时间：2022-07-01 10:17:41
关键词：煤化工；采购方式；采购规划
化工项目具有建设周期长、一次性投资大等特点，目前国内煤化工项目一般采取EPC模煤式，其中采购工作是其重要一环。采购初期项目要编制采购规划，用于指导项目采购工作的顺利实施。采购规划主要内容包括采购方式、采购计划、资金使用计划、采购进度控制等，现就对以上内容进行探讨。
一、采购方式的选择
根据煤化工项目特点，对于非必须按规定进行招标的项目，企业可以自主选择适合自身特点的采购方式，一般包括竞争性谈判、询价采购、直接采购三种。
竞争性谈判，是指采购人或者采购机构直接邀请三家以上供应商就采购事宜进行谈判的方式。 竞争性谈判采购方式的特点：一是可以缩短准备期，能使采购项目更快地发挥作用。二是减少工作量，省去了大量的开标、投标工作，有利于提高工作效率，减少采购成本。三是供求双方能够进行更为灵活的谈判。煤化工项目多数物资采用此类采购方式进行。
询价采购是对于现成的标准物资且金额较小、或采购时遗漏的、现场安装急需的物资，可采用此类方式进行采购，单一来源方式议价采购适用于项目所需物资单一（唯一性、排它性）来源的，或则必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额10%的情形。
选择何种采购方式，还要根据煤化工项目采购物资的重要程度、采购金额等因素对物资进行分级。分级原则如下。
（一）一级物资
符合下列条件之一的材料均为一级物资。
1. 在处于关键路径的物资；
2. 采买金额超过一定额度（如100万元）的物资；
3. 在工艺路线中属于关键设备或对安全生产有重要作用的物资。
（二）二级物资
符合下列条件之一的物资均为二级物资。
1. 虽然不处于关键路径但所处路径有可能转化为关键路径的物资；
2. 采购金额在一定额度区间（超过20万元且不足100万元）的物资；
3. 在工艺路线中属于较为关键的设备或对安全生产有相当作用的物资。
（三）三级物资
符合下列条件之一的物资均为三级物资。
1.不处于关键路径的物资；
2.采购金额在一定额度以内（如不超过20万元）的物资；
3.在工艺路线中的一般设备和散装物资或对安全生产有一般作用的物资。
根据以上物资分级，采买对象为一、二级物资采购一般应采取竞争性谈判方式进行；三级物资采购可采取询价采购或直接采购方式进行。
二、采购计划的编制
采购计划是根据项目总体进度计划制定的包括采购物料、采购数量、需求日期等内容的计划表格，是对计划期内物资采购管理活动所做的预见性的安排和部署。
采购计划的编制依据有：项目总体进度计划、安装施工进度计划、设计进度计划、物资制造周期、市场价格波动、资金使用计划等。
采购计划编制，首先要对物资进行合理分包，分包原则如下。
（一）按照不同专业进行划分
如转动设备、静止设备、电气仪表设备、消防设备、暖通设备、电气仪表安装材料、管道安装材料等。
（二）相同专业的，根据不同类型进行划分
如转动设备分为风机、泵、压缩机、过滤机、捞渣机等。
（三）相同类型的，根据加工制造特点及难易程度进行划分
如风机可分为离心鼓风机、轴流鼓风机、罗茨鼓风机、混流鼓风机等；泵类可分为离心泵、往复泵、计量泵、真空泵等；压缩机可分为离心压缩机、往复压缩机、螺杆冷凝机组等。
（四）按照设备制作周期不同进行划分
根据物资的供货周期长短，一般分为：长周期设备、次长周期设备、短周期设备。长周期设备主要是指设备加工、制造、安装、调试时间较长，应优先进行采购的设备，根据总工期进度要求，一般制造周期在8个月及以上的设备，都属于长周期设备。如三类压力容器、压缩机等。次长周期设备一般制造周期在4～8个月的设备，如一二类压力容器、机泵、变压器等。短周期设备或材料一般制造周期在4个月以内的设备，如部分机械设备、过程控制仪表、电气仪表安装材料、管道安装材料等。
（五）成套设备成套采购
为节约采购周期及成本，成套设备一般成套采购。如煤粉分离设备，包括袋式过滤器、输送机、卸料阀等作为成套设备由集成商进行供货。
采购计划要与设计进度、安装进度密切配合，综合考虑市场价格波动等因素，合理分配使用资金。
三、物资采购资金使用计划
采购合同签订后，项目采购应依据合同文件规定及公司相关财务规定制定详细的资金使用计划，并根据项目进度和公司资金流状况，留有余量进行调整。
物资采购资金使用计划的编制依据有采购合同、付款方式节点、项目进度要求、公司的财务规定等。
考虑到煤化工项目建设周期长、物资金额大，考核节点多等特点，付款方式与其他项目有所不同。除预付款、进度款、到货款、质保金外，一般预留部分性能考核款，以便于对设备性能是否达到规定的技术要求进行考核。
四、采购进度控制
为规范项目采购管理行为，监控采购进度和实施动态管理，考核评价项目采购进度完成情况，一般实行采购进度报送管理制度。
报送内容包括：采购进度周（月）报、三周（月）采购滚动计划。
采购进度周（月）报内容包括：将本项目本周（月）的采购进度控制管理情况，进行周（月）度分析总结。总结内容包括：本周（月）进度完成情况和进度计划的比较，完成计划进度的经验总结，未完成计划进度的原因分析及纠偏措施，计划下周（月）完成的进度范围及应采取的改进措施等。
三周（月）采购滚动计划报告内容包括：上周（月）采购工作完成情况，本周（月）采购工作进展情况，下周（月）采购工作计划，人工时等资源投入情况等。
报告中应涵盖采购工作的主要内容包，即采买计划及合同签订情况、重大设备监造情况、采购物资催交情况、出厂验收及现场到货验收情况、大型设备运输、单体试车及售后服务情况等。
五、结语
一、计划分类
1、按计划性质分
新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划
2、按时间分
月度生产计划：是全月总量计划，广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划，其余产品只对每周总量作大致安排。
周生产计划：对月计划总量进行分解，对本周的日生产进度进行安排。
调整计划：对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。
二、计划编制程序
见《产供销作业计划编制程序图》。
三、计划保证措施
（一）、采购周期及生产周期
1．采购部在接物资领用计划后，随时保证主体材料和管子材料的供应，8小时以内保证排气管上的附件供应，24小时内保证其他外购件供应，3天内保证纸箱供应。
2．生产周期共96小时，其中白坯生产作业周期为55小时；兰坯生产作业周期为30小时；装配工段作业周期为11小时。
（二）、生产能力
1．计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量，及关键工序和瓶颈工序最大生产能力，作为阶段性的作业指南。
2．周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件（包括嘉本产品，但不包括小件），周计划总量不超过35000件的总原则（周日平均计划量5000件，星期天计划量不超过3000件）
3．调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。
（三）白坯入库时间的规定
白坯库正常上班时间为早上8：00至晚上2：00，遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。
四、计划编制规定
1．月度生产计划
a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划；
b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划；
c、计划调度中心根据月度销售计划，综合考虑成品库结存情况，编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划；
d、计划调度中心根据市场需求情况，综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划；
e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划，综合考虑物资结存，编制物资采购计划。
白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3：00时交制造部和采购部，制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于25日下午4：30交采购部，据以编制物资采购计划。
2．周生产计划
周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时，对本周四至次周二的生产情况视同按计划100％的完成，按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3：00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至制造部和采购部，将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部；制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于每周四下午4：30交采购部；采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。
每周六下午3：00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已发布的下周计划进行协调。
3．调整计划，由计划调度中心随时据实际情况（品种增减，数量增减，进度移延等）编制后交制造部，调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4：00时前交制造部，4：00时后下达的调整计划作次日计划。
五、计划的有效期
1．公司有效计划为周计划和追加计划，月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料，不作为入库数量的考核依据，但*合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划，仍为有效计划，并按月度计划执行和考核。（由于周转箱差缺，对雅阁产品按销售进度进行考核）
2．周计划有效性规定：当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内（即次周三17：30时前）完成均为有效计划，允许按正常计划产品办理入库。但是，计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。
3．追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。
六、调减计划规定
1．无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。
2．取消后的损失及资金占用的责任划分：按55小时界定原则，即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任，55小时以后的制造部责任，若制造部能分清属于采购部责任，由采购部承担。
3．取消计划的处置规定
a、仓储部接销售部门的调减计划时，检查减计划物资的入库情况（白坯），按55小时原则界定责任，传递书面资料告知销售开发公司、制造部，同时作台帐记录。
b 制造部接减计划时，按55小时原则界定责任，通知质管部和计调中心对已投入物资作判定，按损失最小和易于保管原则就地封存，同时书面资料告知销售部门，并作台帐记录。
c 销售开发公司需对减计划书作编号管理，建立减计划台帐，每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案，方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。
4．制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时，应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化，若无，则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存，所封存资产计入采购部占用，传递书面资料告知采购、销售部门，同时作台帐记录；如有后续销售计划，则按继续组织生产，以便下期入库。
七、关于自制小件的规定
1．自制小件的定义：由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制，及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。
2．自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。
3．自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。
4．自制小件经工艺外协加工入外协库后，还需加工的由制造部加工。
八、其他
制造过程中工序协作（需由外单位协作加工）由制造部负责。
计调中心和制造部物资领用计划分产品下达，采购部物资采购计划按产品分零件下达，各类计划有特殊要求须在备注栏注明。
关键字：物资计划；物资管理；物资采购
【中图分类号】G712
一、物资计划管理
物资计划工作是物资管理的基础性工作之一，是做好物资采购供应、控制工程成本的依据；编制物资计划应做到科学、合理、真实、准确。
物资计划包括：物资需用量计划和物资采购（申请）计划。
物资计划实行“物资总需要计划”和年度、半年、季度、月“物资计划”与“应急补充计划”相结合的管理模式。
（一）物资需用计划的编报：
1、工程部门负责编制主要物资及主要周转材料需用量计划；安质部门负责确定安全环保设施及劳保用品需用量计划；机械管理部门负责编制机械配件及油料需用量计划；班组负责编制主要物资以外的其他材料需用量计划。需用量计划应经总工审核。
2、主要物资需用计划：
（1）“主要物资总需用计划”和“单项工程总需用计划”是项目主要物资的控制依据，应由项目工程部门依据工程施工图纸、施工组织设计、施工配合比、规范及公司颁布的物耗标准（损耗率）编制。原则上应于项目开工后三个月内编制完毕；如遇设计变更，应于图纸到达十五个工作日内完成调整及通知物资部门。
（2）月（年、半年、季）主要物资需用计划和应急补充需用计划：
月（年、半年、季）主要物资需用计划是当期物资供应的依据。工程部门应按照施工进度计划安排，在前月的某日前编报；对于临时变更的工程，应提前三个工作日，编报应急补充需用计划。
3、安全环保设施及劳保用品需用量计划、机械配件及油料需用量计划及其他材料需用量计划应在前月的某日前编报。
（二）物资采购（申请）计划的编报：
1、物资采购（申请）计划应由物资部门根据相关部门提供的物资总需用计划或分期、分工号物资需用计划，将同品种物资按型号分类汇总，核减适用库存，考虑适当储备编制而成；采购（申请）计划应经财务会签、主管领导审批后组织实施。
2、对于“应急补充需用计划”，物资部门应在接受计划的当日对物资采购（申请）计划进行调整，以确保现场施工，防止库存积压。
二、物资采购管理
采购管理模式：集团公司对物资采购实行授权制和全覆盖，对于大批量主要物资实行“分级授权、集中采购、多方监督”的采购管理模式，小批量零星料可分权自购。
物资采购原则：物资采购应坚持“比质、比价、比服务”的宗旨确定供应方案，以“质量合格、服务优良、低价中标”的原则选择供应商。
民爆物品的采购按《民爆物品管理条例》和《公司民爆物品管理办法》等相关规定执行。
合格供方评价和选择：
1、对供方的调查评价由实施采购单位组织。
2、主要物资的供方评价：
（1）评价内容包括：营业执照、经营范围；产品所使用或依据的质量标准；生产条件、运输条件；产品检测机构和检测设备情况；履约情况及服务质量方面情况；产品质量管理体系及环保、安全法规和标准的执行情况。属于行政许可和强制认证的产品，应查验行政许可或强制认证证书、试验室出具的取样试验报告或具有相关资质的检测机构出具的最新产品检测报告。
（2）经评价合格的主要物资合格供方方可列入《合格供方名录》，合格供方实行动态管理，定期评价（不少于1次/年），并及时呈报上一级管理部门备存。
对供应物资存在严重质量问题而影响集团公司声誉或服务极差、不能及时履约的供方，应逐级呈报，并列入集团公司供应厂商“黑名单”，三年之内集团公司各单位均不得从这些单位实施采购。
（3）对于招标物资，符合资格审查条件的投标人均视为合格供方，其招标文件、评标资料视为评价资料，无需重复评价，可直接列入《合格供方名录》。
3、主要物资的采购应在《合格供方名录》中按照“比质、比价、比服务”的宗旨选择最终供方。
4、对于小批量现场零星用料的采购，以市场采购时的性价比较做为供方评价依据。
三、物资合同的管理
（一）采购合同的签订原则
为规避采购风险，维护企业合法权益，每批采购物资金额达20万元以上及与同一供应商预计累计采购金额超过20万元以上的或采购对工程安全、质量有重要影响的物资，均应签订书面采购合同，格式参照《工矿产品购销合同》。
集采物资采购合同履行规定评审程序和审批程序后由授权单位签订，合同文本须报指挥（经理）部等上级管理部门备案；单品种采购金额在5000万元以上采购合同须报集团公司采购管理中心办公室（物资部）备案。
（二）采购合同的内容
采购合同的签订必须符合有关法律、法规的要求，具体应包括以下内容：
（1）物资的名称、规格、型号、材质、计量单位、数量、价格，有关费用的分担及结算方式、结算银行及帐号。
（2）合理的损耗及计算方法，包装物的供应、回收及费用分担方式。
（3）供货时间、运输方式、交货地点、接货单位或提货人、验收的质量标准及验收方法。
（4）出现分歧的解决方式。
（5）双方的违约责任。
（三）合同的评审
（1）签订物资采购合同前必须履行合同评审程序。
（2）合同评审内容包括：合同条款表述的准确性、合法性，内容完整性，物资质量要求的合规性，供应时限要求的适应性，服务承诺的实现性，是否切实维护企业合法权益。
（3）对于自采物资的合同评审，应由项目主管领导组织，物资、工程、财务等部门参加评审。
四、物资运输管理
1、采购供应部门应合理组织物资运输，确保运送及时、经济，运输物资安全、无损。
2、对于需要委外运输的物资，要对承运单位进行评价，并签订运输合同，合同内容应严谨规范。
3、民爆物资运输按《民爆物品管理条例》和公司的相关规定执行。
4、危险化学品和易燃易爆物资的运输应符合国家和行业的相应规定，不具备相应条件的应委托给具有相应资质的企业开展运输业务。
五、仓库技术管理
（一）物资仓库管理的基本任务：
（1）因地制宜，合理布局，并有效利用仓库及各种仓储设施。
（2）科学地完成以物资收发、保管为中心的物资验收、进货检验和试验、入库、保管、出库、物资技术证件、单据、帐卡、计量器具、仓库安全的管理。
（3）强化服务观念，自觉遵守职业道德，为现场施工生产任务的完成和超额完成提供优质服务。
（二）仓库管理人员的基本要求：
（1）熟知仓库技术管理标准、业务流程、所管物资的性能和保管保养等知识。
（2）达到“四懂”，即懂材料名称、性能、规格和用途；懂保管保养常识；懂业务手续；懂消耗规律。
（3）具备“三会”，即会换算、会保管保养、会识别常用标志；
（4）做到“十过硬”，即收发、识料、写算、报表、保管保养、四对口、五五化、四号定位、使用度量衡、执行制度过硬。
仓库技术管理包括物资入库，物资验收，物资保管，物资发放，物资信息管理，计量器具管理，仓库安全管理等。各环节相关规定参照执行《铁路物资仓库技术管理规定》。
参考文献：
1、陈刚《铁路施工企业项目责任成本管理》[D]西南交通大学；2011年。
一是编制钢筋施工方案。
该方案由劳务队编制，总工审核，编制时间在工程开工前，内容包括施工工艺、质量要求等。编制依据是工程图纸和规范。
二是编制钢筋总量计划。
该计划由劳务队负责编制、总工审核，编制时间要工程开工前。钢筋总量计划要分构件、分层编制，作为工程投标的依据。
三是编制钢筋下料表。
该表由劳务队负责编制，在每月15日前完成下月施工任务的料表。料表要分层、分构件、分种类编制，每类钢筋要标注规格、尺寸、数量、重量，每种构件、每层都要有总重量；料表中要有领用记录； 劳务队编制完成料表后，提交总工审核。
四是编制月度钢筋原材计划。
该计划由总工负责编制，每月18日前完成。同时总工在每月10日前要根据进度计划编制钢筋需用计划，作为材料部门编制钢筋采购计划的依据，钢筋原材计划量=料表量/（1-合同规定损耗率），原材计划中包括的部位钢筋要在计划中注明。 编制依据是钢筋料表、钢筋加工合同、进度计划。
五是钢筋采购合同签订。
包括签订采购合同、合同审核。钢筋采购合同由材料科长负责编制、总经审核，项目经理对合同进行最终审批。编制时间是钢筋加工前15天。在合同签订前，材料科长应向项目经理进行钢筋采购方式确认，如果需要招标，则执行公司的《采购招标管理办法》。
六是钢筋月度采购计划。
该计划由生产副经理负责编制、项目经理审批，每月20日前完成。材料采购计划主要依据技术部门提供的月使用计划进行编制，材料的采购还应考虑以下因素：材料使用是否需要有余量、材料本月库存情况、钢筋加工情况、材料市场价格风险、项目部资金状况。编制依据是月度钢筋原材计划。
七是钢筋试验。
钢筋入库后，库管员填写材料进场通知单通知试验员做试验，试验员应及时取样送检，并出具试验报告。只有试验合格后，钢筋才能进行加工。
八是钢筋领料管理。
工作内容包括钢筋领料申请、审核、按料表发料、填写出库单。钢筋发料按进度计划中钢筋部位一次发放，每领用一次，钢筋加工班发料员要在料表中标注已领用的钢筋数量，并由领料人签认。
九是钢筋盘点。
每月25日前，材料部材料记账员、和钢筋加工场人员要对上月钢筋使用情况进行盘点。钢筋盘点时要对原材、未领用的成型钢筋和已领用的钢材都要进行盘点。盘点采用现场数根数的方法，材料记账员填写《盘点单》。材料记账员、钢筋加工场三方要共同在盘点单中签字确认。
十是钢筋领料管理。
工作内容包括钢筋领料申请、审核、按料表发料、填写出库单。钢筋发料按进度计划中钢筋部位一次发放，每领用一次，钢筋加工班发料员要在料表中标注已领用的钢筋数量，并由领料人签认。每领完一个部位的钢筋量，钢筋加工场发料员要将发放钢筋的料表进行分类汇总，并将汇总表和料表提交材料记账员，材料记账员对汇总量和料表量进行核对后填写出库单，同时在报损单中按合同规定值填写钢筋损耗量。如果在绑扎过程中出现超量现象，超量部分必须由劳务队做出补充料表并由总工审核后钢筋加工班才可加工。同时补充料表也要发给钢筋加工班、材料科。
十一是钢筋现场管理。
现场管理由生产人员负责，生产副经理协助，如夜间施工由值班人员负责。钢筋的绑扎进度生产人员要进行监控，生产人员要对已领用的钢筋的堆放、绑扎进行检查，当日收工前检查钢筋现场的绑扎情况，防止钢筋领到现场后长期堆放的现象发生。钢筋绑扎进度、钢筋现场堆放、筋现场保卫执行项目部相应制度。
十二是结算支付。
在计划经济时期，企业生产的产品和需求的物资大都由国家统一调配，价格由国家制定，因此企业对价格的管理并不显得重要。而今，在社会主义市场经济条件下，企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经营实体和市场竞争主体。因此原来旧的管理方法已明显不适应当前经济形势发展的需要。随着国家对物价的逐渐放开和买方市场的形成，现在市场中各类商品的价格差异极大，而且形成价格的因素相当得杂，在价格问题上的投机及欺诈行为也无处不在，所以企业对购销环节如果不加以有效的控制和监督，由此所造成的资金浪费和效益下降可能要比由生产制造环节的浪费更大，并且还难以及时发现，更难以补球。许多曾经辉煌过而最终走向衰落的企业，大都栽在物资的"进"和"出"这两个"黑窟隆"里。为此，企业必须要在物资"进"和"出"这两个字环节上下功夫、做文章、挖潜力。目前，国有企业实施比价管理的条件已经具备：首先，从企业外部来看，各类生产资料的买方市场经济形成，企业需用的物供大于求，有充分的选择余地；其次，从企业内部来看，只要建立严密的控制网络，制定严格的工作制度，并按照科学的程序操作管理，那么市场上混乱的价格是完全可以被企业相对控制的。
购销比价管理的基本做法，概括起来说，就是控制网络化，管理制度化、运作程序化。
一、 控制网络化
建立控制网络是比价管理的组织基础，这个网络纵横交叉，相互联系又相互制约。建立控制网络应遵循四条基本原则：一是合理分工与相互制约原则；二是不相容职务分离原则，三是协调原则；四是责任原则。亚星集团公司建立的网络分为三个层次：
一是领导到位。按照责任明确的原则，成立由总经理亲自挂帅任组长、有关副总经理和职能部门负责人参加的价格监控领导小组，形成集体研究、民主决策的工作制度。
二是机构到位。首先在审计处增设了专职的物价科，让其独立行使物价管理职能，不受外界及任何人的干扰。其次，按照合理分工与相互制约的原则，明确了计划、购销、质检、仓储、审计、财务、考核和服务等职能部门在购销比价管理中各自的职责范围，其中：
信息中心主要是为审计处和经营公司提供准确及时的价格变化信息、政策信息和市场预测信息。
计划处是采购和销售计划的制定和控制部门。主要职责是编制采购和销售计划。
经营综合处主要职责是进行市场调研和信息处理等服务工作。
销售处是销售价格的执行和控制部门。主要职责是实施销售业务并提出销售价格建议，严格执行和控制产品的最低限价。
供应处是采购物资价格的执行和控制部门。主要职责是实施采购业务，并提出采购价格建议，严格执行和控制采购物资的最高限价。
设备处是成套和大型设备及备品件采购价格的执行和控制部门。主要职责是负责采购询价和招标投标，控制采购设备的质量和价格。
质检处是购销物资的质量检验部门。主要职责是准确和及时地提供客观公正的质量检验报告，对物资的价值进行评价。
物管处是物资人库前的综合监督管理部门。主要职责是对购销物资进行数量、质量的综合监督控制，防止超储积压和资金不合理占用。
审计处是购销比价管理的常设专门机构，负责制定企业内部价格管理制度并对购销全过程进行事前、事中和事后的监督控制。其主要职责是：制定产品销售价格、收费标准和采购物资控制价格，对超出控制价格的采购行为有否决权；检查、处理违反公司价格规定和损害公司利益的行为；参加各种物资订货会，建立价格监控台账，将大宗物资的采购价格和产生销售价格输入微机网络进行追踪管理，开展价格信息服务；每月将公司的物价执行情况向总经理报告。
财务中心是购销比价管理动态控制的最终监督部门。主要职责是购销业务的全过程实施财务管理。
企管处是购销比价管理的综合考核部门。主要职责是依据价格执行情况对各职能部门进行考核，并落实奖惩措施。
三是人员到位。在审计处物价科配备了对购销比价管理业务十分熟悉的人员。在其它关联的职能部门也配备了具有较高的业务素质和优良思想品质的工作人员。
二、管理制度化
市场经济从某种意义上讲就是法制经济。在企业内部，搞好制度建设是实施购销比价管理的工作基础。亚星集团公司制订的《物价管理条例》是购销比价管理的基本法，对产品销售价格和采购物资价格的管理以及奖惩办法进行了规范，它明确了价格的审计方法，包括权力、责任、范围、内容和考核办法。对产品销售和物资采购的价格实行分级分权管理，是"集中权力分散化"的具体表现。
《条例》规定：产品销售最低限价的制定程序和权限，首先由销售部门于每月25日提出价格建议，并在经营公司调度会上讨论，由经营经理在月末再提议总经理办公室研究确定，经总经理批准后于每月30日下达次月产品销售最低限价表，转发有关副总经济和经营公司、财务、审计等部门，由经营公司执行；出口产品的销售价格，由外经处提出建议，经总经理批准后，下达出口产品的销售价格表，送发有关副总经理和外经、财务、审计等部门，由外经处执行；残、损、废次产品物资的处理价格权限，由物管处、审计处、设备处联合提出价格评估建设，经总经理批准后执行；有关部门的收费，都要建立收费标准，并经审计处物价科审核，报分管副总经理批准，发有关部门执行；任何部门和个人都应无条件执行销售价格表中确定的最低限价，不得超过权限擅自降低价格；各销售部门掌握的市场商品价格信息，必须及时反馈到有关部门和公司领导，为制定下期产品销售价格提供依据；各销售部门的年度销货合同及执行情况报审计物价科备案，接受监督检查。
同样，《条例》也对物资采购作出了明确规定，明确了主要生产消耗性物资最高控制价格权制。首先由物资采购部门于每月25日提出价格建议，并在经营公司调度会上讨论，由经营经理在月末再提交总经理办公会研究确定，经总经理批准后下达最高控制价格表，发有关副总经理和供应、财务、审计等部门，由采购部门执行；对主要生产消耗性原料，应签订购销合同，并标明质量标准，严格进厂检验。审计处物价科在接到发票及质量合格证明后，开具《采购物资审核通知单》，到财务中心进行结算。对达不到质量验收标准但尚可使用的，须按商定的下浮价格结算。生产消耗性辅助材料最高控制价格权限，由分管经营的副总经理审批；设备、机电、建材、备品各件、低值易耗品、劳保用品、办公用品等物资的最高价格控制权限，每种单价五千元以下物资的定价权由部门处级负责人审批；五千元至三万元物资的定价权由分管副总经理审批；三万元以上物资的定价权由总经理审批。对超出价格审批权限范围擅自采购的，审计处物价科对此采购行为可以否决。凡采购单项三万元以上的大型设备和成套设备，必须进行公开招标，除向审计处物价科提供完善的主合同外，还应提供由生产、技术、设备等中门参加制订的"技术要求附件"，以及定价依据即货比三家的询价情况，以加强物价监督；物资采购部门必须设立采购物资台账，详细记录供货单位的名称、商品名称、质量和价格情况，以供备查；计划处要把月义物资采购计划，信息中收要将掌握的即期物资价格信息及时提供给审计处物价科存阅和备查。
除了《物价管理条例》以外，还需制定相应的配套制度。其中《定点采购物资办法》明确规定大宗原材料物资都要定点采购，定点单位应是在质量保证体系中确立的"合格供应商"，两次验收质量不合格即否定定点供应商供货资格；《可追溯责任的比价管理台账制度》明确规定可随时或定期对各职能部门进行监督检查。关联部门为适应比价管理有秩序地开展，也都制订了相应的管理制度，如《经济合同管理制度》、《主要原材料检验办法》、《经济责任考核办法》等。
三、运作程序化
购销比价管理有一套科学、严密、规范的运作程序，运作程序可分为"五个"阶段。
一是下达计划。所有物资的采购，首先由各分厂、车间、基建处等物资使用部门每月23日前，根据其生产经营和基建维修的实际需要填写《物资采购计划单》，报计划处进行汇总，与此同时物管处也每月填写《物资储备定额补库计划表》提交计划处。然后计划处进行分类初审，并在两日会同有关部门进行库存核实和价格交流。将各部门提报的物资采购计划价格与市场实际价格差异额控制在10%。经审计处复核后的物资采购计划由报告总绐理进行审批，然后正式下达（月度物资采购计划），交物资采购部门执行。
产品销售计划由计划处根据销售部门提供的市场供求合同，按照公司年度经营目标，在每月25日前提出下月份的产品销售计划（草案），上报总经理办公会研究同意后，正式下发执行。
二是比较价格。经营部门根据《物价管理条例》，对主要产品销售价格和主要原材料采购价格每月都制定一个最低销售限价和最高采购控制价格表，经总经理批准同意后，发有关部门执行并进行控制和监督。
产品销售价格的制订程序按照"三级管理"进行控制。集团公司负责制订最低限价，经营公司负责制订调剂指导价，各销售部门负责制订执行价。各销售部门在批准的最低限价的基础上，根据市场状况，按照不同地区和用户，对直供户、合同户、大用户和零售户分别细分，并制定不同的价格策略。在实际销售过程中，凡出现低于各级制定价格标准的，须按分级权限层层进行相应的审批。对产品销售价格的监督，由财务中心执行。对不经批准低于规定限价销售的产品，财务中心拒绝开票和结算。
对采购物资价格监督由物价科执行。主要是通过审核采购业务员填报的《采购物资价格申报表》来完成的。物价科在收到《采购物资价格申报单》后，根据掌握的价格信息对价格进行比较，如果申报的价格符合市场价格，则签署同意采购的意见；如果高于市场价格，则予以否定。
三是质量监督。采购物资到库后，由物管处填写《检验通知单》书面通知质检处取样检验。要求检验人员严格按照检验规程进行"封闭式"检验，不准许采购、供货商和车间三种人员进行分析室，避免人为的因素干扰检验结果的正确性，以保证检验结果客观、公正。对凡能留样或规定必须留样的物资检验后，都必须留样备查。《检验报告单》要按规定的时间及时送达供应处、审计处、物管处等有关部门。
四是票据审核。对销售产品票据的审核，由财务中心检查是否具有销售部门开具的《开票通知单》，经营计划处的《产品结算通知单》，价格是否突破公司制定的规定限价？否则，一律不准开票。对采购物资票据的审核，主要是由物价科审查是否有采购计划、《采购物资价格申报单》、经济合同、增值税发票、《检验报告单》和《入库单》等，对符合要求的票据。由物价科签发《审核通知单》后才能允许到财务中心办理对外结算事宜。
五是严格考核、奖惩兑现。对所有的销售和采购部门都实行目标责任制，凡实际销售的产品价格高于公司每月制定的最低限价的，或实际采购的物资价格低于公司每月制定的最高控制价格的，均按不同比例进行奖励，以调动购销人员的积极性。
对销售部门的考核，主要考核销售收入、产品溢价、清欠货款和销售费用四项指标。
对物资采购部门的考核，主要考核计划完成、节约额、质量和采购费用四项指标。考核时，对实际采价格低于公司制订的最高控制价格部分实行按比例提奖；对超过最高控制价部分则全额扣罚。
四、购销比价管理的几点体会
1．比价购销，要害是分权
自1988年以来，亚星集团公司对购销的管理走过了四个阶段。首先是实行采购承包，这是权力下放阶段，在物价飞涨时代似乎起到过一些作用，但当物价回落时，承包人变得坐享其成，他们的收益同付出劳动不成正比。不久公司尝试"抓大放小"，即大项目采购由公司招标拍板，小项目让权下放，这种方法购销漏洞依然存在。再后来公司采取强化班子建设的办法，把思想品质好的人放在购销工作岗位第一线委以重任，这是权力上收阶段，但终究还是没有监督。于是公司终于找到了现在这种分级、分权制约的管理办法，现在的比价购销不同于过去简单的货比三家，它们有本质的区别，货比三家仅仅是一种手段，而比价购销却是一套完整的法制管理方法，它既维护了企业的经济利益，同时也割断了权力与腐败的瓜葛。
2．比价购销，核心是比价
比的前提是先得有价可比。公司通过建立庞大的价格收集网络，实现有价可比，价格信息来源于市场调查、国际互联网、报刊杂志、电话咨询等形式。同时，也来源于企业建立的内部计算机信息系统，这个系统把价格资料，包括购销合同、结算价格、业务台账、质量检验、资金预算、审核结果等，经过处理后，明白无误地展示出来，并接受相应职能部门和责任人的监督，使比价成为了公开亮相的经营行为，也由此获得更合理、更公正的价格修正。
一、2021年工作总结
1、认真履行计划管理职能，确保各项任务指标明确。
组织编制了《2021年综合生产经营计划》和《2021年固定资产投资计划》，结合矿实际制定了《综合生产经营管理制度》，明确了计划考核的制定与落实流程，要求每月深入一线了解生产情况，根据井下实际情况与相关职能部门制定并下达计划，追踪计划的完成情况，努力确保当月以至全年的生产任务能够完成，认真履行全年固定资产投资计划。
1-5月精煤产量为14.06万吨，完成年计划34.8万吨，的40.40％；1-5月中煤产量为9.14万吨，完成年计划14.4万吨的63.47％；全矿进尺实际完成3341米（3#回采进尺1359米，水平延深进尺1982米），完成年计划11500米（3#回采进尺4800米、水平延深进尺6700米）的29.05％。重点任务完成方面，逐月下达计划并进行落实考核。固定资产投资方面，我公司严格执行集团公司审批计划，集团公司下达计划指标4629.54万元，其中更新改造684万元、维简项目340万元、大修理1359万元、安全费1296.54万元、矿山环境恢复治理基金950万元；我公司召开专项资金会议，确定各个项目实施时间及负责人；截止6月份共计实施204.54万元，针对部分项目未按时间计划进行实施，结合我公司实际情况进行考核。
2、建立完善考核体系，提升企业管理水平。
根据集团公司2021年绩效考核评价方案，结合我公司实际情况，制订了全年的总体绩效考核方案，经职工代表大会审议、通过并下达文件。日常管理各类考核总计罚款70.39万元；其中施工单位被考核56.41万元，个人被考核4.57万元，其余队组、部室被考核9.4万元；结合日常工作中各业务部室的问题，督促修订、完善各专业的管理考核细则以及考核办法、管理制度等。通过考核，各部门的管理、协调、任务等方面不断得到加强，一定程度上提升了华胜公司企业管理水平，提高了劳动工作效率。
3、建立健全班组建设体系，夯实班组建设管理基础。
今年年初修订、补充和完善了各种班组建设规章制度、考评标准、工作条例及考核办法，以制度来约束、规范、细化、量化班组工作，使班组建设工作做到有章可依，有据可查，并定于每月26日对各区队班组进行考核检查，检查结果根据《2021年华胜公司班组建设考核标准》及《集团公司班组能力提升考核标准》进行落实考核评比。正常履行班组建设的检查工作，对各区队井下（8个区队）、班组（18个班组）及地面部室（5个部室）、班组（7个班组）进行逐月检查评比。
培训方面，由计划企管部牵头，人力资源部、工会、纪委紧密配合，组织班组长进行培训，提高认识，掌握班组长文化建设的相关知识。
班组建设方面，积极参加集团公司组织的一系列活动，组织人员参加集团公司演讲活动，技术比武以及“12453”岗标推进工作，加强打造例会、看板、案例、精细化管理、明星（金牌）员工五大平台，建立赛马、荣誉、分享、轮值、评议、活力、链锁七大人本激励机制，两者相结合，实现大家分享学习、激励自身、激发激情、安全自保、互保链锁，有利于营造良好的班组团结和谐氛围。
4、组织完成招标及合同管理工作。
坚持“公开、公平、公正”的原则，按照招标法规定程序，完成各项招标工作，包括非招标方式采购、邀请招标、公开招标等。今年截止5月，签订合同共达3458.69万元。其中采购类1416.85万元，销售类747万元，技术类139.7万元，工程类582.31万元，设备修理类38.56万元，其他类185.12万元；招标项目14项，其中工程类招标3项，中标金额累计748.2269万元；货物类招标11项，中标金额累计962.8699万元。
为进一步加强合同管理人员职业素质，提高法律知识和业务知识，组织培训《刑法修正案》、《民法典》等系列讲座，夯实了合同管理人员的基础，增强了整体管理人员的业务水平。
5、推动法律普及。
根据集团公司下发的普法计划，制定华胜公司2021年普法计划，每月按时下发学习内容并定期检查各部室、区队的学习记录，通过学习增强了职工的法治观念和法律意识，提高了依法办事和依法维护自身合法权益的自觉性，进一步推动企业管理水平的提高。
6、认真做好各项统计工作。
对上级布置的统计工作，按规定要求组织实施，对统计数据进行审查、核实，确保数据真实可靠。各种月报、季报、年报等业务工作都能够全面、准确、及时地报送。
7、认真做好结算工作。
由我部室牵头展开结算审核工作，多次组织召集结算相关部门进行协商处理，我们以公司自身的利益为出发点，紧抓工程项目审核，从工程的施工到竣工验收结算的每个环节，实行全面审核，对查出的问题进行纠正、整改，有效地规范了工程结算的管理。水平延深项目按月进行结算审核，参与土建零星工程及矿建延伸工程的验收工作，负责2020年矿建井巷工程等结算的审核工作。
8、制定、完善相关制度
根据晋控集团要求，进一步梳理部门职责以及制度，由计划企管部牵头，各部室、队组积极配合，重新梳理了现行职责与制度，对制度的符合性、有效性、完整性可操作性进行审核评价，形成每年一次的内部审核评价机制，使制度得到全面落实。
二、2021下半年工作计划
结合2021年公司生产经营目标，生产建设工作任务及2021上半年的工作完成情况，通过财务部全面预算指标，进行全面分解、落实，紧抓内部管控，制定以下计划。
1、加强成本管控，加强材料采购计划的审批管理，合理选择采用招标、商务谈判、定点、线上采购等方式保证材料的供应质量和效率；力争在满足延期付款的前提下，通过招标把材料采购成本降下来；完善华胜公司材料采购内部控制制度，加强对我公司材料采购的监管力度。尤其是要完善材料采购计划的审批，不得超计划采购，严把验货流程，真正从建立健全内部控制制度入手，形成较为完整的材料采购监管机制，把采购价格降下来；坚持交旧领新，降低材料成本，优化领用程序，票据管理，做到物资真正投入生产，降低材料成本；优化生产衔接环节和作业流程，有效回收工作面保安煤柱，严格划分职责，把好设计关，杜绝无效掘进，优化巷道支护参数，避免过度支护，科学组织生产从生产衔接中降低掘进成本。
2、着力培养有学历的新一辈班组长，老班组长将自己实战经验细心传授给新一辈，将二者的经验与文化素养渗透到班组文化建设中。加大班组考核力度，杜绝弄虚作假。继续打造五型班组。
3、继续严审合同条款，逐字逐句把关，防止纠纷的产生；完善《合同管理台账》和《合同专用章管理台账》。严格执行国家法律法规，按照集团公司与本公司《招投标管理办法》的规定，公正、公平地做好招投标工作，积极与相关业务部室沟通，进一步缩短招投标工作时限，服务于华胜公司的生产经营运行。通过培训方式进一步加强合同管理的业务能力，不断提高合同管理人员的整体素质。
关键词：项目 成本 费用 控制
在日趋激烈的市场竞争中，施工企业通过控制成本费来保持高水平的竞争力和经济效益，已成为必要的选择。成本费用是抵减利润的主要因素，通过成本费用控制，不仅可以扩展施工企业的生存空间，更能够为社会节约资源。将项目经理部作为最小单元进行核算，是一种较为有效的成本费用方法。
1.预算管理控制
企业根据自身组织结构形式，明确企业各部门的预算管理职责，项目经理部负责预算的编制和执行，相关部门负责审核和批准。
1.1预算计划编制
施工项目中标后，项目经理部根据需求，编制项目预算，主要包括业务预算和操作成本预算两部分。业务预算主要包括项目施工运行计划、项目工作量预算、项目耗材预算、项目设备机具预算、项目分包预算、项目租赁预算、项目管理费预算等。
1.2预算计划审核
项目经理部完成项目预算编制后，预算审核责任部门对预算情况进行审核。审核人员根据施工项目的需求和当前制定的定额，对主要项目的预算计划进行审查，对施工过程中变动可能性较大的项目加以控制。审核通过后，批准项目经理部执行。
2.过程管理控制
成本费用控制的过程管理，是指在项目经理部在执行项目预算计划过程中的管理，以月度划分管理节点。
2.1月度预算的编制
项目经理部应于每月月底，根据项目施工计划，结合自身实际编制下月工作计划，据此编制月度财务预算，工作计划要客观全面，成本费用预算要真实、可行。
2.2 月度预算的分析
项目经理部每月月初，应对照施工项目预算计划及月度预算，结合施工进度进行成本费用预算分析，对预算出现变动较大的以及与施工进度不匹配的费用要详细说明原因，及时通过预算执行数据发现施工管理中的问题，并及时采取相应措施，保证成本费用预算的可控。
2.3采购过程的控制
项目经理部应实行集中批量采购的模式，按照“招标采购、货比三家”的原则，合理制定采购方案，尽可能就近采购，以减少物资的运输费用。尽可能实行定点采购，以保证物资的质量和交货期。建立物资采购来源渠道档案，对物资采购来源渠道实行动态管理，定期评审，并及时进行纠偏。
2.4 资金管理控制
项目生产资金管理，项目所需的人力、材料、设备、分包工程等按照施工需求和预算计划进行支出。项目日常备用金管理，按照项目预算计划，项目经理部应根据项目实际需求，合理支配日常备用金，在保证施工项目顺利运行的前提下，控制备用金的支出。日常报账管理，项目经理部按月进行报账，报销原始单据应合规合法，齐全完整，明确列支项目，符合财务规定，并及时补足备用金，保证项目的正常运行。
3.监督管理控制
3.1 建立核算台账。
项目经理部，建立施工生产经营台账，特别是核算台账，要全面反映项目预算、执行、结算及资金回笼情况，及时提供准确完整的生产经营数据。项目经理部应每月月初，对项目核算台账进行核对，确保一致性，有必要时采取纠偏措施。
3.2 预算计划调整
项目施工过程由于不可抗力造成预算计划需要调整的，项目经理部向企业有关部门提交申请，获得审批后执行，并及时调整预算计划。如果项目预算计划，因施工项目相关方原因造成预算变化的，项目经理部需积极协调相关方，落实具体的变动工作量，调整预算计划，获得批准后执行。
1)施工项目的物资管理应该按计划进行，一定要编制一个总体的需求计划。制定总需求计划可以很好地知道我们的工程施工需要什么样的物资品种、型号、规格、数量与技术要求以及标准，总体需求计划可以对采购供应制定目标，做到按需购买。2)要分阶段制定采购订货供应计划。采购订货供应计划根据施工期限可以分为月度、季度和年度。制定分阶段计划可以对各阶段的任务进行安排，也可以根据阶段性反馈回来的信息制定出更加贴合实际的计划，对施工项目有一个更好的效益，可以避免库存积压，材料浪费，停工等现象的产生。根据计划可以为物资管理部门节约时间，合理安排物资，做到物资的合理调配以及使用。3)制定的计划要符合实际，手续要完整。制定物资计划一定要从实际出发，不可以盲目根据经验之谈等唯心主义，根据实际，按需分配供给。保证计划对实际是有用的知道作用。所谓采购计划，一定要根据分工号材料需求量，还要根据上个阶段的库存量以及市场反馈的所需要的数量。完整的计划要符合程序，要有相关工作人员的签字确认，审核同意了才算是采购计划。4)施工项目中如有需要特殊要求的要提早及明确地提出。若有临时变更材料的要及时说明以便及时向物资部门更改需求，及时调整计划。物资部门还要对物资管理计划资料进行保管，以便日后的查看。
2物资采购价格控制
施工项目物资管理的重要环节以及重要组成部分是物资采购。物资采购的价格决定了采购的成本，要做到降低采购成本就要做到加强物资采购管理，控制好采购价格，从而做到为项目取得更好的经济效益。如何做到控制采购价格是个关键问题。我们要对物资采购实行透明化，防止暗箱操作，采购透明化就是要求计划公开，把相关的工作程序公开给大众，比如说是流程、结果、过程、实施过程等。做到价格控制，就要做到低价收购。而实行集中收购是做到低价收购的重要手段。集中采购可以在相同质量、价格、服务的前提下，降低收购价格，做到效益最大化。做到控制价格就要做好市场调查，完善市场调查信息。市场是最好的镜子，它可以将最有用的，最实际的信息及时反馈回来，通过市场调查，我们可以掌握采购价格的重要信息，作为我们的采购依据。实行市场调查，利用互联网、杂志、咨询、问卷调查等途径了解市场动向，制定采购指导价格，做到采购的物美价廉。我们可以采用招标议标等方式来对数量多、金额大的物资进行采购。尽量选择生产商，减少差价，从而获最低的采购价格。
3控制材料验收过程
材料验收就是对材料品种规格、型号、数量进行检查核对。材料验收对施工项目的经济效益产生很大的影响。材料验收是为了确保施工项目的连续性，保证工程质量，如果材料验收做不好，会直接导致经济损失，所以材料验收是一个施工物资管理的重要过程，是联系采购与施工的重要环节。控制材料验收要做到数量质量等方面的合格，对相关验收程序也要有记录。
4控制材料发放
材料发放为了防止材料过期、变质、腐蚀等现象发生，一般会遵循先进先出原则。避免材料因为过期而带来的一系列现象而导致的经济损失。严格控制材料发放要对领用人进行严格控制，领用人必须是指定的工作人员若是他人，而没有指定领用人的证件就不可以发放材料，避免不必要的损失。严格材料发放程序，材料发放不可以徇私，必须遵照程序，要有相关人员的签名，经过核对无误了才可以发放。要对特殊材料进行限制发放，特殊材料要根据市场需要进行配给，发放。
5月末库存物资盘点管理
月末库存物资盘点是对物资当月的材料实际消耗、库存数量和管理过程是否受控进行查看，审核，查看是否有过期变质的材料，是否是与账务相符，以便更好地为下个月服务。物资盘点分为定期与不定期盘点，在时间上进行区分，在现实生活中，多数采用定期盘点，在月末、季末和年末对物资进行盘点。在进行实物盘点时要与账本进行对比，看是否与账本相符。做到明确数目，更好地指导施工工作。物资盘点要做到与时俱进，与施工项目同步进行，使收入与成本相匹配。
6对物资进行统计、核算、分析管理
进行物资管理就要做到物资统计、核算、分析管理，物资统计、核算、分析管理可以对风险进行防范，修补漏洞，为完成施工项目提供真实可靠的数据信息。对于施工项目，数据的真实性，直接影响到项目的有效实施，以及项目的最终受益。所以，要在物资统计、核算、分析管理方面严格执行。要做到物资统计、核算、分析管理的真实性有效性，就要在以下几个方面入手，我们要确保统计内容全面准确，核算资料要清晰明了，要严肃核算过程，防止其形式化。对数据要认真分析，不可以敷衍怠慢。要求准确把握库存物资数量，对收支进行核算统计，计算是否有漏缺的材料。对核算统计的相关人员进行教导，严肃其态度，做到认真核算信息，为项目的开展提供真实可靠的信息，确保施工的顺利进行。
7结束语
物资供应部于7月底成立，成立三个月来，部门各项工作逐步正轨，流程不断优化，现将主要情况汇报如下：
1、采购管理
截止10月底，本年累计签订合同97份（不包括单价合同），合同金额3210.08万元，其中：发电项目合同签订86份，合同金额3125.91万元，水泥项目合同签订11份，合同金额84.17万元。其中公开招标采购53项、竞争性谈判采购23项、询价采购21项及单一来源采购2项。
2、基建合同管理
基建设备合同（包括补充协议）共签订了185份，合同金额为16.31亿元。截止10月底，付款全额审批了60份，付款审批金额14.59亿元，已经付款金额13.4亿元，审批未付款金额1.19亿元，未履行审批手续金额1.73亿元，合计基建期设备欠款共计2.91亿元。预计，今年年底基建设备合同（有争议的除外）付款审批工作全部结束。
4、库存管理
截至2018年10月31日库存金额646.17万元。其中液氨库存0.68万元；油脂库存14.38万元；石灰石库存77.3万元；材料费库存488.42万元；点火柴油库存48.77万元。库存环比增加71.71万元，增加比例14.94%。
5、其他工作
部门成立以来，面对千头万绪的工作，重点放在两个方面：
1、规范物资采购管理制度，从需求计划填报、采购计划审批、采购方式、到货验收、出入库管理、物资稽查等各环节进行了规范，目前制度已通过审核，下发后正式执行。
2、规范库房管理。因客观原因，公司库房位置分散，剩余物资较多，存放混乱，库房未统一规划设置，同时人员几经调整，库存物资底数不清。目前正在进行库房标准建设工作，将现有库存物资重新统一盘点、整理码放。计划11月底前完成材料楼库房的整理，12月底前完成基建库房室内设备整理；2月底前完成全部整理。
3、结合以上两项工作进度，部门还修订了危化品运输车辆出入厂管理办法；部门4名员工进行了特种设备操作培训取证；危废品处置、电子商务采购平台建设、部门标准化建设等工作。
二、存在的问题
1、物资出入库程序严重滞后，目前尚有2018年8月前物资 425.77万元未正式办理出入库手续，其中2017年273.76万元，2018年188.01万元；物资报销结账程序滞后，目前还有26份合同已开具发票未办理结算程序，计划11月底前全部完成。
2、基础资料不全：主要表现在台账登记不全，原始数据缺失，约有40%的库存物资无台账、无记录。因MIS系统没有登记，造成需求计划填报、平衡库存等后续一系列环节都存在问题，库存物资居高不下。
3、物资摆放混乱，因未统一进行规划设置，现在基建移交备件、剩余物资、经营期购买物资、已出库未领用物资、退库物资交叉堆放，且没有登记，存在较大安全和管理隐患。
4、库房硬件设施不足。表现在三方面：第一基建库房因属于临建设施，经过5年的使用，门锈蚀严重、房顶漏雨、四周密封不严，且因地势较低，夏季易遭受水淹。第二厂内材料库房未按存放要求设置温湿度仪、通风机、空调等设施，不具备保管精密卡件、危化品等特殊物品的条件；第三固废项目库房面积较小，且未设计露天库，无法满足后续需求。
5、人员专业技术水平严重滞后，部门现有人员均未进行过类似的专业培训和学习，未从事过相关岗位，无生产现场经验，对物资的招投标管理、备品备件的管理标准、库房的管理基本都属于摸着石头过河，自己想着干，工作没有标准，好坏不会判断，需下大力气开展相关培训，规范行为。
6、安全管理基础落后，部门所辖范围大、种类多，无论从硬件还是软件还是人员意识上均存在较大的安全隐患，比如危险化学药品的管理、油脂保管、危废品的分类管理处置、废旧物资的保管处置，硬件上未单独规划库房，交叉存放现象较多，存在火灾隐患，同时库房现有监控系统严重缺乏，不能实现对物资的有效监控；软件上未人员对所辖物资的材质、危害不清楚；意识上人员对以上物资的危害性和后果认识不足。
三、2019年工作计划
1、做好库房规划设置，尽快完成库房标准化建设工作，努力实现5S管理标准。目前，已聘请四公司原设备科科长指导进行这项工作，通过这项工作，第一规范物资码放，做到整洁、整齐；第二摸清现有库存物资底数，重新建立台账，做到账物卡相符；第三培训人员，借机熟悉现有备件的规格、型号，学习库房保管要求，为下一步管理打好基础。同时把固废项目的库房规划设置及交接工作一并纳入本次工作中来，确保固废项目备件交接有序、清晰。这项工作难度很大，因为人员对备件一无所知，库房现存物资量很大，分类困难。同时部分基建剩余物资已基本不具备使用价值，需要会同专业人员共同分类确认。同时因竣工决算还未完成，涉及固定资产的处置存在困难。
2、尽快完善部门内部规章制度。目前《废旧物资管理办法》、《高压气瓶物资管理规定》《危化品物资管理办法》《物资仓储管理办法》《物资领用管理办法》《物资验收管理办法》《物资盘点管理办法》《修旧利废管理办法》等8项部门内控制度正在编制初稿，计划12月下发执行。通过制度，规范人员行为，明确工作流程、提出工作标准，让员工知道该怎么干。
3、开展人员培训工作，重点培训国家、集团的招投标管理办法、采购管理制度、合同管理办法等，熟悉仓储管理标准，尽快提升。
4、进一步加强原材料供货、采制样管理。堵塞原材料的管理、质检环节存在的漏洞。
5、做好平衡物资工作。根据物资的特殊性及种类等合理划分标段，比如钢材、油品、轴承等可以根据目前的年消耗量预估下年的消耗量进行年度计划采购；对现存物资做到心中有数，避免重复购买，加强与专工沟通，对部分可以高代低的现有物资做到充分利用，减少采购量。
关键词：年度需求计划;物资管理;信息系统;采购策略
1概述
铁路物资需求计划管理是铁路企业物资供应管理的重要组成部分，是确保铁路企业正常运营的物资基础，是铁路物资部门进行集中采购招标、供应、配送等业务活动的主要依据。物资需求计划主要内涵是铁路企业生产运营需要的物资供给，其基础信息是：计划周期、提报车间、提报单位、物资编码、物资名称、规格型号、图号、计量单位和数量等，以计划信息的形式，在车间———站段———采供单位———供应商——站段之间传递，并以此为依据管控物资采购供应及发放，它是物资质量安全控制和成本控制的源头。在铁路总公司推广实施的铁路物资管理信息系统V2.0中，需求计划分为年度需求计划与月度需求计划。月度需求计划是执行计划，而年度需求计划是非执行计划，是为了年末或年中进行年度询价、签订年度框架协议而提报的需求计划，这两种需求计划有着本质的区别。
2年度需求计划管理现状
2.1物资归口管理力度不够，不能发挥集约优势
铁路局集采功能比较弱，一些基层站段物资采购一直采用以往传统分散采购的模式，没有进行物资归口管理。基层站段不上报年度需求计划，当临时计划或月度计划金额达到一定金额时才上报到路局物资处，然后由物资采购所负责组织招标。路局内部各单位进行分散采购，不上报年度需求计划，不能发挥路局归口集约采购优势，容易出现重复采购、供应环节复杂、物资质量难以控制、库存储备过多等现象。
2.2对年度计划的重要性认识不足
一些铁路单位的物资管理人员对年度计划的认识不足，还局限于以往有重点物资进行年度招标询价的概念上，每年只有少数的配件进行招标、询价，大部分物资仍然进行分散采购。目前一些铁路局十分重视年度需求计划，每年都按照年度计划组织招标、询价活动，形成物资价格框架协议，日常采购执行框架协议合同，按照合同中的物资、供应商、采购价格采购。
2.3年度需求计划管理混乱
由于各铁路局的物资管理存在差异，对年度需求计划的认识同样存在较大差异。有的路局没有年度需求计划，全部是月度计划，通过月度需求计划进行当月的集采，无法形成年度价格框架协议。有的路局年度计划通过手工线下提报，然后再进行线上或线下采购处理后，形成年度价格框架协议，手工录入到物资管理信息系统后执行合同采购。
3年度需求计划业务流程
年度需求计划业务流程如图1所示：站段材料科计划员或车间人员提报年度需求计划，年度需求计划的格式与月度需求计划相同，只是计划周期选择年度计划周期。上报计划提交到采供单位。采供单位的计划员按照职工管理物资范围，分权限接收站段提报的年度需求计划。然后对年度需求计划进行全局汇总，汇总后进行年度需求计划采购。年度需求计划采购按照铁路局的规定进行线上或线下处理，主要是招标、询价过程，不同铁路局采用的方式不一致，有的进行网上竞价，有的进行线下招标、谈判，方式各不相同。年度需求计划无论是网上竞价还是线下招标、谈判，最后的结果都是以合同形式进入铁路局物资管理信息系统，这种合同在物资系统中称作价格协议。月度需求计划是执行计划，通过执行合同采购，与年度需求计划形成的合同进行匹配，在合同有效期内执行合同中内容，按照物资、地区匹配合同中的供应商与采购价格。
4年度需求计划管理的主要功能
4.1年度计划汇总
在采供单位的“需求计划”模块下新增年度计划汇总功能，功能是采供单位计划员在年度计划接收后，在本页面进行年度需求计划汇总处理，汇总后的年度需求计划进入年度计划采购策略处理。具体操作按下述流程。状态。“未汇总”（默认）。查询已接收的年度需求计划信息，显示列包括：上报计划号、物资编号、物资名称、规格型号/图号/材质、计量单位、申请数量、建议单价、金额（元）、到货地点、上报人/联系方式、上报日期、计划周期、供应地区、申请单位、用料地区、计划项目、备注，效果等。“已汇总”。查询汇总后年度需求计划信息，显示列包括：年度汇总计划号、明细号、申请单位、物资编号、物资名称、规格型号/图号/材质、计量单位、申请数量。计划周期。从计划表关联计划周期字典数据中，取计划类型为“年度计划”的数据。计划员选择后可按计划周期查询数据。上报计划号、物资名称。在查询汇总前数据时使用，支持模糊查询。物资编号。按物资编号查询数据，支持左匹配模糊查询。年度汇总计划号。在查询汇总后数据时使用，支持模糊查询。页面操作按钮如下：>按明细汇总。可将年度需求计划按明细汇总成同一“年度汇总计划号”，但明细条数按原数据保留下来，各项信息不合并。汇总成功后，生成新的汇总计划号。>按条件汇总。点击按钮后，页面弹出汇总操作窗口，计划员可在汇总操作窗口按照何种条件对需求计划数据进行分组汇总，点击“确定”按钮保存汇总后的需求计划信息。汇总条件包括：物资编号（必选）、申请单位、供应地区。>导出。能够按照给定的格式导出已汇总的数据，形成EXCEL文件；数据未汇总时，导出按钮为不可用状态。>回退。可将未汇总的数据回退至“未接收”状态；选择数据包含已汇总的数据时，回退按钮为不可用状态。
4.2年度计划采购策略
在采供单位的“采购管理”模块下新增年度计划采购策略功能，采供单位计划员进行年度计划汇总后，对年度需求计划进行采购处理，功能与月度计划的“执行采购策略”类似，指定年度需求计划的采购处理方式。具体操作：>页面默认查询“未处理”的数据。可以将未处理的年度需求计划导出成EXCEL文件，为线下采购提供采购依据。>如果采购处理方式属于线上处理，处理时必须先获取采购限价，年度需求计划执行网上竞价或询价时必须有采购限价。>处理时，若选择“线上”采购处理方式，处理后年度需求计划标记为“已线上处理”，后续流程与月度需求计划执行过程相同；若选择“线下”采购处理方式则标记为“已线下处理”。>撤销汇总可将所选数据撤销汇总处理，年度需求计划返回上一步年度需求计划汇总环节。注意：相同年度汇总计划号的计划如果有已处理的数据，则不允许撤销。
4.3线上采购结果处理
在此页面年度需求计划与月度需求计划不同的是：年度需求计划背景显示为绿色，对于年度合同“单次”选项置灰不允许选择，也就是说年度需求计划不能形成单次（一次性）合同，并且生成的合同类型为“价格协议”。
5结论及展望
物资采购管理工作计划一：
一、降低采购成本
1、20**年我们要协调好各供应商之间的关系，谈判延迟付款，缓解公司资金压力
2、20**年针对公司常用规格板材、原料物料辅料，要多家走访，市场询价，不单一采购，力争每次所采购的价格在市场上都比较有成本优势。坚持“同等质量比价格，同等价格比质量”
3、目前请购部门分散(请购人员太多，请购部门太多)，后期公司是否可对这方面进行整合，所有请购信息由请购人先提交到仓库，由仓库根据现有库存情况再统一制作请购单，这样有利于集中归口请购，减少不必要的采购，减少重复采购，起到有效监督采购物资的机制。同时货品到公司，统一交到仓库，集中由仓库收货入库，没必要去找各部门助理收货，减少很多不必要的时间，大大提高工作效率，同时又能使物资进入仓库进行有效的入库和出库的数据管理；提前采购计划性：针对目前采购频繁、每月采购稳定的物资(同时是稳定的客户的产品)，因目前客户的量在增加，从客户到业务，业务到生管，生管到采购，考虑提高安全库存量，建立更合适的备货数量，提前采购，计划集中采购，目标是能做到一月采购一次或者提前两月三月采购一次的计划性更强的采购，充分的确保了公司生产上的有序，更能满足客户的需求，同时批量采购，计划采购更有利益采购对供应商价格谈判的优势，合理降低采购成本；
4、多寻找直接供应商，减少贸易和中间商的周转；减少上门提货的情况，多让供应商直接送货到公司，合理降低采购成本；20**年度降价谈判，按照供应商年度供货情况，合理要求供应商做有比例的降价采购，有效降低采购成本
二、确保产品质量
质量是企业生存的根本，20**年我们要严把质量关，大到原物料，小到五金螺丝螺帽，都要认真负责对待。逐步建立一套有效的供应商管理制度对其进行管理；平时与供应商勤沟通，向供应商学习、多了解产品的使用性能
三、供货的及时性
目前公司的采购流程还在不断的完善中，但因生产计划变动无序、销售急单等原因，常出现采购物资延期交付，供应商供货不及时等现象。20**年采购工作要在供货及时性上下功夫，首先，结合公司实际采购情况，对供应商进行评审、考核，合格后纳入《合格供应商名录》。在合格供方中择优选取，保持及时供货渠道。其次，保持相对稳定的供应渠道，采取同时对应多家供应商办法，不仅质量比三家，供应商排产速度、发货速度也要比较，避免“一对一”供货，给企业造成损失。最后，督促生产部门提供相对准确的采购计划，且建立相对安全的库存数量
四、供应商管理
1。开发新供应商，针对只有一家或者有两家但因种种原因不能满足我司需求的供应商，做调查后需开发备用供应商，以降低采购风险，同时让供应商的品质、交期、成本具有竞争优势；
2。针对TS精神，对目前供应商进行季度和年度评核，到供方现场评估等方式，对于条件无法达到我司评审要求的，依据我司评审条件，要求其整改，经整改任不达标的供应商，进入公司淘汰机制；
3。所有原物辅料和外加工以及模具供应商，全部纳入质量协议约束管控，增强供应商供货及时性、提升供应商品质意识、规范供应商处罚机制；
4。整合五金供应商，前期小五金耗材等比较零星，供应商、价格、交期、品质等比较杂乱，现在对相关供应商进行整合，采取“集中采购、就近采购；以多带少，量大拉小”的采购模式，使供方能积极有效的配合服务我司，减少采购专人专车亲自外出采购的人工成本，降低采购产品的单价，有效提高送货的及时性，充分满足了生产需求，对于前期小五金的零星杂乱，仔细进行了梳理和深入的熟悉，目前的五金耗材采购满足了工程、技术、仓库、生产的使用需求，供应商的交货及时性、产品稳定性、价格优势性大大提高；
5。改进供应商的选择。在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。
6。公开公正透明，采购比价都在三家以上，有的多达十余家参与，增加阳光采购透明度，真正做到降低成本、保护公司利益。
五、协调好各部门之间的关系。
采购部做为一个服务性部门，将谨记自己的职责，将一切以公司为重，与销售、生产、技术、财务各部门之间搞好关系。要与各部门勤沟通、勤学习。积极主动工作，提高生产效率，为公司发展提供助力。
六、细化采购管理流程
公司管理最明显的体现在流程管理上，流程管理成熟度是衡量企业是否进入规范化的主要标志，公司从规范化进入精细化管理阶段最重要的前提是建立强大的流程管理体系。抓住公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程，从而全面提高公司采购管理水平。
七、提高部门工作员工的业务素质和责任感
除公司应组织人员进行培训外，还注重在平时的每项具体工作和每个工作细节中不断的提高业务素质，同时反复强调采购人员的责任感，强调每个人对自己采购的材料设备负责到底，保证了对材料、设备有效的追踪。增强员工积极性，让员工充分发挥自己的特长。
八、采购信息反馈
采购部门对于正常和非正常的供应商送货，都应该第一时间反馈到生产等请购部门，确保送货信息的及时性和有效性。平时多和生产、销售等部门沟通，多了解供货信息和材料备货情况，多和上游供应商联络，确保采购信息得到有效的传递
以上是采购部门20**年工作计划，在以后的工作中，不管是困难重重还是多姿多彩，我部门全体成员都会与公司同事一起共进退，同担当。总之，采购部门在工作上还有很多不足之处，这都是在接下来的工作中需要完善的。同时，也会尽最大努力来学习和积累经验，更好的完成工作，不要骄傲，继续努力，以便取得更好的成绩，为公司发展贡献力量！
物资采购管理工作计划二：
一、供应商的选择。
首先我们采购部做到多多开发物料资源，调查价格，做到货比三家，控制价格审核流程，让采购部的工作透明化，并且建立完整的采购部供应商档案及物料申购档案。做为公司合格供应商必需要能做到准时，保质，乐于沟通等几个方面。本人计划完成现有原材料供应商的评定工作，为公司后期的大批量生产做好准备。同时进一步发展新的供应商网络，用以获得最理想的采购价格和品质。
二、账务的清理。
采购是一份繁琐，复杂的工作。同时因为其工作性质关系，对公司产品的成本有直接影响。另外因为相关物资在采购工作的运作过程中不可避免的有退，换，修，废等情况发生，因此必须对每一批物资的采购以及合同执行情况进行台账记录，并且做好跟踪检查，定期盘点。这是本部门的日常工作，目前也一直都在执行着，xxx年本部门将进一步对本项工作进行完善。努力做到每笔定单的进行情况都可追溯，可查核。
三、品质保证。
本部门相关人员将经常前往车间了解相关物资的使用状况。对所采物资的使用状态进行跟踪，了解相关参数指标性能，收集数据进行同类产品的对比。每批物资至少做一次使用跟踪并做好相应的评估计录。
四、成本控制。
xxx年，本部门将在日常工作中进一步提高工作效率。除采购价格等方面的控制外，还将其它方面的成本控制纳入管理优化的范围内，具体方面如办公物品的使用，电脑的使用管理，物资运输费的控制等方面。
五、采购效率。
xxx年，我部将进一步完善的供应商网络的建设以及采购模式的优化，尽可能的减少采购周期，提高采购的效率和及时性。并且对各种物资的采购周期进行统计计录，提供各请购单位制定请购计划时的参考。
六、异常情况的处理。
因供应商生产能力的不足，或其它原因引发采购异常时，我部将第一时间知会相关领导并积极应对。同时将对异常情况的发生原因进行分析处理，记录在案;如有必要，将进行法律程序进行公司利益的维护工作。
七、部门之间的协调
独木不成林，采购部做为一个服务性部门，将谨记自己的职责，将一切以公司为重，与公司其它部门分工协作，提高生产效率，降低成本，使公司效益最大化，为公司发展提供助力。
物资采购管理工作计划三：
一、根据20XX年酒店年度总计划，酒店将在淡季对酒店内部进行装修，为此我们采购部针对装修前的各项善后工作做出以下计划：
1、根据仓库所出具的库存单，要求各部门及西湖春天、盛世开元两店据此进行物品、食品及调料的申购，处理库存积压，力争装修前做到零库存。
2、装修期间合理进行工作安排，确保即使性物品的及时采购，装修期间配合各部门车辆使用。
二、货品采购渠道问题
1、定点供货商
加强对定点供应商货品、价格、质量的监督，提高供货商所供货物品的品质，加强食品卫生、保质期等方面的检查，确保食品卫生安全。
2、零售店采购
所有零点采购食品均要求商家出具质量检疫证明，其他采购物品均索要保修卡和发票。积极配合财务部健全台帐、保证随时能通过工商防疫、动检等部门的检查。
3、主打羔羊肉产品采购
做好每年一次去内蒙采购羔羊肉工作，跟踪库存情况。及时反馈给总经办，制定周密、详细的采购计划，及时与内蒙羔羊肉供应商保持联系。掌握全国羔羊肉价格情况。保证采购的羔羊肉肉质优价廉，维持酒店的正常需求，保持我们酒店羔羊肉品质在南阳餐饮行业的龙头地位。
三、关于新品的发现和采购计划
主要是通过每日一次的市场调查对当日市场上出现新菜品经过询价后少量采购，通知一、二楼厨师长进行新品研制，每周一由两位厨师长到市场进行调查，通过调查，对采购工作进行监督并多提宝贵意见。
四、对采购员的管理制度
1、对驻郑采购员加强货品质量、价格的监督管理；对驻郑州发的海鲜类货品要尽量提高存活率，对郑州多发的调料类及冻品要提高质量确保无变质、无过期现象并提高驻郑采购员的工作效率。
2、对店内所需要物品的采购、合理安排采购时间段，确否工作有条不紊，对需要及时采购的物品要在第一时间购回。
3、配合财务、仓库掌握库存货品数量，对不必要物品不予采购，做到零存确保酒店现金流通顺畅。
五、采购车辆的管理
1、不断强调采购员行车安全意识，宁停三分，不抢一秒，严格遵守交通规章制度。要求采购员外出执行任务时着装干净、整洁，言谈举止文明大方，注重礼节礼貌，使用礼貌用语，树立良好的企业形象。
2、对采购员行车专业知识进行培训和督导，规范驾车操作程序，避免因操作不当造成的车辆损坏。要求采购员熟练掌握路貌路况，少行弯路，节约采购成本。
3、在本职工作完成的基础上，密切配合其他部门的工作，随叫随到，不扯皮、找理由，提高整体工作效率。坚决杜绝公车私用现象，常督导、常检查，抓典型、重处理!
六、物价控制和节约
1、所有采购物品均详细掌握其市场行情，耐心讨价还价，坚决买到最低价，从一点一滴进行节约。
2、所有供应商送货价和每日零星采购价每日填入“采购部每日价格对比表”，每日对照，探寻规律，要求供应商及时根据市场行情调整供货价，一经发现调价不及时，则按最底供货价倒推一个月进行货款清算。
3、每日准时准点带领采购员到市场采购，对当天所有货品价位认真咨询、掌握，以便对供应商供货价进行核对并采购质最优、价最低的货品。及时将新品购回交于厨房进行新品研发。对当日沽清的货品尽最大努力组织货源，力争不影响当日销售，确实断货的商品及时通知厨房。
4、接受厨师长每周一时常调查监督，不定期对驻郑采购的工作情况进行抽查，确保各项采购工作顺利开展!
5、对采购部外线电话的使用进行严格管理，建立供应商及酒店内部人员通讯录，除通讯录上的电话外，其他电话一律禁打，特殊情况需将电话号码及联系人进行存档，以便月底调出话费清单进行核准，以次达到话费节约的目的!
最后，祝大家兔年工作顺利，心想事成!让我们携起手来，为我们美好、灿烂的明天努力奋斗吧!
物资采购管理工作计划四
步入三立已三月有余，在各位领导及同事的关心与互助下，逐步对公司有了新的认识，让我在新的环境中开始了新的起点。
这几个月以来，慢慢的从最初的一无所知到渐渐了解公司一些作业流程、规章制度，慢慢融入了三立这个大家庭。一直喜欢用家来形容公司，或许有家的感觉是比较温暖，而个人又容易对家产生依恋和赋于责任感。突然想引用一句话“三立是我家，成功靠大家”。公司是一个团队，只有依靠大家的力量，公司的各项制度才能得以实施，从而走向更高的境界。
在这三个月所接触的工作中，发现了很多弊端，如：
一、ISO的推行过于形式化
很多人把ISO当做一种应付，认为只要拿到一纸证书便万事大吉。而事实，这是一种极端的想法，ISO是一个持续改进质量管理体系的有效性，以满足顾客需求。先前公司形成书面之质量手册、程序文件、作业指导书亦不少，但是大多徒于形式，未并真正执行。且大部份文件并不适宜公司目前状况，尚没有有效利用。而导致在产品追溯时无依据可查，对后续所发生之异常状况亦无相应之应急措施，造成恶性循环。针对这些现象，只有从根本上解决，才能真正实施ISO，发挥ISO之有效功能。首先让公司全员明白ISO的精神，使公司各项作业有所依据，并能真正执行。
二、20XX年度管理层未制定有效、可量测之品质目标
工作和人生一样，在执行的时候都会朝着一个方向，而最终达到一定的目标。就像管理的目标是人，管理的目的是事。在过去的一年里，每个部门针对自己部门的业绩不明确，是否达到公司所要求之境界无从查证，更谈不上改善措施。后续每一个部门所负责的工作，都应该制定一个较为合理，有效之目标，并定期以数据统计，是否达到目标，甚至超过目标，并针对未达成部份提出原因分析、处理对策及预防再措施。
三、计划执行度不力，造成等待浪费
由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，事先准备工作不够充分，势必造成等待的浪费;每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用;上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因。
四、物料未能得到有效管理
原材料未能得到良好的控制，经常性的无单领料、补料或未经办理入库便直接领用，导
致库存帐物卡不符，物料确认不准确，该申购的材料未申购，不该用的材料申购一大堆，恶性循环。造成库存积压，生产断线。严重影响生产进度，增加太多呆滞产品，给库存管理带来极大的困扰。但在近一两个月内，已严格要求所有领料、补料必须凭领(补)料单方可发料，且遵循《产品交付管理程序》办理。并严格按照陈总所要求之以销定产执行材料申购、生产排产。以上改善，十一月份在销售状况未减少的情况下，采购金额已明显降低100万人民币。由此可见，控制库存材料对公司资金的流动起着决定性的作用。
五、制造过多
制造过多，过早，提前用掉了生产费用，失去了持续改善的机会。因五金部门间断性空闲，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费，带来庞大的库存量。
六、管理不当
常常问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。这些问题由于事先管理不到位而造，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。
七、内外沟通有待加强
每一个办公区，应该是充满温馨、和谐的气氛，随之才会有一份好的工作心情。可是，公司部份人员却常常火气冲天，出言不逊。造成对同事、员工、供应商的不尊重。工作面前，人人平等，何不是建立在一种平等、互助之基础上。
建议改善措施：
一、确实推行ISO体系，已成立ISO专案小组，督促各项工作依流程办理，完善公司制度。
二、在十一月份的管审会议中，针对xx年度各部门品质目标做出相应之讨论，并由董事长制定了较为合理，有效之可量测性质量目标。希望各部门能严格执行，依要求做出相应对统计，对策并持续改善，提升公司效益，降低产品成本。
三、事先策划是每个部门不可缺少的一部份，如在生产排产前，事先确定人、机、料、法、环是否足够，能否满足生产所需。有事前周密的策划，必能减少相应之停工待料、生产线劳逸不均等现象的存在。
四、有了一个良好的策划，严格依照计划执行，并协调所发生之异常状况，依循P-D-C-A过程方法，对每一项工作的改善起着决定性的作用。
五、建立合理的常规材料安全存量，尽量避免人为的制造过多不适宜之材料，造成公司成本的浪费。
六、ISO中有八大管理原则，若灵活运用，对事前预防应该是有非常重要的作用。每一项工作必是团队的参与，则需要有效利用以下原则：
a)以顾客为中心的组织：满足顾客需求并争取超过顾客的期望。
b)领导作用：领导层的目的是保证整个体系的目标能够完全得以实现，使员工充分参与实现所制订的目标。
c)全员参与：整个体系的实施成功十分依赖公司所有员工，只有大家充分参与才能使全员的才干为公司带来收益。
d)管理的系统方法：为实现目标，有利于提高各部门的有效性和效率。
关键词:工程成本;材料费;控制方法
水利项目实施过中材料费是构成工程成本的主要项目之一,在工程成本中所占比例近半。由于建筑产品自身的特点及市场等因素所致,工程项目所需的材料品种规格多样化,供应渠道多元化等多种因素导致材料费用管理的复杂化。所以在保证工程质量的前提下,合理、节约地使用各种材料,控制材料费用,对于减少流动资金的占用、降低工程成本具有非常重要的意义。这里的控制是指全员、全过程、全方位的控制,相对而言,对成本的控制比其他经济要素主动性更大,它最直接的结果就是可以降低成本,因而在经济管理中处于核心地位,而材料费用的控制又是重点的重点。结合本人在水利工程中的经验在此针对以下四个方面对材料费用的控制进行分述。
一、材料采购计划的编制
施工单位在施工过程中,为了使材料供应与需求相适应,需要编制材料供应计划。首先技术部门应按施工安排提供年、季、月工程的进度计划,工程量,然后由经营部门根据进度计划编制投资计划及单项工程年、季度及月需要使用的主要材料明细表,按照施工进度需求编制合理的采购计划,以免出现过多的库存积压物资,在充分利用库存物资的基础上,做好物资平衡工作,及时编报材料订购计划。
一次计划采购量的制定
本期材料计划采购量=本期材料计划需要量+期末库存量-期初库存量由于期初库存量是已知的,问题的关键是要确定计划期的材料需要量和期末库存量。
①本期材料计划需要量确定
本期材料计划需要量:是根据正常进度计划计算的计划期内所必须消耗的材料数量
材料需要量=计划工作量*计划消耗
②计划期末材料储备量的制定
由于材料供应与需求之间存在着时空的差异,所以在客观上形成了材料储备。材料储备并不是越多就越好,而是要有一个度,即要制定材料储备额,常用的是经济订购批量法。经济订购批量是指某种材料的订购费用和保管费用之和最小时的订购批量。订购费是材料从订货到入库过程中所需的各种费用,它与材料订购次数有关。保管费用是材料储备占用资金的利息,仓库管理费和材料储备损耗等,它与平均库存量有关。二者是此消彼长的矛盾关系,可以证明二者之和最低的订购批量即为经济订购批量。
材料需要量确定及计划期末材料储备量的准确与否,直接影响工程进度计划的正常执行,因此必须做好以上各项基础工作。
二、材料采购成本的控制
材料采购成本包括买价、运杂费和采购保管费,它是材料部门的可控成本,所以材料部门是材料采购成本的责任中心。目前建材市场行情看涨,除按合同应向建设单位收取的那一部分材料价差外,其余的都要施工单位自行承担,所以,加强材料采购过程的控制,是材料成本控制的重要环节。材料采购应严格公开招标和比价采购,确定材料采购的调查、询价和比价机制,确保监督和采购人员职责分离。凡大宗常用材料,需要招标采购的物资,应严格执行招标程序,进行评标和定标,由项目部最终审定供货厂家。选择合理的运输方式,在材料的供需中,常有这类问题:材料由若干供应点向几个工地供应,各工地需要量一定,单位材料运费也一定,要在这一系列限制条件下,求得合理调配,使总运费最低。要通过运筹学方法来求解,提供最优决策。
三、施工过程中材料成本的控制
施工过程中耗用材料数量的多少是影响材料成本的决定性因素,此前已讲述材料计划单耗的制定,在制定内部承包方案时,材料单价也需要重新修正,制定计划价格,建立既有压力又有动力的利益分配机制,尽力控制材料费用,首先要严格实行限额领料制度,防止材料超消耗。对于有消耗定额的材料,项目以消耗定额为依据,实行限额领料制度。在规定限额内分期分批领用,需要超过限额领用的材料,必须先查明原因,经过一定审批手续方可领料。技术部门核实工程量,经营部门核实消耗水平。对于没有消耗定额的材料,则实行计划管理和按指标控制的办法。根据长期实际耗用,结合具体施工内容和节约要求,制定领用材料指标,据以控制发料。超过指标的材料,必须经过一定的审批手续方可领用。在材料使用过程中,对部分小型及零星材料(如铁钉、铁丝等)根据工程量计算出的所需材料,将其折算成费用,由作业者控制、核算与考核。其次要加强材料的库管、材料验收、保管、收发等各个环节都应建立健全操作规程;台帐清晰,材质证明齐全,验收计量准备,原始凭证对应存档。严格材料收发手续,定期进行盘点,保证帐物相符,强调材料管理有序和有据。然后还要强化现场材料清查及退库管理和消耗量与分配挂钩。
四、材料费用的考核与分析
1.材料费用管理应注意的问题
健全内部控制制度,树立管物就是管钱的观念;严格按照会计核算制度规定进行材料费用核算,有的单位材料帐上出现赤字,这可能是材料单据未到,而月末又未估价入帐所致,这是不正确的;严肃财经纪律,谨防利用材料费用帐做文章,如调节成本、转移资金等。
2.材料费用的分析
分析材料费节约和超支的原因,主要分析材料实际用量与计划用量的差异(即量差)和实际价格与预算(计划)价格的差异(即价差),着重分析采取技术组织措施(包括就地取材,代用材料,修旧利废)而节约材料消耗的效果,以及材料的采购、运输、管理、使用等环节合理与否所造成的节约或超支。材料费变动额=实际单价*实际消耗量-计划单价*计划消耗量;量差引起材料费的变动=(实际消耗量-计划消耗量)*计划单价;价差引起材料费的变动=(实际单价-计划单价)*实际消耗量。
各承包单位每月须按时向物资部门、财务部门提供以下报表:库存资金动态表,主要材料库存明细表,主要材料收支存情况表,单项工程材料消耗统计表,三材节约和回旧利废统计等表格,各部门以便及时、有效地对材料进行控制。
五、结束语
