时间：2022-04-04 20:40:54
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇休闲服装营销方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
居安思危
希望(陕西)体育用品有限公司总经理朱文建就是其中的一员。该公司是中国西北地区最大的运动鞋服营销机构之一，拥有10年的运动休闲类产品规模化零售及5年品牌经验。目前为PLAYBOY运动休闲系列陕西省总。公司的前身陕西超越体育用品有限公司，1998～2004年是安踏运动鞋服西北市场最大的零售商，曾创下安踏全国单店销售冠军。2005年6月公司PLAYBOY(美国)品牌。目前PLAYBOY全省零售网点超过120家(自营店铺60余家、加盟店铺60余家)，且每年以20％--30％左右的速度递增，年销售额位列全国前5名。公司拥有1000平米的办公环境及K4000平米的库房面积，办公室在职员工80余人，零售精英400余人。
“比起十几年前刚刚入行时，行业形势发生了很大变化。”朱文建说，过去的服装生意更简单、更容易。只要在商场租个柜台，租金很低，顾客需求量很大，稍微好一点的款式，一天的销售量就很可观。现在房价越来越高，利润越来越薄。
还不仅仅是店租的问题。这两年国内市场竞争越来越激烈。
首先是众多新来者进入中国内销市场，分割原有的商、经销商市场份额。制造成本上升、人民币增值等因素导致众多原来的外销企业转型内销市场，海外市场的低迷促使大量海外品牌的进入中国市场，这些熟谙国际游戏规则的新入场者，偏向于绕开商和经销商，经营自己的渠道。他们所带来的新的市场运作规则，对传统的经营模式带来一定程度的冲击。
其次是品牌商渠道革命所带来的威胁。新劳动法带来的劳动力成本压力、新税收制度带来的不对称竞争、原材料成本的上升。都使品牌商不堪重负。成本倒逼机制，迫使品牌商缩短销售渠道环节，要么收回店铺进行直营要么绕开大商，直接与加盟商签约。
朱文建敏锐地感受到行业发展的趋势，尽管他身处的陕西运动休闲服装市场，上述这些压力还不是很明显。“这两年国内品牌成长很决，竞争主要是来自国内品牌。”“从运动休闲装来看，海外品牌的冲击还不是很大。和女装还不太一样，很多海外品牌还没有进来。”朱文建提到一个值得关注的变化是，进入中国市场的国际品牌出现品牌价值稀释的趋势。“过去ADIDAS、NIkE被看做是有身份的品牌，买ADIDAS的不会买国内运动品牌，买国内运动品牌的认为自己买不起ADIDAS。但现在的消费者心里，没有这种分别，同一个消费者会同时消费ADIDAS和国内运动装品牌。”
起源于美国的PLAYBCY运动休闲服装，早在1986年就进入了中国市场，因此在经营模式上完全是本土化运作。但是其国际化的品牌形象仍然在市场推广方面很有优势。PLAYBOY的“兔子头”形象，和McDonald的大M、NIKE的“小钩子”、POLO衫上打马球的小人一起，是全球认知度最高的商标。在陕西运动休闲服装市场，这一“超值的长销型休闲品牌”，仍然有很大的市场号召力。
“ 从2005年经营到现在，我们在陕西市场的市场份额算中上，空间依然很大。经济增长引发消费需求增长，我们的空白网点依然很多，现有的网点也还有很大的提升空间，需要花2～3年去完善。公司整体正处于一个快速高效的发展阶段。”
在发展态势良好之时发现潜在的风险，在危机之时发现并存的商机，唯有如此，才能成就大气象、大格局的事业。
学习的热情
当中研国际时尚品牌管理集团总裁祝文欣在大连服博会的网商峰会上见到朱文建时有些意外，他没有想到一位陕西总商，会千里迢迢赶到一个东北三省交流为主的会场去参会。
朱文建一节不落地听完了连续三天的网商峰会。吸引他的是峰会上的电子商务内容。“电子商务和网商是今后的发展趋势。我要让自己去接触这些新的东西。将来不是你愿不愿意，而是你必须去面对去接受的行业现实。”
三天的峰会之后，朱文建对电子商务有了更深的认识，“阿里巴巴只能解决店址的问题，能不能赚钱的问题还是要你自己解决。”这方面朱文建认为中研等机构更了解服装行业，更能提供合适的网络营销解决方案。
“行业的游戏规则发生变化，对经营者的素质要求越来越高。”作为省总商的朱文建忙着自我充电、接触行业信息。
他将学习看成是分销商负责的做法。“零售商不太能够走出他所在的区域，去了解发展更好的市场，把握行业变化。想要带领分销商一起实现很好的发展的话，总商就必须给他们提供这些。”“在大连的三天，我要尽量去多接触、多听，比在我自己的公司更有价值，对我公司发展更有益处。”
“行业形势对总商提出了更高的要求，主要是系统化、规范化的市场运作能力。要制定出适合行行现状、适合当地行业发展的组织框架，规范岗位职责、工作流程、绩效，规范化运作。只有具备真正的系统运营能力才能实现商与分销商一体提升’否则的话，单，个分销商三年五年乃至十年的发展，是非常有限的。”
7月，一条由《越狱》男主角Wentworth Miller和巴西超模BrunaTenorio代言的ME&CITY品牌广告开始在一些黄金档试播。
ME&CITY系列是美特斯邦威企业(以下简称美邦)新推出的一个面对都市职场人群的品牌。从邀请当红小生Miller代言来看，美邦延续了他一贯的大手笔品牌运作思路。
无论是目标消费群的纵向延展――通过品牌重建或者品牌系列化，以涵盖更宽的年龄带；还是终端的横向延展――通过丰富现有产品线，以满足现有消费群多领域的需求，这都是迟早的事情――温州出身的企业从来不会待在自己的一亩三分地裹足不前。
但让我惊讶的是，美邦在品牌延伸时，走了一条谁也没有走过的路：以终端的横向延展为基础的消费群纵向延展。换句话说，就是要将ME&CITY和美邦这两个针对不同年龄、不同收入、不同购物习惯的消费群的品牌，全放到原有的美邦专卖店去销售。
这条路的确不同寻常，而且大胆，但问题是：行得通吗?
目的；抢市场?创利润?
长远来看，美邦推出ME&CITY是迟早的事。服装行业的人群细分特征很明显，如果只做20岁左右人群的中低端休闲服市场，对美邦来说实在很浪费。
ME&CITY采用独立的品牌代言、设计风格，貌似要完全撇开美邦的影子，独立运作，却要“在08秋冬主要于全国各地美特斯邦威的大型店铺中以店中店形式推出。”
为何在终端上与美邦并不分开?
或许，我们在美邦最近的招股说明书中，能找到答案：
“美邦目前在全国拥有直营店和加盟店共计2211家，其中加盟店1927家，直营店284家。公司2007年的销售额为31.57亿元，占到总铺面的87.16％的加盟经营店铺，销售额贡献达62.2％。”
以休闲服装行业平均45折供货价计算，也就是说，平均每家加盟店的年销售额约为226万元，单个加盟店毛利约为120万元。事实上，对于常年打折促销的美邦而言，加盟商年毛利能保证在40％已属不易。
再考虑到专卖店基本都开在A类地段，昂贵的场租、装修、税费再加运营费用，以美邦目前的单店年销售额，很难保证加盟商能有好的赢利。
事实上，从美邦部分直营市场的子公司财务状况上，已可看出端倪：据美邦财报显示，2005年，美邦旗下子公司全部亏损，累计亏损4043.92万元；2006年，除沈阳美邦和北京美邦开始赢利之外，其他子公司仍然亏损，累计亏损4051.54万元(以上部分资料来源《21世纪经济报道》、《上海证券报》)。
直营店尚且亏得一塌糊涂，加盟店能好到哪里去呢?对于美邦这种“直营＋加盟”的连锁企业，加盟网络的稳定性是企业最关键的。为什么ME&CITY要放在现有的美邦专卖店里卖?答案不言而喻：为了提高加盟店的赢利。
有人会问，要提高单店赢利，美邦可以提价，可以加快新品开发的数量和频率，为什么一定要通过ME&CITY来实现呢?
对于以百元为主要价格带的品牌企业美邦来说，要想既提高产品毛利，同时又不影响产品的质量，还得保持高强度的空中广告轰炸，可折腾的空间并不大。而且，其一年7000个款式的新品开发数量，对国内企业来说，基本已属于极限。要知道拥有400多个设计师、22家自营工厂、近500个生产供应商的ZARA，一年也不过开发出15000个新款而已。
所以，通过ME&CITY系列，推出比原来更高价格、更高毛利的产品，辐射购买力更强的职场人群，成了美邦扭转单店获利不佳的最后法宝。从目前有限的ME&CITY产品来看，299元一件的ME&CITY衬衫，毛利的确比美邦系列高出不知多少。
短期来看，美邦期望通过ME&CITY解决门店赢利问题，等到在职业休闲服装领域做大了，再行剥离，独立运营。或许，这正是美邦的如意算盘。
战略：提高客单价?拓展新消费群?
要提高单店利润，有两种方法：一是提高客单价――通过提高产品售价或提高单个顾客购买量来获得；二是吸引更多的顾客来消费，除此之外，别无他法。
但这里所说的“吸引更多的顾客”，是指通过营销手段，将同属一个消费群的顾客尽量多地吸引过来。
许多品牌通过产品品类的横向拓展，提高顾客单位贡献，提升了业绩。Hermes从皮具到丝巾，菲拉格慕从皮鞋到时装，LV甚至还推出了极具中国特色的麻将、扑克。目前，达芙妮也在尝试横向延展，推出了达芙妮品牌的手表和太阳镜。你不能奢望人们专程去购买达芙妮的手表或太阳镜，但许多消费者并不拒绝在购买达芙妮的鞋子时，顺带捎上一块手表或者一副太阳镜。
所有上述品牌的终端横向拓展，都是基于更大满足现有消费群为中心的。而这一点，正是被美邦所忽略的。如果延伸产品的目标消费群，不是现有产品所覆盖的，势必无法借助于现有人群产生关联消费。如果需要通过各种推广手段拉消费者进店，这和另开一家新店又有何区别?
但美邦正在做的，是将两个完全不同的消费群体都吸引到自己的品牌店来消费，成败殊难预料。
美邦作为青少年休闲服饰巨头，其品牌印象早已根深蒂固。在消费者心目中，美邦价格低，活动多，折扣大，这样的终端，怎么去卖中档的职业装?当ME&CITY进驻了美邦店，消费者会产生混乱，美邦到底是卖什么的?
模式：Belle模式?Armani模式?还是Baleno模式?
营销模式的核心是消费者、品牌和终端，对于多品牌战略而言，其根本在于如何平衡消费者、品牌和终端之间的适配性，尤其是处理好母品牌和子品牌之间或并行、或从属的关系。
而ME&CITY的营销模式，一直在错位：ME&CITY品牌和美邦品牌之间的关系错位，ME&CITY消费者和ME&CITY销售终端的适配性错位。
在详析这些错位之前，我们来探究一下服饰行业具有典型意义的多品牌模式。
1 百丽模式。
百丽鞋业在2007年无限风光，在香港联交所上市，融资86.6亿港元，上市当天就创造了市值达789亿港元的神话。这个神话是由Belle(百丽)、天美意、思加图、他她(TATA)等多个品牌共同缔造的，而且这些品牌也是目前百货商场中能见度最高的鞋业品牌。绝大多数忠实消费者到现在都还不知道，这些品牌居然是一家的!
不过也难怪，独立的品牌、独立的终端、独立的形象，甚至连网站都是独立的，百丽国际似乎刻意想打造一个完全独立的多品牌体系。当然这种品牌独
立，源自多品牌市场定位的独立性，百丽的知性、天美意的活力、思加图的时尚、他她的妩媚，每个品牌在各自的细分市场都有做大做强的可能，同时又可以避免诉求的不同，导致消费者对品牌印象的模糊。
这一点和斯沃琪集团颇为类似，作为当今世界最大的钟表工业集团，斯沃琪旗下拥有欧米茄、雷达、浪琴、天梭、美度、斯沃琪等手表品牌。
百丽和斯沃琪既是公司品牌，也是主推产品的品牌，都采用了独立渠道、独立品牌的并行结构模式，更重要的是，在推广过程中，他们都在刻意回避公司品牌的背书功能，避免品牌干扰。
而ME&CITY似乎始终放不下美邦的品牌包袱，先标上美邦LOGO，一开始的电视广告也有美邦LOGO，抛开终端整合不谈，似乎唯恐天下人不知道ME&CITY就是美邦产的。
可事实上，美邦的品牌资产在ME&CITY的目标群体中，不一定属于正资产，尤其对于男士职业装，品牌的精神归属效应，才是真正影响消费行为的决定性因素。
做无线零售直销的衬衫品牌PPG，它为什么要打那么多形而上的电视品牌广告?在休闲服领域，产品大于品牌，但在商务装领域，品牌大于产品，
2 Armani模式。
即母子品牌模式，如Armani，Giorgio Armani是专门针对上层社会富人阶级的主打品牌，其后又开发了以都市新贵为目标的Emporio Armani，以及以年轻时尚人群为目标的ArmaniJeans，就像一个大家庭其乐融融。
国内的休闲服品牌GIORDANO(佐丹奴)，参考Armani模式，推出了其商务装品牌GI。RDAN。concepts，但销售一直不温不火。
显而易见，多品牌战略，对母品牌的品牌资产和品牌影响力的要求极高，其价值体现要能延伸到子品牌所映射的目标群体身上，否则毫无必要，甚至还会对子品牌产生负面作用。
3 Baleno模式。
这是我个人最欣赏的模式。在多品牌结构上，Baleno采用的是和百丽一样的独立平行结构，BaLeno(班尼路)、Samuel&Kevin(S&K／生活几何)、I.P.Zone(互动地带)、ebase……前前后后共开发了12个品牌。
除了独立终端以外，班尼路还特意开发了Inbase(时尚基地)这么一个零售品牌，把所有的品牌终端都放了进去，保证客流的最大化利用，同时又可以避免品牌之间的相互干扰。
试想一下，2000平方米的Baleno专卖店里面，放进去Samuel&Kevin、I.P.Zone、ebase品牌，和2000平方米的Inbase商场里面，放进去上述品牌，同样两个终端，对销售的贡献、品牌的影响，显而易见是不一样的。
上面三种模式中，尽管各自采取了一些不同的策略，但仍然有一些规律性的东西被遵守着，譬如终端的独立性，母品牌品牌资产的取舍等等。
而ME&CITY营销模式的错位，其最重要的一点就在于终端和消费者之间的错位。由于美邦现有的目标人群和ME&CITY的目标群体之间，没有太多的重叠部分，ME&CITY根本无法借势到美邦的现有客流，这就失去了终端合并的最大意义。
当然，如果考虑到短期的开店速度，以实现ME&CITY的规模效应，从而分摊推广费用，那就另当别论了，
但事实上，由此带来的销售损失，可能会远远大于终端合并带来的经营性财务收益。很难要求相对小资的小白领，混在学生堆里挑衣服，而服装行业又是一个典型的、弹性需求的、冲动性购买的市场，80％的销售，都是在漫无目标的逛的过程中产生的。小白领们都不进你的终端，又怎么来产生销售?
在快消品领域，强势品牌最讨厌那些杂牌军贴着自己，放在卖场的货架上。一个道理!
品牌：加分?减分?
Armani采取母子品牌的多品牌模式，是因为母品牌能够为子品牌带来高附加值支撑。
海尔采取同一品牌的品牌模式，是因为海尔品牌已经从十年前的产品品牌，逐渐提升为企业品牌，从而为整个产品群提供企业品牌背书功能。
斯沃琪取独立并行的多品牌模式，是因为各自品牌的定位和诉求有较大的差异，品牌独立有助于消费者形成清晰的品牌印象。
所以，当决定取何种品牌结构时，第一时间就需要考虑到，母品牌能为子品牌带来什么样的资源?这些资源是否有助于子品牌的销售?子品牌的经营是否会对母品牌产生负面影响?
显而易见，ME&CITY念念不忘美邦这么些年所培养出来的消费群，以及美邦品牌的知名度、美誉度。我估计美邦的如意算盘是这样的：随着18～25岁这个穿美邦长大的消费群进人工作岗位，ME&CITY开始接替美邦为他们提供商务服饰方案，这个群体之前有过美邦品牌的消费体验，为了减轻ME&CITY的推广压力，美邦又遮遮掩掩地告诉消费者“ME&CITY也是我们的”，从而实现品牌间的无缝衔接。
听起来不错。但美邦显然夸大了母品牌对子品牌的资源援助功能，忽视了两个不同定位的品牌之间，品牌价值的对冲。
美邦能为ME&CITY提供什么?无非两点：第一，美邦作为企业品牌的背书功能，让顾客更快地知道ME&CITY，第二，体验过美邦产品的消费者基础。而这两点看似有利的因素，恰恰也构成了对ME&CITY品牌的最大冲击。
我们知道，消费者选购中档次商务装品牌的决定性因素排序，男性为：品牌、款式、质量、价格，女性为：款式、品牌、价格、质量，对于ME&CITY的设计能力，我们丝毫不怀疑，价格也相对能够承受，但质量和品牌却会因为美邦品牌的影响，而被人为地打了折扣。
我们先剖析一下美邦品牌的品牌价值结构，以佐证美邦品牌背书对ME&CITY的负面影响。
我们常放在嘴边的品牌价值，其实是消费者对品牌认知、理解、偏好的总成，可细分为产品使用价值、品牌情感价值和品牌期望价值。美邦在品牌塑造上投入了很大精力，但营销组合是畸形的：产品质量一般，缺乏路演公关等消费者深度沟通，高频率的打折促销，过分依赖广告对顾客的影响力，导致了一个倒三角的品牌价值结构：品牌期望价值良好，而情感价值及产品使用价值偏低。
母品牌的情感价值偏低，它的品牌黏性就会降低，消费者不太容易爱屋及乌，而对产品质量的不信任，更会直接影响到对新品牌的尝试冲动。因此，美邦的品牌价值认知，和消费者对商务服装的需求要素之间，产生了对冲。
另外，在美邦品牌价值体系中得分最好的期望价值和ME&CITY目标群体的需求之间，也存在着落差：校园系列玩的是个性，这和“不走寻常路”的品牌诉求非常吻合，但CITY系列追求的则是奋斗、努力、成就、精英，玩个性被中国的职场教育称为“不成熟”，我想刚进入职场的美邦人们，肯定不愿意被冠以这个定语吧。
面对消费市场格局的调整，以及人们生活方式的改变，跑马圈地式的粗放发展方式恐难以为继。一批高效整合资源、创新运营模式的品牌脱颖而出，创造出了一个个商业财富奇迹；一批回归产品本真、崇尚文化内涵的品牌受到追捧。
作为亚洲地区最具规模与影响力的服装服饰品牌展会，CHIC 2014以“力行”为主题，深度挖掘和拓展展会新价值，并通过“全渠道”“全资源”“全模式”的视野构建行业商贸协作平台，为品牌企业在新时期的发展提供有力支持。
全渠道――无缝隙贴合市场，多元化创赢未来
在渠道多元化的当下，百货、电商、经销商、专业市场、买手等各类零售渠道交织并存，而大数据、物联网等技术引发“第三次工业革命浪潮”到来，“全渠道”零售变革将随时引爆。
在如今衣着类商品极大丰富的同时，消费者的购物方式正悄然发生着转变，愈发多样化的购物渠道在消费者手中自如切换，倒推着企业与零售商在“全渠道”道路上摸索前行。
面对消费模式之变，有前瞻目光的传统零售商开始将各种渠道资源进行整合，为客户进行无缝式消费体验，力争在“水泥（实体店）+鼠标（网络）+手机（移动终端）”的“全渠道”零售时代中保持领跑姿态。对此，CHIC 2014配置了品牌开拓市场进程中的各类渠道资源，为品牌提供“全渠道”解决方案。
作为一个成立不久的新锐设计师品牌，由留日设计师陈洇霖所创的“洇霖i：RIN CHEN”，以设计师品牌集成店模式参展CHIC 2014。设计师陈洇霖希望通过CHIC找到品牌商、投资商及合作伙伴，结合传统的百货零售模式与新型的设计师品牌集成店模式扩大自己的品牌知名度。
帮助品牌拓展渠道是CHIC的基础优势所在，像“material girl”、“Robe Di Kappa”等希望优化渠道提升影响力的参展品牌，不仅能通过CHIC专业观众资源（2013年到会观众达10.5万人）实现商贸诉求，还可以通过与商家、经销商的对接活动拓展渠道：CHIC 2014中国商业联合会将邀请商场代表和参展品牌举行见面会；中国商业地产联盟将携旗下购物中心客户现场观展，并将在展会结束后对具有特色的购物中心进行实地考察和参观；中国纺织工业联合会流通分会将组织专业市场经销商、商观众到场；而CHIC SHOWS 高端商贸对接秀也将邀请100家一线商场负责人、100家实力商参与现场互动，将品牌T台秀与商贸对接完美结合。
此外，CHIC还力邀原佛罗伦萨小镇运营商RDM公司董事长包毅方（Mr.Poma）、芭蕾雨国际控股有限公司总裁黄玺庆等嘉宾在CHIC 2014“奥特莱斯论坛”上与观众分享精彩观点，论坛当天10家奥莱购物中心还将进行现场品牌招商。
与“洇霖i：RIN CHEN”在传统渠道上寻求新合作不同，同为设计师品牌的“杰J.I.E”则更看重新渠道的挖掘。设计师施杰于2013年在北京正式推出这一高端设计师品牌，并将其带到了CHIC 2014的现场。“今年参展CHIC要做的不是寻找经销商和商，而是希望与买手以及买手店合作，展会现场可以直接订货。‘杰J.I.E’之前与买手店有过合作，在当地也卖得非常好，此次参展我们对买手店的合作充满信心。”施杰说道。
正是看到了新兴渠道的发展趋势，CHIC 2014在力邀传统渠道的同时还聚焦买手制，将联合巴黎时尚营销管理学院组织百余位来自法国、香港、中国内地等地的买手亲临现场，与来自中国和欧洲的设计师以及媒体嘉宾展开交流活动。
而在另一新兴渠道――线上营销方面，“实体店铺客流量被线上分割，线下门店有限的空间难以满足消费者对款式多样化的需求，这是线下品牌目前面临的重要问题……”战狼世家男装董事长施海容提出了自己的困惑。为了满足品牌企业的线上营销需求，CHIC 2014引入电商资源，通过国内优秀的电商平台与品牌对接，不仅可以推广有意拓展线下渠道的电商品牌，更为线下品牌获取“触网”经验提供窗口。届时，围绕“O2O”“电商”、“大零售时代服装企业转型”等话题的中国服装商业论坛电商板块，将与现场观众共同分享生动案例。
“要突破线上和传统电商的双重瓶颈，使之互补、联动，O2O或是一剂良方。”施海容表示。CHIC 2014，战狼世家男装将携O2O模式精彩亮相。
全资源――多维度配置资源，高效率集成创新
在资源信息碎片化的当下，除了产业链条的资源整合之外，以物流、风投、金融、科技等构成的品牌成长“全资源”，正备受瞩目。
历经21载传承与发展，CHIC已成长为服装产业链品牌推广、市场开拓、创新展现、潮流的国际化资源分享平台。
来到CHIC 2014的东莞市天绫服饰有限公司总经理郭志刚此刻拥有两个身份。一个身份是参展商，带着他的“小草娃”和“J2童品库”参展；另一个身份则是专业观众，他希望能遇到更多优秀的童装品牌，并与之洽谈深入合作。“希望有更多的客户进入童品库，并逐渐覆盖全国的产品库，一步步扎实地做下去最后实现终端的多样化发展。”
CHIC 2014将在10万平米的展馆内广泛邀请专业观众与千余个参展品牌进行商贸对接，并梳理产业链资源，搭建政府、协会、零售渠道、品牌企业、设计师、国际资源、传媒之间的“全资源”的互动平台，这也正是急于整合资源的“郭志刚们”所关注的。
以“服装数字化设备全面解决方案提供商”亮相博览会的上海和鹰科技，不仅带来了“未来工厂”的服装生产过程，并展示了“时尚门店顾问”系统，让观众感受时尚服饰的虚拟搭配、试穿，以及数字化设备对服装行业的变革。董事长尹智勇表示，去年在CHIC亮相后，波司登、海澜之家、顺美等知名品牌纷纷洽谈合作。
综观中国服装业的产业链条，从设计研发到专业生产，从面辅料供应到营销管理，将产业链条中佼佼者聚集一堂，可以说CHIC 2014不仅是一次产业资源的亮相，还是一个务实的产业链商机整合、产业链集成创新的平台。
来自“中国休闲服装名城”福建石狮，“中国西装名城”辽宁普兰店，“中国女装名镇”、“中国童装名镇”广东虎门，“中国牛仔服装名镇”广东均安，“中国皮革皮草服装名城”佟二堡、“中国羊毛防寒服名城”陕西榆林等产业集群地的优势企业，或组团或独立参展。中国裤业展团则汇聚了郑州集群和西柳集群两大裤装集群，郑州的梦舒雅、逸阳、依贝奇，西柳集群的宝琦威、圣兰翔、戈尔、百亿狮隆、梦如花等企业，以不同的形式展示中国服装产业链上优异的资源。
而在构建设计创新优势方面，CHIC 2014设计师区汇集了“洇”“单喜”“FURAZ”“针之秀”“TISUO”等独立设计师品牌，以及“智库”、“利东铭元”、“视觉能量”、中纺设计中心等专业机构，为服装品牌商提供品牌服务、服装设计、生产贸易等服务。此外，国际羊毛局带来的“探究高端服装品牌的品质奥秘”活动，以及海宁皮革城、哥本哈根皮草的皮革皮草趋势展示，在为服装品牌提供趋势、色彩、工艺等方面指导的同时，更带来了丰富的资源。
国际品牌悠久的历史和成熟完备的产品体系吸引着众多中国运营商，而不少知名的海外品牌商也同样期盼通过CHIC的平台，找到志同道合的合作伙伴共同开拓中国市场。来自意大利、法国、德国、韩国、奥地利、土耳其、日本等19个国家和地区的400余个品牌在“秀”出CHIC的国际资源之外，还将通过CHIC期间针对海外展商开展的中国市场研讨会、海外品牌联演等活动，寻求多维度的合作商机。“我们期望通过CHIC平台将整个供应链从原料到技术、到加工、到成衣、到零售商的环节串联起来，帮助厂商理顺各环节并实现优化。”作为本届展会的展商，国际羊毛局相关负责人介绍说。
全模式――寻觅下一个增长点，稳抓商业话语权
在品牌模式创新的当下，企业成败最重要的因素不仅仅是技术，更是它的商业模式，纵览品牌运营“全模式”成为渴求。
在消费意识逐渐觉醒的当下，商业业态和品牌模式正在被颠覆，而中国服装品牌在经历了上一轮的攻城略地、迅速扩张之后，开始了模式上的创新与突围。
曾经的“明星代言+”模式风靡服装界，而后的轻资产虚拟经营模式助推了一批品牌的兴起。近年来，快时尚模式呈现横扫之势的同时，SPA商业模式、设计师品牌模式、O2O线上线下互动模式、D2C网络平台销售模式、品牌商/渠道商双运营模式、集成店模式、生活方式体验店模式等新型商业模式层出不穷，模式体系的创新正在为品牌发展带来变革性的影响。
CHIC 2014上，品牌商业模式创新的趋势得以凸显。
男装展区的“阿仕顿”品牌是SPA自有品牌专业零售商经营模式的突出代表。通过品牌运作、商品企划到生产、零售均由公司统一控制的一体化运作模式，减少各种中间环节，“阿仕顿”实现了“时尚、超值、多款”的品牌运营理念。
男装高级定制区内，以“红领”“埃沃”为代表的5个资深定制品牌不仅展现了精湛的定制工艺，更让柔性生产模式走进人们的视野。例如红领集团旗下品牌CAMEO展示的RCMTM平台技术，这是全球唯一的男士正装定制领域的大型供应商平台，3D设计效果展示让客户直观地体验每一处细节，15个工作日的定制周期与第一时间查询面料库存大大节约了客户的时间成本，量体数据及时传输与板型数据库的自动匹配让整个定制流程高效严密。
休闲装展区的“诺奇”“战狼世家”，女装展区的“粉红大布娃娃”则代表了时下最炙手可热的O2O线上线下互动模式。他们将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台。“诺奇”在去年“双11”期间创造了天猫平台男装销售前20名的优秀成绩，今年将把交互式体验平台在展位现场进行展示。而“粉红大布娃娃”则是“淘宝年终大促冠军店铺”和“消费者最喜爱店铺”，通过多年的积累及每天发生的真实数据，对消费者的消费习惯、产品偏好有着清晰的认知，并以此增强产品的多元性。
在童装展区，“J2童品库”“SCHWARTZ”等品牌为集成店模式开辟先河，将多个不同需求层次与特点的品牌集中在同一卖场内进行营销。“J2童品库”以“J.2”“小草娃”品牌为主，集成了众多童装品牌，实行开放平台的产品整合。而由温州宝乐多儿童用品有限公司独家引进的法国高端童装品牌“SCHWARTZ”，旗下了国外多个高端童装品牌，希望采用独具特色的商品，以多品牌、多层次的商业营运平台模式打开国内童装市场的新局面。
关键词：李宁公司；品牌；销售对象；内部管理；本土优势
上世纪90年代，一个来自“体操王子”的名字品牌———李宁，强势地出现在我们眼前，并扛起国产运动服装品牌的大旗，迎战外资品牌。“李宁”曾是中国体育服饰业的一张名片，在国内运动品牌享有第一宝座的地位，并逐渐踏上国际化道路。然而，2012年第30届夏季奥林匹克运动会举办之时，自创立伊始就致力于推进国内体育事业的李宁体育用品有限公司险象环生：经营不善、高层震荡、品牌定位摇摆、业绩下滑、盈利预警、士气低迷……
一、李宁服饰经营面临的挑战
2010年，李宁公司重塑品牌，选择了全面拥抱90后这一年轻消费群体作为重点品牌路线，放弃了其他年龄阶段的目标人群，发动了声势浩大的“90后李宁”的新品牌推广攻势，试图从年轻消费群中取得更多的市场份额以保持持续的高增长。这一做法的初衷是正确的，是李宁公司主动求变的行动，力图在原有基础上提升品牌竞争力。但事与愿违，李宁公司业绩连年下降，订单金额下跌，李宁公司股票大跌，被耐克和阿迪达斯等世界品牌远远甩在后面，国内运动品牌第一宝座的地位也被安踏夺走；李宁公司的国际化也未带来实质性的收益，国际品牌李宁已成空中楼阁；连续推出的几个子品牌全部失败，库存严重过剩，被迫关掉500多家实体店；之前空降的职业经理人走光，11年元老级CEO也黯然退场，淡出公司具体业务、享受生活十余年的创始人又要重出江湖。尽管此后公司公布了一些调整策略，关闭业绩不好的门店，提升单店销售收入以促进业绩增长，但并未达到止跌目的，市值至今蒸发约50亿港元。这对中国群雄割据的运动品牌市场而言，是一个危险信号。
二、李宁服饰经营的失利因素
雄踞国产运动品牌龙头十几年的企业为何会落得如此下场？将李宁面临的困境简单地归之于竞争、成本等市场因素是不客观的，而是品牌定位、企业管理、文化及危机应对等方面的综合问题让它失去了核心竞争力。
1.缺乏服饰品牌的广泛认同
李宁不能够做得更大更强，有一个重要的原因是缺乏品牌内涵：李宁公司到底是什么？它传递的品牌理念是什么？它能满足消费者怎样的情感诉求？它与耐克阿迪达斯等国际品牌的区别在哪里，与以晋江帮为代表的国内二线品牌的区别在哪里？它的核心竞争力又在哪里？李宁品牌的个性到底是什么？从之前的“中国新一代的希望”“把精彩留给自己”“我运动我存在”“anything is possible”到现在的“make the change”，李宁公司一直没有给出清晰的答案。在价格上，相对于其他国产品牌它定得过高，甚至大部分与耐克、阿迪达斯的价格持平，但是与这个价格相称的价值却没多少。像耐克、阿迪达斯等国外成功的运动品牌，其主导的运动精神才是其品牌定位的精髓。他们也都集体性地放弃了以目标人群的年龄来进行品牌定位，以增加目标人群。然而，李宁在体育和时尚之间、专业和大众化之间的选择上摇摆不定，在户外、羽毛球、乒乓球、篮球、跑步等多个领域进行多品牌布局，难以让消费者有牢固的品牌印象，也就难以产生自觉不自觉的产品与需求的联想。
2.缺乏对销售对象的准确把握
在市场的前后夹击中，李宁打出“李宁，90后”的全新定位，抛弃原本以35-40岁的二三线城市中产阶级为主的忠实客户。这一举动无疑伤害了1990年以前出生的消费者，感觉自己被漠视了。而追求个性时尚的“90后”也不买账，李宁与国际品牌耐克、阿迪达斯相比，无论外界宣传评价还是自身优势都明显不足。
当然，细分市场针对目标人群的营销手段也是一种有效的策略。“80后”“90后”逐渐成为消费的主力军，要是能占据住这部分消费人群，也占有了较大部分的市场份额。李宁公司其实是90后。这家1990年创办的公司的状态，与它一度想营销指向的“90后”人群的状态却差得太远。后者是在国内经济进入繁荣期出生的一代人，正逐渐成为劳动力和消费市场的主力，但李宁公司却无法与它的目标人群一样走进辉煌的时期。“90后”在消费上强调自我的重要性，同时也通过消费来满足自我。但是，他们在大多数消费情境中，都表现得颇为理智。而且他们喜欢新鲜事物，会做一些低成本的尝鲜消费。但是90后李宁的各个战略中都没有把握好“80后”“90后”本质特征，包括新标语“make the change”，仅仅是改变吗？这个口号确实很没个性，又不能给人带来力量。以红色为底色的LOGO和店面为红色的装修都让人有一种很老的中国传统品牌的保守感觉，这与目标人群的个性化是背道而驰的。确立了目标人群，但是把握不了目标人群的心，不仅失去了计划中的主力客户，还失去了原来忠实的客户。
3.缺乏有力的广告宣传
广告和赞助活动是企业向消费者展示的最好机会。2000年后，与众多国际品牌的赞助模式一样，李宁公司赞助了国内外的许多队伍以及各种运动比赛，李宁公司的广告和市场推广费用很高，但在中国，运动品牌的主流消费者是以休闲为主的青少年，中国人很少运动，因此将运动服装作为休闲服装使用，李宁的专业性进化缺乏吸引力。而且，李宁赞助的运动项目过于复杂，没有树立像耐克与篮球、阿迪达斯与足球之间那种牢固的联想关系。看看李宁的90后代言人到底是谁：林志玲，林丹，巴郎·戴维斯、伊辛巴耶娃……奥运会的明星们很大程度上都是四年见一次，或者新闻会上穿个运动装亮个像，像林志玲怎么体现得了90后的张扬和朝气。反观阿迪达斯、耐克的代言人：科比，贝克汉姆、C罗、纳达尔、罗迪克……篮球足球网球都有，这些才是我们平时看比赛看得到的人，虽然这些成本也较高，但是广告的效益着实好。对于李宁公司来说最核心的资产是李宁，最重要的品牌重塑应该是对“李宁”品牌的维护和管理。
4.缺乏有效的管理机制
从1990年创建到2009年业绩超过阿迪达斯的这19年间，李宁公司一路高歌猛进、势头良好，而渐渐地，内部核心价值观改变、凝聚力越来越弱、运营效率越来越低，对于企业文化、组织架构、公司员工管理以及应对库存的统筹方案，李宁公司并没有完善的计划。公司空降的诸多高管，虽然学历很高、经验丰富，但他们没有深入公司底层进行了解，根本不知道问题的根源所在。公司内部的无序导致公司文化影响力大大降低，公司跟经销商的联系淡化，甚至损害了部分经销商的利益。
三、改善李宁服饰经营的措施
李宁公司的问题并不是个案，它与我国最早崛起的家电企业、达芙妮公司出现的问题颇有相似之处，在一定程度上反映了我国企业的一些共性。不仅李宁公司要自我反思谋求突破，其他的企业也应以此为鉴。
1.打造服饰品牌，发挥品牌效应
一直以来，中国缺乏品牌，其中的原因包括知识产权得不到保护，人们思想观念中崇尚被动个性、压抑个人表现等有关。“中国传统社会的思想意识里，人们历来不认为品牌有多重要，不认为无形资产值什么钱。在这种社会环境下，没有人愿意在品牌、无形资产上进行投资。”拼品牌的时代已经到来，李宁公司具有前瞻性的认识。然而，品牌的塑造和定位并不是喊一句口号这么简单，与之相连的包括产品创新、企业精神、核心价值等等。消费者惯于形成固定的品牌认知，认知一旦形成就不易改变。牢固的品牌是一个企业最有活力、最具创造力的因素，是在市场竞争中保持不败之地的关键所在。如沃尔玛超市，1962年在阿肯色州的一个小镇，沃尔顿开了第一家沃尔玛超市，以“天天平价”为基本立足点，时至今日，沃尔玛还是以“天天平价”这一传统吸引着消费群体。品牌需要天才、信誉、创造和毅力，而中国的企业大多缺乏这种能力。“品牌的形成需要从产品属性、相关者利益、产品价值、产品文化、产品个性和产品使用者六个维度来制定文化营销策略。”中国的体育用品公司应对“品牌个性”、“品牌文化”有系统的思考和解决方案，将品牌与商品密切联系起来，使其成为人们对一个类属商品的首要选择，进而提升企业的核心竞争力。在进行品牌定位时，需结合大众的生理和心理需求，通过调查等途径，切中要害点，与目标市场相关联，要具有产品自身的鲜明的个性和形象。只有清晰明确的品牌定位才能抓住顾客群体，培养忠诚的消费者。
2.打造本土优势，突显文化认同
目前，李宁公司仍在国际高端和本土低端的夹缝中艰难生存，然而，每一个品牌，即使它再成功，也有薄弱的地方，我们要善于抓住他者薄弱的环节予以突破。阿迪达斯、耐克等运动品牌的高端路线是因为有强大的国际优势支撑。高端路线是一块大蛋糕，不是一口能吃下的，没有能力去吃而强行吃的结果就是自己被噎着还消化不良，最重要的是还没吃到。与国际品牌相比，我们的优势在于本土。他们有他们的国际优势，我们有自己的本土优势，我们比他们更透彻地了解中国人的需求，了解中国新一代人的特征。我们要积极打造本土优势，满足本土的诉求，致力将现在百分之六七十购买耐克、阿迪达斯的中国消费者转向对本土品牌商品的消费。
3.加强内部管理，强化效益激励
针对线上线下价格体系冲突愈发严重、左右手相搏的现象，要积极开拓线上线下同质同款同价之路，电商发展的同时，确保实体店的销售，线上线下一起发展。激发员工工作热情，可采取经济手段和非经济手段，非经济手段如生存竞争、新陈代谢机制、分组竞争机制、岗位轮换、荣誉激励等。同时，企业文化是企业经营的支撑点之一，企业需要塑造一套合宜的企业文化。对内，注重关怀员工，营造和谐温馨氛围；对外，以诚待人，承担社会责任，回馈社会，充分发挥企业文化的导向功能、约束功能、凝聚功能和奖励功能。
4.开辟童装市场，培育新的增长点
国际知名品牌阿迪达斯、耐克早在2001年、2002年就进军童装市场，但由于价格原因，市场占有率低，同时，我国知名童装品牌偏少，这都为我国运动品牌进军童装市场提供了机遇。而且，儿童处于生长发展阶段，其换装的频率高于成年人，加上童装成本低，童装消费市场收益不小。此外，“70后”、“80后”父母消费观念新潮，舍得为孩子购买衣服，也在孩子的穿着打扮上下足了功夫，因此，这片市场潜力巨大。
“李宁”一直走在国内“草根系”运动品牌的牵头，它的生存环境比国际运动品牌和国内其他体育品牌更为恶劣，它遭受着这两方面的夹击，因此李宁公司必须寻找可以存续和扩身的空间。事实上，李宁公司也在不断主动求变，具有居安思危的超前意识。只是，它作为我国运动品牌的标杆和先行者，率先进行了风险巨大的变革，承担了高昂的尝试成本，为我国运动品牌试错，提供经验教训。加强内部管理，重新聚焦于品牌文化、运动精神和国内市场是正本清源的关键之举。希望作为我国体育用品龙头企业的李宁体育用品有限公司能够化险为夷，真正把握全球体育文化产业发展的良好契机，变危机为转机，摸清发展规律，认清发展态势，打造国内体育用品文化品牌，振兴民族企业，像原本口号“一切皆有可能”一样，创造奇迹！
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截至今年第二季度中期，纺织服装出口企业（以下简称贸易纺企）的接单状况并不理想，主要原因是国际市场需求不旺，再加上原材料价格的大幅波动、劳动力成本的持续攀升、国际产业转移的加速、中小企业融资难度的增加以及人民币升值、通胀和节能减排的持续压力。一度以要素增加繁荣起来的劳动密集型行业面临着前所未有的严峻挑战，以加工贸易贴牌（OEM）为主要特征的贸易纺企作为典型的劳动力密集型行业则首当其冲。根据中投证券的分析，由于成本的上涨，纺织服装行业中有70%的企业利润率在4%以下，大多为中小企业。前不久，江浙一带更是传出中小出口企业因不堪负重而破产倒闭的消息。为此，如何在国际产业大转移、国内产业结构大调整的内外环境演变的情势下，谋求生存与发展，实现战略突围，成为千万产业大军的核心关键。笔者基于供应链价值创造视角，结合多年从事贸易纺企的经营管理实践，着眼于有效应对变化跌宕的外部宏观环境变化，立足于企业自身核心竞争能力的培育和竞争优势的构建，谋求贸易纺企实现转型升级的突围之路，以期和同行及专家学者共鸣。
贸易纺企大多处于供应链价值分解图的中游（加工制造环节），附加价值是最低的（如图1所示）。因此，本身微薄的盈利水平在内外挑战的冲击下愈发风雨飘摇。而供应链是由客户（或消费者）的需求开始，贯通从商品设计到最初原材料供应、产品生产、销售直至品牌以及渠道建设等过程，以及通过中间过程或经过运输、仓储，把产品送到最终用户手中的各项业务活动。供应链及其管理是整个企业系统的战略性问题，关系到企业的兴衰。供应链的上下游则包含了附加值较多的增值空间。同时，不可逆转的是未来的竞争将愈发集中体现在供应链的竞争上。因此，在加强供应链上下游的价值创造的同时，深挖中游的潜在价值，获取价值增值，从而推进贸易纺企转型升级是当务之急。
当然，不可否认，国内贸易纺企大多是中小型企业，企业的规模、实力及整合资源的能力有限。因此，对于中小贸易纺企来讲，量体裁衣，顺势而为，在整条供应链上找寻适合自己实际情况的切入点，差异化运作，发挥自身的优势，是每一家贸易纺企必须要做的功课。
一、向供应链上游延伸，加强原料把控和并购研发
对绝大多数贸易纺企来讲，供应链上游多为薄弱环节，笔者以为可着重从大宗原材料走势的把控、以并购方式增强核心竞争力以及提升主题化系列化产品设计研发能力三个方面入手不失为可行之路，具体讲：
（一）加强对大宗原材料走势的把控
面料成本是贸易纺企业务经营成本的主要部分，在服装产品当中，面料占总成本的比例约为40-50%；而在家纺产品中，基于产品品类的差异，面料成本所占的比例则高达60-90%。由此可见，控制住面料成本是保证一定盈利空间的关键。随着大宗原材料价格的高企震荡，应大力加强对大宗原材料特别是棉和化纤走势的分析判断和研究把控。现在这个阶段，企业如果不注重、不研究原材料波动规律，恐怕后期有再好的管理、再好的产品，也很难做到持续经营。根据对接单情况的预测，以及对原材料价格走势的研判，提前锁定一部分原材料价格，从而锁定收益，应是一个追求稳健发展的企业不错的选择方案。
（二）尝试以并购方式增强核心竞争力
贸易纺企一方面可实施纵向一体化发展，以服装产业链为例（详见图2），采取兼并收购的方式整合纤维原料、织造、染整等上游供应环节，打造系统产业链，形成整合优势和抗风险能力；另一方面，亦可同时实施横向一体化发展，应有意识地选择具备专业人才、渠道、客户或供应网络的同类企业，采取收购或控股、参股的方式进行扩张，以并购方式加强自身的核心竞争力。正如香港利丰研究中心指出的，回顾很多企业的合并经验，大部分的收购并不一定能为企业带来业务的飞跃，但为什么利丰贸易数次收购合并均能大大提升公司的盈利能力和业务效益？这是因为贸易业务十分强调规模效益，而利丰专注其核心的商贸业务，其所做的收购均是从加强企业的优势出发。实践证明，香港利丰先后实施并购40多次，大大增强了核心竞争优势，获得了快速发展。可以预见，收购对未来产业的做大做强将会起到愈发重要的作用。
（三）提升主题化系列化产品研发能力
纺织服装行业是看样成交的行业，这就对“一盘货”提出了新的更高的要求。正如学者指出的，面对“十二五”的挑战，中国的劳动密集型产业里的很多公司可能仍会生存下来，但可行的方式只能是通过转移至全球经济的不同区域，或者是升级至国内的高附加值生产链条。也就是说，要么升级，要么出局。而高附加值则是通过“一盘货”展示出来的。因此，增加设计研发投入，提高设计研发能力，开发高附加值产品，特别是加强主题化系列化产品的设计研发能力，同时，借助快速反应能力的打造，为客户提供及时的可供选择的产品设计方案，是提升产品档次，优化客户结构的必由之路。
二、向供应链中游扩张，加强实业技术和产能网路
虽然，处于供应链中游的生产制造环节在转型升级的浪潮中愈发不被重视，简单纺织服装产品的生产制造正在加速向越南、印度、孟加拉等国家和地区转移，中国在简单产品制造上的低成本优势正在消失，但不可否认的是，中国具备完整的产业链，中国仍然具有复杂产品制造的比较优势，这一点不容置疑。再加上我们大多数贸易纺企比较熟悉甚至擅长供应链中游环节。正因为如此，对于整条供应链，我们不能顾此失彼，过犹不及，而是仍然需要加强生产制造环节。笔者以为应加快自有实业提档升级、加强技术创新和进军中西部，三轮驱动。
（一）加快自有实业提档升级步伐
按照研究机构的提法，在我国劳动力无限供给时代已经结束，不论是人口结构变化还是劳动人口增幅，都意味着低价而充裕的劳动力供给时代已经一去不复返，而国家人保部提出要实现劳动工资五年翻番。因此，对于贸易纺企特别是珠三角、长三角经济发达地区的贸易纺企来讲，加快自有实业的提档升级刻不容缓。必须走专业化发展道路，加快自有实业的专业化制造能力，提升自有实业的运营效率。并重点加强质量管理能力和提升精细化管理水平，从而以专业化的能力提升产品品档次，升级客户结构。着力将自有实业建设成为“四个中心”：核心产品的生产中心、技术中心、质量保障中心、辐射外围产能的总部中心。同时，对资金实力较为厚实的贸易纺企来讲，可以兴办自动化程度高的、人均产出高的精品工厂，做精品项目，提高进入门槛，亦为蹊径。
（二）加强技术创新提升效率
经过金融危机的洗礼，如今仍然活跃在市场中的贸易纺企，大多具备一定的贸工技相结合的能力。随着劳动力成本的大幅上涨和一线产业工人的紧缺，提高生产效率势在必行，而技术创新则是关键。贸易纺企要想成功转型，能否实现技术突破是重要的制约因素。这就需要大力加强技术创新与攻关，建立支持开发和运用新技术的政策机制，在功能性和替代性面料开发、复杂款式的批量生产、新型设备引进、模板化生产、生产工艺改进、小工具运用等方面实现较大突破。同时，要加强信息技术，尤其是EPR信息技术建设。因为，信息技术是平面化世界的中心，它使乐团里的所有成员在同一时间演奏同样的篇章，它使所有成员在演奏中同时前进，不论他们在世界什么位置。因此，贸易纺企要着力让新技术的实际运用成为突破效率瓶颈的有效方式，以技术创新支撑企业的转型升级。
（三）进军中西部加强产能网络建设
随着国家纺织工业调整和振兴规划以及纺织产业转移指导意见等一系列政策的出台，中西部正在成为产业转移的热土。对贸易纺企来讲，小部分产能自供，大部分产能外包，愈发成为趋势，例如：红豆集团目前只保留20%的生产，而把80%的生产外包到500多家协作企业。贸易纺企要紧抓国家产业结构调整的契机，在充分研判中西部地区承接的重点产业、招商优惠政策、劳动力供给和价格、交通物流成本以及产业配套情况等综合考量的基础上，发挥贸易纺企在企业品牌、市场、人才、资金等方面的优势，向中西部地区进行产业转移，开辟新的采购供货基地。根据企业的实际，采取建立办事处、自建工厂、合作办厂、配套加工等多种适合的途径，渗透布局，整合中西部社会产能资源，扩大并形成稳固的产能网络，在消化订单的同时降低成本。
三、向供应链下游拓展，突破营销和进军国内市场
对绝大多数贸易纺企来讲，受能力体系所囿，供应链下游环节要么缺失要么脆弱，而下游却是发展方向和未来竞争的主战场。笔者以为，洞察前沿市场、进军国内市场和开展电子商务是为向供应链下游拓展的可行之路：
（一）提升目标市场洞察能力
2009年，国外订单不足，2010年，只要有厂就有做不完的订单，2011年初又是没订单，这就是近三年来，贸易纺企的行业现状，犹如过山车，预期的不明朗让众多的中小贸易纺企对未来发展的信心不足。笔者以为造成这一现状的很重要的原因之一是大多数贸易纺企对国外前沿市场的洞察能力不足。未来几年内，最有可能占据领先地位的企业将是那些对引起变革的市场力量进行积极回应，并从根本上了解客户偏好发展趋势的企业。贸易纺企大多主要依靠参展和拜访客户的传统营销方式，缺乏相应的目标市场分析机制，对国外市场洞察相对较浅。为此，要建立目标市场的分析机制，深入目标市场和销售终端，贴近客户和市场，通过各种渠道收集和挖掘市场和客户需求信息，分析和预测消费者的喜好和市场需求的变化，努力提升对市场的敏锐度，不断提升对客户需求的准确把握能力，争取直接与品牌商、零售商对话，力求从根本上了解客户偏好的发展趋势，努力成为客户洞察的领先者。
（二）大力加强国内市场的开拓
在当前高通胀预期和紧缩货币政策的宏观调控形势下，扩大内需和释放国内消费潜力虽然面临重重压力和考验，但国家实施内需发展的战略是坚定不移的，转变经济发展方式，依靠消费、投资和出口拉动经济增长的思路是清晰的。据国家商务部推算，2010年，中国内地市场规模将达2万亿美元，远高于出口总额，到2016年可能超越美国，达到34万亿元人民币，在2020年之前将超过50万亿人民币。随着中国人均可支配收入的提高，中国隐含的巨大纺织服装需求将会逐步释放出来，国内市场即将步入消费的黄金时期。因此，贸易纺企应顺应大势，在稳定发展国际市场的同时，加大国内市场的开拓，一是深入探索和把握国内服装消费市场和国内贸易的特征和变化趋势，以国内知名品牌为目标客户，充分发挥贸易纺企在供应链上积累的优势资源开展国内贸易。二是可着眼企业核心价值的提升，创建自主品牌。当然品牌建设是一个漫长的积累和需要大量资金投入的过程。对于贸易纺企来讲，创立和发展的品牌属于后入品牌，后入品牌想要突破先驱品牌，主要有三种战略，一是快速跟进战略，二是差异化战略，三是创新战略。笔者以为，不可一味模仿，应立足实际，综合考量品牌发展之道，可以探寻的路径有：与国际知名品牌深度合作、与国际著名设计师合作以及借助资本市场支撑品牌建设等，努力打造和提升自主品牌的运营能力，创造品牌价值。
（三）开展电子商务网上营销
央视焦点访谈在今年4月份曝光了淘宝网店售假行为，一度引起了热议，的确网上销售存在着售假、侵权及第三方电子交易平台监管不到位等一系列问题有待加强和规范，但有一点是不可忽视的，网上营销呈现出蓬勃发展的趋势和迅猛的势头。郎咸平先生指出，中国外贸出口企业要改变身处产业链的最底端、利润最低下的局面，就一定要利用好电子商务，将整条产业链，包括产业设计、原料采购、销售等等产业链和制造，透过电子商务以及资讯系统进行高效压缩，这样才能帮助中国制造从国外巨头手中要回定价权。当今世界休闲服装零售五大巨头之一的优衣库（UNIQLO）于2009年4月在中国的网络旗舰店正式上线，开店不到两周，销售量就突破了3万件。据有关部门统计，2010年，我国网络购物用户已经有1亿6051万，网购的交易规模达4610亿元。更有专家测算，“十二五”期间，网购规模将2万亿元，潜力巨大。业内预计，未来几年，网上销售将保持100%以上的速度增长。有道是不破不立，作为习惯于传统思维的贸易纺企，应解放思想，转变思路，抢抓电子商务快速发展的大好时机，结合自己的专长产品，充分利用各类较为成熟的网上营销平台，开展国内和国际业务的网上销售，一方面扩大销售渠道，另一方面培育自主品牌，从而建构新的商业模式。
以上是笔者基于供应链价值创造视角，就贸易纺企当前及今后的转型升级的几点思考和看法。限于篇幅，所勾画的战略路线图也仅是粗线条的框架思路。在供应链价值创造的各环节，贸易纺企可根据自身情况，有重点有步骤地进行突破，一个环节的突破往往会带来意想不到的效果。广大的贸易纺企也应充分认识到，作为我国国民经济的传统支柱产业和重要的民生产业的纺织服装业，即使面临着国际产业转移、国际市场动荡、国内产业结构调整升级、成本大幅攀升以及行业内部洗牌等诸多挑战，但衣食住行的根本需求决定了我们这个行业是一个“万年青”行业，而且随着经济社会的进步和发展，传统的纺织服装行业正在向时尚产业转变，更加展现出无限广阔的发展前景。而此时此刻，恰恰需要改变和调整的是我们的经营理念和思维方式。相信，在新一轮战略机遇期里，只要我们抢抓机遇，创新求变，加快转型升级，贸易纺企依然能在我国国民经济中占有重要地位，依然能为我国经济的发展做出新的更大的贡献。
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20xx商场圣诞节活动总结范文一12月24日晚圆满完成了“XXXXXXXX”圣诞节促销抽奖活动。活动通过公司领导的支持，以及同仁们的齐心协力。取得较好的效果。对本次促销活动作个总结，具体情况如下：
活动时间：20xx-12-12~20xx-12-25
活动主题：“XXXXXXX”
活动对象：全市市民
活动方式：降价 打折 买赠
商场形象：商场装饰以紫色、金色为主题，凸显九开家居的高贵。在商场内发气球，以及商产品信息，各展位摆放赠品，装饰展位，衬托出浓烈的节日气氛。奖品提前购置摆放大厅，正面的位置摆上大大的“奖”字，给顾客进门第一印象就是“划算!有东西送!”
宣传方式：报纸(12月10：晨报整版;12月11日晚报整版;)，单页夹报(12月12日夹报2万份)，张贴海报(500张)，发放宣传单(1万张)，拱门，场内宣传
分析说明：
此次活动取得全公司各部门的积极配合。物管部同事负责活动现场的音箱调试、活动道具搭建及安保工作，在规定时间内完成，给抽奖活动提供了有效地硬件保障;综合办在活动期间负责将商场装饰一新，提升了商场的活动氛围，提前将奖品购置摆放到位，有效地刺激了顾客的购买欲。
总结：
A.业绩统计上看，本次促销没有达到预期效果，预计活动期间营业额100万，实际售卖63万，达成率仅63%。客流统计，较为理想的是12月24日，活动其他期间客流较为平稳，平均120人次/天。
原因在于：
1.宣传时对九开家居没有名确的凸显，导致客流量1/10的顾客看到宣传直接到了三站;
2.宣传的时效性没有达到，一个是宣传时间段，所有的宣传都是在活动前3天开始的，有的甚至于活动同期，再者宣传的时间没有提前预留出来，活动内容的宣传至少要提前3-4个周，应当给顾客一个了解过度的一段时间;
3.宣传时间没有充分利用网络平台的优势，造成宣传有死角;
4.商品摆放不够突出特点，营业员的服务意识不高，产品专业度不够，不能再短时间内让顾客对商品产生兴趣。营业员不会占有主动权，大多数是在跟随顾客的思路。虽然，在活动之前举行过统一的营业员培训的，但是效果不佳，在整个活动期间，我们的营业员大部分没有提高服务意识，服务质量未有提升。
除了服务员自身素质不够高以外，商场的培训不到位，培训除了正式的讲课以外还可以通过日常的沟通灌输，营业员的服务质量不是一朝一夕的时间能够到位的，要通过我们平常的不懈努力，通过我们内部培训，定期组织专业知识学习，提升自身水平，从产品分类，材料特性，如何辨别真伪，区分产地，如何做到展位的合理布局，培训营业员建议性销售，能做到给商户和营业员合理有效的指导，及制定合理培训计划。
B.活动期间各商户销售状况，有高有低，总销售额为654888元(其中尾款为73400元)：售卖较好的梦丽莎：128900元;瑞尔中式：146200元;南方家私：49200元;帝标：37100元;大堂红木：2500元;百强圣：17800元;另有部分展位没有销售额产生，二层家饰居多，原因在于商场标示不明，没有对顾客做好引导(正在改进中)。
C.活动成本，此次活动奖项，根据销售额设置如下：金条(5G)3个，电视2台(1599)，冰箱2台(1299)，山地车4辆(460)，自行车5辆(260)，电饭煲、电饼铛、电压力锅、挂烫机、电饭煲各5台(299)，蚕丝被10床(126)，电热水壶10个(85)，电吹风18个(56)，合计：27764元;提点：15000元。
D. 此次活动的策划，开始的时候通过征求商户意见和后来公司专会研究，所有人员献策献力，使活动方案较为完整并得以实施。但是，从细节来看还是不够严谨，就活动现场的节目表演而言，没有做好时间的规划，以致抽奖时间比预计的推迟半小时，活动的时间节点没有掌握好，活动用得架子规定上午就要准备好，但是一直到两点才到位。
另，活动期间要求导购人员沟通上做到三大主动：
1.主动介绍，宣传公司的促销活动情况及优惠活动;
2.主动解答顾客的疑问;
3.主动加强与顾客的沟通。
通过顾客对商场的认知度调查来看，各种宣传的途径都带来一些顾客群，但主要有：通过报纸，小区广告及周边居民了解到的居多。被朋友介绍过来的顾客也占有一定比例，所以建立顾客档案和建立推荐机制是必须的。建立顾客档案，是想通过对老顾客的维护让其为商场带来新的顾客;建立推荐机制是为了刺激让更多的人将意向顾客带到商场，拉动销售。
从活动现场来看，今年的家具行业形势确实受到一定的影响，销售平稳，没有，调查过几家较大的家居商场，情形也是如此。但是潜在的刚需顾客还是有的，就看我们怎么去发觉和如何去培养顾客。当前应提升商场商品的档次和规范提升营业员行为和素质。根据节日时间，提前将策划方案做出。大的节日策划在提前两个月的时间完成，小的节日在提前一个月完成，预留充分的时间便于将方案更细致化。定时到其他商场了解情况，购买相应的书籍丰富自己的专业知识，通过询问征求更多的建议。
20xx商场圣诞节活动总结范文二本次活动从20XX年11月18日到20XX年11月20日，共3天活动时间，总销售额12734元，另3271元为与活动价格不衔接的其外部分，总体环比增长率37.54%的自然增长，实际增长率也达能了28%，超过了活动前20%预计增长目标。活动时间紧紧扣住了圣诞节，这次活动是为圣诞节预热的初步目的已达到预期效果。
本期活动学期宣传费用，DM快讯与户外幕布及锣鼓队总计费用约1万元左右，宣传费用销售占比1%。
从礼品发放情况来看，单比消费额有所提升，但消费额集中。礼品发放数量比实际估计数量减少30%。
在3日活动内2层应季带返季这种新型营销模式给消费者带来一些新意，尤其是买一送一加赠礼品，不但给我们的活动进行了口口相传的效果，同时也让消费者感受到了真正的实惠。
一、从以上情况来看
1.媒体选择：
本次活动我们没有选择媒体，这是一种引客缺失。如果这次我们造势媒体的话，那么营业指标至少会上升1736%，从媒体这块，我们忽视了它的宣传范围，从而导致了策略的狭隘性和目标群体偏离性。我们主打是是时尚休闲口号，目标定位在时尚女性和年轻群体，在放弃媒体的同时也放弃了争取较高知名度的契机，也无法用一般营销策略来弥补目标和群体共性缺失。
2.缺乏计划性：
促销活动是在时间的迫使下组织实施的，虽然具备了一定市场基础，在单个活动或企业总体发展方向及年度规划上存在较大偏差，单次活动对企业品牌积累上轻则无力可施，重则影响商场长远发展步伐。如本次活动在奖品上贴近了百姓需求，使商场在凝客方面有了号召力与聚集力。
3.活动执行力差：
一项活动，无论大小“策占三划占七”可见活动实施重要性，即使再好的策略，没有人去实施，他还是等于零。员工对活动的促销知识了解不够，缺少热情服务，对促销活动促进上缺乏技巧和活力，在商户心目中没有“活动是在大量资金与人力投入下，营业额大幅度拨高的概念”。另外，活动在销售过程中也没有一个激进方案，销售任务没有进行细分，“笼统管理，大概销售”也限制了销售额的增长。
4.前瞻性和时尚表现不够：
一个成功的活动是应该在了解最新市场信息，并多了解时尚前沿的最新动态为重要依据方可进行推广宣传为依据的。
二、下一部计划
克服商场目前困难，充分准备圣诞节活动。
1.准确的商场背景
2.周密的计划
3.密切的结合
4.密切的配合
5.强势的执行力
职：**
20xx商场圣诞节活动总结范文三活动主题：相约圣诞之夜(圣诞狂欢夜、欢乐优惠在圣诞)
活动说明：策划风格独特的节日促销，引发市民对金义百货的强烈关注，为冬季旺销铺垫人气。
活动地点：门前广场
活动内容：
一、卖场圣诞氛围营造
A、门前广场可设置这样一个场景造型：在雪地上矗立着一座别墅市的房子，房子周围是浓郁的圣诞树，并有着一个美丽的花园，整个房屋透着黄色的温暖的灯光，透过窗户可看到一家人的身影，正在欢快忙碌着准备圣诞晚会，精心布置圣诞树，圣诞老人正悄悄爬上烟囱，悠扬的音乐从圣诞屋飘出来。整个场景静谧而欢快，有动有静，栩栩如生、充满情趣。注：音乐必不可缺少的，给整个场景增加动感，可以播放一些经典的曲子。
B、营业员和收银员全部戴一顶红色圣诞小帽子，衬托节日气氛，刺激顾客消费。
C、划出圣诞商品区域，陈列各种圣诞礼品，圣诞树排成一排，配以各种彩灯、装饰品等，加上海报、音乐等来渲染圣诞氛围，将商场变成圣诞晚会的天堂。
二、主持人节目促销活动
(1)狂欢帽子节!展出款式新颖、色彩鲜丽的各款男女老少帽子!部分帽子、手套半价销售!让您在享受暖冬的同时，增添一抹靓丽的风采!操作说明：在寒冷的冬天，帽子是不可少的御寒用品，也越来越成为时尚年轻人着装的一大点缀。在帽子展出陈列上，可以突出红色的圣诞帽，一方面渲染节日氛围，另一方面也通过圣诞帽带动其他帽子的销售。
(2)购物送手套!还有连环大惊喜商场购物满1200元，凭购物小票，赠送一双手套(手套价值5-10元左右)，在手套里还藏有奖券。同期可开展"手套节"，展出销售不同款式的各类手套。
奖券奖项设置(可根据实际情况定夺)：
一等奖：1名，29寸彩电一台
二等奖：3名，VCD一台
三等奖：20名，圣诞音乐CD一张
四等奖：100名，圣诞贺卡一张所有奖券上都应该写上祝福语：圣诞快乐、新年快乐。
操作说明：手套也是人们不可少的防寒用品，购物送手套，对顾客来说比较实在，将奖券藏在手套里又是一个新颖的促销方式，跟西方的小孩在过圣诞节时在长袜子里得到礼物有异曲同工之妙。作为赠品的手套可为同一价位不同款式不同颜色的手套，顾客在选定一副手套后，不可再次挑选更换。奖券制作尺寸大小不宜太大，以方便藏在手套里不致掉出来。注：购物赠品还可为一些时尚台历、圣诞礼品、平安符(平安夜赠送平安符)等。
(3)圣诞大蛋糕
定制一个圣诞大蛋糕，直径可长达几米，上面写"圣诞快乐"几个字，并插满蜡烛，在晚上八点，大家一起许愿，然后一起吹灭蜡烛，整个场景周围用圣诞树、彩灯等装饰，并配以音乐营造氛围，凡25日当晚6点至8点在商场购物满1000元的顾客，凭购物小票即可分得一块蛋糕，分完为止。
活动说明：在国外，为圣诞节添姿增色的往往还有美味圣诞蛋糕。人们常常把圣诞蛋糕做得新奇漂亮。上面用奶油或果酱浇"圣诞快乐"的字样，四周插上特制的圣诞蜡烛。蜡烛形状小巧，只有三四寸长，但用料精致，五颜六色，有的还做成螺旋形。点燃之后，由主人吹熄，然后大家分吃蛋糕。人们有时还在蛋糕里放进三粒豆子，以此代表圣经故事中的三个东方贤土，谁吃着豆子谁就当上了"三王"，令人感到十分有趣。
操作注意事项：可在中央大厅划出一专区摆放蛋糕，注意维持现场秩序，以免阻塞客流;蛋糕可以做得尽量大，也可以分为几个大蛋糕，准备切蛋糕之用具。在圣诞夜晚八点，顾客凭规定时间内的购物小票领取一份蛋糕。同时准备好盛放蛋糕之用品，如塑料盘和塑料叉，同时放置垃圾桶，以免顾客乱扔垃圾破坏环境。
(4)购物送C打
CIDER(C打)是一种不含酒精的，从苹果汁当中提取出来的饮料，有点像香槟，国外人过圣诞的时候，晚上习惯将2升的C打和2根桂皮枝，还有黄糖一起放在锅里煮15分钟，于是整个房间里都充满了圣诞的味道联合厂家共同举行此促销活动，购物满500元送一瓶C打，满1000送2瓶，以此类推。
操作说明：可以事先通过报纸广告、海报、DM等来宣传西方庆祝圣诞的这一方式，将西方圣诞习俗介绍给顾客，通过增强顾客的文化意识来引导顾客的消费习惯，从而促进商品销售。
(5)购物送免费餐券!
兑换地点：总服务台商场消费满1000元，可获甲天下免费券一张100元，满20xx送两张，限单张小票，不可累计。操作说明：对于年轻顾客和小孩来说，过圣诞节总是免不了吃的，餐券倍受欢迎，还能在邀约进餐的好友中进一步传播金义。
(6)其他促销活动
圣诞诞服装大特卖：冬季休闲服装、西装、风衣、羽绒服、保暖内衣等。
圣诞限时特卖，开设圣诞疯狂抢购区，可分为一元抢购区、五元抢购区、十元抢购区等，抢购商品为一些小商品，如圣诞小礼品、袜子、手套、毛巾、巧克力、饼干等等
圣诞玩具节：玩具对与年轻消费群体特别是小孩总是最具吸引力的商品之一，展出销售不同类别、各种款式的玩具，对于促进圣诞销售会有很大帮助。
三、特别企划--公益活动(主持人煽情串词)
每年的圣诞之夜，你是否会想起那个卖火柴的小女孩，是否会想起那个慈祥的老奶奶，其实在我们城市中，也还存着需要我们去关心的孩子，伸出您热情的双手，献出您的爱心，让我们共同给他们点亮"希望的火柴"。
您只要将自己的购物小票投在募捐箱内，我们就会将顾客投票金额的1%作为爱心公益捐献给这些孩子们，并中征集十名公益热心者，在圣诞节当天，扮成圣诞老人去看望全市各大孤儿院、福利院儿童，给孩子们送去礼物，并与孩子一同嬉戏游乐。礼物设置：冬衣、帽子袜子等保暖用品、玩具、食品等。
古人都知道扁鹊的医术精湛，响誉全国。
有一天，魏文王问名医扁鹊说："你们家兄弟三人都精于医术，到底哪一位最好呢？"扁鹊答曰："长兄最好，中兄次之，我最差。"文王再问："那么为什么你最出名呢？"扁鹊说："我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都能看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以都以为我的医术高明，名气因此响遍全国。"
文王说："你说得好极了。"
对于企业经营者而言，扁鹊也说的好极了。
但遗憾的是，在国内今天的环境当中，相当多的企业总裁却往往是更多地处在讳疾忌医的水平上，因此，也就出现了另外的一个“扁鹊与齐桓公”的故事，从“君有疾在腠里”到“病已入膏肓，无可救矣。”我们看到了太多的英雄式的企业家在自己砸烂钢铁，非此不足以警醒员工，管理者，这是企业的悲哀。
我们也同时看到，国内有许多几乎是默默无闻在经营着的中小企业，其经营者在有条不紊地延请各类顾问为自己把脉疗养。
我们当然不能就扁鹊的医术说三道四，况且也的确存在着病入膏肓的人对它的需求，但我们还是强调，虽然，扁鹊三个兄弟各有所长，以企业经营而言，也都是有效的经营者，都可以有效满足顾客(病患)的需求，治好疾病。但是，在耗费社会资源的方面，扁鹊与被救治者都是最大的支出者。
今天这个快鱼吃慢鱼的时代，企业经营者不应再持只做被动响应的速度观，而更加需要事前的“预应”；也不只是经营者才应有警觉的预应，而是需要企业全体各个领域的人，如同千手千眼观音一般，同时保持着警觉预应的心。所以企业经营最重要的速度观的源头，不是硬设备、不是软件技术，也不在组织制度上，而是在人内心中无形无相的警觉心与警觉能力。并由此产生的随时随地就能找到医生，而迅速地切除腠里之病的速度。
今天的企业，特别是民营的中小企业，在WTO的全球化竞争当中，任何一次躺床治疗的时间都有可能导致：沉舟侧畔千帆过。所以，作为企业总裁们，已经被剥夺了休克治疗的权利，但既然作为一个肌体，就必然有可能存在发病的可能，而解决的方案也就是能选择扁鹊的大兄或者是二兄。 案例一：亨奴，编结一张求援网
7月17、18日，连续两天，广东亨奴实业有限公司老总卓训彬的头发在仅仅48个小时内似乎一下子稀疏了不少，从1986年创业到今天，拥有接近于两个亿销售额的亨奴一直顺风顺水，这得益于什么，卓训彬自己很明白。但今天的问题却来得令他防不胜防——前段时间，又一个中层管理人员意外地辞职了，但想不到的是，他辞职之后却转身走进了税务局的大门，很快，卓训彬就接到了税务局的查税公函。刚刚经历了SARS之乱的亨奴又陷入了一场人为的混乱当中……
问诊
只有小学文化程度的卓训彬，在与三个伙伴一起创业的初期并不了解什么是严格意义上的管理，至于人力资源的定位以及合适的新酬与绩效考核等更是毫无概念，作为创业者，他们也没有在这个方面倾注太多精力，“毕竟，市场是一步步打出来的，不是在办公室里计算出来的，”在国内服装行业，特别是休闲服装领域，进入门槛比较低、利润也比较低的情况下，企业老板不会在管理上投入太多的成本，这也是劳动密集性企业所固有的形态。
时间到2000年，当亨奴的销售额突破了一个亿的时候，卓训彬突然意识到了这样的一个瓶颈：适合于服装行业的高级管理人才也并非没有，但是，问题在于，用15000元的高薪聘请了一个高级总经理助理，但却不知道怎么用他？正如80年代初期，太多的国企不惜血本地引进了先进设备之后，却看不懂说明书一样，从低门槛发展起来的企业家们在如何用好高级人才的坡度上摔了一跤，卓训彬意识到，又到了该交学费的时候了。
2002年的一个下午，卓训彬在一次企业家管理论坛上遇到了刚刚在台上演讲的熊超群，“这次总算是找到了庙门。”卓一边嘟囔着，一边矜持的站起了身子，拦住了正要擦身而过的熊：
倾诉了一肚子苦水之后，卓又回复到了原来寡言少语的状态。
“其实，你的苦恼也是大部分进入门槛较低的企业创业者在发展到一定阶段之后所遇到的共同难题——既然创业门槛低，当初也就不太可能培养较多高层次的管理人员；也正因为进入门槛低，当初一些跟随创业的老员工也容易自立门户，导致难以沉淀高层次的老人手；最重要的是，这一批企业家大都是从市场上拼杀出来的“经验型”领导，他们难以完全放权给他们聘请来得助理，在这类型的企业里，越权式的企业文化比较浓厚，这里的越权不是下属越上级的权，而是企业家、总裁越下属的权，他们可以隔着一级、或者两级干部而直接安排工作给第三级人员，这种情况直接导致了行为准则的缺失。”熊超群轻轻地搅动着面前的咖啡，而卓训彬的眉头却越来越舒展开来。
“一句话，就是要建立企业的《岗位责任说明书》、与《绩效考核表》，从而让每一个萝卜有自己的一个坑，而不能产生擅自的越位。为什么太多的企业在进入企业跳跃期的时候却跳不起来，其中的原因之一就是因为企业家的这种心态使有能力的人进不来，于是在盲目的情况下，泥沙俱下，然后在无法甄别使用的情况下，有能力的人才又开始流失。”
何时拨打求助电话？
今天的亨奴面临的问题不仅是人力资源等管理问题，因此，除了聘请熊超群为首席管理顾问协助建立和完善企业的管理组织、企业文化、人力资源、营销策略之外，在企业的品牌形象方面，卓训彬还请著名的服装设计方面卓有研究的解春楠担任顾问，技术、生产、质量管理则聘请李泽尧顾问。此外，卓训彬还聘请广东商学院的李幕宾教授为私人教练。近日发生离职员工反噬事件之后，又紧急聘请了法律和财务顾问。
7月18日，在亨奴的食堂里，穿着一身汗津津的T恤出现在职工食堂里的卓训彬已经明显地悠闲了许多，平时早烧三根香，不用临时抱佛脚。在法律顾问、财务顾问紧急启动之后，及时进入状态的亨奴已不再担心离职人员对公司的这次“反噬”。
从广州白马服装批发城摆地摊，到租赁一个属于自己的铺位，再到开办属于自己的服装制造厂，一直到今天搬到写字楼上办公，从一个小摊贩到厂长、再到一个管理人员。在珠三角的企业家当中，拥有卓训彬这种发展履历的董事长、总裁相信并不少见，但真正明白了自己名片上“CEO”三个字母真正职能含义的却也并不多见。
每一个职位都要细分，设计部、面辅料采购部、技术部、营销中心、版房、品牌部…….随着人员的增加、岗位的细分、授权与分权的具体化、在管理层上，亨奴在1997年85个管理人员的时候，就创造了销售额一亿元的成绩，但到了今天，管理层人员已经飞跃到了200多人，但销售额却没有相应的增长三倍。相反，人数虽然增多了，但卓训彬却感到了更多的压力。
事实上，这种压力也就是企业总裁们在面临企业转型的时候在自己个人智慧难以承受的情况下出现的疲惫。怎么解决呢？首席管理顾问熊超群对卓训彬提出了“三个三”的解决方案：
第一个“三”是三天离职，刚刚招来的人在新的单位，三天的时间里感受到新单位与自己的种种难以默契的东西阻碍着自己的进一步发展，于是选择离开，这种人才不足以太过于惋惜，；第二个“三”是三个月，在试用期满之后，人才由于种种原因可能主动的选择离开，这种情况下，作为企业家应该反思自己的企业为什么难以留人？第三个“三”是三年，如果一个员工在企业工作了三年后却选择了离开，这个时候，对于中小企业来说是最应该警惕的问题，如果是他主动离开企业，那么，企业总裁们应该反问自己，在员工的个人职业发展上，企业没有到位？如果是被动的离开，企业也要反思，为什么这个岗位让这个早应该离开的人占用了三年？
在这个时候，企业家需要求助的不仅仅是自己的人力资源部门，如果出现了这个问题就已经证明人力资源部门本身已经自身难保，唯一的求助还是要从智囊团开始。
记者分析：被求助者的功能在于防微杜渐
企业家大多是太熟悉自己的企业，有时候也就难免有“身在庐山”的局限，因此，当企业出现一些征兆的时候，也就往往被忽视；相反，旁观者清的结果却使得援助企业的各种类型的顾问能够为企业家提前指正。
熊超群表示，“从告密事件来看，这实际上是一个人力资源的管理问题，在辞退或者是一个人要辞职的时候，当事人的言行都应该引起企业内从事人力管理的人的密切关注。我曾亲身看到一个企业的营销总监被辞退的时候发怒：‘公司承诺的返利你们一直没有兑现，你们答应的提成也是拖拖拉拉，你们要明白，这些东西你们不给我，我会让你们付出超过这些东西的100倍的代价！’这实际上就是企业的危机信号，不要以为9.11才算的上是大事件，还是这个营销总监问题，当人力资源部门把这个问题上报给老总后，老总却说：‘让他折腾，我就不信，他小泥鳅还能掀多大浪，我接着他。’太多的企业危机就出现在这种顶牛的意气当中。”
为什么今天的企业会出现那么多被抓被查的情况，这种不检点的内部斗争也是导火索之一。
企业在发展到一定阶段之后应该如何保护自己？如何才能在遭遇到危机的时候，避免叫天天不应，叫地地不灵的困窘。首先要明白的一点就是要随着时间、环境、地理的变化而跟随着变化，不否认在创业的时候凭着一腔的热血的就把企业做出来了，但不代表在企业发展到今天的时候，还能够凭着一腔的冲劲就能把问题解决，前者凭借着个人的智慧，后者则要更多地考虑动用社会资源。
譬如在创业时，也许相当多的合约更多地是停留在口头上、或者是白条，但在企业发展到一两个亿的规模的时候，你的每一个合同就需要请律师提前来敲定，不要以为一年给律师三、五万元的费用是浪费，因为一个合同的潜在风险就可能将企业打入无底深渊。
还有的就是一个下属举报的问题，我们当然不是提倡掩盖自己违法的行为，但目前商业间谍的存在已经给一些高科技企业带来灭顶之灾，对于中小科技企业来说，创业者往往就是靠一技之长而发家的，企业的生存风险就寄托在一两个项目上，因此，在这种情况下，如何合法地保护企业的合法利益就不仅仅是企业简单地把专利锁到保险柜里这么简单。
案例二：知识型中小企业创业者如何从具体的管理中抽身——嘉利诗，求助于“完美替身”
在快下班的时候，何柏强总喜欢到品牌部转一转，自从妻子从总经理的办公室搬到品牌经理办公室，身份从广东嘉利诗（国际）内衣公司的总经理“降”为品牌经理后，作为丈夫的董事长在起初总是感觉欠了点什么，但到今天为止，何柏强逐渐地放下了这个顾虑，特别是SARS过后，看到各个地区的的进货量仍有增无减，何的笑容也一天比一天地多了起来。
企业做大催生问题
从1995年创业开始，丈夫何柏强、妻子罗顺兴就一直是黄金搭档，曾经在政府部门工作过的丈夫主外，身为中华女子大学客座教授、服装高级设计师的妻子主内。1995年，广东嘉莉诗（国际）内衣有限公司取得英国品牌戴安娜在亚太地区的权，走高档路线的戴安娜随后连续几年销量稳居中国内衣品牌前位。在妻子的主持下，嘉莉诗公司又投入巨大资金，经过反复的论证和市场调查，面向年轻的白领阶层，又推出定位中档的嘉莉诗品牌，又受到了市场的追捧。
2001年9月，嘉莉诗（国际）内衣有限公司打败众多的竞争者，成为英国品牌妒嫉塑身内衣的亚太区总。推出美体概念之后，罗顺兴凭着职业的敏感领悟到，内衣这个行业，男性消费群体已经逐步成熟，于是，公司于同一时间又引进英国著名的男性品牌内衣王者风范内衣，在此之前，2001年3月，罗已经引进素有"德意志情人"美誉的德国最大的内衣品牌之一：罗素内衣。
一年的时间开拓了三个品牌，何柏强的担子一下子感觉到沉重了许多，而更让人担心的是，作为知识分子出身的罗顺兴在越来越大的市场面前，感兴趣的还是自己的专业所在——服装设计与品牌开拓。而自己也仅仅是擅长做公关，在波诡云谲的市场面前，如何摊大这些品牌的市场占有率，夫妻两个一时间有些愁眉不展。在创业初期的区域市场上，如果说还可以凭借人际关系、简单的管理来解决问题的话，当企业拥有了5个品牌，员工增长到600多人，研发技术人员达到50人，销售量在接近一亿元，并且，产品开始越来越多的销往全国甚至是国外的情况下，何柏强感到了力不从心。
怎样“设计”一个总经理
2002年底到2003年初，夫妻俩在经过深思熟虑之后，给自己定下了一个目标，一定要找到这样的一个人来协助企业操盘：第一，他要能熟练地应用管理工具，从专业性的角度来清理企业内部从创业开始就存在的不规范现象，第二，他必须熟悉全国服装市场的操作。定下了尺度之后，人到那里去找呢？
赛艾诺管理咨询公司的董事长熊超群参与了嘉利诗公司“寻人”的全过程，此时接过了何总的话头：事实上，当时作为董事长的何柏强要考虑的当然不仅仅是这些：首先是总经理应该是从哪一种类型当中选取；其次，如何评估这个总经理？在薪酬设计上怎样才能具有弹性与激励效果？绩效评估的标准怎样制定？最后，是否给与总经理股东的法律身份。
首先是用“5个W，2个H“方法选择总经理人选。作为当时的具体操刀者，熊超群介绍，相当多的企业家在选择总经理人选的时候更多依靠“相逢何必曾相识”，甚至是“择日不如撞日”，碰巧遇上了一个人才，一谈之下大喜过望，于是就加封为总经理，或者是XX部总监。缺乏系统考察的选择往往会为企业带来定时炸弹。每一类人才都可遇不可求，但每一个企业都有自己独特的企业症候，这就需要有一种系统的诊断方式——“5个W，2个H“。并借此按图索骥。
5个W：第一个是W是WHO，是谁。是要段永平类型还是要屈云波类型，还是杨杰强类型，根据自己企业的要求具体甄别；第二个是WHY，为什么要找这种类型。第三个是WHAT，找了他有什么利益。第四个是WHEN，是什么时候找他，企业不同的时候需要不同的人才，要因时而变。第五个是WHERE，到那里去找，是企业自己去挖角，还是动用猎头公司，还是从企业内部提拔？
2个H：第一个H是How to do，即人来了应该怎样开展工作，是否已经做好了具体的《工作说明书》等之类的准备；第二个是How much。即公司能够未来的人提供什么样的资源，将会有什么样的系统来支持他的工作。
在选择一个人之前，作为企业的总裁先考问一下自己，也许，一切都迎刃而解。
其次，用五大方向，十小指标评估总经理。设置一个KPI，即《总经理完成指标》。第一，考察总经理相比去年同期增长幅度；第二，获利能力同期增长幅度；第三，企业在市场上的5个品牌在市场上的份额以及增长幅度；第四，市场网点建立在去年的基础上的优化幅度；第五，基础管理的改进状况。前边四条是具体的数字，第五条又怎么考核呢？在这个基础上又可以把第五条细分为6个方面：A：制度建设，每一个作业程序制度的推进与执行进度；B：对过程控制的评估，在生产、销售、人力资源、研究开发、财务平衡等领域出现了多少问题，并在问题产生后，具体的解决措施的制定与落实效果；C；员工成长，是否制定了企业内员工职业发展规划，企业培训项目、主题、需求调查、参与人数、课时安排、学员评估表等都作为总经理管辖下的目标来考量；D：客户评价，即经销商、供应商、客户、员工等作出的360度反馈评价；E：品牌形象是否提高，这可以通过问卷形式的方式进行调查，以检测品牌知名度、忠诚度、美誉度的变化；F：企业公众形象，如政府、税务、劳资关系等。
五个大的方向、十个指标也就具体地界定了企业聘请来的高层管理人员应该做什么、不应该做什么的茫然与无所适从。
弹性薪酬锁定“陆强华”
对于何柏强而言，最担心的也就是人来了，心没来的，甚至是人到了，但刚刚做了一段时间，却又提出走人的问题，根据企业当时的状况，何选择了曾经在管理顾问公司任职的柴少清空降到企业担任总经理的职务，但会不会有朝一日出现类似屈云波、陆强华的情况呢？是否需要用给予股权的方式来更好的挽留住人才呢？
针对这种担忧，作为设计者的熊超群与他的顾问团队建议，对于一个刚成长起来的企业，新聘请来的总经理或者是高级管理人员从法律地位上来说，给予股东的地位还是要慎重。因为一个新的管理人员的空降坑能会对企业的销售额、渠道整顿进入有序状态，但也不可否认，高薪聘请的结果是管理成本的上升，间接地说，企业的利润也会受到影响。况且，相当多企业高管人员空降后，他们也不是太在意这个股东的位置，更在意的是随着业绩的变化而出现的薪酬幅度的激励水平。
因此，在这种考虑下，何柏强采用了年薪制聘请的方式，并将幅度定在50—150万元的水平，正常情况下，总经理年薪取一个中间值：80万元。如果困难太多，譬如像今年的SARS这种影响，以及其他方面因素的存在，也会最低有一个50万元的保障水平，从而让被聘任者无后顾之忧。而如果出现业绩比较突出的情况，则可以突破150万元的上限，从而提供一个让种桃者也有跳起来摘桃子的机会。
思考：不要赶鸭子上树
对于一个缺乏管理专业背景的企业来说，解决的方法只有两个，一个是通过自己的摸爬滚打促使自己成长起来，第二个选择就是自己抽身做自己擅长的事情，让别的人来替自己打理。
善于设计服装并以品牌运作为乐的罗顺兴在丈夫创业的时候当然是义无反顾的选择了支持，但夫妻档的多年合作，特别是自己主管市场的运作让罗逐渐地感到了压力，企业越做越大，压力也随着增加，这种压力无形中也影响到了市场的有机运行。在这种情况下，企业家能否有意识的从个人创业转到团队创业，从而使自己从琐碎的具体的管理事务中抽身将是一个企业能否更上层楼的关键，创业时期可以不存在严格意义上的管理，但是，在发展期的企业不要让创业者在管理问题上“赶鸭子上树”。 案例三：高速发展中的劳动密集型企业如何发现自己的潜伏危机并予以提前解破——以纯，智慧型总裁要善于自点死穴
选择古天乐、张柏芝做为企业品牌的形象代言人，是东莞东越公司为以纯品牌推出的大手笔，72年出生的董事长郭东林谈起他的代言人一脸的阳光，在他的脸上看不到一个60年代人的沉重与历史感觉，从90年代初期在大沙头卖水果开始，然后在一个仅有20台衣车，几十名工人的小制衣厂基础上，发展成为集品牌经营、产品开发、规模生产、市场营销于一体，拥有1500多名员工，年产各类服装近600万件，连锁专卖店1000多家， 年销售额近10个亿的大型服装公司，郭东林用了6年的时间。他和服装设计师的妻子叶桂燕依靠个人的努力，从负债4000元创业到今天年缴税额700万元。
到目前为止，郭东林的以纯并没有出现一般的企业所存在的危机情况，相反，由于自身的坎坷经历，以及从中锻炼出来的亲和力几乎也很难相信他的企业会存在什么困难。但就是在这种形势一片大好的情况下，穷孩子出身的郭东林却一掷千金开始了企业的规范化进程，这个进程将耗资数百万元，熊超群作为“外脑“就在这个时候开始介入。
关键时刻只有自救
对于这样得一个智慧型的企业家来说，也依然存在种种“力有不逮“的时刻。
在企业高速发展的时候，企业家往往会疏忽高额利润掩盖下的管理问题，这个时候盲目地发展只能为企业的失败提速。郭东林认为，与其在企业出现问题之后再抓耳挠腮的去思考怎么解决问题，还不如防患于未然，提前一步点自己的死穴，以便锻炼自己的应变能力。“事实上，一个企业的总裁在企业出现问题之后还能向谁求助？没有人真正的能够帮到你，唯一能够救你的就是你自己，否则，你就不是企业家。“郭东林坦言。
我们常常用木桶原理来比喻企业运营资源，即一只木桶盛水量的多少取决于它最短的一块木板，而一个企业经营的成果也往往取决于企业自身最短的那一部分要素和资源。但事实上，太多的企业家在寻求“外脑”帮助之前，自己的头脑中却存在这样一些问题——不知道自己真正缺什么
俗语说：“没什么？想什么！”，可是话又说回来，要是不知道自己真正“没”的是什么，恐怕不但需求找不对，还要危及企业生存。
山西某饮料企业老板不远千里、风尘仆仆跑到上海，就为了要一句类似“农夫山泉有点甜”这样的广告语。最后，老板也果然找到了一位“大仙”并且花了几万块钱买了一句“绝妙”的广告词。可是因为其它诸多要素和资源不到位，产品还是没能走向市场企业就被银行“收缴”抵债了，那句“绝妙”的广告也没发挥什么实质作用而“胎死腹中”。
还有一个案例，东北一家小型企业连续三个月没发工资，经营者却认为企业失败是因为没有导入CI，于是把好不容易从银行贷来的20万救命钱拿去做了套VI手册，结果愤怒的工人拿走了工厂的机器，企业再就没有爬起来。
可以说，对于一个寻求“外脑”帮助的企业总裁，找准自己的短项与需求就像病人看病事先要知道自己的病情一样重要。如果你是牙疼可偏偏说自己肚子疼，要是碰到好医生检查下来没什么事，坚持不乱开药，最多牙再接着疼。要是碰到庸医不管青红皂白就开了药方，搞不好不但没把牙疼治好，反而还弄了个跑肚拉稀活受罪。
也学正是出于这种担心，“没事找事干”的郭东林在一直提倡的预警反应的“提前一小时”概念下，与顾问一起开始了自我诊断。他言语间不时透露出忧患意识：“由于我们一直走的是低价路线，消费对象也基本上锁定在年轻的消费者身上，所以我们请了古天乐、张柏芝做形象代言人，但也正因为是低价路线，我们没有太高的门槛以防止突然而来的冲击，因此，我们今天的规模取胜是建立在今天的市场环境当中，但这不保证明天也能用这种方式获得成功。“
31岁的董事长与他的平均年龄都在20多岁的管理人员明白，公司当然需要一个可持续成长的战略，但是，东越的核心竞争力在那里？
善于选择求助对象就是成功了一半
郭东林经常提到的一个故事就是“刘备三顾茅庐”：“刘备没有诸葛亮以前老是打败仗，有了诸葛亮以后就经常打胜仗。这就是人才的力量。在一个企业，诸葛亮值多少钱？按我的看法，是无价宝，怎么给都不过分。”他嘱咐公司人事主管，对来应聘的人，不要怕他要高价，关键要看他是否有真才实学，是否能给公司创造相应的效益。甚至为了将广州的一位注册会计师挖到手，郭东林为此跑到广州的次数比刘备光顾茅庐的次数多得多。
除此之外，郭东林又请了顾问公司对员工进行有计划的、全方位的培训，邀请有关专家学者为中高层管理人员讲课，派出管理人员到中山大学等高校参加MBA培训。从2002年开始，东越公司共有18名管理人员参加了高校MBA培训，郭东林自己则参加了清华大学的民企读书班。
熊超群表示，将危机消弥于无形的求助能力才是最高的求助能力，俗话说，大道无形，大音希声，善治者者以不治以为功。对于一个企业总裁而言，当企业发展到一定程度，就必须要从企业的可持续发展方面予以考虑，在这个时候，企业并没有太多的问题，但是，在目前的全球经济竞争面前，事实上的危机在每一个时间段都有可能发生，对于企业总裁而言，通过自己的参与来提高企业的团队建设是必要的，但也要考虑到一个企业家本人的时间成本的问题。就以纯来说，目前的市场状态是好的，但能否在短时间内练好内功将决定它的可持续发展能力。
记者手记：一个求助时代的开始
所要谈到的企业当然不仅仅是亨奴、嘉利诗、以纯。之所以选择这三家企业，是因为它们分别代表了国内中小企业的三种发展状态。他们从中层的管理危机、到高层管理者的选择（涉及到企业家抽身的问题），再到企业可持续发展问题，从这三个层面我们试图说明：
国内的中小企业家正在进入一个新的学习时代，这一点我们可以从发展得如火如荼的各种类型的培训、各个大学如雨后春笋般发展起来的MBA、EMBA当中看到。
今天的经济形态已经开始进入第四阶段：从农业经济时代的产品阶段、到工业经济时代的商品阶段，再到服务经济时代的商品增值服务阶段，直到今天的体验经济时代的店外店经营阶段，单纯的制造业工厂厂长式的企业家已经很难适应市场的风云变幻，同时，因为各个区域的企业家们也越来越打破城市发展的堡垒开始经营区域化的经济版图，这对于仅处一隅的企业家、总裁来说，如何开放自己的心胸？在凭借着自己个人的智慧达到了企业的初级阶段以后，如何让企业从不可持续发展阶段变为可持续发展？
在这个天问式的追问当中，因为国内企业家出身的土壤，尤其是素来缺乏的企业家成长环境要求，中小企业的总裁们，唯一的解决之道似乎更多地锁定在企业的智囊团组建上。他们可以草莽式的发展为一个企业家，但却不能草莽式的治理一个企业。
