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开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商业银行绩效考核方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：商业银；绩效考核；绩效问题；改革对策
中图分类号：F832 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.06.29 文章编号：1672-3309（2013）06-63-02
商业银行绩效考核是商业银行为实现其经营目标，运用科学的、特定的指标，对其经营活动做出的一种价值判断。其目的是通过绩效考核，明确下期的经营目标和管理目标。商业银行绩效考核制度在银行总体的经营发展中具有举足轻重的作用，具体来说，主要表现在以下几个方面：
1、准确度量把握经营业绩。度量和把握商业银行的经营业绩和对未来目标的定位是绩效考核的最基本功能。对历史各种评价指标进行测算，体现考核期内商业银行经营管理的状况；通过对比纵向的历史数据、计划目标以及纵向同业水平等综合剖析，从而从企业整体层面客观、公正、全面地反映商业银行的经营管理水平。
2、改善整体运营管理。绩效管理对银行整体而言，可以为作为银行整体运营管理的改善提供良好的基础。通过整体绩效管理，可以发现企业整体运营状况，及时发现发展战略实施中存在的问题。
3、传达战略导向，促进战略目标达成。通过绩效考核，一方面，商业银行对历史经营战略执行情况得以全面了解，另一方面，通过数据的横向、纵向比较，帮助找到自身优势和差距，为下阶段发展提供定位指导。此外，绩效考核体系往往和一些奖惩措施紧密联系运用，这样使绩效考核不流于形式，真正把考核内化为对商业银行发展的压力和动力。
4、有利于适时提高员工培训、职业发展规划。根据企业整体的绩效考核，制定企业员工的绩效考核监督体制，持续地更新建立绩效档案，可以及时了解员工长期的绩效表现，有针对性地按照整体需求制定培训计划，提高员工绩效。绩效考核为员工职业发展过程中轮岗、定岗、选拔、晋升的任用标准。
二、现阶段我国商业银行绩效体系存在的问题
1、目标针对性不强，绩效管理的战略性待提高。国有控股商业银行战略管理执行时间较短，比较关注局部工作，忽视整体战略问题，出现绩效考核体系与战略实施连接度不强的现象，“战略稀释”现象时有发生。因此，绩效管理和战略管理对接有待强化。国有控股商业银行在各考核制度之间未建立科学严谨的关系，制度办法边界定位不清晰、同一主体重复考核、考核体系相似度高。绩效考核体系之间的关联度有待提高。
2、绩效评估中财务指标比重过大。现行商业银行绩效评估着重强调财务指标的评估作用，轻视非财务指标的影响。在绩效评估指标的设计中，重视诸如利润率、总收益等容易搜集并且客观性较强的财务指标，而对于定性的、长期才能得到体现的非财务指标往往被忽视。虽然有部分商业银行为了作参考和辅助，将非财务指标加入到了绩效评估体系，但其比重与财务指标相比，相差甚远。过于强调财务指标的评估体系，不能如实反映评估对象的真实绩效，不利于绩效对策改革方案的提出。
3、绩效考评中相应的奖惩措施不足。商业银行绩效评估结果出来后，需要按照制定好的奖惩措施来执行奖惩。如果那些对提升绩效的员工得不到奖励，而那些对银行绩效没做出什么贡献的员工却取得绩效奖励，这必然影响员工整体积极性，滋生出反抗情绪，这样银行绩效评估就没有了任何意义。这对以人为本的商业银行的发展是相当不利的。
4、考核重结果轻过程，考核体系科学性待加强。商业银行强调“以人为本”的企业文化，但是，在绩效考核中过于看重结果的比重，过分注重短期能力，忽略结果实现过程中员工的努力，核心能力得不到体现。在绩效考核中，应该强调结果的考察，但是也应该在企业的长期发展方面进行加强，强化过程的考核的比重。
5、绩效管理流程有待优化。一是绩效沟通待加强。前期准备工作没有做到位，事先没有充分的沟通和宣传，员工没有充分认识到考核的意义，这都增大了绩效考核的难度，降低了员工对绩效的认可度；二是考核结束后没及时反馈，绩效考核的结果可能存在员工不知道的情形，这些可能是出于对企业和部门的整体效应的考虑，长期来看可能会取得恰恰相反的效果，员工和企业的长期发展规划难以得到有效的矫正。
6、绩效管理基础有待强化。一是绩效管理人员素质不高。绩效人才的缺乏和执行难度直接影响绩效管理政策推广、传导和实施的效果；二是缺乏有效的科技支撑。很多商业银行至今没有高度统一、规范、高效的绩效管理信息系统，绩效考核数据信息采集量大制约着绩效考核的执行，使绩效评估结果出现较大偏差。
三、改革我国商业银行绩效体系的对策建议
1、定位战略与公司组织结构相适应。鉴于现行绩效考核的问题和不足，商业银行应以银行价值最大化为核心，以银行发展战略为导向，不断优化绩效管理结构，完善绩效考核流程，健全绩效考核指标体系，强化绩效评价的应用力度和广度。在全面合理的绩效评价体系的基础上，对商业银行的战略定位拥有更准确的把握。完善商业银行内部治理结构应该从以下几方面入手：
一是选择合理的股权结构。经营目标具有多重性，股权的过度分散不利于对管理层形成有效的监督，不利于银行经营风险的控制。合理的股权集中度应有一定的集中度，便于管理的执行，同时具有分散、多元化的特征，达到分散投资风险目的。
二是充分发挥监事会和董事会的监督作用。我国商业银行监事会的监督职能尚未得到充分发挥和利用，应当进一步强化监事会的职能，同时充分发挥社会和政府等外部监管者的监督作用。
三是健全高管激励机制。我国商业银行的股权激励尚不完善，股权激励能够充分调动管理者的积极性，对经营管理者不顾企业风险，盲目追求短期盈利的行为具有遏制作用。建立有效的股权激励机制，全面合理地设置股权激励，使激励效果体现长期效应，促使经理层更加关注银行长期发展。
2、合理设计财务指标与非财务指标结合体系。在银行绩效评估体系中，作为财务指标重要补充的非财务指标，应得到足够的重视。商业银行可以根据银行自身状况，推行包括经济增加值法、平衡积分卡等最新的绩效评估体系。加大对相关岗位员工的管理水平、业务素质等非财务指标的研究力度，增加调研投入，形成有效科学的指标体系，进一步研究财务指标与非财务指标两者之间的相关关系，在此基础上，建立两大类指标之间的互动互补体系。
3、借鉴先进管理经验，制定科学奖惩措施。绩效机制的执行必然要求工资薪金与公司的经营收益相挂钩，岗位工资根据岗位和绩效的差别实行不同的薪酬分配。制度的实施中，坚持权、责、利等价的原则，严格按照治理完成状况进行工资薪金的发放，对于没有按照规定完成管理预算或出现失误的员工，需要对其绩效工资采取相应数额比例的处罚，保证责、权、利原则在企业整体执行的统一性和完整性，达到激发员工的潜力，提高员工工作效率目的，真正将“以岗定薪、以效定薪、以绩定薪”的收入分配原则落实。
4、制定科学的考核指标，强化过程绩效考核。良性的绩效考核指标系统应当寻找过程指标和结果指标之间的恰当平衡。过程指标会对结果指标产生决定性的影响。过程指标和结果指标之间存有着明显的相关关系，指标考核体系应建立在二者动态平衡关系基础上。
5、完善全方位、全过程地优化绩效管理流程。要全面整合综合考核、计价考核和专项考核，防止出现过度激励和重复考核现象。创建制度化、双向互动的沟通体系和反馈机制。在绩效改进反馈环节，建立健全考核结果检举制度，鼓励企业整体对企业问题从各个方面提出有效的改进意见。
6、加快绩效管理的配套基础建设。绩效管理是一项综合性系统工程，需要强有效、运行好的运行环境，基础建设就成为商业银行建设的基石。强化完善绩效管理队伍，建立层次分明、实效性强、覆盖范围广的业务体系，锻造培养职业操守过硬、爱岗敬业的绩效考核队伍。
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参考文献：
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【关键词】商业银行 绩效考核体系 优点和不足 完善建议
一、基层行绩效考核体系的研究背景及意义
2010年3月，银监会《商业银行稳健薪酬监管指引》，商业银行全体员工均成为规范薪酬的对象。在强调银行董事会对薪酬机制负最终责任的同时，指引明确了商业银行绩效考核指标体系应该包括经济效益指标、风险成本控制指标和社会责任指标。其中，风险成本控制指标能够对全行人均绩效薪酬起到约束作用。
作为整个银行实现经营利润增长和内部风险控制的前沿机构，基层行的绩效考核更能体现绩效考核的效果。从上世纪七八十年代计划经济体制下对信贷目标的单一考核，到随后对单一业务的指标考核，再到现今对财务指标的考核，商业银行经历了一次从片面追求效益和规模的粗放型经营模式向重视利润增长和风险控制的集约型模式的转变。近年来，随着引入经济增加值和经济资本等风险指标概念，我国商业银行逐渐构建了以价值创造为核心，前后台相结合并涵盖“业务发展”、“经营效益”、“风险控制”等主要定量和定性指标的绩效考核体系。
二、基层行绩效考核体系的突出优点
（一）将经济资本纳入绩效考核体系
在探索建立覆盖各级经营行的考核指标体系过程中，商业银行突出了以经济增加值为核心，更加明确了企业“股东财富最大化”的目标，同时也较好地降低了风险。银行是具有经营风险的特殊行业，应当将绩效考核建立在考虑到风险因素之上的资本回报基础上。因此，将经济资本这一资本成本概念引入了绩效考核，强调了资本占用的成本，克服了商业银行传统的绩效考核以利润绝对额为指标而不能充分反映风险成本的缺陷，有利于经营者更清醒地权衡经营风险及其回报，从而做出更符合商业银行实际利益的决策；同时也能够反映商业银行不同机构部门、不同产品、不同业务、不同客户的价值创造能力，有助于真实反映各项业务所创造的价值，有利于在内部建立良好的激励机制，从根本上改变其忽视风险、盲目追求规模的传统经营方式。
商业银行努力构建以价值创造为核心的绩效管理体系，秉承持续激励措施，结合地区的经济发展实际情况强化经济资本对风险资产总量的约束，同时运用经济增加值总量和人均概念，重视降低成本和内控合规，体现了对资本价值和经营风险的关注。
（二）基层行采取前台与后台、机关和网点相结合的考核办法
由于各部门职责分工各异，为使考核内容的确定与考核指标的设置尽可能体现工作职责、任务与要求，现有的考核体系普遍将各部门分为前台营销部门和后台管理部门两个类别分别进行考核，并把考核指标分为经营发展指标、管理指标、业务量指标三大类。为进一步突出全行主要工作目标、突出部门职能特点，经营行根据前、后台部门职责实施分类考核，分别确定部门考核所需的定量目标和定性目标。对定量目标严格按完成情况量化考核；对定性目标通过民主评议方式分层次进行考核评议，最终形成对各营业机构阶段发展的业务经营状况、管理水平和发展能力的综合评定。综合绩效考核与员工和机构负责人工资分配相统一，考核结果直接与效益工资分配挂钩。
（三）突出指标量化考核，采取定性和定量考核相结合的方式
商业银行在探索绩效考核体系改革的过程中，逐渐摆脱了简单分级考核和过分依赖定性考核的老路子。定性考核具有可变性强，伸缩余地大的优点，但同时也存在一些缺点，例如：考核标准、考核条件过于简单、笼统，缺乏科学性和可操作性，考核流于形式，易掺杂一些考评人员的个人主观因素等。而相比较而言，定量考核则能较好地克服上述问题，原因具体说来有以下两点：首先定量考核具有全面性和科学性，从利润增长、经营业绩、内控合规等多方面评价被考核对象；其次考核指标的量化有利于考评人员数据的收集，且考核结果也较为客观，个人主观因素较少。
对于网点机构，基层行基本采用经营发展指标、管理指标、业务量三大类考评指标。而经营发展指标主要由中间业务收入、存款旬均增量、营业利润、各项存款增量等构成；管理指标考核各营业机构整体管理水平和风险控制能力，此项指标通过民主评议方式进行考核评议；业务量指标则主要是以会计业务量和现金收付量为主。对于机关部门，将各部门分为前台营销部门和后台管理部门两个类别分别进行考核。
三、现有绩效考核机制存在的不足
（一）过分强调对单一指标的考核
目前，在对基层行考核中，单一规模指标设置权重较大。当前考核评价标准仍是主要从存款增量、中间业务收入等指标入手，据不完全统计，就单单中间业务收入和存款增量这两项的比重来说，就占到了某些基层网点考核权重的四成以上。如此以来，易造成基层行过分注重业务规模，不利于促进银行盈利能力的提高。同时，对规模类指标的过分依赖，导致一些基层行形成“利益当期得到回报，风险隐患留在银行”的观念。
现有各项考核指标是各部室根据自身发展情况给网点分配业绩完成任务，往往各部门之前并没有较好协调和沟通，这容易导致考核指标就自身存在一定的矛盾。例如，基层网点一方面要扩大存贷款规模，另一方面则需要提升中间业务收入占比，这在很多时候就是鱼与熊掌不可兼得的情况。
再次，尽管商业银行都在强调提升中间业务收入占比，但中资银行分业经营的现状下,一味要求银行提高中间业务收入占比并不现实。一些企业贷款，利率可能按照基准利率执行或者下浮，但基层行却为满足了在中间业务收入上的考核指标任务，会收取额外的顾问费,这就是变相的“率转费”，该做法尤其在贷款紧张的年景屡见不鲜。其实这就是变相的息差收入，只是以中间业务收入的形式呈现，这样加大了从业人员短视经营行为，制约了银行的可持续发展。
（二）考核以短期指标为主、考核体系尚待完善
目前基层行的绩效考核主要是以年度为周期，同时结合每季度考核为辅助周期。全行在年初下达本年度计划，年末根据各机关处室和网点完成情况进行奖惩。在每季末，全行又进行季度考核，部分经营行还出现的每月评比，每旬评比的考核模式。
指标的设置短期化趋势易造成基层行的短视经营行为。一是对于存款增量、贷款增量、等增量指标，考核过程中并没有考虑到存贷款的期限，只是笼统地将全部存贷款的期限设定为一年。由于现有考核模式强调的是时点余额，易造成基层行在处理年末、季末大额票据走款业务时，出现故意压票，拖延支付和违规揽储等行为。二是考核过程中忽视了企业的长期发展，对于长期战略性指标和可持续发展能力考虑较少，被考核对象仅仅关心被考核期间的结果。这不利于提高基层行的资本利用效率和业务发展水平，并且易滋生非理，影响银行的稳健运营。
（三）重经营业绩，轻内控管理
不良贷款占比，风险控制水平等内控指标主要体现在对机关后台部门的考核中，而在基层网点和前台部门中占比较小，且相关考核指标大多没有量化。在考核指标体系中，效益类指标权重过大，而内部控制考核则相对滞后，这就导致了内控管理考核环节的薄弱，从而使得内在制衡机制难以真正发挥作用，短视化经营、违规经营以及不正当经营等现象也难以得到及时发现和纠正。
内控是商业银行风险监管的基础，但基层行内控优先意识还需进一步提升，内控责任缺失现象依然存在，内控文化尚未得到真正的建立，特别是部分基层行的从业人员还未意识到内控和风险管理的重要性和必须性。尽管大部分基层行按照相关监管要求相继完善了会计主管授权、强制休假、重要岗位轮换等制度，但在实践中，除“案发后一票否决制”外，大部分案件防范工作与绩效考核基本上是各自独立，案防工作主要是作为考核的扣分项，而未能与银行员工的职业发展有机结合起来。
四、关于进一步完善绩效考核体系的建议
（一）增强对长期战略性指标和可持续发展能力指标的重视
商业银行要保持金融资源配置的效益化、效率化，统一于优化资源配置，形成整体的经营优势，因此在经营模式的选择上最重要的是优化资源配置，保证经营模式的可持续性。考核的可持续性就要体现在对长期战略性指标和可持续发展能力指标的重视上。比如可以在对年末、季末等时点存贷款增量考核的同时，也加入期间时段平均增量的指标，并根据存贷款的期限合理分配当期增量。又如法人客户贷款上根据不同的客户评级给予不同的系数，以此作为当期法人信贷的考核指标。这样的做法保证了资产质量，又优化了资源配置并提升了内部控制效果，能有效抑制基层银行的短期经营行为，使其正确地处理好业务开拓与稳健经营的关系，引导其走向可持续发展的轨道，为银行的长足发展奠定较为坚实的基础。
（二）提升内控管理在考核中的地位
商业银行建立和健全内部控制的主要目的是保障银行体系安全稳健运行，防范金融风险和提高资产质量。而基层行在实际实施具体的绩效考核时，经营理念仍停留在“向规模要效益”上，未能将内部控制提升到重要地位，并且相关内控指标没有得到量化。因此，建议在进一步完善考核体系的过程中，将主要内控指标量化，并且提高对应考核权重，将案件风险率、工作人员风险管理能力、合规文化建设等结合起来。同时要将违章操作、有章不循、差错事故、屡查屡犯等行为重点纳入对应岗位考核体系，做到定量与定性相结合，切实促进绩效考核与案件防范工作，科学引导基层行增强社会责任感，优化资源配置，将自身打造成为流程合规、经营良好和顾客满意的“好银行”。
（三）各级统一思想，为考核过程扫清障碍
1.重视高层领头，建立良好考核风气
对绩效目标完成情况进行考核与评估，是绩效考核重要环节。考核过程中，应确保整个流程公正和透明，众所周知，绩效考核结果影响到每一位被考核人员的切身利益，同时牵涉的部门和人员较多。因此考核工作能否进行的顺利与圆满，往往取决于考核机构最高决策层是否全力支持。决策层在制定考核体系的时候需要体现公开、公平、公正的原则，秉承事实求是，努力适合本行发展规律，优化资源配置，又要尽量杜绝在考核过程中出现部门之间和人员之间矛盾等不利于内部团结的情况。
2.考核组织严密，建议成立各部门负责人参与的考核小组
在设定考核指标时，应充分考虑考核结果的有效性、目标性和奖惩性。在现有考核模式下，大多是由财务会计部门提出考核方案并负责所在行的部室和网点的考核。这样易造成考核效果的片面性和被考核单位对财会部门的误解。建议成立以基层行最高决策领导为牵头人，各部门和网点主要负责人参与，财务会计部全面贯彻的绩效考核小组，以达到综合考虑各部门意见，尽力完善考核流程的效果。
参考文献
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【关键词】地方性 商业银行 绩效管理 设计
人力资源已经成为国家和企业最重要的战略性资源。在《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》中，把人才问题提到了前所未有的高度。世界首富比尔·盖茨也曾指出，“把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司”。因此，对于现代企业来说，人才已经成为是企业持续发展的关键，是企业焕发活力的根本，人力资源管理已经成为企业竞争优势的来源，特别是现代化的战略性绩效管理的重要性越来越受到人们的关注。
近些年来，地方性商业银行在人力资源管理方面进行了许多有利的探索和改革，这也为企业吸引和留存了一大批具有现代管理能力、专业技术能力的核心人才。然而，相对于外资银行和国有银行，地方性商业银行在人力资源管理，特别是绩效管理方面依然存在一些差距和不足。针对目前地方性商业银行绩效管理存在的不足，基于全面绩效管理理论，提出了地方性商业银行绩效管理体系设计框架。
1.地方性商业银行绩效管理现状中存在的问题
1.1绩效管理目标与组织战略目标关联性不强
绩效管理的作用是引导部门和员工关注企业目标，团结合作共同完成发展目标。由于地方性商业银行大多由信用合作社和传统的城市商业银行发展和改制而来，绩效管理手段还停留在简单粗放的层面上。一方面，从现行的绩效考核目标来看，绩效管理目标没有与集团公司的战略目标相结合，更谈不上绩效管理为集团公司战略目标实现提供有利的支撑。
1.2绩效管理缺乏系统的组织体系，把绩效管理等同于绩效考核
目前大多数的地方性商业银行把绩效管理等同于绩效考核，缺乏系统性的绩效管理组织体系，表现在绩效考核之前缺乏计划性，各部门之间的绩效管理缺乏必要的沟通和协作；在绩效实施过程中，缺乏绩效的沟通和反馈，会让员工误认为绩效管理其实是上级对下级的“监督”，对下级的一种“苛求”。现代化绩效管理体系包括了PDCA循环的四个方面，即绩效管理计划、绩效管理沟通、绩效管理实施以及绩效管理反馈，单纯把绩效管理等同于绩效考核，显然无法发挥绩效管理的全部职能。
1.3绩效管理指标的设置比较随意，缺乏科学化、定量化和可操作性的指标
企业在绩效考核指标的选择和设置上，缺乏科学的依据。一些绩效考核的指标过于简单，达不到考核的作用；一些绩效考核的指标则又显得过于主观，无法进行定量化的评价，考核评价比较随意；一些指标则又比较复杂、模糊和抽象，不具有可操作性，使得考核人和被考核人对指标的理解出现偏差。由于绩效考核指标存在的这些问题，都导致了绩效考核仍然停留在表面，无法实现考核的激励作用。
1.4绩效管理结果的应用不足，绩效管理作用没有得到发挥
从现状来看，当前地方性商业银行绩效管理的结果除了对于员工的考核和评价外，没有进行深层次的应用，导致绩效管理的功能没有有效的发挥。绩效管理大多是用来发放员工的工资和奖金的依据，导致绩效管理是为了考核而管理。
2.全面绩效管理对于地方性商业银行的作用
2.1全面绩效管理有助于战略目标的实现
绩效管理就是提醒管理人员保持忙碌与达到企业目标并不是一回事，通过时刻监控组织职能的实现过程，评价结果，进而优化组织流程、完善各项管理制度，达到战略目标。
2.2全面绩效管理有助于提高和改善管理能力
全面绩效管理可以帮助企业有效地改善管理水平，提高对绩效结果运用的能力，获得理想的绩效水平，达到管理的目的。绩效管理的结果有多种用途，可以运用到各个方面：薪资调整、晋升决策、奖惩依据、岗位调整、解聘决策、员工职业生涯规划等。不断提高公司的管理水平、降低生产经营成本，提供公司保持可持续发展的动力。
2.3全面绩效管理有助于员工的培训和开发
全面绩效管理的实施时，不仅从考核结果上进行评价，也倚重工作过程的表现进行考核，最后综合过程和效果上分析绩效的完成情况。
3.地方性商业银行全面绩效管理体系的设计
3.1全面绩效管理之绩效计划
在绩效计划阶段最主要的工作是对绩效考核指标的分解和设置，常用的指标设计是关键业绩指标（KPI），KPI指标的设计应该遵循以下原则：
（1）战略导向性原则。企业各部门绩效管理指标体系设计的目的就是体现战略导向性，将战略目标分解为各个部门的战略目标，体现各部门工作职能的同时，以完成整体的经营业绩为目标。
（2）少而精原则。在设计部门绩效管理指标体系时，应针对最薄弱的工作环节来设立部门绩效指标，通过调动有限的管理资源，对较少的环节加以掌控，使得部门绩效管理效益的最大化。
（3）公开性原则。考核指标在制定过程中吸收部门负责人和员工代表加入，对内容和标准加以明确，考评方法和过程公开化，形成集团公司内部公开公正的文化氛围。
（4）可达到原则。需要结合现实环境和实际能力，设定略高于现实但经过努力可以达到的指标，不是制定过高而无法达不到的目标。这样的目标才具有激励的作用。
（5）可操作性原则。尽量选择可获取的绩效指标，设法使得考核评价所需要的数据具有实际可操作性，尤其在定性指标的设计上。
3.2全面绩效管理之绩效沟通
绩效沟通的目标包括工作的进展情况、环境的变化、遇到的困难或障碍，针对困难或障碍需要采取的应对措施。沟通的目的是对市场环境的变化及时响应，针对影响如期达成绩效的因素做出针对性的跟进措施，或者恰当的调整绩效计划。针对由于市场因素而造成的业绩超标也要通过沟通来确定，公平合理的做出跟进方案，进一步采取措施激励大家抓住有利时机更好的达成绩效。通过充分的部门内部和部门之间的沟通，对绩效计划做出有据可依的动态性调整。
为了加强绩效管理的公正性和客观性，在绩效沟通过程中，就要求主管领导对日常工作进行认真观察并记录被考核者的工作表现，形成绩效管理的日常关键事件档案，以便在考核实施时有据可查、有据可依。
3.3全面绩效管理之绩效实施
考核实施过程中，a）应该成立专门的绩效考评委员会，由银行的高层管理者担任负责人，各部门的管理者作为成员，通过横向部门的相互沟通和评价，可以全面的对被考核人的工作表现做出评价。b）考核评价应该更多的依据KPI指标进行量化评价；对于不可量化的工作目标，应依据前一过程中建立的关键事件档案，从而准确的对被考核人的表现进行评价。c）建立考核申诉制度，对于考核的结果，及时、全面的向被考核人进行公开，公示期间对于考核结果有疑问的员工可以进行申诉。
3.4全面绩效管理之绩效反馈
绩效反馈是对绩效管理的结果进行阶段性评估，是绩效管理体系的必要组成部分，是指导下一绩效考核周期的必要环节。通过绩效的反馈，a）可以总结本绩效管理周期的工作任务完成情况，总结经验，吸取教训，为进一步恰当设定下一绩效管理周期的目标提供依据。b）合理配置资源。通过绩效反馈，管理者可以对企业内部资源再审视，使得各个高层管理者关注在达成绩效管理业绩所必须的资源消耗历史数据。
4.结论
全面绩效管理体系的探索和应用，既可以创造和谐科学的企业内部竞争环境，激发员工的工作积极性，改进个人工作绩效；也能够确保组织的管理者更加真实的了解企业的经营状况，及时响应外部环境和市场变化，对经营目标进行微调，确保公司战略目标的达成，实现地方性商业银行的持续健康发展。因此，全面绩效管理体系的设计和实施对当前地方性商业银行的发展具有重要意义。
参考文献：
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(一)完善理财业务的咨询流程，采用咨询驱动模式
首先，在对理财产品推广时，商业银行应提供给客户相关的理财知识，让其树立正确的理财观念，提高风险防范能力；其次，采用咨询驱动模式，根据公众投资理财的关注重点，完善理财业务的咨询流程，既让中高端客户成为忠诚客户，也利于发掘更多的潜在客户；再次，商业银行需将当前以产品为中心的模式转型为以客户为中心，理财产品业务推广可与其他业务部门相合作，通过交叉销售、综合经营的方式为客户及其企业提供全面的金融服务;最后，理财业务的咨询流程全面涵盖客户的资产和负债，量身为客户配置产品和服务，关注客户个性需求，产生定制化方案，创造良好的客户体验。
(二)发挥“网银”对理财产品营销的强大功能
“网银”不仅是大众获得理财信息的重要途径，更是理财产品的重要销售渠道，它对于银行业利润增长起到重要的作用。在节省成本、促进业务办理的同时，还能并举交叉销售和增值销售，以此推动整个银行业的业绩提升。在欧美等发达国家，网上银行业务已占有总体业绩50%的份额，而我国网银业务量还未达到银行业务总量的10%，可以说是具有广阔发展前景的。通过网银营销，有助于实现网银客户向银行理财业务客户的转化。随着国家规范网上行为的法律法规的出台，网银将与线下银行网点相互依托、相互补充，成为国内商业银行提升精准营销效率、提高销售业绩的推手。
(三)进行理财产品的人才队伍建设
1、设置合理的薪酬管理体系在设置薪酬结构时，以公平性原则为指导，激励员工的工作积极性；设计合理的薪酬奖惩制度，根据薪酬构成比例确定奖惩预算额度约为基本薪酬预算总额的10-12%，排除年度营业与员工前一年考核的浮动系数的条件下，员工的福利总计相当于当年的福利预算。2、绩效考核的对策首先，两级绩效合同是业绩管理的主要手段，让高层管理者把主要注意力放在对公司价值最关键的经营决策上，以合同方式体现达成业绩承诺的严肃性。其次，采取灵活多样的考核方式，支行高层不定期进行业绩检查，对管理层的业绩完成情况进行分析，当实际业绩超过合同业绩时，下一年度的目标业绩就可以做适当的提升;当实际业绩明显低于合同业绩时，负责人有必要向上级分析原因并递交改善业绩的具体行动方案。再次，在沟通平台的建设上，商业银行应向全体员工公开考核结果，提高绩效考核体系的透明度，对考核中出现的问题，考核主管部门应主动与基层人员进行沟通，获得员工的更大认可度。3、员工培训对策商业银行应认识到员工的成长是企业发展的根本，员工理财产品的培训是取得人员素质持续优势的保持途径之一，提供充足的培训资金、时间壮大自己的理财队伍。在对员工进行培训的时候，要有较强的针对性，根据岗位、级别、性别、性格、专业水平设置不同的培训内容。建立健全个人理财业务人员资格考核与认定管理制度，强化理财业务团队的综合金融理论、财务分析知识、市场分析能力和投资技巧、职业道德的全面复合。
(四)规范理财产品的创新流程
在了解客户需求，对同业同质产品进行比较的基础上，对流程的多余环节和重复工序进行优化、合并，对冲突环节进行修补、弥合，规范理财产品的创新流程，强调“因时而变”的产品设计理念，对每一款理财产品投设定风险级别，提高投资者对银行的信心和对资金的放心。
作者：刘佳单位：云南财经大学法学院
一、农村商业银行资产负债管理面临主要问题
（一）资产负债管理方式方法较为单一。
在现有资产负债管理模式下，部分农村商业银行尚未运用利率风险管理、内部资金转移定价管理、资本管理等工具。在资金运作管理上，各资金运用部门只管运用，很少考虑资金数量、资本约束、成本及期限结构；资产负债管理部门也很少关注资金能否及时得到有效充分运用，资产负债管理缺乏科学的定量分析。
（二）把握流动性、安全性和盈利性之间关系的能力相对较弱。
近两年来，农村商业银行利差空间不断收窄，存款增速呈下降之势，融资需求平稳，资产投入保持适度增长，势必会造成流动性压力显著上升，或者盈利水平的大幅下降。如出现这种情况，农村商业银行“三性原则”之间的矛盾将日益凸显，较弱的把握能力可能难以应对风险的发生。
（三）资产负债管理部门的管理范围不够全面，甚至存在部分功能缺失现象。
一是同业负债的主动管理偏弱，部分农村商业银行高效的同业业务决策机制尚未完全建立；二是缺乏对非信贷资产的有效管理，很难做到统一的非信贷资产运用总量和节奏安排；三是对表外资产负债的统一管理滞后；四是部分农村商业银行资产负债管理部门不具有资本管理功能，无法真正建立起以资本约束为核心的资产负债管理体系。
（四）信息系统的支撑力度不够，管理人员专业能力不强。
现阶段大部分农村商业银行信息系统支撑业务经营力度还不够深入，未能做到大数据的收集、分析、归类，也未能做到全资产负债表下所有项目的配置、监测和分析评估功能。
（五）绩效考核评价体系还未到位。
部分农村商业银行在绩效考核中经济利润考核占比逐步扩大，但对支行、客户经理的考核还是以规模增量、资产质量为主，在经济利润考核中对资金的内部转移计价主要以期限划分，未考虑具体业务产品条线，缺少对资产、负债各业务产品及时正确的引导和调控。
二、农村商业银行推进资产负债管理战略转型的对策措施
（一）构建职能合理、功能齐全、责权利统一、管理流程和机制运行顺畅的资产负债管理条线。
在组织架构形式上，农村商业银行可建立董事会、资产负债管理委员会和资产负债管理部等“三级”管理运行模式。在管理范围和机制运行上，一是资产负债管理的对象应涵盖所有的资产和负债、表内和表外产品。资产负债管理部门在全额资金管控的基础上，对全行的流动性风险、利率风险和汇率风险等进行集中化的管理；二是建立高效的资产负债运行决策机制，梳理管理流程，将局部利益和全局利益、短期利益和长期利益有机地统一起来。三是形成统一的资产负债和资本管理体制。统筹考虑流动性情况和资本占用状况，制定资产配置计划和资本配置方案，使前台业务发展同时具有流动性和资本的约束，更好地发挥资产负债管理对开展具体业务的引领和指导作用。
（二）构建科学合理的定价制度。
建立科学、完善的定价机制是农村商业银行提高定价能力的重要基础，以价值回报为中心统筹管理表内外定价。重点实施以经济利润和资本回报率为核心的客户综合贡献评价模型，提高资产与负债业务、表内与表外业务、信贷与非信贷业务、管制与市场化业务之间定价的协调性。在存款利率的确定上，银行应深入分析资金的供需状况、资金成本和客户情况，根据期限结构确定合理的存款利率。在贷款利率的确定上，银行应参考存款利率、宏观经济运行、行业发展以及客户自身风险，按照收益覆盖成本和风险的原则，综合考虑风险补偿、费用分摊、利率优惠、提前还款以及违约概率等因素来确定贷款利率。
（三）树立以流动性和安全性为前提的稳健经营理念。农村商业银行必须根据不同经营时期确定流动性、安全性、盈利性“三性”的摆布偏好，在战略引领、战略落地的基础上，形成资产负债管理政策。要对资产负债配置进行深入分析，围绕整体经营策略，把握资产负债项目中的利润增长点以及潜在增长点，弄清资本及其他资源的耗费点，进而提出优化资产负债项目的可行方案，逐步把较高收益而较低资本消耗的项目置换进来，努力走出一条创新发展、转型发展、低资本消耗、低成本运营的新路子。
（四）构建资本与资产负债组合联动的统筹管理模式。
农村商业银行可以对占用不同经济资本的资产负债进行总量和结构上的优化，资产负债管理首先必须强调资本约束，资产配置不但要考虑流动性约束，更要考虑资本约束。应通过建立以经济资本为核心的价值管理体系，协调资本约束与业务增长之间的关系，提高经济资本回报水平，实现银行价值最大化。
（五）优化考核评价机制，以引领资产负债结构调整。
一是强化对基层经营机构以存定贷的考核要求，尤其要加强对超过贷款控制计划或增量存贷比计划机构的管理。二是绩效考核体系应突出效益优先原则，加大信贷资产收益率和存款成本率等效益型指标的考核权重。三是加强对资产负债结构调整指标的考核。既要引领支行重视发展核心储蓄存款，合理控制市场化存款规模，也要通过分摊流动性成本等方式，抑制支行为追求利润盲目扩大中长期贷款投放的冲动。四是加大对非信贷资产规模和收益率的考核，引导支行合理、适度发展非信贷资产业务。
一、银行人力资源管理的基本特征
1954年，现代管理学之父Peter F.Drucker在他所著的《管理的实践》一书中首次提到“人力资源”这一概念，直至如今，人力资源也已经成为经济社会发展的重要资源。尤其是对现代商业银行而言，人力资源所发挥的作用更是难以替代，它为企业所带来的利润与效益可实现无限扩大。具体来讲，现代商业银行的人才资源管理应该具备以下2点特征。
（一）银行人力资源管理基本特征
首先，银行员工存在差异性，因为他们的学历、经济状况与职位都不尽相同，由于主导地位的不同，所以他们的需求、对银行激励的期望值也不同。所以说，银行在对人力资源进行管理过程中应该注重差异化管理调节，这样才能做到人才管理的适当得体，满足不同层次员工的不同需要，最大限度发挥他们自身在各个层次的能力。
其次，银行人力资源管理效率评价存在复杂性，因为对人力资源管理效率本身而言其变量衡量标准就有5个之多。这其中工作满意度和组织忠诚变量客观反映了人力资源管理对员工本身所起到的效果。而生产率、服务及质量变量则从深层次反映了人力资源管理对组织效益的有机贡献。银行在人力资源管理过程中一定要有机把握这5个变量，但在实际的管理过程中，对银行而言却是存在一定难度的。其主要原因就是银行中个体工作效率与业绩评定本身就存在较大复杂性，这也为银行对个人客观业绩评价带来一定困难。再一方面，伴随国家政策变化与银行本身政策变化，外界因素的充斥也让银行人力资源管理效率评价出现更多变数。
再次，银行的薪酬体系管理存在复杂性，银行的薪酬体系管理与人才技能、工作职位挂钩，它以人为基础决定薪酬体系，更关注人才对组织所作出的贡献与对组织发展的主导作用。如上文所述，银行的人员组成复杂，且能力素质不一，所以它的人力资源职位价值确定与薪酬分配机制也存在较大灵活性。再加之银行人力资源个人主观能动性发挥对其个人业绩影响偏大，所以薪酬确定方面也需要较为复杂的管理确定方法来支撑才能起到作用。
（二）新时代银行人力资源管理发展趋势
未来的银行人才管理一定会走“员工即客户”的发展路线。因为在现代商业银行企业中，“员工即客户”就涵盖了5方面内容：其一是共同愿景，银行企业通过为员工提供共同愿景，将组织发展目标与员工意愿及期望紧密联系起来，同时形成员工动力，这也是在满足员工本身在企业中的发展期望；其二是价值分享，银行企业希望通过为员工提供竞争力薪酬体系来激发他们的知识、经验及信息收集能力，在此基础上不断磨练他们的专业技能，为企业更好发展奠定基础；其三是人力资源增值，因为持续的人力资源开发与培训能够不断提升银行员工的个体价值，这也是企业本身希望通过人力资源价值带动自身发展的一大期望；其四是授权赋能，银行企业也希望员工本身能参与到人力资源管理工作当中，为他们授予更多自主权利以达到一种自我约束，即在管理工作中理解人力资源管理的工作难度，并懂得承担更多责任，这样也有利于员工能全身心的投入到银行事业当中；最后是支持援助，银行会为员工建立工作支持援助系统，其目的就是为了解决员工在工作中所遇到的一切问题，为员工更好工作于银行体系提供一切辅助服务[1]。
二、银行传统人力资源管理的弊端
（一）员工开发机制不成熟
实质上，我国绝大多数商业银行在面对员工的开发机制运转及调节方面都存在不成熟问题，银行企业本身没有将员工作为未来企业发展，无限开发的珍惜资源。换言之，许多银行对员工的教育培训不够，且不能适应和匹配业务发展及现代金融创新需要。银行自身要针对人力资源开发机制来计算人才科技知识的折旧率，如果每年折旧率在20%～30%之间，那么银行至少在3～5年内就要进行一次大规模的知识技能更新，甚至包括对人力资源的更迭。目前国内商业银行没有做好基础的员工培训工作，没有实现对员工技能的广泛传播与员工献身精神的强化，这导致了银行在越来越激烈的市场竞争局面中陷入被动，这不但在于他们对开发机制发展的不成熟与落后，还在于他们对人力资源管理的成本投入不足。
（二）绩效考核手段不科学
绩效考核应该是现代企业的人力资源管理核心，对银行企业来说，绩效考核意味着岗位人才的差异性，就这一点而言银行必须重视起来。但是我国现有商业银行在绩效考核标准及体系建立方面并不科学，其具体表现就有以下3点：第一，不能对不同职级岗位的和不同类别的员工进行考评标准区分，绩效考核整体较为笼统，考核目标也相对抽象，可以实现定性却难以实现定量分析，最终导致评价不够客观；第二，没有标准确切的岗位及职位等级分析，不能在绩效考核过程中进行岗位统一规范，这导致了考核过程中不同职级、不同岗位员工的职责界定相对模糊不清；第三，银行缺乏绩效考核的关键业绩指标KPI（Key Performance Indicator），它也是目前银行员工职位升降与奖惩机制运行的最关键依据，客观讲这样缺乏关键依据的绩效考核?C制只能流于表面形式，无法深层次触及企业人力资源管理内涵，甚至说它已经偏离了商业银行的基本经营目标，对银行未来发展也存在负面影响。
（三）薪酬分配机制不合理
目前，国家对国有商业银行实施工资管理总量控制制度，实际上它的管理办法与国有商业银行目前的企业化经营原则相互矛盾，其核定总量与实际状况也是相互脱节的，这样就难于发挥企业之于员工的激励与约束作用。因为从本质上来看，国有商业银行在人工成本控制方面还主要以收入及效益依据为依托，但是它的弊端却相对也很突出，因为正是总量控制导致了银行薪酬制度的层层分解，其结果就是经营绩效不能与薪酬分配机制本身所关联，这样就不利于人力资源管理水平的有效提高，对企业效益提升也毫无帮助。再一方面，银行企业对员工薪酬分配还走集体化大锅饭路线，等级工资制度不够明确，更没有与当地社会平均工资水平相关联，这对银行人力资源管理也相当不利。
（四）人力资源配置效率不高
我国银行在人力资源配置机制方面表现为整体僵硬刻板，主要侧重于计划配置而常常忽视市场配置，这种不合理的配置机制也让企业层次与人员调配陷入被动状况，往往会出现技术人才及管理人才缺乏的人力资源不足问题，如表1。
从表1可以看出，相比较而言股份制商业银行在员工素质及人力资源配置方面要优于国有商业银行。就以其中的华夏银行为例，他们从2012～2016年间的资产规模年均递增率都超过110%，存款年均递增率达到193%，利润年均增幅45%，人均净利润能够达到25万元以上，这与银行本身在人力资源方面的良好配置是不无关系的。
三、银行人力资源管理的创新对策
（一）优化人力资源管理战略化进程
我国银行在人力资源管理工作推进进程中要强调战略性优化，换言之就是要在新时期为人力资源管理相关职能重新定位。具体来讲，应该将人力资源管理与银行实际发展战略目标相互关联，围绕银行的未来发展规划来制定相应的人力资源管理方案，并通过人力资源管理实践调整来为银行赢取更多优势，确保银行经营目标的有机达成。为此，银行人力资源管理部门应该随时思考自身每一件工作是否满足银行利益最大化，是否能够迎合银行战略发展规划，它应该做好相应辅助工作，帮助银行快速实现未来规划及管理目标。
（二）建立“学习型”银行
银行系统在人力资源管理方面应该注重福利与消费投资过程，建设“学习型”银行，改变银行现有的人力资源管理观念。具体来讲，银行本身应该树立合理的人力资本投资观，要重视人力资本投资多于物质资本投资。为此，银行应该根据自身需要来制定人力资本质量及相关要求，明确对员工的在职教育培养过程，确保银行人力资本投资针对性的有效强化，进而间接提高劳动生产率。
再一方面，人力资本投资成本降低也是银行建立“学习型”机构的表现，它的目标就是有效提高企业面向员工的培训效率及培训成本，为员工制定行之有效的培训机制，优化培训方式，最终为员工给出客观有效的培训评价结果。在培训过后，企业也应该面向员工发出调查，寻求信息反馈，例如“您在培训过程中觉得最受益的学习内容是什么？”、“您觉得哪些培训内容能运用到现实工作中？”、“您对培训内容还有什么建议？”等等。通过问卷信息反馈，银行也能了解自身在构建“学习型”人力资源管理机制方面的不足之处，并加以改进[3]。
（三）建立人力资源业绩评价系统
人力资源业绩评价系统是现代银行针对人力资源管理所必须构建的信息化体系之一，它能够让银行人力资源工作过程更加客观理性，也能重新定义银行内部的岗位薪酬分配机制，进而间接调动员工积极性。传统管理模式中，银行员工绩效评价管理常常体现为成果量化，但对员工的工作过程考核评价不够客观科学，也有失公正。所以银行还应该通过员工业绩定量与定性标准分析并行，合理灵活调整绩效考核层次，为不同岗位性质的员工给出不同考核指标标准，例如对销售额、产量、利润、客户开发数量等指标的针对性调整。
目前国内某些银行已经在绩效评价考核方面确定了考核指标的3大来源，它们分别为：银行级目标、岗位职责或部门职责、上级客户需求期望。以银行级目标方面为例，要基于银行发展战略与业务重点来形成标准。当银行级目标确立以后，就要根据目标分解来为各个子部门制定分支业务指标，通过智能规划来分解岗位，确保每一个岗位都有明确的考核指标，这其中就包括考核部?T指标、计划达成率指标、个人指标以及银行总体战略指标。银行在这一过程需要有机转换和分解考核指标，并达到银行级目标与绩效考核各项指标的完整统一。
（四）强化薪酬制度管理
薪酬制度管理也是人力资源管理创新中的重要一项，良好有效的薪酬制度能够留住高水平人才，帮助企业在竞争激烈的市场环境中稳定立足。当然，银行员工薪酬也要与其岗位职责、工作绩效相关联，以确保合理拉开收入差距，实现银行的差异化薪酬管理制度，克服传统平均主义对银行人力资源管理的困扰。
目前，在银行领域，人力资源管理在薪酬制度方面也有创新，例如“整体薪酬回报（Total Rewards）”，它旨在为商业银行提供激励性薪酬体系建立素材，优化企业在薪水、福利与工作经验方面的整体水平。这其中工作经验作为一把全新“量尺”，它所考量的是员工中较为难以量化的指标，那就是工作经验与薪酬回报、福利待遇之间的关系。从“整体薪酬回报”这一创新体系的内容来看，它就包括了传统的财务酬劳和典型的间接财务酬劳，同时通过工作内容、职业生涯价值以及从属关系等等方面来优化企业薪酬制度。从心理学角度讲，它满足了“马斯洛需求层次论”中的各个层级需求表现，例如企业员工对自我价值实现的需要、对企业认知的需要、对尊重的需要、对归属感的需要以及对安全发展的需要等等。整体来看，“整体薪酬回报策略”是符合现代银行人力资源管理创新需要的[4]。
关键词：EVA 商业银行管理 价值创造
随着我国银行业的全面对外开放。竞争及经营环境发生了深刻变化，追求价值最大化成为银行业的根本目标。EVA作为评价现代企业经营绩效的核心指标，具有坚实、深刻的经济理论和管理理论基础，是当今企业经营管理领域先进的管理理念之一，以EVA为基础的绩效评价体系的有效性已被包括花旗银行、渣打银行、汇丰银行等国际知名银行在内的众多国际现代企业的经营管理实践所证实。而我国商业银行随着公司治理结构的不断完善和强大信息支持系统的建设，为全面推行EVA创造了条件。
一、我国商业银行EVA的引入
(一)商业银行EVA模型的建立
由于商业银行是特殊性的金融企业，通过经营风险获取风险收益，必须满足最低资本充足率的要求，银行财务管理的核心是风险管理。同时银行拥有存款经营权，能够从资产负债表的负债方创造价值。EVA用于衡量银行创造的股东财富，存在两个特殊性：一是银行的负债是其经营的主要产品，对存款的利息支出既属于债务成本，又是占比很大的产品经营支出，因此负债利息成本不应纳入银行的EVA计算，利息支出也无须加回净利润：二是由于银行资本管理的特殊性，银行的资本应该是与风险相匹配的资本，在实际经营中并不把资本实际分配到各经营单位，而分配的是经济资本，它是从风险角度计算的银行资本应保有额，是银行用以衡量和防御非预期损失的一种虚拟资本，因此在衡量经营单位的EVA时需要把权益资本成本折算为经济资本成本。
为此，进行银行价值评估时，要将EVA计算方法进行如下调整和修正：
EVA=税后净营业利润一经济资本成本，
NOPAT(税后净营业利润)=税后利润总额(NIAT)+贷款损失准备的本年度变化数额+其他资产减值准备的本年度变化数额+(-)营业外支出(收入)-(+)税率×营业外支出(收入)
经济资本成本：占用的经济资本×平均资本期望回报率
其中：经济资本=∑风险资产×经济资本分配系数
资本期望回报率通常采用资本资产定价模型来确定。
资本期望回报率=无风险收益率+B系数×市场风险溢价
EVA在基于财务指标计算的基础上，较为准确地反映了企业创造的真实价值，符合帕累托效率标准和价值创造理念。但是EVA只是一个绝对量的指标，不同银行之间规模上的系统差别会影响它们之间资本运作效率的比较。因此。要比较银行的价值创造能力，应剔除银行规模的因素，还要构造一个基于EVA的相对指标――EVA回报率，用以衡量微观企业价值创造能力，以在横向上比较企业的创值表现。
EVA回报率=EVA／总资本
(二)基于EVA的业绩考核体系的构建
经济增加值可应用于银行的整体框架体系，还可以分解到部门、分支机构、客户经理、客户甚至产品线，并将其作为业绩评价体系中的核心财务指标进行衡量。在制定内部转移价格的基础上，通过全额资本计价和数据仓库的支持，可以给出分产品、客户、部门、分支机构的经济增加值或经营绩效管理模型：
1．存贷款产品的经济增加值=产品的无风险利差-风险及减值准备-营业税及附加-费用支出-应纳所得税-资本成本；
2．中间业务产品的经济增加值=中间业务净收入-营业税金及附加-应纳所得税-费用支出-资本成本：
3．客户带来的经济增加值=∑客户归属产品的经济增加值；
4．部门经济增加值=∑部门归口产品的经济增加值+产品相关性调整净收入：
5．分支机构经济增加值=∑机构所有产品的经济增加值。
(三)基于EVA激励约束机制的构建
基于EVA的激励方案实际上是一种带延期支付性质的薪酬方案，银行根据EVA指标当期产量和增量的一定比重计算出来的年度奖金并不直接发放，而是存入“红利银行”，上不封顶，下不保底，设置专门账户管理。管理者或员工每次业绩考核的实际奖金只是一部分，其余部分结转下期直到员工离职时按一定规则给付。实际领取的奖金和账户累积奖金额都随着EVA的增减而增减。对于上市银行，还可以采用股票期权的方式予以奖励，以保证股票价格和银行价值的持续增长。
基于EVA激励方案有以下特点：一是将业绩的改善或提高程度作为支付奖金的标准：二是可以避免经营者的短视行为；三是有利于留住人才；四是促进银行价值的持续增长。
二、EVA对我国商业银行管理的启示
(一)进一步推广EVA战略理念。加强企业文化建设
积极营造以价值最大化为核心的企业文化，是全面提升商业银行管理层次和价值创造能力的核心要素，是国际上先进银行的成功经验和普遍共识。在经营管理中，从上到下全面贯穿以经济增加值为核心的价值创造理念，积极引导和坚决推动以价值最大化为核心的发展观和绩效观，使全员树立并深入人心，并自觉成为指导全行各项经营管理活动的行动指南，为全面提升管理水平和核心竞争力、提高价值创造能力奠定思想基础。
(二)全面推进EVA体系建设，发挥EVA的系统效能
EVA的优势不仅在于科学真实地评价银行的经营绩效，它更是一种全新的管理体系和薪酬激励机制，可以作为银行战略执行的中心。我国银行业在引人EVA系统的时候，应全面推进EVA体系建设。充分挖掘EVA的潜力，发挥它的系统功能，从根本上提高EVA值。EVA管理体系可以涵盖银行所有战略规划、资本分配、年度计划和日常运作等方面。帮助管理者制定合理的经营战略，协调银行各种资源的优化配置，能够在保证调动全行上下积极性的同时实现风险的约束机制，将各项经营管理活动统一到实现银行价值最大化目标上来。充分利用EVA的激励作用，将各级机构和人员的薪酬水平与整体绩效挂钩，促使其从股东角度长远地看待银行业务活动，实现EVA作为银行财务管理系统的全面功能。最大限度地提高商业银行的经营绩效。
(三)切实提高商业银行收入水平，创新收入增长点
1．提高资产质量，增强获利能力。反映银行资产质量的存贷比是影响收入水平的重要因素，也是银行EVA的一大驱动因素。我国商业银行收入的主要来源短期内仍然是以存贷款利差收入为主，因此必须加强信贷业务营销。不断提高资产质量。压缩不良资产；切实加强贷后管理和服务，建立和完善信用风险防范机制，实施信贷业务的全过程风险控制，最大限度地减少风险损失。
2．提高市场反应能力和产品议价能力。随着金融利率市场化改革的不断完善，商业银行自主定价的权力越来越大，必须根据市场供需状况和同业竞争水平，审时度势、灵活运
用价格杠杆，以价值最大化为核心，制定价格策略。
3．创新中间类金融产品，创造新的价值增长点。传统的信贷业务收入依赖于一定比例的资本成本，在计算EVA时需做成本扣除。随着利率市场化步伐加快。预计利差趋势逐步缩窄。迫切需要培育新的价值增长点。而中间业务是在银行传统资产负债业务中衍生出来的，一般不占用银行经济资本，通过收取手续费的形式获得收益，同时全额转为EVA。国外银行的中间业务收入一般占到总收入的40％-50％。而我国商业银行的差距还较大，必须调整业务发展战略。优化收入结构，凡是能提高银行EVA的价值创造型业务。银行要集中资源重点推进。
4．加强非信贷资产管理，减少无效及低效资产占用。资本性占用(包含固定资产等五项资产)、现金占用和备付金占用、应收利息、催收利息等资产，占用大量资金，本身几乎不产生效益，并且直接影响资本成本和资本回报率。而且在国内商业银行普遍比重较大。因此必须要合理控制、加强约束，调整银行的资源配置，对于闲置资产要及时盘活处置：要加强库存现金和物资的管理，将资源更多地投放到生息资产业务中去，增加边际收入，从而提高银行的收入水平进而促进EVA的提升。
(四)降低商业银行资本成本，提高价值贡献度
1．强化资本成本约束意识，实行资本预算管理。各级机构都要重新审视资本，加强资本预算和管理。转变经营管理理念和业务发展模式，科学发展。充分发挥资本对业务发展的控制作用和对风险资产的约束作用，指导信贷资源和财务资源有效配置。避免为单纯追求盈利而盲目扩张。资本管理的目标要从单一的应对监管部门的要求向增强抵御风险的内在需要和实现股东价值最大化转变，建立以资本约束为核心的风险资产管理机制。实施基于EVA的经济资本管理。
2．优化资本结构，提高资本回报率。商业银行要提高资本充足率、降低资本成本。一方面必须调整资产组合，优化资产结构，降低高风险资产在资产总额中的比重，从而降低风险资产总量；另一方面，必须千方百计地增加盈利，提高银行价值和资本回报率。从而通过盈利补充资本。同时随着金融市场的发展和完善，通过发行次级债券等增加附属资本的比重。分享利息税避的益处，优化资本结构。要通过各种资本来源的成本与收益分析，以及资本组合确定最优的资本结构，从而达到资本成本最小、银行价值最大进而股东价值最大化的目标。
三、在我国商业银行推行EVA应注意的几个问题
(一)要正确处理市场份额、业务成长与价值创造的关系
要正确认识市场份额和业务成长在价值创造体系中的作用，市场份额、业务成长是实现价值目标的手段，是为实现价值目标服务的中间目标。商业银行应该追求能够创造经济增加值、能够提升核心竞争力的有效市场份额和真正业务成长。市场份额、业务成长作为价值创造的前提和基础，应当通过各项战略实施加以努力实现，但最终仍必须以价值创造程度作为其有效与否的判断标准。
(二)必须将薪酬机制改革与EVA建设同步推进
在推行EVA指标进行绩效考核的同时，要将基于EVA的薪酬激励机制建设同步推进，否则EVA将成为无源之水，不能够将各级人员特别是管理人员、核心人才与EVA紧密挂钩，就难以收到成效；同时要注意延迟奖金兑现，促使各管理主体从所有者角度长远地看待银行业务活动，实现EVA作为银行财务管理系统的全面功能，最大限度地提高商业银行的绩效和价值，保持可持续增长。
管理会计在19世纪早期从成本会计核算制度起步,经过两个多世纪的发展，已经在实践中形成了一套较为完善的管理会计实务体系，既有本量利分析、全面预算、绩效考核等基础管理工具，又有谋划企业发展全局的价值链分析、战略管理会计等高级管理理念。
从管理会计对商业银行产生的影响来说，主要有六大功能：全局谋划、财务预测、财务决策、成本控制、绩效管理和财务分析。目前商业银行的热点是绩效管理，主要原因是监管部门对商业银行在平衡风险与收益、提高资本充足率水平、增强盈利能力方面监管要求在不断提高，将于明年施行的《商业银行资本管理办法（试行）》提出了储备资本、逆周期资本、系统重要性银行附加资本的要求，进一步增加了银行的资本压力，同时，也是商业银行积极参与行业竞争、不断提高综合运营能力、逐步建立起与国际接轨的现代化银行管理体系的内在要求。
一、商业银行绩效管理工具
绩效管理工具主要应用于商业银行经营目标传导和绩效考评，包括责任会计、内部资产转移定价（funds transfer pricing，ftp）、资本管理、平衡记分卡、经济增加值（economic value added，eva）与经风险调整后的资本收益率（risk adjusted return on capital，raroc）等。
（一）目前商业银行考核体系多数都使用了平衡记分卡管理理念，平衡记分卡包括财务指标和非财务指标评价二大块内容，而eva和raroc是财务指标中的主要评价指标，非财务指标包括客户、学习与成长和内部流程等。
（二）责任会计、ftp和资本管理的结合运用，准确计量了eva和raroc这两个绩效考核中的关键财务指标，同时eva和raroc也成为评价ftp和资本管理水平的重要指标。
2.1责任会计涉及银行的资产、负债、损益、成本和费用，并通过即定的规划分配到各个责任中心，产品和客户，从而建立起完善的银行全成本管理体系，同时明确了绩效考核的关键要素——考核的主体。
2.2 ftp是指商业银行内部向资金提供的单元确定提供资金的收购价格、向资金使用单元确定使用资金的成本价格的一种定价机制，这里所指的单元可以是经营结构和业务条线等责任中心，也可以是产品、客户等，明确了考核主体的收购价格或成本要求（廖继全，2009）。
3.资本管理的主要内容是优化资本结构，将有限的资本合理地配置到各项业务中，建立合适的资本管理操作平台和政策目标传导机制，运用限额管理、组合管理、绩效指标目标管理等手段，将资本在各个责任中心、产品、客户等各个层面进行配置（陈小宪，2004）。明确了考核主体的资本占用情况。
二、商业银行绩效管理案例分析
（一） eva和raroc的定义与公式
1.1 eva的定义与公式
eva是指经营所得在支付所有成本（含机会成本）之后的剩余部分。在银行实务中，eva的计算通常是用银行的ftp税后净利润经过一定的项目调整后的结果。其计算公式如下：
eva= ftp税后利润-经济资本成本
= ftp税后利润-经济资本╳资本期望回报率
其中：
①ftp税后利润=资产ftp利差损益+负债ftp利差损益+中间业务净收入+营业外收支-费用-资产减值准备-营业税及附加-所得税
②经济资本=表内（外）风险资产╳资本转换系数
表内风险资产=（表内资产余额-风险缓释物金额）╳资产对应的内部风险权重+风险缓释物金额╳风险缓释物对应的内部风险权重
表外风险资产=（表外资产余额-风险缓释物金额）╳信用转换系数╳资产对应的内部风险权重+风险缓释物金额╳风险缓释物对应的内部风险权重
1.2raroc的定义与公式
raroc即风险调整的资本收益率，是国内外先进商业银行用于经营管理的核心技术手段，其计算公式如下：
raroc=风险调整后的收益÷经济资本
=（ftp税后利润-经济资本成本）÷经济资本
（二） 从产品和客户层面进行的实例分析
2.1产品层面实例分析
下表是某商业银行最近成交三笔业务情况：
在业务开展之前，我们必须对计算要素做出说明或做好假设：
（1）转贴现对应的ftp成本价为3%，对公贷款和个人按揭贷款业务对应的ftp成本价为3.6%。
（2）营业税为5%，其中：转贴现业务收入不征收营业税；城市建设税附加为营业税基础上7%；教育费附加为营业税基础上3%。
（3）企业所得税税率为25%。
（4）费用率为营业净收入的10%。
（5）假定资产减值准备为正常类各项贷款余额的1%
（6）计算表内（外）风险资产时，仅考虑信用风险资产占用因素，上述转入贴现、对公贷款和个人按揭贷款业务的内部风险权重分别为20%、100%和50%，表外业务如开立银行承兑汇票、开立保函和开立信用证的信用转换系数分别为100%、100%和20%，此外，银行存单为合格的风险缓释物。
（7）假定资本转换系数和资本期望回报率均为10%。
下面我们看下具体的测算结果：
从账面收益角度，转入贴现业务收益最低；而从raroc角度来评价，从高到低分别是转入贴现、个人按揭贷款和对公贷款，分别达到8%、6%和-2%；从eva角度来讲,个人按揭贷款最优，但eva在评价过程中有未能考虑时间因素的缺点，如转贴现业务能考虑一年期限内连续做二次的话，在上述三项业务期限一致的情况下，无疑转贴现业务是最优的。
转贴于
2.2客户层面实例分析
某商业银行有二个集团客户，简称客户a和客户b，2011年的业务开展规模和账面损益结构情况。
2011年，客户a在某商业银行存款2亿元，期限一年，利率为3.5%，贷款1亿元，由客户存款做全额质押，期限一年，利率为6.31%，对银行来说，支付存款利息700万元，实现贷款利息收入631万元；另外，实现中间业务收入112.5万元，其中：开立融资性保函0.5亿元，由客户存款做全额保证，手续费率1%；开立国内信用证4亿元，手续费率0.15%；开立银行承兑汇票0.5亿元，存款保证金比例为50%，手续费率0.05%。合计账面损益43.5万元。
2011年，客户b在某商业银行存款2亿元，期限一年，利率为3.5%，贷款2亿元，期限一年，利率为6.31%，对银行来说，支付存款利息700万元，实现贷款利息收入1262万元。合计账面损益562万元。
从账面损益情况来看，客户b的收益是客户a的收益的12.9倍。
我们仍延用客户层面案例分析中所作的要素说明和假设，并假设存款ftp收购价为4%，客户绩效损益比较如下表四所示。
从银行角度分析，对于客户a的优势在于：充分利用客户存款资源，做好了贷款、保函和银行承兑汇票的风险资产缓释工作；业务开展全面，在表外业务开展中注重利用信用转换系数仅20%的开立信用证产品进行企业融资。而客户b的特点在于：仅利用传统贷款资源作为企业唯一融资手段，对客户来说经营成本较高；存款资源未成为贷款的有效风险缓释物，对银行来说，资源有所浪费。
2.3实例分析小结
从上述两个案例分析来看，从管理会计角度对客户和业务进行测算更为科学和准确，传统的账面损益仅能反映利润绝对值的多少，却不能反映单位风险资产占用情况下的整体效益和效率情况，而管理会计就做到了。商业银行就是通过管理会计中的各类绩效管理工具运用来实现自身效益的提高，更重要的是努力实现资本充足率等主要监管指标完成。
三、管理会计绩效管理对银行经营的重要意义
本文从单个产品和客户层面的二个案例入手，用来说明绩效管理在商业银行经营管理中的重要意义，单个产品和客户分析好了，我们就可以接着分机构、产品线、业务条线或经营中心进行更完整的绩效评价。下面我们来看一下，商业银行是怎么通过这些绩效管理工具实现多层面的提升。
（一）通过细分客户，对客户贡献度提升提出更高的要求
根据客户的raroc值，我们可以将客户分成四类，分别是退出客户、提高客户、潜力客户和支持客户，对于退出客户可以选择积极退出，把有限的资本运用到能带来更大回报的客户；对于提高客户，在一段时间内，可通过创新和丰富产品等方式，引导这类客户向潜力或支持客户转变；对于潜力客户，已经为银行带来了经风险调整后的正收益，但raroc还未达到理想目标，这部分是银行需要积极予以支持的客户；对于支持客户，也是银行的黄金客户，是银行须全力做好维护工作并可积极拓宽业务范围的客户，是银行利润的主要来源。以上仅是一个管理会计应用的简单例子，商业银行在具体实践中应根据实际情况对不同客户进行细分。
（二）对产品结构进行分析，分析劣势和优势从而进行策略跟进
商业银行的分支机构分布在不同的城市和区域，各有不同的经济和业务优势，对分产品进行区域内的比较，能够看到哪些产品在竞争中拥有优势，哪些产品未被完全开发，哪些产品不适合在区域内发展等。
如表五所示，与区域比较来看，某分行的产品优势:对公贷款raroc、金融机构存款日均和收益高于区域平均；主要劣势:存贷款规模不及区域平均，中间业务收入还待拓展，分行整体raroc低于区域平均。知已知彼，百战不殆，若能在上述产品中再进行分类，如中间业务收入中再细分为委托、投资、保险、基金及理财等业务手续费收入，进行区域比较后，就能知道业务潜力或赢利点所在。
关键词：股份制银行；同质化；利率市场化；业务转型
中图分类号：F832.33 文献标识码：A 文章编号：1007-4392（2013）02-0041-04
近年来，随着我国经济快速发展，我国银行业整体竞争力不断提升，其中，股份制银行以其决策链条较短、金融服务灵活的优势，日渐成为我国银行业的重要组成群体，在国民经济发展中起到越来越重要的作用。然而。与国外中小商业银行打造自身业务品牌实现差异化竞争的战略不同，我国股份制银行普遍存在盲目求大、同质化趋向严重等问题，表现为传统息差收益仍为股份制银行主要利润来源。随着金融竞争日趋白热化，利率市场化进程不断推进，股份制银行推动差异化、特色化发展，实现业务转型势在必行。
一、我国股份制银行同质化竞争现状及成因
（一）我国商业银行竞争同质化的表现
1.竞争地域同质化。大型商业银行以其网点众多、覆盖面广、国家信用支持力度较大的优势，一般将其竞争地定在大中型城市和经济发达地区。与此同时，在成立之初就已确立“服务地方经济”定位的中小商业银行盲目跟进大中型商业银行的发展思路，以追求业务范围的拓展和市场占有率的扩大为战略发展方向。也将竞争地定位于金融体系较发达的大中型城市。以目前12家全国性股份制银行为例，无论是网点最多的招商银行，还是网点相对较少的渤海银行、恒丰银行，其一级分行大多设立在直辖市、省会城市以及珠三角、长三角、环渤海等地区内经济发达的大中型城市，部分股份制银行利用地缘优势在其总部所在地附近中小城市设有少量一级分行。但是地域特色和优势并不明显。
2.目标客户同质化。较之股份制银行，大型商业银行成立时间较长，营业网点覆盖面较广，客户认知度较高，资金实力相对雄厚，在传统信贷业务特别是零售业务方面存在天然优势。与国外中小银行依托自身优势发展特色业务不同，我国中小商业银行最初定位服务中小企业客户，实际运营中却为了争取更大的利润，将多数资源用于发展大型企业和高端客户，对中小企业（含小微企业）、三农和社区居民等群体的信贷支持尚显不足。
3.业务结构同质化。存贷款利差仍为拉动股份制银行利润上升的重要因素，而风险小、技术性和附加值高的中间业务对利润的贡献相对偏小。以天津辖内10家异地股份制银行天津分行为例。截至2012年三季度末，异地股份制银行天津分行利息收入率大多集中80%至90%之间，最高的银行利息收入率高达91.67%，最低的银行利息收入率也达到74.83%。与之相对的是异地股份制银行天津分行中间业务收入普遍偏低。大多集中在10%左右，最高的银行中间业务收入率也仅为16.33%。由此可见，股份制银行的经营范围仍高度集中在传统的存贷市场，中间业务领域创新仍显不足，造成金融市场上过度竞争与竞争不足并存，降低了资金配置效率。
（二）股份制银行同质化现象产生的原因
1.利率管制下创新动力不足。自1993年以来，我国利率市场化进程就在不断推进中，然而截至目前我国资金价格管制依然存在，以当前一年期存贷款利率为例，2012年7月6日降息后，一年期存款利率3%，一年期贷款利率6%，即商业银行在传统存贷业务方面一年即可稳获3%的利差收益。同时，我国资本市场起步相对较晚。近年来虽发展迅速，但仍难以成为我国企业的主要融资渠道。在“金融脱媒”趋势尚不明显的背景下。商业银行贷款仍为我国企业主要融资渠道，即商业银行在信贷业务方面竞争压力偏小。这在很大程度上造成了商业银行依赖传统业务获取利差收益生存的局面。综上所述，在利率管制的背景下，商业银行拓宽业务范围、提升服务质量的紧迫性不足，创新意识尚未演化为商业银行发展的内生动力。
2.绩效激励机制导向性不足。对于传统存贷款业务的依赖导致我国股份制银行绩效激励机制过分关注存贷款余额从而欠缺导向性。一方面，与大型商业银行相比，股份制银行普遍存在客户认知度相对较低、网点分布不均等特点，这些特点决定了股份制银行在储蓄存款方面较之大型商业银行存在先天不足，因此对于股份制银行特别是在某一地域新设立的股份制银行而言，为打开传统业务局面，与当地大型企业合作成为必然的选择，在这样的背景下，其原本确立的服务中小企业的宗旨反而成为应付监管部门而必须完成的任务，在目标客户群体方面，股份制银行绩效激励机制普遍欠缺导向性。另一方面，我国股份制银行绩效激励机制普遍过于关注时点指标，导致月末、季末、年末拉存款、集中放贷现象明显，事实上这种做法在消耗了大量资源的同时，其以冲时点为目的的存款往往不具有可持续性，通常在完成冲时点任务后即转出该行，导致股份制银行存款波动性较大。以天津辖内10家异地股份制银行天津分行为例，2012年2月末、3月末、5月末、6月末、7月末、8月末、9月末各项存款偏离度较高，为3.51%、6.59%、8.8%、7.05%、3.54%、4%、5.51%，分别较天津市金融机构同期各项存款偏离度高1.75个百分点、2.9个百分点、5.82个百分点、2.88个百分点、2.08个百分点、1.89个百分点、2.98个百分点。由此可见，相对于传统业务，股份制银行对金融创新领域的激励机制仍居于次要地位。
3.人员流动频繁，不利于形成稳定的企业文化。与大型商业银行相比，我国股份制银行成立时间相对较短，表现在分支机构方面该特点更为明显，以天津市为例，10家异地股份制银行天津分行成立时间均不超过15年，人员总体配置尚不足以确保稳健企业文化的形成。一方面，各异地股份制银行进入天津之初，不具备雄厚的金融人才储备，特别是对于部分进入天津较早的股份制银行。其在天津设立分行的时间均在2000年左右，金融行业在当时仍属于专业性较强的行业，在这样的背景下，异地股份制银行天津分行金融队伍成员多由大型商业银行相关从业人员流动而来，其大型商业银行的工作背景决定了股份制银行金融从业人员队伍对于传统信贷业务有着较强的沿袭性，对于创新业务认知度相对不足。另一方面，股份制银行人员流动相对频繁，相对于具有国有背景的大型商业银行，股份制银行在人员薪酬、级别等方面自由裁量权相对较大，这一特点决定了各股份制银行之间人员流动较为频繁，这一态势决定了股份制银行难以形成稳健的企业文化，在金融创新方面持续性相对不足。
二、我国利率市场化进程对商业银行的影响
（一）利差缩小，商业银行间竞争加剧
在我国长期利率管制的背景下，利率市场化一旦放开，各商业银行存贷款利率演化成市场供求关系的产物，因此为了吸引客户进行存款，增加银行的存款基数，商业银行势必提高存款利率；而另一方面，为了争取更多的贷款优质客户，商业银行也会倾向于降低贷款利率以体现其价格优势。我国股份制银行普遍存在成立时间较短、网点分布不均、公众认知度相对较低等劣势，在存贷利差仍为当前股份制银行主要利润来源的背景下，利差缩小将大大削弱股份制银行的竞争力。
（二）诱发利率风险，利率管理难度加大
作为利率市场化的最直接影响，利率风险主要表现为在一定时期内利率的变化和资产负债期限的不匹配给商业银行带来净利息收益损失的可能性。一方面，伴随我国资本市场的发展，公众投资理念加强。大量定期存款转入活期，流向股市、理财产品等投资渠道，我国各期限存款利率之间差距相对较小的背景更加加剧了存款短期化的倾向。另一方面，近年来，基础设施建设、交通能源等周期较长的投资项目不断兴起。作为各大企业主要融资渠道的银行贷款大量用于上述项目，导致我国商业银行贷款资金长期化倾向显著。综上。我国商业银行利率敏感性资产小于利率敏感性负债，银行收益随利率上浮而减少，随利率下调而增加。根据国外经验。利率市场化之后利率极有可能上升。在此情况下，股份制银行必将遭受利率上升带来的资产收益损失。
（三）信息不对称导致信用风险增大
利率市场化之后，为了吸引客户，获得更加充足的资金，商业银行通常会提高自身存款利率。而在利差收益仍为我国股份制银行主要利润来源的前提下，为确保利润稳定性，商业银行必须提高贷款利率，从而加重借款企业的资金成本。在这样的背景下，部分投资于低风险低收益项目的借款人由于收益较低，难以匹配升高的资金成本而退出申请。部分投资于高风险高收益项目的借款人由于项目收益较高对于资金成本的升高并不敏感，这部分具有投机倾向的借款人将成为商业银行的主要放贷对象。在此过程中，由于商业银行与借款人之间存在信息不对称，商业银行很难完全掌握借款人投资项目的风险以及借款人违约拖欠的可能性，从而产生“逆向选择”。即还款意愿较强、信用风险相对较小的借款人被排除在放贷对象之外，信用风险相对较大的借款人反而成为商业银行主要放贷对象，由于这种“逆向选择”，商业银行的信用风险大大增加。
三、我国股份制银行业务转型路径探索
我国股份制银行要在当今复杂的经济金融形势下生存和成长，探索特色化、差异化发展道路是必经之路，而寻求业务转型路径是特色化、差异化发展的重中之重。总体来看，业务转型可以从积极寻求创新发展方式，推动改进绩效考核重点，建立健全良性用人机制三个方面着手。
（一）积极寻求创新发展方式
1.创新业务模式。我国股份制银行要实现业务规模的扩大，根据客户实际需要、提供特色化金融服务是重要手段。以小微企业为例，小微企业普遍融资困难，股份制银行要致力于研发和试点建设，努力形成一套适合小微企业的授信准人和评价制度、配套产品方案、业务流程、系统流程和管理操作制度，加强中小预算单列管理，强化小微企业信贷考核。天津辖区10家异地股份制银行中，某银行在服务科技型小微企业方面，已经形成了一系列完整金融服务方案，包括：基于科技型小微企业成长周期的成长全程服务——成长性企业PE综合金融服务：基于科技型小微企业特殊资产的抵质押创新——股权质押、知识产权质押、商标权质押、专利权质押等融资服务；基于科技型小微企业供应链提供贸易融资产品——订单融资、发票融资、保理等，累计为17户科技型中小企业提供专利权质押融资，在天津市专利权质押融资成功案例中占比超过50%。其创新业务模式。深化专营。提供特色化服务方面的措施值得其他股份制银行借鉴。
2.创新经营区域。创新经营区域要以区域特色为依托。我国股份制银行要落实战略转型，整合内外资源、抓住区域特色是有效手段。以天津市为例，天津市作为“双港双城”的区域市场，股份制银行要谋求发展，就要紧跟区域发展特色，聚焦产业政策和区域政策重点，积极助推地方经济转型升级：天津市大力实施优势产业支撑战略，全力培育优势产业，用优势打造支柱，股份制银行要在符合本行授信政策的前提下积极介入优势支柱产业，加大对装备制造、石油化工、生物医药等行业的市场开发和客户挖掘；天津市出资200亿元打造“科技小巨人”，支持科技型中小企业发展。股份制银行要根据自身能力扶持具备高水平自主研发和创新能力成果转化的高新技术企业；天津滨海新区制定打造北方国际物流中心的发展规划，股份制银行要依托区位、交通和产业优势，以围绕海港和空港形成集聚的几大物流园区为主要切入点，提升深化与天津港的战略合作关系，大力发展港口金融和物流金融。
3.创新运营模式。运营管理是商业银行三大主要职能（财务、运营、营销）之一，商业银行运营管理涵盖了为客户提供金融服务、为股东创造价值、为自身稳健经营防范风险的全过程。股份制银行目前存在运营模式难以真正满足客户需求、运营能力难以适应日益丰富的金融产品服务需要、运营作业抑制营业网点价值的释放等问题。就营业网点而言，营业网点作为最昂贵的营销渠道，应该成为银行产品重要销售中心之一，然而现实中营业网点的实际工作仍在集中在低附加值的业务处理上，投入与产出难以匹配。只有通过运营改革，实现精简机构、有效消除非增值作业，才能真正实现网点转型。天津辖区10家异地股份制银行中，某银行天津分行创新运营模式，推出“便民微型金融服务网点”试点，主要设立在批发市场、集贸市场、商圈及中央商务区、大型商业中心、高等大型社区等中小微企业或零售客户密集区域；网点内配备业务服务人员和低柜柜员，设立自助服务区域和业务受理区域；客户的现金业务由自助设备办理，服务人员受理客户的非现金业务、小微业务的收单、小微贷款的前期审查、金融常识宣讲、银行业务介绍及产品宣传等服务；通过主动营销、功能分割、咨询与引导、并结合自助操作方式，为辖区小微企业、客户等提供方便、快捷的综合性银行服务。我国股份制银行应该借鉴这种思路，尝试开辟运营创新通道。
（二）改进绩效考核重点，引导特色化形成
自监管部门出台《银监会金融机构绩效考评监管指引》（银监[2012]34号）以来，我国股份制银行陆续对总行、分行绩效考核制度进行了自查和优化，可见各股份制银行具备科学合理考核绩效的能力，但现实中却更多按照监管部门监督检查情况，被动规范绩效考核制度。股份制银行多偏重业绩指标，倾向拉拢“大客户”，导致同业竞争更加激烈，不利于促进实体经济的发展，也与国家支持中小企业成长的要求相背离。所以，我国股份制银行要谋求长远发展，就要在常规绩效考核制度外，突出考核特色，引导员工办理业务规范化。比如。股份制银行应该对监管部门出台的监管规章结合本行特点进行细化，并以此作为绩效考核指标，使员工的切身利益与规章执行效果相结合。一方面促使员工在日常工作中提高风险防控意识，另一方面有利于股份制银行有效把控合规风险和操作风险。
（三）建立健全良性用人机制
1.建立非标准招聘机制。招聘是银行获得人才的直接手段。每年股份制银行都会通过校园招聘从各大高校招募一批优秀毕业生，主要以经济类专业为主，少数为理工类；也会通过社会招聘吸纳适合银行业务发展的领先人才。与国有大型银行相比，我国股份制银行规模较小，每年人员需求量不大，但是具备办公高效、服务人性化、薪酬较高等优势，导致股份制银行招聘呈现“供大于求”的景象。在此背景下，招聘条件更加苛刻。招聘过程更加严格。然而，这种常规招聘机制下招募的员工从成长经历、专业甚至性格较为相似，虽然能够很快融入工作环境，但是缺乏独特性和活力，不利于股份制银行的未来发展。所以，我国股份制银行要开放招聘机制，除必要素质需求以外，放松年龄、专业等其他限制条件，“不拘一格降人才”。以期借助员工站在不同角度的沟通交流、思维碰撞，沉淀业务的新思路、工作的新方法，增强员工的使命感，进一步探寻自身发展路径。
2.优化全方位培养机制。我国股份制银行经过二十多年的发展。在人才培训机制上已取得长足进步，从制度、业务培训到英语学习，从对新员工入职培训，到分期、分批组织中层人员赴高校进行深造，已经形成一套科学的培训体系。然而提供众多的培训机会并不能有效防止人才流失，优化全方位培养机制才是股份制银行稳固人心的有力举措。培训机制重在培训，不断提升员工业务水平；培养机制重在成长，从业务和心理等各方面帮助员工进步。部分股份制银行已经认识到，“铺天盖地”的业务培训会增加员工的逆反心理，所以在培训之余，组织员工参加国学、亲子教育等讲座，引导员工培养舞蹈、乐器等爱好，丰富员工业余生活。现阶段，我国股份制银行应进一步了解员工需求，探寻“寓教于乐”的培养路径，在实现员工业务能力提升的同时。增加员工的归属感。
3.完善科学化选拔机制。我国股份制银行为员工职业生涯发展提供渠道，加强对骨干、后备力量的重点培养、提拔和任用，完善专业技术序列，加强评聘力度，为非行政职务序列骨干员工打通职业通道。这种双渠道晋升机制是一种行之有效的激励措施。股份制银行多年积累形成的选拔机制，从制度层面来看严谨规范，倡导“公平、公正、公开”，营造积极向上的工作氛围；从执行层面来看，业务能力、管理水平可以启用量化指标，认可度则通过民主测评来考察，但民主测评却很难做到量化。所以，我国股份制银行应该致力于探索科学化的民主测评体系，充分考虑现任管理人员与基层行员意见，使经过选拔机制成长起来的员工能够真正得到各方支持，一方面有助于工作顺利开展，另一方面有利于提高员工忠诚度。
平衡计分卡（BSC）在传统的财务评价指标的基础上，实现了长期目标与短期目标、财务指标与非财务指标、结果性指标与动因性指标、内部群体与外部群体等的平衡，综合全面地评价了企业绩效，同时也为组织的发展提供了战略管理框架。M银行作为国内最早组建的股份制商业银行之一，由一家区域性银行成长为具有一定竞争优势和影响力的全国性股份制商业银行，遍及全国15个省市，设立了30多家分行。面对复杂多变的经营环境，M银行紧紧围绕“建设一流商业银行，打造中国最佳零售银行和最高效中小企业银行”的战略目标，注重战略规划的执行，主动经营风险，强化风险控制。为贯彻全行发展战略，建立健全良好的公司治理机制和以价值创造为导向的绩效管理体系，客观评价信贷风险总监管理层成员的工作业绩，促进其履职能力和经营管理水平提高，全行导入了基于BSC的信贷风险总监业绩评价体系。
二、基于BSC的商业银行信贷风险总监业绩评价体系设计
（一）明确战略目标，绘制总行战略地图 BSC贯穿于企业战略管理的全过程。M银行在应用BSC时，首先把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，从组织使命、核心价值观开始，对企业内外环境和现状进行系统而全面的分析，并绘制了总行战略地图，详见图1所示。
（二）构建银行BSC体系 在战略地图的基础上，M银行按照BSC和目标分解的原理，逐级分解战略目标，构建了总行业务部门、中后台支撑体系部门、分行机构、一线基层机构和员工个人的BSC绩效考核体系，将战略转化为每个人的日常工作，使各部门的目标和员工的个人目标都是围绕着整个银行的战略目标展开。既规范了绩效管理流程，充分发挥绩效管理的“指挥棒”作用，又强有力地保证了M银行战略自上而下的贯彻落实。M商业银行明确的定位、清晰的战略目标和规划，为BSC的实施奠定了基础。
（三）构建信贷风险总监平衡计分卡 M商业银行建立一套运营管理和风险控制流程，需要加强对运营和风险管理人员的业绩评估和管理。信贷风险总监主要负责所在分行的风险管理及信贷审批工作，主要工作职责包括贯彻执行总行、分行发展战略，协助分行行长工作并参与决策所在分行经营管理事项；根据总行风险管理政策及授权，组织制定和实施所在分行风险管理实施方案，推动业务增长并做好风险控制；组织开展所在分行的信贷审批工作；负责分行的法律与合规事务、资产保全工作；培养本业务条线的队伍建设和人才培养等。信贷风险总监的关键绩效指标选取是根据总行的发展战略、年度经营目标和工作重点、职位核心职责等，从中提取最能影响该职位绩效目标达成的重要因素作为关键绩效指标。
（1）财务维度的业绩评价。财务维度的指标是体现银行的总体战略及其执行是否有助于利润的增加，实现股东价值的最大化。M银行财务维度主要包括经营效益、成本控制、资产质量、风险控制、资本运营、业务发展等方面的绩效目标。结合信贷风险总监岗位关键职责，构建了以下财务维度的业绩评价指标：一是不良贷款余额。反映期末五级分类贷款质量情况。不良贷款余额=次级类贷款余额+可疑类贷款余额+损失类贷款余额。具体计分方法是：根据不良贷款余额完成情况得分，实际值≤目标值，得分=目标值/实际值×权重，最高得分不超过1.2×权重；1.2×目标值≥实际值>目标值，得分=〔1-（实际值-目标值）/（0.2×目标值）〕×权重，实际值>1.2×目标值，得分=0。目标值来源于总行年度经营计划。数据来源于管理会计系统。二是新增不良贷款率。反映本年新发生对公和个贷不良贷款与年初正常关注类贷款及本年新增贷款之和的比例。其中，新发生个贷不良贷款率反映本年个贷新发生不良贷款与年初正常关注类贷款及本年新增贷款之和的比例。计算公式为：当年个贷新增不良贷款率=本年个贷新发生不良贷款余额/（上年正常、关注类个人贷款余额+本年个人贷款余额增量）×100%/目标值。新增对公不良贷款率反映本年对公新发生不良贷款与年初对公正常关注类贷款及本年对公新增贷款之和的比例。其计算公式为：当年累计对公新发生不良贷款率=当年累计对公新发生不良贷款金额/（年初对公正常、关注类贷款余额+当年新增对公贷款余额）×100%。三是不良资产清收处置。通过升级、现金回收、以物抵债、核销、打包出售等方式清收处置不良资产。全口径不良资产清收处置。计分方法为：汇总计划完成率×权重分，得分最高限为权重分的1.2倍。数据来源于资产管理系统/信贷管理系统/各单位报送。
（2）客户维度的业绩评价。M银行客户维度指标主要包括客户满意度、重点客户增长率、客户结构优化等方面的绩效目标。对信贷风险总监来说，其客户主要是银行内部客户，提高服务水平和工作效率，因此，在客户维度设置了以下绩效指标：一是总行分管领导满意度评价。总行分管领导对被考核对象在信贷风险、法律与合规条线管理方面的满意度评价。计分方法为：总行领导评价均值×权重。二是分行管理部门和网点负责人评分。采用满意度调查，由分行本部管理部门和分行经营机构负责人对信贷风险总监的工作效率、工作能力和业务水平进行打分。计分方法为：相关负责人评分均值×权重。
（3）内部业务流程维度的业绩评价。内部业务流程是直接或间接为客户提供服务的一系列相关逻辑活动的有序集合，直接推动银行各项业务的运行。M银行根据战略目标和规划，业务发展重点和产品特点，在内部业务流程层面设置了风险控制、产品和服务创新、法律合规经营、品牌管理等指标。信贷风险总监的工作流程维度指标主要体现其所在职位关键职责及其分管条线重点工作任务，把握业务发展与风险管理的平衡，能够及时发现和识别业务风险和合规风险等。业务流程维度主要考核指标如下：一是内控合规和法律事务管理。法律事务管理包括指导法律与合规部门管理分行诉讼仲裁案件、外聘律师管理、合同管理等法律事务工作，并对其提供必要的工作支持。内控合规管理包括指导分行法律与合规部门开展内控检查及整改追踪、转授权、信息科技风险管理等；开展合规咨询、合规审核、合规文化建设等；及时向总行法律与合规部汇报本地监管机构有关监管要求及其落实情况等。该指标采用等级评定法，得分最高为权重分。二是操作风险管理。操作风险管理包括指导、督促相关部门落实“操作风险管理体系完善及工具全行推广项目”工作，能够按照总行工作要求推进风险与控制自我评估、损失事件收集、操作风险管理系统上线等项目工作。该指标采用等级评定法，得分最高为权重分。三是当年贷款风险分类双降率。其中，贷款风险双降率是指当年度风险分类跨两类迁徙的占比情况。计算方式为：当年贷款风险分类双降率=当年度累计风险分类双降笔数/年初有授信余额的贷款户数×100%。四是反洗钱管理。主要是指导相关部门有效履行当年总行及监管机构要求的各项反洗钱管理职责，积极开展反洗钱自查，完成内、外部反洗钱检查发现问题的整改落实工作，并向履职部门提供必要的工作支持。该指标采用等级评定法，得分最高为权重分。五是信贷违规整改率。信贷违规整改主要是指对信贷人员在信贷流程各环节中违反本行信贷规章制度行为的整改跟踪完成情况。计算公式为：信贷违规整改率=已完成整改的违规现象笔数/检查发现的存在违规现象笔数×100%。违规计算范围为总行在全行范围内检查中所发现的信贷违规笔数，银监等外部监管部门检查发现的问题。该考核指标采用加减分计算。
（4）学习与成长维度的业绩评价。M银行高度重视人才战略，提升员工的学习和创新能力，在学习与成长维度的指标主要包括人才培养开发、核心人才流失控制、人力资本投资回报等。信贷风险总监在员工学习与成长维度的指标主要有：一是队伍建设。指导分行信贷风险相关部门合理配备信贷风险岗位人员，保障条线人员业务素质及工作能力胜任岗位要求；指导分行法律与合规部合理配备法律合规、内控、反洗钱和操作风险管理人员，保障条线人员业务素质及工作能力胜任岗位要求。采用等级评定法，得分最高为权重分。由总行风险管理部和法律合规部负责考核。二是员工培训。加强分行信贷风险人员培训，落实总行培训的再培训工作；审定分行年度信贷风险业务知识和专业技能培训计划，督促落实培训计划100%执行；组织分行法律与合规管理人员参加内、外部培训，提升专业技能；指导分行法律与合规部向辖内各级机构提供法律、合规和反洗钱培训。考核方法采用等级评定法。
（5）附加类评价指标。M银行加大风险管理力度，根据实际情况增设了附加类评价指标，该指标采用关键事件法进行评价，并采用扣分考核方法。如信贷风险总监在考核期内发生以下事件：因分行信贷风险管理、法律合规工作存在问题受到监管机构通报或处罚，或者出现案件等；分行审批人未按权限审批项目；未按审批条件执行且没获得审批人同意；未及时全面上报重大问题；稽核检查发现分管条线存在其他重大问题或重大问题未按要求及时整改等，均由总行分管行领导和总行相关职能部门进行扣分。
三、基于BSC的商业银行信贷风险总监业绩评价实施与改进
（一）绩效考核实施与辅导 平衡计分卡是先进的管理工具，M银行为保证正确推行和实施平衡计分卡战略工具，聘请了有资质的知名管理咨询公司，并成立了专门的总行领导小组和考核办公室，考核办公室设在总行人力资源部。考核办公室根据银行的战略目标和规划，按照平衡计分卡的原理和要求，对银行机构和相关人员进行绩效考核，定期总结，不断修正。对信贷风险总监的绩效考核采取现场考核和非现场考核相结合，以非现场考核为主的方式进行。现场考核每年进行一次，一般安排在年底进行；非现场考核以日常考核为主。围绕年初设定的绩效目标，上级管理者与被考核对象至少每半年进行一次绩效辅导与沟通，主要内容涉及其绩效目标进展情况、存在问题及困难、下一步的改进计划等。
（二）绩效考核结果应用与改进 M银行信贷风险总监年度考核结果划分为五个等级：优秀（S）、良好（A）、一般（B）、较差（C）、很差（D）。信贷风险总监的年度考核结果，作为其职位聘任、个人绩效奖金发放、职业生涯规划、强制退出等的重要依据。对于年度考核信贷风险总监的年度考核结果确定以后，总行分管领导应在规定期限内对被考核者进行反馈和面谈，并填写《绩效考核与反馈情况登记表》，双方签字并存档。考核结果与职位的晋升与调整、薪酬奖金、培养开发等密切结合。被考核者如对考核结果不同意，可在规定的期限内按照程序提出上诉。
综上所述，通过基于平衡计分卡的商业银行绩效指标体系的设计，既引导和强化了风险总监对业务发展的关注和联系，促使信贷风险总监提前介入和关注业务营销和拓展过程中存在的风险，从被动地风险管理转为积极主动地风险管理，又真正实现对战略目标管理的贡献。
参考文献：
早在20世纪90年代，商业银行进行不允许进行投行业务。直到2001年，中央银行出台新规，允许商业银行在一定范围内开展投资基金托管以及财务顾问等投资银行业务。随着广大人民群众可支配收入不断增加，金融服务市场不断扩展，金融产品的种类也越来越多。商业银行大力发展投行业务是十分必要的，随着直接融资市场的不断兴起和完善，传统的利息收入、传统的银行经营模式不再适应社会发展的需求，商业银行的竞争力不断削弱。各大银行为提高竞争力，不断进行业务和组织创新。发展投行业务成为商业银行增加经营收入，降低经营风险的重要手段，是商业银行提高竞争力的必然要求。
一、商业银行开展投行业务存在的问题
（一）外部环境不成熟，法律法规不健全
我国目前实行的是“分业经营、分业监管”的监管模式，商业银行从事的投行业务十分有限，只能从事一些简单、低风险、收益不高的投行业务，在参与一些高风险、高收益的业务时受到十分严格的监管和限制。比如，商业银行目前仍无法获得IPO的经营资格，这关闭了商业银行为客户直接融资的大门。此外，《商业银行法》还规定，商业银行不能从事股票业务，不能向企业投资，这就导致商业银行不能为客户提供股票包销和证券交易的服务。虽然国家出台一些法规政策在一定程度上降低了经营风险，但也在很大程度上束缚了商业银行的投行业务的快速发展。此外，受国内资本市场规模和发展程度的限制，我国资本和金融市场流行性不足，缺乏透明度，客户对商业银行的投行业务认识不足，无法成为广大客户优先选择的合作对象。
（二）长远规划受局限，业务产品单一
由于商业银行开展投行业务的时间晚，缺乏长远业务规划和发展战略的制定，收入结构相对单一，过度依赖传统业务。目前，大多数商业银行的投行业务主要是依赖债务融资工具承销和常年财务顾问等传统业务，而对一些信贷资产证券化、绿色金融、结构化银团、高端财务顾问等新兴业务发展缓慢。此外，业务产品单一也大大限制了商业银行的投行业务的发展。长久以来，我国商业银行在开展投行业务时缺乏创新，主要通过模仿或简单的移植同业的产品或服务，缺乏多样性，无法满足客户的实际需求，产品的同质化严重，在产品的研发、以及客户定位和营销手段等方面缺乏创新，无法为商业银行形成竞争优势。
（三）经营风险指数高，人才素质不高
资金的稳定性和安全性是商业银行经营过程的首要保证，为了降低风险比较注重资金运作的安全性。而投资银行则更多的关注于利润的最大化，投资银行为资本市场的投资者提供不同组合的金融工具。二者之间的不同业务定位使在竞争中为抢夺项目增加资产负债，从而增加了商业银行的风险。此外，投行业务是一项需要专业化程度较高的中介服务，要求从业人员必须具备金融、法律以及财务等专业、综合知识。而现行的商业银行人员的知识相对单一、匮乏，无法胜任投行业务的更好开展。
二、完善商业银行投行业务发展的对策
（一）构建与投行业务相适应的风险管理体系
首先要转变投行风险观念。在确保风险可控的前提下，要积极鼓励商业银行进行投行的创新，开发和设计出符合客户要求，切实保障客户利益的产品。可采用试点推广的方法，在全面推广试点产品的同时增强商业银行的风险承受能力。其次，要通过完善管理制度，做好投行业务的管理工作。在制定和开发新的金融产品时，要加强制度的执行和监督，提高制度的执行力度。在业务审批过程中，投行部门应出具投行审查意见来辅助审查，要从投行业务的角度来防范担保业务可能产生的风险。此外，可发展直接融资业务，通过为企业设计融资方案，提升商业银行在企业融资中的地位和参与程度，提高银行的总体收益。
（二）调整投行业务定位，提升投行业务效率
首先，商业银行对投行业务的定位，直接关系着投行业务的长远发展。商业银行应当确立长远的发展目标，根据商业银行的实际发展情况、客户资源、市场潜力等因素，转变传统的业务定位，为广大客户提供更全面、更到位、更适合的金融服务。其次，商业银行应高度重视投行业务，从管理层到各个分行和具体管理人员，要积极协调各方面的关系，各部门通力合作。作为管理层，要充分发挥统筹协调的作用，营造宽松、良好的投资环境。在组织架构方面，要从组织机构设置、人才培养与引进、绩效考核与激励等机制方面，进行不断的创新与发展，使银行机构更完善、更健全。再次，要不断提升投行业务的效率。要通过完善业务流程，提高审批效率，切实提高客户的满意度。
（三）加快人才队伍建设，强化业务管理
近年来，初步形成了以财务管理、绩效考核、业务规范等为主要内容的财政金融支持中小企业发展政策体系。
1.不良贷款重组和减免政策优惠
财金[2009]13号：《关于中小企业涉农不良贷款重组和减免有关问题的通知》，对于中小企业贷款借款人在确保重组和减免后能如期偿还剩余债务的条件下，允许金融机构对债务进行展期或延期、减免表外利息后，进一步减免本金和表内利息。
2.放宽中小企业呆账核销条件
财金[2009]12号：《财政部关于中小企业和涉农贷款呆账核销有关问题的通知》，放宽金融机构对中小企业贷款的呆账核销条件。
3.完善金融支持中小企业发展绩效考核体系
财金[2011]50号：《金融企业绩效评价办法》中，修订保留了中小企业贷款加分政策，鼓励金融机构支持中小企业发展。
二、商业银行服务中小企业发展现状分析
据银监会统计，截至2014年末，全国中小企业贷款余额达20.7万亿元，同比增长17.5%。包括工、农、中、建、交5大国有商业银行和民生银行、华夏银行、招商银行等12家银行成立了中小企业专营机构。以下列举规模占比最大的三家银行――工商银行、建设银行、农业银行中小企业特色服务进行对比分析。共性的是几家商业银行从架构上均设立中小企业专营机构，独立的信贷评级授信制度，近几年中小企业贷款的年均增幅远高于同期贷款的平均增速。不同的是产品创新的丰富程度不同。
（一）工商银行
在产品的创新方面，已经由最初的短期周转贷款这一单一品种逐渐发展到了目前包括循环贷款、经营物业贷款、贸易融资、中期周转贷款等比较丰富的融资产品体系。
（1）网络循环贷款
2010年工行创新推出了“网络循环贷款”业务，此后，小企业便可利用网上渠道进行提款、还款或是贷款申请，这在很大程度上迎合了小企业发展在资金需求上的“短、急、频”的特色。
（2）国内贸易融资业务
针对小企业融资抵（质）押物少、无担保人等融资“担保难”问题，依托小企业物流、现金流、应收账款等有效资产及真实贸易背景推出了国内贸易融资业务，同时也积极创新运用企业联保、组合担保等形式，着力突破担保难瓶颈。
（二）建设银行
（1）速贷通
中国建设银行“速贷通”业务被评为“最佳中小企业融资方案”。对申请融资的企业的客户评价和额度授信不作强制性要求，流程简化，抵质押物履盖面广。
（2）成长之路
“成长之路”能够为发展潜力较大、信用良好的中小企业提供较为长期、快速、持续的资金信用支持。
（三）农业银行
（1）建立产品研发管理模式
目前在统一的“金益农”品牌下已汇集300多个县域金融产品，这当中已经超过了20个县域中小企业专属产品，已经构建了一个以总行进行产品主体的研发、经营行进行区域性特色产品研发为补充，统分结合的县域中小企业产品研发体系。
（2）创新融资担保方式
陆续探索出诸如农副产品抵押、林权抵押、海域使用权抵押、动物资产抵押等新的担保方式。
综上所述，目前商业银行为中小企业的特色服务主要体现在中小企业专营团队及人员、单独的授信审批甚至运营模式、拓宽担保方式、流程建设及资源倾斜这几个方面。
三、商业银行支持中小企业问题思考
中小企业“融资难”问题的根源在于中小企业能够用以抵押的固定资产数量较少，普遍欠缺不动产抵押资源，而在传统的商业银行经营模式下，普遍认为中小企业信贷风险过大、收益低从而使其较难获得银行贷款。
笔者认为加强商业银行对中小企业的服务应同时关注宏观和微观两个方面。
（一）宏观方面
创建良好的外部环境，包括信用评级系统、财税政策、监管体系等吸引金融机构对中小企业进行投资。
1.建立相关中小企业的信用数据库，搭建综合性的网络信息平台，使中小企业信用信息能为银行所共享，完善诚信激励机制。
2.为金融机构中小企业进行必要的税收优惠，制定相应措施为专营中小企业服务的金融机构进行税收减免等优惠，对营业税和附加税进行相应调整，在一定程度上降低中小企业的再贷款利率。
3.建立健全金融监管体系，包括行业自律组织，发挥地方政府对当地金融机构的监督作用，对违反规定的金融机构予以公示并处罚。
（二）微观方面
积极推进战略转型，切实以市场和客户为中心，以产品创新为出发点，提升服务中小企业的全方位的整体能力。
1.突出中小企业专营机构
从组织架构提高中小企业专营机构的待遇，配备专职化的队伍。
2.实行单独运行机制
对中小企业应实行单独的经营机制，包括单独的客户准入条件、单独的审批授权、单独的信贷资源、人力资源、财务资源配置、单独的业绩考核评价、单独的机构人员绩效考核和单独的风险管理。
3.加强产品的创新
