格考评;内部各组织单位的经济利益应同企业的经济效益和它们的贡献大小相联系;签订必要的内部经济合同等。建立和健全内部经济责任制是建立和实施以预算人格化为起点的预算控制模式的一种最重要的制度性保障,因为这种预算控制模式的核心思想就是把企业内部各组织单位的各项经济责任数量化、具体化、指标化,以便纳入预算控制体系中,保证内部经济责任制的贯彻落实。
关键词 全面预算 管理 措施
1全面预算的涵义
这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。在实际的应用之中，可以实现资源的优化配置，实现企业资源的整合和优化，同时内部化实现成本的节约，同时预算管理作为一种控制机制，使得全部预算执行主体可以知晓其目标。自我约束以及自我激励的实现。全面预算是指企业对未来一定时期内（未来一个年度或者几个年度）的生产经营、财务活动等各方面所做出的总体预算，它是企业未来一定时期所从事的全部生产经营活动和全部财务活动的总体规划，它主要通过预计一系列企业的财务报表及其报表附表展示企业如何将有限的生产资源进行有效配置。
2浅谈企业全面预算管理实施措施
某企业是XX省内的一家主要经营公路和桥梁有限责任公司，集铁路、隧道、机场、水工、市政、工程施工设计、咨询、监理等为一体的具有公路工程施工总承包特级资质的多元化经营的大型国有施工企业。企业拥有x个公路工程施工总承包一级资质，拥有多项专业承包资质。企业注册资本xx亿元，总资产超过百亿元，现有管理和技术骨干约xx人。年实现经营总收入xx亿元，新签合同额x亿元，全员劳动生产率xx万元/人。
2.1某企业成本预算管理完成情况
表1：某企业项目部201X年成本预算完成表（单位：万元）
笔者通过调查、询问和查询资料的方式，收集到某企业某项目部201X年成本预算完成表。在表1中可以看出：企业的对直接材料的预算只包括比较重要的直接材料钢筋、混凝土，而其余的直接材料为了成本预算的方便全部归结于零星材料费，不符合精细化预算的要求；在编制直接材料成本预算时基本都是参照未来年度的可能施工天数平均分配直接材料。直接人工和制造费进行预算时按照预计的施工天数直接取整预算。从成本预算的表的整体上看，预算的数据基本都是为了方便而以季度为预算期全部采用整数，预算成本数据都是根据项目预计的施工天数为依据来平均分配。例如在每年的第二三季度的施工期比较长，各项成本的支出数相对较多，一四季度受到低温的影响施工天数少，各项成本项目的支出相对较少。另外，对制造费用的核算没有按成本形态分成变动性制造费用和固定性制造费用来预算。
2.2完善预算的编制、调控和考评
预算的编制、调控和考评工作是一项全员参与的管理工作，必须明确每个部门、每个员工的责、权、利，将企业目标与每个部门、每个员工的业绩、利益挂钩，实现企业价值最大化。“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，让每一个参与者学会算账，建立“成本”、“效益”意识。“全员”的另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。'通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。
路桥公司全面预算考评体系分为预算管理情况的考评和预算执行情况的考评两部分。前者着重于过程考评，主要对各责任中心预算编制、执行、控制等行为的规范性、及时性进行考评；后者着重于预算执行结果考评，属于本体系考评的重点。依据上述内容，预算考评指标分为三大类：一是预算管理情况指标的考评；二是KPI（KeyPerformanceIndication）指标即关键预算指标的考评；三是CPI（CommonPerformanceIndicator）指标即一般预算指标的考评。
2.3进行精细化管理
2.3.1细化目标管理
预算是战略实现的保障，预算目标是对企业整体战略目标和年度经营目标的分解和细化。企业应以发展战略为核心，考虑内外部环境的重大变化，结合生产经营实际能力和未来潜力，兼顾规模、效益、质量、进度与风险，建立稳重求进的预算目标体系。采取自上而下、再自下而上反复沟通的方式，首先确立业务预算目标，如销售预算、采购预算、生产预算、投资预算等，再根据业务预算目标确立财务预算目标，如收入预算、成本费用预算、资金预算等；根据预算项目性质的不同和部门职能及业务的不同分别设置差别化预算控制目标，如费用控制总额，生产成本控制设计成本、采购价格等。
2.3.2深入信息反馈
施工企业应当建立完整、系统的预算信息反馈报告体系，定期进行预算执行信息反馈，有条件的企业应当建立预算管理信息化系统，对预算执行情况实时反馈。财务部门作为全面预算归口管理部门至少每月应编制一次预算执行情况分析报告，报告内容要与业务结合，重要项目、变动幅度较大项目、预算差异超过10%以上的项目应当单独列标，重点说明，整个报告应当清晰可读，让决策者在最短的时间内迅速了解数据背后的经济运行情况，从而有助于制定管理决策。每月公示预算执行情况，对关键指标重大差异进行预警提示，对影响企业预算执行的重点事项、突发事项应当快速反应、实时报告，内容应当包括事项陈述、原因分析、预期影响、解决措施等。进行专项预算定期分析报告，由业务部门结合具体业务对部门分管预算指标进行分析、评价，充分发挥业务部门归口管理作用。预算委员会应定期组织召开预算分析会，以预算为主线全面分析市场、经营、管理存在的问题，并提出解决措施建议。
米切尔马赫在《成本会计为管理创造价值》中对责任会计的描述为，“利用会计进行业绩评价通常被称作责任会计”。
责任会计是在分权管理条件下，为适应经济责任制的要求，在企业内部建立若干责任单位，并对它们分工负责的经济活动进行规划、控制、考核与业绩评价的一整套会计制度。责任会计是以往的各种会计管理制度的发展。责任会计是企业内部的一项重要经济管理工作，以科学管理理论为基础，建立和发展起来的，为企业管理者提供各责任单位履行其经济责任的会计信息。
二、推行责任会计的必要性
财政部在1995年的《会计改革与发展纲要》中指出：要建立以责任会计为主要形式的会计管理体系。为了促进现代企业制度的发展和完善，加强企业生产经营管理，提高现代企业的管理科学水平，有必要建立一套比较健全的责任会计制度。推行责任会计是深化企业改革的需要，也是会计改革的深化。目的是促进生产力的发展，提高企业经济效益。
1.贯彻责任制度使当事人有责、有权、有利。对企业领导来说，有利于落实任务，控制全面，调动积极性；对企业各部门来说，都有一定的工作目标，对各部门、对职工能起到既有压力、又有动力的作用，激发自觉性，发挥领导和群众两个积极性。
2.强化企业管理，向管理要效益，必须推行经济责任制，而推行责任会计就是落实、巩固、规范厂内经济责任制的有效措施。资金管理、成本管理、利润管理都实行目标管理，通过责任会计这个核算形式就可以把这些内容结合起来，建立会计管理体系、经济效益保证体系，加强企业内部管理，所以推行责任会计是一项重要内容。
3.从会计工作本身来说，推行责任会计，它体现了会计工作是一种管理活动，具有管理职能，是从传统的记帐报帐型发展为经营管理型的重要标志，是会计工作发挥管理作用、更好地为企业管理服务的重要方法和途径，是企业会计工作的重要组成部分，也是企业会计改革的重要内容。所以说，有基础的企业要尽快地推行责任会计。基础不完善的企业也要创造条件，加快改革步伐，把企业经济核算纳入责会计轨道。
三、责任会计的职能
责任会计系统的任务是通过责任会计的职能来实现的，一般情况下责任会计的只能有以下几方面：
1.预算职能。责任会计的预算职能就是合理的编制各责任单位的责任预算，作为各责任单位的努力目标以及衡量各责任单位工作成果的标准；
2.控制职能。责任会计的控制职能也称为监督职能，就是对责任单位的生产经营活动按照事前制定的责任预算进行检验，对发现的差异及时进行调整；
3.核算职能。即对责任单位已经发生的经济业务采用会计核算方法进行记录、计算，并通过一定方式向责任单位负责人和企业管理者反映责任单位责任预算的完成情况；
4.考核职能。以责任单位的责任预算为依据，根据责任会计核算提供的信息和资料，对各责任单位的工作成果进行分析和评价，并使其工作成果与物质利益紧密结合起来。
四、建立责任会计的程序
1、合理划分责任中心
责任会计是按企业生产经营的特点划分经济责任，建立责任中心，使责权利达到统一。因此，要明确责任中心、责任对象、责任绩效与履行职责相适应的权力和经济利益，从而有效地控制企业的经济活动，实现企业的经营目标。
2、制定责任目标，编制责任预算。
在市场经济条件下，企业应根据原料供应、产品销售市场、资金筹措等情况，制定企业经营目标，企业内部各责任中心的责任目标应围绕着总目标来制定，对总目标层层分解落实。并根据责任目标详细编制责任预算。
3、编制考核报告，进行业绩考评
责任会计的具体内容包括：
建立责任中心――根据企业的具体情况和内部管理的具体需要，把所属的各部门、各单位划分为若干责任中心，并确定这些中心的负责人（包括经理、部长、工段长、小组长甚至个人），对他们分工负责的成本、收入、贡献毛利、税前利润等重要指标，向其上一级管理者承担责任；同时赋予他们相应的经济奖惩权力。
编制责任预算――把全面预算所确定的目标和任务进行层层分解，每一个责任中心必须编制责任预算，作为控制和评价经济活动的主要依据。
建立跟踪系统――为各个责任中心建立一套监控责任预算执行情况的跟踪系统，它包括日常记录、计算结果和积累有关数据，并在规定时间编报业绩报告。
进行反馈控制――根据各责任中心编报的业绩报告，分析预算差异发生的原因，及时通过信息反馈，控制和调节运行情况；并促进各责任单位迅速采取有效措施，纠正缺点、巩固成绩，不断降低成本、费用，增加利润，提高经济效益。
评价、考核工作绩效――通过对各责任中心业绩报告的实际数与预算数的对比，来评价和考核各该责任中心的工作业绩和经营成果，并分别揭示他们取得的成绩和存在的问题，以保证经济效益最大化。
责任会计的作用
实行责任会计的主要作用有以下两点：
有利于贯彻企业内部控制
实行责任会计后，可使各级管理人员目标明确，责任分明；而责任者一定要有责任权，把他们应该管的和能控制的各种财务成本指标严格地管好、控制好；同时以责任单位为核算主体（而不是按产品类别）来记录和归集会计信息，并据以评价和考核该单位的工作实绩和经营成果。做到功过分明，奖罚有据。
有利于保证经营目标的一致性
实行责任会计以后，各个责任单位的经营目标就是整个企业经营总目标的具体体现。因而在日常生产活动进程中，必须充分各责任单位的经营目标是否符合企业的总目标。如有矛盾，应及时调整。这样就便于把各个责任单位的经营目标与经济效益最大化的总目标统一起来，促使每个责任单位为保证企业总目标的实现而协调地工作，从而保证“经营目标的一致性”。
建立责任会计制度的原则
1. 可控性原则――责任会计的实质就是把会计资料同责任单位紧密联系起来的信息控制系统，在建立责任会计制度时，必须明确划分各责任单位的职责范围，使他们在真正能行使控制权的区域内承担具体责任。即每个责任单位对其可控的成本、收入、利润负责。在责任预算和业绩报告中，也只应包括他们所能控制的因素，对于他们不能控制的因素则应排除在外（或者作为参考资料列示）。
2. 目标一致性原则――责任会计是企业内部的一种控制制度，而有效的控制系统，应该通过责任单位的上下级之间目标的一致性来促使下属单位自觉地实现上级所规定的目标。每个责任单位编制责任预算时，必须与企业的整体目标一致，通过一系列的控制步骤，促使各责任单位自觉自愿地去实现各自目标。
3. 责、权、利相结合的原则――在责任会计中，每个责任单位、每个收支项目确定应由谁负责。同时责任者还必须有责有权，并为每个责任单位制订出对实绩与成果的考评标准。另外，在制订考评标准时，一定要重视做好人的思想政治工作，并应用行为科学的基本原理，通过对人的行为的激励，充分调动各个责任单位的工作积极性。总之，权、责、利要紧密配合，使制度经济效益最大化。
4. 反馈性原则――在责任会计中，要求对预算责任的执行情况要有一整套健全的跟踪系统和信息反馈系统，使各个责任单位要有良好、完善的记录和报告制度，并且掌控预算的执行情况；需要通过实际数与预算数的对比、分析，迅速运用各自的权力，调整并控制他们的经济活动，以保证预定目标和任务的实现。
5. 及时性原则――责任会计为了进行有效地控制，建立反馈系统后，取决于反馈的及时性。因此，各个责任单位在编制业绩报告以后，通过分析应及时将有关信息反馈给责任者，以使他们据以规范自己的行为。另外，及时地反馈还有助于迅速发现和调整在业绩报告中出现的不可控因素，以保证对责任者的业绩进行综合考评的正确性。
责任中心的划分及其考核的重点
成本（费用）中心
1、“成本（费用）中心”是指只能控制成本（费用），只对成本（费用）的高低负责。成本（费用）中心的适用范围很广，任何对成本负责的单位都是成本中心。把企业内每一个车间、部门作为“成本中心”，它们由各该单位下面的班组、许多小的成本中心组成。企业中不进行生产而只提供一定专业的单位，如人力资源部门、法律顾问部门、综合办公室、会计部门、财务部门等等，作为“费用中心”。
2、对成本（费用）中心考核的重点是责任成本
成本（费用）中心（车间、部门等）与小范围的成本中心（如工段、班组、个人等）所计算与考核的成本指标，范围不一样。前者往往会涉及所有的成本（费用）项目；而后者可能只涉及几项成本项目，或某个单项成本项目，甚至某成本项目下面的几个明细项目。但不管如何划分，成本中心所计算与考核的是“责任成本”，而不是传统的“产品成本”。为了计算责任成本，必须先把成本按其可控性分为“可控成本”与“不可控成本”两类。
3、责任成本与可控成本，以及责任成本与产品成本的区别与联系
任何成本中心的责任成本必须是该中心的可控成本。就最基层的成本中心（如个人或班组）来说，它的可控成本项目之和，即为该中心的责任成本。但是在最基层以上的成本中心，它的责任成本就要包括两个部分：一是该中心的可控成本项目之和；另一部分则是下属单位转上来的责任成本。一个成本中心的不可控成本，往往是另一个成本中心的可控成本；下一级成本中心的不可控成本，对于上一级成本中心来说，则往往是可控的。
利润中心
1、利润中心的意义和适用范围
利润中心是指既对成本负责，又对收入和利润负责。建立利润中心，将决策推进到决策信息存在的低组织层级上，可以加速决策的制定、提高决策的质量。将注意力集中到利润能力上，给经营业绩评价提供更宽的标准，相对于成本中心，利润中心的激励作用更大。利润中心适用于企业管理中具有独立收入来源的较高阶层，以及条件成熟的分厂、或独立部门。
2、对利润中心的考核重点
利润中心的产品可能是物质产品，也可能是各种类型的劳务。对利润中心的评价与考核应以销售收入、贡献毛利总额与税前净利为重点。以业绩报告为依据，检查各利润中心责任目标的完成情况，促进各中心采取改善措施，为公司管理者的业绩考评及奖惩提供依据，并做出进入或退出某一产品、市场或渠道等相关的战略决策。
第一章总则
第一条为了进一步提高队伍整体素质，优化职工队伍结构，引进人事制度改革中的竞争机制，提高各级岗位的工作效率，根据上级上岗靠竞争，末位淘汰制的工作的要求，制定本规定。
第二条本规定适用于本单位全体人员。
第二章岗位竞聘工作、评审机构及要求
第三条岗位竞聘工作机构由本单位领导、职工代表组成。
第四条工作人员应本着公正的原则，认真负责的对待每一位竞聘人员；凡有利用竞聘机会打击、报复或擅自透露工作组未决定、未公开信息的，将受到行政处分。
第三章参加竞争上岗的对象和竞争上岗形式
第五条凡属正式在编职工，符合竞争上岗资格条件，均可参加竞争上岗的报名手续。
第六条在本单位范围内，采取个人自荐、群众推荐、组织引荐的方法报名；通过资格审查、竞争上岗考试、考核评审、综合考评择优确定上岗人员。
第四章竞争上岗的岗位确定
第七条除队部岗位外的行政管理岗位（会计、出纳、劳动工资、
内勤）和各级干部岗位。
第五章竞争上岗的资格条件
第八条竞争上岗的资格条件：
（一）拥护党的十六届五中全会以来的路线、方针、政策，有
较强的组织纪律观念和政策法律意识；密切联系群众，
有较强的群众观念；以身作则、廉洁自律、作风正派；
（二）具有较强的事业心和工作责任感，能勤奋开拓和创造性
地开展工作；
（三）具有中等学历以上文化知识，具有竞争岗位相适应的
专业技术职务资格的；
（四）具有一定的综合分析能力，逻辑思维能力、文字和口头
表达能力、组织领导、协调和解决实际问题的能力；
（五）身体健康、年龄在35以下。
第九条原任命在竞争岗位的干部和管理人员为当然的竞争者，
不附带任何条件的参加竞争上岗；凡具有大专以上学
历，年龄35周岁以下的在职人员，参加竞争上岗条件
优先；凡同时竞争两个岗位（身兼两职）的，优先受聘。
（会计、出纳岗位除外）
第六章竞聘程序
第十条报名：参加岗位竞争的人员向竞争上岗领导小组报
名、填写报名表。
第十一条资格审查：按竞争上岗的资格条件，由竞争上岗领导小
组进行初审、再报支队党支部审定。
第十二条考试：对竞争者进行有关知识和专业知识的笔试，答卷
由工作小组评分。
第十三条召开竞争大会：
（一）听竞争者的“竞聘报告”、专业知识答辩等，由评审小
组当场打分。
（二）竞争者考评总分为100分。其中：竞聘报告20分、专
业知识答辩为30分；笔试20分、群众满意分10分、
竞争上岗领导小组测评分10分、领导班子考评分10分。
（三）支队竞争上岗领导小组根据竞争者笔试、“竞聘报告”
的演说、专业知识的答辩，群众、领导小组、领导班子
考评，综合六方面的成绩，依据得分高低提出应聘人选
报支队党支部审定。
第十四条召开全体队员大会，宣布受聘人员名单，同时签定目
标责任书。
第七章有关事项说明
第十五条必须贯彻“双向选择”的原则；凡经组织或群众推荐竞争上岗的人选，必须征得本人同意。
第十六条被确定为竞争上岗的原岗位主任、中队长原则上要参与竞争上岗，若本人无竞争上岗意愿，工作岗位另行安排。
第十七条近两年内受党纪严重警告以上、受政纪记大过以上、年终考核不合格的人员，不得参加竞聘。
第十八条受聘者在聘用期间，遇特殊情况进行组织调动的，受聘人员应服从组织调动。
第十九条受聘人员在聘用期间触犯刑律、违纪政纪、严重失职者，视不同情节，给予解聘直至予以相应的行政处分。
第二十条受聘人员在聘用期间必须接受上级和有关部门对其工作的检查、考核。
第二十一条凡受聘者享受本岗位的一切待遇，并具有对本部门月度奖金的分配权。
第九章末位淘汰制
第二十二条对各级工作人员按照“优上、平让、劣汰”的原则，根据工作实绩、思想品德、工作能力等方面，每年进行一次群众测评并综合全年考核结果，实行末位淘汰。
第二十三条被淘汰的人员依据末位淘汰人员管理暂行规定处理。
第二十四条末位淘汰考评实行百分制，其中年末群众测评分占50%，平时考核占40%，领导班子考评占10%。
第十章直接淘汰制
第二十五条凡具有下列行为之一的，直接淘汰。
（一）当年因违纪受行政处分的；
（二）挪用罚款、私分贪占收存物品的；
（三）工作时间喝酒、赌博、闹事情节严重的；
（四）当年被督察队扣分次数累计满六次的；
（五）严重失职，造成不良后果的；
（六）参加（市、区）有关法律、法规、规章考试不合格的；
（七）其它违反队纪队规，造成严重后果的。
第十一章其它
第二十七条本办法解释权在队部。
一、全面风险管理的必要性与紧迫性
近年来，我国的商业银行对信用风险的防范作了大量工作，但形势仍然严峻，特别是不良资产，并未从根本上解决。面对加入世界贸易组织的形势，随着利率市场化的深入，商业银行的利率风险必然加剧。同时随着业务，操作风险问题也越来越严重。形势的发展越来越需要城市商业银行具有全面风险管理的体系。
的城市商业银行缺乏全面风险管理的思想观念，目前实行的是部门分散管理的风险管理方式。各个部门从上到下制定了不少的规章制度，但这些制度很多变成了墙上贴着的制度和书本上写着的制度，而不是实际运行中的制度。构筑全面风险管理体系，就是要克服目前的这种混乱状态，将风险管理变成流程管理和系统管理。
二、全面风险管理与内部控制
（一）全面风险管理的内涵与层次
按照监管部门的风险层次划分，商业银行的风险可以分为信用风险、操作风险和市场风险。
信用风险是指交易对手或债务不能正常履型合约或信用品质发生变化而导致交易另一方或债权人遭受损失的潜在可能性，是商业银行面临的重要风险。
市场风险又称价格风险，是指由于被用于交易的资产或可交易的资产的价值发生变化而导致损失的风险。可以分为利率风险、汇率风险、股市风险、商品价格风险（期货风险）。对于商业银行来说，市场风险主要是利率风险和汇率风险。
操作风险是指由于不完善或失灵的内部控制、人为的错误、制度失灵以及外部事件给银行带来直接或间接损失的可能性。操作风险包括诸如控制风险、信息技术风险、欺诈风险以及和商誉风险等。与信用风险、市场风险相比，操作风险有显著不同支出：操作风险大多是在银行可控范围内的内生风险，与收益无关；而信用风险和市场风险更多表现为外生风险，与收益相关。
就当前来说，信用风险是最主要的风险，直接表现就是不良贷款上升，业务指标恶化。按照新的监管标准，不良贷款率不得高于5%.操作风险则主要取决于日常管理的效率。随着利率市场化改革和汇率改革的推进，市场风险离城市商业银行越来越近。
（二）全面风险管理下的内部控制
实施全面风险管理的关键在于构筑商业银行内部控制系统，来落实风险管理的要求。在构筑内控体系时，要运用现代金融工程的成果，创造性运用各种金融工具和策略解决金融财务问题。
城市商业银行的内部控制体系的标准应达到：风险内控有标准、部门有制约、操作有制度、岗位有职责、过程有监控、风险有监测、工作有评价、事后有考核。在这样的标准下设计的风险内控体系，要做到覆盖事前、事中、事后各个风险管理关键环节。这也是监管部门对商业银行风险内控体系建设的基本要求。
未来商业银行的风险管理，侧重点应放在事前预测与事中控制方面，决不会在事后风险处置上。风险管理落脚点是在于建立相应的内控体系方面，一个完整的内控体系包括：内部控制组织体系、内部控制岗责体系、内部控制业务流程和管理流程体系、内部控制工具体系和内部控制考评体系。
三、构筑符合全面风险管理要求的内控体系
（一）内部控制体系的总体思路
1、基本要素。一个完整的内控包括五项要素：内部控制环境、风险识别与评估、内部控制措施、信息交流与反馈、监督评价与纠正。
2、基本框架。按照以上基本要素要求，设计的城市商业银行内部控制体系的具体，应按如下路径展开：内部控制组织体系、内控岗责体系、内控业务流程和管理流程体系、内部控制工具体系、内部控制考评体系。在设计过程中，可以考虑按总行、分支行两个层次展开，并始终保证与巴塞尔协议和银监会的要求一致，力求体现绩效考核、内部审计和外部监管三者的一致性。
（二）业务流程、管理流程与风险点
无论是业务流程的风险控制平台，还是管理流程的风险控制平台，都必须依赖岗位责任的设置来实施银行内部风险管理的控制。作用在于，提示管理者根据风险预警信号设计和实施风险拦截的对策。
建立并不断优化流程，目的就是在于建立一个有效有效控制风险的平台。按照这一思路，业务流程的建立应按照产品线来设计，并贯彻以下几个原则：1、品种完全覆盖。2、内控操作完整独立。3、可计量并有预警功能。目前城市商业银行的业务流程运行体系基本上按照这一思路设计并运行，需要强化的是评价与预警功能。
管理流程建立在业务流程之上。管理流程设计按照管理部门层面特征，按管理级次设计。城市商业银行按照总行和基层行两个层面设计，并结合业务流程。分领导班子管理流程、人力资源管理流程、计划财务管理流程、信贷审批流程、与核算管理流程、法规管理流程、安全保卫管理流程、稽核监察管理流程、机管理流程、公司业务管理流程、个人银行业务管理流程、房地产业务管理流程、国际业务管理流程、中间业务管理流程、资产保全业务管理流程。各行可以根据具体情况合并设计。
在业务流程和管理流程的设计中，通过文字图表来明示风险点。内部控制的关键就在于管理行为覆盖全部风险点，从而控制风险。比如，银监会关于加强操作风险管理的通知中提到的“13条”，就是13个风险管理的关键风险点。风险管理说到底，就是要贯彻“全面覆盖、重点监控”的思想。
（三）内部控制与岗责体系
岗责体系存在于一定的组织结构下，岗责体系的设计必须服从于内部控制组织结构体系。它是风险管理信息传递和全面风险管理具体的实现途径。
1、岗责体系设计原则。根据城市商业银行岗责体系现状，结合银行业趋势，主要遵循全面风险管理、风险管理与业务管理平行作业原则、矩阵式报告制度原则、精简效率原则、相互牵制原则、协调配合原则、程式定位原则等7条原则。
2、岗责体系分层设计。根据管理级次，分总行和分行（支行）两个或三个级次设置。与常规设置不同的是，总行层面的风险管理岗位设置，除了设置风险管理委员会、风险管理部之外，为了将全面风险管理思想贯彻于全部业务活动中，必须在所有业务职能部门设置风险管理科室或岗位，明确负责对部门所负责业务的风险的监测、记录、报告、考核等工作。各分支行的风险管理，主张仅设立风险管理部统一实行风险控制与管理，只有业务规模较大支行在各业务职能部门内设立风险管理岗位。
3、风险管理职责必须明确。之所以考虑通过组织体系来管控风险，主要是通过组织与人力保证管理责任的落实。风险管理职责的明确，主要通过岗位职责描述和授信授权书进行，授权范围内事项分别由风险管理岗和风险管理部负责，风险管理委员会则主要是制定规则和处理例外事项。风险管理的关键则是，一是所有业务必须进行风险监控，绝对不能有游离于管理之外的业务；二是符合重要性要求的业务必须贯彻集体决策的原则，集体决策的规则必须有效。
（四）内控体系的衡量与评价
1、风险管理技术与工具
（1）信用风险。信用风险管理技术包括风险识别、度量、管理策略等多个方面。传统信用风险度量技术包括：专家评定制度、信用评分、信用评级和贷款风险度测算。，城市商业银行主要采取上述方法一种或多种组合。这些方法尽管具有简便明了，易于理解，对实践操作环境要求不高的优点，但缺点也十分显著：一是主要以会计账面价值为基础，但会计数据并不能全面反映公司的实际状况和前景，因而难以发现借款人经营状况中更细微、更快速的变化；二是主要借助定性，主观随意性较大，在防范道德风险上有缺陷；三是效率较低，耗费人力时间过多。因此国际银行业开始采取开发数学模型来度量信用风险，《巴塞尔新资本协议》提出了相应的内部评级法。目前国际金融界较流行的内部信用风险模型有：KMV公司的信用监控模型、JP摩根的信用度量术模型、麦肯锡公司的信贷组合观点模型等。
（2）市场风险。主要包括利率风险和汇率风险，利率风险是指由于利率的变化，可能导致的资产的回报率变得更低或负债变得更为巨大。这种风险针对利率敏感型资产和敏感型负债而言，它直接利差，从而影响盈利。汇率风险又称外汇风险，当商业银行经营外汇业务时，汇率变化可能导致银行相关资产变低或负债变大，从而对银行形成亏损。市场风险的综合度量技术主要有风险状况图、VaR方法、压力测试法、情景分析法等。
（3）操作风险。对操作风险的度量，国际上一些银行开始对风险因素进行跟踪，但多数银行的跟踪还处于初级阶段。只有少数银行采用程度不同的统计技术来评估风险，方法主要有基本指标法、标准化方法、内部衡量法、损失分布法等。但关注操作风险的度量及管理无疑对城市商业银行具有特别重要的前瞻意义。
公司：
实行任务目标考核管理的目的在于通过有效的激励机制作用，在保证公司战略目标实现的前提下，责任人的自身价值同时得以体现，推动整个公司的经营管理工作逐步向理性、科学、精细和规范的方向发展。使管理层与公司荣辱与共，严格履行各自承担的责任、权利和义务，保证公司总体经营目标的落实。
双方需在充分尊重公司年度战略目标的基础上，结合公司人力和市场资源，充分商定经营目标。以量化指标明确双方的责任、权利和义务。本责任书一经签字即对双方具有法律约束力，双方应共同遵守。
一、考核期间： 年 月 日至 年 月 日，在考核期内责任人将履行 职位的责任、权利和义务;
二、公司的权利、责任和义务
1、公司为责任方履行管理职责提供必要技术、资金、设备、后勤等支持、服务及保障;
2、公司将根据××××年《薪酬制度》关于业绩年薪的具体规定，对责任人实施目标考核(考核办法见《营销管理办法》);
3、公司有权对责任人的经营期的团队管理情况进行定期的监督与考核，每季度进行一次;
4、公司有权在责任人开发、经营活动出现失控或重大失误而责任方又无有效解决办法时，修订责任书有关条款或决定终止执行本责任书的。
5、连续三个月未完成周期目标，公司有权向责任方方提出警告;
6、连续两个季度未完成期间目标情况下，公司有权终止执行本责任书各项约定;
三、责任人的权利、责任和义务
1、责任人应严格遵守国家各项法律、法规及公司现行的各项管理规定。
2、责任人应在计划年度内完成下列主要经营和管理指标(见附件)。
3、责任人应在双方签字生效后十日内向甲方提供详细具体的可操作、可测量、可实现、有时间节点的目标实施计划，在获得公司批准后以此作为对责任人进行管理、考评、监督的依据。
4、责任人必须定期或不定期地按公司要求提交与经营活动有关的文件和材料，包括：(1)季度、月度等各项工作计划执行情况报告。(2)产品市场的最新情报报告。(3)产品质量及市场运行情况报告。(4)要求提交的其它相关文件和报告。(5)季度述职报告。
5、责任人应接受公司对其工作能力、工作态度的测评考核，测评结果各占考核分值5%。具体包括：带队能力，安全意识，责任心，工作计划性、工作作风以及诚信度和执行力;
6、责任人应无条件接受公司责任期内经营管理目标的考核，业绩目标考核占考核分值90%。
四、本责任书相关内容分别由公司企管中心、财务管理中心负责解释、修订。
本责任书即签订当日生效，并对双方都具有法律约束力。 本责任书一式三份，企管中心、财务管理中心、责任人各持一份。
[关键词]管理会计；企业；内部报告体系；构建策略
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.02.084
在我国全面推进经济建设和经济全球化水平不断提升的过程中，企业的竞争压力逐步增大，而面临的企业发展问题更是不容忽视。为了更好地满足企业经营管理活动的需要，促进企业的持续性发展，企业必须从实际出发，有效地将企业的现代化管理和信息技术紧密结合起来，逐步建立一套完善的基于管理会计的企业内部报告体系，提升企业内部管理水平，为企业的内部经营活动的指导提供有效依据。
1基于管理会计的企业内部报告体系的研究意义
企业内部报告体系的构建需要以管理会计为主要依据，从而确保企业的战略管理和资源优化配置能够顺利实现。构建企业内部管理会计报告体系的重要意义主要包括几个方面：第一，基于管理会计来构建内部报告体系能够在很大程度上对会计报告系统进行改革和完善，改变原有的单纯依靠外部报告的模式，为企业的经营和发展提供更为全面准确的信息资源，减少内外部不可控因素对企业发展的影响。第二，企业内部报告是企业建立健全内部控制体系的关键组成，以管理会计作为指导构建企业的内部报告体系有效地满足了企业内部系统完善和发展的要求，从而使内部控制系统更为健全，也更好地满足了企业对各项管理会计信息的需要。第三，企业面临着越来越大的竞争压力，因此企业的管理者就必须要对企业的目前发展状况进行准确的预知和决策，如果单纯地依靠传统的财务会计报告来对企业的运营、投资和财务发展进行预测的话，不能够满足实际企业发展的需要，也会影响到企业的个性化发展。因此，基于管理会计的内部报告体系的建立能够提高企业内部管理水平，促进企业的高效运转。第四，管理会计内部报告对于企业资源的优化配置和有效整合发挥着重要作用，也为资源的整合和共享提供了动力支持。第五，管理会计内部报告在构建之后能够为企业运营和发展提供保障，全面提高各职能部门和工作人员的工作热情，创造更大的经济效益和社会效益。
2基于管理会计的企业内部报告体系的构建
2.1构建管理会计内部报告体系遵循的准则
为了实现企业的现代化，管理会计内部报告体系构建需要和企业的整体运行流程密切相连，因此，为了确保企业管理的有效性，促进企业的持续性发展，在构建管理会计内部报告体系时必须遵循几个准则：第一，管理会计内部报告体系的构建必须要有极强的目标性，也就是要满足管理会计的发展目标以及企业管理人员在内部管理和决策时对会计信息的需求，确保构建好的内部报告能够为企业的决策提供更为全面的信息。第二，管理会计内部报告体系所体现出的信息和内容必须要和企业管理者和投资者做出的决策和控制手段相关联，这样才能够促使管理人员形成准确的评判，进而保证决策的科学性和有效性。完善的管理会计内部报告体系需要具有预测价值，预测企业运营情况，确保预测的科学性。与此同时，管理会计内部报告体系还要能够给予管理者准确的反馈，帮助他们对过去的决策进行修正和调整。第三，企业管理会计内部报告反映和提供的信息必须要及时准确，保障信息能够及时得到处理和传播，使管理层的决策能够满足当下企业发展需要，避免信息延迟或者实效性差导致的报告效用降低和企业管理失效情况的发生。第四，企业内部报告在编制的过程中必须要遵循灵活性准则，一方面，编制的时间要灵活，即企业可以根据实际的运营情况和发展状况来确定管理会计内部报告时采用定期或者不定期的编制方式或者二者结合的方式，满足企业的实际发展需要。另一方面，内部报告的编制形式可以灵活多样，不需要有形式上的约束和限制，可以根据实际需要将文字、数字以及表格等组合使用或者是选用其中的一种或者几种。只要生成的报告能够为经营者提供全面的信息支持，能够对经济现象的本质进行有效反应，无论是选取哪种编织方式都是可行的。
2.2企业管理会计内部报告体系的内容
完善的管理会计内部报告体系必须要包含预算、决策以及责任考评报告三个方面的内容，下面对此展开细致的阐述。
2.2.1预算报告
以管理会计为基础的内部报告体系中，预算报告是基础内容，并为内部报告系统的构建提供良好的依据和保障。预算报告则包括营业预算、财务预算以及资本预算报告三方面的内容。营业预算报告在编制的过程中必须要结合企业不同运营环节的实际状况，准确分析企业所处的经营环境，结合企业的发展规划和销售计划，就企业产品在一定区域和一定时间段内的销售情况进行预测，这样能够得到较为全面的营业预算报告，为内部报告体系的建立打下坚实基础；资本预算报告的编制必须包含对企业投资和筹资两个方面的预算内容，前者能够确保资本支出的合理性，保障企业规模和整体实力的壮大和更为长远的发展以及经济效益的获得。后者则能够预算企业在一定时间内的短期和长期筹资情况，确保企业发展的稳定性；财务预算报告反映的信息能够使企业经营者对现金收支状况、损益平衡情况以及财务运转三个方面有一个良好的预测和预期，以便更准确地掌握企业财务发展中的问题。
2.2.2决策报告
在对企业运营的改革方面进行良好的预算后，就需要根据企业战略发展的要求将各个环节的预算落到实处，也就是要生成决策报告，因此决策报告必须包含投资、筹资以及运营这几个方面的决策的内容，确保企业的决策控制能够为企业的战略管理和发展提供保障。投资决策报告需要将内部投资项目的决策作为重点内容，对不同的投资项目进行分析和比对，计算不同项目的投入和产出比，从而根据企业的实际情况来选择投资项目；筹资决策报告需要将企业对资金的需求作为核心目标，依据企业运营发展、资本结构调整、对外投资需求来确定企业适宜采用的筹资方法，并对筹资的数目、筹资结构以及筹资方式进行决定；经营控制决策报告要结合企业一段时期内采用不同运营方法获得的业务发展情况和损益状况来对不同的运营方案进行评估，并根据不同的运营方案制定相适应的控制措施。
2.2.3责任考评报告
企业内部的责任考评报告是建立完善的管理会计内部控制体系的关键环节，必须要对企业内部不同部门所承担的责任与权利进行清楚的划分，并以此为考评依据对各个职能部门的业绩进行评定，并形成完整的报告。在企业内部，根据不同的分工需要和运营需要可以将企业划分成四个不同的责任中心，每一个责任中心承担不同的责任，即投资、收入、成本、利润。每一个责任中心又都是一个完整的主体，需要将权利、责任统一起来，通过形成内部报告对信息资源进行整合和反馈，将运用恰当的方式控制成本和提高效益作为办事标准，将践行企业的战略目标要求为原则，形成一个全面准确的责任考评报告，从而为管理会计内部报告体系服务，为企业的战略发展提供准确的评价。
3结论
基于管理会计的企业内部报告体系构建是企业战略发展的需要，也是完善企业内部管理系统，确保企业运营稳定的重要保障。因此，企业的经营者必须要提高对管理会计内部报告体系构建的重视程度，认识到该体系能够为企业管理水平的提升和科学决策的制定提供重要的信息依据，严格遵循内部报告体系构建的准则，从企业的实际需要出发完善管理会计内部报告内容，促进企业的持续性发展。
参考文献：
[1]张辉方.基于管理会计的企业内部报告体系构建研究[J].企业管理研究，2013，41（3）：78-80.
关键词：全面预算管理 执行与控制 管理创新
A公司是在国家新的汽车产业政策的引导和支持下，于2004年10月由A+公司和A-公司通过强强联合，实现中、中合作的国内首家汽车制造企业。公司成立后，虽然说内部多元文化的存在，业务流程执行起来，有些磕磕碰碰，不断扯皮导致的效率不高现象时常存在，但到处还是显得忙忙碌碌，从高管到基层员工，每个人都很繁忙和辛苦。
但是当年底报表出来后，很多员工不理解。他们看到公司账面上显示持平，认为这辉煌的一年之中公司却没有任何利润，并且股东投入的现金基本上已经用完。公司管理层开始思考股东的投入什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来回报，以后如何吸引更多的投资等等问题。在这个时候，全面预算管理做为一种管理模式被引入、定位和构建。
一、全面预算管理的涵义
全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源的合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、价值稳步增加的目标。
二、构建全面预算管理体系所开展的工作
（一）搭建组织体系
为了充分发挥全面预算管理对公司发展的牵引作用，确保公司年度经营目标顺利完成，不断提高企业管理平台和竞争平台。公司全面预算组织自上而下分为董事会、预算管理委员会、公司预算管理办公室（以下简称预算办）和预算责任单元。
公司设立由总裁领导的、各职能部门长参加的全面预算管理委员会，下设预算办。公司的各个子公司，专业厂及职能部门是预算的执行部门，其中：营销部门执行销售预算和应收账款预算，制造部门执行生产预算，计划部门执行投资预算，各职能部门执行管理费用预算，人力资源部执行人工预算。
（二）明确职责，建立预算指标体系
1、实行第一负责人制
公司所属各单位第一负责人为本单位执行全面预算的责任人，并接受公司全面预算管理委员会责任考核。
2、专人管理
公司全面预算经“三下二上”程序确定后正式实施，各单位必须指定专门预算协调员负责本单位的预算管理工作，并建立本单位预算执行情况台账，按期进行汇总、分析和上报。
3、指标体系
根据公司中、长期发展规划，确定公司年度经营指标。全面预算由上而下将公司年度经营指标分解为各责任中心的预算指标，各责任中心根据下达指标制定行动计划并形成资源需求，自下而上传达给预算管理部门，预算管理部门根据企业战略和年度预算目标在各项活动间合理分配资源。
（三）制定编制流程和方法
现实中应根据零基预算与增量预算、弹性预算与固定预算等方法的特点，对不同业务类型采用不同的方法。如对于收入、成本、销售费用及项目类费用等，考虑到其受多个方面影响较大，变化内容较多，对企业经营情况的影响较大，因而采用零基预算的编制方法；而对于内容变化较小的日常运行费用（比如办公费、差旅费等），因而一般采用增量预算进行编制。
第一步：每年8月中旬，董事会根据企业长期战略目标，以本年度实际经营情况为基础，在与企业经营管理层经过充分的沟通和协商后确定下年度的经营目标。
第二步：每年9月1日，由企业全面预算管理委员会的下属机构预算办组织开展预算编制工作。在9月10前完成预算工作时间安排表，并召集企业各部门负责人召开“预算工作协调会”，对各部门的工作进行整体安排。
第三步：每年9月底，营销部门完成销售预算编制工作，其中需要对每项销售措施执行的目的和效果，以及所需要的销售费用加以说明。同时各职能部门完成各自部门管理费用编制工作，同时财务部完成管理费用汇总工作，计划部完成年度投资计划编制工作，并报预算办审核通过。
第四步：每年10月中旬，财务部和营销部门共同修订年度应收账款政策，并根据修订后的政策编制年度应收账款预算，制造部门集采购部门、生产部门和人力资源部，根据销售预算着手编制生产预算。完成预算编制后均报预算办审核通过。
第五步：每年10月底，生产部门根据生产预算编制年度人员需求预算报人力资源部审批后，由人力资源部编制人工预算，制造部门审核后汇总形成整体生产预算报财务部，由财务部编制生产成本预算。同时，采购部门根据生产预算编制材料采购预算，同时与财务部一起共同修订年度应付账款政策，并根据修订后的政策编制应付账款预算，报预算办审核通过。
第六步：每年11月中旬，财务部编制资金预算，制定年度融资计划，编制财务费用预算，并报预算办审核通过。
第七步：每年11月底，财务部根据各项预算编制情况，编制资产负债表、利润表和现金流量表预算，并报预算办审核通过。
第八步：每年12月10日前，预算办将年度预算情况报告全面预算管理委员会审核，全面预算管理委员会审核后报送公司董事会审批，公司董事会批准后，预算将在第二年的1月1日开始正式执行。
第九步：如董事会未批准预算方案，预算办将根据董事会下达的经营目标与预算的差异分解到各预算单元，要求各预算单元调整预算，并与12月底重新报送董事会审批，董事会批准后将与第二年1月1日开始执行。
（四）建立了预算协调机制
预算目标的分解下达依据“三下二上”的协调机制进行。
计划部根据公司总体战略需要、外部经济环境和公司实际经营状况确定下一年度销售目标和利润目标，报全面预算管理委员会和董事会审批后，报预算办。
预算办根据审批确定后的销售目标和利润目标，结合各单位（部门、工厂）的职能划分及实际经营情况，进行分解和下达（一下）；各单位（部门、工厂）根据业务流程分解下达本单位（部门、工厂）的预算目标，将预算责任层层落实，并将分解结果上报（一上）；预算办汇总后，根据汇总情况，对各项预算进行对接调整后，报全面预算管理委员会审核后重新下达（二下）；各单位（部门、工厂）依据调整后的预算重新分解、汇总和上报（二上）；预算办将二上预算报表及重大指标依次报全面预算管理委员会和董事会审批后，下达到各单位（部门、工厂），最终形成公司以战略-目标利润为导向的预算目标体系，并作为正式实施依据（三下）；严格各项预算按照授权审批程序执行。
建章立制，用规章制度对预算管理审批流程予以明确；各项预算严格按照授权审批程序执行，严格预算的调整控制。公司一切活动支出都必须纳入预算，以预算指标为基础，不容许超预算运行或无预算运行，对因情况变化确实需要突破预算的，应先提出预算调整申请，经批准后成为预算内项目方可实施。
（五）建立了有效预算过程监控、分析和报告制度
全面预算的控制
1、事前控制
费用发生前，财务部须审核费用是否已经列入预算，金额是否在预算额度内；审核费用是否必须发生，是否符合相关手续，归集的项目是否正确，发生的额度是否符合相关标准等，通过后才准予发生。
2、事中控制
预算办建立了过程预警制度，如销量指标每旬进行一次预警报告。同时，各部门将本部门的费用计划进行月度计划分割，由预算办统一核定后正式下发执行。当月费用额度用完后，允许挪用下月费用额度，但不得挪用第三个月费用额度。对当月挪用第三个月的费用额度的部门，财务部可拒绝报帐。
3、事后控制
每个月初，预算办将根据上月有关企业经营目标的相关关键指标执行情况，编制预算执行情况报告，直观的向公司管理层报告预算执行的情况，并实行全面预算管理考核制度，对经营者责任进行量化。
（六）建立完善的考核激励制度
1、预算考评方法
公司建立《预算考评实施程序》，各二级责任单元的预算考评结果占绩效考评的比重与其主要职责相关，主要职责与公司的业绩相关度大，则预算考评占绩效考评的比重大。公司在绩效考评中赋予预算考评指标体系一定的权重，预算考评的结果以这个权重纳入到公司整体的绩效考评中，与其他非预算绩效考评结果一起计算各二级责任单元的综合绩效，作为计算年度奖金的依据。
2、预算考评结果处理及输出
促进绩效改进：考评者和被考评者应及时针对未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。考评者有责任为被考评责任单元的绩效改进提供指导、帮助和必要的培训。
促进职业发展：预算考评结果应记入责任人档案，可作为责任人培训发展的依据，同时也是岗位轮换及其它人事异动（晋、降级等）的重要依据。
三、推行全面预算管理工作带来的作用
通过构建全面预算管理体系后，江铃控股预算管理透明度增强，控制力集中，能对业务变化有效应对；大幅改善了资源计划与控制和合理性和激励性，体现了经营管理的导向作用。
有效协调了江铃集团、长安股份两大股东的利益需求，保证股东整体战略的实现，体现了公司经营责任与效益的观念，树立了有效的经营约束机制。
有效协调了公司员工上下层关系，将公司战略、价值通过全面预算管理体系进行精细化分解，使全员矛盾在预算管理机制下得以集中释放和有效协调。
四、进一步完善全面预算管理，实现管理创新
虽然企业已经建立了包含组织机构、管理制度、编制及分析方法、管控手段和考核制度等一整套较为完善的全面预算管理体系，但要真正的发挥出全面预算管理方法的作用，切实为提升企业的管理水平做出贡献，仍需要就以下两个方面进一步完善全面预算管理体系。
（一）将全面预算管理融入到企业的管理文化当中，真正形成全员参与的管理状态
在整个全面预算管理体系中，人是预算工作的主体，预算体系的运行都是依靠人，因此人是预算工作效果好坏的决定性因素。因而，以人为本是预算管理的核心，离开了对人的关注的预算，制度再健全、方法再先进，人员专业水平再高的预算管理体系都无法有效运行。所以只有进一步加强人员全员参与全面预算管理的意识，尤其是加强培训和宣传发动工作，使每一个员工都深刻认识全面预算管理的重要性和必要性，培养员工作为企业主人翁的意识，注意发挥员工的主观能动性，才能使得公司的全面预算管理体系充分发挥出应有的效能。
（二）通过与专业中介机构的合作，提升销售预算编制的科学性和准确性
销售预测是预算编制的起点，销售预算编制是否科学、合理直接影响到整体预算编制是否科学、准确。而目前江铃控股公司编制销售预算时主要依靠历史情况去判断市场的走向，容易造成在宏观经济出现较大波动时容易出现预算与实际差异较大的情况，使得整体预算不得不进行大幅度的调整，增加公司的经营风险。因而应充分开展市场调研活动，并且聘请专业的汽车市场研究机构对未来市场的发展方向和波动趋势进行分析，再结合公司历史销售情况，科学、严谨地进行销售预测，以尽可能提升预算编制的准确性，降低经营风险。
通过建立、健全全面预算管理体系，有利于企业高效合理的配置企业资源，从战略层面降低企业成本，从而实现企业的战略目标。
参考文献：
[1]龚巧莉.全面预算管理：案例与实务指引[M].北京：机械工业出版社.2012
摘要预算是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，其主要功能是帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。随着企业改革的不断深化和企业规模式的扩张，为适应市场经济运作机制和企业自身发展，应当与时俱进，根据企业战略要求及企业目前的状况，建立适合企业发展的预算管理体系，实现企业经营目标。预算是企业对未来整体经营规划的总体安排，预算工作的生命线是考核与奖惩。企业根据战略要求及现实状况，建立适合企业发展的预算管理体系，通过科学的方法进行考核，推出新的奖惩制度，发挥员工最大的积极性和创造性，从而实现企业经营目标。本文主要进行加强企业预算与强化企业财务管理研究。
关键词企业预算预算管理预算考核财务管理科学激励
预算管理是从企业整体出发,通过科学的预测、决策,用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期内的生产经营及其财务成果等,从而对企业及各部门的经济活动进行调整、反映与考评,并借此来提高管理水平和管理效益,它是实现企业全面管理的重要工具。它是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式,它通过业务、资金、信息、人力的整合,明确、适度的分权、授权,战略驱动的业绩评价等,来实现资源合理配置、作业高度协调、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增长的目标。
一、加强企业预算管理的意义
1.预算管理是一种战略管理，引导企业从“现实管理”向“战略管理”转变。科学的战略和强有力的执行手段是企业成功经营的两个基本方面。战略解决的是公司定位与目标：执行手段包括实施战略的路径选择和运营管理模式的确定。而预算管理已成为企业执行手段特别是管理模式的重要内容。预算指标的确定与分解过程实际上是企业战略目标的落实过程以及围绕战略目标进行的资源配置过程。战略是企业长期的目标，在具体实施过程中，一定要予以阶段化和具体化，这就是要根据战略目标制定经营(年度)计划，经营（年度）计划再分解为具体的（年度）业务计划。而预算则是企业战略目标和经营（年度）计划的细化和实现的有力保障。
2.预算管理是一种量化管理，引导企业从“感觉管理”向“数据管理”转变。预算是计划的数量化、价值化(以下简称“量化”)的表现形式，这里的“计划”既包括配合长期战略目标而制定的每年年度经营计划，也包括企业每年具体的业务计划，如销售、生产、采购计划、技术改造计划、新产品开发计划、人力资源计划等。计划指标量化具体直接．便于设计、收集、计算和评价，具有较好的可操作性。预算作为一种管理工具，就是要对计划目标的所有指标予以量化，并在此基础上进行实施、控制、业绩考核、评价和激励，这也是预算优于其他管理工具的一个显著特点。
3.预算管理是一种理性管理、人本管理，引导企业从“即兴管理”向“理性和人本管理”转变。从预算编制的方式来看，如今企业预算管理过程更多采用的都 是“自上而下．自下而上，上下结合，多次循环”的形式，该过程实质就是预算各项“量化”指标及其具体实施内容的理性回归过程，大到战略、经营（年度）计划，小到具体业务计划乃至每个关键绩效指标（KPI）的制定，以及整个预算编制、执行、考评、激励机制的建立，都必须建立在信息资料广泛的收集、分析基础上，也建立在整个经营管理团队及广大员工的集思广益、群策群力基础上。预算管理将人置于管理的中心地位，使企业日趋理性并进行人本管理，一方面将大大增加企业各级员工对预算指标及其具体实施内容的认知度，有利于提高预算整体执行效果，另一方面也有效避免了盲目决策、武断决策等即兴管理方式给企业带来的不良后果，大幅减少企业的经营风险和财务风险。现代企业的生存与发展越来越有赖于员工的创造力，其经营更要求理性管理和人本管理的紧密结合，这也是企业发展到一定阶段的必然趋势。
4.预算管理是一种资源整合管理，引导企业资源分配从“无序”向“有序”转变。预算过程在本质上，就是一个优化配置企业有限资源的过程。预算可将企业的财务资源和非财务资源与各职能部门的业务活动有机结合起来，并通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效、优化配置和统筹运作，并对其运作实行监督、控制和考核。通过资源的整合和集中运作，有利于加强各部门、各单位的沟通与协调，强化企业对资源的控制与管理，以确保企业战略目 标的最终实现。
二、当前我国企业预算管理存在的问题
1.预算制度未能得到应有重视。目前，很多企业尚未真正建立健全预算管理制度，没把预算制度作为组织生产经营活动的法定依据，有章不循、随意更改的现象比较普遍，使预算成为摆设。
2.预算编制方法简单而且落后。在预算编制方法方面，在西方国家全面预算管理根据预算不同情况需要采取不同预算编制方法，这些方法包括固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算等方法。我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法，简单地以历史数据为基础作相应的加减；以年度为预算期，预算后期经济活动情况的预算和实际可能会有较大的差异，尤其对那些生产型企业和面临市场环境变动剧烈的企业，不确定性的事项太多，其可能会因与实际相差太远而失去其作为控制和考核业绩依据的意义。在预算编制程序方面，绝大多数企业还是采取从上至下的方式，因缺乏民主性，容易引起会计信息失真，利润虚假等不良后果。另一方面，缺乏下级参与的预算往往容易脱离生产的实际，造成预算的准确性差。
3.预算与所有者目标相脱节。企业普遍存在决策权旁落经营者手中，使经营者不是以所有者利益最大化为经营目标。经营者过多考虑自身利益，造成所有者与经营者目标不一致。
4.缺乏完善的预算系统。从企业实际情况看，较多企业以高层管理者为主体制定的预算指标，难免主观性太强和脱离实际。而且由于企业本身管理基础跟不上，所编制的预算从一开始就缺乏生命力，难以据此对各项费用、支出加以有效控制，造成经营目标与预算的脱节，这种不健全的预算体系往往损害了职能部门和员工的工作积极性，影响了企业目标的实现。
5.预算执行力度不强。预算执行过程中，容易出现目标置换的倾向，即责任部门将预算目标取代企业生产经营总目标。在这种情况下，各部门领导往往只注意如何使本部门的预算得以完成，而忽略了公司总目标的实现。出现这种现象的主要原因是预算指标与企业生产经营目标缺乏更直接、更明确的联系，使各责任部门无法看到自身行为对企业目标的影响和作用，从而过多的遵循预算要求，而忽略了企业的总体目标。再者，我国大多数企业中的预算负责机构仅在预算编制发挥作用，甚至有的企业不设置预算组织机构，缺少预算管理委员会，使预算在执行过程中作用不大，尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析。
6.缺乏有效的预算考核激励制度。预算考评是预算管理中的一个重要环节，它是对企业内部各级责任中心预算执行结果（实际经营业绩）的考核和评价。期末的预算考评和激励不到位使相关部门和员工对执行预算积极性不够高。据实际调查，很多的企业考核的对象仅是财务指标，对非财务指标几乎没有涉及。很多大中型企业职工奖金与预算执行好坏没有明显联系，从中可以看到预算执行的奖励不够明确及约束不严，没有把预算当成行动目标考核的依据，必然导致预算管理没有效果。
三、加强企业预算与强化企业财务管理对策
1.企业预算的编制要客观，要切合实际。预算的编制应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，在这个过程中，要根据企业目标和发展规划，综合考虑各方面因素的影响，客观准确的编制预算。编制完成的预算由企业权力机构下达执行，正式下达执行的预算，一般不予调整。但由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以根据实际对预算进行相关的调整。
2.责任预算信息反馈系统的构建。企业预算日常监督的前提必须以完整的预算信息反馈组织为后盾，建立健全预算信息反馈系统是确保全面预算系统高效、协调运行的依据与保障。企业预算信息反馈系统的构建基础是确定预算责任主体，不同的预算责任主体应该建立相应的责任预算信息反馈系统。预算责任主体即责任预算的执行主体，它以责任网络状生成，因此也可称之为预算责任网络，预算责任网络中的组成成员即责任中心，责任中心的确定必须建立在企业组织结构重组的基础上，而企业组织结构重组又是全面预算有效运行的前提和基础。可以说，预算责任主体构建是否合理、科学，是关系到整个预算体系成败的关键。预算责任网络是根据各环节、各部门在企业预算总目标实现过程中的作用和职责分层设置的。一般而言，根据各责任中心的权限范围，预算责任网络可归纳为三个层次，即投资中心、利润中心和成本费用中心。预算反馈报告的内容根据不同的责任中心分别确定，比如利润中心的预算反馈报告主要反映责任利润的预算额、实际发生额和差异额，通过预算反馈报告可以了解利润中心的销售、成本等情况，分析影响责任中心目标利润完成的主要原因，并据此对利润中心的业绩进行考评。
3.预算考核中要实行科学激励。预算对员工激励会造成什么影响是争论 较多的问题。有了预算就可以对预期中的业绩和实际表现做出比较，并据此而做出相应的赏罚，企业员工的积极性由此可以得到激励。另一方面，通过削减预算经费等措施，增加行动的压力，也可以提高企业效率，但同时可能还会伴随着员工与日俱增的紧张、不安、怨愤和猜疑情绪。因此，合理的激励方案可能是主管当局首先尽量设法减少导致企业效率低下的因素，而不是首先增加提高效率的因素。企业管理当局也可以用给予奖励的方法调动员工的积极性。其中金钱奖励通常只能满足员工一般的要求，要使奖励措施长久奏效，必须注重满足人的高层次需求，譬如让员工受到赞许、表扬而获得个人被尊重满足感，因获得提升而享有事 业成就感，因采纳其关于管理、经营方面的建议或肯定其思路而得到价值认同的满足感等等。制订激励方案时，应同时注意技术与人情两个方面的策略运用和相互协调。企业预算应是企业效率和业绩考核中的最基本因素之一，因此不应仅以原定预算为尺度去衡量个人的表现及确定奖罚的数额。此外，应当减少个人的争夺，加强全体的合作，以利企业总体目标的实现。最后建议企业的预算决策者和预算经理进修“人类行为学”、“管理心理学”和“人际关系学”，以帮助企业预算制订和预算措施的施行。
4.要重视预算编制、执行、调整、分析考评工作。预算的分析、执行、调整、分析考评是开展全面预算管理的几个主要环节，在日常工作中必须严格遵循这个程序。预算编制是实现全面预算管理的起点，预算编制水平的高低将直接影响管理的效果。因此，在编制预算时应重点抓好“两个结合”和“三个坚持”，即把预算的编制同企业制定年度经营方针、经营目标和年度重点工作安排紧密结合起来，要同企业的经营决策紧密结合起来。坚持三个原则，即一要坚持效益优先、总量平衡，服从上级下达的经营目标要求的原则；二要坚持积极稳健、以收定支、收支弹挂，控制财务风险的原则；三要坚持权责对等、切实可行，围绕经营战略的原则。预算的下达和执行是预算管理的关键环节之一，在具体操作中首先应考虑预算指标的下达，执行是不是充分体现了企业的经营目标、经营方针，其次是预算目标是不是能够支持年度的重点工作，最后是各项预算之间是不是充分协商，执行的结果是不是有相应的分析。关键环节之二是预算的调整，预算一旦制定、下达，一般不应调整，实在要调整，必须按调整原则进行，严肃预算调整纪律，符合条件的可以调整，并且要报原批准机构批准，不能擅自改变，不符合条件的要无条件执行预算。关键环节之三是预算的分析考评。这个环节主要是考评企业各项业务的实际同企业经营目标的一致性和偏离度，同时也是对预算编制质量的一个检验。
5.加强ERP与预算管理的信息技术相结合。企业管理信息化是一个企业不断应用信息技术、深入开发和应用信息资源于企业管理实践的过程，努力提高企业管理信息化水平是满足企业预算管理现代化、适应市场竞争的必然要求。从目前的实践来看，可供企业选择的管理模式和信息化方案众多，其中企业资源计划（ERP）是一种融合了众多最佳实践和先进信息技术的新型管理信息化方案，并且为企业全面预算管理提供了先进的信息平台，对企业提高预算管理水平具有重要意义。ERP管理系统通过物流、信息流、资金流，把客户需求和企业内部的生产活动以及供应商的制造资源整合在一起，通过加强企业间的合作，强调对市场需求快速反映、高度柔性的战略管理以及降低风险成本、实现高收益目标等优势。实施ERP管理有助于通过全面预算管理实现企业战略，促进企业预算管理系统创新，是全面预算管理信息化的一个发展方向。总之，正确实施ERP系统将大大减少预算执行工作量，为企业进一步细化预算、强化控制提供现代手段。笔者认为，虽然ERP是一种先进的管理思想，但放到中国这样特定的市场环境中，照搬国外的ERP建设思路是不符合实际情况的，必须结合我国国情，与企业管理创新相融合，以完善全面预算管理为目的，构建有中国特色的ERP管理体系。
6.加强预算管理预警系统的建立。预算管理要想迅速适应新的经营环境，确保预算管理成功，必须建立预算预警系统。它是企业组织根据预算执行波动和预算执行失误的规律，利用确保手段使之不发生或减低其破坏程度的一种管理活动，其目的是保证预算管理的正常功能和秩序，使整个企业活动系统处于可控和可靠的安全状态。预算管理的预警预控活动应当遵循确定的活动规则才能实现其目标，这个活动规则应当表现为有规范、有计划、有阶段的程序性活动过程；在预算的监控与调整制度中，应建立预算执行预警系统，真正防患于未然。
参考文献：
[1]刁华兰.企业预算管理有效实施的策略思考.财会研究.2007(12).
[2]张军.对我国企业实施全面预算管理的探讨.江西财经大学.2004(04).
找准作力点：“三大培训”聚沙成塔
2013年5月，国网重庆市电力公司《进一步加强全员培训工作的实施意见》，启动新一轮全员培训工作，用三年的时间（2013-2015年），从三个不同层面、三个不同方式、三个不同主体分层次、有侧重、重差异地推进“三大培训”工作，以点带多、以多带面，促进全员培训和全员素质提升。
三个不同层面的培训对象、目标和内容
按照国网重庆市电力公司人才需求的“金字塔”结构，重点实施大规模生产技能人员培训（简称：技能培训）、专业技术（管理）岗位人员培训（简称：专业培训）和骨干人才培养（简称：骨干培养），即“三大培训”。分层分类确定培训目标和内容，以增强培训针对性。技能培训突出对主业一线人员、“双技能”人员、转岗人员“会干活”能力的培训，包括岗位必备安全知识、常用理论、业务常识、工作技能、系统操作等知识；专业培训突出对各单位专业技术（管理）岗位人员“会管理”能力的培训，包括岗位必了解掌握的国网公司、公司专业工作会精神及专业相关政策法规、专业理论、规章制度、规程规范、技术标准、规划计划、业务流程、系统操作、工具方法等知识；骨干培养突出对骨干人员高精尖技术技能“会引领”能力的培训，包括系统的专业技术、业务技能、大型工作组织、疑难问题处理及技术攻关等方面的技术技能。
三个不同的培训组织方式
技能培训，落实“谁用工、谁负责”原则，采取基层单位自主培训方式，以培训、普考、年检、复测的形式，开展生产技能人员实用化培训和岗位胜任能力考评。专业培训，采取培训中心统一培训方式，以专业培训、工作指导、任务完成等方式组织实岗实训，由专业教研室按照“主岗位职责认证”的原则，梳理专业技术（管理）岗位内部资格考评认证专业，分年度、分专业组织内部认证培训和考评认证。骨干培养，采取专业支撑实施单位委托培养方式，以知识强化、跟班学习、实岗实作、案例分析、研讨交流等形式进行重点培养。主要委托电科院培养电气试验、二次、计量及采集（技术）专业骨干；委托检修分公司培养变电运维、变电检修、带电作业、直流专业骨干；委托客服服务中心培养营销稽查信息技术、电费核算、业扩报装、服务品质管理、负荷控制、用电检查、计量及采集（应用）专业骨干；委托南岸、江北、市区供电公司培养带电作业专业骨干；委托经研院培养工程建设项目管理专业骨干；委托中国电科院、国网电科院、国网江苏省电力公司培训中心等单位，培养继电保护、运行方式、自动化技术骨干和专业培训师资。
三个不同的培训实施主体
对技能培训，基层单位是实施主体，培训中心是管理平台，专业教研室是指导平台。对专业培训，专业教研室是实施主体，培训中心是组织平台。对骨干培养，专业教研室是实施主体，支撑实施单位是培养平台，培训中心是保障平台。
把握作力正方向：“三大保障”同向合力
为有序、顺利实施全员培训工作，国网重庆市电力公司积极构建组织保障体系、制度保障体系和资源保障体系“三大保障”，在人员与责任落实、建章立制、资源调配上给予全方位支撑。
建立健全组织保障体系
成立两级领导小组、工作办公室和专业考评鉴定委员会。在公司和基层单位两个层面，分别成立以主要负责人为组长，分管负责人为副组长的全员培训领导小组，设置由人资部牵头、专业部门和培训中心（培训分中心）参与的全员培训工作办公室，全面负责全员培训的组织领导；成立以专业分管领导任主任、专业部门主要负责人和人资部相关负责人任委员的公司专业考评鉴定委员会，全面负责相关专业技术技能的考评鉴定工作。
成立专业教研室。按照“抓业务必须同时抓培训”的原则，突出专业部门在专业培训中的主导作用，以国网公司网络大学重庆分院建设为契机，依托国网重庆市电力公司23个专业部门主体，成立了电网运行、电网检修、电力营销、工程建设、科信、安保、领导力、人力资源、财务审计、物资管理、发展规划、行政党群12个教研室。其中，电力营销、财务审计、行政党群教研室按专业进一步细分，下设营销、交易、财务、审计、监察、行政、经法、后勤、运营监测、政工、对外联络、工会、企协、离退休14个专业教研组，构建起覆盖公司全部专业部门、全部专业的专业教研室（教研组）网络。公司各专业部门主要负责人兼任专业教研室主任，分管负责人、培训中心分管负责人兼任专业教研室副主任，专业部门专业处长及专责、培训中心及部分单位专兼职教师担任专业教研室（教研组）成员，具体负责专业教研室的规划建设和常态运作。
明确职责分工。梳理全员培训组织管理关系和工作流程，厘清公司人资部、专业部门、培训中心及各单位在全员培训中的职责界面，建立了“人资牵头、专业主导、培训中心支撑，各单位共同履责”的全员培训主体责任体系。公司人资部是全员培训的总体牵头部门和归口管理部门，主要负责全员培训总体方案编制、机制建设、组织协调、资源配置和重要信息。公司专业部门是专业教研室（教研组）的主体责任部门，主导各专业培训的计划编定、组织管理、资源建设等工作，负责编制全员培训各专业年度计划、年检（复测）方案、考试大纲、考试题库、考评认证方案，明确培训、考试方式和考评标准，并牵头开展专业培训和考评。培训中心是全员培训项目实施的组织管理单位，主要负责搭建并完善三级培训体系，牵头督导各单位技能培训及考评工作质量，协助专业教研室（教研组）进行教学管理。各单位是技能培训的主体责任和组织实施单位，按照“谁用工，谁负责”的原则，负责开展本单位技能培训及考评认证。
建立健全制度保障体系
建立定期跟踪、分析及通报机制。建立月度信息报送机制，以两级年度培训计划执行为路线图和时间表，按月收集各专业教研室和各单位培训组织开展情况，实时掌握各培训项目的实施进展和具体状况。建立季度专业教研室工作会和年度片区工作会机制，定期掌握两级培训工作阶段进展，分析存在的主要不足，找出并落实下阶段培训工作的改进思路、方法和举措。建立定期督导和通报机制，根据各单位报送的月度培训计划，以“不事先告之地点、时间”的方式深入各单位培训现场进行督导，检查培训和考评实际情况，对发现的问题及时给予指正并限时整改，对工作推动不力的单位实时给予预警，并在公司月度例会、季度例会上进行通报。
完善制度管控体系。相继出台国网重庆市电力公司《教育培训管理办法》《培训中心培训工作考核评价管理办法》《教育培训重点工作考核评价管理办法》《教育培训工作先进评比管理办法》等“四项”管理制度，明确各级培训主体责任、工作流程、考评内容及方式、结果运用，规范全员培训工作开展。印发《兼职培训师管理办法》，完善专兼职培训师遴选、培训、使用、奖惩体系建设，明确兼职培训师的选聘、使用、调配的流程、范围及待遇、考核标准。建立企业负责人业绩考核和企业经营责任制考核机制、员工技能达标培训强制约束机制、骨干培养激励机制、员工岗位任职内部认证机制等“四项”机制，加强对全员培训工作成效的激励约束。
建立健全资源保障体系
建立培训大中心。积极搭建集公司、片区、单位、班组培训平台为一体的培训大中心。公司层面，加快技能培训新基地建设，把带电作业、仿真运行、故障检测和典型专业设施场所纳入培训中心统一管理，建设以新技术、新设备、新工艺为培训重点的西彭实训基地，力争2015年投入使用，缓解培训设施落后的现状；同时依托专业支撑实施单位成立电气试验、变电检修、营销、调控、工程技术、信息通信等6个骨干培养工作站，为骨干培养创造特殊的培训环境。片区层面，结合重庆地域特点和供区分布现状，新建市区、江北、永川、长寿、万州五个片区培训分中心，将片区培训分中心作为培训中心培训业务的延伸，行政上接受所在供电单位管辖，业务上接受培训中心管理，为片区各单位技能培训搭建了“随时就近、灵活便利”的公司级培训平台。基层单位层面，在32个供电单位和检修分公司组建班组实训角，为生产一线人员积极搭建现场培训平台。
加强培训师队伍建设。将近5年退休和在职的本部专业处长及以上专业管理人员、各级优秀人才和后备干部、基层单位专业负责人和专业核心骨干，纳入公司专兼职培训师遴选范围，通常每年动态调整一次。加强初、中级兼职培训师队伍培训，着重培训兼职培训师在选课、备课、讲课、表达等各环节的基本思路、方法和技巧，提升兼职培训师队伍的授课能力。加强兼职培训师的激励约束，将兼职培训年度教学计划完成情况纳入本人年度绩效考核。完善兼职培训师激励发展机制，将担任兼职培训师作为公司各级优秀人才和专家评定的优先条件。2013年，聘请专兼职培训师526人，其中19名专业领军人才担任专业教研室34个重点培训项目开发负责人，每人每年完成不少于60学时的亲自授课，3名兼职培训师因表现优秀被提拔至高层次岗位或领导岗位，有效激励了兼职培训师的主观能动性和工作积极性。
加快构建内部培训市场。借鉴“市场化”理念，以培训计划为龙头，以需求为导向，按照“内部模拟市场”方式，发挥市场在培训资源优化配置中的决定性作用，统筹开展“就地平衡、区域平衡和系统平衡”三级培训资源调配，充分挖掘内部人力资源潜力，最大限度地合理利用培训资源。依托部分单位的资源和专业优势，成立市区供电公司安全风险实训分基地、检修分公司变电运检实训分基地、电科院电气试验实训分基地、信通分公司信息通信实训分基地等四个专业实训分基地和云阳县、武隆县供电公司两个专业实训场，避免资源闲置和重复建设。建立片区培训分中心管理流程，明确集中培训、委托培训两类片区培训项目计划的储备、立项、实施、评价的流程及主体责任，确定培训费、教师酬金、交通费、住宿费的取费标准和原则依据，进一步开拓内部培训市场，做实片区培训分中心。
增大作力大小：“三大评价”驱动最佳成效
以岗位胜任能力为导向，推进培训效果考评、质量抽检和结果应用，以考评促进培训效果，以抽检促进培训质量，以应用促进培训结果，形成以“考评、抽检、运用”为一体的“三大评价”驱动力，促进全员主动参与培训、自觉在岗履职。
规范培训效果考评
对技能培训，主要由各单位进行自主考评，至少包括应知笔试考试、应会实作考试两部分内容，两部分成绩达到及格标准方可视为考评合格。鼓励部分单位结合实际，适当增加工作业务评判内容。考虑个体差异，对无法进行应知笔试考试的员工，允许采取口试等方式进行应知考试。
对专业培训，主要采取笔试考试和工作业务评判的方式进行考评，两部分成绩达到及格标准方可视为考评合格。专业教研室（教研组）可根据实际情况，适当增加实作、答辩、撰写报告等考评方式。笔试考试，包括培训后笔试、竞赛调考笔试、认证笔试等多种形式。工作业务评判，包括工作及时性、资料完整性、管理规范性等日常工作评判和对标结果、竞赛调考排名等年度业绩评判。
对骨干培养，主要采取笔试、实作、答辩、工作业务评判四种方式进行考评，四部分成绩达到及格标准视为考评合格。笔试和实作考试，主要考评骨干培养人员的应知、应会能力，可由多次笔试和实作组成。答辩考试，主要考评骨干培养人员组织大型工作、处理疑难问题和进行技术攻关的能力。工作业务评判，主要考评骨干培养人员回到工作岗位后在承担急难任务、技术攻关、事故处理、技艺传授、师带徒等方面的工作业绩，由本人提交申请，经所在班组、车间（业务支撑部门）、单位有关负责人逐级审核确定。
加强培训质量抽检
开展主要生产技能业务年检、复测，由公司对基层单位自主考评合格人员进行抽检，促进自主培训质量提高。公司抽检包括应知考试、应会考试两部分内容，抽检成绩分别达到及格标准才视作抽检合格。抽检及格标准由专业教研室确定。公司抽检的单位范围包括32家供电单位和部分专业支撑实施单位。其中，年检抽检人员从各单位自主考评合格的人员中抽取，复测抽检人员从各单位上年度自主考评合格且未参加公司年检抽检的人员中抽取。
加强培训结果运用
一、建立财政投资评审内部控制机制的重要性
（一）建立内部控制机制，是评审工作的需要，是推进评审工作有序健康发展的必要选择
目前，很多评审机构都不大重视内部控制的工作，认为只要按时完成评审工作任务，递交评审报告，工作不出差错就万事大吉。事实上随着投资评审体制的不断完善，评审范围不断扩大，评审业务的不断增加，原来的单一的、以个人素质为中心的管理模式已不能适应评审工作发展的需要，因此，加强评审内部管理建立评审内部控制是评审机构发展到一定阶段的必然选择，必须以完善的内部控制机制进行科学评审来提高评审工作质量。
（二）建立内部控制机制，是树立责任意识，夯实评审基础的前提
建设一支政治坚定、业务精通、清正廉洁、作风优良的评审队伍，是财政投资评审事业发展壮大的前提和基础。为此，评审机构应建立相互监督相互制约的工作机制，采用制度管理和教育并重的方法，加强评审文化建设，树立风险意识，责任意识，开展廉政教育，提高廉洁自律意识。定期对人员考核，确保评审队伍的纯洁性，切实提高评审人员拒腐防变的自身免疫力。
二、建立财政投资评审业务内部控制机制的有效途径
对评审业务各个环节进行认真研究和梳理，确定各个环节运行过程中的关键环节和关键控制点，并针对每一个关键环节和关键控制点制定有效的控制措施。
（一）制度手段
一是不相容职务相分离制度。不相容职务分离制度是内部控制最重要的制度。该项制度应贯穿于整个内部控制制度之中。具体在评审流程中，应做到审核岗和复核岗不相容，计量岗和计价岗不相容。审核岗和复核岗分离就是做到评审项目的科学客观独立的审核，量价分离制度也就是审核过程中做到评审业务审量的不审价审价的不审量，可以控制评审人员对审核项目工程造价的操作空间。
二是建立制约制度，具体为每个评审项目必须有两个或两个以上评审人员参与，杜绝暗箱操作，随意变更工程造价。在一般情况下，接到评审任务后，应先制定评审计划，计划中应规定每项评审业务的全过程要由两个或两个以上的评审人员分工负责，起到相互监督相互制约的作用。评审流程应从评审计划、现场踏勘、工程量审核、主材价格的确定、出具评审报告，要由两个评审人员共同进行评审，相互监督相互复核比对。
三是强化内部稽核。可建立以项目稽核为核心的评审工作“双轨三级负责制”内部机制，评审项目的稽核岗可对审核岗出具的评审结论执行三级负责制的复核程序。对于评审业务审定的工程量和材料价格要进行重新核对审核制度，这样可加大评审结论的客观、公正。
四是建立定期轮岗制度。轮岗不仅能使评审人员全面接触、熟悉评审工作的各个方面，有利于评审人员业务水平的提升，也能在轮岗交接中及时发现问题，堵塞漏洞。
五是建立奖罚制度和考核制度，在内部控制制度的执行中，如果没有监督和惩罚，内控制度将无法执行，内控管理也毫无意义。严格考核与监督，奖勤罚懒，不仅能充分调动职工和积极性，而且能够找出问题，分析原因，改进工作。
（二）监督手段
一是成立内部审计机构，充分发挥内部审计的职能作用。内部审计机构是强化内部制度的一项基本措施。评审部门可以以现有稽核为主同时临时外聘专业能力强的专家会同纪检部门成立一个直接归属评审部门领导层管理并相对独立的内部审计部门，其工作职责不仅局限于审计评审结论的公正性，同时还应通过审核来提高评审业务质量，评价内部控制制度是否完善和执行是否有效，并向管理部门提出合理化建议，使内控制度更加完善。
二是聘请社会中介机构评价内部控制，利用社会中介机构审计，发现并及时改进评审业务中存在的问题，利用社会专业技术力量查找发现内部控制制度的缺陷和薄弱环节，完善评审部门的内控制度。
（三）激励与约束机制
人是内部控制制度的主体对象，是制度的制定者、实施者、考评者和被考评者。内部控制执行的好坏，人是关键因素。建立、修正和维护单位内部控制制度并监督政策和程序得到有效执行。首先，中心应当明确各岗位的职责权限，任职条件和工作要求，遵循德才兼备、以德为先，重点关注评审人员的价值取向和责任意识。其次，对于现有评审人员要经常教育培训，增强其自觉执行内部控制制度的意识、结合内控制度，建立评审人员的激励与考核办法，对其进行定期考评、奖优罚劣。对于评审项目，可实行项目主审制来调动员工的积极性与主动性，项目主审应该拥有选择项目评审人员的权力，项目的评审工作量应与绩效工资挂沟，来更好地实现对员工的激励和约束机制。
（四）建立评审文化建设，弘扬财政精神
