时间：2022-08-28 21:39:07
（一）干部管理方面
1、争创“五型干部”，树立榜样。下半年继续推进“五型干部”争创活动，加大干部典型选树力度，为广大干部员工树立学习的榜样，引领干部员工以榜样的力量积极投身科技攻关中。“五型干部”活动力争抓好“三个结合”，一是要与干部自身素质提高相结合，二是要与“四好班子”建设相结合，三是要与院科研开发重点任务相结合，促进我院各项工作上水平。
2、抓实新干部培训，强化素质。下半年将针对近2-3年新提拔的干部加强培训，增强党性修养，提升理论水平、思想觉悟、精神境界、管理能力，以便胜任新的工作岗位需要，让他们主动承担一些急难险重的工作任务和参与一些疑难问题的处理，提高解决实际问题和独当一面的能力，使自己尽快成为行家里手，进一步调正角色，适应岗位，因地制宜，实事求是地开展工作，把对上负责与对下负责有机结合起来。
3、抓好老干部管理，传承文化。一方面要抓好即将退出现职领导岗位干部的管理，研究院在未来2-3年的时间里，将有一大批科级领导干部将退出现职领导岗位，号召他们恪尽职守，将他们的政治素质、专业知识、工作作风、道德修养、人格魅力传承给广大员工，做好交接，站好最后一班岗。另一方面继续强化二线干部的管理，一是要营造良好氛围，让二线干部想干事；二是健全激励机制，让二线干部愿干事；三是搭建工作平台，让二线干部真干事。充分发挥这些老干部业务熟悉、经验丰富的优势，鼓励他们指导年轻技术人员，充分发挥“传、帮、带”的作用。
4、抓实精细管理，严格考核。一是要注重干部表率作用的发挥，院内的各类技术交流、培训讲座，科级干部要积极主动参与，努力营造广大员工自觉学习的良好氛围；二是要注重干部管理能力的提高，继续开展科级干部及后备干部网络培训班，提高干部的管理技巧与管理能力；三是要注重干部考核的实效性，即时性考核与量化考核相结合，提高干部考核的精细化管理能力。
（二）人才培养
1、抓实队伍建设，储备人才。继续加大科级后备干部队伍培养力度，按“两高一低”原则，完成年度后备干部民主推荐及补充完善工作，加大对80后的培养力度，注重严格考核，通过外语水平测试的方式实行滚动式淘汰机制。
2、致力实践学习，锻炼人才。继续积极鼓励青年科技骨干下厂实践学习，号召基层单位领导班子带头下厂实践学习，搞清化工生产与科研工作之间的关系，积极做好前期市场调研，为科研项目与工厂实际需求做好有效对接。
3、强化素质教育，培养人才。下半年围绕两条主线开展培训工作：一是拓展院级专项培训，为科研人员选题立项和技术研究提供支持；二是及时与各基层单位沟通，根据各所开展的重点项目，有针对性的进行自主培训。
4、注重形式创新，激励人才。继续以博学会为载体，大力引领广大青年人才投身科研、热爱科研。下半年院博学会将继续定期举办专业领域系列讲座，外语交流讲座，“头脑风暴”讨论会议等形式多样的系列活动，为人才培养活跃思维、激发活力。同时，利用博学会平台将员工喜闻乐见的好书籍、电影、网站、实用软件推荐给更多的科研人员，让大家共享，释放正能量。
（三）绩效薪酬管理
1、坚持全员全方位考核的原则。全员绩效考核涉及全院科研、管理、服务及各个操作环节，涵盖所有单位和员工，年末按照全员签订的绩效合同，工作任务逐条量化考核，避免考核缺位。下半年奖金分配工作将依据考核结果，继续按照“多劳多得，少劳少得，不劳不得，奖勤促懒”的原则，实行月份奖金分配明细公示制度，公示期三天，重点突出解决广大员工关心的“奖金比例合理性、分配方式公允性、分配过程透明性”三个质疑。
关键词：薪酬体系；薪酬策略；薪酬结构；团队
中图分类号：F240 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）13-0102-02
南京KJ公司前身为一家研究设计院，成立于1964年，事业单位性质。自1999年由事业单位转企以来，不断在企业化的道路上进行尝试。KJ公司现行的组织结构为事业部制，公司层面设置了五个职能部门，并按照产业类型设置了三大事业部，各事业部在经营管理上拥有自，进行独立核算。在人力资源管理方面，尤其是薪酬体系建设上KJ公司一直在按现代人力资源管理理念做新的尝试和改革，特别是近三年，公司成立了专项人力资源领导小组和工作小组，积极开展岗位体系设计、薪酬体系改革等一系列人力资源管理工作，通过战略引领，构建了人力资源基础体系，创新建立了符合本单位生产制造业、工程设计业、军工研发业等运营特色的薪酬体系。
一、建立新的薪酬体系迫在眉睫
1.薪酬理念不尽清晰，内部薪酬的公平性较差。由于KJ公司从事业单位转制过来，长期以来是按照事业单位的薪酬结构模式支付薪酬，支付薪酬主要考虑的要素是学历、工龄、职称等，而随着公司产业的发展，过去按照事业单位模式转变来的薪酬理念越来越无法满足企业发展需要，薪酬的激励效果不明显，很难体现员工能力价值以及薪酬的市场化规律，论资排辈付薪对年轻人的冲击较大，究竟什么才是薪酬支付依据，如何建立薪酬的激励导向非常关键。
2.薪酬市场化步调不一致，技术团队积极性不高。随着KJ公司转为企业十多年时间，生产制造业发展规模不断扩大。相对而言，管理团队的薪酬市场化水平较高，超出了市场平均水平，而同类比较，技术团队的薪酬水平则显然低于市场平均水平，且技术人员之间差距也较小，引起技术团队不能安于技术研究，都想进入管理团队，这些年技术团队的储备及其创新力也逐步减弱，导致企业未来发展的技术储备不足，如何提升技术团队的创新能力，薪酬体系市场化变成一个重要课题。
3.薪酬结构固定收入与绩效收入比例失衡，缺乏激励性、及时性、安全性。原有薪酬体系从事业单位转变而来，没有打破薪酬结构，但为了与市场对接，将绩效收入（年终奖金）的比例提高较多，从日常发放来看，员工日常都是低工资、到年底发一笔奖金，对员工的激励效果较差。尤其对新入职年轻人来说日常生活拮据，如要买房还贷则更为困难，导致吸引新生力量困难，员工安全性也较差。
4.薪酬增长的机制未建立，员工抱怨增多。由于薪酬体系未完全建立，如何加薪，怎么样才能加薪，加薪的标准，加薪的频率等没有清晰规定，员工往往觉得加薪无望，且做好做坏薪酬都一样，导致抱怨增多，积极性下降，如何灵活性地应用薪酬这个激励手段来实现薪酬与绩效的关系，包括个人绩效、团队绩效、企业绩效等，这个需求越来越迫切。
二、明确薪酬战略，做好基础工作，完整建立薪酬体系
1.清晰明确公司薪酬策略和薪酬文化。随着产业发展战略越来越明晰，人力资源战略作为配套职能战略也逐步明确，薪酬策略作为人力资源战略的重要组成部分，KJ公司在充分考虑发展战略、所处的发展阶段、市场竞争力、财务承受能力、企业文化等因素的基础上明确公司薪酬策略和薪酬文化。（1）依据公司未来发展核心能力培育的要求，以岗位评价结果即岗位层级的价值贡献为实现内部公平性的主线确定岗位等级与薪值区间。（2）根据未来业务战略发展的需要，选择南京人力资源市场作为薪资定位的目标市场，并在公司整体绩效实现目标的情况下，总体定位于南京企业人力资源市场平均水平偏上，并随职等上升适度提高市场竞争地位，不断调整薪资架构确保该竞争能力的延续性。（3）维持与市场相近的固定收入比重，以满足人才吸引的需要，并在目标人才市场中逐步建立起具有一定市场竞争力的福利系统。（4）薪资系统应根据企业发展的需要与员工绩效挂钩，激励并保留高绩效员工。（5）公司薪酬文化实现传统等级文化向价值导向文化转变，引导员工认识到价值贡献是薪酬发放的标准，而不是资历、个人历史地位。
2.简化薪酬结构、强调薪酬与绩效挂钩，明确福利是薪酬的重要组成部分。薪酬策略明确了薪酬体系设计的基本原则，并在分析公司现有产业特点、各类型员工工作特点、绩效与激励重点等基础上，提出完整的薪酬概念，设计各类型员工团队薪酬模式。首先，明确所有企业为员工支付的货币及非货币类支出均属于薪酬范围，薪酬结构包括：公司薪酬结构包括岗位工资、绩效工资（月度绩效工资和年度奖金）、年功工资和相关福利项目。其次，根据各类人员不同工作特点及绩效目标设计不同薪酬模式。KJ公司对所属各单位经营班子成员、管理、技术、营销、操作等人员根据其岗位特点分别设计薪酬结构、薪酬模式，不同人群不同的结构，不同实体单位不同结构，实现薪酬的实操性、价值性、灵活性，体现薪酬与所在单位绩效状况及目标完成、绩效水平等的对接。（1）公司所属各单位经营班子成员：包括各单位总经理、副总经理等经营班子成员，采取年薪制，即基薪+绩效年薪；（2）管理人员：包括除经营班子成员、营销、技术和操作系列外的管理人员，采取目标工资制，即岗位工资+绩效工资（月度绩效工资+年度绩效奖金）+年功工资+福利；（3）市场营销人员：包括市场营销管理人员、业务人员、售后服务人员及辅助人员等，采取混合佣金制，即底薪+绩效工资（提成）+年功工资+福利；（4）技术人员：根据专业类别分工艺工程师、电气工程师以及设备工程师、质量工程师等，采取能力工资制，即岗位工资（能力工资）+绩效工资+年功工资+福利；（5）操作人员：包括一线操作人员（含维修人员）、检验人员、仓库管理人员、司机及保洁人员等，采取计件工资制或目标工资制，即计件工资或岗位工资+绩效工资（年度绩效奖金）+年功工资+福利。
3.薪酬体系的设计基础重在工作分析、岗位分析及岗位设计。（1）工作分析、岗位分析及岗位设计。公司根据各事业部战略发展目标及经营特点，对其组织机构进行了重新设置和调整，明确各部门职能。同时，在此基础上开展工作分析、岗位分析、岗位设计，确定岗位设置及编制，做好薪酬体系设计的基础工作。目前公司将岗位体系设计为管理序列、技术序列、营销序列、操作序列等四条主线。
管理（营销）序列：公司对管理序列设计了从一般管理人员—主管—部门负责人—公司中层管理人员—公司高级管理人员的岗位晋升通道。
技术序列：主要按专业类别分别设立相关专业的序列及技术等级，明确各等级所需掌握知识技能，并与薪酬挂钩，从初级工程师—四级工程师—三级工程师—二级工程师—一级工程师—主任级工程师—专家—首席专家的岗位晋升通道。
操作序列：主要通过技工职业技能鉴定工作，设计了从初级工—中级工—高级工—技师—高级技师的岗位晋升通道。
（2）岗位价值评价，形成岗位族图，确定薪酬支付重要依据。在上述工作分析的基础上，为科学、合理、公正地评定各序列岗位的相对价值，公司成立了包括人力资源专家、事业部相关专业人员等组成的岗位评价专家小组，开展岗位评价工作。经评价小组讨论、商议，对所有岗位进行分级、排序，并形成岗位族图等文件。岗位评价结果作为员工岗位等级评定和薪酬制定的重要依据。
4.体现不同单位绩效差异，实行薪酬总额预算及控制。在完成对各单位薪酬体系设计、结构调整及薪酬切换后，为了体现不同单位绩效目标完成的差异，将所在单位绩效总额与绩效结果挂钩，所有员工共同对本单位绩效结果负责，从而增强团队的凝聚力。
人工成本作为重要预算内容，每年纳入经营计划与预算工作同时开展，各单位人力资源部门在充分考虑本单位经营战略、经济状况、人员变动等内部因素及外部市场环境变化、国家CPI指数变化等外部因素的情况下，合理测算每位员工下年度薪酬预算，并最终形成单位总体人工成本预算报公司人力资源部审核并作为绩效考核计算基准。日常薪酬发放由各单位总经理在总额范围内控制，当年年底，结合公司年度绩效考核工作，由公司人力资源部根据绩效考核小组对各单位年度业绩考核结果核算各单位薪酬总额，分别进行奖励和处罚。
三、薪酬体系改革后的效果初露端倪
1.通过问题的梳理，以及与战略规划的对接，公司树立了清晰薪酬理念，薪酬策略深入人心，作为人力资源规划的重要内容，形成了薪酬工作的行动指南，为人力资源日常操作提供了依据。
2.薪酬与绩效考核紧密挂钩，增强激励性。新的薪酬体系积极倡导薪酬与绩效、能力相结合的薪酬文化，把薪酬计付与绩效考核、激励机制更有效地结合起来，尤其是年底绩效奖金额度与事业部经营目标完成情况、部门及个人绩效情况紧密挂钩，有利于促使员工积极提高自身岗位胜任能力和工作绩效，调动工作积极性，提高工作责任感。
3.充分考虑了薪酬的内部公平性和外部竞争性。新的薪酬体系通过外部薪酬调查与薪酬定位，确定了既符合本公司实际情况又具有一定市场竞争力的薪酬水平，有利于留住、吸引各类骨干员工，实现公司人力资源队伍优化。另外，新的薪酬体系在评价岗位相对价值的基础上确定薪值区间，增强了员工内部公平感。
【论文摘要】企业薪酬政策是为实现薪酬战略制定的薪酬理念、薪酬水平和薪酬制度应对市场的一种系统选择。薪酬水平在市场中处于什么样的位置是薪酬政策主要考虑的内容。企业管理和技术人员薪酬的总体结构，是指薪酬战略和薪酬政策的总体布局。薪酬总体结构包括的主要内容，有薪酬设计的原则、薪酬设计与人力资源管理其他方面的匹配，以及管理和技术人员的薪酬在企业总体薪酬中的位置。
一、当前企业管理和技术人员薪酬分配制度的变革原则
传统的马克思主义经济学说虽然认识到了管理劳动的重要性，看到了管理在共同劳动或协作劳动中具有不可缺少的作用，但受当时生产力发展水平的局限，不可能将管理要素提高到很高的地位。马克思提出一切已经达到相当大规模的社会劳动或共同劳动，都需要指挥，以协调个人的活动。但这种管理劳动最终还是归结为生产劳动，只不过这种劳动是一种复杂劳动，是简单劳动的倍加和自乘。马克思有关复杂劳动与简单劳动的理论，解决了管理人员工资报酬为什么比一般从事简单生产劳动工人工资水平高的问题，但难以解释为什么在当今社会，企业高层人员收入高出一般生产人员几百倍的现实。传统的劳动价值理论已无法为当前的收入分配制度改革提供系统的、有针对性和说服力的理论支撑。西方经济学家针对企业高层人员的薪酬分配问题也进行了深入研究，提出了不同的理论，包括劳动力市场理论、人力资本理论、委托代理理论、锦标赛理论、战略管理理论、公司治理理论等。总体看来，西方学者大多集中于某种单独的因素对企业经营者报酬的决定(或影响)分析，而缺乏多重变量的综合分析，没有对经营者报酬进行系统、全面的研究。因此，尽管西方学者对企业经营者报酬的研究已有70多年历史，并积累了大量文献，但这些研究仍然没有很好地解决企业家报酬定价这一问题。传统的经营者报酬理论建立在工业社会基础之上，经营者的劳动主要是进行生产组织指挥，以生产经营为主，主要精力是抓生产。所有者对经营者的监控也比较容易，企业的利润预期比较稳定，这时委托与代理双方，表现为资本强势，在具体的价值分配上，所有者与经营者是对已经取得的增加值进行分配，而且这种分配是由企业所有者一方主导的。随着人类社会从工业社会跨到信息社会，企业管理工作也变得日益复杂，为此，作为指挥、组织、协调经济组织总体劳动乃至社会总劳动并促进提高总产出活动的经营管理劳动重要性日益突出。经营者发挥着优化配置各种生产要素，促进总体劳动产出大幅度提高的作用。
二、企业管理和技术人员薪酬政策的战略性
企业薪酬政策是为实现薪酬战略制定的薪酬理念、市场薪酬水平和薪酬制度的系统选择。企业管理和技术人员的薪酬政策主要包括针对管理和技术人员的薪酬理念、薪酬水平在市场中的位置、薪酬制度的系统选择。
薪酬理念是确定薪酬政策的出发点，有什么样的薪酬理念就有什么样的薪酬政策。薪酬理念是薪酬领域的价值观，它要解决一些根本的，观念上的问题，比如，薪酬是不是向关键岗位和人员倾斜?薪酬是要具有公平性，还是要具有竞争性?是不是要建立长期的管理和技术人员的激励机制?这些问题都是确立薪酬理念时所要考虑的问题。薪酬理念支持薪酬发展战略目标的实现，同时又能够反映出企业文化的水准。一个企业如果有一个培养、开发、激励管理和技术人才的发展战略目标，但薪酬理念却还是不重视人才，那么，这个发展战略目标就很难实现，同时也表明这个企业的企业文化水准是比较低的，因为它的薪酬理念受传统的思想倾向影响。在这种情况下，薪酬政策制定出来就有可能与企业发展战略目标相脱节。所以，在制定薪酬政策前，还要先理清和调整好薪酬理念。
薪酬水平在市场中处于什么样的位置是薪酬政策主要考虑的内容，因为员工在薪酬问题上最关心的是自己薪酬水平的高低。管理和技术人员薪酬水平在市场中的位置，一是与企业总体薪酬水平有很大关系，二是与市场同类人员的薪酬水平有很大关系。因此，一个企业如果为管理和技术人员制定了具有竞争性和富有吸引力的薪酬水平，它就应当在企业员工总体薪酬水平中处于领先地位，同时至少不能低于市场同类人员的薪酬水平，否则就有可能造成人才的流失，企业总体薪酬水平受到支付能力的制约，有时，即使企业要向关键管理和技术人员倾斜，无奈“巧妇难为无米之炊”。总体而言，确定企业管理和技术人员薪酬水平，关键看企业在市场中处于什么样的位置，它决定着薪酬水平是否具有支持企业发展战略目标的人才吸引力。薪酬水平在市场中的位置可以用文字描述，如领先、跟进等，也可以用数字描述，如75P策略，即表明薪酬水平在市场中处于高位值的位置，意味着选择了高工资政策。
企业管理和技术人员的薪酬政策还要解决管理和技术人员薪酬制度的选择问题，这是实现薪酬战略目标的实质性环节。选择什么样的管理和技术人员的薪酬制度，也是企业进行薪酬分配制度改革的核心内容。结合薪酬战略和薪酬水平在市场中的位置，企业进行薪酬分配制度改革，一般应当考虑以下七项政策:薪酬的主导政策(实行哪种薪酬制度模式?)、辅助政策(实行哪些辅助的薪酬制度)、倾斜政策(薪酬向哪类员工群体倾斜?)、竞争政策(薪酬体系的激活点在哪里?)、过渡政策(新制度怎样与旧制度合理对接?)、建制政策(引人那些新的机制?)、激励政策(薪酬固定部分与浮动部分的比例?)。这其中重点考虑的对象就是关键的管理和技术人员。
三、企业管理和技术人员薪酬总体结构的合理定位
企业管理和技术人员的薪酬总体结构是指薪酬战略和薪酬政策的总体布局。薪酬总体结构包括的主要内容是:薪酬设计的原则、薪酬设计与人力资源管理其他方面的匹配、管理和技术，人员的薪酬在企业总体薪酬中的位置。
企业管理和技术人员薪酬设计的原则是一个指导性的方针。在确定管理和技术人员薪酬时，遵循以下原则:一是战略联系原则。管理和技术人员薪酬的确定一定要和企业的发展战略目标和人力资源发展战略目标联系起来。因为只有这样，才能够确定企业薪酬应当向哪些关键的管理和技术人员倾斜。二是区别对待原则。一般地讲，中级管理人员按照岗位性质和特点设计薪酬，技术人员按照人员性质和特点设计薪酬。因为管理人员的岗位管理职责能够把管理人员区分出等级来，而技术人员的技术能力能够把技术人员区分出等级来。此外，在确定管理人员薪酬时，还要兼顾管理人员本人的管理能力大小，即以岗定薪为主，兼顾以人定薪;在确定技术人员薪酬时，还要兼顾技术人员岗位特点的鲜明程度，如有些负有技术服务职责的技术人员由于岗位特点比较鲜明，适宜更多地按照岗位要求确定其薪酬，即以岗定薪为主，兼顾以人定薪，或者，以岗和人并重定薪。三是绩优平衡原则。管理和技术人员都要以其个人的工作实绩为依据确定薪酬。要正确把握好岗位要求的管理责任和实际履行的管理责任之间的关系，潜在的技术能力和已经发挥出来的技术能力之间的关系。四是多重激励原则。对关键的管理人员和技术骨干实行多种激励手段，使之更好地实现管理创新和技术创新。五是失职解聘原则。打破通常的聘期制作法，定期考核，对考核不合格者，解除现有管理职位和技术职位。六是协同导向原则。该原则是指对技术人员薪酬的确定，要突破不能超过管理人员薪酬的传统做法，使企业真正杜绝”官本位”的倾向，使技术人员安心搞技术。
企业管理和技术人员薪酬设计与人力资源管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度为核心，人力资源管理其他方面对其形成的支持和补充。在进行管理和技术人员薪酬设计时，对其形成支持和补充的人力资源管理的其他方面是:岗位评估和能力测试—对管理人员进行岗位评估，对技术人员进行能力测试;职业发展通道的设计—分别对管理人员和技术人员设计职业发展通道;岗位与素质培训的规划—按照管理和技术人员发展目标，对其进行旨在岗位胜任能力和技术能力提高培训;人才选拔机制的形成—按照管理和技术人员的职业发展通道，制定人才“脱颖而出”的制度;保险制度和福利制度的建立—这是对薪酬制度的补充。
四、企业管理和技术人员薪酬分配制度改革的制约要素
企业管理和技术人员薪酬分配制度的内部与外部决定要素是指影响管理和技术人员薪酬确定的内部和外部的相关要素。这些要素直接或间接影响着薪酬分配制度的模式类型和薪酬水平的高低。这些要素大致包括:
1.内部要素
影响企业管理和技术人员薪酬的内部相关要素主要有以下三个。
企业总体薪酬。企业一般都要先确定企业工资总量，因为它是人工成本的重要构成。企业确定工资总量时，要计算工资成本比重和人工成本比重，以此保持市场竞争力。大企业一般要与国外同行业企业和国内同行业大型企业工资成本比重和人工成本比重进行对比，如果发现本企业工资成本和人工成本比重过高，就会控制工资总量。而管理和技术人员薪酬是总体薪酬中的一个部分，所以，企业总体薪酬的高低直接影响管理和技术人员薪酬的高低。
企业改革力度。企业改革力度大，就会对管理和技术人员的薪酬进行系统改革，并借鉴国内外新的改革思路和模式，如宝钢股份和一汽。相反，改革力度小，管理和技术人员的薪酬分配制度改革就会不到位，改革成效就会达不到理想境地。改革力度大小受发展战略目标，企业对管理和技术人员地位和作用的认识、企业分配观念、企业文化等方面的影响和制约。
企业管理和技术人员的整体管理和技术水平。如果管理和技术人员的素质和能力普遍偏低，企业领导层一般不会专门进行管理和技术人员薪酬分配制度改革。而管理和技术人员整体管理和技术水平低下，可能是因为企业的生产技术含量不高、人力资源管理水平落后、管理和技术人员受教育程度偏低、企业领导不重视开发人力资源等原因造成的。 2.外部要素
影响企业管理和技术人员薪酬的外部相关要素大体是影响企业薪酬的主要外部要素，主要有以下三个:
劳动力市场供求关系。管理和技术人员的市场工资指导价位在很大程度上影响企业管理和技术人员的薪酬水平。企业进行薪酬制度改革时都要做市场调查，这是保持外部竞争优势的一个必要步骤。与此相关，资本市场和商品市场对管理和技术人员的薪酬也会产生间接的影响。
国家薪酬法律法规政策。在我国，国家关于收人分配的法律法规政策对企业薪酬分配乃至管理和技术人员薪酬分配起着比较大的导向作用。一方面是企业长期以来已经习惯按照”红头文件”办事，另一方面，管理和技术人员薪酬分配制度改革对于企业可以说是一个新的改革点，国家薪酬法律法规政策反映着我国薪酬分配制度改革的大方向，代表着薪酬分配制度的发展走势，企业迫切需要熟悉、了解并运用国家薪酬法律法规政策指导改革。所以，国家关于收人分配的法律法规政策是一个比较重要的相关要素，我国针对管理和技术人员工资收人分配的法律法规对企业管理和技术人员薪酬改革产生了最直接的影响。
地区差异。即使是同样水平的管理和技术人员，他们的薪酬水平也是不一样的。这受到地区差异的影响。
3.个人要素
企业管理和技术人员的薪酬还受自身要素的影响，相关要素主要有以下五个。
学历和资历。学历反映知识，资历反映经验，而且，两个要素相辅相成。在企业里，这两个要素非常重要，如招聘人员时，企业和应聘者信息不对称，于是，学历就成了之聘者的”敲门砖，这也是一条常见的规则。学历对于技术人员非常重要，而经验对于管理人员非常重要。
岗位和技术级别等级。管理和技术人员在什么岗位级别或技术级别，薪酬便在什么级别上确定。所以，管理和技术人员要想提高薪酬水平，就必须提高岗位等级或技术等级，这意味着管理和技术人员必须提高能力水平，才能提高岗位或技术级别等级进而提高薪酬。
表现。个人表现主要是指业绩表现，并适当兼顾工作能力和工作态度。其中，业绩表现是决定管理和技术人员薪酬的重要要素。中级管理人员在企业中所承担的风险比较大，因此，绩效工资(浮动部分)在一般情况下相当于本人岗位工资(固定部分)的3-4倍比较适中(高管人员一般为5倍以上)。技术人员的业绩更是如此。技术人员业绩突出，为企业带来了经济效益，企业可为其晋级增资，也可实行多种分配方式给予奖励。
工作量。企业在确定管理人员的岗位价值度和技术人员的能力大小时，一般不把工作量的要素考虑进去。但是，工作量对确定管理人员绩效薪酬时起到一定的作用，因为管理人员的临时性工作比较多，而临时性工作也是绩效产出。但在确定技术人员绩效薪酬时一般不应考虑工作量，这是因为技术人员的工作量是确定的，只有创新是不确定的。有的技术人员也许投人了很多智力性劳动，但没有产出创新性成果;有的技术人员也许投人了不多的智力性劳动，但却产出了很有创新性的成果。因为创新是先天智力和后天努力综合的产物，所以，在确定管理人员的薪酬时要考核工作量的要素，而在确定技术人员的薪酬时主要考核创新成果，对工作量的要素较少考虑或不考虑为佳。
人际关系。人际关系是一个带有负效应，但企业确定薪酬时又必须考虑的要素。在对管理和技术人员进行业绩考核时(对所有员工都是如此)，由于考核指标和标准难以量化，造成人为要素的影响很大，这是难以克服的世界性难题。因此，在考核中如何克服人为要素的影响便成为必须解决的关键问题。
五、若干结论
关键词：境外派遣员工；薪酬管理
一、跨国公司薪酬管理理论及实践
(一)跨国薪酬管理理论
PaulD.Giammalvo探讨了在跨国组织中如何保证薪酬公平性的问题，提出可以使用购买力等价的原则实施来自不同国家人员的薪酬。RichardG.Kantor提出跨国组织员工的薪酬管理政策应当兼顾一致性与灵活性，并尽可能针对不同的雇员类型与工作岗位设计不同的薪酬方案。Reynolds认为“平衡表”法是一个使外派员工被派往海外工作后的购买力与母国相似职位员工购买力相等，并且提供激励性奖酬，以增加外派人员接受海外任职意愿的方法。(二)外派员工类型及薪酬管理实践外派员工通常是指跨国母公司外派至境外工作的国内员工或第三国员工。按照员工国籍、劳动合同主体和类型的不同，分为当地雇员、派遣员工和外派员工三类。不同的员工类型，采取不同的薪酬管理方式。1.当地雇员，是指境外公司按照境外所在国法律法规雇佣并建立劳动关系的当地或第三国人员。劳动关系仅发生在境外当地，实行东道国薪酬体系。2.派遣员工，是指境内母公司有期限(一般是3年)派至境外公司工作，与境外公司建立劳动关系的国内员工。由于要维持国内社保的连续性，员工同时与境内母公司和境外公司签订劳动合同，形成双重雇佣。在薪酬管理上以东道国薪酬为主，以母国薪酬为辅。3.外派员工，是指由境内母公司为了完成短期任务有期限(一般是3个月至6个月)外派至境外公司工作，劳动关系仍保留在原单位。外派员工实行母国薪酬加上按生活、地区和危险程度等指数分类的海外津补贴。境外公司外派员工类型及薪酬管理模式。
二、S公司境外薪酬管理案例
(一)S公司基本情况
S公司成立于1998年6月，是上海最主要的电力能源企业之一，主要致力于火电、清洁能源、现代电力服务业以及循环经济等领域的发展。该公司积极响应国家“一带一路”倡议，充分发挥集团的整体优势积极开拓海外市场，向具有全球竞争力的跨国经营企业转变。S公司自2012年开始实施“走出去”以来，先后在日本、马耳他、土耳其、黑山、坦桑尼亚等国家成立了境外公司，实施火电、气电、清洁能源等能源项目的投资建设和运营。截至2018年底，境外公司共有员工145人，其中当地雇员68人，派遣员工61人，外派员工16人。派遣员工采用双重雇佣，同时实行东道国薪酬和母国薪酬，具有典型性和代表性，本文主要从派遣员工角度分析研究境外薪酬管理现状及改进建议。
(二)S公司境外薪酬管理模式
S公司高度重视派遣员工在境外工作、生活等各方面的需求，综合考虑派遣前原属地薪酬水平、派遣后薪酬水平、东道国经济水平、艰苦程度、安全风险等因素，构建了基于“平衡表”法的薪酬管理模式，更为有效吸引和积聚人才。1.以境外当地市场薪资水平为依据，设定具有竞争力的境外薪酬标准。根据境外公司所在国经济发达程度、市场环境、人才供给等维度，结合境外公司发展阶段和需要，制定境外薪酬标准。以S公司马耳他公司为例，马耳他为发达欧盟国家，其经济主要以旅游等现代服务业和金融业为主；作为地中海岛国，电力市场增长率相对稳定，行业处于成熟期；电力行业人才供给不足，需要从邻近的意大利等欧洲国家吸引人才。因此，为了更好地吸引和留用电力行业专业人才，东道国薪酬定位对标当地市场薪酬60分位。2.以国内同类岗位人员薪酬为基础，结合职级系数和境外津补贴设定薪酬平衡值。设定薪酬平衡值计算公式为：薪酬平衡值=国内同类岗位人员薪酬×职级系数+境外津补贴+特殊奖励。为确保派遣员工东道国薪酬购买力大于或等于原属地国同类岗位员工购买力，鼓励国内员工主动走出去，S公司国内同类岗位人员薪酬为国内同类人员高位值。同时，在平衡值构成中引入“职级系数”和“特殊奖励”，将员工岗位价值、岗位责任与薪酬回报结合，职级系数根据所在地区危险程度与岗位责任梯次分布；特殊奖励根据年度绩效完成情况，给予一定工资总额比例奖励。海外津补贴根据员工岗位、所在地区、工作环境以及赴境外连续工作时间等因素确定，包括外派津贴、地区津贴、海龄补贴。S公司通过设定薪酬平衡值，建立东道国薪酬同母国薪酬高度关联的薪酬体系。3.以薪酬平衡值为参照开展税后收入清算，根据清算结果实施多退少补。年度终了后，将东道国薪酬税后收入与同职级薪酬平衡值(税后)进行比较，东道国薪酬税后收入高于薪酬平衡值(税后)时，员工向境内母公司回缴高出部分收入；低于薪酬平衡值(税后)时，由境内母公司发放差额。以2018年度某境外公司主管薪酬清算为例。该主管2018年度境外税后收入比薪酬平衡值低7万元，将由境内母公司补发差额进行补偿，个人所得税由境内母公司承担。
(三)S公司境外薪酬管理特点
通过实施基于“平衡表”法的薪酬管理模式，一是有利于保持境外不同国家之间薪酬策略和管理模式的一致性，有助于公司全球派遣；二是确保派遣员工在东道国的生活标准等于甚至高于原属地，使得派遣员工的薪酬给付高于留任人员的水平，提升员工派遣意愿；三是境内、境外薪酬高度关联，便于派遣员工与原属地同事，以及回任的派遣员工进行薪酬比较，实现内部公平性，提升员工获得感；四是细化海外津补贴，结合派遣年限长短差异、境外地区生活贫困指数、安全指数、医疗卫生指数等因素动态确定，鼓励优秀员工到艰苦的地区工作，完善派遣员工薪酬完整性和针对性，提升员工满意度；五是提供住宿、探亲、家属探访等非现金福利，体现各国艰苦程度和生活福利本的差异，提升员工福利感知度。
三、S公司境外薪酬管理存在问题
(一)境外工资总额未与经营业绩紧密挂钩
央企境外子企业工资总额实行预算制管理，S公司境外企业每年根据经济效益情况、人员现状及需求，编制工资总额预算，报集团公司批准后实施，不得超计划使用工资总额。工资总额的管理模式难以与境外当地市场薪酬水平衔接，缺乏竞争力。同时，基于“平衡表”法的薪酬管理模式中，工资总额与国内同类人员薪酬作联动，与经营业绩联系不够紧密，灵活性不够，难以有效发挥薪酬的激励和保障作用。
(二)境外薪酬难以吸引到国际化高端管理人才
境外能源项目的开发和运营难度远胜于国内，需要面对不同法律体系、管理文化、风俗习惯、语言沟通等挑战，迫切需要熟悉国际规则的管理、财税、法律等方面的人才。国际化高端管理人才短缺是S公司以及很多“走出去”企业在跨国经营初期遇到的最为突出的问题，而且在短期内无法通过内部培养满足要求，只能在境外当地人才市场招聘，但以境外公司现有高管薪酬水平，很难招聘到满足公司发展的高端人才。
(三)实行双重雇佣人工成本高企
S公司2018年各境外公司派遣员工平均人工成本约为当地雇员的1.2-2.1倍。一是同时缴交境外社保和国内社保。中国仅与10个国家签订社保双边协定，企业为派遣员工在两国缴交社保，人工成本高昂。二是同时实施东道国薪酬和母国薪酬。根据S公司现行制度，按照清算结果实行多退少补，补偿部分不但增加了企业的负担，还挤占了国内工资总额额度。三是实施个人所得税汇算清缴。例如日本等地区，经过税务筹划后税负较低，但经汇算清缴后仍需在国内补缴可观的个人所得税，额外增加人工成本。
四、S公司境外薪酬管理改进建议
(一)境外薪酬管理改进原则
1.分级管理原则。实施分级管理，S公司只对境外公司年度薪酬预算及高管人员薪酬标准进行管理，其他职位由境外公司参照当地市场水平，结合自身薪酬定位和实际情况确定。2.有效性原则。完善境外薪酬管理，应以有效性为前提，使该体系既符合境外公司所在国家的政策法规，又能有效平衡不同国家之间薪酬结构、水平和艰苦情况等差异。3.成本优化原则。完善境外薪酬管理，应着力降低现有人工成本，以有限的成本实现薪酬的最大价值。4.属地化原则。完善境外薪酬管理，一方面应建立属地化的薪酬管理制度，另一方面应以属地化人员为基础，实施属地化管理。
(二)境外薪酬管理改进建议
1.建立与境外公司经营业绩同向的工资总额决定机制。根据《中央企业工资总额管理办法》要求，主业处于充分竞争行业和领域的商业类中央企业原则上实行工资总额预算备案制管理。作为境外企业，法人治理结构相对完善，市场化程度较高，可以探索试行工资总额与经济效益同向联动的决定机制。合理确定联动指标和核算方法，可选取利润总额、劳动生产率改善值、人工成本利润率等作为联动指标。通过建立境外企业可预期、易核算的工资总额管理机制，与境外市场接轨，建立更为灵活的工资总额管理机制，激发境外企业和员工活力。2.职业经理人实施市场化薪酬。欧美市场规则完备，契约化管理机制成熟，在涉及运营管理、项目开发和风险合规等岗位，与国际接轨选用职业经理人，向集团公司备案，申请职业经理人工资总额单列管理。境外公司提出素质能力条件，通过市场化招聘或猎头推荐选聘符合要求的职业经理人。根据境外法律法规与职业经理人建立雇佣关系，签订《雇佣合同》与《绩效责任书》，明确基本薪酬、绩效薪酬比例和任期激励额度，以及年度绩效考核指标、绩效薪酬兑现条件、任期绩效考核指标、任期激励兑现条件等要素。境内母公司实施股权激励时，也可将职业经理人纳入激励对象范围。通过建立与境外市场薪酬水平接轨的薪酬水平，实施中长期激励，将更为有效的吸引和留用职业经理人。3.实施人员属地化管理降低人工成本。根据境外公司所处阶段不同，采取差异化的属地化管理。在境外公司组建初期，高级管理人员、商务、合同、技术等以派遣员工为主，综合后勤等以当地雇员为主，尽快在当地建立经营管理所需的规章制度及管理机制。在境外公司项目建设阶段，高级管理人员及技术管理人员以派遣为主，财务、律师及综合后勤等以当地雇员为主。在境外公司正常运营阶段，除境外企业董事长、总经理、财务负责人等少数核心人员以外，可在所在国家直接招聘职业经理人以及各层级属地化人才替代派遣员工，减少派遣员工数量来降低人工成本。
根据薪酬调研结果总体调薪
薪酬调研报告至少可以提供三个调薪的线索：市场平均调薪比例、本公司总体与市场总体付薪水平的比较、本公司具体职位与市场付薪水平的比较。近几年，在中国的外资公司正常的年度调薪比例保持在6%~8%之间，而本公司总体、本公司具体职位与市场或者目标公司群体的比较则视具体统计分析而定。华信惠悦咨询公司每年都提供金融、消费品、高科技、半导体、化工、物流船运等行业的薪酬调研。客户从这些薪酬报告中可以得到相关的信息。
根据薪酬调研结果进行调薪的主要目的是保持薪酬的外部公平性。有些公司总体薪酬与市场比对有明显的差距，则需要重新审计公司的薪酬结构。以下为某公司的薪酬总体水平与市场整体的比较。(表一)
从上图的比较可以发现，A公司职级8级以下职位的对应薪酬处于市场中上水平，而8级以上职位的对应薪酬处于市场中下水平。如果其他条件正常，则该公司很可能由于薪酬结构定位错位而导致中高级员工的流失，其薪酬结构需要总体上调整。按一般规律，8级以上职位为专业人员和管理人员，其市场定位一般在P50以上,甚至为P65-75,而8级以下的职位薪酬定位在50%即可。
根据年度绩效评估和市场比对结果调薪
尽管年度调薪看重的是未来一年员工的潜力和价值，过去一年的业绩的奖励形式表现在年度奖金上。但我们仍然可以根据员工过去一年的能力表现来预测该员工未来一年的价值。几种主要的情景和薪酬调整策略如下：
情景3：个人绩效评估等级是C等，个人薪酬与市场中位比在80%以下或者80%~100%，如果员工有潜力提高绩效，应指导其绩效提升后调整至80%以上和95%~100%。而个人薪酬与市场中位比在100%以上，则原则上要冻结调薪，同时鼓励员工学习新技能或者扩充工作职责内容。
情景4：个人绩效评估等级是D或E等，原则上都要冻结调薪，并要求员工提高绩效甚至进一步评估个人是否适合该职位。
根据年度绩效评估和市场比对结果调薪的主要目的是根据业绩表现和未来潜力逐渐使薪酬水平和结构合理化，这是一种以业绩和能力为导向的薪酬文化，以使不同绩效和能力的员工薪酬定位到内外部都公平的水平。
一、企业薪酬管理存在的问题
薪酬管理是伴随着改革开放和建立市场经济的过程中从国外引进的，当前流行的许多薪酬管理的观点、思路以及技术，总体上大多是从国外借鉴而来。目前，企业薪酬管理主要存在以下问题：
一是主要照搬西方企业薪酬管理理论与实践，未能很好地与中国国情相结合。从目前企业薪酬管理的发展实际来看，薪酬制度体系不完善，未能把薪酬体系作为公司发展战略的有机组成部分，薪酬与员工的工作表现挂钩不科学，薪酬很难满足不同层次员工的需要。
二是薪酬结构不合理，过分强调货币工资。大多数企业只对直接经济报酬，特别是货币工资很重视。薪酬结构未能使货币化分配与非货币化分配相结合。
三是薪酬体系不完善，比较单一。企业薪酬未能真正体现多劳多得的分配原则。企业在定薪酬时未重视员工的知识、技术、管理的作用。没有根据不同的岗位和工作性质，采用多样的报酬方式。
四是薪酬的激励作用没有充分发挥。由于企业目前主要实行的还是单一工资而非多样化的薪酬结构，静态工资而非动态报酬，因此薪酬对员工的激励作用没有充分发挥出来。
二、构建与完善现代薪酬管理体系
一是设立合理薪酬结构，制定公平公正且具有竞争力的薪酬制度。首先要进行薪酬调查，从企业岗位分析和评估着手，进行有效的薪酬设计，建立内外部相对公平的薪酬结构，解决薪酬的外部公平问题。合理薪酬结构的关键部分是薪酬设计，企业管理者设计适合本企业的薪酬方案需要通盘考虑多方面的因素，其中包括：外部的国家宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况等；公司内部的盈利能力和支付能力、人员的素质要求；企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等；员工个人职位等级、技能、资历和个人绩效等。同时要重视对团队和精英骨干的奖励，在薪酬结构中设立团队奖励，可以防止上下级之间由于工资差距过大而导致低层人员心态不平衡的现象，促进团队成员之间相互配合。
二是合理确定员工的总体要求，形成多层次的激励机制，合理确定员工的总体报酬。在薪酬构成上增强激励性因素，建立和实施多跑道、多层次的激励机制。人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，因此企业必须综合运用多种激励机制。通常的激励方式有荣誉激励、福利激励和成长激励等。
在目前缺少其他激励方式的情况下，绩效薪酬是满足个人薪酬公平感的最好方式，因此绩效薪酬应当成为激励员工的主要方式。绩效分企业总体绩效与部门或个人等个体绩效。总体绩效涉及企业经营规模、销售指标、盈利水平等。部门绩效涉及部门计划的完成、责任目标的实现等。个人绩效涉及员工工作能力、工作态度、工作成绩等。其中，总体绩效起决定性作用。企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。同时，要使福利与工作绩效相联。因此，企业应当建立完整的业绩评价体系，通过对绩效薪酬长短期比例设定，以保证绩效薪酬的发放能够有的放矢，可以达到对员工进行不同激励的目的。
三是实现物质奖励与精神鼓励的统一。目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些有时候常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用，因此内在激励性因素更是至关重要。员工的需要是多层次的，不同的员工对工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等有不同的需求程度。企业经营者必须重新思考现有的薪酬制度和管理方式，正视设计和完善物质报酬之外的精神报酬并给予更多的关注，切实把人力资源作为企业的第一资源充分地运用好。
四是薪酬制度体现以人为本的理念。在建设社会主义和谐社会的今天，“以人为本”的理念是我们一切事务的核心，但在实践中人的尊重和关心过多地停留在口头上，原则性的内容并没有得到真正的落实。薪酬管理是对人的看法和提高工作效率的间接体现，经营理念往往反映在各个薪酬决策的细节中。
因此，企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利是作为薪酬补充的一系列措施和实物的总和，分为强制利和非强制利两种。强制福利包括养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险等，非强制利是企业自己设计的福利项目，常见的有人身意外保险、旅游、年休假等。
福利政策作为公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分，企业在福利项目设计方面，可以根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，如旅游、提供公车或报销一定的交通费、住房补贴、带薪假期等，并规定一定的福利数额。采用自助式让员工自由选择，各取所需，达到企业和员工的双赢。要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物质激励为核心，注意精神激励，实行有效激励。
第二条：指导思路
一、按照各尽所能，按劳分配的原则。坚持薪酬待遇增长与公司经济效益同步增长。
二、以岗位责任、劳动绩效、综合技能、工作年限等指标综合考核员工报酬。重点向能力突出的优秀员工和业绩突出的关键岗位倾斜。
三、以公司现有的管理运营模式所存在的岗位结构为主；突出营销岗位、行政管理并重，建立薪酬档次落差，形成激励机制。
第三条：范围
现阶段公司在职员工，均需依照本制度执行。
第一条：薪酬构成
员工薪酬由：基本工资、岗位工资、绩效工资构成。
一、基本工资：按照员工任职岗位、学历、职称、工作年限确定。
二、岗位工资：按职务岗位最低责任繁简轻重确定，不同岗位的员工岗位工资不同。根据公司经营情况的变化，将按年度变更或调动岗位工作标准。
三、绩效工资：按照公司年度工作目标和部门月度工作任务完成情况，以及公司整体经营指标中员工职责履行状况，工作绩效考核结果确定。
第二条：管理人员岗位设置
一、营销管理人员：从事持续性的营销管理工作；确保营销业务工作有效实施，其工作行为表现及结果对公司总体经营目标发生作用。
二、行政管理人员：从事持续性的公司资源管理工作；有力经营和建立营销业绩的全面支撑工作，对人力资源运营成本和人员培训进行实施。
三、管理人员工作岗位设置
高层：A级（执行总经理1名）、B级（副总经理1名）、C级（营销总监1名）
中级：D级（部门经理1名）、E级（部门经理助理1名、部门主管2名）
专员：F级（高级专员）、G级（基层员工）
四、员工岗位薪酬详见《薪酬执行标准》
第三条：绩效工资
一、绩效考核由公司人事行政部统一安排按月进行。考评小组由公司执行总经理、营销总监、副总经理、人事行政经理、部门经理及财务经理组成。
二、每月绩效基数由考核小组根据上个月公司经营情况确定。
三、绩效工资与员工岗位结构、同一岗位层级的等级工资（见附表《薪酬执行标准》）。
四、绩效工资由公司根据考核结果进行发放（见附表《薪酬执行标准》）。
第四条：公司员工薪酬实行岗位制 动岗动薪
第五条：新任命的岗位员工，原则上均自任命岗位的基本薪级起薪；但有下列情况之一的，可更改其起薪薪级
1）、具有所任岗位要求的对口专业工作已经超过三年以上
2）、具有所任岗位要求的对口专业资格职称高一级以上
3）、所具能力优异为公司甚难招聘到的人才
第六条：新任命的岗位员工，依所任岗位基本薪级起薪的，由人事行政确定并执行。需提高其起薪，薪过该等最高薪级的，由人事行政或营销总监提出建议，执行总经理审批后执行。
第七条：低级岗位高级岗位或低级岗位实际代行高级岗位的职责的，提高薪级一级。
第八条：员工对薪酬有疑义，可向人事行政部提出书面查询要求。至发生日起一个月内未提出要求的，则视为无异议。
第一条：试用人员试用期为1-2个月。试用期间薪酬按岗位基本工资的80%进行发放。
第二条：营销岗位试用人员，试用期内可享受业绩提成或对应奖金，按营销方案及周期结算后发给本人。
第三条：薪酬发放时间为每月二十五日。
第四条：由人事行政进行考勤及相薪资的收集、统计经人事行政经理签字，并与财务核对；准确无误财务经理签字，将薪酬统计表交执行营销总监审批。
第五条：办理离职结算的员工，原则上按离职批准日期为结算日。结算日起即停止享受公司相关福利以及未结算的相关费用。
第一条：经人事行政经理、营销总监、执行总经理共同商议并提交议案，经董事会商议确定后，执行公司整体薪酬调整。
第二条：对员工薪酬调整审定周期为一年；原则上对一年（1月1日—12月31日）期间进行审定。
第三条：对员工薪酬调整根据年度考核结果确定。依岗位薪级提薪、降薪或保持原薪级，提薪、降薪均不限定薪级数。
第四条：具有提薪资格的员工，有下列情况之一者不得体薪。
1）、长期休假者（各类休假年累计12天以上）。
2）、出勤天数不满规定工作天数的九成者。
3）、在审定时间内受警告处分以上的行政处分者（不含警告处分）
4）、进入公司不满一年者
第一条：对有特别表现或特殊贡献、业绩显著的员工，或因个人过失给公司业务或声誉造成重大损失的员工，其薪酬可进行特殊调整不受时间限制。
第二条：对员工薪酬特别调整根据员工的实际工作表现，依岗位薪级提薪或降薪，提薪不超过三个薪级，降薪不限薪级。
第三条：特别调整由部门
或人事行政部提出书面建议，经公司中、高层会议商议，执行总经理批准后执行。第四条：员工薪酬特别调整后，际本制度第四章第四条规定情况外，不影响薪酬的定期调整。
第一条：部门副职（含）以下员工，由部门负责人根据年度考核结果或实际工作表现，对员工的任职能力、工作绩效、工作态度等做出评价，填写《员工薪酬调整申报表》。报该部门直接上级审批，送人事行政审核，经执行总经理批准后执行。
第二条：部门负责人以上管理人员的薪酬调整，有执行总经理根据年度考核结果或时间表现做出决定。由人事行政部填写《员工薪酬调整申报表》经部门直接上级签字意见，报执行总经理批准后执行。
第一条：目的
为鼓励各级员工各尽职守，积极为公司发展做贡献。培养以贡献为争取高薪的风度并避免优秀人员免受嫉妒起见，特推行薪酬保密管理办法。
第二条：各级员工不得询问、评论他人薪酬，应树立以工作表现争取高薪的精神。
第三条：各级员工薪酬除公司人事行政、财务部及各部门直接上级外一律保密。
第四条：如因违反薪酬保密规定造成不良影响的，将现具体情况予以通报批评，另调岗位或辞退处理。
第一条：本制度经公司经理和部门负责人会议研究。至日期执行。
关键词：高管团队；内部薪酬差距；公司业绩
中图分类号：F24文献标识码：A文章编号：16723198（2015）26011203
1引言
高管薪酬过高是全世界范围的问题，是理论界和实务界都极为关注的热点。高管与普通员工薪酬“两重天”的局面严重，差距的过大表现在行业、地区、所有制等方面。欧美等国纷纷出台限薪令来平息人们日益上升的不满情绪，我国政府也制定了一系列的条例来缩小高管与普通员工的薪酬。2009年8月17日，人力资源和社会保障部等单位联合颁布了《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，社会上称之为“央企高管限薪令”。该《意见》明确规定国企高管基本年薪与上年度企业职工平均工资有关，年薪与企业绩效相挂钩。2014年8月29日，中共中央政治局会议审核通过了《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》、《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》两份文件，要求调整不合理的过高收入，追求效率的同时要求兼顾公平，合理分配企业负责人与职工之间的收入，尽量缩小不同行业企业负责人之间的薪酬差距。高管薪酬分配是否合理，不仅影响社会对公平的认知，还会直接影响到公司管理层的管理行为，并最终影响公司绩效，因此，高管薪酬公平测度及其经济后果的研究是理论界亟待回答的重要问题。随着公平与效率矛盾的进一步凸显，越来越多的学者开始研究高管薪酬的公平问题，本文主要研究内部公平性即高管内部薪酬差距，将高管内部薪酬差距对公司绩效影响的研究相关文献进行梳理并加以评析。
2相关概念界定
2.1高管团队
高管团队即高层管理团队，它是由企业或公司中的高层管理人员组成的群体，相对于其他普通员工来说通常有良好地教育背景，或拥有丰富的工作经验和极强的经营管理能力，善于沟通与合作。他们来自公司员工层级的顶层，拥有较强的控制权和决策权。目前学者们对于高管团队成员的界定说法各异，主要采用以下几种方法：CEO来代表上市公司的整个高管团队；副总裁以上的管理者；董事会、监事会成员以及高级经理等主要负责。我国学者对高管团队的界定一般使用以上第三种，如魏立群和王智慧（2002）指出高管团队包括总经理、首席执行官，以及副总经理、副总裁、总会计师或首席财务总监。
2.2薪酬水平
薪酬水平通常指公司员工通过劳动获取的回报，是员工价值大小的体现，也是吸引人才的关键因素。薪酬水平的计量因研究对象的不同而有所差异，而对高管薪酬的划分也各不相同，这里对高管薪酬进行确认。高管薪酬主要包括短期薪酬和长期薪酬，短期薪酬含有工资、奖金和其他收入，而长期薪酬包括股票期权、长期激励计划支出等其他薪酬。国外学者较多的关注长期薪酬，因为在上市公司中高管的长期薪酬占比较高，尤其是股票期权的激励较大。而我国由于资本市场不够完善，股票期权激励在上市公司中还不普遍，因此，我国上市公司高管薪酬主要以短期薪酬为主，高管对它的依赖性较强。
2.3薪酬差距
薪酬差距关系到收入分配结构问题，一般情况下都存在。企业内部也会有不薪酬差距，主要是在管理层之间、员工之间以及高管与员工之间等不同群体薪酬水平间所形成的差距。高管内部薪酬差距的概念目前还未统一，我国学者将其界定为以下几种方式：一是CEO或总经理与高管团队内其他人员之间的薪酬水平差别（林浚清等，2003），二是核心高管平均薪酬与非核心高管平均薪酬间的差距（陈震，2006），三是总经理与管理团队平均薪酬间的差距（张正堂，2008），四是总经理与其他两位核心高管平均薪酬的差距（张正堂、李欣，2007）。
3薪酬差距理论分析
早期研究公司高管薪酬时，主要是研究CEO的薪酬支付，经济学家运用经济学理论如边际产出、理论和交易成本等对其进行解释。边际生产率理论认为高管间薪酬差距由边际生产率决定，边际生产率由企业人力资本的投资情况决定，而人力资本投资情况可以用教育程度、工作经历和就职时间等指标来衡量。该理论强调薪酬是人力资本投资的回报，认为薪酬增长是平滑的。然而现实中却并非如此，高管内部薪酬差距极大。Simon（1957）研究发现不同行政层级之间的高管薪酬差距在30%左右。如果把薪酬当作是劳动者付出劳动后的回报，那么，对一名高管在晋升前后薪酬的巨大差异就很难得到合理的解释。于是学者们尝试用其他理论来解释，其中最具代表性的是锦标赛理论和行为理论。这两种理论对于高管薪酬差距的解释截然不同，随着研究的深入，从最初的两种理论的各执一词到两种理论的融合，虽然并未形成一致的结论，但都取得了丰富的研究成果，支持并加大了两种理论对薪酬差距激励效应的解释力度。
3.1锦标赛理论
Lazear和Rosen（1981）提出薪酬差距的锦标赛理论，他们将企业内不同级别管理层的薪酬差距，当作是在竞赛中晋升到更高一级的获胜选手所颁发的奖金，晋升的职位越高，即获胜的名次越靠前，所获得的奖金也就越大，薪酬差距亦愈大，但是这里薪酬差距的大小与参赛者的生产率大小无关，也就是说获胜者的生产力不一定就明显比未获胜者高出很多，扩大不同级别的奖金是为了激励竞赛者取得好名次，拉大薪酬差距诱使高管在晋升时尽自己最大的努力。当团队活动中的合作化程度需求较高时，监督难度也随之增加，此时较大薪酬差距能够适当减少监督的成本，驱使股东和经营者达到相同的企业目标，因此较大的薪酬差距可以提高企业业绩。Green与Stokey（1983）指出，当某些共同的因素影响组织中个人的产出时，锦标赛式薪酬模式要优于其他薪酬模式。O'Keeffe等人（1984）研究表明：若合理地设计薪酬差距，可以鼓励员工积极参加与自己能力相匹配的竞争，从而给企业带来最优的产出。Bishop（1987）概述了薪酬差距的三个好处：激励员工努力的动机、吸引较好的人才、减少业绩优秀者寻找较好工作的成本。
3.2行为理论
行为理论与锦标赛理论的解释截然相反，认为缩小薪酬差距反而对企业业绩更加有利。行为理论主要包括相对剥削理论、组织政治学理论和分配偏好理论。相对剥削理论认为员工会在企业内部相互比较薪酬，据此来判断自己是否受到了公平的薪酬待遇。当员工发现自己的薪酬低于其他同伴所得的水平，就会产生被剥削的感觉，从而引发怠工、罢工等负面行为，导致企业凝聚力下降。组织政治学理论认为，人们通常会面临以下三个选择：总体努力水平选择、将总体努力在利己和合作两个极端之间进行分配的选择、政治行为选择。薪酬差距的大小会影响人们所作出的选择，薪酬差距过大会使员工的总体努力水平有所提高，但这却是建立在减少员工间合作、加强个人利益之上，增加高管从事政治阴谋的可能性。当团队工作需要较高的合作时，政治阴谋对合作破坏所带来的损失超过了员工通过努力所带来的收益。分配偏好理论认为，薪酬设定的依据应该是不给员工带来不满为标准。该理论认为存在：团队和睦非常重要、难以衡量个人的边际贡献、团队合作程度较高、团队成员在工作中玩弄政治阴谋等条件时，即使个人的贡献差异较大，那么团体内每个成员的薪酬也要相对均等的。
4薪酬差距实证研究
4.1支持锦标赛理论
薪酬差距在一定程度上会影响公司职员的行为，进而影响公司绩效。薪酬差距对公司绩效非常重要，很多文献的研究结论都支持锦标赛理论，他们认为薪酬差距越大，组织或公司绩效提升越快。Eriksson（1999）对样本数据进行回归分析后，发现CEO与其他管理者的薪酬差距与公司绩效之间呈正相关关系。Lee等人（2005）、Sven和John（2009）、Mahy等（2011）经过实证研究，均发现高管团队内部薪酬差距对公司绩效有正向激励的作用。国内研究薪酬差距起步较晚，较早研究的是林浚清（2003），他发现高管内部薪酬差距和公司未来绩效之间存在显著的正相关关系，大薪酬差距可以提升公司绩效。之后，陈震（2006）、卢锐（2007）、张长征和李怀祖（2007）研究均支持了林浚清的观点。刘春和孙亮（2010）、梁彤缨等人（2013）则考虑了内部薪酬差距与公司绩效的内生性，结果发现内部薪酬差距与公司绩效间存在正向关系。黎文靖和胡玉明（2012）将研究对象设为国企，得到了类似的结论。刘子君等（2011）不仅发现高管团队薪酬差距对公司绩效显著正向影响，还发现，团队薪酬水平对公司绩效的影响大于团队薪酬差距的影响。除了采用上市公司的数据分析外，有些学者通过实验或比赛的方式来检验锦标赛理论的适用性，如Bull、Schotter和Weigelt（1987）、Becker和Huselid（1992）、Lynch（2005）等，均发现高额的奖金能够提高参与者的积极性，验证了锦标赛理论。
4.2支持行为理论
有的学者则支持行为理论，他们认为较大的薪酬差距不仅不能给企业带来积极的影响，反而更容易给员工造成被剥削感和不公平感，降低员工的积极性，从而影响企业绩效。O’Reilly（1988）对财富前500强的105家公司的高管人员薪酬进行分析，发现高管团队内部薪酬差距与公司绩效呈弱相关关系。Akerlof和Yellen（1990）以好的产品质量代替公司业绩指标，结果显示：不同阶层间的工资公平与产品质量显著正相。Siegel和Hambrick（1996）、Phyllis和Siegel（2005）、Martins（2008）、Chris（2011）等研究均发现缩小薪酬差距能够提高员工间的合作程度，从而有利于提升公司绩效，支持行为理论。张正堂（2007）、张正堂和李欣（2007）、鲁海帆（2007）以上市公司的数据进行实证研究，结果均表明高管内部薪酬差距与公司绩效呈负相关。张正堂（2008）发现薪酬差距的激励效果具有滞后性，研究内部薪酬差距与企业未来绩效间的关系，发现二者为负向关系。巫强（2011）从晋升机制角度研究，发现高管内薪酬差距与企业绩效负相关，这种负向关系在有非内部晋升机制的企业比有纯内部晋升机制的企业更明显。
4.3综合两种理论
除了薪酬差距对企业绩效呈显著的正向影响或负向影响外，还有一些学者发现二者有区间效应，即认为两种理论在一定条件下同时具有一定的合理性。Bingley和Eriksson（2001）发现了企业白领之间的薪酬差异程度与他们的生产率呈显著的倒U型关系。Shaw等人（2002）研究发现，存在正式的个体激励制度和独立性要求较高的工作，薪酬差距越大，工作绩效越好；而缺乏个体激励制度、工作相互依赖性较高时，差距较小对绩效反而越好。Irlenbusch和Ruchala（2008）对其进一步研究，发现只有在相对报酬足够大时员工努力的积极性越高，太高或太低激励作用就不明显，会对团队的绩效产出负面影响。国内学者的研究也得出了类似的结论，随着研究的深入，研究的视角也日益丰富。鲁海帆（2009）从内生性视角出发，研究发现行为理论和锦标赛理论两者是互补的。在控制薪酬差距内生性后，薪酬差距对公司绩效的影响呈倒U型。陈丁和张顺（2011）在竞赛模型中加入“破坏”因素研究薪酬差距对企业绩效的影响，发现二者呈倒U型关系。吕峻（2014）加入企业个性差异对二者关系的影响，也得到了一致的结论。杨海燕（2014）则从高管与员工薪酬差距的角度研究，发现薪酬差距与企业业绩仍然呈倒U型。鲁海帆（2010）以CEO的来源角度来看二者的关系，发现在刚更换了CEO时扩大薪酬差距有利于业绩的提升，而当CEO从外部继任以及CEO两职兼任时扩大薪酬差距却不利于业绩提升。王超（2013）基于企业生命周期的视角，发现锦标赛理论更适合解释处于成长期和成熟期的企业，而行为理论更适合处于衰退期的企业。
5总结与展望
综合国内外文献，国外对于薪酬差距对高管激励方面的研究相对成熟，国内的相关研究水平也在不断提升。我们发现薪酬差距对公司绩效的影响程度因情境的不同而有所差异，这可能是由于薪酬差距度量方法各异、概念界定存在差异、国内外的制度背景不同等。至于未来的研究方向，首先，目前大多数文献在研究两者关系时，引入的一些控制变量都集中在公司自身的状况（如资产规模、财务杠杆等）易测量的因素上，而影响二者关系的还有一些难以定量的因素，如企业文化、团队合作程度等。在选定控制变量时，可以加入这些因素。其次，现有文献在大多是以货币性薪酬来衡量确定高管薪酬差距，而随着市场的不断发展，高管薪酬的范围也在扩大，把股票、期权、福利、在职消费等非货币纳入其中，所以未来的研究也应加入一些非货币性的因素。另外，对于研究对象的性质也可以拓充，大部分文献都是研究全体上市公司的高管激励，对于民营企业、家族企业研究的较少。最后，在研究内部公平性对业绩影响时，应考虑国内市场的特殊性。我国大部分是国有企业，政府参与程度较大，高管权力涉及范围较大，对企业绩效具有较大影响。因此，未来的研究应当充分考虑国内市场的特殊性（如政治关联、行政干预等），这对于解决我国高管薪酬的激励问题将有很大的帮助。
参考文献
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[6]张正堂.高层管理团队协作需要、薪酬差距和企业绩效：竞赛理论的视角[J].南开管理评论，2007，（2）.
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[8]巫强.薪酬差距、企业绩效与晋升机制――高管薪酬锦标赛的再检验[J].世界经济文汇，2011，（5）.
[9]陈丁，张顺.薪酬差距与企业绩效的倒U型关系研究――理论模型与实证探索[J].南开经济研究，2010，（05）.
【关键词】国有企业；薪酬管理；绩效
一、企业薪酬管理理论综述
1、薪酬的定义。薪酬，是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入、以及各种具体的服务和福利之和。
2、薪酬的功能。薪酬具有三个基本功能：分配功能、保健功能、激励功能。
3、薪酬管理的目标。具体讲包括以下三个方面：（l）建立稳定的员工队伍，吸引高素质人才。（2）激发员工工作热情创造高绩效。（3）努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
二、银川市国有企业薪酬管理现状
银川市市属垂管10户国有企业2010年工资总额19193.8万元，职工人数7262人，人均年工资26109元，低于银川市当地社会平均工资28.2%。其中高管43人，人均年工资80270元。目前，除宁夏哈纳斯新能源集团公司外，其他企业都试行的是岗位工资，且工资形式大多以岗位技能工资为主，部分企业以岗位绩效工资辅之，但所占比例很小。职工的薪酬主要取决于工龄与公司的经营状况，与个人的绩效关系不大，工资的多少与变动和员工的行政级别、年龄、职称等关联性很大，员工的绩效好坏并没有在回报中真正体现，无法起到激励作用。
三、银川市国有企业薪酬管理存在的问题
（一）存在的问题
银川市国有企业薪酬体系因沿用国有企业薪酬制度，所以存在一些弊端，主要表现在以下四方面：
1、薪酬结构设置不科学。以银川市自来水总公司为代表的大部分企业实行的是一种相对稳定，基于岗位的固定薪酬结构，一般由岗位工资、技能工资、浮动工资、工龄工资、各种津贴、奖金等组成。由此可以看出这种薪酬结构构成复杂，单元划分过细，薪酬等级过多，薪酬结构中“活”的部分比重小。这样的薪酬结构导致的结果就是工资具有能增不能减的“刚性”。
2、薪酬决定不以市场为导向。由于受传统体制和传统观念的影响，银川市国有企业薪酬决定仍然沿袭着传统的做法，没有发挥市场机制的调节作用。一是企业还没有建立按照银川市社会平均工资和本企业经济效益来决定企业薪酬水平的自我约束机制，存在盲目攀比行为，致使企业人工成本加大，影响企业经济效益的提高。二是企业薪酬价位与劳动力市场价位脱节。普通职工的薪酬高于市场薪酬价位，而一些关键岗位、重要岗位、技术岗位的职工薪酬低于市场薪酬价位。三是薪酬决定权仍然集中在上级，集中在公司经理层，个别企业管理层在薪酬水平的确定和增加上自太大，随意性太强，大大挫伤了职工的工作积极性。
3、薪酬分配显失公平。从内部公平看，目前银川市国有企业，薪酬分配依据仍是沿用老国企的行政级别简单分类标准，薪酬与职工个人的工作实绩没有紧密挂钩，没有起到应有的激励作用。从外部公平性上看，目前银川市大部分国有企业薪酬水平与市场水平仍相差较远，高素质员工的实际薪酬没有达到同类人员的市场薪酬水平。
4、薪酬与绩效未挂钩。在银川市国有企业， 由于本身薪酬制度的不完善，薪酬和职工工作业绩缺乏紧密联系，无法体现职工的真正价值。其薪酬的上涨幅度或者下跌幅度都没有与绩效考核结果挂钩，既无法提高员工工作积极性， 又不利于薪酬的管理， 造成薪酬管理混乱。
5、薪酬激励作用不明显。银川市国有企业普遍存在薪酬激励作用小，主要表现在：一是能依据业绩得到的薪酬所占比例极低导致薪酬激励作用不明显；二是企业忽视职工个性化的需要，在加薪时很少体现职工业绩、贡献大小。三是报酬单一化，即只重视物质性奖励，而忽视精神性奖励。
四、优化银川市国有企业薪酬管理的对策
（一）整体思路
根据银川市国有企业实际，薪酬制度改革还是要以社会主义工资理论为指导，坚持按劳分配和按贡献分配相结合的原则，逐步建立起以市场为导向，以经济效益为依托，适应企业发展战略要求的，对外具有竞争力，对内体现公平性，富有激励的薪酬制度。达到充分调动广大职工的生产积极性和创造性，从而提高企业的整体素质，促进企业经济效益和社会效益的双赢的作用。
（二）具体对策
1、更新薪酬管理观念。在今天，企业界已形成这样一个共识：人才是保持竞争优势中最大的和最关键的资源，而如何获得人才、留住人才、用好人才，是企业界公认的难题，其中最为复杂和困难的就是怎样做好人的激励，怎样用好薪酬这把双刃剑。因此，薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容，对传统的薪酬观念进行更新就成为一种必然。
2、建立以市场为导向的薪酬决定机制。一是在改革方向上，对那些较大程度参与市场竞争，己建立了现代企业制度的企业都应该实行让企业依法自主决定薪酬的制度。二是在自主决定薪酬的方式上，企业应依据本单位经济效益状况、人工成本水平、工资支付能力、当地社会平均工资水平和劳动力市场工资价位，采用企业内部协商或董事会决定的方式，合理确定职工工资水平和企业的工资总额。三是在员工理解与参与上，让职工参与和了解怎样选择报酬，让职工在与其利益相关的工作领域担任设计者参与者，而不是被动角色，这种机会本身就有着内在激励的作用。
3、实行注重公平的薪酬分配方式。银川市国有企业薪酬分配应该坚持效率优先、兼顾公平的分配原则。应实行与组织机构改革相配套，因事设岗，因岗配人；以岗定薪，一岗一薪；薪随岗移，岗变薪动；上岗则有，下岗则无的分配方式。
[论文关键词]薪酬管理；预算考核；浮动薪酬体系 发表论文代理
0引言
薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织的效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员队伍，获取提升并维持企业发展所必需的核心竞争优势。但是，我国企业面临着诸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和结构不合理、平均主义严重、薪酬体系缺乏竞争力、对战略性员工激励乏力、长期激励不等问题。本文针对徐州矿务集团薪酬管理体系存在的问题，运用经济学与管理学的有关原理，结合其他企业薪酬管理的成功经验，进行合理的薪酬管理改革创新设计，以期待该企业薪酬管理进入良性循环。
1原薪酬体系存在的问题
原来的薪酬分配体制为：分公司、子公司处级领导干部实行年薪制，月度只发放基本工资，年底进行模糊奖励；普通岗位人员实行固定岗薪制，员工岗薪基数一旦设定后往往不动，每月工资发放额随生产经营效益全员浮动。经过几年的运行，这种薪酬分配体制存在的最大问题是：员工岗薪同定，没有与公司经营绩效直接挂钩，薪酬起不到激励作用；分公司、子公司处级领导干部实行年薪制，起不到当期激励作用；同时，由于年终奖励缺乏客观公正的评价标准，往往采取综合平衡的方式发放，具有较大的人为性，挫伤了部分员工的积极性；随着岗位及员丁个人素质能力的变化，原设定岗薪基数的条件已发生改变时，固定不变的岗薪使员工产生不满情绪，工作责任心降低；考核不到位，存在“大锅饭”现象。
为解决以上存在的问题，必须对薪酬体系进行改革，建立一种与预算管理体系相适应的、突出当期激励效果的浮动的薪酬体系。
2预算考核与薪酬制度的对接 发表论文代理
预算考核与薪酬制度的对接，即从评价指标和奖罚两方面实现预算考核和薪酬制度的对接。
将预算考核指标融人薪酬计量依据有两个优点：①预算考核指标包含着公司整体发展战略在不同层级的具体要求，包含着公司关键成功因素在各组织中的具体体现，将其融入薪酬制度，可以更好的实现薪酬激励；②借助预算管理完备的运行系统，尤其是良好的信息反馈系统，有效的解决了薪酬制度实施中取数和计量难的问题。
但是实施指标融合时应该注意预算考核指标不能完全取代薪酬中的评价指标，因为薪酬面对的是个人，个人考核与组织考核虽密不可分，但并不能等同。另外，要加大薪酬构成中浮动薪酬的比重，并将其与组织的预算考核结果挂钩。
3浮动薪酬体系改进的原则
(1)目标导向原则。通过设立责任目标和责任目标完成的评价办法，引导和指导各管理层面的工作方向和管理行为，从而保持整体目标的一致性和管理行为的协调性。
(2)动态管理、全额浮动原则。实行离岗则无，易岗则变，月度考核，全额浮动的运行机制。
(3)80：20原则。抓住关键岗位和关键员工，工资分配向他们倾斜，充分调动他们的积极性和工作责任心。
(4)激励为主原则口。通过制度设计，将激励政策与责任目标紧密联系，激发责任人的积极性和创造性。
(5)分级管理原则。下级对直接上级负责，上级对直接下级实施预算考核与管理。
(6)综合平衡原则。在考核管理方案中贯穿综合平衡思想，保持短期经营目标与公司长远利益的平衡，培养公司的持续成长力。
(7)流程上的PDCA循环原则。通过对各管理层面的考核测量、反馈与沟通，最终达到工作上的改进与提高。
4薪酬体系改进方案
预算考核要求将战略导向的预算考核指标融入薪酬计量。薪酬改进的整体思路是：提高当期工资额度，减少年终奖励比例；工资实行动态管理，与产量(销量)及主要预算指标挂钩全额浮动；公司每月按各分公司(子公司)的工资总额实数发放，按“总量平衡、以丰补欠”的原则控制各分公司(子公司)年度工资总额、年底总体平衡。以下为具体方案。
4．1各分公司、子公司薪酬方案
公司遵循效益优先、按劳分配的原则，实行工资总额控制。各分公司、子公司年度工资总额由经营管理部根据其设定的预算指标核定，月度续时进度、年终平衡。 发表论文代理
各分公司、子公司年度工资总额：基本薪酬+浮动薪酬
4．1．1基本薪酬
正职领导干部基本薪酬=基薪n+基薪b基薪0计算办法：按照各分公司、子公司制定预算目标值中的财务指标确定。
基薪b计算办法：销售收入以有现金净流量为前提条件，占用资金按一年期贷款利息计算成本。
4．1．2浮动薪酬
浮动薪酬的考核指标及考核办法：按预算目标值的对应内容进行奖、罚。
全部指标累计考核得分以标准分为限，上限为120分，下限为80分。
4．1．3考核分级
年度浮动薪酬指标考核结果分为A、B、C、D、E五个级别。每个级别的分值及区间为：E级80～86分；D级86(含86)～100分；C级l00(含100)108分；B级108(含108)一116分；A级ll6(含116)～120分。
4．1．4计算公式
当考核结果为A级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[1．5+0．5×(考核得分一A级起点分数)÷(A级封顶分数一A级起点分数)]
当考核结果为B级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[1+0．5X(考核得分一B级起点分数)÷(A级起点分数一B级起点分数)]
当考核结果为C级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪X[0．5+0．5×(考核得分一C级起点分数)÷(B级起点分数一C级起点分数)]
当考核结果为D级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[0．5×(考核得分一D级起点分数)÷(C级起点分数一D级起点分数)]
当考核结果为E级时：正职领导干部浮动薪酬=0。
4．1．5考核说明
当考核结果为A级时，浮动薪酬在1．5～2倍基薪之间；
当考核结果为B级时，浮动薪酬在1．0～1．5倍基薪之间；
当考核结果为C级时，浮动薪酬在0．5～1．0倍基薪之间；
当考核结果为D级时，浮动薪酬在0～0．5倍基薪之间；
当考核结果为E级时，浮动薪酬为0。 发表论文代理
4．2员工薪酬方案
员工工资由年功工资、岗位工资、动态工资、加班工资四部分组成，其中年功工资、岗位工资、动态工资纳入月度动态考核，加班工资按加班时间计算。其中：
年功工资=当地最低工资标准+学历工资+30元／a×工作年限(年资增量工资)
岗位工资=岗位工资基数×岗位系数
岗位工资基数由员工所在岗位性质、工作量确定；岗位系数根据员工能力、敬业精神等情况，每季度通过员工评价方式调整。动态工资：动态工资基数×动态系数
动态工资基数根据产量设定不同的等级，并随当月产量完成情况动态调整；动态系数按员工工作完成情况、处理问题效率与效果等情况确定，根据考核情况每季度调整一次。
考虑到员工个人浮动往往对部门和公司整体目标的实现没有最直接的驱动力，而其履职表现却对个人浮动的完成显得尤为重要，因此，在员工个人的预算考核中，除了考核他们的个人浮动指标外，再加入他们的个人综合]二作表现考核将更为合理，采用的方法是：通过事先制定各岗位的工作标准和各种违规行为扣罚标准，由班组织或工段管理人员按照标准每天对每位员工工作中存在的问题及时记录，以“日清日考”的形式每天通报员工考核情况，月度扣减其个人综合管理系数。
员工月度工资薪酬方案为：
月工资=(年功工资+岗位工资+动态工资)X部门浮动系数X(个人浮动系数X0．6+个人综合管理系数×0．4)+加班工资
5与薪酬体系相应管理体系
5．1建立管理组织机构
公司需成立以人力资源部和公司管理部为日常管理机构的薪酬管理小组，分别负责公司薪酬管理与预算考核；各分公司、子公司应成立以工资部、经营管理部为日常管理机构的薪酬管理小组；各职能部门、处室成立以部门经理为首的部门预算考核管理小组。主要职责为：制订年度预算考核管理制度；指导下级部门开展部门 (员工)预算考核编制工作；审议确定预算考核结果；监控下级部门预算考核指导与反馈执行隋况；协调有关预算考核事宜。
5．2建立管理运行规则
预算考核指导与反馈应主要采用三种方式：日常指导与反馈，通过上级对下级部门(员工)日常工作的随时检查、了解与指导，掌握下级部门(员工)工作状况，提出问题、指导改进；定期召开预算考核会议，公司及各分公司、子公司每月应定期分级召开预算考核会，考核结果要以“考核通报”的形式向全体员工公布；考核反馈单，主要包括月度分析总结、行动计划表及年度述职报告等。
5．3建立员工考核激励机制
可建立“40+4”的培训制度，即每位员工每周工作40h必须参加1h培训，每月必须保证4h的培训时间；培训方式可选择：制度学习与专业学习相结合、教师授课与员工自学相结合、理论学习与实践学习相结合。 发表论文代理
可建立“两考一评”、“三评一考”制度，形成岗位技能等级升降竞争机制，促进员工技能水平、综合素质提高。“两考一评”主要是指针对专业技术管理骨干、普通员工每季度组织一次全面的理论考试、实践考核和民主评议考核。“三评一考”是指由各考核管理日常机构每半年组织一次对各部门中层管理人员进行全面的自评、互评、民主评议和理论考核。“两考一评”和“三评一考”结果要向全体员工公布，并作为员工岗位工资系数和动态工资系数调整的依据。
可建立员工实行年度考核晋级制度，由各浮动管理机构每年年终对全体员工进行综合考核评价，按预算考核结果进行排序，并按表1所示比例升降级。
关键词：薪酬管理；存在问题；人力资源；探究分析；电力企业
中图分类号：F406 文献标识码：A
一、企业薪酬管理分析
目前我国电力企业的薪酬管理模式较落后，体现在以下方面。电力企业薪酬水平较低，导致企业员工对于自身薪酬不满意，这一因素是影响供电企业人才流失的重要因素。由于供电企业不合理的薪酬分配制度，影响其内部公平性的应用，有些员工认为企业的内部薪酬分配不公平，这就影响了企业与员工的协调。并且在实际用电企业薪酬管理环节中，企业的一线工资员工薪酬都较低，即使是同一部门其内部不同岗位，薪酬也是不同的，出现了付出与收入不成正比的情况。由于供电企业的并不合理的奖金发放方式，也影响了员工的工作积极性。主观性太大，没有规范合理的考核制度与之配合实施。奖罚制度不对等。部分员工认为企业罚大于奖或者不罚就是奖。酬与企业利润不挂钩。员工的薪酬和企业创造的利润没有挂钩。
目前来说，我国供电企业的组织结构设置也是不合理的，供电企业的内部一些部门存在人浮于事的情况，许多人员都不能得到合理的应用，造成大量人员的闲置。有些职能岗位的职责也不能进行及时分清，导致日常工作过程中的混乱性，各个人员之间推诿责任。由于企业的信息沟通渠道及其沟通机制的缺乏，也不利于企业的薪酬管理模块的正常开展。上下级反映沟通渠道的过于狭窄，更是影响了日常电力企业运作的质量效率。员工们反映‘上面领导不经常到下面来视察”，而下面要向上面反映问题和提供建议又比较困难；部门间缺乏沟通机制，各部门之间相互不了解，于是互相攻汗对方干得少拿得多，使整个企业弥漫着一种不良的氛围。 企业对员工的职业生涯规划做得不够，表现为：企业内人员年龄结构不合理，目前在管理岗位上的人员与普通员工年龄都大体相同并且都很年轻，加之短期内企业难以扩张规模，从而使得员工的晋升机会很少。
二、电力企业薪酬管理的改革
为满足现实工作需要，电力企业要进行薪酬改革模式应用，确保企业内部公平性原则的应用，进行各种原则的遵守，实现薪酬管理体系的健全。通过对电力企业的薪酬标准的改革，可以提升企业的市场竞争力，从而确保企业工作的整体公平性。在薪酬管理过程中，企业要进行薪酬结构的优化，从而协调内部员工之间的利益关系，体现供电企业内部工作的公平性。在薪酬结构优化过程中，要明确好相关问题，比如福利模块、奖金模块、固定工资模块等，进行年终奖、季奖及其特别奖励模式的应用，实现员工的自助福利、住房公积金、社会保险、不错保险等模式的优化。薪酬体系中的工资决定要素包括责任、知识技能、努力程度、环境、企业短期绩效、部门短期绩效。奖金的决定要素包括员工对企业的价值、企业中期绩效和对企业的特殊贡献，福利的决定因素包括年龄、工龄和对企业的价值。根据薪酬结构的设计，工资总额包括企业总额、奖金总额和福利总额三项。工资总额与企业经营状况挂钩季、年终奖金总额与企业的利润挂钩，特殊奖金总额与企业根据具体情况定，季终奖、年终奖金总额和特殊奖金总额之和便为奖金总额；福利总额包括国家规定福利总额、企业保险总额和自助福利总额。
在日常薪酬管理过程中，工资总额的确定要按照董事会的具体要求而制定，进行员工与企业共享模式的应用，确保企业经济效益的提升，实现员工的个人收入的提升，通过对企业及其员工利益关系的挂钩，可以确保企业薪酬管理的合理性，在薪酬管理过程中，员工业绩环节的控制也是比较重要的，要进行员工的固定工资及其浮动工资比例的优化，确保用电企业的薪酬管理模块内部各个应用环节的协调。固定工资企业每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受企业月度经营状况影响，只与员工的月度考勤挂钩。某员工固定工资=该员工固定岗级数*固定岗级值*正常出勤天数/标准出勤天数。正常出勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。固定岗级值每年一定，由企业每年底根据上一年度企业经营状况以及下一年度企业的经营目标与薪酬预算决定。
供电企业进行薪酬体系的完善，可以采取多劳多得的原则，当然由于员工自身的差异，其在经验、工作能力等环节是存在不同的，可以进行宽带薪酬模式的应用，确保每一个职位的薪酬等级空间的提升。通过对工资结构的优化，确保岗位工资的提升，实现固定工资及其浮动工资的协调，从而满足现阶段的用电企业薪酬目标管理的需要，确保企业的内部薪酬管理体系各个应用环节的协调，从而满足现实工作的需要。在工作过程中，部分员工由于工作责任的压力和工作标准的要求，产生了危机感和不适应感，选择离开企业，实现了企业人员合理流动的目的。同时本着人尽其才、才尽其用的原则，对员工从事的岗位作了部分变动。岗位变动的主要依据就是员工的工作态度、工作能力、绩效表现等因素。对于不适应岗位工作的员工，进行了转岗、降岗或待岗处理，对于比较优秀的员工进行了岗位晋升。
结语
电力企业薪酬管理体系的优化是一个循序渐进的过程，需要做好薪酬管理的准备工作，实现电力企业内部管理环境的稳定，为薪酬管理创造一个良好的内部条件，实现电力企业的稳定发展。
参考文献
一、薪酬公平与薪酬的激励作用
在企业的薪酬设计中，一个必须考虑的因素是薪酬的公平性，所谓“不患寡，而患不均”，员工之间总不免相互比较，跟自己同等级比较，跟不同等级比较，跟外界同业者比较，当发觉自己的付出量与收入量不对称时，便会产生不满，积极而有条件之人另谋高就，未能及时谋得新职位者，留在原岗位上，也只是敷衍度日，态度散漫。由于薪酬极大地影响着招聘、士气和人员流动，薪酬发放带来的不公平会极大地影响员工工作的热情，因而一个能够发挥激励作用的薪酬体系必须以薪酬公平为前提条件。
对于企业来说，在进行薪酬设计时，首先要保证企业内部薪酬的公平性，它包括企业内部横向上的公平和纵向上的公平。其中，横向上的公平是指同一等级的员工所得的薪酬具有公平性，特定个体的投入报酬比与同一级其他个体的相应比例关系应该相等，同等级的、资历大体相等、业绩贡献大体相当的员工，就应该得到大体相等的报酬；而企业内部纵向上的公平性是指企业内部不同等级的员工在薪酬上的合理的差异，不同等级的员工，其投入报酬比也应该基本相等。企业薪酬的内部公平是保证员工正常工作，积极合作的基本条件。此外，企业还应考虑其薪酬水平与企业外同行业之间的公平性，企业应该根据自己的实际情况选择不同的薪酬水平策略，处于领先地位的企业可以采用比同行业其他企业高的薪酬支付水平来吸引人才，对于该行业大部分企业来说，至少应与同类企业相当，只有这样才能使员工安心在本企业工作。
为了使薪酬发放尽可能保证公平，企业可以采取以下方法：
（一）进行职位评价
职位评价是指组织基于职位分析的结果，系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程，它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场等为综合依据的。职位评价在职位说明书的基础上，根据若干报酬要素对企业的若干基准职位进行评估，然后再将其它职位与这些基准相对照来建立起涵盖组织中所有职位的等级序列，并根据职位等级确定薪酬等级，从而建立起体现内部公平的薪酬体系。
（二）进行薪酬调查
薪酬调查使企业能了解市场薪酬状况，对相关职位做到心中有数，掌握本企业薪酬水平与市场的差别，从而为薪酬制度的设计和调整提供参考依据。薪酬调查一般委托专业咨询公司进行，调查对象可选择竞争对手或同行业类似企业，考虑员工的流失取向和招聘来源。
二、薪酬结构与薪酬的激励作用
薪酬的结构是薪酬体系的组成部分及各组成部分在薪酬总量中所占的比重。从企业员工的薪酬构成来看，基本包括了以下部分：基本薪酬、激励薪酬、附加薪酬和福利薪酬。各部分薪酬的功能不同，对员工的激励作用有大有小，而采用何种比例组合这些薪酬同样影响着薪酬的激励效应。
（一）薪酬各组成部分的激励作用
1、基本薪酬
基本薪酬是指员工较稳定的那一部分基本收入，包括工资、固定津贴、社会强制性福利、企业内部统一的福利项目等。它的作用主要在于保障员工的基本生活条件，是员工维持生活、提高生活质量的重要前提，它可使员工产生一种安全感和对预测风险的心理保障意识，从而增强对企业的归属感，也是企业留住人才的基本保障。但是基本薪酬主要体现的是薪酬的保障功能，其数额相对固定，对员工激励作用不大。
2、激励薪酬
激励薪酬是对超额或出色完成任务的确认。它主要与业绩挂钩，通常是可变的、一次性的；可以是长期的，也可以是短期的；可以与个人业绩挂钩，也可以与团队和整体的业绩挂钩。激励薪酬的形式包括奖金等短期激励薪酬，也包括股权、期权、利润分享等长期激励薪酬。激励薪酬对员工积极性有很大的影响，由于激励薪酬是额外的薪酬给付，同时不具有普遍性，当激励薪酬增加的时候，员工的积极性通常会因受到激励而提高。
3、附加薪酬
附加薪酬是对基本薪酬等难以全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、社会评价等对员工身心造成某种不利影响的补偿，或者是为保证员工工资水平不受物价影响而支付的一种补偿，一般包括津贴和补贴。附加薪酬对员工工作积极性的影响作用与基本薪酬的作用相似。
4、福利薪酬
福利是企业以非货币的实物或服务形式支付给员工的一种报酬形式，如社会保险、带薪休假、子女入托服务和免费交通等等。福利包括法定福利和补充福利。法定福利是国家和地方政府规定的必须由企业为员工缴纳的福利基金；补充福利是各个企业在法定福利之外，为提高员工的福利待遇而追加的福利项目。法定福利属于基本薪酬的范围，我们这里说的福利薪酬主要指补充福利。从支付对象上看，福利薪酬可分为全员性福利和只供某一特殊群体享受的特种福利（如给予特殊贡献的人员高级住宅津贴、股票优惠购买权和对有特殊困难的员工提供的工伤补助等等）。由于各个企业可以采用不同的福利措施，每个企业又可以针对个人进行不同的福利发放，因此福利薪酬具有较强的特殊性和个别性，对员工的积极性的促进作用也比较显著。
（二）薪酬组合的激励性
从以上的分析中，我们可以看出薪酬的不同组成部分的激励作用是不同的，而企业的薪酬往往是这些部分以一定比例组合而成的薪酬体系，由于各部分所占比例不同，企业的薪酬组合的激励作用也不尽相同。从薪酬的组合模式看，一般有高弹性薪酬模式、高稳定薪酬模式和调和型薪酬模式。
1、高弹性薪酬模式
这种模式中激励薪酬是主要组成部分，基本薪酬等处于次要的地位，所占比例非常低。由于激励薪酬占比较大，一定时期内员工的薪酬起伏可能较大，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏，当员工的绩效非常优秀时，薪酬非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零，因此这种薪酬模式激励性很强，但是它也可能使员工缺乏安全感。企业在选择高弹性模式时应该根据员工的特点，根据他们对风险的偏好程度有针对性的选用。
2、高稳定薪酬模式
这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是这种薪酬结构模式的主要组成部分，激励薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬，因此其激励作用很小。
3、调和性模式
这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式，它结合了前两种模式的优点，因此为大多数企业所钟爱。但要同时达到这两点，并不是简单的调整各组成部分所占的比例就能实现的，有时需要增加薪酬的绝对数量，而这会使企业成本增加，同时，这种薪酬方案的设计和管理也需要花费较大的精力和财力。
由于各种薪酬结构模式都有其优缺点，适用的人群也不尽相同，如收入水平较低、家庭负担较重的员工可能偏爱稳定性的薪酬模式，高弹性的模式不但不能起到应有的激励作用，相反可能使员工缺乏安全感，产生离开企业的念头；而富于挑战，追求自我展现和自身价值实现的员工可能偏爱高弹性的薪酬，所以，企业应该根据不同员工的特点决定其模式的采用。同时，在选择薪酬模式时，企业还应考虑本企业自身的特点和所处的发展阶段。
三、薪酬支付方式与薪酬的激励作用
过去我们在薪酬设计时，往往只注重薪酬的总量，而实际上，在薪酬总量相等的情况下，不同的薪酬发放方式同样会产生不同的激励效果。对于薪酬究竟应该采取保密支付的方式还是公开支付的方式，目前还存在着较大的争议，但是比较来看，采取公开支付的方式对员工的激励作用更大。
首先，如果企业的薪酬是公平的，公开发放将会使员工感到自己的成绩得到了承认，薪酬作为激励机制显示了一个明确的信息：报酬与付出的相关，每个人都必须靠付出获取报酬，这就激励员工更加努力的工作，对企业也随之产生了信任，避免了由秘密发放带来的不信任感、模糊心理和身处局外的感觉。
其次，让优秀员工当众领取高薪的形式比单纯的拿钱要多一份可观的精神奖励，满足了他们对荣誉的需要。一项有关不同激励方式效果的实验显示：在不同方式（公开和私下）的奖励和惩罚中，公开奖励是最有效的激励方式。
最后，企业中的人际关系对其成员的行为、对生产效率的影响作用是不可低估的。积极的、相互信任和友爱的气氛，有利于增强企业的内聚力，使其能够团结一致地实现目标。薪酬的透明就有利于建立组织中相互信任的气氛，减少组织成员之间的相互猜忌，鼓励组织成员之间的相互交流，有利于彼此的坦诚相对。
保密的发放方式似乎维持了表面的和谐，但更可能引起员工之间，员工对管理者的猜忌，与公开发放所产生的外化的冲突相比，秘密发放所带来的冲突往往是隐晦的和更加棘手的。事实上，冲突在企业中是不可避免的，并可划分为建设性和破坏性的冲突，建设性的冲突可以增进决策的品质，在决策中，问题被揭发，情绪被宣泄，并且给员工提供了一个自我评价及观念改变的机会；冲突提供了所有观念呈现的机会，尤其是那些不被大多数人支持的意见。而破坏性的冲突会导致成员之间相互争斗，阻碍团体沟通，甚至会影响到团体的生存。就公开发放和秘密发放造成的冲突而言，公开发放可以更多涵盖的是建设性的冲突，就这一点来说，公开发放还是占有相对优势的。
当然，公开发放薪酬的方式也有它的弊端，最难处理的就是无法避免的主观上的“不公平感”，人们在认知上常常会高估自己，低估他人，这给工作评估带来了难度。对于公开发放能否取其利，去其弊，充分发挥这种机制的有效作用，是由企业的工作性质、文化传统、管理风格、人员构成等许多因素限制和约束的。在不适合这种机制的企业中我们还可以采用一些折中的方式，如部分公开的方式。部分公开可以有多种操作的方式，比如，在发放薪酬时不公开每一个职员的具体薪金数额，只公布各个不同数额范围的职员人数以及薪金的平均值，如果职员想要了解其它职员的薪金数额可有专门的程序申请供查询。总之，只有结合自己公司的实际采取合适的薪酬发放方式才能充分发挥薪酬的激励作用。
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