时间：2022-08-15 15:59:48
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇银行支行员工绩效，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
邵阳宝庆农村商业银行于今年元月成立，新组建的领导班子锐意进取，不断探索，把全行绩效考核制度改革摆在首要位置，并引进专业公司协助人力资源部建设更完善的绩效考核体系。而如何在全行范围内充分利用绩效考核体系，有计划、有组织，由总行全局指挥、协调与控制以实现绩效管理，激发经营活力、激励员工在各自岗位上创造佳绩，是全行经营管理上面临的新形势和新挑战。
一、绩效考核制度改革前后对比
绩效考核制度的改革涉及未来对全行员工的绩效衡量，牵一发而动全身。根据心理学的相关理论，人们对设计切身利益的转变、变革，普遍都有一条从“排斥、抵制”到“接受、主动完成、持续发展”的曲线，因此，如何积极稳妥推进绩效考核系统的建设、实现考核的平稳过渡尤为重要。
1、本次绩效考核制度改革将全面引入产品营销计价的考核模式，实现部分绩效由总行垂直考核兑现，以鼓励个人多劳多得，按绩取酬。
2、原本的绩效考核制度业绩考核无法直接到人，主要是以团队考核为主，而此次的绩效考核制度改革将改变原来二次分配的考核模式，实现绩效部分垂直管理，由总行直接考核到人。能较好的避免原本存在的“吃大锅饭”、平均主义较为普遍的现象。
3、对于柜员的考核方式，本次也有较大的变动。原本柜员与所在支行的效益联系非常紧密，可能会出现“同工不同酬”的现象。但此次改革中，将以业务量作为柜员考核的主要指标，同时辅以产品营销计价方式进行考核激励，实现绩效工资由总行垂直考核兑现。
4、此次的绩效考核制度改革也将要建立一整套较为完善的客户经理考核体系，以更好地适应市场的需求，推动的行的业绩发展。
二、绩效考核制度改革有待改进的要点
实施绩效考核对于加强银行风险控制，提高经营管理绩效，实现业务发展速度、规模、质量和效益的和谐统一，引导邵阳宝庆农村商业银行不断优化资源配置，提高经营效益具有重要意义。绩效考核制度一经制定不得随意变更，因此，结合宝庆农商行的实际，笔者认为在绩效考核制度体系中还须针对以下几个方面进行改进和细化。
1、差异化系数的设定有待细化。由于地理位置、历史条件以及经济发展程度的不同，不同支行的业务发展水平不尽相同，业务量方面也有较大的区别。因此，建议可以设定差异化系数，但应同时考虑以下方面：（1）如何确保公开与公平性？考核标准在十分明确的前提下，要确保上下级之间可直接对话即上下级之间可以面对面沟通评价。（2）怎样最大程度的减少地缘差异引起的不平等现象？（3）具体的系数怎样设定比较合理？（4）是否可以考虑实行支行和行员的星级评定，实行同星级支行和行员之间的双向选择，以更好的激励员工。（5）还需建立良好的反馈机制。考核之后要善于经常性或者定期化总结，把好的经验、做法，及时创新的手段、措施公布且迅速复制到各分支机构，发扬光大；不足之处，有风险萌芽的地方，要警钟长鸣，加以及时修改和弥补。
2、业绩分配有待灵活性。新的绩效分配模式，能更好的帮助行员跨支行做业务，同时更好的将业绩分配到个人。同时，也存在考核上面的一些实际困难。比如，它会造成业绩考核口径与会计标准考核口径不一致的现象。怎样解决这些问题，更好地实现考核的准确性，也值得我们进一步探讨。
由于涉及到共同开发和维护的问题，业绩分配中有很多关于分配比例的问题。在具体的分配数据方面，可考虑结合本行实际情况，组织全行员工共同讨论，以寻求更好的分配比例，最大限度地实现分配的科学化。
3、业绩转移有待合理化。在绩效考核中，涉及到绩效转移的问题。其中提到，在客户经理调到其他支行并继续从事客户经理工作的，对于个人自主开发的存款资源，原则上带入掉入行，客户经理永续享用。但支行行长调动时，其所营销的存款客户资源不允许转移。对于支行行长，这是否存在不公平的现象？而且，客户资源的转移是否也会在一定程度上影响原行业务开展的稳定性？怎样更好地在维护全行效益的前提下确定绩效转移考核方案？笔者认为，应从营销成本理论的角度，以提高全行整体效益及防范整体风险为目标制定绩效转移体系，今后随着人才竞争的加剧，银行作为一个可持续发展的整体，绩效转移己成为银行战略发展中不可分割的一部分，解决绩效转移问题必须以系统的思想，从长期发展和内部资源最大化利用的角度予以参考，从而实现银行利益最大化。
4、营业主管的考核有待公平化。营业主管的考核也可考虑主要与业务量挂钩，加大固定绩效的比例，以更好地避免“同工不同酬”现象。同时，将产品营销计价考核作为奖励部分，更好地激励其开展营销业务。
【关键词】人民银行；行员；绩效考核
自我国改革开放以来，在人事改革方面主要包含了三个内容，分别是人事体制改革、社会保障制度改革和工资制度改革。其中，工资制度改革的核心之一是绩效工资。人民银行根据事业单位工作人员收入分配制度改革办法，自2006年起在系统内建立了统一的岗位绩效工资制度，工资构成中的绩效工资主要体现工作人员的实绩和贡献，由各分支行在上级行核定的绩效工资总量内自主考核发放。西方内容型激励理论是激励理论的前提和基础。激励理论对现代公共机构的激励机制的建立起着基础性指导作用，对人民银行分支行行员绩效考核有着重要的借鉴意义。从管理学角度看，现有激励理论共有三大分支：内容型激励理论、过程型激励论和综合型激励理论。内容型激励理论是激励理论的基础和根本。
一、内容型激励理论评述
该理论人为，人的行为是由动机引起的，而动机又产生于人的需求。该类型有关理论着重从需求角度研究激励机制。主要包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论。
（一）需求层次理论
马斯洛认为，任何人天生就有一系列基本需求，这些基本需要相互联系，并按“优先程度”排列，它们由低到高依次是：生理需要、安全需要、爱的需要、尊重的需要和自我实现需要。他还指出：1、已经满足的需要不再驱动我们的行为。2、通常情况下，人的需要是按照五个层级逐步上升的，但也存在例外。比如，一些拥有崇高理想的人可能会为了追逐理想而选择放弃生命。3、人的基本需要之间是相互联系的，如果一种需要得到满足，另一种需要就会出现。但这些需要往往是部分得到满足，而部分却得不到满足。随着优势需要等级的升高，满足的百分比就逐渐减少。
此外，马斯洛从研究人类的最优秀者入手，总结了“自我实现人”的特征：对现实更深邃的洞察力；对自我、对他人和自然的接受；自发性、坦率、自然；以问题为中心；超然独立的特性，离群独处的特性；民主的性格结构；富于哲理的善意的幽默感；对文化适应的抵抗；具有自我实现者的价值观；具有自我实现者的缺陷。马斯洛根据“自我实现人”所具备的特征，提出了激励自我实现者的三项原则：1、以“新奇”为诱因。2、不时地接受一些锻炼与挑战，保持员工的积极性，使他们免于懈怠。3、最好的管理者应该懂得提供高层次需求的实现途径，最终达到真善美的追求。
（二）双因素理论
赫茨伯格调查发现，导致员工满意的因素多来自于工作任务本身，如工作本身的重要性、工作内容的挑战性、他人对工作成就的认可、工作责任较大、工作能力的提高等。这类因素的改善，往往可以激发员工的积极性和热情，从内心鼓舞员工，提高一个人的工作效率，是一种使人上进的因素。由于这类因素的满足可以达到激励效果，提高人的积极性，因此被称为“激励因素”。而导致员工不满意的因素则多来自于周围环境，比如公司政策、监督管理水平、工资高低、工作环境及条件、福利待遇、人际关系等。这类因素的改善，只能防止员工因为不满而产生的工作损失，能起到预防作用，却无法真正激发员工的积极性。由于这种因素是一种“维持现状”的因素，因此被称为“保健因素”。
在双因素理论提出之前，管理者总是把提高工资和福利、改善工作条件、调整人际关系等作为激励手段，不注重从工作本身获得满足的激励制度设计，从而导致内在动机的萎缩，影响工作积极性。赫茨伯格双因素理论矫正了此前的管理者过于重视保健因素的失衡，指出真正的激励来自于工作本身的刺激和人的发展欲望。
（三）成就需要理论
麦克利兰通过对“A型动机”者（性格特点包括：自己设定挑战性的目标；喜欢通过自己的努力解决问题，不依赖偶然的机遇坐享成功；要求立即得到反馈信息，弄清工作结果。）行事原因进行分析后发现，他们都具有较强的成就需要。正是这种需要，使得他们常常考虑如何把事情干得更好。基于此，麦克利兰提出了工作情景中的三种需要理论：1、成就需求，即一种持久并且稳定的特性，集中表现为追求某种表现事业成就的目标。2、亲和需要，即一种相互交往、相互支持、相互尊重的需要，通常表现为希望建立友好亲密的人际关系，寻求被他人所喜爱和接纳。3、权力需要，即影响和控制他人并且不被人控制的需要。麦克利兰指出，成就需要强烈的人由于时时想着如何把工作干得更好，往往能够作出成就，进而促进企业发展，甚至成为影响经济增长的重要因素。更重要的是，他强调这种激励力的需要是可以通过后天习得的。
（四）对比和评述
从管理学角度，马斯洛提出了人们需要的演变的、动态的性质，从而为管理学家重新认识人并调节人的行为提供了一套新的思路，开创了人本主义心理学的“第三思潮”。然而需要特别说明的是，他以人为中心，以健康人为研究对象的动机研究是在摒弃不同文化背景下的动机差异，直接对人类共有的基本目标或需要进行的研究，是希望找到推动人类个体和社会发展的特征，具有较强的普适性，同时也具有较强的心理学意义。
麦克利兰基于对表现出积极状态和进取心态的部分失业工人行事原因的研究，发现他们具有较强的成就方面的需要，而正是这种需要，使他们常常考虑如何把事情干得更好。人们的需要不同，动机不同，才导致某个特定人物的行为也与其他人不同。与马斯洛比较，麦克利兰只是考虑人的社会性需要，并强调人的社会性需要不是天生的，而是后天形成的，得自于环境、经历和培养。不但需要会激励行为，行为也会刺激需要。另一方面，麦克利兰更多地考虑群体互动对个体需要的影响，这决定了他的研究具有较强的管理学意义，更能说明组织中的人类动机。
赫茨伯格双因素理论适应了由物质匮乏时代到物质富裕时代的激励主题转变，认为一项因素到底是起激励作用还是起保健作用，取决于它是属于工作本身还是置于工作之外。所谓激励因素，实质上是指人对工作本身的要求。激励因素的实现，给员工带来的是直接满足，它可以实现内在激励，这种激励是真正的激励。正因为此，赫茨伯格双因素理论成为管理学由外在激励向内在激励转化的标志。此外，由于按照双因素理论进行激励制度设计较容易操作，并且得到了众多行为科学研究支持和实地调查资料证实，因而具有较强管理实践意义。
二、对优化分支行行员绩效考核的启示
（一）重视了解行员需求对做好绩效考核工作具有重要积极意义
需求理论表明，作为一般意义上的人，其需求是一个由生理、安全、爱、尊重和自我实现需求的集合。在这个集合里，某些需求已经得到较大程度的满足，因而再给予刺激不会驱动行为；而另一些满足程度较低的较高等级需求，才具有激励作用。另一方面，可能受到先天因素的影响或者个人特质存在一定的差异，某些人的某些需求相对比较固定。比如，有些人把自尊看的比爱更重要；对那些有天赋的人来说，其创造性的驱动力要比其他决定因素更为重要。韦伯建立在专业分工、等级制、遵从法治的官僚制组织中的人完全没有了个性和感情因素，而马斯洛等人发展的人本主义管理思潮对此进行了修正，并成为现代管理的主流。人民银行分支行是总行派出机构，具有较为典型的官僚制组织特征，其行员作为不同于政府、事业单位以及企业职工的特殊群体，也一定程度上存在需求的特殊性。因此，沿用公共机构或者政府机构考评制度对分支行行员进行考核必然存在适应性的问题，从这个意义上，重视并了解行员需求情况对于更为科学有效地开展绩效考评工作，最大程度激发行员积极性，进而促进分支行组织目标的达成，具有重要理论和现实意义。
（二）尝试建立较高层次人才专门考评制度，作为现行考评机制补充
麦克利兰通过对人类特有的成就动机的研究发现，成就动机强烈的人具有上进心，富有创新精神，但却无法成为有效的领导者。因为，受成就感激励的人，习惯于依靠自己将事情做得更好，并且希望迅速得到有关事情结果的反馈，以便了解自己的业绩如何。但作为组织中的领导者，不可能自己完成所有任务，对领导者而言，如何引导他人完成组织工作才是最重要的。也就是说，领导者的工作绩效，是通过他人的工作情况逐渐反映出来，有时候，这种反馈需要经过长长的组织链条，时间上相当滞后，不可能迅速得到业绩反馈的信息。因此，在一定意义上，成就动机强，领导能力就弱，二者负相关。而人民银行分支行现行干部管理一定程度上是以工作业绩为重要参考依据的，即业绩表现突出的，符合一定条件的进行职务提拔。而参考以上有关理论分析，提拔具有强烈成就动机的人并不能很好的配置人力资源，从这个意义上，建立针对这部分行员的专门绩效考评机制，给予其绩效表现较为突出的工资收入补偿，继续鼓励他们发挥自己的创新动机，可能会是一种更好地制度安排。因此，在现行绩效考评框架内，探讨建立针对具有较高成就需要的行员的绩效评价、工资奖励机制，能更好地刺激行员需求，这也使得考评机制本身附带了超出工资管理的人力资源配置功能。
（三）绩效考评机制与人事管理措施配套可能会提升考评机制激励作用
赫茨伯格双因素理论的提出，为寻找有效的激励方法提供了新的思路——工作丰富化。在他看来，对于管理者来说，需要彻底跳出“踢一脚”或者“拉一把”的老框框，忘掉惩罚，忘掉奖励，忘掉金钱刺激和物质引诱，管理者所要做的一切，不过是让工作更有趣。因此，赫茨伯格的工作丰富化，不仅是一种激励操作手段，而且具有组织管理理论价值。通过工作丰富化，可以给予员工更多的空间和自，告别从前的劳动分工模式，改造流水作业线对人性的异化，促使人们对于组织分工进行新的思考，进而形成新的组织原理。而人民银行分支行现行绩效考评仅仅是工资管理的一部分内容，并且处于干部管理、职位管理的后端，按照现行人事管理惯例，并不能很好地进行逆向反馈，进而形成闭合的、持续提高激励效果的良性循环。借鉴双因素理论，首先需要进行干部、职位管理的预先设计，给予明确的预期：绩效表现好的，可以给予更大的工作自和空间，而不单纯是行政职务的提升。这中制度设计使得绩效考评的结果不仅仅是根据表现给予一定的绩效工资，而是对于提升组织整体履职能力的一项助推制度安排，从这个意义上，对于行员的激励作用会更有效。
参考文献：
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理财偏离本源
曾几何时，理财是普通百姓心中有钱人才需要的高端服务，现在却为全民所热衷。从无人问津到发行规模动辄几亿元，银行理财规模扩张之快令人瞠目。与高速扩张的规模相比，理财软环境的发展状况却很令人担忧。有调查显示，30%的参与者认为银行理财是无风险的，70%的参与者挑选理财产品的标准是预期收益率。
在利率市场化的影响下，理财业务给银行带来的中间业务收入的优势自不必说。以强势的理财业务提高客户黏度，可以间接提升存款规模，改善存贷结构。在理想环境下，理财业务符合其受人之托、代人理财的本源。但现在银行的现实情况是缺存款。贷款资源紧张、存款资源稀缺几乎是每一个支行、分行级管理者面对的共同难题。于是，不难理解，理财较易成为高息揽储的工具。
当然，即使银行本着吸收存款的目的发行短期、超短期理财产品，从产品本身看，也不能说它们就不符合理财定义。这种行为目的的倒置至少说明了理财业务的发展偏离了其本源。理财一旦偏离了本源，即使短期内看不到风险，但却打开了危险的大门。理财既然可以成为拉存款的工具，同样也可能变成牟利的手段。不幸的是，在考核压力和利益驱动下，银行内部人员与民间借贷勾结的现象印证了这样的担忧。
绩效考核之痛
商业银行、咨询、托管等中间业务发展迅猛，非利息收入大幅增长，已经成为银行创新能力、业务拓展能力多元化经营和优化收入结构的标签，正是在这种思维的指导下，扭曲的绩效考核也是银行飞单等案件频发的原因。
在中间业务考核指标的重压下，不少中小银行不惜代价增加、托管等中间业务收入，扮靓银行的财务报表，忽略了必要的申报审批程序，忽视了尽职调查工作，一家支行行长年薪能冲到200万元，有的能达到500万元。激励多大，压力就有多大。在揽存和业绩考核重压之下，客户经理和支行行长几乎承担了链条最底端的全部竞争压力。而在许多中小银行绩效考评机制里面，以利润指标、成本控制、风险控制后收益指标为代表的经营类指标处于最核心的位置，扭曲的业绩激励机制成为一些客户经理和支行行长铤而走险的诱因。
银行内控之差
我国商业银行大多实行的是一级法人、多级经营的经营体制，分支机构层次众多。这种按照行政区划设置分支机构的模式，一方面造成机构臃肿、管理不善和信息传递不流畅，降低了内部控制的灵敏度；另一方面，银行分支机构和总部之间在具体的运营上往往各自为政，自成体系，缺乏有效的协调、制约和监督机制，导致近年来很多商业银行的基层分支行出现舞弊事件。
内控管理的建设速度未能跟上新业务、新形势的发展，许多违规事件都发生在银行理财业务上就是表现之一。部分高管人员对内部控制的认知不足，片面地认为内控就是建章立制，缺乏对员工的内控意识教育以及内控制度责任感灌输，对员工不遵循规章制度，违章操作的行为有所姑息，没有切实履行有效的惩治制度，甚至长期缺乏对员工的考核、评定，导致部分不法员工长期潜伏在银行内部作案而不得知。
银行信誉之饬
提供理财服务的不只有银行，信托、证券和基金甚至保险都提供理财服务。但人们还是相信银行。银行之所以能够吸引到亿万客户，凭借的不仅是数量众多的经营网点，更是在百姓心中值得信赖的招牌。一直以来，银行在社会公众和普通客户的心目中具有很强的社会公信力，但近几年相继曝光的一些案件显示，一些人正是利用了人们对银行的充分信任，或打着银行的旗号，或在银行网点公开售卖一些非法产品。这样的做法让公众和客户更加寒心，毁掉的无疑是银行生存之本的信用。
风险意识之弱
由于国内金融市场刚刚起步，投资者要么不顾风险，被预期高收益冲昏了头脑；要么畏惧风险，一听到风险二字就望而却步，这在一定程度上使得银行在营销理财产品时因刻意回避提及相关风险而埋下隐患。
高收益从来都伴随着高风险。在盲目相信银行内部人士之外，对所谓理财漏洞多一点警示，就有可能避免损失。很多投资者只能选择向银行客户经理咨询，他们缺少独立、有公信力的判断渠道。一般理财年化收益率不过4%～5%，面对年化20%的收益率，为什么有的客户不加怀疑，甚至借贷购买呢？
银行担责之难
银行在违规事件发生后，往往并不是做出积极承担责任的表态，而是急于撇清关系，对外声明违法违规员工的个人行为与银行没有关系。
面对银行的一撇了之，受害者常常不能理解，在正常的工作时间、正当的工作地点，由正式的工作员工介绍购买的理财产品，为何在最终出现问题时，银行却不负责？法律界人士认为，在办公时间、办公地点销售银行代销范围之外的产品，属于员工约束不当，符合法律上表见认定，银行应承担部分责任。
也有部分专业人士认为，客户在事件中应当承担一定的失察之责。在购买理财产品时，客户有查看理财合同上的公章是否属于银行的义务。在一些银行员工违法犯罪的案件中，事实上银行也是受害者，员工的违法违规行为并不是银行的授意，也没有得到银行方面的授权，案件发生后，银行的声誉往往受到巨大影响。
改革更显紧迫
综合一些理财纠纷案例，在缺乏必要的金融知识下，贪心就有可能上当受骗。金融稳定和规范是老百姓最大的幸福，金融不稳定，受伤害最大的就是老百姓。虽然有一些银行代销纠纷以违约理财产品的担保方履行担保责任，全额收购客户购买的相应的理财产品，客户拿回本金而告终，但更多的因理财产品而被骗、导致血本无归的客户却并没有那么幸运，他们中的绝大多数还奔走呼号在漫漫的维权路上。
在新的环境背景下，建设银行内部管理成为一项重要的绩效考核，不仅涉及基层网点管理层，也涉及基层网点普通员工的切身利益。完善建设银行基层网点的经营和管理，不仅需要从宏观层面开展经济环境分析，还要从微观层面开展管理制度建设、人员考核、绩效管理、信贷审核、会计监督等层面的基层网点内部管理制度模块的研究。
二、建设银行基层网点内部管理现状分析
（一）绩效考核指标主观性太强
在目前的建设银行员工绩效管理中，基层网点的业务考核指标较为突出。这与建设银行基层网点的业务经营管理相匹配。对于建设银行基层营业网点的员工而言，其具备了一定的公关能力，但是对于建设银行的信贷风险意识却不容乐观。制定建设银行基层营业网点员工的绩效考核指标，往往是由基层营业网点的支行行长掌握。对于建设银行而言虽然存在固定的KPI考核指标，但是这些指标体系相当宽泛，其具体执行还要依赖基层网点的实际负责人的主观设计。
（二）监督体制不完善
按照相关规定，建设银行基层营业网点必须配备专门人员开展纪检和会计监督，上级行虽然向各营业网点派出了营业主管，但并未向所有基层网点派驻纪检监察特派员。在实际执行过程中，由于基层网点人员相对紧缺、员工工作量大，有的营业主管兼职太多，无法全身心投入会计监督岗位的工作，经常出现内部监督岗位人员和岗位要求不相匹配的局面。由于营业主管和纪检监察特派员，人员编制在基层营业网点，部分绩效工资由基层营业网点考核发放，因此在一定程度上削弱了会计监督和纪检监察在基层营业网点的力度。
（三）内部管理独立性较差
建设银行内部监督管理制度的执行主要依靠相关管理层，特别是依靠基层网点负责人即支行行长的执行。基层网点在实际执行管理制度过程中，既是管理制度的执行者又是监督者，身兼数职，不能很好地管理。当前社会经济增长乏力，银行同业竞争异常激烈，基层网点负责人职务的升迁、收入和网点员工的收入，主要取决于业务指标的完成程度，所以在日常工作中讲发展的多，强调内控的少，讲营销的多，强调风险防范的少，讲建章立制的多，强调执行的少。使得内部监督管理制度的执行受限于一定的业绩指标要求，不得不降低内部监督管理的实际标准，造成管理制度执行不到位，致使案件的发生和银行坏账的出现。
三、商业银行基层网点内部管理的问题探究
（一）专门性人才较为缺乏
在绝大多数的基层网点内部管理中，作为独立第三方的监管机构人员并不能时时刻刻监督基层网点的业务运作。由于基层网点工作量大、工资水平较低、绩效考核不尽合理等因素，导致人员流动性大。商业疑难专门性人才相对缺乏，专业知识和技能较强的员工把基层网点当作跳板，导致基层网点的专门性人才相对匮乏。随着员工年龄的不断增大，员工的工作积极性大不如前，许多员工希望获得薪资更高、工作更轻松的岗位，而不愿意留在基层网点岗位工作。
（二）经营管理理念落后
目前基层网点管理的主观性较强，基层网点的审批权限和实际审批观念落后。比如部分基层支行行长的管理理念唯业绩是从，放松了对基层机构关键环节操作风险和可能出现的道德风险的防范，导致基层网点操作风险的出现。尽管银行监督管理部门针对基层网点出台了不少的监管要求、办法，但大多基层网点负责人对现代商业经营管理模式的研究不深刻，管理措施落实不到位，管理理念较为落后，且从思想上和心理上产生管理疲劳。
（三）内部管理制度不完善
内部监督管理制度的完善是建设银行基层网点，实现可持续发展的首要前提。在一定条件下，对于建设银行基层网点的经营管理而言，部分制度存在一定的滞后性。特别是信贷审核部分的审批权限，基层网点大部分的金融机构都存在审批能力和审批权限不匹配、审批独立性差的问题，这对于改进基层网点的实际运行能力产生了不利影响。部分支行行长的审批权限和审批项目所要求的权限之间往往呈现出较高的不匹配性，经营管理受到了严重的制约。
（四）同业竞争日趋激烈，业务量不断扩展
在目前的经济环境下，在大众创业、万众创新的影响下，社会创业热潮不断涌现，直接对资金需求产生了较大的影响。在银行基层网点的内部监督管理过程中，一定的社会背景是资金提供的前提和条件。同业日趋激烈的竞争，业务量的扩展不仅增加了建设银行基层网点员工的工作量，同时也增加了经营管理的风险。业务量的不断扩展是基层网点员工维持生存获取绩效奖励的主要途径，但也给增加不良贷款的比例留下了隐患。
四、改善建设银行基层网点内部管理的路径依赖
（一）与时俱进，更新观念
改善建设银行基层网点的内部管理制度，首先要从管理更新入手。加强基层网点的目标考核的合理性，同时也加强管理的更新。要与时俱进，不断扩展建设银行基层网点的管理思路，突出以人为本的管理理念。对建设银行基层网点普通员工的关心，要更加体现出基层支行管理层，帮助广大员工尽快适应基层网点的工作环境。
（二）健全内部管理制度
在健全内部管理制度方面，管理层要注重加强制度建设的可行性和制度建设的可及性。特别是对于广大的基层网点而言，监督制度的不完善导致了一定层面的银行监管体制障碍性问题，并对银行监管构成了实质性的不利影响。因此，建设银行内部监管首先要加强合规文化建设，端正经营思想，健全内部管理制度。
（三）加强人员培训和职业道德教育
完善的福利保障体系、健全的员工培训和职业道德教育管理是稳定基层网点员工的重要保障。要形成员工流动的常态化管理模式，提高不同岗位员工的综合素质和技能，也从另一个层面保障当某个岗位出现空缺时得到及时地补充。对于基层内部管理者而言，一定的职业道德教育是加快实现内部管理的重要步骤。对于绝大多数的管理者而言，这些管理措施的推出，不仅有助于改善基层网点经营管理上的可持续性，更有助于加强和改进基层网点管理的主动性。
（四）完善绩效考核体系
绩效考核直接关系到建设银行员工的生存保障，直接关系到员工的工作积极性的发挥。建设银行基层网点工作人员的绩效考核，要从业务主导型向实际绩效型过渡，对于一些绩效管理者而言，要避免主观性思维模式、重视客观实际标准的推行、完善内部管理中的实际绩效指标的可操作性。
五、结语
【关键词】基层人民银行 绩效考核 博弈
一、研究背景
当前如何通过科学的绩效考核体系鉴别、挖掘人才，建设处于核心中的核心的基层中央银行的人才队伍，不仅对中央银行自身，对整个中国金融业乃至整个中国经济社会的发展都会产生重大的影响。目前，人民银行已经形成多层级的绩效考核体系，在实行业绩工资，推进收入分配体制改革，改善行政管理方式，提高工作效率，规范约束员工行为，提高人力资源管理效率和工作业绩等方面都发挥了积极作用。本文从博弈论的视角初步对基层央行绩效考核机制进行了探讨。
二、基层央行绩效考核机制存在的问题与不足
（一）考核主体及管理权限不匹配
乌鲁木齐作为省会中心支行，既要接受总行各司局对口业务考核，又要接受西安分行考核。考核主体和考核管理权限不匹配，管理体制和考核机制不顺畅，一定程度上削弱了绩效考核的效率与作用。
（二）考核目标不清晰
绩效考核目标定位模糊不清，个人绩效、部门团队绩效及组织绩效没有有机联系起来。大部分员工对组织绩效目标不了解，甚至对个人绩效目标也模糊不清，容易导致员工工作积极性和工作效率的降低。
（三）考核方法不完善
个人绩效考核主体主要是直接上级，考核主体较为单一，容易因考核人对被考核人的晕轮效应等主观评价偏差导致考核结果出现偏差。在通常情况下，员工个人绩效年度考核结果为优秀、称职两类。只要没有违法乱纪行为，没有出现重大责任事故，一般不给予基本称职或不称职的考核结果，这在很大程度上削弱了考核结果的负强化作用。
（四）考核结果反馈和应用不充分
对个人绩效考核而言，不管是日常考核还是年度考核也都是由直接级进行考核评定，对考核结果缺乏有效积极的反馈沟通，对员工作不足与问题没有及时反馈，并提出要求与希望，不利于员工绩效持续改善与提高。同时，绩效考核结果没有与员工的薪酬分配、职务晋升、培训等待遇相挂钩。这在一定程度上挫伤了员工工作积极性，尤其是工作表现优秀、业绩突出的员工，易形成对绩效考核“走过场、流于形式”的误解，导致正向激励的缺失。
三、博弈分析
（一）激励机制博弈分析
1.不完全信息静态博弈模型构建。为达到人尽其才、才尽其用,设组织为管理型人才和专家型人才构建两条相互平行的职业发展通道,运用晋升激励和薪酬激励两种手段,促使管理型人才凭借职位晋升获取激励，而专家型人才凭借专业技能的提升获取以薪酬为主的激励。设晋升激励的收益为R1,薪酬激励的收益为R2。设管理型及专家型“顺位发展”①所需付出的成本均为C1,而“错位发展”②所需付出的成本均为C2，一般而言C1远小于C2。
2.博弈双方支付矩阵。
3.博弈分析。在经历反复博弈后,随着学习和模仿行为的发生,博弈双方会稳定在两种均衡状态:一是管理型人才选择“薪酬”策略、同时专家型人才选择“晋升”策略,二是管理型人才选择“晋升”策略,同时专家型人才选择“薪酬”策略,显然前一种均衡状态是一种低效的均衡状态（总收益为R1+R2-2C2）,并不是组织所乐意接受的,因为其违背了人尽其才、才尽其用的初衷,而只有后一种均衡状态（总收益为R1+R2-2C1）才是最为理想的状态。
（二）约束机制博弈分析
1.不完全信息静态博弈模型构建。博弈的双方为基层央行员工和负责部门。p表示基层央行员不尽职被处罚的概率；q表示基层央行员工被发现的概率。X表示基层央行员工不尽职而被处罚时所得收益值（假定为X个单位）；Y表示基层央行员工不尽职而不被处罚所得收益值（假定为Y个单位）；Z表示基层央行员工尽职时所得收益值（Z个单位）。
2.支付矩阵。
3.博弈分析。不尽职时平均收益与尽职收益均衡时，X，Y，Z以及p、q的关系，如下表达式规定：Y(1-q)+[Y(1-p)+X p]q=Z。经化简得：p q=(Y-Z)/(Y-X)。其中，Y-Z是基层央行员工不尽职时没被发现比尽职额外得到的增量收益；Y-X时基层央行员工不尽职时被发现比尽职额外的增量成本损失；p q是基层央行员工不尽职行为被发现并且受处罚的概率。
当基层央行员工不尽职时平均收益大于尽职收益即p q>(Y-Z)/(Y-X)时，基层央行员工将选择不尽职。反之当p q
这样有两种情况出现：一是负责部门对不尽职行为的考核力度加大时，由于基层央行员工担心处罚，不尽职行为的出现机会（概率）会下降，负责部门也就相应降低考核频率，从而减少了考核费用的支出。二是不尽职收益越高，基层央行员工不尽职的平均频率就越大。考核成本越高，基层央行员工不尽职的平均概率就越大。
四、启示
（一）应构建双通道激励路径
由前述博弈模型可知,若组织为员工构建两条相互平行的激励路径,最明显的一个作用就是可引导员工,在多次重复博弈后,使得博弈的均衡稳定状态远离两区域(对应的正好是博弈双方一方“顺位发展”,而另一方“错位发展”的策略)，即员工各自选择发展道路,而不是相互挤占,无序竞争。为此,笔者认为,须重新梳理适合人民银行各专业、各岗位的技术能力认定标准,构建较目前初、中、高级三级职称体制更多层级的专业技术能力发展阶梯,并赋予其与职务晋升激励效果相约、以专业能力为导向的薪酬激励体系,引导广大央行员工结合自身实际情况,塑造“能力型”人格,激发其“不唯晋职而要尽职”的观念。
（二）合理的机制设计以减少低效率均衡状态发生概率
从上述博弈模型也可看出,均衡也有可能呈现低效率的状态,即管理型人才选择“薪酬”策略,同时专家型人才选择“晋升”策略。结合人民银行的具体实际,一是应引入员工职业生涯规划及管理的有关技术,使员工充分认识自我、发展自我。二是应切实增大员工“ 错位发展”的额外成本,如在专业技术能力等级和薪酬层级获得较大丰富的前提下,提升各类专业技术能力的考量和认定标准,并增大职务晋升时对管理能(潜)力的考量比重等,确保员工将主要精力投入到适合自身能力倾向的事业上。这样,既有利于引导员工技能的提升及管理水平的提高,同时也令组织人力资源开发的效果和管理效能获得最大化。
注 释
①即选择适合自己职业发展的道路。
②即选择不适合自己职业发展的道路。
参考文献
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上半年，我行认真贯彻市分行200*年工作会议精神，牢固树立科学发展观，进一步深化改革，加强员工队伍建设，强化内控和风险管理，齐心协力抓好工作落实，确保了我行200*年上半年各项指标的稳健运行，为完成年度目标任务奠定了坚实的基础。
一、各项指标完成情况
今年上半年受市场和授信政策等因素影响，贷款业务有所收缩，但其他经营指标保持了良好的发展态势。
1、存款业务指标增势明显。6月末，各项人民币存款余额为××万元，较年初新增××万元,完成市分行人民币存款计划的×%。其中人民币对私存款余额达到××万元，余额新增××万元，完成市分行计划的×%。；对公存款余额达到××万元，余额新增××万元，完成市分行计划的×%；金融机构存款余额××万元，新增××万元，完成市分行计划的×%。外币存款受人民币升值压力影响，较年初负增长×万美元。
2、授信业务总量略有回落，不良贷款比重大幅下降。6月30日，人民币贷款余额为××万元，较年初减少××万元，其中零售贷款减少××万元；公司贷款较年初减少××万元；票据贴现余额减少××万元。通过大力催收，收回××有限公司逾期贷款××万元、零售不良贷款××万元，我行不良贷款率由年初的×%降至×%。
3、票据贴现业务指标再创新高。截至6月末，支行累计办理票据贴现×万元，较去年同期增加×%，超市分行全年任务×万元，完成年度计划的×%，同业市场份额占比高达×％，实现贴现收入×万元。当期办理转贴现×万元，超市分行全年任务×万元，完成计划的×%。
4、中间业务指标超额完成进度计划。中间业务交易额×万元，实现各项中间业务收入×万元，比去年同期增加×万元，完成市分行计划的×%。信用卡比年初增加××张，实现银行卡直销额××万元，收益××万元，完成市分行计划的×%。
5、财务指标完成了预期。上半年各货币折人民币实现收入××万元，支出××万元，实现帐面利润××万元，若剔除上半年减少计提贷款损失准备××万元，增加计提所得税××万元，当期经营利润为××万元，超额完成年初财务预算利润计划进度。同口径比较，比去年同期增加利润××万元。
二、上半年主要工作回顾。
(一)坚持以人为本，狠抓员工队伍建设，充分调动员工工作积极性,增强员工组织归属感，努力打造团结、和谐、高效的战斗集体。
今年来，支行把队伍建设作为第一要务来抓，自始至终坚持以人为本，实实在在谋发展，真心诚意办实事，理顺了人气，凝聚了人心。
1、改革工资分配办法，调整月度绩效工资和年度绩效工资的分配权重，解决了年度绩效工资激励滞后的问题。同时改革对网点和机关科室的激励政策，妥善解决了原有分配激励政策中显失公平的矛盾和问题，平衡了柜员与分理处主任、一线与二线之间的关系，有效地鼓舞了士气，带动了人气，促进了业务的指标的攀升。
2、因人因地制宜，把合适的人安排在合适的岗位，用人所长，使全行上下各个部门、各个岗位、每位员工都在一个和谐的氛围中充分地发挥各自的作用，是支行今年工作的一个着力点。
面对××支行特殊的人力资源结构，今年初，支行就如何利用现有人力资源，发挥每一个员工的特长，充分调动每一个员工的积极性，支行班子动了很多脑筋。中层干部的竞聘也好，员工的双向选择也好，自始至终都坚持了一个根本原则，那就是竞聘上岗、双向选择不脱离现有的人力资源实际，以现有的人力资源为依托，仔细分析每一个员工的优势和不足，每一个岗位的要求和特点，竭尽全力地在每一个员工和每一个职位之间寻求一个相得益彰的平衡点，扬长避短，把每一个员工安排在最能发挥他能量的位置，全面调动了每一个员工的工作积极性。今年初竞聘上任的××分理处主任××同志，虽然年纪偏大，但她在分理处主任的工作岗位上充分发挥了她“老大姐”的表率作用，带领全处员工兢兢业业跑营销，抓服务，上半年新增储蓄存款××万元，超额完成全年任务，并创造了该网点建所20年来新增存款历史最好记录。头寸员岗位的两位同志，虽然年纪偏大，工龄较长，但他悄芄环畔录茏樱朔鞣矫娴睦眩鹪缣昂冢褚豢怕菟慷だ卫蔚囟ぴ诟髯缘母谖唬玫搅巳性惫さ钠毡槿贤S挡?0位同志在主任××的带领下，精诚团结，外抓营销，内抓标准化服务和管理，今年上半年净增对私存款××万元，创历史最好水平。所员××积极发动家属上门揽存，一次揽入××单位干部职工奖金存款上百万元。××个人营销保险xx多万元，成为保险营销的“女状元”。
（二）坚持以市场为导向，以产品营销和个性化服务为手段，进一步扩大客户群体，确保支行各项业务的快速发展。
1、改革业务发展科的业务流程和营销模式，加大了对私存款营销和对网点管理的工作力度。
年初，支行班子经过认真的分析和审慎的考虑，把业务发展科细分为零售业务科和公司业务科。零售业务科负责对私存款、零售贷款、代收代付等中间业务的营销和网点的管理。公司业务科负责对公存款、公司贷款、票据贴现及中间业务的营销和管理。这一改革，将原来业务科大而全的职责进一步明细化，有效强化了部门负责人的工作责任，为对私、对公业务的良性发展奠定了基础。今年上半年对私、对公存款如此好的来势，业务流程整合功不可没。
2、改革营销模式，变一线网点人员单打独斗、散兵游勇式的营销为全员整体联动、铺天盖地、轰炸式的全员营销。原来员工的思维定势是：存款是一线网点人员的事情，贷款、票据贴现等中间业务是业务科的事情，二线员工完成揽存任务后就万事大吉。对外营销信息零碎，缺乏沟通，以网点和个人为单元走出去营销，势单力薄，缺乏集中火力。对业务科的流程和营销模式整合后，支行从全行各个层面收集信息，最后反馈到零售业务科和公司业务科汇总筛选，确定重点，以支行整体的经济实力为后盾，以零售业务科、公司业务科和网点组成联合营销阵线，多层次、全方位营销，一个个堡垒不断地被攻克。今年我们各项存款节节攀升，与我们全行员工的艰苦努力和营销模式的改革是分不开的。
3、抓客户群体的建设，通过各种途径，巩固老客户，争揽新客户，侵吞、蚕食他行重点客户，我们的客户群体正在逐步扩大。
去年，由于授信政策和费用政策的限制，我们一度失去了××和××中心等一些核心老客户,一度也使我们各项工作都处于非常不利的境地。但是，我们没有被暂时的困难吓倒，通过半年来踏踏实实、辛勤努力的营销，深度开发了××、××公司、××等一批优质目标客户，同时还新拓展了××房产、××、××等一帮新客户，不仅弥补了核心老客户流失带来的存款损失，也为我行2005年对私、对公业务超常发展储备了深厚的客户资源。
4、加大对票据业务的营销力度，广辟票据渠道，初步形成了一定规模的客户群，票据业务步入了良性发展的轨道。
今年我们将票据业务摆在与资产负债业务同等重要的位置，制定专项奖励办法，强力营销，有效地调动了业务人员拓展票据业务的积极性和主动性。同时，为了调动全行员工拓展票据业务的积极性，支行又推出了票据业务专项激励措施。这一系列激励政策的出台，充分调动了全行员工营销票据业务的积极性，认真及时的考核兑现，将激励政策转换成了实实在在的效益，比较好地解决了激励政策和实际效果的良性循环问题。零售科××同志从××纸厂一次揽入票据××多万元。通过上门营销，公司科将××公司所有承兑汇票业务争揽到我行办理。在与××公司的交往中了解到其供货的客户所在的××商业银行暂停办理承兑汇票质押分解业务的信息后，主管行长××立即率公司业务科客户经理奔赴××等地。通过与××等公司的多次交流和接洽，开辟了票据业务的××市场。至今年六月末，××、××等公司在我行办理贴现××万元，质押拆零银行承兑汇票××万元，吸收6个月定期保证金存款××万元。
5、因势利导，多策并举抓清收，确保了资产质量的不断提高。截至6月末，我行不良贷款余额××万元，比年初减少××万元，贷款不良率由年初的×%降至×%，降幅达×％。
首先是明确重点清收目标，实事求是地制定一户一策的催收计划，并明确专人专责抓催收。
其次因势利导，采取得力措施抓催收落实。对于恶意赖帐的钉子户，通过法律手段“虎口拔牙”，××局职工××，每月有固定的工资收入，恶意拖欠住房按揭贷款本息达五期以上，我们在多次上门催收无果的情况下，将之诉诸法律，法院约谈该客户后，该客户重新认识了恶意拖欠银行贷款的严重后果，一次性归还了以前所欠贷款本息，以后每月均按期归还本息，再没有出现一次逾期。对于有保险担保的逾期零售贷款，在积极催收的同时，积极主动地与保险公司协调沟通，争取保险公司的“垫款”支持，消化不良，降低不良比重。对于××有限公司因资金周转困难，导致贷款逾期，我行又不能继续给予支持的现实，一方面积极帮助企业想方设法盘活，同时积极协助该厂与××行联系，促成××行给予该厂××万元贷款，置换了我行××万元不良贷款，有效化解了我行授信资产风险。
（三）坚持依法合规经营，进一步强化内部管理，确保安全无事故。
今年是××银行业务发展关键年，员工思想曾一度出现较大波动，为迅速扭转该局面，支行一方面通过耐心细致的思想政治工作，积极主动地宣传股改，及时引导员工走出思想认识上的误区，另一方面始终不渝地坚持从严治行，不断强化内部管理，加大对风险点的检查督导，确保了各项业务的健康平稳运行。
三、下半年的工作意见
今年上半年，我行各项业务工作都取得了较快的发展，经营效益也得到了大幅提高，的确令人欣喜，但我们在享受胜利的喜悦的同时也必须清醒地认识到我们下半年面临的巨大的困难和挑战：今年下半年，我们要消化撤销××分理处带来的存款流失，要妥善处理好股份制改革过程中人力资源改革的突出问题，工作的难度非常大，任务非常艰巨，稍有懈怠，上半年取得的成绩就会化为乌有。
下半年我们的工作重点：
1、积极稳妥地推进人力资源的改革，初步建立一个符合股份制银行内在运作机制的人力资源管理机制和绩效考核机制。抓好队伍建设，进一步增强全体员工的组织归属感和职业使命感。
2、进一步加大营销客户、服务客户的工作力度，进一步巩固和发展上半年已经取得的成果，尽最大努力全面完成全年的目标任务。
一、县域央行实施精细化管理的必要性
(一)精细化管理是打破吃“大锅化”的一种有效手段。现在基层央行普遍存在这样一种状况:“干多干少一个样;干与不干一个样”,许多人上班无所事事,不求上进,工作没有任务、目标和压力,我们认为这都是缺少精细化管理的体现。精细化管理可以通过细分工作目标、工作标准、工作任务、工作流程,对决策、控制、考核过程进行精确量化的管理模式,体现的是任务到人、责任到人、按绩效取酬的分配原则,大多表现为定量管理。它能有效能提高员工的工作责任心,激发其工作的主动性和内动力。而粗放式管理,由于管理过程的松散性和分配的不合理性,对员工的工作绩效则很难做到精确计算和精确考核,员工的主观能动性无法得到充分的挖掘,其工作效果就大打折扣。
(二)精细化管理是保障金融安全的必要条件。人民银行有发行、国库、保卫、保密、计算机等要害岗位,这些岗位内控制度做到严格执行,就是精细化管理所要达到的安全目标。如果对这些要害部门和岗位不实施精细化管理,不明确和细化工作岗位职责分工、处罚标准,或者代之以多人混岗兼岗的粗放式管理,其后果可想而知。对外聘临时工如果不实施精细化管理,严格签订用工协议,明确岗位责任,就会造成管理不清、职责不明的现象,在人员流动中形成风险隐患。
(三)精细化管理是重塑央行文化价值观的需要。央行职能调整后,县一级支行从事的职能工作不仅没有减少,而且增加了,从上到下调研工作层层铺开、新增的金融稳定和征信管理职能工作任务更重,面对县支行人员“只出不进”的现实情况,基层央行员工普遍感觉到肩上担子更重。而且,自上而下的机构改革也在一定程度上增加了职工思想的不稳定性,许多职工思想开始“走下坡路”,往消极方面发展。部分员工甚至认为自己前途一片黑暗、难以作为,于是干脆在日常工作中不去作为,对本职工作消极应付,或者另谋出路、社会兼职、下海经商。面对基层县支行员工思想行为的这一切微妙变化,对于处于职能转型和机构改革新形势中的县域中央银行,迫切需要从精细化管理角度重塑价值理念,结合实际营造新型央行文化氛围,才能在新形势下更好地开展各项工作。
(四)精细化管理是提高基层央行服务水平的有效途径。央行最重要的一项职能就是提供金融服务,大力提升金融服务水平是我们基层人民银行一项义不容辞的职责。在央行提供金融服务过程中,无论哪一个环节出了问题,都会影响央行的窗口服务声誉和社会形象。要踏实有效地提升金融服务质量,我们就必须在包括支付清算、国库、发行、金融统计、征信、外汇等金融服务领域推行精细化管理模式。从金融服务的每一细节着手,规范金融服务每一个流程,以标准化、高效率的方式提供金融服务,才能实现金融服务管理效益最大化。而粗放式的管理较为随意、主观性心理因素影响大,容易出错。
(五)精细化管理有助于保持基层央行争先创优的意识。要在人行系统中争当先进支行,要在同行竞争中脱颖而出,创造一流业绩,我想最根本的是看其管理上的优劣。支行要保持业务领先和竞争优势,不仅需要对业务发展目标和定位进行科学系统的分解落实,更需要通过精细管理和提升执行能力来支撑。只有精益求精于每个工作管理细节,不断创新工作方式,把精细化的思路贯串到宏观调控、金融服务、调查研究等工作领域,基层央行事业才会有新突破、新作为。如果还是延续老一套的粗放型管理方式,问题当然会越聚越多,最后陷入困境,最终失去本行特有的优势。
二、县域央行应如何实施精细化管理
精细化管理是一项系统工程,基本涵盖了业务发展的方方面面,不可能一蹴而就,必须重点突破、循序渐进、持之以恒。对于基层央行而言,可以考虑在明确责任、强化内控、规范操作、央行文化、员工管理等六个方面重点推进。
(一)明确岗位责任分工,提高奖优罚劣水平。基层县一级人行人手少而且平均年龄相对较大,这是客观的现实,但我想这不是粗放松懈管理的原因和“借口”,相反,随着经济金融的向前发展和社会的进步,我们基层央行人必需与时俱进,不断更新自己的金融业务知识和提高金融服务水平,改进和优化金融服务的每一个细节和流程。具体到管理方面,建议上级行对基层县一级央行定岗定责,针对县一级央行业务数量多寡和实际情况,把多个岗位整合在一起,或者跨股兼岗,划定每个岗位职责范围,细化和量化考核标准,同时规定每个岗位的浮动薪酬水平,推行竞争上岗制度。平时,可通过上级行专业对口部门和本行内部领导班子人员,不断加强和细化对每个岗位的工作考核,通过奖优罚劣效应推动支行各项工作上台阶、争先进。
(二)完善内控体系,严格防范风险。根据当前基层央行业务发展特点和资源配置状况,完善富有针对性的内部控制制度,规范行政许可行为。对前台业务、守押工作、会计国库、计算机安全等要全面梳理其业务的管理流程,找出关键风险控制点,针对每一控制点,制定控制办法、管理人员和操作人员职责、责任追究办法等措施。树立全员、全程内控理念,建立前、中、后台分工制约机制,明确各部门内控职责,将责任分解到人,建立起清晰的追踪路径。针对每项业务的办理流程和不同特点,制定不同的内部控制管理办法;建立科学的内部风险评价和管理制度,定期不定期对每一项业务的风险进行集体评价,查补漏洞,防患于未然,保证基层央行人员安全和资金的绝对安全。
(三)优化操作流程,提高金融服务效率。竞争是市场经济的基本特征,效率是银行在市场竞争中的生命。基层央行也要引进竞争意识和市场机制,在严控系统性金融风险的前提下,及时全面地提供金融服务,帮助客户抓住商机。这就要求基层央行要多站在客户角度看待问题,想客户所想,急客户所急,争取第一时间办结业务,提高金融服务效率,提升基层一线窗口的服务形象,扩大县域央行在地方的“话语权”。一方面,要根据不同种类的金融服务品种,简化不必要操作流程,运用合理的技术手段,增强调查、审查、审批的科学性,提高运作的科技含量。另一方面,要大力提升金融服务的有效性和针对性,根据业务性质、业务量的大小、业务发生的频率分别设计服务手段和流程。
(四)细化费用开支,提高管理效益。目前,县一级央行的费用开支刚性且紧张,所以大力组建节约型支行也是大势所趋,当务之急是必须按照建立节约型支行的要求,严格控制各项费用支出。对每一费用项目,要从合理性和必要性思考,把费用分解到每一项工作、每一项业务、每一个环节、每一个员工,将费用支出和绩效标准结合起来,尽可能压缩一切非必要开支。同时要建立成本分析报告制度,加强成本控制考核,提高管理效益。
(五)加强思想政治宣传,形成富有地方特色的央行文化氛围。从精细化管理的角度挖掘中央银行文化核心,就笔者所在的瑞金支行而言,其作为革命老区中央银行,在实际工作中要注意和张扬苏维埃国家银行精神文化,使之渗透到职工的生命灵魂之中,形成一种固定而独特的日常工作思想行为模式。具体而言就是平时要多注意宣传苏区国家银行精神,通过出版报、宣传栏、举办演讲会等多种途径,或者组织职工有目的开展建设有本行特色的文化研讨会,制订创建“央行文化”的规划,引起广大职工对本单位苏维埃文化建设的关注。借助为各金融单位提供良好优质的金融服务,强化货币信贷窗口指导来展示自己的央行精神文化风彩,通过多种中间宣传媒介力量,增强自身环境文化气氛和氛围。通过宣传,让社会了解,让金融企业和客户了解、关心,并参予评议苏维埃国家银行精神,不断改进、充实、提高,从而真正形成具有自身特色的央行文化。
论文关键词：基层行；加强公司治理建设；思考
论文摘要：农行完成股份制改造后的基层行，如何从恩充星观念、组织结构调整和业务流程塞墨合等方面，适应公司治理机朱建设的需耍与公司治理模式及相应的制度安排，并获得可持续发展的动力，是农行在完善公司治理过程中需要解决的一个重要问题。只有解决好这个问题，才能使基层行在公司治理机制的建设中达到治理的初衷和最终目标，也才能保障农行在市场竞争中立于不败之地。
基层行公司治理建设中存在的主要问题
当前，农业银行已按照现代股份制公司要求，建立了以股东大会、董事会、监事会、高级管理层等机构为主体的“权限清晰、职责明确、制衡合理”的“三会一层”组织架构，制定了《公司章程》、“三会”议事规则、行长工作规则和董事会各专门委员会工作规则等公司治理文件，这些已生效的公司治理文件厘清了公司组织间的权限划分和职责定位，确定了各类事项的决策程序和工作流程，建立了明晰的汇报路线和信息沟通机制。但从基层行对公司治理的认识与理解来看，笔者认为，目前普遍存在着一些问题。
首先，在思想观念方面，主要存在三个问题:一是认识模糊。某些基层行片面认为公司治理是总行的事情，基层行只要把上级行下达的指标完成就行了，与己无关。二是理解不透。一些基层行对于树立现代企业经营理念、改进业务流程、强化全面风险管理、建立有效激励约束机制等公司治理要求认识不足，理解不透。三是把握不准。目前一些基层行仍习惯于按传统的惯性思维和工作方式办事，尚未形成按公司治理要求和规则办事的意识，缺乏良好公司治理发挥作用的环境。
其次，在运作机制方面，存在激励约束机制的短视性和不对称性的问题。与已股改上市的其他商业银行相比，一些地区的基层行在网点点均规模、人均资产规模、中间业务占比、人均效益等方面落后于同业，人力资源配置不合理，风险管理薄弱，业务竞争力不强等问题依然突出，尽管通过制定综合绩效考评、支行班子成员尽职考评积分、违规行为积分处理、重点业务专项激励等办法，形成了对经营管理层、员工、机构网点、业务经营等多维度的激励约束机制，但仍存在该激励的激励不足，该约束的未约束到位的问题，“机制疲劳症”现象较为突出。
再次，在风险管理方面，存在内部监控低效性的问题。有效的风险管理体系是公司治理的重要组成部分。近年来，农业银行在风险管理体系的组织架构、有效的权力制衡机制等方面进行了一系列探索，从总行到一级分行的全程化风险管理体系基本到位，对控制各类经营风险、提高风险管控能力等发挥了重要作用。目前一级分行内控合规架构、职责清晰明了，管理相对规范。但从二级分行和支行层面风险管理体系构建情况看，其内控管理职责边界尚不清晰，给基层开展内控管理工作增加了一定难度。
基层行加强公司治理建设的建议
加快传导公司治理精髓。农行股份公司挂牌成立后，初步构建了以“三会分设、三权分开、有效制衡”为原则的法人治理组织架构，制定出台了一系列公司治理文件和各项治理制度，构成了农行开展各项工作的基本依据。然而，这些文件内容多、提法新，很多内容基层行员工从未涉及过。因此，对公司治理的要求、目标和方向等，有些基层员工还一知半解。笔者认为，当前应尽快通过培训、开辟专栏、网上视频等多种方式将公司治理相关理念与内容传导到每个网点、每个员工，使基层行员工明确股份公司中权利层、决策层、监督层、经营层各自的角色定位和职责分工，从而深刻领会公司治理的内涵和实质，自觉按照公司治理要求开展经营。要让全行员工通过学习公司治理而明白，公司治理机制的建设，绝不仅仅是简单地搭建“三会一层”，也绝不仅仅只是总行的事情，而是会涉及经营机制的各个方面，与每个基层行、每个网点、每个员工都密切相关，需要全行广大员工的共同参与。
加快转变经营机制。完善公司治理机制，实现股改上市，是建立现代商业银行运行机制的必然过程，农业银行既要达到国有商业银行股改基本目标，又要满足“三农”经济发展的现实金融需求，难度相对更大，需要全面重构各项公司运作管理机制。一是建立以经济增加值为核心的绩效评价办法。根据发展战略和经营重心，进一步完善绩效考核体系，对未来影响到基层农行可持续发展和竞争力提高的业务，如投资银行、代客理财、电子银行、个人资产、中间业务等战略性业务，要继续加大考核权重，增强考核的价值创造导向。通过建立以经济增加值为核心的资源配置机制，强化经济资本对各项业务发展的激励与约束，促进经济资本向回报率高、风险低的产品转移。二是建立全面的业绩考核制度和严格的问责制。要以经营业绩为主要分配依据，以产品和服务为计算依据，尽快实现对每个机构网点、每个部门、每个客户经理、每个员工的各项工作都能进行量化考核。在对机构网点的考核中，要突出高中端客户的拥有量、市场份额占比、资产回报率、资产收益率、收入结构比等反映市场竞争力和经营管理能力的指标权重，科学引导机构网点加快转变发展方式。三是建立多元化、多层次、长期化的激励机制。
加快内控体系建设鉴于基层行发展任务加大、内控合规压力增大的实际，笔者建议加强内控合规工作取消各部门自律监管职能，直接将各业务部门的自律监管统一集中到内控合规部门，专业化、定期化实施全面的自律监管、在风险控制机制上，按照各业务条线管理要求，明确各部门风险管理职责，严格授权管理，分解落实风险管理目标，形成风险管理合力。本着“内控先行”原则，进一步明确二级分行各项议事规范和程序，健全内控责任制度，用严密的制度来规范每一个人的操作行为。同时，根据基层行不同业务、不同岗位、不同产品、不同制度要求等制定下发合规操作手册，使一线柜员理解和掌握各岗位的操作流程和操作要点，通过手册规范全行员工的操作行为。
关键词：国有商业银行经营绩效绩效考核
21世纪以来，我国经济发展水平不断提升，经济增长能力不断进步，我国金融行业不断取得新发展，国有商业银行作为金融业的主力军，在行业发展中起到了举足轻重的作用。金融危机以来，我国出口行业严重受挫，企业凋零、股市大跌，金融行业自身发展严重受阻。同时，国内各类股份制商业银行、城市商业银行如雨后春笋般的出现，加入世贸组织以后大量外资银行涌入争夺国内市场，我国银行业的竞争越发激烈。如何在激烈的市场竞争中保持国有商业银行持续稳健的发展动力、不断提升核心竞争力，是目前我国国有银行时刻面临的重大问题。
国有商业银行若要取得稳健的发展，必须要在银行自身经营绩效上取得实质性的发展，因为每个银行的经营绩效是银行自身综合实力的最直接体现。我国国有商业银行只有在提升经营绩效上不断进步，才能在激烈的市场竞争中抢占先机，才能更好的巩固国有商业银行在我国银行体系中的基础性位置。因此，研究如何更好地提升银行的经营绩效，是当今我国国有商业银行必须重视的战略性工作。
一、相关概念界定
1.绩效
绩效是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
2.经营绩效
经营绩效是指营运管理最终的成果，具体表现在一些指标任务达标的情况，包括：销售额、销售额增长率、毛利额、毛利率、毛利额增长率、损耗率、其他收入、其他收入增长率、综合毛利率、人力成本占销售比、经营费用占销售比、净利率、存货周转率、投资回报率、资产回报率等等。
3. 商业银行经营绩效
商业银行是以盈利为目的，以多种金融负债筹集资金，多种金融资产为经营对象具有信用创造功能的金融机构。因此，本文将商业银行的经营绩效界定为：商业银行在保障盈利、多渠道筹集资金、经营多种资产对象、保证银行信用的前提下，在一定时期内所能达到的具体的运营管理成果。
二、国有商业银行经营绩效中的问题及原因分析
1.存在问题
我国国有商业银行总体上经历了从粗放型到集约型的经营模式转变的过程，随着经营模式的转变，经营绩效的考核评价体系发生了巨大的转变。虽然银行正在努力建立新的经营绩效评价体系，但在实际操作过程中仍然存在较多的问题。
缺乏明确目标定位。随着国有商业银行经营方式的不断变革，银行自身也在不断改进新的经营绩效指标来适应新情况，但是目前国有商业银行经营绩效评价体系仍然存在缺乏明确目标定位的问题。各地区经济发展水平差异较大，国有商业银行在不同地区制定经营绩效评价体系时并未因地制宜，仍旧施行同样的经营绩效评价体系，这也就造成了指标体系混乱而且缺乏目标。另外，由于目标定位不够明确，各个支行经营环境、竞争状况、地理位置等不同条件的差异造成了支行间经营效益的差异巨大，施行同样的经营绩效评价体系导致了不同地区的员工待遇差别很大。因此，缺乏明确的目标定位是国有商业银行经营绩效中的突出问题。
评价指标避难就易。在银行经营绩效评价指标中，存在财务性指标和非财务性指标。财务性指标是企业总结和评价财务状况和运营成果的相对性指标，由于此类指标可以通过往年的财务数据分析比较容易地显现出来，所以国有商业银行在评价经营绩效时十分重视财务指标。然而，财务指标是面向过去，反映的是过去的绩效，无法提供创造未来价值的动因。非财务性指标无法通过财务数据准确计算，十分难以衡量，所以国有商业银行往往避开这类指标。在银行实际发展中，诸如顾客满意度、产品和服务质量、公司潜在发展能力、创新能力等非财务性指标可以促进银行全面经营绩效水平的提高，对银行的未来发展起着至关重要的作用。因此，国有商业银行评价体系存在避重就轻的问题。
效益发展只重眼前。我国国有商业银行目前经营绩效评价指标的重点是短期的经营绩效，而很少把涉及到未来长期发展的指标列入考虑。我国国有商业银行经营绩效最直接的体现就是当期的经营成果，当期的经营成果直接关系到银行内部的绩效考核，银行内部的绩效评价又与员工的薪酬挂钩，这也就直接导致了银行自上而下目光紧盯当期效益，被考核人可能会以损害长期发展为代价换取短期利益，而忽略了银行长期经营绩效的实现。这种效益发展只重视眼前利益而忽略长期发展的做法严重损害了国有商业银行的整体利益，不利于银行的可持续发展。
体系制定缺乏沟通。国有商业银行在制定经营绩效考核指标时，一般会采取自上而下确定考核目标的方法，银行基层员工没有参与具体考核指标的制定，而只是绩效考核的执行者。这种情况下，银行没有广泛收集员工关于经营绩效考核的意见，员工对绩效考核的理解和参与度都难以准确到位，而只是在浅显地了解之后就根据自己的理解去执行，简单地把经营绩效考核作为一项工作任务去完成，对绩效考核缺乏认同感。银行员工长此以往，会极大程度地降低经营绩效考核的效用，也就无法达到通过绩效考核激励员工的效果，导致考核流于形式。员工会重视跟自身利益相关的考核指标，忽略其他不涉及经济利益的指标，这种做法不仅降低了员工工作的积极性，也对银行整体的利益造成巨大损害。
2. 原因分析
通过对我国国有商业银行经营绩效考核中存在的一系列问题进行分析，结合对银行内部工作实际情况的调查，可以总结我国国有商业银行绩效考核存在问题的原因主要有如下几点：
内部体制。国有商业银行目前的内部体制是多年工作中总结出来了经营模式，银行内部长期循规蹈矩地按照这种固有模式运作，没有实现商业化的变革，所以银行现行的内部体制已经不适应时代的发展。我国国有商业银行实行股份制改革之后，大部分银行骨干成员仍旧是在计划经营管理模式下培养出来的，他们是银行内部机制改革的核心力量，因而在内部机制的改革中，难免会留存计划性的经营模式和管理方法，因而存在诸多的弊端。银行内部体制陈旧、行动落后，缺乏深厚的现代银行治理文化底蕴，导致了银行内部的高层领导和大部分员工依旧在固有的计划模式下工作。
执行力度。股份制改造之后，国有商业银行先后引入了许多的先进管理理念，但是在银行内部实际工作过程中，这些先进的管理理念往往浮于表面，并没有得到实际运用，而只是存在于战略管理理念的高度，这就体现出了银行执行力不够的问题。无论是高层领导还是底层员工，都存在忽视管理理念的现象，没有把战略性的管理理念进行彻底地实施，导致了国有商业银行的实际工作与公司管理理念的脱节。
员工素质。我国国有商业银行规模庞大，员工数量众多，本身员工工作经验和工作能力就有差别，还有新员工的不断进入，导致了银行内部的员工素质参差不齐。目前国有商业银行内部的中坚力量基本上是在股份制改造之前就已经在银行任职，都是计划经济下的老员工，其工作思想、做事风格等方面难免会存在一些落后成分，可能会跟不上时展。银行不断有新员工的加入，这部分员工是在新的经营模式下培养出来的，所以工作思想和做事风格方面应该会更加紧贴时代步伐，这种情况也造成了银行员工素质参差不齐的现象。
三、提高国有商业银行经营绩效的建议
提高国有商业银行的经营绩效，不仅可以促进银行自身综合实力的提升，而且可以带动我国银行业更好更快发展。通过综合分析我国国有商业银行经营绩效中的现存问题和问题存在的原因，本文认为提高国有商业银行经营绩效的有效措施主要包括以下几点：
1.加快金融创新，提高盈利能力
我国国有商业银行在业务创新能力上存在一系列的缺陷，自主创新能力不足，金融产品类型少，开展业务范围小。针对此种情形，国有商业银行可以研发新的金融产品，促进金融产品和业务的创新升级。例如完善手机银行、网上银行、ATM等先进的转账支付工具和手段，为客户提供更为便捷的金融服务；大力拓展信用贷款类型，为借贷者提供可靠的信用贷款渠道，同时提供更好的贷款优惠；大力发展银行中间业务，着重发展银行卡、投资银行、理财咨询等业务，注重中间业务收费定价；加大业务宣传，积极培养市场需求，提高居民对银行金融业务的认知。在努力发展优势业务产品的基础上，积极开展产品和服务创新、作业模式创新和营销渠道创新，借鉴外国成熟先进的经营模式，设计出符合我国市场需求的金融产品和服务。
2.强化资本管理，规范流动性管理
国有商业银行持有充分的资本既能提高自身抵御风险的能力，又能在保障资金安全的基础上提高获利能力。因此，借鉴西方发达国家经验，我国国有商业银行应该实施全面资本管理，要保持合理的资本充足率水平和稳固的资本基础，支持银行自身业务发展和具体战略计划的实施，持续满足监管要求，并确保银行资金的安全运营。银行资产的流动性与其经营绩效成正比，规范流动性管理，可以促进银行经营绩效的改善。国有商业银行应当建立适当的考核问责机制，保障统计数据的准确性和真实性；设立专门的管理部门对资产流动性进行专业管理，建立有效的预警机制，提高对流动性风险识别、测量和控制的能力。
3.优化资产结构，减少不良贷款
国有商业银行要根据国内外经济社会环境和政府相关政策，不断提升授信限额，大力促进信贷方向的改良，改善业务内容和资产结构。银行相关部门要坚持不断地完善风险管理组织体系，进一步修订风险管理相关文件。银行要优化贷款结构，提高贷款质量，建立和发展全方位的社会信用体系，有针对性的检查风险存在情况和存在范围，有效减少不良贷款。对于潜在的风险因素和问题隐患的贷款要密切监视、提前介入，及时制定处理预案。加大清收考核力度，推动自动化清算系统建设，加强金融业务监管，及时清算核销旧账坏账，强化风险管理和控制，减少不良贷款。
4.完善体制改革，坚持以人为本
国有商业银行首先要进一步深化股份制改革，促进股权结构合理化，推动公司组织结构的完善。其次，要持续推进和完善领导管理体制改革，提升国有商业银行的自主经营权，促进银行自我完善和发展，降低政府的行政干预，实现自主经营、自担风险。再次，银行需要建立更加合理的员工激励制度，了解员工需要，注重精神激励，多种激励机制综合运用，促进员工与银行的利益紧密结合起来。同时，银行要坚持以人为本，以市场配置为手段，以机制创新为保障，深化人事制度改革，增加员工参与，鼓励更多的员工参与到人事改革中来，激发各机构的经营活力，从而提高银行整体的经营能力。
四、结语
面对激烈竞争的经济社会环境和问题众多的银行内部困境，我国国有商业银行想要取得更好的发展，还有很多的问题和困难需要解决，这就要求国有商业银行加大力度提升自身的经营绩效水平，促进银行自身的经营能力不断发展进步，才可以更好地推动国有商业银行持续、稳定、健康的发展下去。本文通过系统地探究我国国有商业银行经营绩效中的一系列问题，深入分析了这些问题存在的原因，从加快金融创新、强化资本管理、减少不良贷款、完善体制改革等四个方面提出了提升我国国有商业银行经营绩效的建议，为国有商业银行的经营绩效的提升提供了合理的参考建议。
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近几年，各级金融机构对基层金融网点转型工作都进行了认真的实践和探索，取得了很好的效果。随着网点转型工作的推进，通过采取优化业务操作流程，塑造网点精神、改善网点环境等措施，实现了网点功能由核算交易型向营销服务型的转变，网点销售能力明显提升。但是，随着市场竞争的日趋激烈，一线员工的营销压力、工作压力，劳动强度在不断加大，一些员工的思想还不能完全适应发展的形势，产生了一些困惑，带来了一些消极和负面的影响，值得各级金融机构重视和关注。
通过召开员工座谈会，问卷调查、个别交谈，走访慰问和到基层调研等形式，以及我们平时对基层机构员工思想状况的动态了解，我们认为，影响员工工作积极性的问题主要有以下几个方面
一是绩效考核机制有待于进一步完善。目前，基层机构的绩效考核主要按买单制考核兑现。买单制将员工的销售业绩与绩效分配有机地结合起来，很大程度上调动了员工工作积极性，对各项业务的快速发展起到了袄极的促进作用。但在实际执行过程中有些环节还需要进一步完善。如，未考虑网点资源禀赋上的差异，导致在同经济区域内，不同网点员工之间的收入差距偏大，在同一网点内部绩效分配中，对产品销售或价值链各环节兼顾不足，完成一笔产品的销售，靠的是网点集体的智慧和努力，如全部兑现给最后销售的员工显然不够合理；对网点负责人，柜员主管，担负对公结算业务的柜员，乃至综合性网点，城区单点支行，县支行中后台人员等承担业务流程中部分管理或授权职责的员工激励确定不平衡等。
二是部分员工业务素质与业务发展不相适应。商业银行股改上市后，员工队伍保持了相对稳定，但也出现一些新问题：首先，员工队伍年龄偏大，新人行员工数量补充不足，老员工对新知识新业务的接受能力较弱，无法适应新业务的发展。其次，部分员工自我学习的主动性不够。有些人认为，只要不违规违纪，“前后不露头，就在当中游”，随大溜就行了。最后，员工培训的方式和方法有待改善。特别是随着商业银行的业务品种不断推陈出新，业务量以几何级数成倍增长，各机构在业务营销拓展和新业务的培训学习上，面临较大的压力，如何培养一支过硬的员工队伍成为需要研究的一个重要课题。
三是业务转型后引发部分员工的不适岗。随着业务转型的逐步到位，目前基层网点(尤其是城区单点型支行)的岗位设置和人员需求发生了很大变化。因安全保卫、后勤保障、信贷管理，业务稽核、集中押运，现金清分等岗位实现了区域性集中管理和运营以及基层网点销售服务平台功能的加强，形成了人员结构与岗位需求之间的不适应，个别员工在原单位转岗存在一定难度，支行自身又难以协调解决。这一矛盾的存在，导致了一些不和谐的因素，既给支行管理和薪酬科学，合理分配带来了一定困难，也在一定程度上挫伤了部分员工的工作积极性。
针对网点转型后员工的思想波动，结合多年来的工作实践，我们提出，用“关爱”来积极谋求以人为本和从严治行的和谐统一，构建和谐发展的良好氛围。
一是加强政策宣导，引导员工正确看待业务转型中出现的新情况。员工能否正确认识。判断形势，直接影响到员工的思想倾向和行为方式，要大张旗鼓地向广大员工讲清当前实行网点转型的目的、意义及总体走向，把政策原原本本地讲给员工，让大家吃透政策精神，熟悉政策内容，理解政策内涵，引导广大员工正确看待转型过程中出现的新情况、新问题，鼓励广大员工增强心理承受能力，经受住转型过程中的阵痛考验。同时，要教育员工，从银行兴衰成败的大局出发，把个人利益与银行利益有机结合起来。以积极的态度投入到工作中，滴自己的汗，吃自己的饭，在全行形成股奋发向上的工作氛围，提高银行的整体效益和市场竞争力。
二是进一步完善绩效考核机制，兼顾各方利益。薪酬始终是员工关注的焦点，也是员工认可改革成效如何的“晴雨表”。对于员工在薪酬上存在的想法和疑虑，要从客观实际出发，“对症下药”，不夸大其词，又不掩饰矛盾，恰如其分地解决处理。如针对不同网点间绩效分配差距是否过大的问题，要进一步深入调研，认真分析，结合实际，及时完善绩效分配办法，力求相对合理。
三是优化业务流程，减轻工作压力。对于网点员工呈超负荷状态，工作繁重精神紧张，普遍感觉压力加大的问题，要通过合理安排转型网点人员配置，加强员工培训、严格落实弹性排班、加大电子渠道分流，缩短网点营业时间等举措，及时有效地加以解决。要发挥工会的作用，妥善处理发展中的各种矛盾和问题，协调好改革中的各种利益关系。要在管理方法上施之以爱，有情操作。执行制度要严，但方法要得当，尽量减轻员工思想压力。不要动不动就用下岗、罚款，通报、批评训斥等手段恐吓员工，避免员工背着包袱、带情绪上岗，影响工作的积极性，甚至引发各种操作风险。
四是科学调配，优化人力资源结构。要继续加大一线员工业务培训，提高履岗能力。要根据业务转型后岗位需求，在全行范围内合理调配基层网点不适岗人员到合适的岗位。在统一调配过程中，要根据实际情况和人员特点，科学考虑，细致安排，不能简单化一，搞一刀切。尽力使现在在岗的所有员工都能安心放心、称心地工作，努力在全行范围内营造一个人人尽力工作，不断追求卓越的工作氛围。
[关键词]精细化管理； 运作分析； 完善途径
[中图分类号]F832 [文献标识码] A [文章编号] 1009 — 2234（2013）06 — 0111 — 02
近几年， 中国建设银行齐齐哈尔分行（下称：“齐建行”）在战略管理、绩效考核、成本控制、信贷管理、营销服务等方面的精细化管理实践中，进行了一系列大胆的探索和尝试，取得了可喜的进步，促进了各项业务可持续、跨越式发展。
一 、战略管理的精细化
齐建行的战略管理发端于上2006年初，当时齐建行存贷款总量在同业中正处于第二位，为此， 齐建行就开始谋划新的发展战略，使齐建行的市场份额保持连年上升。2011年末制订了齐建行2012 年 2014年战略发展规划，力争通过三年的努力， 把齐建行建设成为既符合现代商业银行经营管理和外部监管要求， 又与当地经济格局和特点相对接的优势明显、充满活力、安全高效、稳健和谐的齐齐哈尔区域内最佳银行。同时发挥全行上下集体智慧， 经过充分讨论和沟通，确定了新三年发展战略总体规划和各业务线、各支行子规划，形成了齐建行完整的战略管理体系。
二 、绩效管理的精细化
齐建行经过多年实践探索， 建立起了一套比较完善的绩效考核评价体系，目前已实现了分层次、全方位的精细化考核： 一是对支行的考核突出经济利润考核，同时强调有效发展和风险控制，能比较有效地贯彻上级行的经营意图和当年的经营重点，引导各支行的经营行为，通过考核适当拉开支行间收入的差距， 促使各支行加快发展速度、扩大经营规模和更多创利。二是对支行前台经营部门采用模拟经济利润考核， 体现薪酬与贡献相匹配， 兼顾存量考核和增量考核，考核结果与各部门工资总额挂钩。三是网点的考核突出指导性和灵活性，各支行在分行绩效考核指导实施意见的大框架下， 可根据各自实际和经营重点的不同，对下属经营单位自主制定绩效考核办法，设置的考核指标和侧重点各有不同。四是对员工实行确定关键绩效指标，并层层分解到部门和各岗位员工，使全行上下 围绕分行发展战略和经营目标形成合力， 推动全行均衡发展。除此之外，齐建行的专项考核注重实效， 专项考核奖罚到位， 考核到点到人， 充分激发全员营销的积极性；中间业务专项考核突出重点和新的增长点， 较好地起到了激励导向作用。
三、财务管理的精细化
齐建行通过精心测算、统筹安排， 合理、精细、规范使用全辖的财务资源，有力保障了业务的快速健康发展。一是全面推行预算管理，运用财务管理系统，实施员工、部门、项目或产品的精细化核算，进行分部门效益核算评价试点。推进财务核算集中管理， 严格财务制度， 规范费用使用，杜绝了！ 小金库问题的发生。二是强化专项费用的管理，建立大宗物品集中采购制度和专项费用集体决策制度，从制度上进行强力约束，避免暗箱操作和铺张浪费。三是试行利率市场化。推进差别贷款利率管理和综合风险定价， 实施以客户风险度和贡献度为依据的差别贷款利率管理和综合风险定价， 实施以客户风险度和贡献度为依据的差别贷款利率定价，对齐建行业务综合营销、调整和优化信贷结构、控制信贷风险、提升客户价值和贡献度、提高贷款的综合效益发挥了积极作用。
四、信贷管理的精细化
一是规范信贷调查，夯实信贷管理的基础。针对齐齐哈尔大部分民营企业经营规模小，财务制度不健全， 报表失真的情况， 创新实施五要素管理法， 重点审查企业法人代表的品行、企业自有资金比例、企业贷款归行率、企业的日均存款余额、企业的销售纳税额，为判断企业抗风险能力和发展潜力提供较为可 靠的依据。二是实施客户价值评估体系， 根据客户的抗风险能力和对工行的综合贡献确定授信额度和贷款利率优惠尽度，明确客户进入退出标准和信贷结构调整目标。在调整区域结构的基础上，着力优化客户结构，近年来重点进入优质基础产业、城市基础设施项目、优良房地产开发公司和重点工业园区，重点营销入园工业企业、成长性好的 中小企业类客户及优质个人客户，逐步提高基础设施类贷款占比和 优良客户占比， 加快低效客户和非重点区域信贷退出力度。三是建立 严格的不良贷款责任追究制度。齐建行历年的新增贷款几乎100% 投 向市级和支行级优良客户，在贷款总规模快速扩张的同时始终保持风 险可控。同时不良贷款余额和不良贷款率连续下降， 五级贷款不良率从上世纪 90年 代的两位数， 已下降至2012年6月末的 0.29% ， 资产质量可以与国际一流银行相媲美。
五、内控管理的精细化
齐建行历来重视内控建设，强调要未雨绸缪， 严格防范内控风险。一方面从完善制度入手，对各项规章制度进全面梳理，将全行所有的业务操作、内控管理、安全保卫、合规经营等内容进行整合，形成完整的内部管理大全，汇编成册，人手一册， 便于营业机构会计人员岗位职责全行一线员工和管理者认真学习， 深刻领会， 抓好落实。同时制定实施了规范化操作办法、会计工作质量考核办法、个人信贷操作规程等一系列规章制度，并重点针对电子银行、国际业务、理财业务等新业务风险防范工作， 加快完善规章制度， 填补空白点和薄弱点，有效防范风险。另一方面从强化制度执行入手，实施员工执行制度的点数化管理，发现员工违规的将根据员工会计制度操作检查指引、信贷制度操作点数化管理办法等进行扣点处理， 达到低限就要分别实行黄牌警告和红牌警告，直至下岗接受再培训。针对基层执行制度的现状，建立基层网点内控评价制度，对评价差的，加大这突击检查力度。同时不断推进后台集中处理中心建设， 组建了分行集中核算对账中心， 把守押集中到支行。通过制度修订完善和执行监督的双管齐下，齐建行员工业务操作渐趋规范， 问题发生的频率、范围也逐步降低。 2011 年齐建行及全辖支行内控评价均达到 一类行。
六、渠道管理的精细化
齐建行目前的临柜压力和客户维护的压力很大，必须充分利用网点、网络的特有优势，提升服务营销能力。一是统筹调整网点布局，大力打造精品网点。对每个网点的布局调整、功能定位、功能分区、转型模式、转型时间、营销人员和自助设施配备等方面作具体的规划，真正体现一点一策。二是大力发展电子银行。启动了电子银行 质量并举突破工程，实施电子银行整体解决机制，加快电子银行营销演示区建设， 对外开展使用网银有奖活动，提升了网银客户有效率。 2007 年末电子渠道金融易占比明显提升 ， 绞上年提高 20.08个百分点。
七、客户管理的精细化
为适应银行营销从产品营销向客户关系管理发展， 齐建行自主开发了客户关系管理和客户经理考核平台， 建立起了一套科学有效的客户信息数据采集和分析方法。 根据考核评价结果，齐建行针对个人高中端客户，成立了虚拟的财富俱乐部，并通过签订理财协议、统一颁发贵宾卡等方式， 向贵宾客户提供优惠、优先、优质的三优服务和易登机、免费体检等增值服务。同时发挥系统优势， 利用短信、电话等方式对贵宾客户实行精细维护和营销， 提高了各类产品对优质客户的覆盖率。对规定额度以下的 小企业贷款简化了业务流程，对小微企业和中小企业信贷业务铺开，现已初步形成了小微企业和中小企业信贷业务的经营管理模式。对重点企业，由行长亲自担 任企业的首席客户经理， 由专业人员为企业精心设计和提供公司金融理财方案， 大力发展公司理财业务， 推广企业财务顾问业务， 实现与客户共创价值。
一、经营业绩
1、负债业务：截至11月底，我行全口径存款时点达到60978万元，较年初增长2358万元，其中对公存款余额达28614万元，较年初增长1525万元，储蓄存款时点余额32364万元，较年初增长833万元。截止11月底全年全口径日均存款余额为60625万元，较年初增长1020万元，其中对公存款日均已浮出水面，较年初正增长39万元，余额为27517万元；储蓄存款日均余额为33108万元，较年初新增981万元。
2、资产业务：截止11月底，我行贷款余额为40273万元，比年初新增万元。9月底，我行向××项目成功营销4亿元贷款，并分别于9月底投放2亿元、11月置换1亿元固定资产贷款，有效调整了我行的贷款结构，提高了利息收入水平。同时，我行今年在房地产项目贷款营销上也取得了较好的成绩，分别营销××、××两家优质房地产企业贷款各5000万元，为我行房地产金融业务打下了良好的基础。全年累计收息达到634.26万元，资产质量良好。全年累计签发银行承兑汇票达13189万元，手续费收入达到6.6万元。
3、中间业务：今年我行对中间业务收入的认识有了较大的提高，并积极拓展中间业务收入的各种渠道，积极组织收入，提高收益水平。截止11月底，全年累计中间业务收入达172万元，比去年增速达到215％。其中10月份我行收到第一笔财务顾问收入7.5万元，以及国际结售汇收入2800元，开拓了新的中间业务空间。发售国债1651万元，基金1300万元，信托280万元，各类保险25万元，理财产品中间业务收入达到××万元。
4、国际业务：今年我行国际业务有了较大的进展。通过营销××科技、××等有进出口业务的贸易企业，我行仅10月和11月就完成对公企业国际结售汇82.59万元，国际结算量达到71.71万元。11月，经上级行批准我行开办外汇储蓄业务后，我行积极行动，对前台员工进行多次国际业务培训，悬挂宣传条幅进行业务推介，并在较短的时间内开始办理业务，为我行今后国际业务和外汇理财业务的发展奠定了坚实的基础。
5、电子银行业务：为了给客户提供方便快捷的高科技服务，减轻前台压力，今年我行对电子银行业务的发展提出了较高的目标。截止11月底，我行共发展企业网银客户14户，个人网银273户，callcenter签约287户，网银结算量达到32393万元。
6、其他方面：2005年××路支行在结算服务、核算质量、安全生产等方面也取得了一定的成绩，实现全年安全生产无事故。同时也积极参与××支行举办的各种活动，在行庆50周年合唱比赛中，我行做为牵头行，积极准备，组织有序，与营业部、黄河支行组成的参赛队一举获得第一名的好成绩。
二、主要工作回顾
1、围绕增强价值创造能力，提高经营水平
在2005年的工作中，××路支行始终坚持以提高价值创造能力为目标，以增加收入、创造效益为工作成效的评价依据，对每一项产品、每一个客户进行认真地梳理，挖掘潜力客户和潜力产品，合理调配人员，达到提高经营水平的目的。今年，我行充分认识到省行理财中心的潜力，通过与省分行个人客户部的多次沟通，利用理财中心的优美环境，开通对公高端客户窗口，不仅完善了理财中心的功能，也提高了对公高端客户对我行的满意度，实现了对客户的差别化服务。此项举措对我行的服务水平是一个很大地提升，收到了良好的效果。
在今年的业务发展中，我行将对公客户进行了细分，有信贷业务的客户和存款余额较大的客户由客户经理进行维护，小额客户由前台通过优质服务进行维护，要求每天专人统计余额变动，大额进出情况，并调查分析原因，提出有针对性的为客户提供量身定体的服务方法。初步形成多层次的营销网，如前台柜员通过余额大小或者大额进出筛选出潜力客户推荐给客户经理，客户经理负责上门走访维护，并由前台客户经理进行方便快捷的核算服务。今年以来客户经理维护的优质客户户数增加了42％，存款余额增加22％。
在今年3月份储蓄存款达到37000万元以后，我行对私存款新增不理想。一度回落到年初32000万元左右。目前通过设立对私前台客户经理，开辟vip客户专区，筛选金博大和世纪联华返款商户的前20名做为重点寻找沟通联系等手段，发现并留住高端客户，从而促进对私业务向上增长。同时狠抓前台人员服务水平和工作效率，目前由于dcc上线、集约化经营等因素流失的客户已逐渐开始回流。
2、积极推行绩效管理，提高支行管理水平
年初伊始，我行率先推出《绩效管理实施方案》，为每一个中层干部量身定体，制定了绩效管理目标、绩效管理综合评估和相应的激励约束办法，经过科学的推算，对每一位中层干部所在的岗位不同，分别进行不同的设定，并由行里与中层干部的各自不同岗位相互进行认定。通过绩效管理的推行，使中层负责人的责、权、利相匹配，以鼓舞中层负责人的工作热情和主观能动性。经过半年多的运转，绩效管理的激励约束效果已得到充分的体现。部分部门也在本部门内部对员工进行了试运行。我行试行的绩效管理办法也得到了金水支行相关部门的关注和认可，准备在一定范围内予以推广。
为了调动客户经理的积极性，5月份我行出台了客户经理管理办法和相应的考核办法，由于激励约束有力，使客户经理充分发挥自身潜力，积极营销客户，主动承担行内大客户的维护工作，我行对公业务有了较大的起色。今年我行自行上报申请审批的项目全部得到省分行认可并顺利通过，使××科技、等信贷业务的投放为我行今年以及明年的对公业务、国际业务发展奠定了基础。
3、从严把握核算质量，防范资金风险
今年，面对dcc上线、员工业务水平参差不齐，差错率较高等情况，我行从严把关，要求员工提高核算质量，积极防范资金风险。通过强化培训、一对一老带新等方式，迅速提高核算水平。对会计主管的工作给予有力的支持，对核算差错出台了相应的处罚措施，使员工的业务水平在短时间内达到了迅速的提升。同时，在人员相对紧张的情况下，将b级柜员岗位后撤，做好全行后台稽核工作，从严把关，使我行的核算质量有了较大的提高。
4、强化培训，提高员工业务水平和综合素质。
今年，我行加大了培养优秀人才的力度，把内容繁多的学习培训多层次分布在立体培训网中，让全行员工得到良好的教育，成为适应建行改造和社会竞争的所需人才。员工的培训主要从以下几个途径展开：1）积极组织员工参加上级行培训，全年参训132人次，是力度最大的一年。特别是支行在人员短缺、业务繁忙情况下，克服重重困难，让每一个前台员工脱产11天专心学习。2)、支行自行组织对全体员工的深化培训。专项制定学习计划，每周安排2个晚上培训。培训采取多样化的学习形式，如每次由3名员工做讲师进行背课，使每个人既是学生又是讲师，收到了很好的效果。3)、加大对客户经理、中层负责人、业务骨干的提升培训。组织读书活动，推荐《细节决定成败》、《成功人士的七个习惯》等优秀书目，开展读后感想座谈，使骨干人员得到有效的素质提高。
5、把安全防范溶入日常管理，防微杜渐，继续创造安全无事故
安全是各项业务发展的基础，是第一要事。对外我行密切关注社会形式，严防不法分子的侵害。从早接款晚送款，到出入通勤门，我行都制订了严格的规章制度，并督促每一个员工遵照执行。做到人人熟悉防抢预案，定期演习。对内签订职工联保责任书，员工思想动态调查报告。设立专职稽核员，对帐务全程监控，并制订核算差错处罚办法，有效遏制了业务差错和违规违纪现象。今年处罚相关责任人20多人，消灭隐患30多起，有力保证了我行业务发展。
6、工会把“家园文化”深入推广，团队凝聚力越来越强。
今年工会注意“家园文化”建设，给每一位过生日的员工当日送上一份鲜美的蛋糕。同时组织员工参加了合唱、跳绳、乒乓球、篮球运动，丰富员工业余生活。特别是由支行领导带队的合唱团，经过精心排练，在20多家支行参加的比赛中一举夺得第一名，使支行团队凝聚力空前加强，员工踊跃参与团队活动。
三．存在的问题
1、前台服务存在差距，客户投诉时有发生。今年我行发生一起有效投诉一起，严重影响了我行的信誉。
2、客户经理队伍有待于加大。现有客户经理只是维护了对公客户，如果加上对私客户维护，显然人力不足。
3、对公、对私业务发展措施落实不到位，需要树立全员营销理念，以推动业务快速发展。
4、网银、电话银行签约推广力度不大，柜面客户排队的压力依然很大。
四、2006年工作规划
2006年发展思路：以学习《决定》为发展契机，围绕增强价值创造能力，深入挖掘人员和业务潜力，积极组织各项业务发展，坚持走高端路线，创新经营，规范发展，防范风险。
1、指标规划：对公日均新增3000万元，储蓄日均新增2000万元，中间业务收入有更大突破，实现180万元；储蓄存款争取突破4亿元。国际业务、电子银行、客户拓展指标争取完成金水支行下达的任务。
2、继续推进绩效管理，促进全行经营绩效的全面提高。
3、扩充经营人员队伍，增设客户经理岗位，从核算主导型向价值创造型转化。
4、会计达标通过一级验收。
