时间：2022-05-13 08:49:20
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效管理工作计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
在当前行政事业单位开展预算管理工作的大背景下，深入推进预算绩效管理至关重要，其重要性主要体现在以下三个方面。
(1)增强预算的科学性。预算绩效管理本质上是一种管理工具，行政事业单位可以借此发现预算管理中存在的问题。依托绩效指标的设计和考核，挖掘预算管理中的深层次问题，为改进预算管理工作提供基本的依据及指导，从而推动预算管理水平得到进一步提升。
(2)增强预算执行的刚性。预算执行是行政事业单位预算管理的重点，预算执行的刚性不足是其中最显著的问题，往往导致预算的编制与执行脱节，造成行政事业单位的预算资金被大量挪用，有限的财政资金没能用到最需要的地方，严重影响了各项业务工作的正常开展。而推进预算绩效管理工作，可以全面把握行政事业单位执行预算的情况，并及时调整资金拨付，规范行政事业单位预算执行，增强预算执行的刚性。
(3)提高资金使用的效率。行政事业单位大部分资金都源自财政拨款，开展预算绩效管理工作能及时发现资金使用的问题，全程跟踪资金使用，规范资金使用，从而提高资金使用效率。
二、行政事业单位预算绩效管理的具体措施
1.行政事业单位建立相关组织机构
行政事业单位要想最大限度发挥预算绩效管理的作用，就需建立统一、完善的管理机构，夯实组织基础，从而保障预算绩效管理工作顺利开展。目前，除财政部门已建立相应组织机构外，大多数行政事业单位尚未建立起相关的组织机构。预算绩效管理涉及很多内容，且范围较广，相互之间缺乏明显的联系或契合点，需要一个组织健全、规范有效的机构部门将其联系在一起，如将行政事业单位的财务部门、社会相关组织及行业专家等密切联系起来，通过合理、科学的方式对相关工作进行协调，同时对相关组织机构建立约束机制，对预算绩效管理工作进行监督，考察工作开展程序是否合理，并科学分析预算绩效管理的结果，提升行政事业单位预算管理工作水平。
2.加强沟通协调
沟通是绩效管理的一个关键环节，对行政事业单位提高预算绩效管理水平具有重要作用。在开始实施具体的预算绩效管理之前，需加强宣传介绍工作，促使行政事业单位充分认识到预算绩效管理的重要性，同时减少错误认识，从而让行政事业单位更好地开展预算绩效管理工作;在预算绩效管理实施的过程中，行政事业单位要与国库支付中心保持良好的沟通协作，协调解决预算绩效管理工作中出现的各种问题，提高行政事业单位预算绩效管理工作的效率。另外，行政事业单位和国库支付中心之间建立对接机制，委派专人负责落实相关协调工作，为深入推动预算绩效管理工作提供人员支持。
3.强化行政事业单位预算绩效管理目标
(1)强化绩效目标制定。行政事业单位各部门要按照自身职能及长期规划，细致研究各自的年度工作计划，明确绩效目标，涵盖工作的内容、投入、产出以及预期效果、考核指标等，同时量化绩效目标，将其分解到每一个职能部门，而各部门要加强研究项目可行性、制定工作方案，细化项目绩效目标，为编制预算、排列项目实施顺序等提供基础支持。
(2)强化对预算编制工作的管理。行政事业单位要落实统计财务基础数据的工作，将各项预算收入统筹起来，确保单位预算收支的准确性、完整性。行政事业单位的财务部门要积极和相关处室交流，通过落实目标预测、调查研究、论证分析等工作，提高编制预算的质量，从而密切连接业务工作和预算编制，增强预算的可操作性。另外，还需要加强预算编制精细化，尤其要细化编制项目支出预算，同时有效衔接上年预算执行和本年预算编制。
(3)科学建立内部资金分配机制。行政事业单位要进一步明确内部分配资金的决策程序、执行措施，按照职能情况建立起项目储备库，按照年度重点工作计划进行项目审查，考虑项目的时效性，提升资金使用的效率。
4.全过程跟踪管理
行政事业单位编制好预算之后，地区财政分局的绩效评价科就要开始跟踪各个项目的实施情况。从下发款项开始，对开展项目的有效性、使用资金的进度、项目支出合理与否等进行跟踪管理，如果认为某项支出并不合理，财政部门应对该项支出提出整改建议并督促实施。当某一个项目的资金下拨之后，花费突然增大，或年度时间已经过去一大半还没有使用任何项目经费，都要依据预算绩效管理工作流程进行整改，行政事业单位将经费使用说明提交给财政局，由财政局绩效评价科依据单位所交报告探索原因，查找资金使用的薄弱环节，同时进行重点监督、管理，在总结经验、教训后为编制下一年预算提供指导作用，促进行政事业单位提升预算绩效管理水平。
5.加强预算绩效评价结果的应用
之所以要求行政事业单位开展预算绩效管理工作，一方面可以对预算支出进行更有效的管理，另一方面可以更有效地制定预算计划，并指导下一年工作。因而，预算绩效评价工作的结果反馈及应用有着重要意义。地区财政局预算科要统计行政事业单位预算绩效评价的结果，并登记在案，然后细致分析这些数据，充分反映行政事业单位资金使用的效果、每一个项目的资金使用情况，从中发现问题并上报上级部门。将绩效管理结果应用于行政事业单位预算管理考核，同时可以作为重大项目支出及项目实施管理的重要依据。另外，地区工委办事处还可把它视作问责指数，对行政事业单位违反规定编制绩效目标、执行预算时偏离绩效目标、未达到预算绩效目标、干扰甚至阻碍预算绩效管理工作、违反财政管理制度、弄虚作假等行为实行绩效问责，强化管理，提高行政事业单位落实预算绩效管理工作的质量。
（一）成立领导小组
成立由局长任组长，分管纪检工作的副局长任副组长，各股室、公司负责人为成员的县粮食局绩效管理工作领导小组。领导小组下设办公室，兼办公室主任，负责绩效管理工作的协调组织。
(二)制定目标任务
根据《2013年度县直单位绩效管理目标和指标体系》要求，从我局职能职责出发，按照县委、县政府的部署要求和我局年度工作计划，结合近年我局各项工作的开展情况和实际成效，制定年度绩效目标。绩效目标包含具体工作内容、工作措施、工作质量、工作时限以及要达到的预期效果。绩效目标设定由局绩效管理工作领导小组办公室(以下简称绩效办)牵头，各股室配合参与，在充分征求各股室意见基础上拟定县粮食局绩效管理工作方案，经局党组研究确定后，于7月前以文件上报县效能办，待县效能办审核批复后，按有关规定组织实施。
(三)落实责任分解
一是对设定的绩效目标进行细化分解。各股室要根据本股室的职能职责和工作任务，对年度目标的进一步细化分解，按岗位分工责任到人，明确要求，落实责任，形成具体的目标分解体系和责任落实体系。二是建立健全绩效目标责任督查和考核机制，将绩效目标完成情况与个人年度考核相结合，切实将绩效目标落实到股室、落实到岗位、落实到人员，确保各项绩效目标的实现。
(四)加强过程监控
一是建立绩效管理定期汇报分析制度。各股室要高度重视绩效管理，绩效目标责任股室负责人是第一责任人，要根据各项目标的质量和时间要求，定期开展绩效分析，及时发现存在问题，研究制定解决的办法和措施，并在每月局长办公例会上汇报落实情况，确保绩效目标实现。二是局绩效办要加强督导督办，跟踪检查绩效目标完成情况，督促责任股室逐项抓好落实。同时，认真做好每季度的绩效分析和年终绩效总结。
二、绩效考核评估
由县效能办对我局绩效目标完成情况进行考核评估。评估采取指标考核、察访核验和公众评议相结合的办法进行，指标考核在翌年1月上旬前完成，公众评议在2014年年初组织开展，察访核验采取明察和暗访相结合的方式不定期开展。
1.1对绩效管理的重视程度不足
县级供电企业各级领导对绩效管理制度的重视与支持，是其实现有效实施的关键因素。在县级供电企业的管理工作中，将重点都集中在安全生产方面，人力资源管理部门的管理效率权重占比较低，导致企业的人力资源管理在人力、物力、财力等方面都缺乏坚实的支撑。在这种情况之下，实施绩效管理的过程中会存在一定的问题。供电企业的部分领导对绩效管理的重视程度不足，将绩效管理等同于考核管理，导致绩效管理工作的原有作用不能够得到发挥。
1.2县级供电企业考核工作不规范
在县级供电企业的管理工作中，通常采用的都是“人治”而非“法制”的形式。这就导致供电企业在考评的过程中容易出现各种问题，其中最为显著的问题就是企业考核工作缺乏规范。供电企业在考核的过程中缺乏科学的考核依据，导致人力资源管理部门在进行考核的过程中无章可循，将重点都集中在考核标准及表格的设计方面，不能够真正实现考核的作用，导致考核流于形式。
1.3企业绩效管理信息化程度较低
当前，县级供电企业绩效管理工作中的统计工作大部分都是通过手工来完成的，导致工作的效率较低。随着局域网的不断发展与普及，县级供电企业应该重视内部绩效管理体系的开发，实现绩效管理工作有效性的提高。县级供电企业通过绩效管理系统，能够实现打分、排序等工作的自动化与智能化，通过各种现代化的办公手段实现绩效管理工作中统计、计算等方面内容的简化，能够对考核结果进行快速的汇总与总结，提高反馈与沟通的及时性。
2县级供电企业绩效管理的完善措施
2.1员工与管理人员共同参与绩效计划的建立
县级供电企业在实施绩效管理的过程中，绩效管理人员与员工之间容易出现沟通不畅或者完全不沟通的情况，导致管理人员成为了绩效计划建立的主体，只能够对管理人员的意愿进行体现。这将对员工的积极性造成较大的影响，恶化员工与绩效管理人员之间的关系。此外，绩效指标的建立需要依据员工的工作需要及实际情况，如果考核指标过少，则不能够对员工的绩效考核结果进行正确反馈，影响管理人员判断；如果考核指标过多，将会造成人力、物力与时间的浪费，对绩效考核的结果造成影响。因此，在绩效计划建立的过程中，需要员工与管理人员的共同参与，确保绩效计划的科学性与有效性。
2.2实现绩效反映制度的建立与完善
县级供电企业在实施绩效管理的过程中，绩效管理人员与员工之间应该保持相互合作的关系，双方应该针对绩效考核内容进行有效的沟通，并且关注绩效考核情况的变化，依据具体的变化对绩效制度进行调整与修改。当前，部分县级供电企业在实施绩效管理的过程中，由于制度不完善、沟通不顺畅。因此，绩效管理人员应该面对所有的员工进行绩效管理咨询工作及辅导工作，能够真正帮助员工解决其所遇到的困难，从而实现对绩效计划的科学调整与修正。实现绩效反映制度的建立与完善，能够更加有效地推动企业绩效管理工作的发展。
2.3实现绩效考核评价制度的科学化
在县级供电企业绩效考核评价制度的建立过程中，要遵循“目标明确、措施到位、舆论先行”的原则。目标明确指的是在绩效考核的过程中，所采用的考核系统必须具有科学性与规范性，提高执行目标的明确性。措施到位指的是绩效管理人员在进行考核的过程中要遵循绩效考核评价的具体流程，实现绩效考评制度的严格化、明确化与严密化。同时，还要依据供电企业的具体发展情况，实现绩效考评制度的不断完善与创新。舆论宣传指的是在绩效考评制度实施的过程中要确保其宣传力度，让员工最大限度的支持与理解绩效考核，提高绩效管理实施的效率。
2.4提高绩效沟通的有效性
在县级供电企业绩效管理制度的实施过程中，要将绩效沟通贯彻其中。顺畅的沟通是实现绩效管理人员与员工之前关系的有效措施，从而为绩效管理制度实施效果的提高奠定基础。当前，县级供电企业在实施绩效管理的过程中，要对其中存在的问题进行解决与克服，从而充分发挥绩效管理的效果。因此，要提高绩效沟通的有效性，通过良好的沟通，实现企业管理目标的实现与绩效的提高，从而带动员工的发展。通过领导与员工之间的沟通，一方面能够让员工对工作中绩效较差的原因进行充分认识，另一方面能够对员工工作中的需求及困难进行及时的了解。良好的绩效沟通能够促进管理人员与员工共同建立绩效目标与工作计划。
3县级供电企业绩效管理方法———目标管理法
目标实际上就是组织使命在某一特定时期内的具体化体现，企业各个部门及员工为目标所作出的积极、主动的努力与贡献是管理活动有效性的决定因素。目标管理指的是管理者利用目标实现对下级的管理，通过对组织目标的分解与转换，形成各个部门及工作人员的目标，依据目标的完成情况实现对部门及员工的考核。县级供电企业实施部门目标管理的步骤为：①设定绩效目标。县级供电企业分别确定组织、部门与个人的绩效目标，通过部门与个人对总目标的贡献程度对其进行考核。在目标管理法中，企业高层实现绩效目标的自定，通过各个部门传递到员工，因此要注重绩效目标的设置与陈述。②制定实现目标的时间框架。各个部门与员工在为目标努力的过程中，要对时间进行合理的安排，通过绩效目标达成时间的确定对其进行较为有效的约束，为绩效目标的实现提供保障。③对比实际绩效水平与预定绩效目标。通过两者之间的对比，找到实际绩效水平与预定绩效目标之间的差异，并对存在差异的原因进行分析。通过对比一方面能够实现培训需求的决定，另一方面能够促进绩效考核指标的完善。④实现新的绩效目标与战略的制定。当制定的绩效目标完成之后，对其成功或不成功的原因进行分析与总结，在此基础上提出新的绩效目标与实施战略。
4总结
关键词：绩效管理；企业；人力资源；员工
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
目前，企业传统的管理模式难以与现代化发展要求相适应，在企业向着现代化发展与进步的过程中，新型的企业管理模式，即绩效管理逐渐被引入，在其目的明确、奖罚分明的体系中，企业职工的工作积极性得以调动、和谐的企业氛围得以构建。
1 绩效考核的概念
企业绩效管理工作通常是指利用重要的成绩绩效的指标和评估方法，对企业各部门和员工的工作业绩进行评估与衡量，通过明确赏罚制度的制定，使企业内各级领导和员工得以保质保量的完成相应工作。实际工作中，企业通常通过系统的绩效管理对其内部发展结构进行改进，对企业发展进行完善。组成绩效管理的因素主要有客户关系管理、生产运营管理及财务管理等。
2 绩效管理工作的特性
企业进行的绩效管理工作主要有以下特点：
2.1 目标性。企业进行绩效管理工作通常具有非常明确的目标，对于高层领导管理及各部分分工等更是具有明确的要求和目标，通过这些目标使员工对于自身的职能能够充分了解，对于自己份内的工作能够清晰掌握。此外，明确的目标也有利于领导阶层对方向的辨析，在指导员工进行合作与分工的基础上，实现服务于企业发展的目标。
2.2 系统性。作为一个全面完整的系统，企业绩效管理工作的操作实施具有完整的环节和过程，同时各个环节具有不可分割、密切联系的关系。
2.3 沟通调节性。在进行绩效管理工作时，要充分重视领导与员工之间的沟通与交流，在致力于提高管理者沟通交流意识和能力的基础上，促进绩效管理水平的有效提高。
3 绩效管理现状
目前，我国企业在进行绩效管理的过程中主要存在以下问题：
3.1过分重视企业内部员工的绩效考核，忽视了对相关领导者考核工作的应有重视。
3.2过分重视考核结果，忽视了对绩效管理过程的应有重视。
3.3片面理解绩效考核，职场中的有关信任法则遭到破坏。
3.4 绩效考核活动过后缺乏应有的进一步评价和分析。
比如：某公司在创业之初，将国外先进的管理系统进行引进，从而使系列的管理人力资源制度得以建立，在对自身力量的依靠上，对员工绩效考核制度进行建立。其施行了半年一期的员工绩效考核，并将考核结果作为进行奖金分配的依据。然而，实际工作中，领导者发现，由于公司评分标准和考核指标模糊，致使打分过程中困难较大，员工则认为领导打分有失公正。长期下来，员工与领导者均满腹牢骚。
4 强化绩效管理工作的途径
根据绩效管理工作特点，结合绩效管理现状，可以通过以下途径强化其工作：
4.1 强化操作性
进行绩效管理要重视其工作的可操作性、实际性和价值性。因此，在实际工作中，要在对企业人力资源队伍和管理基础的专业水平及企业自身发展实际情况的充分考虑中，对相应的工作计划进行制定，通过分步推动促进其逐步深化。同时，在开展其工作时，还要坚持不懈、善于改进、勇于尝试，要致力于对现代绩效管理的提高和未来绩效管理的发展。
4.2 确定指标与目标
作为开展绩效管理工作的第一步，要重视对业绩目标与绩效指标的确定。在进行绩效指标设计时，要重视“设计人性化，执行刚性化”原则，在注重全面系统的基础上，还要兼顾关键易用。在进行绩效目标确定时，要善于结合形势变化进行及时的改进和调整。通过以工作分析为基础，以战略发展为导向，以企业业务流程为指导的关键系统绩效指标体系的建立，在将战略目标通过绩效指标体系在各个岗位、各个部门的工作进行分解的基础上，使员工的绩效指标得以最终形成。同时，形成的最终员工绩效指标应该满足大多数人能够实现，只有较少数人相对难以实现的目标，从而促进员工的积极努力工作。
4.3 重视沟通性
企业确立和制定的绩效指标应该以上下沟通为基础，保证上下级的一致性。因此，要对绩效考核属于员工与领导共同获益的双赢关系进行充分认识，使上下能够团结一致，在利益共享、风险共担的基础上，促进共同发展与进步。同时，还要明确企业各级成员不是简单的单纯的领导与被领导的关系，从本质上说二者属于绩效合作关系。要使员工对企业绩效目标具有全面系统的了解和掌握，从而使其在工作的同时还要善于分析与探究。
4.4 加强反馈性
在绩效管理实践中，还要对绩效反馈机制进行建立和健全，在与员工的沟通交流中，明确绩效管理工作的缺陷和不足，在及时的改进和完善中，促进其操作性和执行性。同时，通过员工的反馈行为，在领导与员工的沟通交流中，还能使二者的关系进行改善和增强，在帮助员工正视弱点、克服困难、提高强项的过程中，有助于其对工作任务的出色完成。
4.5 明确奖罚性
企业进行绩效管理的目的是对员工的工作进行评估和判断，对员工的认真努力工作情况进行检查。因此，在进行考核检查后，要对结果进行组织分析，从而对相应结果进行实质性表示。针对有进步的、表现好的、认真努力的员工应该给予一定的物质或精神奖励，从而使其工作积极性得以提高；对于落后的、表现不好的、工作不认真的员工则要做出相应的惩罚和批评，从而使其松懈行为得以改进。
4.6 重视科学性
在进行绩效管理时，还要重视考核手段的科学性。传统的绩效考核通常采用“认识考评”、“总结报告”、“检查评比”及“德能勤绩”等模式进行考评，这些做法缺乏科学性和全面性。因此，现代绩效考核要对其进行改进和完善，可以选取技能矩阵、EVA价值管理、平衡计分卡、360度打分法、关键业绩指标等方法，实际工作中，可以采用一种或多种结合的方法进行管理。
比如：针对上述公司的绩效考核问题，可以按照以下方法进行规避：
4.6.1 通过对各项目的界定进行明确，使模糊的考核指标问题得以解决；
4.6.2 通过对评分规则和计算公式进行明确，使模糊的评分标准问题得以解决；
4.6.3 通过对不同的级别和岗位类别设置不同的考核周期，使不合理的考核周期问题得以解决；
结语
总之，作为一个动态的、系统的管理过程，企业在进行绩效管理工作时，要重视与自身实际情况的结合，在有效管理系统建立健全的基础上，还要进行长期持续的沟通与交流，从而使绩效考核的操作性和管理水平得以不断提升，使企业在员工的积极努力工作中得以不断发展和进步！
参考文献
[1]陈林，李芳丽.浅析企业绩效管理的现状及应对措施[J].中国商贸，2011（21）.
财政是国家治理的基础和重要支柱，而预算管理是现代国家财政管理的核心，通过预算治理国家是有关现代国家治理活动的基本轨迹。预算绩效管理是预算管理的重要制度创新，也是建立现代财政制度的重要组成部分。而管理会计是现代预算管理的重要工具，从管理会计的内涵和目标看，管理会计与预算绩效管理在预算管理目标上是一致的，创造性地实施预算绩效管理，无论是从预算管理角度，还是从管理会计改革发展角度都具有十分重要的意义。
二、预算绩效管理实践探索
（一）实践历程
评价试点阶段（2008-2011年）。这一阶段主要是推进项目预算的绩效评价试点工作，积累实践经验。通过试点逐步形成了“单位自评价、财政重点评价和人大督导评价相结合”的绩效评价模式，逐步树立了预算绩效理念。这一阶段评价工作主要以调查研究为主，致力于对某类项目建立科学合理的绩效评价指标体系，尚未强调评价结果的应用。
全面推进阶段（2012-2015年）。以《指导意见》和《工作规划》为标志，全国财政系统自2012年起开始全面推进预算绩效管理工作，提出要构建“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制，同时对预算绩效管理各项任务提出了具体的任务指标。
这一阶段松江全面推进预算绩效管理工作，从制度制定、目标设定、跟踪管理、绩效评价、结果应用、信息公开、信息系统开发等多方面开展实践，取得了一定成绩。一是制定了《松江区预算绩效管理办法》，规范指导本区预算绩效管理工作推进；二是建立预算绩效管理系统，依托系统全面开展绩效目标设定、绩效监督和绩效评价工作；三是建立了预算项目“前、中、后”全过程绩效评价模式，同时开展重点部门整体支出评价和重点财政支出政策评价工作，全面覆盖财政预算管理全过程、各环节；四是引入第三方技术支持，通过两次绩效服务公开招标，引入了一批在绩效管理领域领先的第三方服务机构，全方位地帮助本区开展预算绩效管理工作。
攻坚克难阶段（自2015年开始）。随着前期实践的充分展开，预算绩效管理改革进入了深水区。由于存在绩效和预算“两张皮”的现象，因此亟需树立绩效理念、创新管理机制，重点破解结果应用难题。2015年松江开始探索“将绩效前评价与预算项目论证相结合，逐步建立绩效评价结果与预算编制挂钩机制”，通过对首批15个教育项目前评价试点，前评价结果全部应用于2016年预算，预算核减率为12.17%，有效地节约了预算资金。
（二）实践难点
1.预算绩效管理参与主体没有形成合力。
从2012年全面推进预算绩效管理改革开始至今，松江初步建立了全过程预算绩效管理机制，形成了目标设定、跟踪监督、绩效评价、结果应用和信息公开等一整套工作机制，但是实际效果不明显。究其原因主要是预算绩效管理各参与主体职责不明确、没有形成合力，没有将各类绩效结果与预算分配有机结合，造成绩效与预算脱节现象。预算绩效管理的管理主体是财政部门，而责任主体是各级预算单位，预算绩效管理的各项工作的落实主要依靠从财政部门到各级预算单位的专管员和业务人员，他们对各项绩效管理工作的尽职履责情况决定了预算绩效管理工作的实际效果。但是在实际工作中，有两方面因素导致绩效管理工作不到位：一是存在预算资金博弈的现象，导致各级预算单位专管员对于本单位预算项目目标设定、跟踪监督、自评价等各项工作并不积极，存在预算项目冗余、执行监督不力等情况；二是预算单位财务人员与业务人员缺乏沟通，没有科学分析预算成本、合理编制支出计划，预算信息不透明，导致预算编制不合理、预算资金匹配度不高等问题存在。
2.预算绩效管理工作水平不高。
一是预算项目绩效目标编制质量不高，2016年松江对672个预算项目绩效目标编制质量进行了等级评定，其中：A级为20.51%，B级为45.61%， C级为33.88%。低水平的绩效目标编制导致项目后期难以跟踪、评价。二是绩效跟踪工作质量不高，2015年松江对199个预算项目期中绩效跟踪质量进行了等级评定，其中：A级为18.09%，B级为43.22%，C级为38.69%。跟踪水平不高直接导致后续应用整改效果大打折扣。三是绩效评价报告水平参差不齐，在实践过程中发现不少评价报告质量不高，集中表现在对问题现状分析浮于表面，政策建议可操作性不强，这也导致绩效评价结果难以应用。
3.预算绩效管理配套机制尚不完善。
在实践过程中，由于工作推进太快，配套机制建设相对滞后，也是导致绩效结果难以应用的主要原因之一。分析下来，有几个方面配套机制缺乏：一是缺乏预算绩效管理配套制度，2014年松江制定了《松江区预算绩效管理办法》，但是缺乏对具体工作的配套制度，如缺少绩效评价工作规程、绩效考核制度。二是缺乏预算绩效管理组织机制，绩效与预算存在脱节现象，一直强调预算绩效管理是全过程预算管理机制，但在实际推进时，由于时间仓促，跟踪、评价中发现的问题及提出的建议往往无法得到及时应用，随着时间推移后续应用也流于形式，严重降低了绩效管理的效果。三是缺乏预算绩效管理信息系统整体解决方案，目前目标设定、绩效跟踪功能已经嵌入到原有的预算管理平台中，但是由于采用单点登录技术，实际上还是两个系统操作，使用并不方便，绩效管理与现有的预算管理平台无法做到无缝连接，影响到预算绩效管理工作的全面推进，也制约了绩效结果的应用效率。
三、预算绩效管理对策建议
（一）明确预算绩效管理职责
一是明确各级预算单位绩效管理责任主体职责。《松江区预算绩效管理办法》明确规定各级预算单位是预算绩效管理的实施主体，对本单位范围内绩效管理工作负完全责任，同时明确预算单位内部财务部门和业务部门的工作协调机制，也即“财务部门是本单位预算绩效管理牵头部门，业务部门是本单位预算绩效管理的实施部门，承担编报绩效指标、实施绩效跟踪、开展绩效评价等预算绩效管理职责”。根据制度规定，松江财政通过财政内部业务科室、预算部门、各级预算单位逐级分解下达绩效管理任务，同时明确各级管理岗位审核职责，确保了《工作规划》各项任务顺利完成。二是明确各级预算管理岗位职责，对从财政专管员、部门专管员、单位财务人员到业务人员各预算管理岗位，明确分工，逐级考核。2015年松江制定了财政专管员考核制度，其中对专管员分管范围内单位的各项绩效管理工作完成数量和质量进行了量化考核，从制度上推动专管员向管理会计角色转变，不仅要重视财务管理，更要主动管理审核预算的业务细节，有效消除由于信息不对称造成的各种弊端。
（二）切实提高预算绩效管理工作水平
一是提高预算项目绩效目标编制质量。松江从2013年开始此项工作，在编制比率不断扩大的同时，采取措施确保编制质量的稳步提升。一方面注重预算单位自主编制，避免由于第三方辅导大包大揽而造成目标编制脱离实际的情况；另一方面注重对目标编制质量进行统一考核，并将考核结果发送各预算部门，2016年更是将目标编制质量纳入专管员考核范围，通过制度考核不断提高目标编制整体质量。二是提高绩效跟踪水平，强调绩效跟踪要与预算调整相挂钩，对于年中绩效跟踪效果不佳的项目及时调整，确保财政资金的使用效益。三是提高绩效评价报告水平，既强调评价报告分析问题的全面性、真实性，更强调报告政策建议的可操作性，杜绝诸如“加强管理、完善配套制度”之类空洞的、无法操作的政策建议。2016年计划实施对绩效评价报告的再评价工作，切实提高报告水平。
关键词：绩效管理 岗位责任书
中图分类号：C93文献标识码： A
一、背景
绩效管理近年来为企业管理领域的研究热点，绩效考核作为绩效管理环节中的重要组成部分更受到企业的高度重视。2011年，本单位按照上级主管部门的工作要求，开始实行一体化的员工绩效考核管理。实施三年以来，单位本部初步建立起完整的员工绩效管理体系，建立相关激励约束机制，绩效文化与管理理念也逐步为员工接受。
随着绩效管理工作的不断推进，原有绩效管理模式的问题和不足逐步暴露。同时本部对员工绩效管理工作提出更高要求，重点对员工如何更好的承接组织目标，落实岗位职责以及相应的激励机制建设提出新的要求。由此，本单位在2014年出台《公司本部科级及以下员工业绩考核管理实施方案》，开展了新一轮的绩效管理提升工作。
二、问题分析
本部职能部室是指导、监督、服务的部门，岗位具有专项、临时任务多，工作难以量化，唯一性等特点，因此职能部室考核历来是员工考核的难点和重点。本部在实施员工绩效管理中，主要存在以下问题：
（一）与岗位责任书粘合度不高
考核内容没有规定必须来源于岗位责任书，考核内容与岗位责任书粘合度不高。员工对本人的工作内容及工作目标没有明确定位，容易对工作任务避重就轻，部门组织绩效指标和重点任务承接缺失。
（二）干好干坏一个样，激励效果差
原有的绩效考核关注排名前20%的优秀员工，其他80%员工考核结果没有差异，缺乏考核区分度。A、B级对应的绩效工资差别不大，考核结果对员工没有足够吸引力，无法调动员工积极性。
（三）缺乏退出机制
本部员工只进不出，缺乏正常合理的人员流动机制，员工缺乏危机意识，对绩效管理工作不够重视。
（四）考核程序烦琐
各部门制定的考核标准、考核方式方法不统一，考核的程序过于繁琐，考核管理成本过高，影响考核工作的推广实施。
三、方案的主要内容及特点
（一）提高与岗位责任书的粘合度
按照“干什么、考核什么”的思路进行绩效考核，考核内容注重工作结果与工作过程表现，既反映员工取得的工作业绩，又体现员工为完成工作所付出的努力。其中，将岗位责任书内容作为年度绩效合约业绩部分进行考核；分解后的季度工作纳入季度绩效合约业绩部分进行考核。对岗位职责和重点任务的工作计划和实施进行有效的监控，员工岗位履职情况清晰可控，岗位责任制建设取得明显成效。
（二）加大考核结果激励力度
在原B级考核结果基础上，增加B+、B-级，细化考核结果，加大考核结果的区分度。在B级内部拉大系数差距，特别是拉大B-级系数差距。同时将其他绩效工资并入年度绩效工资，一并与年度绩效系数挂钩，考核基数比原来增长一倍。
（三）实现绩效考核结果与员工岗位退出挂钩
员工出现个人季度绩效考核结果或年度绩效考核结果为D级的、个人年度绩效考核结果C或个人年度绩效考核结果排名连续两年处于部门排名人数最后10%范围的实行岗位退出。
（四）简化考核方式
部门内部成立绩效管理小组。部门主任和分管副主任对科长分权重共同考核；科级以下员工由部门主任、分管副主任、科长分权重共同考核。通过多人考评，降低考核过程中，考核人主观因素的影响。对不同类型的工作采用统一的分段评分标准评分以减少评分差异。
通过开发基于该考核模型的绩效考核信息系统，实现绩效考核过程的信息化、规范化，提高绩效考核管理工作效率，提高员工及各级管理者的接受程度。同时利用系统数据采集功能，实现对绩效管理数据的汇总分析。
（五）保障措施到位
1.充分履行必要程序
为保证该项工作的顺利实施，在方案的制定过程中人资部充分征求各部门意见，完善方案并经党组会、职代会联席会议审议通过。各部门按照方案要求成立管理者员工代表组成的绩效考核工作小组，负责本部门绩效管理工作的执行与监督，员工经过学习培训后签署方案内容知晓单。
2.服务到位
通过建立“HR+直线经理”的绩效管理模式，提高各级管理者对绩效管理的参与度与重视程度。人资部通过机关员工大会、宣传海报的方式对方案进行宣传，并分别到每个部门进行培训，指导各级直线经理实际操作，对员工提出的问题进行详细解答，为各级直线经理服务。
五、实施效果
（一）加大考核区分度，激励效果显现
本部考核总人数378人（含部分参照执行的直属机构），第一季度考核结果如下：
绩效等级 A B+ B B-
人数 72 119 186 1
占比 19.05% 31.48% 49.21% 0.26%
通过改进考核模型，原B级中绩效较好的119名员工可评为B+级，较差的1名员工评为B-级，提高了考核结果的区分度，鼓励优秀员工，对B-级员工提出警示。B+级119人月度绩效工资同比增长10%；B-级1人月度绩效工资同比下降20%。
（二）激发员工工作热情，促进个人履职能力提升
本部绩效管理以员工工作产生的业绩作为绩效考核评判依据，基本上减少打人情分、打感情分，考核过程更加客观、科学、公正。改变员工对业绩考核“大锅饭”，“走过场”，“干多干少、干好干坏一个样”的传统看法。主要表现在员工主动思考，超前工作，在完成任务的时间上比以往更加提前，完成的质量上也比原先有了明显的提高
以人力资源部第一季度考核为例，员工在制定第一季度的员工绩效合约中的工作任务完成时间节点时，主动在上级要求的基础上提前一周以上。在实际执行过程中，甚至很多员工还提前完成，工作任务完成的质量均按照南网公司标准严格要求。特别是承担公司规范用工任务的岗位，相应的方案制定、材料的审核工作在高标准、严要求的前提下，按照公司规定的时间节点提前完成。
（三）保证重点任务的完成
通过实施绩效管理，员工更加积极主动承担部门重点任务，单位各项督办或专项重点工作均能按时按质或提前完成。第一季度实施以来，各部门没有发生因督办工作被考核的情况，督办工作完成情况大为好转。各部门的制度编制计划均在上级要求基础上提前，6月份全部完成。
（四）推动部门组织绩效的提升
员工个人履职能力的提升，推动部门组织绩效水平的上升。首批试点的三个部门，通过工作计划与员工个人绩效合约的结合，加快工作进度，提高了工作完成质量，实现部门员工整体绩效的提升，在2013年度的本部部门考核排名中较上年均有较大提升，其中两部门组织绩效考核结果为A。
（五）畅通沟通渠道，改进工作氛围
员工为更好的完成工作提高绩效水平，更加主动的与管理者进行沟通，畅通上下级沟通渠道；同时通过考核工作过程表现，使员工在完成本人工作任务的同时，注重相互协作、横向沟通，改进部门工作氛围。在实施过程中，所有部门的员工编制绩效计划过程中进行双向沟通，三个部门进行绩效计划调整，考核结束后某部门一位员工还进行绩效申诉。
六、结语
任何改变都不是一蹴而就，特别是对于国有企业，绩效考核要遵循“稳中求进”的原则，逐渐完善、规范。此次通过探索建立完整有效、科学实用的绩效管理体系,实现员工绩效管理的制度化、规范化,将员工绩效管理的理念融入企业日常管理，推动企业人力资源管理理念和管理机制的转变,促进员工与企业的共同发展，特别是对各单位职能部室考核模式的改进以及岗位责任制建设，起到引领与示范作用。
参考文献
[1] 秦苗苗 邢向 魏庆军.浅析县级供电企业员工绩效考核体系.《中小企业管理与科技》.2012(34)
[2] 杨志强 柳华宁 张伟.绩效考核在电力企业员工中的应用.《管理专家》.2014(1)
关键词：员工绩效管理；目标；主要做法；改进
绩效管理体系（KPI）是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，它是通过将员工个人目标和企业目标相结合，提高员工绩效来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程，是企业实施战略管理的重要载体。同时，通过绩效管理，员工可发现工作中的问题，扬长避短，提升员工工作能力，促使员工不断进步。近年来，绩效管理在供电企业中的实践也越来越广泛，下面就主要探讨供电企业员工绩效管理的理念、目标以及主要做法。
一、员工绩效管理的目标描述
1.1 员工绩效管理理念和策略
1）目标导向
绩效管理体系必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。
2）注重工作质量
因为工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。
3）可操作性
关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。
4）强调输入和输出过程的控制
设立绩效管理指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。
员工绩效管理要把员工个人和部门的目标与供电企业的整体战略目标联系起来。
1.2 员工绩效管理的范围和目标
员工绩效管理工作涉及到供电企业所有领导、部门、一线员工，所有供电企业的一员都需要参与其中，这就是我们所谓的全面绩效管理。员工绩效管理主要包括绩效合约签订工作和绩效考核、反馈和辅导工作。员工绩效管理的目标是将企业的发展关键目标分解成为可量化考核的各部门、员工的目标，并激励员工更好的完成各自目标，进而促进企业目标的实现。
1.3 员工绩效管理的指标体系及目标值
员工绩效管理应成为供电企业的基本工作，也是构建供电企业绩效指标体系的基本内容。供电企业应建立常态化的绩效管理体系，并按时进行指标任务分解和绩效指标监控。对企业该项工作的评价，应从绩效管理的制度规范性和执行规范性方面进行评价。根据企业经验，每年进行季度绩效指标监控4次，关键KPI由专业管理小组进行每月指标统计和分析。
二、员工绩效管理的主要做法
2.1 专业管理工作的流程图
2.2 员工绩效管理主要流程说明
绩效管理体系并不是供电企业生来具有的，它有一个建立并不断优化完善的过程。对于一个需要开展员工绩效管理的供电企业来说，要建立能常态化运作的绩效管理体系，需要完成由图1所描述的主要流程。
（1）对员工绩效管理状况的诊断
诊断阶段明确了供电企业的发展目标、运营机制、业务流程，理解实现企业发展目标对绩效管理体系的要求；通过调研了解供电企业领导层和员工对绩效管理的期望及希望重点改进的方面；分析和评估当前供电企业现有绩效管理体系运作现状，了解绩效评价工具、绩效评价原则、考核内容和绩效评价管理流程，并且确定绩效考评体系问题及其主要根源。
（2）员工绩效管理方案设计
设计阶段根据确定的绩效管理体系理念、设计原则、方案框架完成以下工作。
1）进一步细化绩效管理办法
制定绩效目标设定、绩效监控/分析、绩效评估等环节的流程、明确流程各环节职责界面。
制定相应的绩效管理体系模板和使用规则。
梳理企业层面的关键绩效指标体系。
针对不同岗位性质，辅导制定岗位绩效考核内容。
制定下属机构负责人关键绩效指标体系。
2）工作目标
细化的供电企业员工绩效管理方案；
建立供电企业员工绩效管理办法；
绩效目标设定、绩效监控/分析、绩效评估等环节的流程、各环节职责界定；
绩效合同模板、行为规范考评表模板、岗位绩效阶段性回顾小结表模板；
确定企业层面关键绩效指标体系；
确定各部室层面关键绩效指标体系；
确定下属机构负责人关键绩效指标体系；
绩效管理体系的宣传文章/小册子；
对供电企业来说，首先应确定企业级KPI指标库，再分解到各个部门。建立企业级KPI指标库可以从以下几个角度进行考虑指标体系构建：上级企业的KPI指标要求；企业参加同业对标中的短板指标。
3）企业年度重点工作
建立企业级KPI指标库后，应挑选核心指标。作为企业级本年度考核KPI指标。因为KPI讲究针对关键和主要的指标进行重点考核，而不是全盘跟踪，因此选择核心指标工作显得非常重要。一般供电企业的企业级KPI考核指标不应超过l0个。某供电企业设置的2013年KPI考核指标为：党风廉政建设、人均素质当量、供电可靠性、工程结账转资率、线损率、电压合格率、综合计划执行率、客户满意度。
（3）员工绩效管理模拟实施
工作内容主要有：
制定企业绩效管理体系模拟实施计划和操作要点；员工绩效管理理念的宣传和变革管理；辅导各部门掌握绩效管理各环节的操作方法和注意点；目标设定环节；过程监控环节；绩效考评环节。
工作目标为：制定模拟实施计划；制定模拟实施的原则和方案；制定模拟实施的组织方式；制定模拟实施各阶段工作重点和工作计划；绩效管理体系的宣传文章/小册子；针对不同层级的培训材料；绩效管理各环节的操作流程、文档格式；所有岗位签订的模拟绩效合同、模拟阶段性监控报告/结果以及模拟考评结果。
（4）员工绩效管理的日常管理和监控
主要工作有：企业各层级完成绩效目标设定；
在试点实施的基础上总结人员理念和操作过程中存在的问题，提出改进建议并继续培训辅导；
考核双方签订本年度绩效合约；
理顺各部门关系，使各部门熟练掌握绩效考核管理的操作要点；
考核管理部门根据制度规定进行月度、季度、年度考核管理工作。
主要成果体现在：各岗位签订的正式的年度绩效合约；各级人员根据绩效合约进行绩效管理；编制绩效管理体系操作手册。
2.3 员工绩效管理正常运行的人力资源保证
员工绩效管理涉及企业的方方面面，需要全体员工的参与。同时，KPI绩效管理与企业以往采用的工作业绩管理工作内容和形式有较大差异，因此也需要专门的人员进行理念传输、技能培训。在绩效监控过程中也需要专门的部门负责管理。除此之外，员工绩效管理的实施始终离不开企业领导的关注与支持。绩效管理组织结构如图2所示。
图2 绩效管理组织结构
绩效管理领导小组确定对供电企业绩效管理工作的要求和指导意见。并下达上级企业要求的核心KPI考核指标。
绩效管理工作小组负责建立和维护供电企业绩效管理体系的建立，监控绩效管理体系的运行。
供电企业各部门负责监控本部门绩效合约执行情况，监控部门指标完成情况，并进行改进。
2.4 员工绩效管理正常运行的考核与控制
（1）签订绩效合约
每年初，企业各级考核者与被考核者签订绩效合约。绩效合约由绩效管理部门备案考核者与被考核者关系是：局长考核业务分管副局长；分管副局长考核各业务部门主任、副主任；业务部门正副主任考核部门内各业务专责、班组长；业务专责、班组长考核各自下属管理员、班员。
专责、班组长以上人员及管理人员签订以KPI分解指标为主的量化考核绩效合约。班组班员签订以行为规范（KPB）为主的规范性绩效合约。
（2）全员绩效监控
供电企业应建立规范的绩效监控管理办法。确定绩效管理的主要程序，明确绩效合约签订的具体要求，（包括签订时间、内容格式等），确定绩效回顾、监控的周期和形式（专题会议或其他）。
三、员工绩效管理的评估与改进
3.1 员工绩效管理的评估
正如各部门、员工完成的绩效指标需要评估、考核，绩效管理体系本身也需要评估和改进。绩效管理体系的评估应重点从以下方面进行：供电企业应确定KPI绩效管理体系是否在供电企业获得了真正的应用。
指标体系、指标分解是否合理、规范；绩效合同的签订、回顾、考核的流程是否通畅，执行是否规范。对绩效体系的运行应及时发现问题，避免流于形式。
供电企业应不断评估考核指标的合理性。因为KPI指标是从企业指标库中根据企业的核心工作所挑选的关键指标，所以随着企业的工作重心调整和发展阶段的不同，企业所选择的KPI指标应相应进行调整，或调整KPI指标权重，进而使KPI指标体系与企业战略、企业核心价值始终紧密相连。
供电企业应不断完善班组的绩效管理工作。由于班组通过KPB（行为规范）考核为主，这些指标通常难以量化考核，或者量化考核内容容易与工作实际相偏离。
3.2 改进方向
员工绩效管理的结果是一种资产，一种诊断供电企业的资产；这种资产必须长年累月系统化的累积，才显得出整体评估方式的价值。系统化必须兼顾在制度之中，这样的绩效评估才不会变成每年例行的无谓的功课。因此，绩效管理体系的改进，首先要不断审视企业的价值观、使命、战略目标，优化、完善企业级核心KPI指标。并不断将追求持续改进的价值观传达给企业各级员工，成为全体员工一致认可的信念。员工绩效管理的核心是使企业员工掌握这一套工具，并把它结合到自身工作中。
在绩效指标分解方面，应更加重视基于流程的指标设计。特别针对与一些核心指标，如供电可靠性、线损率、结账转资率，均涉及到企业的各个部门，根据流程中各部门承担的责任内容分配考核责任，对于共同承担的责任，则分配考核权重比例。做到指标不落空，指标分解有针对性，避免指标分配不合理的现象，如部分员工承担不应有的流程考核责任，部分员工通过设置不合理指标，躲避考核。
在绩效考核进入常态化运行后，应注重指标值设置的挑战性、减少“必定过关”的不必要指标考核，将员工绩效管理的重心转移到如何推动企业持续改进的方向上来。
四、结束语
总之，员工绩效管理的重要性是无法替代的。但由于员工绩效管理在供电行业的应用时间并不长，因此，要求供电企业必须持续完善和加快绩效管理，通过不断探索绩效管理的新做法，丰富和完善现有绩效管理体系，形成具有自身特色的绩效管理理论，使绩效管理能够发挥其最大的效果，以促进企业的发展。
参考文献：
研究背景
问题的出现与存在，是因为现有的绩效管理推行方式存在着一定的弊端，由于这种方式未有效结合实际推行中的问题与困难，无法切实帮助相关管理人员，导致在推行过程中仍然阻力重重。行动学习是指通过行动来学习，即通过让受训者参与一些实际工作项目，或解决一些实际问题，来发展其能力，从而协助组织对变化做出更有效的反应。行动学习是一种整合的学习方式，其通过一套完善的框架，保证小组成员能够在高效的解决实际存在问题的过程中实现学习和发展，与汕尾供电局的需求相符合。因此，汕尾供电局开展了基于行动学习的绩效管理推行的软课题研究。
研究思路
针对汕尾供电局及子公司全面推行绩效管理过程中遇到的各种问题，确定行动课题，开展课题研究，最终实现既解决实际问题，又有效提升相关人员绩效管理技能与全局绩效管理水平提升的目的。
研究规划
根据研究思路，汕尾供电局实际情况及行动学习的特点，制定研究规划。由外部的绩效管理专家及行动学习专家共同组成催化小组，定期对由各部门绩效内训师组成的内部行动学习小组开展辅导；同时，内部行动学习小组在实践中探索完善绩效管理方案并积极推广。
研究课题
第一，局指标及任务分解到部门。第二，职能部门基层员工绩效管理。第三，县局绩效管理的推行（涉及到职能部门、职能部门基层员工及一线员工的绩效管理）。
研究主要内容
根据汕尾供电局的实际情况，结合职能部门、不同性质岗位的特点，汕尾供电局基于行动学习这一种在实践中研究的方式，对部门、职能部门基层员工、生产部门基层员工开展研究。部门绩效管理对于部门，汕尾供电局从指标类、任务类、加分类、扣减类四大方面来进行绩效管理。指标类、任务类侧重公司的主要工作，依据企业战略和经营目标，自上而下地设计，具有较强的战略导向性和目标一致性。其中指标类衡量定量结果，以结果为导向，由客观计算公式得出，侧重考察对经营成果有直接控制力的工作；任务类衡量定性的效果，以行为为导向，可以考察对经营成果无直接控制力的工作。加分类、扣减类侧重公司的基础工作，抓异常保平稳。这样，既抓住了主要工作，又没有忽略基础工作，保证了绩效管理的全面性，使绩效指标能全面反映工作。另外，主要工作精细化管理，基础工作抓异常保平稳，通过管理工作异常的方式实施加减分考核。这样，必须要突破的重点工作是少数，出了异常的基础工作也是少数，则真正的考核项较少，比较容易操作。
职能部门基层员工绩效管理对于职能部门的基层员工，汕尾供电局依旧从指标类、任务类、加分类、扣减类四大方面来进行绩效管理。指标类的操作。一是能够承接部门关键业绩指标的员工，依然保留指标类考核，年初将部门的指标分解给员工，同时，由于基层员工是按照季度的周期进行考核，所以，需要将年度的目标值拆分到3个季度中，第四季度，按照全年的目标值进行考核评价；对于无法分解到季度考核的指标，在员工的季度考核中不进行评价，但其权重，分配给能操作的指标或者任务。二是不能承接部门的关键业绩指标的员工，季度考核中，可以不设指标。任务类的评价。职能部门基层员工的工作存在临时性工作较多、工作难以量化等特点，难以通过相对固定的指标体系进行考核。需对其进行任务类评价，如何进行任务评价也是一大难题。汕尾供电局采用工作计划法，将职能部门员工的任务按月或按周列入其工作计划中，并区分任务难度和评价工作完成质量，较好地解决了这一问题。 加分类、扣减类的操作。加分类，扣减类侧重基础工作，依据工作职责、协助工作及相关企业规章制度等平行地设计，不具战略导向性，抓异常保平稳。这样，与职能部门绩效管理类似，既抓住了主要工作，又没有忽略基础工作，保证了绩效管理的全面性，使绩效指标能全面反映工作，避免了员工只注重主要工作，忽略其本职的其他工作的现象的发生。
生产部门基层员工对于生产部门的基层员工，由于其工作内容相对固定，可以将其工作内容细化，不签绩效合约，采用工分制，建立绩效词典进行考核。绩效词典是某个岗位或某类考核对象的所有指标的集合。绩效词典除了将KPI指标、任务指标、工作行为指标等收录外，还将之前一般不列入考核指标，但在其他制度规定禁止或表扬的行为，都收录其中。绩效词典与指标体系或指标库不同，指标体系中，对各项指标一般包括指标名称、定义、说明、权重等要素，而绩效词典中的各项指标，除了这些必要的说明外，还设定了分值与判断标准（事实依据）。因此，绩效词典比指标库更全面，应用性和对工作的指导性更强。在对生产部门基层员工进行绩效管理时，要根据员工的工作内容建立员工的考核词典，设置加分项和扣分项。表3为电力电缆工的部分绩效词典，黄区部分主要考核工作量，根据完成情况积分，红区和绿区部分主要考核工作质量，根据完成质量加分和扣分。
本文作者：宋炳银 单位：偃师市供电有限公司
强化县级供电企业绩效管理的建议
县级供电企业在实行绩效管理的过程中，绩效管理人员与员工很容易发生不沟通或者沟通不顺畅的情况，“共同建立绩效计划”则变成了绩效管理人员的工作，只能够将绩效管理人员的意愿体现出来。这样的情况使员工的积极性受到严重的影响，让员工对绩效管理人员出现抵触的情绪。另外，要根据员工工作的需要以及实际情况建立相应的绩效指标，倘若制定考核指标过少，则不能正确的将员工的绩效考核结果进行反馈，还会给绩效管理人员的判断带来一定的影响，倘若制定指标过多，就会导致绩效考核人员浪费时间或者判断有困难，最后会直接影响绩效考核的结果。
县级供电企业在实行绩效管理的过程中，绩效管理人员要和员工有保持互相合作的关系，不断的进行与绩效有关的沟通，并且根据绩效考核情况的具体变化，对原先建立的绩效制度进行修改以及调整。现今，有不少县级供电企业在实行绩效管理时由于反映制度以及沟通不全面，绩效管理人员在此过程中要进行全面的企业员工进行咨询以及绩效辅导，使员工在真正遇到困难得到及时的帮助以及解决，及时修正以及调整绩效计划。构建健全的绩效反应制度，能够有效的推动企业绩效管理工作全面的发展。
要做好县级供电企业的绩效考核评价制度，一定要遵循“目标明确、措施到位、舆论先行”的基本原则。“目标明确”是指在进行绩效考核时所采取的考核系统必须是有执行能力并且目标明确的。“措施到位”是指绩效管理人员要根据绩效考核评价的具体流程，构建严格考核、明确职责、严密的绩效考评制度，还要根据企业具体的发展情况不断创新、完善以及修订。“舆论宣传”是指在实施过程中要不断的进行宣传，尽可能的在最大程度上取得企业员工支持与理解绩效考核，减少绩效管理在实施时的阻碍。
绩效沟通贯通在县级供电企业绩效管理制度实行的过程中，良好的沟通成为绩效管理人员与员工之间的剂，确保着绩效管理制度实施的效果。目前，要将县级供电企业在实行绩效管理过程中面临的困难彻底的克服，使绩效管理的效果得到充分的发挥，绩效考核人员与员工保持着良好的沟通是非常有必要的。
通过进行良好的沟通真正达到实现企业或部门的目标以及提高企业绩效的效果，并且能够推动员工的发展。通过企业主要领导者与员工良好的绩效沟通，不仅能够使员工充分的认识工作方面的优缺点以及绩效差的因素，还能给企业主要领导与员工进行良好的沟通，能够了解员工在工作时需要的帮助或者面临的困难。通过实行良好的绩效沟通，以绩效考核结果为根本，促进领导与员工共同建立绩效目标以及工作计划，促进绩效管理的发展。
结束语
目前，县级供电企业逐渐优化市场发展，同时也将面临着激烈的竞争。所以，要不断的引进创新的管理理念，在供电企业的管理中将绩效管理的作用充分的发挥，构建积极向上的电力企业文化，推动县级供电企业的快速发展。
关键词：人力资源；绩效管理；目标体系；实施；消除
中图分类号：C93文献标识码： A
1.引言
供电企业的持续、有效发展，一是按照经济社会发展的需求，全面围绕提高供电可靠性、降低损耗、提高电能质量等方面来制定发展的战略目标，而战略目标则是依靠“人”每位员工来实现的；就是对人力资源管理的工作，在现有的人力资源中，有效挖掘潜力、合理整合人力资源，建立起员工综合素质过硬、技术实力坚实的人才队伍。而国家电网提出建立绩效管理体系，不仅能为企业的战略决策提供有效支持，同时能为员工提供实现自我价值的平台，达到企业与员工双赢的目的。
综观供电力企业的发展和改革历程，人力资源管理从岗位分配制到择优竞聘上岗，在不同的时期对推动我国供电企业的发展起到了积极的推动作用；当今供电企业发展对人力资源管理的要求，则需要用新的思维方式、新的管理模式，从员工提高工作效率和工作效果的方面入手，国家电网公司推行的绩效管理，其目的就是合理调整与整合人力资源，充分挖掘人的潜能，在现有的人力资源中，快速建立起综合素质过硬、技术实力坚实的人才队伍。
2.供电企业绩效管理体系构建过程中问题的表现
供电企业作为国民经济发展的先行官，针对当地经济的发展，其电网建设与运行维护、发展电力用户并向其提供独特的服务，其经营、管理与资金、人员和物资的管控模式具有独立性、集中性和实时性的特点；而这些特点都是需要“人”来进行操作和控制的，建设以竞争为导向的“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代供电企业运行体制，实现资源的优化配置，人力资源管理以绩效管理体系的构建与实施，纳入常态管理机制，以公司战略目标与各个专业工作目标对应建立并量化，来实施管理和考核，但在实施的过程，要全面认识绩效管理，全面把握以下四个方面：
1）绩效管理与绩效考核的概念
在进行绩效管理制度的构建过程中，有一部分人认为绩效考核就是绩效管理，只要把考核制度、考核方法建立并得以实施，在人力资源管理上就实现绩效管理了。其实不然，绩效管理与绩效考核两者的概念不同，其目的、意义和工作流程在本质上也有区别；绩效管理是集“计划、组织、指挥、协调和控制”管理的五项功能的一个完整系统，包括:“计划、实施、考核和反馈”四个部分。而绩效考核是绩效管理环节中的其中一个环节。绩效管理的实施是一个全过程的管理与控制，其考核的作用是对目标完成的效果给出评价，从评价的结果中给出完成的效率和效果，从中给出提升的具体要求，若是片面地认为目标的完成就是为了得分，绩效管理的核心价值就会在员工心目中产生负面影响。
2）管理机制的有效性与长效性
绩效管理是依靠各项管理制度和工作流程来实施管理的，随着管理的不断深入，专业管理制度和工作流程也要随着管理实时跟进；也就是说管理制度和工作流程针对管理的需求，也要及时地修订与完善，这样不仅能够保障绩效管理的有效性，而且与管理深入同步完善能够保证管理机制的长效性。
3）明确职能与责任的分工
供电企业的安全、生产、营销、行政的各项管理制度，其关系是相互衔接的，尤其是职能部门与部门之间、主任与员工之间的职能与责任要划分清楚，避免领导与管理的重叠问题，也就是，说管了存在一种你也管、我也管，让具体负责这项工作的人摸不清到底是谁应该“管”；防止管理模式或方法的不正确，造成管理面出现“盲点”或“死角”的问题。
4）典型经验的借鉴与模仿
绩效管理的构建与实施必须结合公司职能部门的设置结构、班组管理和人员构成等实际情况的基础上，全面综合考虑、平衡各种因素的影响，无论是构建还是实施，都需要学习和借鉴优秀企业的管理典型经验、方法；绝不能不结合公司的具体情况而一味模仿典型经验的方法，这种方式不单对绩效管理起不到催进的作用，还会造成管理秩序的混乱，也可能会造成 “人、财、物”资源不必要的损耗。
3.供电企业绩效管理体系构建与有效实施的保障措施
绩效管理涉及到人力资源管理中 “薪酬分配、岗位变动、教育培训、员工发展”的每个方面，包含管理经验、方法和技巧，是各级管理者和员工共同参与“制定绩效工作计划、实施绩效管理的辅导与员工的沟通、开展绩效考核与评价、绩效评价结果反馈与提升”为了达到目标闭环性全过程的管控。构建绩效管理体系与有效实施，一是公司各项生产、经营管理目标的实现起到保障性的作用，二是能够增强部门之间、部门与员工之间的协作能力，三是在提高员工综合素质能力的同时，能够持续挖掘员工的内在潜能，增强企业领导与员工之间、员工与员工之间的凝聚力。鉴于绩效管理效果的明显性，应从以下三个方面来进行供电企业绩效管理体系构建与实施。
1）工作计划制定与工作目标的衔接性
工作计划是绩效管理起始环节，其工作计划的制定，要紧密结合企业实际，将目标分解到各个职能部门，对各个专业岗位工作进行目标量化；班组生产目标管理做到数据化、精确化，最终落实到个人，使班组生产工作的每一个环节可控、能控、在控；要遵循“全员参与、客观公正、综合平衡”的管理原则。必须在绩效计划阶段，管理层与员工明确各方的“权、责、利”，明确双方在绩效管理中所承担的责任，与员工在绩效的期望值上达成一致性的意见。合理且与目标相符的绩效工作计划，在得到员工认同的同时，不仅对完成目标起到促进的作用，更有利于完成的效率与效果上能有明显的提高。
2）辅导效果、与员工沟通渠道的畅通性
绩效辅导沟通是贯穿于绩效管理的全过程关键环节，其辅导过程也是绩效实施与管理的过程中发现问题并寻求解决问题方法的过程。管理人员与员工的有效沟通，针对难点、疑点在监督过程中及时给予辅导，结合具体情况和具体问题，实时纠正和调整；就能够及时解决绩效计划在实施过程中出现的问题，绩效管理和目的就能够有效落到实处。
3）考核评价结果与问题的反馈
针对生产、营销工作的目标，在实施的过程中，用绩效管理方法，采集、分析、评价和传递员工有效的工作方法和实施结果方面的信息；通过对员工工作效率、工作效果跟踪、记录、测评，给出评价性的结论。
评价性意见的反馈不仅是取得成效的环节，也是员工对自己完成情况与效果的全面了解；可以帮助员工寻找自己在工作上的优势和不足，以发挥优势弥补不足来挖掘自身的内在潜能，有利于促进员工职业技能和业务素质的提高。
健全绩效反馈机制要与建立激励与约束机制同步进行，绩效考核是提高管理的手段，直接体现员工对责任担当和完成的效果；绩效反馈可以让员工更加清楚本职工作与企业战略目标之间的关紧度，促进实现企业战略目标同时对员工自身能力的提高，人力资源达到最优的配置。
4.结束语
长葛市供电公司绩效管理工作开展过程中，业务流程得到了优化，每个团队和每位员工承担的工作责任、效果与利益得到相互匹配；人力、财力和物力也得到优化的配置，绩效管理在实施过程中初见成效，在不断的完善的过程中，以提高工作效率为切入点，绩效管理在公司范围内各部门、班组全面实行。
参考文献：
[1]林泽炎主编《3P模式―中国企业人力资源管理操作方案》中信出版社，2001
关键词：预算绩效；财政资金；体制；管理；成效
一、水利部推进财政资金预算绩效管理的主要做法
加强财政资金预算绩效管理的意义重大，通过预算绩效可有效快速地提高个人和组织的效益，也会使项目完成或工作进展更加高效。财政资金合理的预算、严格的执行以及对其过程的监督是财政资金预算的关键。那么，绩效管理的关键是什么呢？绩效管理的核心包括目标管理、过程监督以及结果评价。财政资金预算管理秉着“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有运用”的原则。从2005年起水利部开展财政资金预算绩效管理研究，争取做到事前预算、事中监督、事后评价，再总结经验促进部门的发展。1.完善管理体制制定完善的管理体制，是一项涉及范围很广、涉及领域很宽的工作，具有一定难度，需要一定的支撑与保障。水利部从2009年开始对财政资金预算绩效相关课题展开研究，争取完善现有体制、寻求适用方法，也为财政资金绩效管理提供理论支撑。随后，水利部制定出台了《关于推进水利预算绩效管理的意见》《水利部预算支出绩效评价工作规程》等一系列制度。2012年专门成立分管财务的工作小组，加强水利预算绩效管理工作，对绩效管理工作中的问题进行研究，并及时解决这些问题，形成了强有力的组织保障。2.健全工作机制“规划先行，目标储备，专家评审”是水利部财政资金绩效管理的工作机制。规划先行表明编制预算是重中之重，目标储备表明合适的目标是工作的基础，专家评审指工作过程必须依靠专业人士的指导和监督。“自下而上、自上而下相结合”是水利部绩效目标管理的模式，这种模式体现出了各方监督把控的严格与相辅相成的管理体系。2010年，水利部《关于进一步深化水利部门预算改革的意见》，增强了绩效目标的科学性。除此之外，《关于进一步深化水利部门预算改革的意见》将水资源节约与保护等九大项目纳入规划管理，要求制定项目规划等。2012年，水利部印发《水利部预算项目储备管理暂行办法》，该规定要求预算项目要在预算编制的前一年将相关论证上缴入库。这样做的目的是保证项目立项的可行性，及早判断项目的必要性以及项目完成后的效益大小。这样不仅是对项目负责，也是对项目工作人员负责，更是保障了部门的合理利益。项目储备时，项目承担单位负责对绩效目标、指标进行申报。在项目绩效论证未入库前，由专家进行专业判断，得出该项目评估价值。如若项目完成后实际意义不大，该项目的申报将会被中止。在该工作基础上建立的“自下而上、自上而下相结合”的管理模式强调预算项目的环环相扣，“自下而上”是指项目单位申报项目，在水利部汇总后再上报给财政部；“自上而下”则是财政部对其上报的项目进行评估分析得出相关的评价建议后下达到水利部，然后再对相关项目申报单位反馈。通过这个模式，水利部得到上下两方面的信息后结合财政资金的支持力度、工作目标、项目工作量等一系列因素提出最佳的项目绩效目标、绩效指标，再提交上级领导审核，通过后开始项目执行，不通过则继续改进方案或取消项目申报。这种工作流程使预算绩效管理目标更加贴合实际，项目指标更加科学。3.形成保障格局水利部一直坚持财务管理部门牵头，多部门参与资金预算绩效管理工作，同时借助一些专家的帮助，使预算绩效管理时效显著。财务管理部门的工作内容是确定绩效管理试点范围、监督执行过程并对预算绩效结果分析评价。相关部门则是参与项目绩效目标的制定、审核过程以及绩效评价工作。相关专家的任务是运用专业知识认真分析项目绩效的合理性、必要性和效益性。各个部分相辅相成，形成一个体系，提供强有力的保障，有助于各部门及时掌握相关信息，迅速开展工作并落实工作。
二、主要成效
1.预算绩效理念深入人心加强预算绩效管理工作，全过程监督管理，促进单位科学的设置绩效目标和指标，制定确保预算执行的有效办法，思考预算绩效的不足，全面整理和汇总各项信息，得出相关结论，并将其有效利用。从而使财政管理部门更好地了解项目经费的使用过程，总结经验，有助于下个项目的开展，并提出指导性的建议。2.预算绩效管理范围扩大到2012年，根据财政部相关要求，很多水利部项目归入绩效管理范围内，在《水利部预算项目储备管理暂行办法》颁布之后更多扩展性的项目也归入其中。水利部也从这些项目中选择几个实践价值较高的项目进行重点规划，纳入水利部重点预算绩效评价试点项目。这样一来，预算绩效的范围越来越大，投入资金越来越多。3.执行力提升预算绩效管理的推进使得执行管理水平进一步提高，预算编制和项目发展更加贴合，不仅提升了工作计划的实施效果，还促进了各个单位部门自身体质的完善和。
三、优化建议
1.加强宣传通过多元化方式加强绩效理念宣传，深入贯彻落实财政部《关于推进预算绩效管理的指导意见》的主要精神，使项目单位意识到预算绩效的有效性以及重要性，从而将理论、观念转变成实际行动，达到一定的实际效果。2.强化绩效指标评价体系为了提高绩效指标的质量，强化绩效指标评价体系是很必要的。通过对大量有效数据的运用，指定评价体系，合理利用各方资源，优化指标的评价，提高绩效目标管理的科学性。3.注重理论与实践相结合预算管理中有很多理论性依据，但更要注重理论和实践的结合。项目的实施开展严格按照预算管理进行。在执行预算的时候做到实际绩效与预算管理的同步、绩效评价和财政资金监控的同步。不能使预算与实际脱离，那样预算绩效就没有意义和价值了。4.信息化管理巧妙地运用信息平台，建立信息化模板，整合已有信息和数据，对不同的对象建立相应的数据库，之后可以及时从相关数据库中提取有效信息。这样，不仅可以提高工作效率，还可以避免财政项目绩效执行中的低效、无效行为发生。
参考文献
1.宋樾.水利部预算执行中心.中国水利，2014.
中国房地产业发展到今天，经历了一个较为曲折的发展历程，从最初的粗放型发展逐步趋向于合理和成熟。房地产也是我国国民经济的主导产业，在现代社会经济生活中有着举足轻重的地位。经过十几年的发展，中国房地产行业正处于向规模化、品牌化、规范运作的转型时期，房地产业的增长方式正在由偏重速度规模向注重效益和市场细分的转变，从主要靠政府政策调控向依靠市场和企业自身调节的方式转变。
第一，区域性较强，企业竞争不完全。我国房地产呈现出地域分布不均衡性，房地产企业基本集中在北京、上海、江浙等地，而中西部地区房地产企业则比较少。另外我国房地产企业还呈现出较强的区域性，某一地区的市场，外地房地产企业很难打入。
第二，受土地、资金的高度制约。由于我国人口众多，相对土地较少，房地产业发展相当迅速，所以不少地方出现了寸土寸金的情况。另外，我国大多数房地产企业正处于发展阶段，特别是民营房地产企业，可用于开发的资金相当紧张，银行贷款又受到一些政策的限制。所以，土地和资金就成了制约我国房地产企业发展的因素之一。
第三，高负债、高风险、波动性大。房地产企业在发展时，往往要承担很大的债务。而房地产业的市场竞争是相当残酷的，无数房地产企业的倒下已经证明了这个行业的高风险性。在这样的市场环境下，我国的房地产企业往往是各领三五年，整个房地产业受到政策、市场等条件的影响，也是时而火爆、时而降温。因此高负债、高风险、波动性大也就是我国房地产业的又一大特点。
第四，与政府关系密切。过去长期计划经济的影响和房地产行业的特殊性，决定了我国房地产行业与政府的关系密不可分。纵观我国房地产业的发展，每一个阶段都与国家或地方出台的一些政策有着密切的关系。同时房地产企业在自身发展的过程中，从项目的立项审批到工程结束的验收，都不可避免地与政府相关部门发生种种联系。房地产开发经营从土地获取、三通一平、设计与前期准备、建筑安装施工、销售实现以及物业管理等活动中，无一不对房地产开发商的计划、控制、组织和协调能力提出很高的要求。从行业特点来看，一方面，房地产业具有发展不平稳、易受经济波动影响、开发周期长、资金投入量大、变现难度大、风险高等特点;另一方面，房地产开发企业又明显具有社会责任重(居住条件等)、环境影响程度高(市容、市貌的反映等)、受政府政策影响程度高关行业联动性强(房地产业的兴衰关系众多行业的兴衰)等特点。而且，我国的房地产企业多数是以项目型为主，牵涉专业多、工程节点多、预决算体系效率低、工程周期长、工程过程变化多、价值创造难评估、库存材料由于工程的原因计算难，造成成本评估困难，直接造成企业经营绩效难以衡量和把控。经过近十年的发展，房地广行业已经度过了纯粹的利润追求阶段，房地产企业开始了由“资金密集型”向“人才密集型”转化的过程，长远持续健康发展已经成为了优秀房地产企业追求的目标。
3.1.2CW集团的发展概况
CW集团始创于1994年，当时只是一个很小的搞装演的一家公司，19%年进入房地产行业，开发了“Cw花园”项目。大规模进行房地产开发是从2001年拿下南京市江宁区将军山下的一块地开始的，良好的社区环境使CW集团在南京的房地产市场卜一举成名，公司开发的别墅引领了南京的高端物业市场;接着，又相继在南京江宁的禄口、苏州、连云港、三亚、广州、马鞍山开发房地产项目，目前年开发量在60万平方左右。
3.1.3CW集团的人力资源状况
CW集团管理架构为两级管理体系，即集团、全资子公司，集团总部设产品研发中心、营销管理中心、客户管理中心、计划财务中心、工程管理中心、人事行政中心等管理部门，下属公司一般设工程部、设计部、营销部、客服中心、前期部、计财部、人事行政部等部门。
从以上数据可以看出，CW集团目前人力资源的整体状况是高学历人刁‘集中在高层领导中(部分学历为研修班取得的)，年轻的员工比较多，这样的人员结构会造成员工的离职率比较高，反映到绩效管理上，怎么来用这一手段留住公司所需要的人刁，做到将目标绩效管理用于提升员工的工作能力并使员工在企业中能够得到发展。CW集团现有人力资源管理实行二级管理体系，即子公司除公司负责人以外的员工人力资源工作由子公司对应人事部门进行，集团总部人力资源部负责集团总部管理人员以及子公司负责人的人力资源工作，包括招聘、培训、绩效考核、基础人事，同时对下属子公司的人事政策、制度提供指导，保持集团和子公司人事政策的一致性。整体来讲，CW集团的人力资源管理尚处在由传统的人事管理向人力资源管理与开发过渡阶段，基础工作薄弱，人力资源管理体系不够完善。公司于2000年将过去的人事部门改成了“人力资源部”，这一方面表明人力资源管理正日益受到企业领导的关注，但是另一方面却仍沿用传统的劳动人事管理，其管理思想没有根本变化，管理上注重的是“安置人’，，管理的目的是“控制人”，把员工视为一种“工具”，关注的是成本、使用和控制，忽视了对员工的积极性、创造性的开发和系统管理。在人力资源几个模块中的操作上也不够合理:一是岗位工作分析不科学。工作分析是开展人力资源管理工作的基础，是人力资源管理的平台。公司应在建立起科学的组织机构和业务流程的基础上，根据生产经营的实际需要进行科学的工作分析与职位设计，合理设置岗位并进行规范的分析描述，确定各个岗位的工作职责。公司于2004年编写了岗位说明书，但岗位说明书的编写过程中，即没有进行相应的工作调查，也没有进行岗位需求分析，而是将现有员工现有的工作内容按照固定的格式描述下来，就行成了所谓的岗位说明书。这种形似I(lJ非神似的岗位说明书对人力资源管理的其他工作基本没有指导作用。二是招聘工作缺少前瞻性。由于房地产企业的人员流动性较一般企业要大得多，所以招聘工作往往会成为人力资源部的重头戏。公司的招聘与企业的战略发展不够吻合，缺少长远的人才培养体系。招聘需求不是根据岗位分析的结果，而是根据公司员工工作的疲惫程度和空缺岗位来决定什么时候招聘、多少数量等。人员颤选的指导思想不是根据岗位的需求寻找最合适的，而是经常为“补缺”而应急招人，结果许多优秀的人才来了以后不能在合适的岗位发挥作用，很快就流失了。
三是培训的目的性不强。公司领导和人力资源部己经意识到了培训工作的重要性，在公司开展了一些培训工作，但培训的效果并不好。公司目前的培训工作还处于初级阶段，没有建立起一套科学的培训体系，培训开始阶段没有进行培训需求分析，培训对象的确定是由领导说了算，培训停留在短期行为，没有一个长期的培U}}计划，培训的方式单一，只用过两种方式:一种方式就是集中组织听外请的老师的讲座，另一种方式就是参加培训机构组织的课程。
四是薪资与员工绩效关联度不够。员工的薪资主要由月度薪资和年终奖两部分组成，而月度工资包括基本工资和考核工资两部分，根据员工在公司的职务定级，相同级别的职务不管其岗位是否有差别工资是相同的。在实际考核工资的发放中几乎是全部全额发放的，因此，所谓的绩效工资实际上没用任何意义。
第五，绩效管理方面:本文在下一节将详细介绍，这里不再重复。从上述现状可以看到，Cw集团的人力资源管理工作己经在许多环节展开，但水平比较低下，相互之间没有联系，缺乏一套完善的人力资源管理体系将各个模块工作联系起来，同时，每个模块的工作不规范，缺乏具体的制度流程进行指导。
3.1.4CW集团人力资源管理战略
人力资源战略必须以企业经营战略为指导，企业战略是制定人力资源战略的前提和基础，企业应根据总体战略的要求，确定一定时期人力资源开发利用的总目标、总美国著名管理学家伊查克·麦迪思提出在《企业生命周期》一书中，对企业的生命历程及其面临的问题进行了详细论述，他将企业生命周期划分为三个阶段:成长阶段、盛年阶段、老化阶段。结合中国企业的实际情况及人力资源管理的需要，笔者将企业生命周期划分为四个阶段:初创阶段、成长阶段、成熟阶段和老化阶段。根据前文对CW集团概况的介绍，可以看出公司目前的特征主要表现为:经营规模不断扩大，开发项目不断扩展并快速增长，各种资源全面紧张;企业组织形态走向正规化，机构相对完善，企业规章制度开始不断建立和健全，企业文化逐渐形成;企业创业者的个人作用需要开始弱化更多地担当起领导者和管理者的角色，职业经理人需要开始进入企业并发挥关键作用。可以看出，CW集团目前正处于快速成长阶段，为实现企业战略，在这一时期，企业人力资源战略的重点是:确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要;完善培训、绩效管理和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展;建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上制度化的轨道。南京理工大学硕士学位论文CW房地产集团绩效管理州}究为顺利实现企业该阶段的人力资源战略重点，企业人力资源管理工作的主要策略是:进行人力资源需求预测，制定人力资源规划。成长阶段企业人力资源要求数量多，而且要得急，要求拿来即用，为应对这种情况，企业人力资源管理要具有一定的前瞻性，通过人力资源需求预测，制定人力资源规划可以较好地解决这一问题;开展工作分析，建立岗位规范标准，为企业人力资源的规范化管理奠定基础;通过与人力资源市场建立广泛而灵活的联系，通过多种渠道及时获取企业所需要的人力资源;通过不断的、多样化的培训提高员工的岗位技能和素质，满足企业发展需要;完善企业人力资源管理制度，特别是培训制度、绩效管理和薪酬激励制度，充分调动广大员工的工作积极性，保证企业快速发展。应当指出的是，在这个阶段，特别是刚开始，企业人力资源管理工作会面临很大的压力，主要表现为工作量和工作难度迅速增加。企业人力资源管理部门的工作质量成了影响企业快速发展的关键之一。因此，要完成好这一阶段的工作，人力资源管理部门自身的建设也必须同步进行，甚至要优先考虑。
3.2CW集团绩效管理概况
3.2.1CW集团现有绩效管理实施办法
Cw集团在建立初期，没有真正意义上的人力资源管理和开发的工作，而是由人事部负责公司的基础人事工作，企业规模扩大后，公司认识到人力资源管理的重要性，改人事部为人力资源部，意图加强人力资源管理工作，随着绩效管理这种人力资源管理工具和方法对于企业管理的重要性在我国逐渐被认识并流行以后，同时公司内部员工在小企业环境下养成的一些习惯无法随着公司性质的改变而改变，人浮于事、得过且过的作风在公司尤为严重，此外整个公司的管理水平低下，各管理人员基本上所做的都是事务性工作，在这种背景下，公司推出绩效管理。CW集团现有的绩效管理主要分两个部分，一是针对集团下属子公司的业绩考核，主要是由集团领导班子对下属子公司经营者的业绩考核，考核标准大多是财务指标，二是针对集团总部职能部门管理人员的。按照前文对绩效管理概念的阐述以及比较绩效考核和绩效管理的区别，可以看出公司目前的对绩效的衡量和控制主要处于绩效考核阶段，虽然公司领导和人力资源部提出要实施绩效管理，但从行为和方法来看主要还处于绩效考核阶段。下面先将公司绩效考核情况做个介绍:集总部目前的绩效的是由人力资源部牵头实施的，其目的是为了规范企业中中层以上领导干部的考核评价，发现员工工情况和本职工作要求、完成目标任务之间的差距，鼓励员工奋发向上努力工作，使其工作的态度和能力与其担任的职务要求相一致，同时，考核结果将成为对员工奖惩的依据;通过考核，发现管理者在的能力，】7南京理工大学硕卜学位论文CW房地产集团绩效管理训究适时加以培养，使公司能够从内部用好、发现和培养一批优秀的经营管理人员。具体实施的办法如下:频次:被考核者每月填写《月度工作计划表》(表3一l)，反映下月工作计划情况，作为年度考核评价的资料积累;考核评价工作每年进行一次，必要时每半年进行一次。考核标准:任务说明书中所规定的职责;当年的公司经营目标、公司计划及对本部门目标和计划中本人承担的工作任务(包括总经理临时一安排的任务);部门正职领导对本部门的业绩负全责;考核程序:首先由员工的直接上属对《月度工作计划表》上所定的工作计划完成情况进行评价;由人力资源部对被考评人所在部门的业绩、目标任务完成情况做出进行鉴证;相关部门进行考核打分;主管领导在“考核意见”上考核评分;人力资源部进行汇总分析，做出公司总体考评的意见;主管领导或人力资源部负责人与被考评者面谈，交换意见，并最终确定考评结果;由人力资源部记录考评结果，并进入被考评人的档案中;公司领导成员讨论决定相应的奖惩、调动和处理方案。
