时间：2022-08-29 08:40:11
一、树立优质高效服务理念，服务“工业强市”战略
“工业强市”是市政府推动社会经济发展的重要战略措施，今年来**分局在服务地方经济、推进“工业强市”战略方面尽到了应尽的职责。
1、优化办事程序，支持重点产业集群发展。根据市局《打造“服务型”工商的实施意见》和《关于发挥工商职能推进工业强市战略实施的意见》的文件精神，在工作中推行政务公开，实行服务承诺制、限时办结制，提倡办事速度从快，程序从简，服务从优，制定并实施了《加强注册登记的职能作用，打造“满意型”工商的实施意见》。为了方便企业办理工商登记，我们从受理、审查、核准、发照到收费等环节为经营者提供便捷优质的“一站式”服务，积极推行“绿色通道”办事制度和六项服务措施：即引导服务、即时服务、延时服务、陪同服务、连续服务、上门（预约）服务。企业注册实行“一审一核”，提高工作效率，做到随到随办，当场办结，只要是企业申办手续齐全即可领取执照。
另一方面，我局对园区重点项目建设极为关注，特别是针对九洲软件园项目落实了专人进行全程跟踪服务。今年3月，为迎接四川省工业强省会议的召开，**公司的机顶盒项目需要上报国家部委审批，我局领导高度重视，带领工作人员加班加点为其进行了变更登记，让企业及时上报材料，顺利通过审批。
2、建立龙头企业联系制度，重点帮扶企业持续发展。支持企业发展，必须深入了解企业发展状况和需要解决的实际问题，为此我们摸清了家底，掌握了两个园区企业基本情况、走访企业了解现状，建立了企业联系制度，确定重点联系企业名单，确定了“**公司”、“**有限公司”、“**开发有限公司”等省、市重点龙头企业作为重点帮扶对象，充分运用职能拓展服务领域，延伸服务触角，细化服务事项，引导和帮助企业办好“出生证”、打好“商标牌”、铺好“订单路”，架好“发展桥”。对重点企业，在可行性研究、申请立项、审批等方面，我局提前介入，积极为其提供工商登记法律法规等方面咨询服务，主动为企业遇到的问题和困难想办法、出主意。“四川华欧油橄榄开发有限公司”是2005年进驻辖区的省重点龙头企业，公司成立之初，局长亲自带领注册登记人员多次与企业有关人员进行探讨论证，积极为其提供有关法律法规，使公司在短时间内完成了从筹建到出生。
3、认真落实再就业优惠政策，为地方政府排忧解难
我局辖区由于近几年的开发建设，土地拆迁后存在大量的失地农民成为无法回避的社会现象。为了减轻国家的负担，保持地方社会的稳定发展，我局始终把支持下岗人员和失地农民实现再就业作为促进地方经济发展的重要工作来抓。结合部门职能，制定具体措施，积极引导帮助下岗人员和失地农民实现再就业。制定了失地农民从事再就业工作的政策措施，对辖区失地农民从事个体经营，兴办私营企业的办照、规费收取、安排摊位等方面提出了具体的优惠政策。自谋职业的失地农民人员从事个体私营或合伙经营的，凭当地居民委员会的证明，在所在地工商所备案，由工商所代办营业执照，送到本人手中，免收其登记费，免收三年的个管费、市场管理费、会费。对自愿组织起来从事社区服务的可暂不进行工商登记，免收工商管理费，近年来，累计为下岗职工、残疾人、失地农民、高校毕业生从事个体经营减免各项规费8万元。同时积极开展对下岗职工的帮扶活动。为切实帮助下岗职工解决再就业、创业过程中的具体困难。在做好宣传工作的同时，建立帮扶制度、落实帮扶机构，确定帮扶人员今年开展了牵手活动，确定了10户私营企业，20户个体工商户作为联系对象，帮助解决生产经营中的困难，同时又通过他们解决、安置了大量的下岗职工，实现了再就业。
4、实施绿色合同管理和帮扶，提升企业竞争能力。我局充分发挥工商职能，积极配合地方政府规范引导企业发展的措施，宣传工商部门在订单农业监管服务中的地位和作用，帮助涉农企业和广大农民树立市场意识、合同意识，充分认识订单农业的好处和优势，进一步提高合同的签约率。通过“种养合同、管护合同、兑现合同”，抓住订单合同管理这一个关键环节，推行一系列措施，进一步促进“订单农业”的健康发展。一是将合同纳入备案管理。针对农业订单合同中往往会出现的条款不平等、内容过于简单等问题，推行了农业订单合同使用前备案制度，对于企业提供的农业订单，分局参与文本的制定与修改，对“保护价”、“包死价”、“保售量”等特殊条款进行了具体的约定，同时结合农业产品合同履行时间长、农副产品受气候、自然条件因素影响较大等特点，对订单农业的特殊条款采取了“考虑、参照、测算、磋商”的办法，保证了合同的履行前提，维护了双方的合法利益。二是在农业订单合同签订后，督促订单方按照合同约定及时向农户提供生产补贴金和生产技术指导等服务，以保证订单户的项目优质高产。2005年，由于受自然灾害的影响造成种养农户严重损失，“绵阳西科种业有限公司”无偿为种养农户提高170万元的救灾补助。及时挽回农民的损失，提高了公司的形象。三是加大合同监管力度，提高订单合同履约率。在对农业合同实施监管时，一方面以大型龙头企业与农民签订的合同为重点，进行上门回访检查，并督促合同履行，对于其中一方到期未履行的，查找原因并及时进行调解，目前已经督促履行农业订单合同500余份，金额8000余万元。另一方面积极帮助引导、鼓励涉农企业尤其是龙头企业建立合同管理机构，明确合同管理人员，健全合同管理制度，规范合同运作程序。
5、开展商标品牌服务，支持企业做强做大。我局将推进品牌战略作为促进企业发展和工业强区的重要措施，一是强化企业商标品牌意识。大力支持高新技术、优势资源和农产品加工的大企业、大集团争创省著名商标和市知名商标，提高企业品牌的市场覆盖面，积极支持全兴种苗公司的“杰力高”商标参与知名商标的复查。二是加大对品牌企业的字号（商号）保护力度，没有授权或没有投资关系的不予登记，对使用与品牌企业相同或相近似的字号（商号）的不予登记，坚决打击仿冒、盗用著名品牌企业的字号（商号）的违规行为；三是提高企业广告宣传水平，指导企业制定广告战略，正确运用广告营销手段宣传商标品牌、企业形象，开拓占领市场。充分发挥工商网络信息资源，提供咨询、交流、服务平台，促进工业企业与诚信、有实力的广告经营单位、广告媒介合作，帮助企业达到最佳广告效应。
二、加强学习，努力提高企业登记管理工作水平
1、认真学习，提高认识。一年来，按照上级要求，分局的同志本着“内练素质，外树形象”，积极开展学政治、学理论、学业务活动，围绕如何创建“学习型工商”和“服务型工商”工作，认真学习了党的“十六大”精神、“三个代表”的重要思想、中央1号文件和中央经济工作会议精神、《国务院关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》和省人大《关于加快发展个体私营经济的决定》以及市委、市政府《关于加快民营经济发展的若干政策规定》，学习了有关的法律法规及相关的理论知识，提高了政治觉悟，坚定了政治立场，提高了适应新形势的工作能力，进一步转变工作作风，为下一步工作奠定了良好的基础。
2、认真学习新修订的《公司法》和《公司登记管理条例》等业务知识，积极实施“素质工商”系统工程。加强了工商法律法规知识的学习，特别是《企业信用分类监管实施办法》的学习和计算机操作技能的学习，提高了干部的业务工作能力和执法水平。
三、积极改进企业登记管理制度，服务民营经济发展
1、继续服务地方经济建设，改进服务方式，坚持既要为投资者服好务，又要为政府的招商引资服好务的原则，提倡办事速度从快，程序从简，服务从优，受到企业和园区政府的好评。
2、认真贯彻落实《公司法》和《公司登记管理条例》，依法登记，促进各类市场主体的发展。在登记中，严格执行市局委托登记原则，严格按照《行政许可法》的要求，不违反规定随意降低法定条件，推行窗口式集中办公模式，简化办事程序，减少办事环节，为各类市场主体的发展创造宽松的环境。据统计，截止目前，全区共有内资企业77户，其中内资公司51户，内资法人10户，分支机构6户；今年新登记注册内资企业4户，其中公司1户，，分支机构3户。
3、认真开展企业年检工作。按照省局、市局年检、验照工作的安排部署，切实贯彻落实新的《企业年度检验办法》，在年检工作中做到加强领导、转变观念、提高认识、精心组织、措施到位、重点明确、责任落实，并且根据分局的管理辖区比较分散的实际情况，为方便企业，制定了把有限责任公司的年检职责下放到工商所的办法，形成了由各工商所组织实施，综合业务室加强指导和督促的工作格局，按照工作的职责范围，集中时间、集中力量开展年检工作，达到了提高年检率和减少企业往返的目的。同时，在年检工作中，按照市局《关于进一步规范企业机读数据有关问题的通知》要求，在年检中加强对企业机读数据的清理、补录规范工作，做到对企业的实际情况、企业的档案情况和企业机读数据三统一。
4、改进监管方式，以企业信用分类监管推动“工商所12315综合执法工作流程管理”。根据市局有关文件精神，结合我分局的实际情况，我们在辖区范围内认真组织开展了企业信用分类监管工作，一是加强组织领导，对该项工作积极组织实施，协调关系，督促检查，汇总情况。二是加强重点行业的监管。实施企业分类监管是信用监管的重要环节，分局要求各所应当对不同类别的企业实施不同的监管措施，并在不同类别中将下列行业地域作为重点监管内容：1、特定经营行业：文化娱乐、中介服务、洗浴、非煤矿山、化学危险品、食品、药品、农业生产资料销售等需要取得行政许可或需进行备案的经营项目；2、特定经营地域：主要街巷、闹市区、学校和党政机关周边、旅游景点、城乡结合部、城乡商品交易会、农村集贸市场等重点地区。要合理调整监管重点，科学地分配监管力量，建立有效的管理机制。三是加强信用信息的准确录入。分局要求各所要确定专人负责辖区企业信用信息的整理和录入，结合“工商所12315综合执法工作流程管理”，特别要对各类监管信息进行清理并准确录入，以保证信用数据的完整，为分类监管提供依据。
5、继续实行企业登记“一审一核”制度，为改革和完善企业注册登记审批制度，分局结合辖区经济发展和工作实际，制定了《企业注册登记“一审一核”制实施办法》，实行企业注册登记由工商所负责审查，业务室负责核准的制度，审查员和核准员由局长授权，并签发授权书，自去年5月1日起实行以来，提高了办事效率，深受到企业和园区管委会好评。
四、采取有效的措施，全面提升窗口形象
今年以来，分局牢固树立登记窗口是工商第一形象的理念，采取扎实有效的措施搞好窗口建设，全面提升窗口形象。
1、全面推进政务公示、提升服务质量，一是对登记注册窗口职责、权限、岗位目标、工商办事指南、办照程序、办照时限、收费标准、政策法规等进行公示，提供与审批事项相关的备查资料，方便企业和群众查询和办事。从公示形式上，采用墙面公示等模式做到政务公开，接受监督，宣传工商，树立形象。二是牢固确立窗口服务无小事的理念，实行登记前发放“登记注册规范”，登记中认真辅导等多种方法，增加服务内容。今年以来，窗口当天办结率达到95%以上，以周到的服务赢得了群众和企业的信任。三是全面提高登记质量。今年以来，窗口工作人员牢固树立依法登记的观念，认真学习企业登记管理的法律法规，特别是新修订的《公司法》、《登记管理条例》、熟练掌握业务知识，以高度的责任感认真细致地、一丝不苟地、负责任地审核每一个登记材料，做到每一件登记经得起法规的检验、时间的考验和上级的检查，登记质量有了进一步提高。
2、以争创“三满意”活动为契机，自觉加强党风廉政建设，树立勤政廉洁的工作作风。按照市局、分局开展“三满意”活动的安排部署，认真剖析存在的问题，进一步提高了自身素质，转变了工作作风，在工作中严格执行国家工商总局“六不准”和省工商局的“六条禁令”，杜绝利用“证、照、案、费”搞“吃、拿、卡、要、报”，进一步转变了工作作风，落实首问责任制，提高办事效率。
3、完善了登记窗口制度建设，建立了对工作人员的着装形象、出勤作息、言谈举止、服务态度、办事效率等公开、民主、严密的标准化管理机制，做到了办事有须知，填表有示范，收费有标准，服务有感情。基本做到了“符合条件立即办，材料不齐指导办，外来投资优先办，多头管理并联办”的服务制度，登记窗口服务水平有了进一步提高，树立良好的工商形象。
来年工作思路和打算
（一）认真学习党的十六届五中、六中全会精神，以科学发展观统领和指导注册登记工作，努力钻研法律法规，特别是新修改的《公司法》及相关法规，不断更新观念，解放思想，开拓创新，提高注册登记管理整体水平。
一、当前我国房地产开发企业组织结构类型
基于对我国当前65家大中型房地产开发企业的研究，总结出我国房地产开发企业一般采用以下4种项目组织结构：职能型、项目型、矩阵型和H型。四种模式的资源整合方式存在明显差异。职能型组织中，人员按照专业分组；项目型组织中，人员按照项目分组，这种组织往往始于项目准备阶段，终于项目工作的完成。矩阵型组织中，部分人员同时按照专业和项目两种方式组合。H型组织，是一种过分分权的组织架构，分部型组织中的事业部由独立的公司或分公司所替代，母公司持有子公司部分或全部股份，总部依据资产关系与下属部门建立联系，从而使下属部门具有独立法人的地位，其经营自进一步扩大，总部对子公司的投资承担有限责任。
以上4种组织结构是目前房地产开发企业所采用的最主要也是最基本的形式，其他的多数是由这4种衍生而来。4种组织结构各有优劣，在信息技术的迅猛发展、市场竞争的加剧的环境下，简单地采用其中任何一种形式，已经难以适应企业发展，企业必须根据实际情况选择适合的结构形式，不可以仅仅为了调整而调整。
二、房地产开发企业组织结构变革内容
(一)直线权力与参谋权力
近几年，多数房地产开发企业同时开发的项目数目增加，项目分布范围拓宽，管理者的工作任务随之日益加重，需要配备合理的参谋人员分担其工作任务。如何界定两者的工作职责和权力，使两者间有机结合和优势互补又是困难的，或者参谋权力过大，或者过小。
为了处理好两者之间的关系，提高组织效率，房地产开发企业必须考虑以下两方面：1、为直线管理者配备必要的合理的参谋人员。如果直线管理者工作负担重，担任的职务重要，例如总经理，此时变革小组可以安排专门个人参谋(例如经理助理或者秘书)为其服务；2、明确界定直线人员与参谋人员之间的关系。变革小组一定要明确规定两类人员的职责：直线管理者负责做出决定并且付诸实施；参谋人员只能提供咨询与建议，至于直线管理者采纳与否，参谋人员都无权干预。以此避免管理人员角色转换了，而没有转变职责，产生权利混淆。
(二)管理层次与管理跨度
现代企业组织结构的发展，正如管理大师彼得・德鲁克所预测：今后20年里，大企业的管理层次将会下降到现有层次数的一半以下，管理人员不超过现在的1/3。未来最成功的公司将是组织层次较少、管理跨度更大的公司。管理跨度大的组织结构意味着领导人控制和协调的下属人数多，需要处理的业务活动量也多。企业管理层次的多少，表示企业组织结构的纵向复杂的程度。
目前，大多数房地产开发企业正在走区域扩张、规模化发展的道路。2007年，多数企业进入城市数量显著增加，不少公司走上全国性扩张道路，一些区域性公司也逐渐演变成全国性公司。在这种新的形势下，由于企业管理者的能力、精力有限，可以领导的下属人员也受到限制，企业不可能无限增加管理跨度，从而转向增加管理层次。而随着管理层次的增多，企业将出现管理费用增加、机构臃肿，监督管理失控等问题。因此，必须在管理跨度和管理层次间找到一个合理的平衡点，使管理效率最大化、管理成本最小化。
(三)集权与分权
集权和分权相统一的原则是组织设计的基本原则。房地产开发企业组织设置必须形成合理的组织职权结构和职权关系，没有授权和分权或授权和分权不当会导致没有活力或失控，使决策渠道阻塞，项目上会将许多日常琐碎的不重要的问题提交高层处理，高层陷于日常的细节问题中而无力进行重要的决策和控制。
集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。“一统就死，一放就乱”成为中国企业管理的特点。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。
三、房地产开发企业组织结构变革发展趋势
(一)围绕流程建立组织结构
围绕流程建立组织结构是指房地产开发企业的组织结构根据业务流程来进行设计，每个开发环节都有相对应的部门负责相关工作。组织结构的设计按照价值链(主导业务流程)进行，优点是下一道工序是上一道工序的客户。例如策划，只有策划好，规划才能做好；设计得好，施工才能有优质保证；设计的楼房布局不合理，将来销售业绩就不突出。价值链使得各环节变成上下游的关系，互为客户，这样便于考核，便于检查。
同样是这样一个价值链，通过主导业务流程，可以变换一种方式，将策划、规划、设计这三项并为一个部门作为前期部，三个环节合并为一个部门。根据主导业务流程(价值链)配一些支持和服务部门，如财务部、人力资源部、行政部、办公室、物资部、设备部等，为主导流程服务。
(二)组织结构网络化
组织结构网络化是一种分权结构的组织模式，员工在强大信息系统的支持下参与企业管理过程，促进了上下级信息的全方位沟通，体现了员工之间的平等、非刚性和柔性特色。
在房地产开发企业使用网络化组织结构时，项目小组成员可以从各部门抽调人员组成临时团队，某项工作完成后，负责该项工作的人员就可以返回原来部门，继续从事原有工作或进入新的项目，以减少人员配备，降低人员成本。例如，一个项目需要设计部、工程部、销售部等部门的支持与参与，就可以由项目经理从这些部门抽调相关人员，当某部分工作结束后，如设计工作完成，那么负责设计的员工就可以返回设计部或者直接进入新的项目。组织结构网络化是信息技术迅猛发展直接导致的结果。
(三)组织结构扁平化
组织结构扁平化是通过减少管理层次、压缩职能机构，裁减冗余人员，撤销最高领导层与底层员工之间不必要的中间管理层，以建立一种紧凑的组织结构，使组织灵活、敏捷，能快速应对环境的变化。信息技术、计算机和互联网技术在房地产开发企业的应用，显著增加了企业的活动量，大大减少了决策的传递速度。
扁平化组织结构具有如下主要特征：一是管理幅度加宽，横向交流加强，纵向传递路径缩短，使得企业各部门之间为完成任务在所有层面共享信息，降低企业内部信息交流成
本。二是企业内部各部门之间权力的大小不是取决于职位，而是知识、能力等软条件的情况。因为横向各部门之间没有严格的等级排列，地位平等，必须相互依赖，互相帮助。三是最高领导者及其机构的主要任务之一是鼓励并创造条件推进各部门相互学习，交流信息，而不再局限于下达命令，从而给下级部门更多自利，有利于企业创新。总之，扁平化组织结构充分体现了以人为本的管理理念，强调员工的主人翁地位，将人力资本作为企业最重要的资产，为员工提供了人性化的工作环境，充分提高工作积极性、不断挖掘员工的创新潜力。
(四)组织结构无边界化
无边界化理论最早是由通用电气公司CEO杰克?韦尔奇提出的，他强调用平面化的“无边界”理念管理企业，把团队置于个人的前面，消除职能部门之间的障碍，不同部门、级别、职位的员工相互自由沟通、群策群力，建立充分、坦诚、有效的合作关系，为企业的整体目标而努力。
目前房地产行业的分工越来越细，―些企业越来越热衷于选择策划商，把营销模块“分包”出去。另―方面，从物业开发前期，房地产开发企业就会寻找专业物业管理公司入住建筑现场，了解小区内外部布局；物业建造完成，该物业管理公司则负责小区的日常绿化、清洁等工作，专业物业管理公司自始至终参与物业管理。房地产开发企业将营销模块、物业管理等非核心业务外包给专业公司的做法，既有利于开发企业做大做精自己的核心业务，也可以通过选择专业公司提高非核心业务的质量。这种将企业外部的“参谋专家”内部化的做法大大提高了企业的整体效率。
四、案例分析――万科
万科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。万科在发展的过程中一直在坚持走专业化和标准化的道路。经过多年的探索和发展，万科形成了核心战略技能。这些核心战略技能的形成，多半有赖于其之前相对集权的管理模式，虽然这种模式一直以来在业界多有诟病。
此前的集权，在使万科的专业化和标准化得到保证、产品具有极强的可复制性(这也是万科产品在各地的品质差异不大的重要原因之一)的同时，也造就了万科极强的对组织发展和人力资源开发进行控制的能力。在组织发展方面，万科对子公司的建制、董事会的构成、就任人员的选派都有比较详细的规定，因此，万科的子公司的组织结构也是可以复制的。而在人力资源开发方面，万科一直提倡职业化即“标准化”。对于其他公司来说，可兼容性低(这也是为什么从万科出来的人比较多，回去的人也比较多的一个重要原因)。由此可见，万科先前的相对集权，不但造就了12年持续增长的稳健的经营业绩，同时也造就了技术壁垒、资本运作壁垒和人才壁垒。
2005年，为适应经营模式的转变，万科对其组织结构进行了调整。一方面是对职能的战略分组进行调整，万科的组织结构调整为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线，产品线负责从产品的客户分析、规划设计，一直到项目管理、营销的全过程；运营线负责融资、财务安排、运营管理、企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等；监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。董事会办公室负责投资者关系、媒体关系和研究工作。而在集团总部与一线公司权限划分上，则由过去的相对集权变为相对分权，赋予了一线公司更大的操作空间。
另一方面是对集团总部与一线公司的权限划分进行调整。万科从原来的“集团总部一市级公司”的二级架构调整为“战略总部一专业区域一执行一线”为主线的三级架构。通过新设深圳、上海和北京三大区域中心公司，总部部分人事、财务、决策等权力的下放，使区域中心能够更灵活地各自应对珠三角、长三角和环渤海的具体业务市场。未来几年内，每个区域中心公司的规模都将达到如今总部的规模。
关键词：企业档案工作；科学管理法；人员素质；经济效益；保密工作
1、前言
企业档案是企业发展的印记，是企业文化和历史的忠实记录者，是企业重要信息重要的保存者。当前信息化、网络化潮流冲击着企业，也强烈影响企业档案工作的内涵和外延，特别在企业竞争加剧的情况下，企业更应该发挥档案管理工作的潜在优势，挖掘企业和档案管理工作的内涵和价值，真正形成一个全面的新平台，实现企业的长远发展和竞争核心能力的打造。在具体的企业档案工作中应该获得各方面，尤其是领导层面的支持，在提高企业档案工作人员素质的基础上，以规范的企业档案工作来提升总体质量，以便形成对企业发展的全力支持。
2、提高领导层对企业档案工作的重视
首先，领导层重视是取得企业档案工作进步的基础，应该通过对企业档案工作的展示和强化提高领导层对企业档案工作的重视程度，使其能够为企业档案工作投入更多的关注和资金，帮助企业档案工作解决迫在眉睫的问题，实现企业档案工作又好又快地发展。其次，领导层的重视对于企业档案工作者来说是一种鞭策手段，同时也是企业档案工作的激励机制，新时期企业领导应该善于利用这一方式，在提升企业档案工作活力的基础上，提高企业档案工作的质量。
3、提高档案管理人员的综合素质
人员素质是提升企业档案工作的根本，是实现科学管理的基本保障，要实现档案事业快速、协调发展，必须要工企业档案工作人员的素质入手，通过培养开拓创新型人才提升企业档案工作的水平，以德才兼备档案干部队伍的建设扩大企业档案工作的基础，真正实现企业档案工作人员能力和素质的全面提高。作为一名新时期档案工作者，要真正使自身的能力和素质得到全面发展，要通过档案业务知识学习、企业管理科学学习和相关写作技巧培训，真正形成企业档案工作的管理、组织、协调和应用能力，将自身打造为复合型企业档案工作人才，成为企业档案工作的先行者和带头人。
4、规范企业档案工作
4.1做好企业档案工作资料的收集工作
企业档案归档是企业档案工作的第一步，要保障企业档案文件材料得到按时收集收齐，应该做好归档文件材料的收集工作，是确保档案工作的基础。这就要求档案工作者熟悉和掌握收集工作的各种渠道和方法，处理好档案形成过程中各个环节、各个部门的关系，对档案形成的全过程进行动态监督与检查，采取各项有力措施，做好企业档案材料的收集工作，做到档案工作的“五率”达标，即档案的归档率、完整率、准确率、查全率、查准率达标。
4.2做好企业档案工作的集中管理工作
一个企业的档案必须集中管理，这是一个基本的原则。本单位的全部档案，是一个企业最重要的资料，如果分散进行管理，就会造成混乱的局面。此外，集中管理档案也是档案法律法规对企业档案管理的基本要求，也是我们做好档案工作的前提和重要基础。
5、做好企业档案的保管和保密工作
现在企业的档案有两种：一种是纸质档案；一种是电子档案，对这两种档案要加强保护和保密工作。首先要做好企业档案的保护，特别是纸质档案，保存企业档案的库房要防火、防盗、防高温、防湿、防光、防虫、防有害气体、防尘，并经常对其进行通风，杜绝档案霉变、褪色、污损、虫蛀、鼠咬现象及各类事故的发生；对企业电子档案也要采取必要的措施，并加强信息保护。企业档案工作中保密工作也是档案管理工作中不可缺少的一个必要条件，档案的借阅必须有审批，否则，任何人不能翻阅档案。
6、创造企业档案工作的经济效益
应该千方百计开发档案信息和企业档案工作的经济效益。如：我们可以对历年来档案利用数据分析，通过分析，可以了解档案的自身价值和潜在的利用资源，有利于进一步拓宽档案利用工作的渠道，最大限度地发挥档案的价值和作用。
7、做好企业档案工作的总结
企业档案工作需要科学方法作为指引，要加强对档案工作的全面总结，以强化企业档案工作重点和要点实现企业档案工作的科学管理。应该看到企业档案工作提高是一个长期的过程，要求档案人员要积极全面对档案工作的实际，在不断进行总结的基础上，形成对企业档案工作的科学认知，此外，全面地对企业档案工作进行总结可以起到以团体进步的作用，在细节上和实际上对企业档案工作进行有效覆盖，真正能够对企业档案工作死角和弱项进行全面曝光，形成对企业档案工作细节无缝的控制，进而全方位、多角度提高企业档案工作的质量。
8、结语
综上所述，企业档案工作应该应用用科学管理的方法，以领导重视、人员素质、规范档案工作、创造经济效益、不断总结为途径，全方位实现企业档案工作的提升。要看到企业档案工作的专业性和长期性，要抱有信心，从企业档案工作的细节入手，真正形成企业档案工作的创新性提高，在科学管理方法全面利用的基础上，提升企业档案工作的质量。
参考文献：
关键词：统计；企业管理；意义；问题
中图分类号：V221+.1 文献标识码：A
企业的生产以及经营的良好进行靠的是企业管理者对于企业的管理，管理包括方式、机制以及组织结构和形式。人们对于企业管理的第一印象就是这些，统计工作往往就会被人们忽视。而随着社会主义的市场经济体制的完善和发展，世界经济一体化的进程的加深，商业环境越来越复杂多变。企业管理者仅仅靠传统的管理办法进行经营往往就会产生很大的企业风险，因此在企业发展的同时，企业统计也要进行相应的提高。但是，在目前的企业统计工作中或多或少的都存在着很大的问题，这就对企业者提出了要求，即如何使得企业统计工作适应现代的企业以及市场的要求。
1?意义
（1）通过统计认识一个事物就是通过对于反映事物的数据进行收集分析进行的，这样，对于事物的规律和本质信息的反映具有两个主要特征，首先就是数量性。事物在一定的时间和环境下都可以透过数字进行定量定性的分析，这种数字就是事物的数量性。并且随着人们对于统计工作应用的加深，这种统计信息与其他的量化信息相结合，以数字为统计和表现事物本质的依据，大大增加了统计结果的可用性。综合性是统计工作的另一个特性，事物的最普遍特性就是相互之间的联系性，我们的日常生活中的各方面看似单独存在，实则都是相互依存相互联系的。统计工作涉及到了各个领域，且其统计结果具有直观特性，因此利用统计信息进行事物的定性定量分析的同时，对于事物的内在发展和外部联系都可以进行分析，这种综合性的整体分析不仅是对过去的总结也是对以后的预测。
（2）由统计的特性所决定。如果一个企业的建立，是以完善一套科学合理又行之有效的统计工作制度为基础的，那么，这套制度对于企业而言，就具有一定的作用，它既可以反映企业在某一时点上的现状，也可以反映企业在特定时期内的动态性。①从现状上看，一方面它可以反映企业目前的各种社会属性与自然属性，另一方面它反映企业的机构、资产、负债等各方面情况。②再从动态观察，它既可以反映企业的生产发展情况、产品质量状况以及科技开发、经营销售、财务盈亏等方面的情况，还可预测未来的发展趋势，反映企业的规模和结构。③结构上，它反映企业的产业结构、产品结构、技术结构和质量结构等，反映企业的速度，也反映企业的效益与效率。④从规模上看，它反映企业的资产规模、人员规模、生产规模和营销规模等。
（3）长期以来，企业主营业务统计大都是由计划部门所负责的，而生产型企业和流通型企业，统计信息运行方式都是从下至上的单向或纵向运行，则统计数据由班组到车间再到计划部门，最后再经计划部门汇总后呈现给企业领导，并对外报出。而在一些劳务型企业工作当中，不论是何种类型的企业，其非主营业务的统计，如基建技改统计、人员工资统计以及科技开发统计等，都是分别由不同的部门负责，并分别向主管领导呈送并对外报出。但这种管理体制的运行方式有三个不利因素：①目前对企业收集、汇总的各种统计信息难以进行更高层次的配套分析，这就使信息的利用仅停留在初级阶段。②没有一个专门的部门从企业适应市场竞争的多侧面和多角度、从经营管理的全方位来综合考虑企业各个方面所需要的统计信息，以及收集这些信息的有效方法。③企业各部门之间很难实现信息交换与共享，使信息的可利用范围缩水。在当前的企业体制下，仍有部分企业重视统计工作，支持业务统计部门负责设计本企业统计制度以及综合各种统计信息工作。
2?统计工作的问题
企业经营活动的表现形式就体现在统计工作上，而且也是市场检测企业的主要科学依据，能够有准确、科学的数据可以为企业经营管理提供科学依据，作出准确的判断，也可使企业在市场竞争中立于不败之地。但目前企业的统计工作仍未彻底摆脱传统的统计模式，统计在企业管理中未能充分发挥其基本职能，还不能适应市场经济发展的需要。
（1）企业统计不够完善。在当前的企业工作中，统计机构不健全，缺乏行之有效的统计机构管理体系。现如今，有一些企业还没有设专门的统计机构和专职统计人员，特别是中小企业大多仅隶属一个科室，像生产科中设一个综合统计组。这种综合统计，事实上只不过是一种生产记录，对企业各方面如产品质量、技术进步、计量、能源、环保等的统计工作仍无专职统计人员负责。除此之外，还有一些企业平常对上级下达的专业统计报表不求质量，只是敷衍而已。
（2）统计方式不健全。新时期的市场环境是不断变换的，而为了适应新的体制，企业也是不断的发展的。这就要求统计指标也应当随着企业的变化而做出相应的改变，以期反映真实可靠的企业情况数据。但是实际操作过程中，统计工作还不能完全做到和企业发展相适应，首先就是因为最然基本上可以利用计算机进行统计，但是实际的开发应用等能力还严重制约着统计工作的进行。
（3）统计的专业化水平低。传统的企业中，都建有一些规范化的专职统计的岗位，建立明确的统计职能部门，企业统计工作由专职人员进行台账的记录和统计指标的填写。但是，近年来很多新设立的企业的统计工作或者是统计体系十分不健全，甚至连专门的统计部门都没有设立，仅仅是由企业的其他岗位工作人员进行代职。台账和记录对不起来，没有健全的数据指标，统计结果的可靠性降低。
（4）统计队伍的整体专业素养低。在目前的大多数企业中，根本就没有专门的统计工作人员，统计工作大多是由企业会计或者是其他工作人员兼职。这些人员大多根本就不具有统计的专业知识和基本的统计素质。因此统计工作做得很不到位，没有真正的发挥统计工作在企业的管理中应当发挥的职能。
结语
企业管理需要的是对企业进行整体的把握和合理的规划，而把握和规划的依据需要的就是企业统计工作进行总结。可以说，统计工作是企业良好生存和持续发展的基础。保证统计结果的真实可靠就是为企业管理工作营造良好的环境，使得企业在激烈的商业竞争中胸有成竹。总之，统计工作在企业管理中处于重要位置，它是企业管理的基础，只有把企业的统计工作抓紧抓好，切实解决统计工作中存在的问题，才能保证统计数据的真实可靠，使企业立于不败之地。
参考文献
关键词：人员总量；自我调控；机制；结构优化
中图分类号：B842 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）29-0076-02
引言
人力资源是企业一种重要资源，和其他资源一样，都遵循着边际效用递减的规律，随着人力资源成本的不断加大，单位人力资源投入产生的效益和产出越来越小。所以，在企业日常管理过程中，并不是简单的“人多力量大”，而是要将人员总量控制在合理范围内，这样，既能够确保企业完成生产经营任务目标，又能够实现企业效益最大化。
某国有企业（以下简称A公司）是国内首家具有“A+H”股两个融资平台的上市农机企业，由30多家专业厂和全资、控股子公司组成，是集农业机械、动力机械、零部件装备等的研发、生产和销售于一体的大型国有农机企业。A公司作为国内农机行业的排头兵，受国家政策调控影响，市场的起伏波动非常大，生产淡旺季较为显著，人力资源的“财富作用”或“包袱现象”时常发生着变化，所以，如何合理控制人员总量，优化人员结构，提高劳动效率，一直都是A公司人力资源管理部门寻求突破的课题。
一、人员总量管理存在问题分析
由于受传统计划经济思维影响，A公司缺乏自主进行人员总量管控意识，人员总量调控方式方法落后，导致企业劳动效率不高、存在人力资源浪费等问题。
（一） 人员总量自我调控意识薄弱
基层单位人力资源管理部门、特别是生产组织部门普遍缺乏人员总量自我调控意识，以事为重心、为人找位、为事配人的现象大量存在。特别是在生产旺季时，单纯依靠增加人员依然是解决产能不足、满足市场需要的重要手段。
（二） 新增人员数量的确定缺乏科学依据
生产旺季时，用人单位、生产组织部门和人力资源管理部门往往简单根据产量增加的比例确定新增人员数量，没有采取科学的方法进行相关劳动经济指标测算和对比分析，导致由于人工成本增长失控，企业经济效益增幅达不到预期目标；甚至由于新增人工成本远远超过新增实物量产生的经济效益，反而导致企业产生亏损的极端现象出现。
（三） 员工未能做到动态管理，退出通道不畅
由于员工能进不能出、岗位能上不能下，导致A公司员工数量增速较快，企业人工成本逐年增加。特别是在生产淡季时，大量人员被安排轮休，造成了巨大的人力资源浪费；同时，由于部分岗位存在人浮于事的现象，也严重影响了其他人员工作积极性的提升。
二、 构建人员总量自我调控机制的方法措施
针对人员总量控制中存在的问题和不足，A公司从2012年年初就着手建立人员总量自我调控机制，促进人员结构优化，提高企业经济效益和管理水平。
（一） 创新人力资源管理理念
2012年年初，A公司在人力资源系统创新提出了人力资源管理工作理念—人力资源管理工作的出发点和落脚点都要围绕企业运营效率和效益的提升来开展，将劳动经济指标持续优化改善作为衡量人力资源管理工作的标准。这一新的人力资源管理理念的确定，从根本上改变了企业对人员总量控制的传统理念和意识，也为构建人员总量自我调控机制奠定了基础。
（二） 建立科学的人员总量预测模型
A公司在对比分析各用工单位近3年来（2009—2011年）平均从业人员总量与实物劳动量、工业增加值、劳动生产率等数据的基础上，寻找指标数据和人员总量之间的变化趋势，再结合当年主要生产经营指标和人均工资增长等因素，建立科学的人员总量预测模型，指导各单位制定本单位的年度人员总量计划，有序开展月度的人员总量自我调控[1]。同时，根据测算结果，A公司人力资源部在提出了人员总量控制目标：主要产品实物量与上年同期相比，增幅小于10%的，平均从业人员总量原则上不增长；在满足满负荷工作条件下，增幅在10%（含10%）—20%的，平均从业人员总量增幅小于3%；增幅大于20%（含20%）的，平均从业人员总量增幅不超过实物量增幅的15%—20%；主要产品实物量对比上年同期减少的单位，从业人员总量减控比例不低于主要产品实物量减少比例的30%—50%。
（三）运用投入产出对比分析法测算新增人员，确定用工方式
生产旺季因任务量增加，现有人员无法满足而需新增人员时，我们指导用工单位运用对比投入产出分析，开展人员总量自我调控。通过对比分析3年来基本生产人数、实物劳动量、实物劳动生产率、劳动分配率，计划新增人数、预计新增人工成本和新增经济效益等指标，参考盈亏平衡点的计算，确定需求人数，对比分析使用正式用工、劳务派遣人员和技校顶岗实习生之间的人工成本差异，以便科学确定新增人数、使用期限和用工类型，将人工成本控制在合理的水平。例如，某单位接到一笔生产订单，经过投入产出测算，需新增N个人能产生最大的经济效益，这时，他们不会再像过去那样能要多少人就要多少人，而是把人员总量控制在合适的范围，实现经济效益的最大化。同时，还要适时开展新增人员需求计划准确性和实施情况的跟踪评价，对没有达到预期目标的单位，要及时分析原因，制订整改措施进行整改。
（四） 明确人均工资增长目标要求
A公司在推进实施人员总量自我调控机制的过程中，通过制定人均工资增长目标的要求，确保了人员总量自我调控机制的有效实施。要想实现人均工资增长目标，就必须增加工资总额或控制人员总量，当出现企业经济效益无增幅或经济效益下滑而没有增量工资时，就必须依靠人员总量控制来实现人均工资增长的目标。同时将人均工资增长目标与单位经营层年薪挂钩考核，单位人均工资无增长时经营层年薪不得增长，经营层年薪增长幅度不得高于单位人均工资增长幅度，极大的增强了单位经营层提升企业经济效益、控制人员总量的积极性。
（五） 盘活内部人力资源潜力
生产旺季时，用工单位首先想到的不再是增加人力资源，而是在盘活内部现有人员存量的基础上，积极组织内部和单位之间的人力资源余缺调剂，安排非一线人员和待岗人员充实到生产岗位或辅助岗位顶岗操作，充分挖掘内部人员潜能，有效控制人员总量增长。
（六） 积极开展淡季人力资源培训
在生产淡季，积极策划组织开展各项专题培训，特别是要将技能人员的培训与符岗符级、职业技能等级等培训有机结合起来，同时开展一人多岗、一专多能、大工种、宽作业等方面的培训，提升企业人员的综合素质和工作技能。通过技能和素质提升促进劳动生产效率的提高，为生产旺季储备高效的人力资源。
（七） 通过绩效考核实施员工素质调整
完善员工绩效考评体系，通过绩效考评加大员工素质调整力度，对不能胜任岗位要求的员工及时安排转岗或进行培训，经过调整岗位或培训后仍不能胜任工作的员工，通过办理解除或终止劳动合同的方式开展员工素质调整，有效解决了国有企业员工能进不能出、能上不能下的问题，进一步促进了员工结构的优化。
（八） 科学组织生产提高生产效率
人力资源管理部门还要积极加强与产品工艺、设备管理等部门的沟通与联系，将人员总量与设备改造升级、产品结构调整、工艺流程优化有机结合起来，提高劳动生产效率，合理调控人员总量。人力资源管理部门同时还要加强与生产部门的联系，综合考虑动能费用、人工成本、人员休息休假等因素，将“集中生产、集中休息”与“均衡生产”两种生产方式有机结合，合理安排班次，科学组织生产，提高生产效率。
（九） 加大人才引进力度
开展人员总量控制，并不是说从根本上杜绝了人才的引进，而是要在公司经营业务和战略发展需要的基础上，制订合理的人才引进计划，加大高层次、成熟实用型人才的引进力度，解决公司在管理、技术中的难点和瓶颈问题，提升管理、专业技术人员水平；加大对重点本科院校和硕士、博士毕业生的招聘力度，做好管理和专业技术人才储备。
（十） 建立劳务派遣人员常态转招机制
劳务派遣人员是企业人力资源的重要组成部分，在做好劳务派遣人员和企业合同制员工同岗同工同酬的同时，建立劳务派遣人员常态转招机制，每年进行1—2批次的劳务派遣人员转招工作，对工作经验丰富、操作技能过硬、具有中级及以上职业技能任职资格等符合企业转招条件的劳务派遣人员，转招为企业的合同制员工，既增强劳务派遣人员了对企业的认同感和归属感，稳定了员工队伍、优化了技能人员结构，降低了企业用工风险，同时也符合国家将于今年7月1日执行的劳动合同法修正案中对劳务派遣人员的管理要求[2]。
三、实施人员总量自我调控机制取得的效果
1.建立了现代人力资源管理工作理念，制定了科学的人力资源总量预测模型和确定新增人员数量的方法，为实施人员总量调控提供了方法和工具。
2.通过建立人员总量自我调控机制，引导用工单位自主开展人员总量控制，增强了单位规范人员总量控制的积极性和主动性，促进了整体人力资源管理水平的提升。
3.通过实施人员总量自我调控机制，极大的减少了人力资源浪费，提高了企业的工作效率，满足了经济性用人的要求。2012年，A公司平均从业人员总量较上年同比下降4%，从业人员劳动生产率同比增长了7%，在全年工资总额增长不足3%的情况下，员工平均工资增长了8%，为企业运营效率和效益的提升提供了有力保障。
4.2012年，通过建立劳务用工常态转招机制，累计转招了劳务用工170余人，增强了劳务用工的归属感和认同感，有效降低了高素质技能人员的流失和企业劳务用工风险，进一步健全了和谐稳定劳动关系。
四、总结
人员总量自我调控机制的核心要点是通过树立以人为本和经济性用人相结合的原则，开展劳动经济指标对比分析，建立科学的人员总量预测模型，开展多样化的人员总量控制，有效提升企业人员总量管理水平、优化员工结构，在为企业运营效率和效益提升提供人力资源支撑和保障的同时，合理控制企业人工成本，提高企业劳动生产效率和员工收入水平，实现人均收入与企业效益增长相匹配，确保了十报告中关于劳动报酬增长和劳动生产率提高同步、企业发展成果与员工共享的目标要求。
参考文献：
一、指导思想
结合“双高争创年”活动，以科室标准化管理为总抓手，以“三以理念、四字方针”为总要求，以企业公共服务平台为载体，不断理顺工作体制，完善服务机制，建立“责任分解+目标承诺”、“工作标准+督查落实”、“总结申报+考核奖惩”为基本内容的“3＋3”科室标准化管理体系，全力打造“企业之家”政务品牌。
二、目标要求
从理顺工作体制、完善服务机制入手，坚持“以诚待人、以情感人、以理服人”的工作理念，对内突出一个“和”字，讲团结、促和谐，对外突出一个“实”字，说实话、办实事、见实效；对上突出一个“争”字，争取上级领导支持，争取上级资金扶持；对下突出一个“联”字，加强与基层、与企业的联系。通过推行科室标准化管理，有效解决“做什么”、“怎么做”、“做到什么程度”、“结果如何”的问题，打造高效落实团队，创建高效服务机关，助推企业发展振兴。
三、主要内容
(一)主动定标：年初进行责任分解，签订目标承诺书
一是制定责任分解。对我局承担的全市重点工作目标任务、《市委工作要点》、《市政府工作报告》和我局《2011年工作意见》进行责任分解，明确责任科室。各责任科室根据岗位职责，对各项工作进行细化量化，明确具体责任人，把“软任务”变成“硬指标”。
二是签订目标承诺书。科室具体责任人签订《预期工作目标承诺书》，提出目标承诺，制定计划，重点跟进，落实责任，严格奖惩，确保工作按时、保质完成。
(二)努力达标：制定工作标准，定期督查落实
一是制定工作标准。借鉴企业先进管理经验，将企业标准化管理模式引入机关建设，推行科室标准化管理，制定公文处理、会务接待、卫生值班、廉洁自律等各项工作标准，并汇编成册，机关干部人手一本，做到各项工作有标可寻，有据可依。
二是推行办公信息化。以信息化推进科室标准化建设，投资建立OA办公系统，优化办公流程，减少办公环节，提高办公质量和办事效率。
三是定期督促检查。采取自查与督查相结合、定期检查与临时抽查相结合的方法，对各岗位进行督查，及时解决、整改存在的问题，确保各项工作按标准贯彻执行。
四是创新服务机制。积极建设市级企业公共服务平台，发挥好“一线一网一中心”(企业服务热线、企业信息网、市级企业服务中心)的作用，在融资、创业辅导、人才培训、市场开拓、管理咨询、政策信息等六个方面为企业提供服务，逐步建立纵向到底、横向到边、覆盖全市的“1+X”企业公共服务体系。
(三)全面夺标：年终总结申报，严格考核奖惩
一是定期调度通报。建立联系企业、联系镇处、联系协会的“三联”制度，开展“百家企业大走访”活动，及时掌握企业运行状况，对重点工作进行月调度、季汇报，定期编发《直通企业》和《工业信息化简报》，及时通报工作情况。
二是年终总结申报。年终各科室对各项工作完成情况进行全面详实的总结，形成书面报告作为年终考核依据。好的经验做法在全局进行宣传推广；存在的问题和不足，互相审视改正，查缺补漏，确保各项工作目标圆满完成。
三是严格考核奖惩。根据年初责任分解和签订的《预期工作目标承诺书》，年终对各项工作进行考评，凡是未能完成年度工作目标的，取消科室和责任人的评优资格；严重违反工作纪律的，直接责任人年终考核确定为基本称职(基本合格)以下等次，所在科室负责人和分管领导取消评优资格。
四、保障措施
(一)狠抓机关学习。坚持“周五学习制度”和“干部轮流讲课制度”，邀请专家和各单位业务能手做专题报告，组织机关干部轮流讲课，拓展知识层面，转变思想认识，变“要我服务”为“我要服务”，在全局形成“低调做人，高调做事”的良好氛围。
党群工作部2009年工作总结及2010年工作计划
进入2009年以来，在公司党委的正确领导下，党群工作部以科学发展观为指引，深入贯彻落实党的十七大、十七届三中全会和集团工作会议精神，紧紧围绕企业发展和生产经营中心工作，全面加强党的建设，新老厂区过渡平稳有序，经济运行稳步提升，厂区面貌焕然一新，党建工作与经营管理协调发展。
一、2009年的主要工作
今年年初，公司党委制定了全年的工作计划和目标，按照计划的安排，党群工作部紧紧围绕企业经营的中心工作，积极推动党建创新，不断加强各级领导班子和后备干部队伍建设，全面落实党风廉政建设责任制，深入贯彻落实科学发展观的学习实践活动，努力建立和培育独具特色的企业文化体系，为推动企业顺利完成全年各项工作任务，提供有力的政治、思想、组织和制度保证。
1、深入开展学习实践科学发展观活动
自三月份启动以来，党群部按照集团公司的安排以及市委的统一布置，认真组织、积极开展深入学习实践科学发展观活动，经过“学习调研”、“分析检查”、“整改落实”三个阶段十一个环节的工作，于7月3日顺利召开总结大会，主要工作基本结束。目前正在进行整改方案的落实。整改方案共18项，56小项，现已完成41项，共余15项正在整改当中。
公司学习实践科学发展观活动在市学习实践科学发展观经验交流大会上做了工作总结经验交流，并在《XXXX》上发表；工作总结近期也将在《XXXX》上发表。
通过学习实践活动，公司以科学发展为统领，研究制定了企业科学发展的重要举措，努力把金融危机带来的压力转化为推动科学发展的动力，真正达到“党员干部受教育，科学发展上水平，职工群众得实惠”的目标，为全面完成2009年经营任务奠定了坚实的基础。
2、加强领导班子思想政治工作
为强化领导班子思想政治作风建设，使班子达到思想统一、意志统一、行动统一，我部紧抓中心组学习活动，组织了以科学发展观、《六个“为什么”——对几个重大问题的回答》、党风廉政建设专题等为主要内容的专题学习会，并出台了《建立健全惩治和预防腐败体系，进一步推进反腐倡廉建设的实施办法》，进一步加强了理论武装头脑，强化党的执政意识和观念意识，全面提升领导班子的综合素质和领导科学发展的能力。
3、创新工作机制，推进党的基层组织建设
随着公司发展的需要，对二级党组织进行了调整，将原先的四个党支部调整为五个党支部，将技术中心单设为一个党支部。分工会组织按照党支部的机构设置作了相应调整。
随着企业规模的逐步扩大，越来越多的青年人加入到
XXXX的建设中。为了进一步完善党工团群团组织建设，更好的在组织上团结青年，在思想上引导青年，经公司党委研究，并报请共青团市委同意，公司团委经过一个月的筹备，于7月28日正式成立。
4、高标准、严要求，紧抓党员发展工作
按照“数量充足、素质较高”的要求和“重视在生产经营一线发展党员”的原则，我部在公司党委的指导下，大力加强入党积极分子队伍建设，制定了党员发展工作规划，2009年发展了6名党员，目前已有党员122名，占员工总数的22%。其中女党员23名，占员工总数的19%。35周岁以下的党员65名，占员工总数的52%。2010年计划发展新党员7名以上，入党积极分子与新发展党员的比例要达到2：1以上。
5、大力推进企业文化氛围的塑造和企业宣传力度
今年以来，我部逐步加大了企业文化的宣传力度，加快推进了《企业文化手册》的编制工作，坚持以人为本，着力营造和谐高效的工作氛围。
借新厂区的投入使用，加强员工们的工作行为规范，树立“新基地、新风尚、新作为”观念；借办公环境的改变，提出除旧立新，完善各项工作制度和流程，进一步规范管理，提高运转效能；借新基地启动的庆典活动，凝聚人心，鼓舞干劲，增强企业活力和凝聚力，展示企业文化，体现企业风貌，提升企业知名度和美誉度。
6、加强后备干部管理
按照《集团公司企事业领导后备干部管理办法》，我部制定了两级后备干部管理实施细则，明确了后备干部的条件和资格，以及选拔、培养、管理、使用等内容，为建立后备人才储备库奠定了基础。
7、创新活动载体
通过OA办公系统和在生产经营现场设置看板两个平台，开辟党建专栏。通过实施“党员责任区”、党员挂牌上岗等措施，进一步扩大党的工作覆盖面，使党的工作全面渗透和参与到企业的每一个环节。
二、2010年的主要工作计划
1、加强后备人才队伍建设，夯实干部管理基础工作。
在两级后备干部管理实施细则的基础上，我部将有计划、有步骤地进行分类培养，逐步建设一支能担重任的各类后备人才储备队伍，包括熟悉企业经营管理的人才、专业技术领域的高级人才以及党务复合型管理人才等。
2、进一步创新党建工作，积极发挥党委作用。
创新党建工作机制是2009年的重点工作之一。我部将按照党章规定和有关要求，进一步夯实党的基层组织，激活基层党组织的活力和工作效能，扩大党的工作覆盖面。并通过完善党建工作的有关制度，抓好党员干部经常性教育长效机制建设，同时落实党建工作责任制，创新党建活动，以党内“创先争优”活动为载体，继续搞好“三先”活动，即：在党支部争创“先锋旗”，在党小组争创“先锋区”，在党员中争创“先锋岗”，促进企业生产经营工作。
3、落实人才强企战略，抓好班子建设和干部队伍建设
我们将结合企业实际，继续深入贯彻科学发展观，用科学的方法统领干部队伍和人才队伍建设，落实人才强企战略。在进一步加强领导班子思想政治建设的同时，坚持党管干部、党管人才的原则，建立党管干部、党管人才与市场化配置相结合的干部人才管理体系，加大培养培训力度，建立有效的激励机制，促进人力资源效益最大化。
5、加强党风廉政建设，切实做好六项工作。
我们将紧紧围绕集团公司会议提出的教育优先、效能监察、源头治理、案件查处为主要内容的要求，做好以下工作：紧抓党风廉政建设责任制的落实；加大效能监察力度；强化对公司重大决策部署执行情况的监督检查；进一步强化权力的监督和制约；狠抓案件的查处。
6、不断推进企业文化建设
2010年我们将以打造文化竞争力为重点，结合总部提出的企业文化，深入挖掘、培育提练核心文化理念体系，提升公司软实力和企业品牌形象；完善企业文化建设大纲和《企业文化手册》，进一步规范企业行为，提高员工整体素质，促进企业文化与党的建设、思想政治工作有机统一，增强员工对公司的认同感和归属感。
技术是企业核心竞争力，是企业实现持续发展的基础。同志提出“推动能源技术革命，带动产业升级，培育新的增长点”，并提升至国家长期战略高度。煤矿是一个复杂的系统工程，资源赋存状况、开采技术条件、洗选加工方法差别大、可变因素多，技术管理差异性及管理难度大、可变因素多。井工开采、深部开采，五大灾害并存；安全矛盾依然突出，行业高危依旧存在。因此，加强煤矿技术管理迫在眉睫。如何强化技术管理，发挥科技是第一生产力的作用，构建科学、高效的技术管理和科技创新体系，实现体系架构顺畅清晰、部门设置有据可依、职责划分合理明确，并应用先进的理念、适合的技术装备，解决煤炭安全、高效开采以及绿色开采、低碳利用的技术难题，挑战当前煤炭市场供需失衡对企业的影响，提高生产力水平和市场竞争力，对煤炭企业可持续发展具有重要的现实和长远意义。目前国内关于技术管理体系的研究集中在煤矿地测防治水技术管理体系的研究[1-2]、煤矿全方位防突预警技术管理体系的研究[3]，针对煤炭企业技术管理体系的建设原则、内涵、架构及保障措施等进行研究探讨。
1建设原则
建设科学严谨、管控有效、责权统一、结构清晰的技术管理体系遵循以下原则。1）合理设置各层级职责范围、管理权限。权责明确，职权统一。2）建立充分发挥技术能力的管理机制。从技术上保障实现煤炭企业目标及系统安全管控能力。3）理论联系实际。围绕技术战略、技术政策、技术标准，确保技术体系落实到矿井建设、生产过程中符合实际特点，促进技术发展。4）通过管理创新实现低成本、高效率。借助技术推进煤炭企业降本增效。
2技术管理体系的内涵
煤矿总工程师是煤矿的主要技术负责人，组织指导和协调整个煤矿的技术管理工作，是煤矿企业保障安全生产得以保障的基础。煤矿安全生产的大量事实证明，加强对生产技术的领导，明确责任分工，建立以总工程师技术负责人为首的技术责任制的技术体系是十分必要的[4]。因此煤炭企业需要构建以总工程师为核心的技术管理体系。1）体系架构。构建以总工程师为核心“科学严谨、责权明确、结构清晰、管控有效”的技术管理体系架构，理顺架构、职责划分合理明确，畅通工作流，建立由上至下的工作流，激活由下至上的工作流，实现知识剥离，技术资料与经验成果共享。2）技术管理职责界定和人员配置。对技术决策部门、各层级部门在管理、业务、事务3个方面进行职责分类，研究各层级、各部门业务的衔接与交叉重叠部分，依据合规、合理、专业、安全高效的原则，进行职能划分。3）体系制度。依据强化专业、明确责任、激发潜力、实现目标的原则，提出各层级、各部门应该建立的制度和需要完善的制度。4）运行机制。建立工作信息网，顺畅由上到下的工作流，激活由下到上的工作流。提出重点工作，包括总工程师直接负责的工作及必须定期研究的工作。重大安全隐患在流程、监管、结果3个方面的汇集及处理。5）激励机制。在安全生产、技术创新、降本增效、技术革新、知识共享、微创新平台等方面构建激励机制。6）重大决策。重大决策方面制定技术发展战略、总体规划、专项技术发展规划、重大安全生产技术政策。7）专项技术管理体系。根据公司技术管理情况，提出需要构建的专项技术管理体系。8）知识共享与技术成果管理。对技术人员的先进经验与方法进行知识剥离，对技术成果进行统一管理，实现技术知识与成果共享。
3技术管理体系架构
3.1总体架构
技术管理体系的架构方面，煤炭企业需根据企业自身情况，选择合理的管理模式。一般来说，煤炭企业技术管理体系总体架构可以包括3个层次，一是集团公司（上市公司）技术管理体系、二级公司技术管理体系、煤矿技术管理体系。
3.2集团公司（上市公司）技术管理体系
集团公司（上市公司）技术管理体系为集团公司（上市公司）总工程师在煤矿建设和生产过程中所领导的技术部门和监管部门形成的工作网络。以集团公司的总工程师为核心，且总工程师的工作网络如下。1）总工程师接受上级领导。集团公司（上市公司）总工程师对董事长或总经理负责。2）技术委员会。重大决策方面，由技术委员会与总工程师会定。3）总工程师直接管理的部门。总工程师直接管理的部门包括二级公司总工程师、同级副总工程师、集团层面技术管理部门、技术管理相关部门。其中同级副总工程师包括煤矿机电、水文地质、煤矿安全（一通三防）、化工、制造、发电、其他；技术管理部门包括技术管理中心、设计、科技发展、环保、洁净、节能、其他；技术管理相关部门包括生产调度指挥中心、战略规划、安全监察、应急管理、基本建设、其他。4）总工程师同级业务联系部门。总工程师同级业务联系部门包括董事会秘书处、财务、人力资源、国际合作、物资供应、其他。5）总工程师接受相关部门监督。总工程师接受同级党委、纪委、工会、审计、法律等监督。集团公司技术管理体系架构如图2所示。
3.3二级公司技术管理体系
二级公司技术管理体系为二级公司总工程师在煤矿建设和生产过程中所领导的技术部门和监管部门形成的工作网络。以二级公司的总工程师为核心，且总工程师的工作网络如下。1）总工程师接受上级领导。二级公司总工程师对同级董事长（总经理）或上级总工程师负责。2）总工程师直接管理的部门。二级公司总工程师直接管理的部门包括子（分）公司总工程师、同级副总工程师、技术管理部门、技术管理相关部门。其中同级副总工程师包括采掘、机电、地测、安全、洗选加工、化工、装备制造、其他；技术管理部门包括技术管理中心、科技发展、生产技术、环保、洁净、节能、其他；技术管理相关部门包括调度指挥中心、安全监察、市场经营、应急管理、其他。3）总工程师的业务联系部门。二级公司总工程师的业务联系部门包括基本建设、财务、人力资源、国际合作、其他。4）总工程师接受相关部门监督。二级公司总工程师接受同级党委、纪委、工会、审计、法律等监督。二级公司技术管理体系架构如图3所示。
4保障措施
技术管理体系是一个庞大的、复杂的系统工程，为了保障技术管理体系科学严谨、管控有效、高效运行，提出以下保障措施。1）组织与人员保障。作为煤矿管理机构重要组成部分的技术管理机构，为了实现煤矿整体目标和良好的发展，必须服从整个煤矿的管理形式[5]。因此需明确权责，进行组织机构与岗位设置，明确人员配置及素质要求，并根据岗位要求对员工进行培训。2）制度保障。为促进煤炭企业科学发展，推进科技降本增效，提高安全管控能力，需要建立工作及考核制度，制定工作流程。3）技术保障。提出技术管理体系的技术保障措施，如采取信息化手段、借助移动终端共享先进技术成果等。4）技术文化保障。营造技术文化氛围，充分调动与发挥员工特别是一线员工的技术创新潜力。
5结语
首都校办产业八年改革之路是科学发展的探索之路
高校科技产业的发展为北京校办产业的科学发展奠定了坚实的基础
截至2007年底，全市举办企业的高等院校有44所，共有企业420家，其中学校一级企业359家，学校企业再投资企业61家。学校一级企业从业人员52140人。高校校办产业主要经济指标逐年增长。北京高校校办产业不仅为首都经济建设提供服务，取得了较好的经济效益，而且为社会发展和教育事业提供支持，更大程度地发挥了社会效益，实现了服务教育服务社会的有机统一。具体表现如下：
1 企业发展潜力很大
一是资产规模不断扩大：2007年资产总额达到718.11亿元――不含二级企业(2001年为322亿元)；净资产总额202.81亿元(2001年为156亿元)。二是收入总额大幅增长：2007年收入总额为720.16亿元(2D01年度收入总额262亿元)。三是利润总额逐步上升：2007年利润总额57.71亿元(2D01年的10.5亿元)。四是上缴税金连年递增：2007年度达到26、95亿元(2001年度上缴税金总额9.84亿元)。五是为教学科研提供直接服务：2000年～2007年累计接纳学生实习23.6万人，共计954万工时，培养博士研究生912人、硕士3672人。
2 科技型企业发挥主导作用
2007年学校一级科技型企业140家，非科技型企业219家。一级科技企业销售收入656.9509亿元，占一级全部企业总数的91.22％；利润总额51.6437亿元，占总数89.48％：上缴税金22.0802亿元，占总数81.92％。
经济指标比重占绝对优势。连续几年高校科技企业销售收入占全部高校企业的90％左右，上缴学校利润的50％左右，纳税总额的80％左右。
3 融入首都科技创新体系
高校科技产业有效地支持学校科研工作，既促进了学校学科的发展，拓展了学校科研经费的渠道，同时也增强了企业的创新能力。随着国家对科研经费拨款制度的改革，高校科技企业对学校科研经费的支持已经成为了学校科研经费来源不可忽视的一条重要渠道。例如清华产业与学校签订委托开发、技术转让、技术服务合同经费2003年为6563万元，2006年增长到1.74亿元，约占到学校当年横向技术合间经费的25％～30％。随着国家创新体系的主体地位向企业转移。高校科技企业对学校科研的作用将越来越重要、越来越明显。
高校科技产业孵化了一批高科技企业，成功转移了一批先导型产业项目。北工大的“单板机”曾引导了计算机应用领域的开拓；北大方正“激光汉字照排技术”产业化的成功，使印刷术告别了“铅与火”的时代；清华阳光的“真空太阳能集热管”引领了我国新兴的太阳能热利用产业的形成。北京高校科技产业涉及了电子信息、生物工程、新医药、光机电～体化、新材料、环保与资源综合利用等高新技术领域，拥有许多自主知识产权及拳头产品，符合首都产业发展战略方向，已成为首都科技创新体系中的有机组成部分。
4 大学科技园服务社会作用日益显现
本市高校现建有大学科技园14个，技术转移中心9个，其中国家级园区8个，入园企业1368家，吸引项目1230个，实现销售收入203亿元；大学科技园建设为加速高校产学研结合，促进科技成果转化，孵化科技企业，培养创新型人才发挥了重要作用。
校办企业改革，特别是高校科技产业规范化建设极大地推动校办产业科学发展的基础制度建设工作
2005年教育部召开全国高校科技产业工作会议，确定了高校科技产业工作要遵循“积极发展，规范管理，改革创新”的指导方针，并且明确重点推进高校产业规范化建设，主要任务一是对高校所有全资企业进行公司制改造，二是建立新的高校科技产业管理体制，有条件的高校组建一家国有独资性质的有限责任公司(资产经营公司或有类似职能的公司)，有效规避高校经济和法律风险，在学校和企业间建立有效的“防火墙”。根据教育部部署，市教委把推进全市高校科技产业规范化建设列为工作重点之一，并采取了一系列措施，大力推进全市高校科技产业规范化建设工作，取得显著成效。改革过程总体做到了人员稳定和国有资产不流失。
1 校办企业逐步实行现代企业制度
2007年底，全市高校420家高校校办企业(含出版社及承担教育教学实习生实验任务的校办工厂)中已有274家企业建立了现代企业制度，完成了公司制改造任务，占高校企业总数(包括一、二级企业)65％。校办企业公司制改造和法人治理结构逐步完善，为校办企业制度化、规范化的管理提供了基本保障。
2 新的教育经营性国有资产管理体制初步形成
通过规范化建设工作高校建立起了新的校办产业管理体制。根据上报情况统计，拟组建资产公司的29所高校中(其中市属市管单位9个)，目前已有20所完成组建工作(其中市属市管单位2个)9所正在组建当中(其中市属市管单位7个)。
坚持为首都教育改革发展服务，促进校办产业健康科学发展
推动首都高校校办产业科学健康发展面临的新形势和新任务
学习实践科学发展观，必须在紧密结合首都经济社会发展的实际、结合首都教育科学发展的实际的基础上明确任务、理清思路。
北京市第十次党代会明确首都将进入一个以“创新”为引擎来带动城市发展的新阶段。建设“人文北京，科技北京。绿色北京”以及首都经济的持续较快增长，进一步转向创新驱动力，服务经济将跃上新台阶，进一步向循环经济转型等四大趋势，对首都教育如何发挥其对经济发展的支撑作用和对城市发展的引领作用都提出了新的更高的要求。
市教委明确提出要深入推进高校科技创新工程。其中包括搭建科技成果工程化研究平台；重点建设一批北京市高校工程研究中心和技术转移中心：建立产学研基地；加强高校和企业、科研机构的合作，形成多方联合创新的平台；积极支持和改进大学科技园区等项工作。有很多工作与校办产业密切关联，为产业的发展提供了新的机遇和挑战。作为以为首都教育改革发展服务为己任的北京校办产业要自觉适应和服从这个要求，适应随之而来的产业升级和结构调整，采用企业运作的方式。围绕大力发展生产业、创意文化产业、高新技术产业，在促进高校科技成果转化与产业化、为学校教育教学科研工作提供高质量服务等方面发挥应有的作用，为首都经济建设和社会发展服务。
充分认识制约北京高校校办产业科学发展的问题
当前北京市高校校办产业发展总体形势是好的，但是按照科学发展观的要求，按照“两委”加快推进首都教育现代化，办好人民满意的首都教育对北京校办产业的要求，目前的工作依然有很大的差距。
一是思想观念的滞后。在对待校办产业的发展问题上，校办产业系统内外都在要不要科学发展、能不能科学发展、怎样科学发展等重大问题上存在着不同的看法，对校办产业在首都教育事业中的定位功能作用等方面认识还不一致。对发展校办产业缺乏明确的指导思想、发展规划、发展目标。具体措施落实不够。
二是管理制度不完善。部分学校及校办企业国有资产管理制度和财务管理制度、内部控制制度不健全不完善或是执行不到位。
三是激励政策不落实。一些学校在校办企业工作的人员岗位设置、职称评定等人事管理方面存在政策障碍；对在高校科技企业发展中做出重大贡献的科技人员奖励政策落实难。
四是校办产业管理机构在管理能力和服务能力以及与教委相关部门职能对接上也还存在着严重的不适应问题。
上述问题影响了校办产业的健康发展，这里面既有管理体制问题，也有企业运行机制问题。必须高度重视、认真对待这些问题，并采取有力措施逐步加以研究、解决。
采取的具体办法和措施
1 召开工作会议，明确产业发展的相关重大问题
近年来，北京高校校办产业从整体上呈现出产业规模日益扩大，市场竞争力不断增强，经济效益逐年提高的态势。尤其是高校科技产业的迅速发展，促进了高校科研成果向现实生产力的转化，为社会经济和教育事业的发展做出了贡献。进一步加快高校校办产业的改革发展与规范管理，解决制约发展的瓶颈问题，实现高校校办产业科学健康、可持续发展等问题愈来愈成为人们关注的焦点。
为此，2008年4月北京市教委召开了全市校办产业工作会议，印发了《北京市教育委员会关于深化校办企业管理体制改革促进校办产业健康持续发展的意见》，在解决北京校办产业要不要发展、能不能发展、怎样发展的问题上取得了如下的成果：
一是明确坚持科学发展观，坚定不移发展校办产业
校办产业是北京市教育事业有机的重要组成部分，是学校为社会培养人才的服务平台，也是学校融入经济建设、服务社会发展的纽带和桥梁，对于促进教育事业的发展具有积极的促进支持保障作用。到2015年指导思想是：贯彻落实科学发展观，遵照“积极发展、规范管理、改革创新”的指导方针，规范发展校办企业；根据社会与教育发展需求，坚持“产学研”紧密结合，促进高校科研成果转化和产业化，促进教学、科研水平的提高，促进学校综合竞争力的提高；以科技产业为发展方向，优化产业结构，积极发展文化产业和现代服务业，做好各级各类学校后勤服务产业。
二是明确坚持为首都教育、经济建设、社会发展服务的方向
高校校办产业是国家“以企业为主体，以市场为导向，产学研相结合”的技术创新体系中最活跃、最有生命力、最能反映高校最新科研水平的生力军，是科教兴国的重要方面军，是首都建设创新型城市最有活力的组成部分，是发展生产型服务业和高新技术产业的重要促进力量。
高校校办企业要与学科优势紧密结合，立足于高校科技成果转化与产业化，搭建产学研相结合的市场化体系，建立科学的孵化机制与投入撤出机制，充分利用高校人才与品牌优势。要继续积极支持大学科技园的建设和发展。已具备现代企业条件的大学科技园和技术转移中心可以登记注册为企业法人，促进大学科技园按照现代企业制度快速发展，使大学科技园成为技术创新基地、高新技术企业孵化基地、创新创业人才聚集和培育基地、产学研结合示范基地。
三是明确继续推进校办产业规范化建设工作，实现校办产业管理部门职能转变
尽快完成全资企业的公司制改造，普遍建立和实行现代企业制度。学校投资的全资企业原则在2008年底以前完成公司制改造，建立以股东会、董事会、监事会“三会”为代表的健全的企业法人治理结构，形成各负其责、协调运转、有效制衡、机制灵活的组织结构，建立科学、民主的决策程序和有效的激励、监督、约束机制，有效地规避经济和法律风险。改制企业的发展方向和主营业务要符合学校特点，符合现代企业制度的需要，落实企业近期的盈利目标，配备管理和技术骨干，建立国有资产保值增值的责任制。
已完成公司制改造的企业，按照《公司法》要求，进一步完善企业法人治理结构，明确股东会、董事会、监事会职责，成为自主经营、自负盈亏，自我发展、自我约束的市场经济主体。
建立以资产管理为纽带的新型校办企业管理体制。为尽快建立新型的校办企业管理体制，各高校应加快资产经营公司的组建和资产划转的进度，理顺学校与企业的产权关系，改变学校以事业单位法人身份直接办企业的现状。
四是明确建立经营性资产的监督管理体系，完善各项规章制度，有效防范经营风险
建立对外投资管理制度。各级校办产业管理部门和各高校要明确规定对外投资决策的审批权限和程序，国有资产包括国有股权处置的审批权限、程序和手续；对经营性资产的监督管理机构及监管责任，经营性国有资产保值增值的责任主体，投资决策的责任追究制度等。各级校办产业管理部门和各高校不得为企业向银行等金融机构贷款和其他融资活动提供担保；要严格履行国家关于学校举办企业的设立、变更、终止和国有资产产权处置的有关审批程序禁止未经批准擅自决定上述事项，违反规定造成国有资产流失的，要依法追究有关人员责任。
鼓励高校以其拥有的专利、专有技术、非专有技术等无形资产加速科技成果产业化。学校在转化科技成果过程中使用无形资产进行投资，应当通过具有国家认定资质的中介机构进行价值评估，有效地管理保护学校的知识产权，并建立投入撤出机制。
规范校办企业的运作方式。校办企业必须建立“三会”(股东大会、董事会、监事会)的基本议事规则和工作条例，严格履行投资、担保、借贷款、股权转让和资产处置等重大经营问题的决策审批程序；建立人事、财务、审计、奖惩等管理制度。
强化对企业的内部控制。学校和资产公司要逐步完善内部控制制度，切实落实各级经营性资产保值增值的责任主体和监管责任，使校办企业的运营科学化、制度化、规范化、程序化，有效控制经营风险，积极促进企业发展。
五是明确积极搭建已为高校科技成果转化服务和规避教育风险的两个服务平台
搭建科技成果推广服务平台。加强科技成果转化基础工作，建立全市高校科技成果数据库；利用2~3年的时间将北京教育科技产业信息网建设成为北京校办产业发展服务的门户网站；对高校科技成果咨询评价、评估作价、技术转移交易提供协调中介服务；进一步发挥大学科技园、技术转移中心在科技成果转化，孵化科技企业的平台作用。
搭建教育风险防范管理服务平台。以本市中小学现有教育风险防范管理服务平台为基础，积极开展为本市各级各类学校和师生规避、分散风险的中介服务，包括采用商业运作的方式规避企业经营中的部分风险，建立并逐步完善教育风险防范管理服务体系。
目前，这两个平台建设的初步方案已经完成起草工作。
2 在全市高校启动完善校办企业法人治理结构专项检查工作
从2006年起，为了解决北京市校办产业要不要发展，能不能发展和怎样发展的问题，北京市教委校办产业管理中心开展了题为“北京市校办产业改革发展现状及对策研究”的专题调研。在研究目前影响产业发展问题的时候，教委明显地感受到校办产业管理制度不完善，学校和企业资产管理不规范、制度不完善，校办企业与学校之间、校办企业自身之间，存在产权关系不清，资产混用等现象；有些学校虽然制定了相关制度，但实际工作中不能严格遵守，执行中不能完全到位，少数学校出现违规甚至违法问题，严重影响了校办产业的健康发展；但是管理不规范的问题是主要问题，这里面既有管理体制问题。也有企业运行机制问题。必须高度重视、认真对待这些问题，并采取有力措施逐步加以研究、解决。
周济部长2007年在教育部党风廉政建设视频会议上曾经明确指出：在经济体制转轨、利益主体多元、价值观念变化、外部环境复杂、内部管理尚不规范的情况下，高校基建工程、图书教材和设备采购、财务管理、招生收费、校办产业等可能成为诱发职务犯罪的高发部位。要规范高校产业。通过建立新型的高校企业管理体制、公司制改造和加快社会化进程，建立起规避风险的“防火墙”。严格执行高校领导干部在高校资产公司和企业中兼职的规定，禁止高校领导干部违反规定通过奖励性渠道持有高校企业的股份。严格规范高校企业改革，防止国有资产流失。在教育部主管纪检监察工作有关领导的讲话中，高校校办产业与财务、资产、总务、基建等部门已经被列为重点检查环节。
从北京地区高校校办企业的实际情况来看，党风廉政建设工作的总体状况是好的，但也存在着亟待解决的问题，譬如一些学校校办产业出现了国有资产及财务管理不规范的问题，甚至有的学校连续出现涉及贪污、挪用公款的刑事案件。这种情况既给学校带来了经济上的损失。也给高校校办产业的健康发展带来了很大的负面影响。究其原因首先是这些单位及所属校办产业部门的负责同志对开展党风廉政建设的重要性和紧迫性认识不足，对新的历史条件下高校校办产业党风廉政建设面临的新形势，世界观、人生观和价值观以及权力观、地位观和利益观出现了偏差二是少数校办产业负责人干部勤政廉政意识薄弱，政治纪律性不强。不敢坚持原则，三是制度不够完善，机制不够健全。缺乏必要的监督制约措施。市教委刘利民主任在全市校办产业工作会议上指出：“当我们的校办企业基本完成公司制改造以后，是不是我们就已经真正建立了现代企业制度?企业决策是否实现了制度化、规范化、程序化?这些问题应当引起我们高度的思考。从目前我们了解的情况来看，许多已经完成公司制改造的校办企业，仅仅是在形式上实现了公司制改造，在企业实际的运行中法人结构不完善的问题依然十分突出，股东会、董事会、监事会缺少基本的议事规则、缺少会议制度。甚至有的形同虚设。诸如此类的问题，是我们在基本完成企业公司制改造以后要集中精力解决的一个问题。要切实完善企业法人治理结构，明确“三会”和各管理层的职责，逐步形成各负其责、协调运转、机制灵活的组织结构，使我们的企业建立起名副其实的现代企业制度。各单位要把这项工作作为今年的重点工作来抓。”
为此，今年市委教育工委印发了“市教育工委《2008年北京市教育系统党风廉政建设和反腐败工作主要任务分工通知》的要求(京教工[2008]14号)”对全市教育系统党风廉政建设和反腐败工作进行了部署。校办产业管理中心按照通知要求，结合高校科技产业规范化建设工作的推进，着手启动了高校完善企业法人治理结构检查工作。目前市教委办公室已经正式印发《关于在全市高校开展完善校办企业法人治理结构专项检查工作的通知》，以抓好高校校办企业法人治理结构为切入点，加强校办企业制度建设，推进全市高校校办企业党风廉政建设责任制工作。为了做好这次检查工作，市教委多次召开会议了解高校校办企业法人治理工作现状，研究检查的内容、方式、标准、范围。全市44所有校办企业的高校已经开始按照通知的要求普遍进行自查，市教委将组织专家组对所有自查报告进行逐一审查并对部分高校自查工作进行抽查。预计2009年元月完成全部检查工作。在检查工作中突出抓好制度建设、干部管理、监督制约机制等关键问题，重点检查学校及所属企业对外投资管理制度；国有资产监督管理制度；对股东代表、董事、监事及高级管理人员的选派及任职考核管理制度；以风险控制为中心的财务、审计、法律顾问和职工民主监督制度；企业股东大会、董事会、监事会的议事规则等内容。完善校办产业各级人员的行为规范、领导层的议事规则、决策程序、重大事项的通报与执行制度、干部选拔任用与考核制度、财务审批制度、各类经济审计制度的执行情况。
此外，为了加强党风廉政建设工作，市教委还在高校科技产业规范化建设工作过程中坚持涉及企业国有产权转让和资产处置的决策和报批程序；企业分立、合并、解散、增减资本、重组、划转、改制等项工作社会审计机构做出审计结论后，学校审计部门要同时复核签署意见，加大内部审计监督力度。同时要求学校对校办企业建立内部审计制度。
3 在学习实践科学发展观活动中推进高校校办产业的科学健康发展。
把促进高校校办产业科学健康发展作为教委校办产业管理部门实践科学发展观活动的重要内容。
一是提高思想认识
把促进科学发展作为学习实践活动的出发点和落脚点。
通过学习实践活动，着力提高领导干部统筹发展、科学决策的能力，善于学习、开拓创新的能力，化解矛盾、破解难题的能力，努力把科学发展观的要求转化为推进首都校办产业科学发展的坚强意志、谋划科学发展的正确思路、领导科学发展的实际能力、促进科学发展的政策措施、增强党性修养提高思想觉悟的自觉行动，努力促进全市校办产业的全面协调可持续发展。引导党员、干部特别是领导干部，进一步加深对科学发展观的理解，牢固树立首都意识、大局意识、服务意识、首善意识，增强坚持科学发展，建设人文北京、科技北京、绿色北京的自觉性和坚定性；进一步按照科学发展观要求解放思想，切实转变不适应、不符合科学发展观要求的思想观念：要以规范管理为手段，科学发展为目的，围绕首都教育改革发展的需要，在校办产业要不要科学发展、能不能科学发展、怎么样科学发展等重要问题上形成共识。
正确认识校办产业的功能和作用，就是要把对举办校办产业思想认识统一到为经济建设和社会发展服务上来统一到建设有中国特色的社会主义上来；统一到“规范管理，科学发展”的基本思路上来。
二是创新体制机制
把建立健全保障和促进校办产业科学发展的体制机制作为学习实践活动的关键来抓。
进一步制定完善推进全市校办产业发展的各项政策规定，以建立现代企业制度为核心、建立资产经营公司(或有类似职能的公司)为平台，健全教育经营性国有资产的管理平台和相关规章制度，构建充满活力、富有效率、更加开放、更加有利于校办产业获得更好更快科学发展的体制机制。
加强对全市教育系统经营性国有资产的管理，制定相关管理办法。各级校办产业管理部门和各高校要严格控制以教育资源投资办企业；建立对外投资管理制度，明确规定对外投资决策的审批权限和程序；建立经营性国有资产监督管理机构，明确监管责任，实行投资决策责任追究制度。
完善企业法人治理结构，加强企业制度建设，强化企业内部控制。加强对学校所投资企业的审计监督；健全校办企业的财务会计制度，强化对企业的财务监督；建立企业预算管理制度，提高企业风险控制能力。
三是加强制度创新
把营造首都校办产业科学发展的政策制度环境作为教育行政管理部门的重要责任。
鉴于高校今后举办企业的主要投资方式是以知识产权、专有技术等无形资产创办或投资八股的科技或文化创意产业，而无形资产投资具有高风险、高回报、高投入的特性，需要相关政策和灵活的投入撤出机制予以保障。为此要与科技、国资、财政、税务、工商等部门加强协调，在无形资产评估、划转、交易、投入撤出等方面协调配套政策，鼓励持有无形资产的高校加速科技成果产业化。
四是解决突出问题
把解决影响高校校办产业科学健康发展的热点难点等突出问题作为改进管理工作的突破口。
按照以人为本的要求，着力解决全市校办产业系统群众反映强烈的思想观念的滞后、管理制度不完善、激励政策不落实、校办产业管理机构在管理能力和服务能力以及与教委相关部门职能对接上还存在着严重的不适应等突出问题。认真落实全市校办产业工作会议精神解决校办产业发展的思想观念问题，尽快出台市属市管单位有关教育经营性国有资产管理的有关规定；研究制定与完善科研、教学人员参与产业工作的有关人事政策；提高干部素质和规范化管理水平，提升校办产业管理部门的管理服务能力。
五是搭建服务平台
把贯彻落实全市校办产业工作会议精神，搭建校办产业为教育服务的平台，作为推进首都高校校办产业发展切入点。
搭建科技成果推广服务平台。加强全市教育科技成果收集整理工作，建立科技成果数据库；利用2、3年的时间将北京教育科技产业信息网建设成为北京校办产业发展服务的门户网站；针对今后高校主要以其拥有的专利、专有技术、非专有技术等无形资产作为出资创办企业的实际，着手建立对高校科技成果评估作价、实现技术转让的交易服务平台。
关键词：施工管理；项目导向型组织；两层分离；二元组织
一、施工管理现状
我国建筑业是劳动力密集型的行业。总体来看，建筑业企业结构不合理，企业体制发展障碍仍存在，未能建立适合市场适应企业发展的管理组织模式，这造成了管理水平落后，资源配置不合理的现状。
（一）建筑业企业结构不合理，建筑业改革滞后
我国建筑业虽已形成了“总承包企业-专业分包企业-劳务企业”的3级格局，但结构不尽合理。以总承包为龙头、专业承包为依托、劳务分包为基础的金字塔资质体系尚未形成。目前，我国建筑业企业已达5万余家，从业人员约2800万人，生产能力明显过剩，组织结构不尽合理。施工总承包企业数量偏多，专业承包企业过少；劳务层素质较低且疏于管理。这些情况是引发过度竞争、造成建筑市场混乱、效益低下的主要原因，严重地影响了整个行业的发展。
（二）企业的组织体制障碍
基于项目管理部的，以项目经理责任制为主体的项目建设需要的是面向活动的、基于团队合作的项目管理模式，而我国多数企业采用科层制的组织体系和基于部门的资源配置方式，这种面向日常运营的基于分工的职能管理模式，不利于建设项目的开展。因而导致了企业与项目关系不清晰，项目管理运作模式混乱，企业与项目的职责、权限不清，缺乏完善的项目管理体系，企业的监督失控，项目责任考核流于形式，配套措施不健全或执行不力等一系列问题。
（三）管理水平低下
企业组织结构老化是建筑企业管理水平低下的一个重要原因。尽管已经过多年的改革探索，但目前许多企业依然沿袭着计划经济的组织结构和管理体制，机构重叠、人浮于事的现象依然比较严重。另外，我国大多数建筑企业仍采用粗放经营模式，重项目、轻收益、轻管理，再加上管理人才匮乏等原因，致使企业管理水平一直处于较低状态。另外，企业制度的不健全以及工程项目点多面广等，也在客观上增大了企业管理上的难度。
（四）资源配置薄弱
建筑施工企业人力资源管理环节还相当薄弱。有的施工企业人力资源管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上，没有专业的人力资源管理人才，没有制定相应的制度、措施及办法；有的国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失，带走了他们的成功的经验和失败的教训，也带走了业主和市场。
二、施工管理组织形式的理论与实践
管理的有效运行要依靠合理的管理组织形式来支撑，组织形式又称组织结构的类型，是指一个组织以什么样的结构方式去处理层次、跨度、部门设置和上下级关系。施工项目组织的形式与企业的组织形式是不可分割的。加强施工项目管理就必须进行企业管理体制和内部配套改革。
（一）施工项目的组织形式
我国施工企业项目常用的组织结构形式有直线式、职能式和矩阵式组织等结构形式。
1、直线式组织具有决策快，责权利关系清楚等优点。在直线式组织中组织的效率直接取决于位于顶部的项目经理的能力。项目管理组织与项目同寿命。项目结束后机构撤消，所有人员仍回原所在部门和岗位。
2、职能式项目组织是按职能原则建立的项目组织。它并不打乱企业现行的建制，把项目委托给企业某一专业部门或委托给某一施工队，由被委托的部门（施工队）领导，在本单位选人组合负责实施项目组织，项目终止后恢复原职。
3、矩阵式组织是项目组织机构与职能部门的结合，项目部门同职能部门数量相同，多个项目与职能部门的结合部呈矩阵状。它把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的、一次性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配、业务指导和管理考察。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作。
（二）施工项目的组织形式实践与理论研究的矛盾
主流项目管理理论认为，动态管理是现代项目管理的基本特征之一；从现代管理理论的研究出发，处在施工组织中的项目经理部应该是临时的、一次性的，其寿命周期是固定的。施工项目经理部是针对特定的项目建立的，该特定项目的施工任务完成后就解体。项目完成后，项目成员回归原来的职位。但是，在施工实践中，长期以来我国的施工企业的体制沿袭了科层制的组织体系和基于部门的资源配置方式，而且相当多数的、经营管理比较成功的企业，几乎都是实行相对固定的项目经理部模式。而照搬国外的一些管理理论并没有带来预期的效果，没有与我国的国情相适应。
“实践是检验真理的唯一标准”，因此，本文从现有施工企业成功的管理组织形式来探索适合目前我国国情的施工组织管理形式。而从我国“创建创新型项目导向型国家”的战略构想来看，项目导向型组织的建立有助于推进社会发展、国家进步，而这种面向项目的组织的项目管理模式是否也同样适用于建筑行业的发展，本文将做探讨。
三、项目导向型组织
（一）项目导向型组织
从目前国内对项目导向型组织的研究来看，戚安邦教授及其团队在这方面研究的比较深入，他们认为项目导向型组织的模型和特性项目导向型社会的基础与核心单元就是项目导向型组织，它既包括项目导向型企业与事业组织，也包括项目导向型政府和社团组织，并根据研究给出了这种组织的一般模型（见图1）。透过这个模型可以发现，项目导向型组织要有广义的项目管理能力，能从战略的角度出发，统筹兼顾，具备项目、项目群和项目组合管理的能力，必须设计和建成一种既有为运营而设的永久性部门，又有为临时性任务而设的项目团队的二元化组织，具有综合管理的能力。下文就从项目导向型组织的构建来探讨其结构。
（二）项目导向型组织的构建
项目导向型组织的构建要有一个过渡期，基于我国的国情和国外对项目导向型组织构建的情况，对项目导向型组织的建立提出了如下的设想。
1、企业科层制的日常职能管理仍是主导。在现阶段，企业的日常行政管理工作仍是其工作的重点，科层制的职能式管理仍旧发挥着重要的作用，日常行政管理工作维持了企业的稳定，在长期的管理过程中形成了企业管理习惯，目前以及以后的很长时间内仍会发挥着重要的作用。
2、项目临时性组织逐渐成长。项目一次性、临时性和不确定性的特点决定了需要临时性的项目团队来开展项目，以企业为主导，合理地进行资源的整合和配置。同时，项目临时组织还要承担各种一次性、独特性的任务，并为人们提供各种他们需要的独特（如各种突发事件应对项目和各种基层提出的特项目等）。这样，永久性组织和临时性组织就构成了一个二元式的组织，这种二元式的组织，既要求在企业的组织层面上建立，也要在政府的服务职能中有所体现并逐步建立，并要求全社会要提升其项目管理水平和能力。
3、弱矩阵的二元组织结构。基于以上的分析，项目导向型组织的构建需要有永久性和临时性并存的组织结构。从两个组织的作用以及我国目前的国情和企业的现状来看，建议以弱矩阵的组织结构来发展项目导向型组织。在该矩阵组织中，纵向上仍保持组织原来的日常运作的职能式科层制的机构设置，而横向上采用了临时性组织，来进行科技活动的开发和运作。这既保留了原来职能分工的部分管理，又突出按可交付成果的项目综合管理，强调信息双向流动和双向反馈机制。
四、项目导向型组织在施工管理组织中的应用建议
通过长期以来我国施工企业的管理组织实践，在宏观上形成了“总承包企业-专业分包企业-劳务企业”的3级格局，微观上多数企业采用科层制的组织体系和基于部门的资源配置方式，虽然建筑业的生产方式的改革日渐深入，但该模式仍占主要的地位，这种管面向日常运营的基于分工的职能管理模式，在项目的实施过程中人员臃肿、生产效率低，虽经过长时间以来的改革，有所好转，但想要形成一种合理、高效的管理模式依然任重道远。同时，我国的主流的项目管理理论认为动态管理是主导，施工组织管理中的项目经理部是临时的，随着项目的成立而建立，因项目的结束而解体。但在实践中，项目经理部却是相对较为固定的。本文提出了项目导向型组织在施工组织管理中应用的建议，主要表现在以下方面。
（一）保持建筑企业科层制的稳定性
建筑企业的日常管理机构，是企业的常设机构，也是企业人力资源分工中的决策管理层。它围绕企业目标开展正常的企业活动，以科层制的管理为主导，行使企业的行政管理职能，以保持企业的稳定发展，是企业进行项目管理的基础和保障。
（二）项目层次建立的相对临时性
建筑企业项目经理部的建立具有相对临时性，企业的智力密集型中的项目管理人力资源，包括项目经理、技术人员、采购人员等项目经理部中的管理人员是相对固定的，均来自于企业，而其他人员，尤其是劳动密集的劳务人员则是临时招聘的，实现了劳动力资源的两层分离。
（三）优化两层分离模式
建筑企业的劳动力资源配置实现了两层分离（即智力密集型工程公司的决策管理层和不固定归属为某一公司，能真正自由地与在各个项目上流动的劳务层分离），从而实现人力资源在建筑业的优化配置。项目经理部的管理层中的绝大部分职员（尤其是重要岗位）均来自公司总部有关部门的长期雇员，次要岗位都是临时向社会招聘。劳务层从工头到技术工人直至民工全部向社会临时招聘，并随着工程的进展随时招聘和解聘，从而形成了相对固定的项目管理层和永远是动态地在各项目、各公司间自由流动的劳务层这样一个优化的两层分离运作模式。
五、结束语
将项目导向型组织应用在施工管理组织中，由建筑企业常设机构部门进行日常管理，应建立以项目导向型的相对临时的项目经理部，实现两层分离，区分企业和项目的责任界限，提高了企业和项目的管理水平，实现了资源的有效配置，从而建立理想的以总承包为龙头、专业承包为依托、劳务分包为基础的金字塔资质体系。这在我国建筑企业的发展实践中已经初见端倪，在以后的应用探索中也会不断的完善和发展。
参考文献：
1、赵如龙.建筑业必须转变经济增长方式和生产方式才能获得可持续发展[J].浙江建筑,2004(6).
2、傅淼成.建筑施工企业项目管理问题探讨法[J].建筑技术,2005(3).
3、吴鹤文.关于施工项目管理组织形式的再探讨――试论施工项目经理部相对固定的合理性[EB/OL].武汉建设建筑业协会,2007-05-16.
4、戚安邦.论面向创新的项目导向型社会和组织的建设方法[J].中国科技论坛,2008(5).
1物流管理中的预算问题
从整体形式上看,加强物流管理的方式是多种多样的。但笔者结合自己的工作经验深刻体会到在物流企业的日常管理中,全面实施预算工作的市场价值。同时,也深感我国大部分物流企业在预算中存在的诸多问题。物流企业要想提高自身的管理效率,则必须要对预算问题及时总结、反思。
1.1考核问题
物流企业对预算工作制定的考核制度存在很大的缺陷,业绩考核措施不规范往往影响了预算效率[2]。从实际情况看,物流企业中的业绩考核仅仅是过于形式,并没有在本质上掌握好考核标准。物流企业在运作过程中,其内部激励机制没有得到完善,预算考核面临诸多问题。
1.2资金问题
资金是物流企业持续经营的保证,没有足够的资金则意味着企业的失败。而物流企业中对于资金的规划分配存在着很大的弊端,这将给财务预算工作造成很大的阻碍。如:个人主义、权利主义的泛滥,必将造成物流行业资金使用混乱,削弱企业的市场竞争力。
1.3责任问题
表面上物流企业制定了一系列的预算措施,但依旧存在着“重形式、轻执行、弱控制、软考核”等管理问题。财务部门在工作中没有尽到自己的责任,对企业内部的预算方案未能从客观的角度去审核,导致预算方案运行后失效,预算审批手续无法正常办理审核。
1.4信息问题
物流企业内部预算的新问题主要体现于信息公开等方面。通常物流企业经营中的各项经济活动都需要先实施详细考核,然后将具体的财务信息公布出来,保证预算工作“透明、公开”,但预算管理过程中并没有全面做到信息公开,有的财务状况未真实反馈出来。
2多方因素造成预算失效
预算管理是物流管理中的重要内容,而造成预算工作实效的因素是多个方面的,这不仅导致物流企业资金白白浪费,还大大降低了企业的市场竞争力,不利于物流企业的长期发展。弄清预算失效的因素时,物流企业需要站在客观的角度去看待问题,综合分析造成物流预算失效的原因。
2.1人员因素
人员是企业政策的执行者,是决定预算成效的关键。企业财务管理人员在日常工作中没有根据企业的实际情况展开预算工作是导致预算管理问题的直接原因。如:在工作时缺乏较强的责任心,不能从成本、投资、预算等角度考虑,这必然会引发诸多财务问题。
2.2企业因素
在物流企业自身上找原因可知,管理意识薄弱是引发财务预算问题的主要因素。物流企业不能根据市场行情及同行之间的发展现状科学制定财务管理策略,生产计划及销售方式不能结合市场的需求,当产品推向市场后就会带来销售不出的现象,是预算工作存在的偏差。
2.3市场因素
“不稳定、不可测、不可防”是社会主义市场的鲜明特点,这就给物流企业的预算管理带来了许多未知。有时当企业的预算方案制定后,市场上突如其来的变化将会打乱预算工作。最为典型的则是经济危机爆发,所有的行业都将面临着沉重的打击[3]。
2.4政府因素
在马克思主义经济学中对政府的定义之一“:宏观调控是政府的经济职能,政府是协调企业发展的主宰者。”但现实情况是政府对自身职能采取保守政策,多数情况只是对经济发展给出抽象的引导,未能从实际行动上对企业进行管理。对企业的财务检查工作不到位,造成预算监控失效。
3科学理念指导预算工作
在物流管理工作中加强预算管理,必须以科学的理念为指导,以保证实际预算工作按照正确的路线进行。换言之,物流企业市场竞争力的加强必须依赖于科学理念的指导。根据实际运作情况总结,预算工作中需坚持的理念包括:
3.1整体理念
物流企业在实施预算管理策略时必须坚持“纵观全局”的理念,以物流企业的大局利益为出发点,积极增强企业凝聚力、竞争力、战斗力,让企业在同行竞争中取得优势。同时,预算管理必须遵循物流企业日常管理的准则,服从整体管需要。
3.2实际理念
对于企业的预算编制工作,我们需倡导“实事求是”理念,预算管理工作不得脱开企业运行的实际情况。就物流企业的管理工作而言,其在实施预算编制过程中力争做到“上下结合、分级编制、逐级汇总”的科学运行流程,保证各项工作顺利开展。
3.3时间理念
在不同的时间里制定不同的预算方案,这是时间理念的重点。时间是时刻变化着的,企业的预算管理制度也要做到“与时俱进”,这样才能保证预算工作与现行的经营状况保持一致。而预算人员应以先进的预算方法结合当代实际开展工作,以保证良好的预算效果。
3.4人文理念
除了要对预算人员进行管理考核外,还需要制定相关的奖励方式,主张“以人为本”来提高人员工作的积极性[4]。物流企业领导在编制管理手册时,也要把奖励内容包含在内,根据日常考核情况对职员给予薪酬奖励,提高预算人员参与工作的积极性。
4财务管理是预算总指导
预算是物流企业财务管理的一部分,要想保住良好的预算效果,则必须充分发挥财务管理的作用。企业领导需不断完善财务策略,以财务工作为“总指导”来改善当前的预算方式,确保企业资金得到科学运用,由此促使物流行业实现可持续发展,实现经济效益最大化。
4.1完善监督
企业开展财务管理工作的同时必须制定针对性的监督方案,促使预算工作走向规范化、合理化、实际化道路。企业可对财务部门实施财务监督制度,定期检查账务,查阅账本,这不仅能起到财务监督的效果,也能结合具体的预算情况把企业存在的问题如实反映出来。
4.2效益优先
鉴于预算工作的重要性,物流企业必须制定全面的管理策略才是实现自身的价值。预算工作的安排需结合当前的运营情况,参照企业的实际资金消耗来及时更新财务管理策略,对于内部资金的收支实行严格控制,这样就能避免出现资金浪费的现象。
4.3持续运营
通常情况下把企业预算目标划分成当前、以后两大时期阶段,而物流企业不能仅仅局限于眼下的需要。为保证企业实现经济效益最大化,就应该把发展眼光放得长远些[5]。在建立预算目标时可以根据时间的长短采取不同的预算方案,以保证企业资金合理运用。
通用汽车第八任总裁并不知道,在他首创“斯隆模型”管控模式80余年后,凭借着博厚东方文化、深邃数理思想的融合与经年孜孜探求的努力,事业部制这一舶来品在中国中部的上市公司――中联重科得以深植、融通与创新。
事业部模式下的“50字”管理方针
事业部制是高层集权下的一种分权管理体制,实行分级管理、分级核算、自负盈亏,较适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。2000年上市5年后,中联重科的主营业务以每年近70%的复合增长率高速扩展。然而随着以“专业化、股份化、国际化”为方向的“裂变-聚变”发展战略的确立实施,董事长詹纯新居安思危,敏锐洞察到企业既有的管控体系可能难以适应未来需要,亟待上马新的架构与流程。
一方面,原有的业务单元格局不足以支撑新战略的实施。中联重科当时有13大系列产品,每个业务单元是成本中心,整体是利润中心,这样一个全系列产品架构,对内各环节的成本分配经常较难厘清,对外合作时不易顺利对接。另一方面,按照公司十一五规划制定的三年实现连环跳、跃上新台阶的发展目标要求,必须对组织架构和内部管理进行科学调整。
“改变也是应对残酷竞争的需要。”中联重科高级总裁杜幼琪说,出于企业发展的超前考虑,主动求变有助于内部机制更能适应复杂多变的外部环境,增强企业市场响应能力,强化原有竞争优势;同时提高管理团队的执行力,降低运行成本,改善管理效率。
战略决定结构,结构传承战略。“打碎了重捏!”三个月的长考之后,詹纯新谋定后动,审慎决定启动组织结构和流程再造,实施全新的中联重科事业部运行模式。
众所周知,国际上对事业部制素有争议,典型失败案例的教训既有资源不能共享协作,也包括企业经营到一定规模后可能出现“诸侯割据”,导致上层管理被架空。经过集体酝酿研究,中联重科最终提炼出“50字”管理方针,于2006年初全面推行以产品及相关系列产品组团、集中决策、专业化经营的事业部制运行模式,并形成了新的组织架构和管理体系。
新管控模式的鲜明特色是在自律的前提下,推行信任、分层、制度管理。经过组织再造,中联重科形成了清晰的点(CEO)、线(总部各职能管理线)、面(若干个经营单元)经营层次,并构建了相应的公司基本、公司基本制度和各事业部操作细则三个层次的制度体系,各职能部门、事业部按照公司“50 字”管控方针各司其职,达到了管理流程规范高效有序,组织体系讲求效率、协作、和谐。
“50字”方针包括三个层面,其中,公司整体的管控思路是“点控线、线联面、线面贯通、点面互动”。
CEO作为中联重科经营管理的基本点,其上有股东会、董事会和监事会,其下有高级总裁、副总裁、总监和总裁助理组成的高层管理团队,在CEO统一部署下分管职能部门,形成明确的经营管理线条。
CEO作为“点”,管理和控制公司运行的各条线,通过“线”来加强对每一个经营环节的控制力,称为“点控线”;“线联面”是指公司各条管理线均直指各个经营单元,对其既实施过程监控,又协调服务;各“线”通过职能部门与各经营单元形成对应的接口,联接事业部高层并延伸到各经营单位相应的部门,使线与面之间形成顺畅的管控、沟通渠道,从而实现“线面贯通”;而“线面贯通”使得公司的各项决策,能够迅速传达到各个执行层面,各单元的信息也能够迅速通过各条线汇总,上达到CEO这个基本点,最终实现“点面互动”,使公司的整体执行力、控制力和整合力得到有效的提升。
基于整体管控思路,总部职能管控层面按照“整合资源,目标管理,过程监控,协调服务”的思路运行,通过建立内部控制管理体系,制订相关的管理制度,对各经营单元进行有效的计划、监督、控制和激励;而经营单元层面则按照董事会和总部的发展战略,遵循“人、财、物、产、供、销、分配相对独立;集中决策,自主经营”的运行规则经营。
“董事长强调‘单元突破,整体提升’,要求各经营单元瞄准细分行业龙头‘能跑的快跑’,通过逐个击破的方式获得整个公司的提升。”中联重科高级总裁杜幼琪介绍。
未雨绸缪的新模式的实施极大地释放了企业生产力。中联重科2005年营业收入、净利润、总资产分别为32.78亿元、3.1亿元、41.73亿元,两年后即2007年底,公司前述三项指标激跃至89.73亿元、13.31亿元和85.32亿元,营收增长了2.7倍,净利润年复合增长率高达107%。目前,公司主要财务指标呈现全面超越行业对手的良好态势,仅2009年8月,中联重科的发货额就达18亿元,同比增长80%。
中联重科董事会秘书李建达表示,实践中公司上下愈发体会到,这一模式不仅有利于组织专业化生产和实现企业的内部协作,而且最大限度挖掘了经营管理过程中的人力资本价值,公司已着手打造6个百亿元规模的超级事业部。同时,每个事业部都是一个模拟利润中心,部门经理承担利润责任,也有利于CEO评价各部门的绩效。随着整体战略的深入推进,以及产业链的上下延伸,后续再加入新的产品类别完全可以按照事业部方式复制操作,很好地适应了企业的扩展与业务适度多元化要求。
回忆当初的抉择,董事长詹纯新感言,事业部制的管控模式,注重了企业跨越发展与可持续发展的统一,让CE0可以摆脱日常事务,集中精力考虑全局问题,是适合中联重科现阶段发展的有效模式。
构建团队推动力
一般来说,管理层级越少执行力越强,因为每经过一个层级的执行,决策本身的效能降低约20%,加上国企普遍只重决策忽视执行,往往出现的情形是,高瞻远瞩的宏伟蓝图到达基层时,可能变成似懂非懂的“毕加索油画”。做实中联重科产品事业部制,提升执行力的关键在哪里?团队的推动力。
董事长詹纯新对团队推动力的解读形象而精辟。他指出,“推动力”是一种执行力,但它是比执行力更主动、更积极、也更强烈、更进取的一种工作动力。这源自中联重科企业文化中有关员工能力标准的概述“六勤”――“勤学、勤思、勤快、勤奋、勤俭、勤勉”。“六勤”在团队全面落实,在企业全员落实,必将使企业发展的推动力方向一致,而且内耗减少,力量均衡,在快速变化的市场环境中,能够迅捷反应,既重过程,又重结果,既心细如发,又雷厉风行。
和别的国企不同,中联重科高管团队每年除了经营工作总结会议外,还必须参加“思想碰撞会”。一次性封闭长达两周时间,每个人自我剖析意识深处的所思所虑,坦诚交换意见看法。
“那是心灵的淬炼。”回忆流程再造之后的一次集中封闭学习会议时,中联重科一位高管如是表示。当时与会人员围绕价值观相互间有过深谈,董事长要求每位学员确定自己推崇的企业家,强调做人做事要有标杆。亦在彼时,中联重科的核心价值观“至诚无息,博厚悠远”得以提炼、总结,并在之后陆续归纳出一元、二维、三纲、四德、五常、六勤、七能、八品,构筑了独特的企业文化体系。而对管理团队,还特别强调“发达新能力,构建新秩序”,强化“八不准”在内的作风建设。
流程再造健全之后,为进一步吸引和留住人才,优秀企业文化的“入模”还需要结合体制机制的完善与创新,这涵盖了健全科学的激励与必要的管理约束平衡。
首先,公司明确了高层管理人员岗位职责及权限。中联重科对CEO等高管人员的职责分工、权利和义务、管理权限等做了明确的规定,保证了公司高管依法行使职权,保障股东权益、公司利益和职工的合法权益不受侵犯。
其次,健全和完善公司中、高层管理人员的约束、激励和提升机制,强化责任意识和勤勉尽责精神。公司以目标管理和自我控制为手段,制订了中、高层管理人员考核办法、分、子公司团队成员考核办法,不断提升中、高层管理人员的综合素质、管理能力和工作效能。同时,制订了员工绩效管理办法、直属部门考核办法、高层管理人员和员工薪酬体系以及福利体系,以客观评价员工的工作业绩和行为能力,提升部门、公司整体业绩,增强企业凝聚力和员工满意度。
以考核为例,公司董事会对高管进行日常考核与年度考核。日常考核时,高管需每周将工作情况、自身思考总结等信息认真填报CEO;年度考核时,自评、互评、考核机构评价和上级评价相结合,按各自权重打分排名,倒序20%的人要到董事会述职。“包括独董在内的全体董事都会参加,所有述职者限时20分钟,业绩不行的会换人,当然确有后续思路的会另行对待。” 杜幼琪说。
通过借鉴国际通行做法并参考国内行业平均标准,中联重科构建了“绩效优先、兼顾公平”的科学薪酬模式。由于采取合理的短、中、长期激励,实施激励与风险相挂钩,更强调绩效、敬业、自律,新机制有力激发出中高层管理团队的主观能动性,增强了凝聚力,抛售持股从未发生,并在事实上改变其对短期风险追求的行为。
詹纯新认为,制定好游戏规则,将所有收入都公开化、合法化,每个人就会安心工作,能有效避免管理人员去做损害企业的事情。
用人机制的创新突破,还体现在中联重科的干部递进制度上。
2007年的一次内部学习班上,詹纯新董事长语重心长地告诫高管,随着国际化、股份化、专业化战略的深入实施,企业对人才专业化的要求越来越高,迫切需要引入职业经理人制度,在任在职者要自觉向职业经理人身份转化,改变原来创业时期的心态,否则跟不上企业发展必然掉队。到2012年,根据新形势的发展,要求至少2/3的管理团队成员吐故纳新。在这一思路下,中联重科高层管理团队的建设呈现了明显梯队架构,正在逐步实现高级总裁、副总裁(总监)、总裁助理的职务结构和50年代、60年代和70年代出生的年龄结构形式。
既要握指成拳又能出击有力,不难想象,营造高效的团队推动力背后需要何等的全局领导力和控制力。董事长詹纯新指出,“控制力”是一种收放自如、张驰有度、进退有序、取舍得当的均衡力。发达这样一种能力的意义在于,“我们将不仅能因此获得企业在宏观领域的计划力与微观领域的协调力,而且还可以具备企业在管理层面的制约力与机制层面的激励力,确保企业的创新经营能够长期保持两维的平衡,从而使我们能够稳步且坚定地实现时代赋予中联重科的重大历史使命。”
高效、动态地管控
工程机械是强周期的高竞争性行业,外界经营环境和企业业务触角处于动态的快速变化和伸展之中,如何实现高、效动态地管控,预见并化解运营风险,稳定执行力,迅速适应变化的外界环境,是每个企业都必须面临的命题。中联重科的应对举措是过程监控、持续改进、“四强一弱”、横向协调。
“过程监控重在一种机制的保证,各环节从流程设计开始就充分考虑了监控的需要,监控和被监控的双方,如同‘交警和司机’的关系,既要确保所有在规则以内运行的流程顺畅,同时又能够对突发或违反规则的事件实施监控并及时处理。” 高级总裁杜幼琪指出。
与很多实施事业部制的企业不同,中联重科设有一特别的部门――“持续改进室”。事业部制下,企业管理流程中存在着许多关键点、障碍点和控制点,持续改进室的设立目的,就是协助CEO实现点控线,通过循环往复的项目动态跟进机制,对导致流程不畅、效率不高的系统性新问题提出措施建议,持续改进,直到最终解决。
为了更好地推进集约管理,中联重科现阶段正努力实施“四强一弱”的动态管理模式,即强化总部管理团队、内控体系、战略规划体系、投融资体系和弱化总部营运职能,将责权分层,强化事业部的相对独立性及利润中心的定位,实现责权对等,建立起收放自如,执行高效的运行模式。
四强一弱是相对的阶段性概念,是在流程再造基础上的又一次“深入再造”。高级总裁杜幼琪解释说,对于总部而言,需要进一步推行信任、分层、分线管理,弱化总部营运职能,将具体的经营层面的操作分层到事业部去执行,加强总部的整体控制能力;对于经营单元来说,则要通过不同经营目标责任制的考核,全面测评经营单元的“健康指标”,提高其战略分步实施能力。
“四强一弱”模式中,内控体系是个重要环节。在“整合资源,目标管理,过程监控,协调服务”的过程中,强化总部这一职能,增强对经营层面的控制力,有利于实现四强一弱的管控目标。随着新一轮流程再造的深入推进,2008年公司对内控制度进行了修订、完善,形成适应事业部运行模式的新制度体系。在此基础上,内控部门针对公司运营中新出现的情况强化职能,将分、子公司经营中可能存在的风险和管理薄弱环节作为过程监控重点,及时有效监控清除清除存在的问题和违法违纪现象;加大招标工作的监督力度,对招标过程进行招标前、后的全程监督,有效遏制了招标采购的不规范运作。
“董事长明确强调,自己一律不批条子,打着他旗号办事的一律不认,两个‘一律’从源头上阻断了违规现象的发生,确保了内控部门独立、有效地发挥作用。” 董事会秘书李建达表示。
动态管控还体现在管理线之间的横向协调机制上。目前,中联重科CEO办公会之下设了包括战略、投融资、预决算、营运、风控、信息化等6个专门委员会。作为管理体系中的一个层面,这些专门委员会在CEO领导下,负责本委员会跨线共性事务的议事、协调、咨询和报告,实现线和线之间的横向沟通和有效渗透。
以风控委员会为例,中联重科设有风险管理部,通过制度推行实施风险控制,从经营、信息、财务、审计、法务及合同管理等方面对企业和员工的行为进行规范,形成长效的、基础性的风险防范机制;对于突发性风险,公司成立了营销危机管理委员会,并建立营销危机制度和有效的企业危机应急机制,对不正当竞争或自身营销管理异常进行防范控制;而那些对国家宏观经济调控、企业重组并购等不可预测、不可抗力的风险,公司则通过董事会、总裁办公会及时研究并调整经营战略,尽量减少不可抗力风险所带来的损失。由于每个部门风险防控侧重不同,整体的防控工作由公司风控委员会统一协调。
“风控的关键是构建长效机制,只有这样才能防微杜渐。”董事会秘书李建达表示。
为进一步对公司整个体制机制进行梳理,对流程动态优化,应对全球性经济危机,中联重科正按照“稳健经营,寒冬练兵,提升竞争力”的思路,通过“新、压、收、练”实行精细管理,挖潜增效促增长。其中,“新”是指注重创新,加强研发,提升企业经营艺术和能力;“压”是指压缩支出,盘活资产,实行全面预算管理,提高运行效率和经营效益;“收”是指稳健经营,加大销售回款率指标考核,提高经济运行质量;“练”是指寒冬练兵,提升能力。启动流程顺畅项目,全面实施6S精益化管理,提升企业管理水平。
