时间：2022-01-28 16:49:37
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇电话会议怎么发言，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
国务院产品质量和食品安全领导小组决定，在9月、10月和11月召开三个现场会，通过实地检查，了解专项整治行动进展，交流工作经验，查找问题和不足，确保全国产品质量和食品安全专项整治行动有序、有力推进。这次是第一个现场会，主要针对食品专项整治；后两个现场会，分别针对农产品和药品专项整治。
昨天下午，会议代表兵分10路，对照有关指标，实地检查了**10个县市、70多个点的食品专项整治情况，当晚领导小组办公室还对检查情况进行了汇总分析。我从上海到杭州，也随机抽查了沿途县市和乡镇。刚才，李长江同志代表国务院产品质量和食品安全专项整治领导小组，通报了实地检查的情况及全国专项整治行动的进展，吕祖善同志介绍了**省近年来抓食品安全工作的主要经验和做法，广州市、吉林省桦甸市和四川省射洪县太和镇的负责人介绍了各自开展食品专项整治的情况和体会。通过这两个半天的耳闻目睹，我和大家一样，总的感到,各地的确是动起来了。国家集中力量，狠抓产品质量和食品安全工作，深得人心,人民群众真正拥护。我也赞成有的同志的看法，抓了就管用，抓了就得民心。下面我讲几点意见：
一、专项整治开局良好
8月23日全国产品质量和食品安全专项整治工作电视电话会议之后，各地区、各部门按照国务院确定的专项整治行动方案，立即部署，迅速行动。
农业部明确了农产品专项整治的三个重点、六项任务，并细化为20个阶段性目标，提出具体工作指标；质检总局对他们牵头的专项整治任务进行细化，明确了各级机构和单位的责任；工商总局把流通领域的专项整治任务，层层分解到省、市、县和乡镇工商部门，并且制订了详细的督查方案。卫生部、商务部、食品药品监管局很快制订了工作方案，并做出了具体安排。中央宣传部、国务院新闻办加强了专项整治的舆论工作；发展改革委、财政部安排了专项资金；公安部加大了大案要案的查处力度。领导小组其他成员单位也都结合各自职能，主动参与整治行动。
黑龙江、四川、广东、**四省在国务院电视电话会议的第二天就召开了全省专项整治动员大会，其他省区市也很快部署，不少地方主要负责人亲自参加动员大会，有的还深入一线指导工作。各地结合实际，创造性地开展专项整治行动。北京市把专项整治与奥运食品安全紧密结合，建立了奥运食品安全追溯系统。广东省、江苏省对出口玩具进行了全面排查，强化检验监管措施。四川省组织了六个宣讲团，到全省各地巡回宣讲《国务院关于加强食品等产品安全监督管理的特别规定》和这次专项整治行动。重庆对各区、县分管领导集中进行了培训。其他地方也都采取了有针对性的措施，认真开展专项整治。
今天发言的四个单位各有特色，听后令人鼓舞。广州市加强制度建设，坚持群防群治，保持对无证照食品生产加工行为的高压态势，在全市初步建立了食品生产、加工、流通的全过程监管链条。他们建立了一支有3900多人的食品安全协管员队伍，“知情报情，协查协管”，成为食品安全的“羊城暗哨”。吉林省桦甸市的专项整治行动，做到了组织领导到位、任务落实到位、督促检查到位，特别是切实加强了食品小作坊日常监管，形成制度，取得很好成效。四川省射洪县太和镇开展了一系列宣传教育和整治活动，让《国务院关于加强食品等产品安全监督管理的特别规定》进农村、进社区、进企业、进学校、进机关，并对行政区域内食品小作坊全部建档立册，纳入监管范围。他们在专项整治工作中，对小作坊既不放任自流，也不一棍子打死，而是通过引导和规范管理，让更多的小作坊从“地下”走到“地上”，从不合法走向合法，从小变大。**省从**年起就开展了食品安全现代流通网、监管责任网和群众监督网建设，现在基本覆盖全省。从昨天实地检查情况看，**的整治行动至少有这么几个特点：一是全省上下高度重视，群众发动比较充分,工作基础比较扎实。二是初步建立了比较严密、严格的食品安全责任体系。三是设立了乡镇质监员、村协管员和企业质管员，实行定人、定责、定区域、定企业监督管理，食品安全监管中“管得着的看不见”、“看得见的管不着”的问题解决得比较好。昨天，我在**嘉善的一个小餐馆看到，省食品卫生监管部门统一制发了进货索证索票和台账登记册，进货时间、数量和单位怎么填、原始单据怎么贴，清清楚楚。这些做法和经验，值得大家学习和借鉴
于是，我们有了更翔实的数据、更多的专家、更精美的资料，更精彩的节目推介，更多的明星主持人。可是，几年下来，我们却发现大家内容越来越同质化，广告主参与兴趣日益降低，传播效果越来越弱。
推广会还怎么开？怎样才能提高推广效果？媒体到了反省推广会的时候了。媒体推广会，问题出在哪里？首先，让我们看看这些媒体推广形式：?
会式：领导致辞、感谢，广告政策，调查机构讲解数据，再请广告商发言，随后是宴会。
联谊旅游式：旅游推广陪广告主吃好、喝好、玩好，做预算可一定要考虑媒体的热情。
评奖式：企业品牌需要荣誉，更离不开媒体的推广，最具魅力、最具潜力……奖项推陈出新，可公信力越来越成问题。
研讨会式：为广告主做增值服务，为广告主解决一些市场营销和广告投放方面的困惑问题，让企业受益。但如果专家和媒体选题不准，会者有意作托。成效也是个问题。
既然是媒体推广会，大家自然会把最漂亮的一面给大家看，于是专门针对本次推广而单独制作数据、邀请最具权威的专家上台解读、最具煽动性的说辞与定位、最具分量的广告主代表现身说法，我们的困惑就是钱花了，效果却不佳。
那我们如何构建高效的媒体与广告主沟通方式呢？
1、明晰推广会的目的
媒体推广是媒体营销方式的一种，但是关键不是以什么方式，而是要推广什么内容，广告主之所以需要媒体，是因为看中媒体所代表的媒体受众和消费者的身份。看中的是媒体数据背后所代表的消费人口。因此媒体推广会不是推而广之的推广，而是在分析广告主共性需求之上的推广，是为广告主寻找到细分市场。寻找贴切吻合的媒体受众与消费者。因此推广会要知道是为哪部分广告主开，还是为全体广告主开，要了解自己的媒体产品是适合哪些广告主的，自己的媒体是否能有效聚合广告主的目标市场。因此，媒体推广和媒体产品是不能倒置的。媒体价值发现了，媒体与广告主产品目标市场结合了，加上有效的推广沟通，推广会才有好的效果。
2、需要战略性的创新眼光
每一次推广会，我们时刻要把推广会要达成的战略和创新推广手段相结合，寻找更具战略意义的媒体思想创新，如“金牛媒介”的联合推广，就以联合推广获取组合优势，成为一种战略性推广的创新。
媒体推广会，媒体一定需要站在广告主的角度思考，广告主需要什么资源，需要获取什么资讯，而不要为推广而推广。推广不是豪华会场、和礼品贵重的比拼，而是广告主价值，服务增值的比拼，这才是战略性的眼光。
3、发掘、研究真实的媒体价值
覆盖面、发行量、受众数、收视率、阅读率，各媒体努力发掘有利于自己的数据，面对媒体提供的片面性的甚至人为修饰过的数据，媒体的广告价值已经变得不再真实。
广告主的媒体选择却越来越迷茫，他们需要一个真实的媒体数据与真实的传播价值发现。广告主面对由数以千计的媒体受众细分、区域细分，每一类媒体自身的传播价值在推广会中有可能经常被误导、夸大，更严重的甚至以一部好剧，某次改版后的收视率作为全年推广；时段收视率低就强调收视份额，广告成本低，再不行就只提受众构成.
媒体作为公信力的代表，真实是新闻的生命，媒体数据、媒体推广的真实更是媒体市场健康的生命。
4、运用新工具，了解新需求。
领导者须牢记：尽管团队面临的挑战日益复杂，影响成功的主要因素却相对较少。如果管理者了解这些因素，并知道如何正确把握，就能获得巨大回报。
诱发条件
如何为4D团队创造良好的工作环境，实现高绩效。
激发兴趣的方向。团队成功的基础是方向明确，员工的活力也因此而激发出来，知道工作目标并能参与其中。如果不知道自己的工作方向也缺乏明确的目标，员工则没有工作动力。目标要有挑战性（普通的目标难以激励员工），但不能让员工望而却步。这些目标还要有影响力，员工在实现目标之后可以得到认可、升职加薪等外部奖励，或者获得内心的满足感和意义感。
在4D团队中，方向特别关键。如果团队成员身在不同的地方，环境不同，就很可能对团队目标有不同意见。我们所研究的一个全球化团队就是如此。大家都同意要服务好客户，但由于地点不同，服务的内涵也不同。挪威的员工认为，服务好客户的要义是为其提供质量绝对顶级的产品，不必考虑价格因素。而在英国的同事则觉得，如果客户只须准确率75%的解决方案，那么这个方案就是最适合客户的。解决这样的分歧须坦诚沟通，就整个公司的目标达成共识。
强大的团队结构。此外，团队必须有适宜的人数和结构，精心设计任务和流程，公司的行为规范要能够打击破坏，鼓励积极的变化。
高绩效团队要在技能上达成平衡。员工不必都具备最优秀的技术和社交技能，但从团队总体上来说这两种技能缺一不可。多样化不仅体现在知识、观念和见解上，还包括年龄、性别和种族构成。这样的团队会更具创意，避免陷入群体迷思。
在这个领域，4D团队通常很有优势。我们针对世界银行的研究发现，同时拥有国际化员工和本地员工的团队将会从中获益。国际化员工是指在多个国家工作生活过的人，会说多种语言。本地员工指在工作所在国家有丰富经验的人。国际化员工拥有的技术知识和技能专长适用于多种情形；本地员工则很了解本地区的政治、文化和风俗，拥有本土知识和见解。世界银行的一个团队由于同时具备这两类员工，成功完成了在西非地区一个城市贫民区的升级计划。本地员工指出，小额信贷计划也许能让当地居民拥有支付能力，购买由该团队提供的清洁用水和卫生服务，国际化员工则分享了他们在其他国家执行类似项目时出现的问题。综合两方面的信息，该团队最终提出了更加可持续的设计方案。
招人当然是确保团队拥有必备技能和多样化的一种方法，但成本也会因此增加。规模较大的团队更容易出现沟通不良、四分五裂和投机取巧的现象（由于责任没能落实到人）。在我们的主管培训项目中，经常有管理者惋惜地表示，当国际化专家加入团队，公司也储备了更多来自不同地区、部门或岗位的人才，团队就逐渐变得臃肿。领导者一定要警惕，若非必要，不要轻易招人。应当将员工数量控制在最精简的范围内。一位管理者告诉我们，每次有人让她招人时，她都会询问这个人能给团队带来什么独特价值；如果当时已经满员，需要解聘哪位在职员工。
分配团队工作时同样要用心。并非每项任务都有创造性或者鼓舞人心，很多工作并无乐趣可言。但领导者可以通过一些方式调动员工积极性，比如确保该团队负责将一项很重要的工作从头做到尾，确保团队成员对这项工作有自，并能及时收到工作反馈。
在4D团队中，不同地点的员工通常负责不同的工作，这也会导致一些问题。比如位于加利福尼亚州圣克拉拉市的软件设计团队，把大量代码发给印度班加罗尔的同事通宵修改。这种情况常见于利用时差优势，全天候进行项目开发的公司。但在我们调研的一家企业中，这种人员的区域划分会打击员工的积极性。印度的团队成员很难理解代码原理，对整个编程过程缺乏掌控；而班加罗尔的开发人员只有在代码出错的情况下才会收到工作反馈。如果重新分配工作，给予他们对整个模块的掌控权，就能够大幅增加员工的积极性和参与度，并提高工作质量、数量以及效率。
破坏也会损害团队成果。我们都遇到过团队成员隐瞒消息、强迫他人、推卸责任、对别人横加指责等问题。团队可以通过构建清晰的行为规范降低此类失职行为出现的可能性――清晰简明地列出员工必须要做的几件事情（例如按时开会，让大家都有机会发言等）以及一些大家绝对不能做的事情（例如打断他人）。如果团队成员在不同国家、地区或企业文化中工作（因此也许对某些事情的看法不一致，比如准时的重要性），慢慢渗透这些规范非常重要。而对于流动性大的团队来说，要定期反复阐明这些规范。
支持性环境。成就高效团队的第三个条件是获得恰当支持。包括拥有鼓励优秀表现的奖惩机制，为工作提供所需数据和信息，给员工适当的培训和教育，确保工作所需的资金和技术支持等物质资源。没有团队能得到想要的一切，但如果领导者能在开始时花时间为其提供关键性支持，可以省不少麻烦。
对分散在各地或数字化依赖程度较强的团队来说，创建这种支持性环境尤为困难，因为员工可用资源的差别很大。以吉姆的经历为例，他是通用磨坊公司一个新产品开发团队的经理，团队主要关注墨西哥市场的消费品。吉姆在美国明尼苏达州工作，而团队中几位成员身在墨西哥的全资子公司。由于工期很赶，团队产生了一些摩擦。但是等到吉姆有机会到墨西哥拜访这些员工，才意识到后者的IT条件有多差，资金和人力短缺情况有多严重――特别是和总部员工相比。在那次拜访过后，吉姆的挫败感变为钦佩。他对墨西哥的同事在有限的条件下做出的成绩表示敬佩，意识到曾经以为的文化冲突其实是由资源的不同导致的。
共同的思维倾向。正如哈克曼和同事所展示的，前三个条件为团队成功铺就了道路。但我们的研究表明，今天的团队须更多的条件。由于地理位置不同，成员构成多样化，数字化沟通以及流动性大，员工可能会遇到“我们VS他们”的思维模式和信息缺失的问题。解决之道是在团队成员之间培养共同的思维倾向――团队领导者可以通过打造共同的身份和创造共识来实现这点。
过去的团队构成相对同质化且稳定，大家面对面工作，比较容易拥有类似的思维方式。现在情况变了，团队通常将自己视为独立小集团而非整体的一部分。这是人类的自然反应：我们的大脑会通过认知捷径来理解日益复杂的世界，理解4D团队复杂性的方法之一就是给大家归类。但是我们也倾向于觉得自己的小集团在职能、部门、区域乃至文化方面比其他团体更好。这一习惯往往引起矛盾，也会损害合作。
ITT公司的工程团队经理亚历克就遇到了这种问题。他的工作是为高端无线电通信提供软件解决方案。团队分属得克萨斯州和新泽西州，两组人在看待对方时都戴着怀疑和忧虑的有色眼镜。不同的时区、文化甚至口音都强化了双方的差异，亚历克努力让所有员工在战略、优先级和职责上保持一致。但情况逐渐恶化，以至于有一次团队拜访客户时，来自两个办公室的人选择入住不同的酒店。亚历克为了促进团队的团结，特意邀请所有人出去吃晚饭，结果两组人分别坐在桌子的两端。
信息缺失在4D团队中也很常见。某些员工常常拥有他人没有的重要信息，这可能是因为他们是某些专业领域的专家，或者大家所在地不同，有人是新加入这个团队。但信息如果不和大家共享，就没有太大价值。毕竟信息共享是团队高效合作的基石。它让团队有了参照系，能够正确理解情势和决策，更好地理解彼此，提升效率。
但是数字化的办公方式常常妨碍信息交换。在可以面对面交流的团队中，员工能够通过非语言线索和语境线索判断当下情景并得出结论。比如当我们走进非数字化的会议室，可以立刻感受到房间里人们的情绪以及整体的氛围，我们会（有意识或下意识地）利用这些信息来决定接下来该怎么做。而数字化交流方式就会影响这种关键信息的传播。
之前，我们培训日本武田药品公司的主管，发现了信息缺失带来的影响。参加培训的高管在日本和在美国工作的差不多各占一半。其中一位美国管理者借机询问了长期困惑他的几个问题：武田公司为了处理时差问题，采用了“分担痛苦”的战略，分别在美国夜里和亚洲夜里交替安排电话会议。这位管理者很想知道，为什么他的日本同事晚上总在办公室接听电话会议，而美国同事则在家里。日本同事给出了很多解释，例如希望将工作和生活分开，在遇到语言问题时可以请教同事，典型的大阪公寓中没有办公空间等。但结果是一样的：尽管武田的高管本来想要“分担痛苦”，但却没有成功。美国人可以在正常时间下班，和家人吃晚餐，并在家里舒服地接听电话；而日本人则不得不待在办公室，无法陪伴家人，并祈祷在错过末班火车前结束会议。在这个案例中，缺失的信息和工作无关，而是另外一些同等重要的事情：日本团队的工作体验以及他们和其他地区员工的关系。
幸运的是，领导者有很多方法可以主动为员工建立共同的身份和共识，并拆除影响合作和信息交换的藩篱。一种有效的方法是确保每个小集团都感到自己为团队的整体目标做出了贡献。
让我们再来看看前文提到的部下出差入住不同酒店的经理亚历克：尽管得克萨斯州的员工和新泽西州的员工晚餐时在桌子两端分别就坐，但通过这样的接触，双方僵化的关系有所缓和。接下来的几周里，亚历克强调，两所办公室的同事都在实现团队目标（也就是为远距离监控硬件设计新软件）的过程中扮演了重要角色。他认为两个小团队都贡献了必不可少的技能，并指出他们的成功离不开对方的支持。为了弥合鸿沟，亚历克在接下来的几个月里数次将大家聚在一起，创造共同经历。在亚历克的不懈努力下，团队成员开始转变观念，将整个团队视作“我们”，不再区分“自己人和外人”。
很多参与我们田野调查和高管培训的人都通过“结构非结构化时间”的实践，也就是在日程安排中预留一段时间，专门讨论和手头工作不直接相关的事情。这么做促进了大家的共识。通常，大家会在团队会议的前10分钟进行公开讨论，目的是为员工创造机会，自由探讨工作或生活中某些方面的问题，比如办公室政治或者家庭、个人生活等。这有利于员工更加全面地了解异地同事以及他们的工作和所处环境。但是，团队领导要明确讨论目的和规范，否则这10分钟大家就会在尴尬中面面相觑，等待别人开口。
我们遇到过一个团队采用了这样的战略：员工先在电脑视频上互相“见面”，通过摄像头带对方参观自己的工作环境。仅仅通过移动摄像头，大家就能够向异地的同事展示自己的工作环境――包括那些影响和打断他们的事情，例如在开放办公空间中坐得很近的同事，或者旁边的复印机。参观过后，团队成员会发现自己更容易理解异地员工的态度和行为。
评估团队
这四个诱发条件是从零构建高效团队的秘诀。即使你接手的是既有团队，也可以使用这些基本原则为团队成功奠定基础。
那么，怎么才能知道自己的努力是否起作用了呢？
哈克曼提出了评估团队效力的三个标准：产出、协作能力和个人发展。我们发现这三个条件如今依然适用，领导者可以通过它们矫正团队行为。理想的方法是平时定期检查，不要在出现问题时突然增加检查频次，但要进一步深化检查。
我们推荐一种在监控状态下的便捷自测方法：每隔几个月，为团队的诱发条件以及三种效力标准打分，特别关注得分最低的条件和效力标准，考虑它们之间的联系。结果会揭示你的团队现状，以及可能会发酵的问题。
如果你需要深层次的诊断――也许在面对较差的绩效或危机时，找出至少一小时进行干预评估。管理者要仔细检查得分最低的条件和团队效力标准之间的关系，通常能够得出清晰的答案，找到未来的方向。
今天的会议是市信息化工作委员会的年度工作例会，既是一次年度工作的总结会，又是一次经验体会的交流会，更是一次新年工作的研究部署会。刚才，市信息化工作委员会“一办四组一中心”牵头单位和相关部门领导都作了很好的发言，*部长、*副主席作了重要讲话，我听了很感动，也很感谢。相比于20*年召开的信息委全体成员第一次例会，今天从大家准备的材料来看也好，从汇报交流的内容来看也好，相信大家都有一个共同的感受，就是在座的各位领导、具体工作人员，对信息化工作越来越专业、越来越有水平了。原来我们当中多数人都是门外汉，对信息化这项专业性比较强的工作怎么抓还心中无数，但是经过一年来的努力，每个同志投入进去了、深入学习思考和实践了，大家就慢慢成为信息化推进工作的内行，这是一个非常好的现象，这也是目前我市信息化工作取得较好成绩的重要原因。下面，我在*部长和*副主席讲话的基础上，再强调三个方面意见，供大家参考。
一、应当充分肯定20*年的工作
在市委、市政府主要领导的高度重视和其他各位领导的关心支持下，经过相关部门和乡镇（街道）的共同努力，特别是在市政府办、农办、发改局、经贸局等“一办四组”牵头单位的组织协调下，20*年信息委的工作和全市信息工作进展都比较顺利，而且有不少工作可圈可点，前后获得了省、*市信息部门领导的充分肯定，全市信息化工作在创新体制机制、理顺工作思路、强化统筹整合等领域取得了显著成效，可以说我们已经基本解决了以往信息化工作存在的目标不明、体制不顺、职责不清、管理混乱、盲目建设、资源浪费、缺乏共享等突出问题，全市信息化工作的绩效和整体水平均有明显提升。
一是信息委成功实践专委制运作思路，全市信息化工作得到统筹推进。推行专委制改革是*市实践大部制改革思路、推进体制机制创新的重大举措。按照专委制运作思路统筹推进信息化工作是我市信息化工作的一大创新亮点。20*年市信息委全面贯彻“统筹整合”的理念和思路，按照专委制“淡化部门概念、强化工作理念，打破部门壁垒、增强整体合力”的工作要求，统筹、协调、指导全市信息化工作，收到很好效果。从一年多时间的运作情况看，对于信息化这样专业性很强、涉及面广，资源分散、整合难度大的情况，按照专委制“统筹整合”的运作思路来整体推进信息化工作是现实可行的。全市信息化工作坚持目标统领、经费统筹、职责统分，实行项目带动、部门协同、资源整合、共建共享，促进全市在运用信息化手段以无形空间改造有形空间，提升政府机关政务效能、实行权力阳光运行，推行城市和社会管理服务创新，加快信息化和工业化的融合，推进农村信息化建设等领域取得了全面进展。
具体来讲，我市“数字*”建设的目标思路进一步理顺，“高效能电子政务提升工程”、“城市与社区信息化推进工程”、“信息化与工业化融合促进工程”、“农村信息化示范工程”等四项工程顺利实施，权力阳光运行电子政务支持系统、城市数字信息综合管理平台、数字城管、数字交管、数字公安、大社保信息系统、农村信息化综合服务平台等重要信息化项目已基本完成平台建设，并逐步投入使用。农村信息化示范建设还得到了省、*市有关部门的肯定和经费支持，目前我市已被列为省级农村信息化示范县（市）。这些成绩的取得都非常不容易。
二是信息委相关工作制度不断完善，政府投资信息化项目的资源整合共享程度和资金绩效明显提升。在充分调研和论证的基础上，信息委制定下发了《*市信息化工作委员会议事规则》、《*市信息化工作目标考核办法》、《*市信息化专项资金使用管理办法》、《*市政府投资信息化项目管理办法》等一整套管理制度，为信息委工作的规范有序推进，提供了有效的制度保障。按照市委市政府有关信息化资源整合共享的文件规定，通过实施信息化项目审批一张口、经费划拨一支笔、项目服务一条龙，通过实行项目申报前的技术指导、项目审批中的论证把关、项目建设中的监督服务，切实加强项目控制和管理，大力推进全市信息化网络整合、机房设备整合、后台数据中心整合，使全市政府投资信息化项目的资源整合共享程度和资金绩效大幅提升。比如大社保系统，将劳动保障局的医保系统和养老保障系统服务器进行了整合；城市数字信息综合管理平台，整合了全市所有的监控摄像头和大屏幕监控设备；在其他项目系统建设过程中，对不同项目的同类设备都进行整合，建立全市共享的中心机房，这样可以为政府节省大量资金。以往我市推进信息化项目建设，都是部门单独申报、单独建设、单独购买设备的，缺乏全市的统筹整合。现在信息化资源整合的效益已经明显体现出来，20*年市政府只安排了1000多万元的信息化专项资金，但做了按以往做法要投2000多万元的事情。
三是信息化和工业化融合促进工作思路逐步理顺。信息化是实现新型工业化的重要动力来源，信息化和工业化的融合过程，实质上就是信息资源、信息技术和信息运行平台在产业经济中转化为主导资源、核心技术和基础平台的过程。近几年来，我市制造业信息化、电子商务进企业和光通信等信息产业发展取得了显著成就，但由于种种原因，我市信息化与工业化“两张皮”脱节的情况依然明显。根据省、*市对当前信息化工作的部署以及我市改造传统产业、发展新兴产业、推动产业结构转型升级的实际需要，市信息委由市经贸局牵头组织相关部门开展了大量调研和多次讨论，形成了《加快推进*市信息化与工业化融合的实施意见》征求意见稿，提出了“两化融合”的指导思想、主要目标、工作任务和保障措施，在今天会议上征求大家意见。这个文件非常重要，在会后要抓紧根据大家意见进行修改整理，争取尽快向张锦铭市长和分管工业的陆洪勤副市长作次汇报，争取以市委市政府“两办”文件尽快下发实施。
二、必须清醒的看到面临的困难和问题
我们在看到以上成绩的同时，也必须客观认真地分析和对待存在的各种困难和问题。主要有以下几个方面：
一是信息委在专委制运作上还存在一定障碍。我市虚实结合的专委制改革，对于冲突现行县级行政管理体制下存在的部门职能分散、重叠和资源难以整合等弊端，实践证明是非常有效的。从信息委的工作情况看，尽管按照专委制思路运作在总体上还比较顺畅，但由于受领导和部门的传统分工体系、干部的传统思维方式和工作方法等因素影响，要真正按照专委制工作要求开展工作，还存在一定障碍。特别是有时候部门的概念还比较强，打破部门壁垒还比较困难。还有就是一些牵头部门的责任还不够落实，工作主动性不强，对统筹整合畏难情绪比较大等。这些问题的存在不利于专委制改革实践的深化和统筹整合作用的发挥。
二是全市信息化专业人才紧缺的矛盾依然突出。我市全市统一的信息化人才紧缺，而且部门之间人才资源的统筹利用难度非常大，已严重影响信息委对全市信息化工作的统筹指导。这方面的矛盾在全市信息化重要项目推进过程中已充分暴露出来。譬如权力阳光运行的信息化平台建设，这个项目涉及面广、要求高并承担着*市试点的重任，在前期由于缺少负责任的专业技术管理人员进行全面把关、缺少与*市信息办的沟通，使得这项工作在思路上发生了一些偏差，后来虽然对整个权力阳光信息平台支持系统的框架进行了重新构建和完善，但一些环节还是拖延了时间进度。目前，根据市编委的批复，市信息中心增加2个编制，下一步要抓紧确保人才到位，要重点确保如权力阳光运行信息化平台等全市性统一平台的运行和保障。
三是在信息化项目的推广应用还需要进一步加大力度，避免造成新的更大的浪费。这几年我市各部门建设了很多信息化平台，如果不充分应用，还会出现新的更大的浪费。我了解到我市有很多项目应用的程度还不高，甚至建成后一直没有真正投入使用。要让建成的信息化项目发挥更大更好的作用，在这一点上各部门工作还有存在一定差距。
四是信息化“四项工程”推进工作还存在不平衡。例如，电子政务建设统筹整合的力度还需要进一步加大，部门之间信息资源的整合共享、综合利用还有较大难度；信息化与工业化融合工作的思路、政策、体制还没有理顺等等；城市社区信息化推进步伐有待加快，等等。
三、对2010年工作的几点要求
2010年全市信息化工作安排，刚才市信息委办已作了通报。总体上要结合市委市政府重点工作的部署，继续坚持以“数字*”建设为目标，以专委制运作为保障，以“四项工程”为抓手，实行资源整合、项目推动，进一步提升全市信息化整体水平。具体要把握以下三个方面要求：
（一）按照市委关于建立长效机制赋予实际功能的要求，努力把信息委打造成专委制运作的成功典范。在前不久市委常委扩大会上徐文光书记专门强调要对专委制建立长效的机制、赋予实体的职能，这对专委制的持续正常运作至关重要。按照市委的这个要求，我们要努力把信息委努力打造成专委制运作的典范。虽然说这个目标提的可能有点高，但只要大家共同努力，我们还是有信心的。在2010年，一是要确实按照“淡化部门概念、强化工作理念，打破部门壁垒、增强整体合力”的工作要求，强化执行“一办四组一中心”的职责分工，强化各牵头单位的责任落实，特别是部门主要领导、分管领导和具体工作人员责任的落实。“一办四组一中心”牵头单位的主动意识、责任意识和能力建设，对整个信息委工作的正常运行至关重要。二是要按照富委〔20*〕20号、21号文件以及最近市编委批办的文件要求，尽快组建好*市信息中心。争取人事部门支持，用新增的2个编制尽快招聘或调用目前急需的1名分管项目技术服务的中心副主任和1名技术骨干，并与市政府网络信息中心的相关职能进行统筹整合，进一步明确职责分工。同时通过服务外包的形式吸纳2-3名技术人员，这样市信息中心能达到5-6个专门的技术人员，可以基本保障目前信息委工作的需要。这支技术队伍是赋予信息委实体功能的重要体现和保障，要充分发挥他们在全市电子政务运行管理和信息化项目建设技术服务以及培训指导的职能。三是要进一步完善落实好信息化专项考核、平时督查和定期通报以及政府投资项目管理等制度。要根据2010年信息化专项经费额度，科学合理安排好项目，对提交会议的项目计划方案，信息委办要根据大家讨论的意见，适当做些调整，并及时提交市政府主要领导审核和市长办公会议讨论。四是争取在3—4月份组织召开一个全市信息化工作推进大会，全面动员部署全市信息化工作。
（二）按照融入*市发展大战略大思路的要求，进一步提升信息化工作服务全局的水平。
在今年1月4日召开的全省经济工作电视电话会议结束后，徐文光书记讲话强调指出，当前*市委、市政府提出要以城带乡、以点带面大力发展郊区经济。*作为*地区县域经济的龙头，必须加快新型城市化、城乡一体化进程，大力发展郊区经济。我觉得这些要求体现了我市发展的大战略、大思路，对此信息化工作一定要主动融入、服务全局。
一是要服务于我市体制机制创新。近年来，我市在体制机制创新中提出要建立大财政、大计划、大监督、大平安、大社保体系，对这其中的“大”，是一种理念上的“大”，我的理解是包含了统筹、整合、共享的意思。事实证明，单靠以往传统的、靠纸张飞来飞去的做法，是难以做到真正的“大”的，只有依靠运用信息化手段把相关事项系统集成起来，实行信息的快速传递和共享，才能实现一种整合的“大”、一种共享的“大”、一种系统的“大”。20*年，我们推进权力阳光运行信息化平台、政府投资项目监管平台、公安系统信息化深度应用系统、财政预算管理系统、大社保信息系统、审计监督信息系统、发改局项目库管理系统等重要信息化项目建设，是各大体系建设的重要支撑。在2010年，我们必须继续加快建设和开发应用好涉及各大体系建设的信息化项目。
二是要服务于我市企业转型升级。近年来我市制造业信息化试点示范建设以及电子政务进企业行动取得了明显成效。下一步我们要按照全省经济和信息化工作会议精神和*市信息化办公室的有关部署，争取尽快出台我市加快促进信息化与工业化融合的实施意见和电子政务进企业三年行动计划。要适应新的形势，研究完善制造业信息化试点示范企业认定条件和企业信息化项目管理办法，突出信息化对改造传统产业、培育壮大现代产业集群、发展高新产业的推动作用，加大对符合产业导向的重点企业、重点行业、重点块状经济产业信息化技术开发和应用项目的扶持力度。当前要突出抓好利用信息技术推进节能减排以及物联网技术应用的试点和示范，并积极探索推进商贸服务业的信息化示范建设。要进一步研究完善扶助政策，进一步发展壮大我市的信息产业，巩固提升光通信基地（光纤光缆产业园）。要紧紧抓住我市在银湖科创园引进银江集团开发建设数字科技城的大好机遇，大力发展适应我市产业升级改造需要的IT信息服务业。
三是要服务于城乡发展统筹。实践证明，利用信息化手段拉近城乡距离、缩小城乡差距是目前统筹城乡发展的重要的手段。2010年，在城市要加快数字城管、数字交通、城市数字信息综合管理平台等完善应用步伐，并积极开发好与*对接的“96345”服务平台的建设，进一步提升城市信息化管理水平。在农村要继续以创建省级农村信息化示范县（市）为抓手，在巩固提升20*年3个示范乡镇、15个行政村建设成就的基础上，2010年新增5个示范乡镇和25个示范村建设。我们要进一步争取省经信委的指导和支持，进一步加大对示范乡镇（街道）、村的扶持力度。同时，市农办、组织部、电信局要在农村信息化综合平台的开发应用、推广和示范点建设上加大指导力度。
（三）按照顺应当前信息化发展的趋势，努力把我市县域经济信息化程度提升到全省一流水平
一、进一步提高对再就业工作的认识，把这项工作当成第一要务来抓
要充分认识到再就业工作面对的是一个特殊的群体，一个较困难的群体，也是一个最需要人关心、帮助的群体。我们再就业工作要面对的就是这样一个比较特殊的群体，所以我们做好再就业工作就必须提高认识，无论怎么样认识都不为过。省委书记宋法棠同志在全省再就业工作电视电话会议上强调：“要把扩大就业与促进再就业作为各级党委、政府发展的第一要务，坚持经济发展与扩大就业并举的方针，用发展和改革的办法促进就业和再就业”。我们各级领导一定要按照省委书记宋法棠同志的要求，站在实践“三个代表”重要思想的高度，正确处理改革、发展、稳定的关系，把再就业工作作为第一要务真正的重视起来。
第一，解决好再就业问题，是我们各级领导干部义不容辞的责任。为官一任，造福一方。坚持执政为民是实践“三个代表”重要思想的本质体现，要把实现、维护和发展好大多数群众的利益作为一切工作的根本出发点和归宿，就要从下岗职工再就业等关系群众根本利益的实事、难事抓起，这是为官一任的基本要求，是实现努力快发展，全面建小康的基础。做好再就业工作，就是要解决特殊群体能够吃上饭、能够维持家庭的正常生活、能够保证其子女上学、能够保证基本生活条件等问题。这是我们一级政府的责任，也是对我们每个领导干部最基本的要求。从我们下岗职工的家庭实际来看，家庭真正有一定积累的很少，一但下岗，生活没有来源，利益没有保证，所以解决好下岗职工再就业问题就成了落实“三个代表”重要思想最现实、最迫切的需要，搞好再就业工作就成了各级领导干部实践“三个代表”重要思想最实际的行动。
第二，解决好再就业问题，是衡量领导干部对群众感情深与不深的具体体现。群众观点是我们党最基本的政治观点，从根本上说，主要是对人民群众的态度问题，同人民群众的关系问题。解决再就业问题的过程是倾听群众呼声，关心群众疾苦，千方百计为群众排忧解难的过程，是领导干部能不能切实做到想群众之所想，急群众之所急，帮群众之所需，把群众的安危冷暖时刻挂在心上的具体体现。我们做干部的就得为群众出力，就必须有浓厚的群众感情。不是当领导干部后对群众的感情自然就深了，绝大多数领导干部对群众的感情确实很深，但确有个别领导同志对群众的感情不深，甚至极个别的领导同志对群众基本上体现不出什么感情来。对群众的感情深与不深就是要看领导干部对群众的困难是不是当作自己的困难那样来解决，是不是当作自己家庭的问题去对待，真正做群众的贴心人。在去年底召开的全市再就业工作会上，国学同志要求各级领导干部，要象给自己子女找对象、找工作那样，来关心下岗职工的工作问题，这个要求我非常赞成。如果解决再就业问题都能这样热心、细致周到，都能这样出实招，讲实效，动真情，那么这项工作就能抓好，反之，这项工作的效果就会大打折扣。
第三，解决再就业问题，是对每位领导干部思想境界的检验，更是对每个领导干部工作能力和水平的检验。就业是民生之本，就业问题不仅是经济问题，而且是重要的社会问题和政治问题，它直接关系广大人民群众的切身利益，关系改革的成败，关系经济和社会的持续发展。再就业是一项综合性的指标，涉及到经济和社会的方方面面，是一项难度很大的系统工程。再就业工作的好坏，充分反映出一个地区、一个单位和部门的工作好坏，在很大程度上体现出工作水平的高低。今后，我们在考核领导干部政绩上，除了要考核经济指标，还要看再就业工作的进展情况。各地各部门要集中力量，齐抓共管，加强组织领导，实行整体推进，确保取得实效。
总之，抓好再就业工作必须按照省委书记宋法棠同志的要求，作为第一要务来抓。要认识认识再认识，重视重视再重视，真正把这项工作抓在手上，采取切实可行的措施认真抓好。
二、进一步抓好我市再就业工作应该认真注意解决好的几个问题
我市的再就业工作虽然取得了很大成绩，形成了良好的局面，但我们必须清醒地看到，由于这项工作量大、面广，需要做的工作还很多，还有许多问题亟待解决。目前，全市有下岗职工万人，加之我们的国企改革、产权制度改革正在加速推进，劳动力结构调整的力度也将随之加大，企业下岗职工和社会失业人员将继续增加，就业和再就业的矛盾将愈加突出。所以，再就业工作不是简简单单就能做好的事情，是压力很大的一项工作。各级党委、政府要牢固树立抓就业就是抓发展，抓发展必须首先抓就业的思想观念，把再就业工作摆在各项工作之首，千方百计开辟就业之路，拓宽下岗职工再就业渠道。
⒈进一步形成和完善市场导向的再就业机制。当前及今后一个时期，要把建立健全国家政策指导下的劳动者的自主择业，市场调节就业，政府促进就业的市场就业机制作为各级党委、政府的工作重点。这个机制在我们国家正在逐渐的形成，从大局来看还不够完善，功能上也不配套。所以我们要依据国家的政策，结合我市的实际情况，按照劳动力市场建设科学化、规范化、现代化的要求，建立起机制健全、运行规范、服务周到、指导监督有力的劳动力市场体系。不断完善社会保障、职业介绍、职业指导、职业培训等服务体系，为下岗职工的合理流动创造便利条件，促进下岗职工自由地在地区之间、同一地区不同部门或行业之间、城乡之间、此企业与彼企业之间畅快地流动。尽快把功能和机制完善，尽快组织和实施到位，只有这样，我们才能更好的鼓励和支持下岗职工再就业。
⒉进一步做好宣传教育工作，积极营造良好的再就业环境。要充分利用报纸、电视等新闻媒体加强舆论宣传，教育下岗职工进一步明确和全面理解再就业工作的内涵，转变对再就业的依赖性，增强自主择业、自谋职业的能力，更好地推动全市再就业工作的开展。各级政府要积极对下岗职工进行安置，帮助推荐用人单位。同时，随着市场经济的不断发展，就业和再就业对每个人来讲，不是和过去一样，端上铁饭碗就一辈子不下岗，成为一劳永逸的事。在市场经济条件下就业与再就业是一个反复多次的过程。所以要想真正搞好这项工作，就要教育和帮助我们的下岗职工，转变就业观念，通过自谋职业、自主创业实现再就业，引导下岗职工不等不靠，走向市场，增强自我择业能力。刚才会议上介绍的几个典型很有说服力，像桦南世纪商厦总经理王淑琴，下岗后，从一个小商店起步，经过十几年的努力，年以来投资万元建成了现代化的综合性商厦，取得了良好的经济效益和社会效益。还有下岗女工刘志宏搞的配餐，东风区于杰三姐妹创办的老年公寓等都是在市场经济条件下，积极转变就业观念，通过个人努力奋斗实现再就业的典型。所以我说这三个典型很好，这样的典型还有很多，各地各部门都要善于发现、培养这些具有代表性和示范性的先进典型，号召全市人民向他们学习。要在全市的下岗职工中大力弘扬这些先进典型吃苦耐劳、艰苦奋斗的精神。这些精神同我市在防治非典过程中创造的防治非典精神一道形成了我们佳木斯人的精神。集中体现就是不管多么困难，不管难度多大，只要我们想办的事，想干的事，就一定能把它办好，一定把它干成。这种精神非常可贵，我们一定要发扬这种精神，把再就业工作做得更好。
⒊进一步用好用足用活再就业政策，促进再就业。国家对再就业工作很重视，相继制定出台了一系列再就业的优惠政策，为下岗职工再就业提供了政策保障。特别在全国再就业工作座谈会上，国务院进一步明确了三条政策。一是延长下岗失业人员再就业的社保补贴和税费减免政策的截止期限。原来暂定实行到××年底，调整为凡在××年底之前开始从事个体经营的下岗失业人员和吸纳下岗失业人员再就业的企业，符合条件的都可以享受满三年时间的政策优惠。二是扩大了享受服务型和商贸企业吸纳下岗失业人员的税收优惠政策的范围。将这一政策适当放宽到劳动就业服务企业中的加工型企业和街道社区具有加工性质的小型企业实体。三是重申了再就业资金的投入规模和使用方向。再就业资金除了用于下岗职工基本的生活补助、培训以及补充失业保险基金外，也可以用于国有企业与职工解除劳动关系支付的经济补偿和生活补助，补助资金规模不减，到××年三年不变。这些政策大家一定要吃透，吃透之后才能很好地运用这些政策，才能把政策用好用足用活，才能对再就业起到更好的扶持、支持的作用。前段时间，为了摸清底数，有关部门进行了深入细致的调查，初步掌握了全市户国企职工人数、生产经营、欠缴社会保险费等情况和名下岗职工及离岗人员的就业和参保等项基本情况。在搞清基本情况的基础上，我们工作的着力点要放在完善和细化政策上，把功夫下在优惠政策的落实上，把力量投放在提供优质服务上。劳动等有关部门要抓住明年我市作为全省社会保障试点市的机遇，及早做好试点资金的测算等工作，积极争取国家和省的资金支持。各县（市）、区也要积极向上争取，真正发挥优惠政策对促进下岗职工再就业的作用。
⒋进一步加大项目开发和企业改革改造力度，加速经济发展，扩大再就业。要继续对国有大中型企业进行改革，使那些通过改革活起来的企业，上一些技改项目和新项目增加就业岗位。坚持工业兴市，抓住国家支持老工业基地调整改造的重大机遇，加快大项目建设，优先发展那些提供就业岗位多，经济和社会效益好的项目。要在项目建设过程中、生产经营活动中、配套附属产业中、交通运输等流通服务环节中创造一批就业岗位。目前，全市正在推进落实的几个大项目，都是好项目，如果能如期建成达产，不仅会拉动全市经济整体水平的提升，而且会形成新的就业空间。要把开发大项目同发展优势产业结合起来，尽可能多地吸纳下岗职工再就业。
⒌进一步增强劳务输出的能力，推动再就业。实践证明，对外劳务输出是解决发展相对滞后地区就业的一个重要渠道。因此，劳务输出必须从大视角出发，把它当作一项产业来抓，既搞国内输出，也要开展国际劳务合作，采取培养、管理、服务三管齐下的措施，促进劳动力输出的有序化，在组织体系上进一步完善。今年以来，全市已实现对俄劳务输出余人，并且探索出一定的经验。下步，我们要进一步加大劳务输出的力度，积极开拓市外、省外、境外就业市场。按照有偿服务、市场化运作的原则，广泛搜集外埠劳务市场信息，密切与市外职介机构的联系与合作，不断拓宽服务领域。各级劳动保障部门和外经贸等部门也要通力协作，强化对劳务人员的组织，逐渐形成网络，并同吸引人才和招商引资结合起来。要加强与周边国家特别是与俄罗斯的合作，采取灵活多样的形式，扩大境外劳务输出的总量，开辟新的就业渠道，减轻我市的再就业压力。
⒍进一步创造公益性事业岗位，拓展再就业。随着政府管理职能和方式的转变，要积极创造出一些公益性岗位，安排下岗职工就业。全市已将个居委会合并成个社区居民委员会，一批下岗职工担任了社区居民委员会主任，有的县（市）区也采取了这样的办法，使市场就业与政府调控有机地结合起来。要进一步创造条件，不断开发教育、医疗卫生、保洁、保安等公益岗位，重点安排那些家庭生活困难的、享受低保的和家里没劳力的下岗职工。对于安排了公益性岗位的特困职工，不要一安排工作，就立刻取消低保，要看工作安排得怎么样。原则上要求在安排工作初期，低保照发，待工作稳定且生活能有较大改善的情况下，再取消低保的发放。从我市低保情况来看，元的标准还很低，所以，我们要多创造一些公益性事业岗位安排下岗职工。比如，市区主要街路中间的护栏就可以雇用低保家庭中有劳动力的人，使他们获得一定的收入。这项工作市里要研究，各个县（市）区也要研究拿出一些公益性的岗位来，解决下岗职工特别是低保特困职工的生活问题。
在此之前的2002年11月，浙江最后的四家城信社――台州市泰隆城市信用社、温岭市城市信用社(以下简称“温岭社”)、金华义乌市稠州城市信用社(以下简称“稠州社”)、宁波象山县绿叶城市信用社――在退市关头获得了人行总行保留。据《财经》了解，它们是目前所知惟一获正式批文保留的幸运儿。紧接着，人行总行又向各地分行下达了名为《进一步加强和促进城市信用社管制及发展》的文件，对城信社保留提出了一年期限和一些具体化要求，如增资扩股提高资本充足率，使之达到8％；不良资产及其占比“双降”等。
总行两次发文以及周小川的讲话虽未明示城信社的未来发展方向，但相关人士表示，在1997年出台的《城市信用合作社管理办法》（以下称“97办法”）明文规定的城信社必须遵循的“合作性质”，已在新文件中悄然消失。“合作”二字差别看似微小，但有分析认为，这个小小的差别，正表明监管机构不再强调城信社与商业银行的区别，等于默认了城信社作为民间股份制“准银行”机构的合法身份。
另外一个具有重大提示意味的举动是，浙江人行相关中心支行已完成城信社监管工作由合作处向股份处的移交，城信社进入与城市商业银行同等的监管序列。不过，对合作社时期法人代表――理事长的称谓却保留下来，关于完善法人治理结构时的提法仍然是“理事长与主任分开”。
在这一背景下，浙江四家城信社的保留被赋予了一定的全局色彩。因为被保留的并非上个世纪八九十年代一哄而上的城信社概念，它们更多地被业内人士视做了民营银行的“种子”。简单按股本构成划分，绿叶、泰隆社以民间资本为主，稠州社、温岭社含有较大比例的法人股。以“出身”论，绿叶社、泰隆社属民间自发筹建，稠州社、温岭社属人行牵头财政出资。
从1992年高峰时期的5000多家城市信用合作社，到如今的花果凋零，保留的城信社在股权构成、市场定位、业务结构、规模数量以及经营状态等各方面都已发生了巨大的改变。历经十几年民间金融发展，大浪淘出的泰隆们事实上终于获得了一个机会来实现从非银行金融机构向民营银行的跃迁。这个机会不容错失，因为它的稀缺性和时限。
然而新一轮增资扩股后，城信社能否顺势升级成为真正的民营银行？“97办法”能否适应保留下的城信社生存发展，监管者是否已作好充分准备防范风险？
生死之间
当城市信用社这个茂盛一时的金融种族已从媒体匿迹数年之久后，浙江台州的泰隆城市信用社却依然活跃在人们的视线里：有时和温州整体出色的商业银行并列，有时与台温地区发达的个私经济对应。然而很少有人注意到，泰隆城市信用社一直在生死之间徘徊。
早在2002年初，人行上海大区分行对区内城信社的整顿就已接近尾声――共计以“改、降、并、转”方式处理浙闽两省192家城信社中的184家（其中商业银行收购16家）。当年1月25日，大区行机关报《上海金融报》称，“今年年初分行辖区将全面完成辖区城信社风险处置工作，其中包括：对浙闽两省各四家待实施停业整顿的城市信用社，尽快实施停业整顿；尽快解决台州市尚余的泰隆和温岭城市信用社的风险处置出路问题；督促地方政府帮助条件成熟的商业银行收购城信社。”6月，上海分行召开地市行长电话会议，再次表示浙江最后四家城信社应在年底前退出市场，除非地方政府支持保留并承担风险。国庆节前后，大区行传递的信息仍是维持原判。此时地方上已是难以招架。“当地推了好几次，先将退出时间拖到9月，后来又推到12月。”参与调研的人行参事室参事秦池江表示。
恰在6月与10月的两道“退市令”之间，2002年8月人行总行相关人士两赴江浙地区进行调研。在详细了解了几家城信社所有财务数据和地方政府、当地人行态度，并组织中小企业、股东和职工代表座谈后，表示将向上反映实际情况。8月29日，人行总行银行监管课题组发表了一份名为《进一步发挥现有中小商业银行的作用》的报告。报告提出，整顿城市信用社虽然取得了较大的进展，但已经撤销的城市信用社最终退出市场的政策和操作方式还有待研究。显然，这份由中国人民银行监管二司司长刘士余负责起草的报告对几近完成的城信社清理整顿不无反思。
11月4日，人行办公厅正式向上海分行“关于泰隆等四家城市信用社处置问题的通知”，表示四家城市信用社在做好几方面工作的基础上，可以继续保留独立的法人地位。不久，远在江苏靖江的长江城信社也得到人行南京分行口头保留确认。
按通知规定，浙江四家幸存城信社必须完成的工作是：首先按《关于向金融机构投资入股的暂行规定》（银发[1994]186号）进行增资扩股，补充资本金；其次是完善法人治理结构；再次是健全内控机制、加强业务风险控制。
同时，总行明确要求上海分行促请城信社所在地政府支持城信社发展，上海分行与四城信社所在地人行（中心支行或支行）应按监管负责制加强监管并指定专人负责此项工作，使城信社限期达到人民银行的监管标准。一周后，上海分行向宁波、台州、金华中心支行转发人行通知，泰隆、温岭社、稠州社、绿叶社正式获准“独立存在”，“合法地位”问题已告解决。
尽管拿到免死金牌，四家城信社的命运也并非平坦。2002年12月初，上海大区行召集宁波、台州、金华中心支行及四家城信社负责人在温州召开会议，讨论如何监管与规范四家城信社运行，会议由上海分行副行长陈永富主持。大区行在人总行的三个要求之外增加了一些具体内容，如2003年上半年完成增资扩股，10月前实现董事长、主任分设，对多余人员进行分流，不良资产下降、加强财务与对高级管理人员的管理等。
温州会议上，大区行特别提醒保留期一年（自春节后开始计算）的问题。未来一年，大区行将对四家城信社完成总行要求情况进行验收，验收合格对未来当然有好处，如果验收不合格，仍有取消之虞。
对于辗转出现的生机，几家城信社未敢轻易乐观。 “城市信用社现在跟稀有动物一样，迟早是要灭绝的。” 稠州城信社总经理金子军称，“我的想法就是，不谈未来，主要是把利润做上去――这样无论怎么改，留的员工会多一点。”
四家城信社得到保留，秦池江认为：“总行的态度起了决定性作用，当然，有的地方上能量也很大。”
而人行杭州中心支行统计调研处专家应宜逊则表示：“至今还谈保留或不保留，还是没走出行政化准入或退出的思路。必须真正放开，建立法制化、市场化小金融机构的准入与退出机制。”
民营土壤
四家城信社的挣扎求生只是目前小金融机构发展陷入僵局的一个缩影。
从地方经济特点来看，江浙两省中小企业创造的经济总量约占全省的80％，高于全国平均20个百分点左右。但即使在民间金融发达的温州地区，也存在相当程度的中小企业融资难问题。2002年12月国家计委经济政策协调司赴江浙调研组发表了“江、浙中小企业融资与金融机构发展调查报告”，该报告对温州190家企业进行了问卷调查，有125家企业(占65．8％)的贷款要求基本得到了满足、缺口不大，53家不能满足、缺口很大，12家基本得不到贷款。
根据应宜逊统计，如果以户均贷款低于50万和小于50万单户贷款总额占贷款总额10％作为金融机构是否服务于中小企业的指标，浙江四家城信社均符合要求，其中绿叶城信社的户均贷款仅为11.4万，单户小于50万贷款占到贷款总额的近一半。而浙江现有的八家城市商业银行中只有台州城商行、温州城商行和湖州城商行符合这一指标，但个别行户均贷款甚至高于某些大中型银行，完全成了贷大户的机构。在浙江设立分行的14家大中型银行更是无一家达到上述标准，连户均贷款额最小的广东发展银行杭州分行也无法做到脱离财务报表为年销售收入低于500万的企业放贷。
发达的个私经济发展需求，需要与之适应的一定数量的小金融机构提供服务，这正是四家城信社存在的先决条件。被口头保留下来的江苏长江城信社，甚至有客户主动提出帮城信社想办法，怕的就是没有地方存贷款。
尽管如此，如何稳健地发展民营银行仍是实践中的难题。就地方政府而言，则对城信社持欲迎还拒的心理。一方面，由于从出身到发展都与当地有着血脉联系，城信社是地方政府最容易施加影响的金融机构；另一方面，地方政府又不愿承担金融风险。
至于人行方面，来自杭州中心支行的应宜逊认为，“则往往‘重流动性风险，轻资产风险’，偏好合并机构以利于监管”。
近年来一直在全国一线考察的秦池江认为，目前中小金融机构的改革存在着误区，其政策执行上就表现为简单地“归成一大堆”与“一刀切”。前者是把城信社并入农信社或多家城信社组成城市商业银行；后者正是泰隆们遭遇的退市危机。前者的教训如郑州，40多家城信社并为城市商业银行，彼此质量参差，“几个好苹果和一堆坏苹果放一起，都成了坏苹果”。1998年6月郑州城市商业银行发生大规模挤兑，先后动用了30亿资金才控制下来。再如海南，海发行在兼并了几家问题城信社后自己也被拖垮了。
于是，在四家城信社的去留上，市场需求与大区行各执一端，与摇摆的地方政府形成三角稳态。后来还是人总行的加入最终打破了这种僵局。
不同的生存取向
四家城信社在最后关头获赦，毕竟还有几分运气的成分。但它们各具特色的经营模式与已具有的规模，尤其是后者，无疑暗合了监管当局的保留硬条件。
2001年浙江城信社前五强（按存款规模）分别是：银座社（后改组为台州市商业银行）、泰隆社、稠州社、温岭社和绿叶社。
今年1月，央行银行监管二司一位主管城市信用社的官员在接受媒体采访时称，保留的基本条件是“资产规模在5亿元以上（各地的实际情况不同，对此不是一刀切）、资能抵债并基本盈利、不良贷款率在30％以下，还有一个重要因素是地方政府要大力支持”。
从2002年年末统计数字看，浙江四家城信社以及江苏长江城信社都达到保留条件（参见附表《五家城信社增资扩股前基本状况》）。此外，这五家城信社都受益于当地发达的个私经济，这一点可以从它们的贷款结构得到有力证明（参见附表《五家城信社贷款结构及对应地区经济概况》）。
事实上幸存的四家城信社已然无异于民营银行。按股本构成划分，绿叶、泰隆以民间资本为主，稠州社、温岭社含有较大比例的法人股。但民营经济占绝对优势的义乌和温岭市，法人股的持有对象并非国有企业，而是上个世纪80年代初出现的村办集体企业。就稠州社而言，总经理金子军并不认为超过60％的法人股会构成障碍，因为股东名单里很多集体单位只是挂名，实际上早已不存在。绿叶、稠州社的董事长兼主任持原始股本金的比例从1％到2％，尚处于合作制时代。
同属台州中心支行辖区的泰隆和温岭城信社，作为“私人控股”和“政府参股”两种主张的代表，彰显了中小金融机构与政府的摇摆关系。有意思的是，泰隆、温岭社都在1999年张畏王秀方特大犯罪团伙案（“张王案”）中受到影响，“张王案”形成的不良资产成为泰隆占比2.2％的不良资产主要部分，为温岭社带去高达3450万（约占温岭社不良资产总量的1/2）的不良资产。对于这笔不良资产，应宜逊称，泰隆采取了财务处理的方式――调低当年利润以夯实基础；至于温岭社方面，人行温岭支行副行长于战平表示：“3450万不良贷款可以在市政府的帮助下收回。政府将没收张王团伙资产中比较好的部分，比如房地产和土地已定下来判给温岭城信社，预计今年就可以回收。”
泰隆、温岭社的生存方式显著影响到双方对未来路径的选择。12月上海大区行召开温州会议之后，台州中心支行召集泰隆、温岭城信社和当地支行在温岭市开了一个小会。会上即提出在新一轮增资扩股中地方政府参股城信社，既可以分担风险，也能促使政府关心照顾城信社的发展。据了解，在两家城信社中，位于台州市区路桥区的泰隆对政府参股热情不高，更有消息说该城信社总经理王钧事实上已经实现了“个人控股”；而温岭社则对于政府介入较为开放，事实上温岭市政府对城信社关注度甚高，台州中心支行下属的人行温岭支行则表示希望市政府在城信社中占5％～10％的股份。
据于战平介绍，“温岭城信社主任江建法拿的工资不过每月四五千元，最近董事会才定下来从2003年开始年薪制，江年薪为20万。”
以“出身”论，浙江的绿叶社、泰隆社属民间自发筹建，稠州社、温岭社属人行牵头财政出资。至于江苏的长江社原系建行组建，1994年已脱钩。在保留过程中，将这五家城信社得到地方政府不同力度的支持，按记者采访所得，获地方支持最大的当属温岭社，其次是稠州社、泰隆、长江，最后是绿叶。同属民间血统的泰隆、绿叶存在地方待遇差异的根本原因在于，前者是发展到一定量级的少数私营业主出资，后者则由众多地方个体工商户参股组成；当然，与经营者的个人气质也有关系。
“最关心自己命运的就是泰隆和绿叶，温岭城信社是不够关心自己命运的。”应宜逊为“出身”论加注说。
突破“97办法”
保留下来的城信社究竟走向何方，依凭何种监管准则，目前尚处于混沌状态。按“97办法”定义，城市信用社是指在城市市区内由城市居民、个体工商户和中小企业法人出资设立的，主要为社员提供服务，具有独立企业法人资格的合作金融组织。但是城信社在实际经营中，其股份制的组建方式一早就脱离了“合作”概念，在业务上更是四处击破，“97办法”已有诸多不适应城信社实际发展之处。
在有“全国小商品市场”之称的义乌，民营经济的发展与稠州社的存贷经营结构实际已经很难局限于“97办法”的一些规定。
“97办法”规定：“城市信用社吸收的非社员存款不得超过存款余额的40％，吸收单个非社员储户的储蓄存款不得超过15万元”，“对同一贷款人发放的贷款余额不得超过50万元，对非社员的贷款余额不得超过信用社贷款余额的40％”。
而稠州社现在吸收的非社员存款为24.14亿，占存款余额的98.73％；对同一贷款人发放的贷款余额超过50万的占比80.04％，非社员贷款余额占各项贷款余额的96.84％。
至于“97办法”中对“城市信用社不准设立分社、储蓄所、代办所”的规定也已然被突破，江浙五家城信社的网点都已在两个或以上。
单从所经营的业务范围判断，城信社（如2002年8月重组7家城市信用合作社后成立的淮南市城市信用社）实际上已涉足了除办理国外结算，发行金融债券，买卖、买卖外汇以外的商业银行业务，与城市商业银行之间只有能否发行金融债券的差异。而仅靠开展“人民币存款，人民币贷款，汇兑委托收款，特约通汇，支票，银行汇票，银行承兑汇票”业务，泰隆就已获得令同业钦佩的业绩。
针对自己在业务上已与商业银行相去无多的实际，稠州社与长江社在2003年的经营思路里不约而同地采用“社区银行”作为自身的定位。所谓社区银行，是指在一定地区的社区范围内按照市场化原则自主设立、独立按照市场化原则运营、主要服务中小企业和个人客户的中小银行。在经营特色和发展战略上，社区银行强调的是在特定社区范围内提供针对客户的个性化金融服务，与客户保持长期性的业务关系。
稠州社提出了一个对自己未来设计很有说服力的论据：在稠州城信社存贷款结构中，义乌城区内存贷款占总余额的97％与85.5％，城区外存贷款占总余额的3％与14.5％；而区内国有银行、股份制商业银行却很难做到对义乌如此高密度的投放。然而与这种“社区银行”定位匹配的监管环境显然尚未到位。
“很多政策要调整。比如通兑、分支机构的设立、税收（现在信用社有22种税费，占到收入的60％～70％，高于农信社和商业银行）、不良资产的处置、呆账准备金提取方式、业务范围等等”，秦池江说，“以一部《商业银行法》通管国有银行、股份制商业银行和中小金融机构远远不够，需要专门为中小金融机构立法”。
来自被监管对象和直接监管者――人民银行地方支行、中心支行的最新消息表明，保留下的城信社正处于参照《商业银行法》进行行为规范，同时沿用“97办法”进行监管的“混合监管时期”。一方面，城信社只能按自己对“商业银行”的理解继续发展、自觉约束，另一方面，地方人行感到对城信社的行为难以掌握尺度。
“有些是沿用原来城信社的政策，有些又不是，我们也不知道哪些应该批”，于战平说，“问题是对它们还没有定论。今年只是保留一年，保留的是城市信用社，而不是保留民营银行”。
宁波中心支行合作处徐亚军则称，对绿叶城信社的直接监管已由县级支行“银行监管科”负责，中心支行主要是起指导、监督、协调的作用，“制度方面，没有新的出台，还是沿用1997年的管理办法”。
由于缺乏类似存款保险方面机制，在风险处置方面“97办法”规定：城市信用社有支付缺口的，人民银行应责成其股东、主管单位及所在地方政府采取注资、冲销坏账、置换不良资产等救助措施；仍不能解决的，对资不抵债、短期流动资金不足的城市信用社，可由人民银行发放再贷款救助。而宁波中心支行的对绿叶未来有可能出现的风险处置规定是：首先依靠自身解决问题，尽量减少长期资金占用，提高备付金准备；其次，出现问题由当地政府解决，人民银行只做好协调工作；在地方资金无法解决的情况下，由地方财政出面担保向人行借取再贷款。
由地方财政为民营化程度极高的绿叶做最终担保，显然系监管框架不足情境下的不得已之策。徐亚军表示，人行只能尽量在当地政府与城信社之间做好协调，但也考虑在一定条件下，让绿叶加入全国银行间同业拆借系统。但问及在什么条件下时，徐表示中心支行也很难确定。
这架奢华的私人飞机可轻松直飞完成洲际飞行，在雾天或者最漆黑的夜晚，飞行员都能利用先进的系统看清楚山脉、跑道或者滑行道上的飞机或车辆。不过，这种珍视仅限于作为巡视魏氏帝国1000亿生意的工具而已。在食品行业中，能与魏应行匹敌的大亨屈指可数。2010年，顶新国际集团营收达663亿，2012年营收达1000亿。魏应行总有一种化腐朽为神奇的力量，他信奉“大众市场”和“庶民经济”，顶新每笔成交额由0.4元至30块不等，但旗下的业务每天却要跟1.5亿人打交道，以快餐德克士为例，其鸡腿每年的销量就高达一亿支。不过，谈及成就，魏应行却轻描淡写的说：“我没有把它当工作，热情来自兴趣，我只是喜欢做好吃的东西给人家吃而已。”
魏应行对待自己的私人飞机更像对待公共汽车—乘客林林总总，搭乘者包括等待被魏拷问的高管、战绩彪炳的加盟商、营销人员、产品研发者等。飞机共有12个座椅，每次总满员飞行。不过，飞机舱位可以预约—如果你碰巧和魏应行出差同一个城市的话。
初次登机者通常会被安排坐副驾驶位置，魏应行会随后向你解释飞机如何起飞、降落，并劝说你体验直上云霄时肾上腺素飙升的。多数时候飞机塞满了如坐针毡的顶新高管们。餐饮事业群副总裁李明元即是其一，他可能是乘坐魏应行专机次数最多的人。
与魏应行同乘一架飞机是个苦差事。“他精力充沛，上飞机也不休息，喜欢借机开会，爱刨根问底，问结果，问过程。这个习惯让人时刻紧张，很多人会找借口拒绝坐他的专机。”李明元对《环球企业家》说。德克士品牌行销部行销经理李仪芬对此曾感受颇深，她曾与魏前往国外品尝当地炸鸡。魏应行行程颇为紧凑，他会在一天内观摩至少五个、最多八个店面，考察产品环境、菜单设计、人员服装、厨房设计等，如此目的是为德克士“魔幻厨房”寻找灵感。
德克士的“魔幻厨房”位于上海嘉定区马陆镇科盛路2155号毫不起眼的一片厂区。这里分作两区，一个名为上海顶甄食品有限公司，一个名为上海顶实仓储有限公司。院内不时有物流车在装载货物，工人们都穿着工作服和头套，空气中飘来一股面食的味道。在旁边一栋没有任何标识的3层小楼内，有两个密码紧锁的绝密实验室，装满餐具的柜子将厨房分隔开来，一边是巨大的烹饪铁锅和灶台，另一边则是炸锅、冰箱等专业设备。这里是顶新餐饮事业群的秘密武器试验场，32名研发人员负责顶新集团旗下全家便利店的鲜食制作及德克士的研发品保工作。这些研发人员被细分为甜品饮料、米汉堡、酱料等小组，对微生物、理化、感官等三大类指标进行检验。每个组研发人员为一至三位。除此之外，德克士还在华北、西北、西南等地设立3位区域研发人员。“越少人知道理化检验室密码越好，连我都不知道。”魏应行的得力干将、研发本部副总经理刘成章对《环球企业家》说。刘是美国马里兰大学食品学博士，两年前加入顶新，负责开发新菜品、筛选供应商、确保产品的门店还原率。
实验室的工作并不轻松。每隔三个月，研发人员会将餐厅原物料全部检测一遍，鸡肉供应商每两个月检查一次，牛肉每个月至少出货一次，每次每个批号都要检验。另外一些不太迫切或极高危的项目则完全按照风险系数确定检测频次，包材类的塑化剂、荧光剂即为常态检验项目。“做食品就是做良心。”魏应行说。在训诫下属时，他平日最爱提及是同仁堂的堂训：“修合无人见，存心有天知。”
旗开
54岁的魏应行出身于台湾彰化县永靖乡的一户贫苦人家。1958年，父亲魏和德为自家油坊取名“顶新”，这即是顶新集团的由来。魏家共有三女四男七个子女，魏应行在四兄弟中排名第四。他个性随和，能说会道，但内心却好勇斗狠。
1988年，28岁的魏应行来到大陆考察市场，一年后，成立北京顶好制油有限公司，生产“顶好清香油”，这是台湾第一家投资大陆的色拉油厂。魏应行藉此发迹。尽管品质优良，但彼时用惯廉价散装油的大陆消费者并不接受价格贵一倍多的“顶新清香油”，其随后推出的蛋酥卷亦遭遇此类问题。先期1.5亿新台币的投资眼看损失过半，魏应行却在随后的一次火车旅行中奇迹翻盘—他随身携带台湾方便面的浓郁香味吸引了火车乘客的注意。魏由此意识到这或是转机。市场调研亦证实这一点，在本土廉价和进口高端的方便面品牌中间存在巨大的断层—市面上缺乏一款性价比高的产品，而大陆市场又是如此之大。
1991年，魏应行在天津成立了顶益国际食品有限公司，主攻方便面市场，随后又在天津投资800万美金创建康师傅，后发制人的康师傅方便面由此成为经久不衰的王牌产品。在快餐领域，魏应行创建的德克士亦类同。
在中国，德克士并非西式快餐的开创者，其发轫者为肯德基。1987年，肯德基在北京天安门广场西南角开设首家西式快餐连锁餐厅。1990年，麦当劳在深圳开设首家餐厅。最初几年，此类餐厅挤满了希望见识异国风情的中国消费者，人们争先恐后购买汉堡和薯条，这在当时是身份的象征。西式快餐厅亦是各大商场争抢的对象，进而坐享黄金位置及低廉的租金。“2010年前，中国的西式快餐店怎么开怎么挣钱，但中西方最大的差别是中国90%都是直营，而美国超过85%都是加盟。”魏应行说。
1996年5月，顶新集团收购“德客士”并将其更名为“德克士”，由此涉足西式快餐业。魏应行信奉大道至简，以魏所推崇的美国快餐In-N-Out Burger为例，它自1948年来只卖三种汉堡加薯条，仍能风靡至今。
魏应行希望德克士能复制方便面的成功，他踌躇满志地从台湾带来的60名“台干”，在北京、上海、广州等一线城市遍地开花。但面对如此巨大的内陆型市场，德克士对信息传播、人才训练及消费者把握却并不足，开不开、在哪开和怎么开全凭感觉，德克士并未如期爆棚。
德克士当时一味贪大求快，单店面积多为600至800平方米，厨房大得可以踢足球，但其业态并未真正融入商圈和人流。“不可思议的店全开了。”顶新集团餐饮事业群开发本部副总裁谷尚武对《环球企业家》回忆说。谷曾在西安看到德克士甚至离奇地将店面开设在一家医院后侧，顾客走进医院需要再拐弯才能看到门脸。
当时最差的店面月营业额只有10万元，由于扩张太快，资金链断裂，一些德克士店面装修完毕，尚未营业就草草关门。“广州有个店前期都做好了，甚至连六七十万征楼费都已经付给了中介，最后也没开起来。”谷尚武说。
接踵而至的是1997年的亚洲金融危机，顶新集团遭遇严重经营危机，主营业务康师傅当年的增长率仅有4%。最糟糕时，德克士总部甚至无力支付子公司的员工薪水，而各子公司更是囊中羞涩。由于德克士只有机器设备而无不动产，银行也不愿借款。魏应行只好下令运营相对正常的子公司，现金进账时即汇款给总部，以接济青黄不接的子公司。德克士甚至一度被迫成立“夜鹰小组”趁晚上偷偷将设备撤走。
一年后， 5000万美金基本赔光，深陷绝境的魏应行辗转难眠。“我不知道第二天睁眼时，顶新集团还在不在。整整一年，我的手表都戴在右手，时刻提醒自己时间不多了。我们曾遍地开花，却落得遍体鳞伤。”魏应行说。他果断关掉无以为继的店面，收缩后的德克士在全国仅拥有9家子公司、43家直营门店。无奈之下，魏应行决定用一年时间，在全国七个子公司测试连锁加盟模式。“那个过程从谷底走上去，从死到生的概念。”顶新国际集团德克士事业部总经理邵信谋说。
彼时内地连锁加盟模式尚未兴起。西式快餐业正处于野蛮生长期，肯德基、麦当劳均选择利润率更高的直营模式。而加盟模式在内地发展滞缓。全球扩张最快及最大单一品牌连锁快餐赛百味虽早在1995年就已入华，但如今只有400多家门店，与其全球4万家门店数量相去甚远。全球第二大快餐连锁企业汉堡王2005年入华，现也仅有200多家门店。
但当时，选择加盟模式乃是魏应行无奈之举。“那时候快活不下去了，我们想先活下来再说。所以选择了做加盟。”谷尚武说。1999年2月，第一家德克士加盟餐厅攀枝花餐厅开业。“在标准合同都没有的情况下，只要有意愿，有资金，所有申请加盟的人都能通过审核。”谷尚武说。整个加盟模式测试进行了一年多，众人都疑虑重重。
魏应行很快做出最艰难的决定。他力排众议，决定在德克士总部仍未盈利的窘境下，将利润的75%归于加盟商，总部只留25%。这亦是德克士至今不能触碰的红线。魏应行甚至在内部拟定了一副众人皆知的对联。上下联分别是“量少利多不是利，量多李少利更多”，横批则是“有量是福”。“所有的管理跟生意源于人性的洞察。谨守赚小头，100块他赚25，他一定跟你调皮。如果他挣75，就会体谅。”魏应行说。
如此重手的原因在于，魏应行参悟到做好加盟的最重要的一课是加盟商必须先挣到钱。“加盟连锁如果就想着快速得到一笔资金，就走不长久，必须让加盟商生存才能走下去。”邵信谋对《环球企业家》说。
这源于早期起步不顺时，魏应行接待“上访”加盟商的经历。谷尚武亦曾每天接待上访加盟业主，曾有损失惨重的业主坚持给他发了一个月的短信，警告他“小心点”，还有人放话警告他若再敢开店，就等着“收棺材”。在东北，生意萧条的加盟商要求魏应行还钱。“不还？那就对着枪口说吧。这就是震撼教育。”魏应行说。
魏应行意识到加盟连锁生意最大的挑战来自总部定位。德克士当时获利最多的是腌鸡粉等关键原料—这些原料均由总部统一生产后高价卖给加盟商，最高时其成本占到加盟商整个运营成本的40%。由于管控不力，腌鸡粉等关键原料却能在市场上以极低的价格买到，这引发了加盟商的极度不满。
一群郑州业主曾租赁大巴直奔天津总部，对魏应行本人怒目相视，质问原料之贵。邵信谋曾对此类过激做法大为不满，魏则劝他要更有包容心。“这些人之前没有任何加盟经验，投资者想当然以为只要投资，就能赚钱，这种心态可以理解。我们也需要学着跟加盟商沟通和换位思考，给他们多一些利润空间。”魏说。
对于加盟商的指责，魏应行并不回避，坚持亲自接待。“来了我都请他们喝水吃饭，好好聊。”为了提升门店管理水平，在八年间，魏应行坚持全国巡视，每个地方仅呆一至两天，检查QSC（质量安全卫生）、还原率、服务、清洁卫生，并与加盟商解释和交流其想法。
魏应行还着重研究国外的加盟模式，并着手建立德克士的经营系统。为了解决成本问题，魏应行将供应商召集在一起，勒令其降价，腌鸡粉等关键原料成本占比由40%降至31%—32.5%之间。核心部件Frymaster炸锅造价惊人，早期其每套设备成本高达150万元，魏应行与国内厂商合作，最终将成本降至60至70万。同时魏还从子公司选出加盟商代表，亲自主持加盟商峰会，并组成业主采购委员会和行销委员会，由双方共同协商原物料产品价格和广告基金。业主委员会决定广告基金的花销。
形势慢慢好转。2000年堪称德克士的“加盟元年”。这一年，德克士新增了94家门店，比1999年增长近1.5倍。就经营模式而言，德克士的加盟模式与麦当劳在美国的经营颇为相近，均通过加盟商租赁购买合适店面，由总部统一提供装修、设备、原物料及员工培训，总部盈利则依靠加盟费、管理费及利润分成。不过，德克士并未拷贝麦当劳在华奉行“不从零开始”的模式，即加盟商接手一家已营业的餐厅，而非开设新的，如此加盟商可避免自行选址、筹备开店、招募及训练新员工的繁复工作。但麦当劳如此一来，其等待审核周期偏长。加盟麦当劳周期长达9至10个月，这一数字远超德克士的2至5个月。
为了避免草率开店，魏应行要求加盟商不得在当地直接签约，所有开店申请必须经由天津总部审核—在很长一段时间内，魏应行是最终的面谈者和审核者。任何已签约者亦必须由其确认是否继续合作。魏应行亲自审查开店报告，为加盟商授课，并构建完整的评价体系。“最开始一千家都是他亲自过滤的，最起码逐字看了两三千份报告。”邵信谋说。
凭借经验，魏应行为德克士总结了一套成功模式及关键性指标体系。例如门店应该多大，朝向如何，人力如何测算，商圈如何评估等等。德克士甚至开发了一套软件评估系统，对每个开店指标逐项打分，如此确保开店成功率。他自嘲称自己为“土八路”，这些经验和方法均源于实践。以德克士定位为例，魏应行将之概况为“三贴近”，即贴近消费者的舌头（口味好），贴近消费者的肚子（主食吃得饱），贴近消费者的钱包（性价比高），并将之付诸实践，以性价比为例，德克士汉堡所用生菜重量为20克以上，而麦当劳、肯德基为10—5克。
致胜
经过数年磨合，德克士开始发力。2004年，德克士渠道拓展、产品研发和加盟体系初见成效，其门店数已达400家。但征途才刚刚开始。“我主要看两个增长：POS机的增加和POS机的叮咚声。”魏应行说。前者指开店数，后者则为单店业绩。他最在意开店的四大要素，即成长、健康、费用、利润，并认为唯有单店增长公司才健康。为此魏应行不惜压低开店速度确保单店质量。在德克士，除人力部门，所有部门都必须给魏定期提供损益表，若一家店的单店业绩不好，负责该店的加盟商都必须暂停开店，直至整顿妥当方可继续。
为了确保执行，魏应行建立了严苛的稽核系统，稽核员三分之二的时间都在门店做稽核和训练，以保证加盟业主和餐厅经理遵守此制度。稽核的内容数不胜数，以烹炸食物所用的棕榈油为例，店员必须严格检测其理化指标，采用3M试纸检测油阶，每天三次，每锅油大概三到五天必须更换。加盟商一旦触犯品质“天条”，该加盟商将被长期冻结开店。除稽核之外，魏应行要求每个子公司的品保人员召开品质共识会，他一掷千金，德克士的培训甚至会由食品安全领域的中国工程院院士主持。
魏应行精于数字管理，他随身携带的iPad里装满各式各样的表格。除了要求区域公司每天提供开店进度、租金比、营业额和营运数字，他还要求秘书搜集美日等国连锁餐饮简报。而对人均消费额、人均拥有门店数、连锁餐饮加盟比例等数字，魏应行总能了如指掌，他热衷于在季度会议中讨论数字，对所有开店在三家以上的加盟商名字以及开店数如数家珍。“有些数字讲得多了，大家都能背下来。”谷尚武说。
魏应行认为服务业必须注重沟通，参加定期例会被魏应行视作经营底线，对此类基础工作他绝不放松。“这个部分不起到引导作用，整个组织都会放松。”在雷打不通的单月及季度管理会议上，魏应行与众高管集体检讨经营策略得失。德克士还建立可及时资料同步的电话会议系统，其电话平台可连接连入50条线路，以保证魏外出时能第一时间处理要务。
在会议上，魏应行常专断独行，他自嘲为“霸道为公”。但很多时候亦会吸纳合理意见。一次，研发部门研制出红薯甜品样品在会上讨论，来自重庆的主管称红薯在当地主要喂猪，并不高档。魏听后认为该产品上市有风险，他批复称该产品可以卖，但呈现形式必须高档。
参加此类会议压力颇大。为了保证在讨论中回答圆满，下属们常常忙得焦头烂额。魏应行要求汇报材料必须要有数据支持，逻辑要完整，报告格式颜色要统一，否则下属即遭训斥。而对于获取的数字信息，魏应行会随时随地进行横向、纵向比对。例如他经常会将德克士与顶新辖下的全家便利店经营数据进行对比，查找不足并驱动进步。“他记忆力非常好，思维非常严密，你休想唬住他。”谷尚武说。
对数字的横纵对比令魏应行得以高瞻远瞩。按照其规划，德克士2020年的开店目标是6500家。这一数字并非凭空想象。魏统计发现日本全国平均每1.2万人即拥有一家西式快餐店，而依照中国的人口数量，市场亦可容纳12万家店，魏认为顶新可占5%的市场份额，而达到上述目标只是时间问题。信心源于业绩。截止今年8月，德克士门店总数已突破2062家，并在此基础上每年扩张400家—而麦当劳、肯德基每年最多只能扩张200、300家。领跑的秘诀在于德克士的加盟商大多赚钱。“最现实的扩张策略是既存门店多赚钱，其它再多的理由和规划都是枉然。”李明元解释说。确保加盟商盈利的关键在于德克士能提供傻瓜式的加盟体验，并将各环节最大限度的本地化与标准化。时至今日，其加盟店占所有门店比例高达85%。
较之于麦当劳、肯德基，德克士亦拥有本土作战优势。与加盟商的深度合作使得德克士在店面选址、维持本地关系方面能走捷径。此外，它多倚重既有成熟的经销商渠道进行扩张。在德克士，拥有三家门店及以上的加盟业主有155家，这是其扩张的主力军。魏应行将这一策略概况为“借力使力，万箭齐发。”
占得上风的关键还在于德克士门店多位于三四线城市，店铺损益平衡点低。在这些市场，德克士的租金或只有一线城市的三分之一，但其营业额却能达到一线城市的一半，例如肯德基单店年营收五六百万才能盈利，而德克士仅需一半即可。此外，德克士力求填补缝隙市场，它甚至在拉萨拥有16家店，在新疆亦是第一品牌，共有50家店面。
为了获得匹敌国际品牌的研发与管理水平，魏应行花了两年时间，将前麦当劳亚太区副总裁李明元招致麾下。魏看重后者在西式快餐领域征战多年的经验，并希望他能提升德克士的战略格局和细节效率。李明元上任后倡导管理层的走动管理，在两年间，他跑遍除之外的所有子公司。
李明元的关键任务是优化德克士的运营效率。在餐厅端，他帮助德克士引进数字化厨房系统KDS （Kitchen Display System），以实现柜台和厨房间的无线连接，以实现门店在85秒之内将菜上齐、高峰期每小时接待100位消费者的目标。“运营高效能尽可能彻底呈现QSC，就是我们要做的。”李明元说。为了监督供应商的执行，德克士还建立了神秘访客系统，访客会带上微型摄影机，每月至少一次检查餐厅所有要点，若餐厅上半个月稽核效果不好，下半月神秘访客会再来一次，如此确保整改。魏应行也会密切关注神秘顾客的反馈数据。“零售就是细节。过去我们每年增长15%，但去年神秘访客调查发现同店销售额不好，我就下令一家店不开，全部整顿。”魏应行对《环球企业家》说。
除了关注神秘顾客，魏应行的另一个关注焦点是产品研发。为了研发出最畅销的产品，德克士研发团队首先的工作是找寻，即从大方向收集信息，研究既有的、竞品的历史信息，并对现有产品销售数据进行分析。研发人员甚至会登陆点评类网站，寻找哪些东西是当下消费者最热衷的。此外德克士还会借助外部调研公司，了解未来趋势、当季及过去的销售情况如何。
终端致胜的关键是口味，是否能研发相关原料与配方至关重要。以照烧鸡腿汉堡为例，德克士就逐一研发了汉堡面包、鸡腿、照烧酱、蔬菜配比等。以脆皮炸鸡为例，西方烹饪所用基料为番茄酱，德克士则为黄豆酱。德克士的菠萝鸡腿堡香味和饱足感与其他同类产品也截然不同，最大的差别在于菠萝及中间的酱料—这些都是德克士独立研发的。
另一个要素是效率，德克士则借助西式餐饮系统将中式口味工业化。德克士研发了诸如将肉汤维持在96摄氏度的保温设备以及肉馅保温设备等。其他要素还有安全性与可控性。例如研发人员若想研发麻婆豆腐，必须考虑豆腐的尺寸规格、存放时间、颜色、感官、理化指标、包装、运输等多重因素。这并不容易。“如果西式的口味难度为1，那么日式的就是3，中式的则还要乘以3。”魏应行感慨地说。
研发者还需注意工厂端的制成环节与过程。因为涉及到调味料的添加顺序、时间、火候，同样的配方，不同的人处理结果亦不同。例如熬制番茄酱的温度与时间是多少？台湾卤肉饭原料要切多大？用什么设备去卤原料？温度时间是多少？用什么机器来切？调味料的添加步骤如何安排？等等。对于中餐加工细节，国内外整个产业链均经验不足。为了做出符合中国人口感的产品，德克士的产品必须经过小试、中试、大试环节，先小批量试做，最优化时试产，最后对比实验室与现实的落差，找出原因再改进。以咖啡为例，德克士研究发现咖啡机的参数必须由专业技师设定，如此才能以避免口味误差。
若管理足够精细，上述问题均能克服，而践行标准作业程序需各部门通力配合方可。例如纸杯如何承装饮料，加盖是否紧密等等均会影响标准化。以咖啡为例，德克士的每杯咖啡的量、温度、色泽、口感、杯子是否会漏等等，研发人员都应每天检查。“这个工作需要研发设计，就像一个建筑师，不见得是一砖一瓦亲手盖大楼，但是要设计图纸，做室内设计，要知道窗户怎么开。”刘成章说。
对此类工作，刘成章概括为“可重复还原的标准化”，比如纸杯、咖啡温度、下料的量等等，设计者必须如此反复磨合，才能最终达到店面与实验室的原始设计的一致性。此外，研发者还要确保各环节的可交付性。“你设计可能想得很好，但买的设备可能做不到；总厨做出来好吃，但到工厂就碰到瓶颈。这样不行。”
在德克士，正常菜品的研发周期至少为八到十个月。产品确认之后，仍有大量缜密的调研工作。例如德克士曾主推鱼香鱼排饭，酱汁是鱼香酱风味，口味以酸辣为主。在第一次试卖中，该产品一度称作酸辣鱼排饭，但福建等地消费者反馈显示，当地人对海鲜的酸辣口味比较敏感，全盘考量之下，德克士最终将其改为鱼香鱼排饭。为了淡化禽流感对营收的冲击，德克士甚至开始预备非鸡肉类产品，海鲜类产品即是其一。
对德克士来说，万变不离其宗的产品仍是脆皮炸鸡。作为明星产品，它甚至可贡献德克士15%的销售额，最高时，仅此一项德克士全国鸡肉月销量就超过八千吨。“有的品牌什么都卖，并没有一个特别产品。但是德克士不管是在新疆、云南还是东北，脆皮炸鸡都是非常清楚的核心。”李明元说。
为了确保这一明星产品的品质，除了常规的理化、微生物以及营养成分的检测以外，德克士要求对鸡肉批批检测。“我们派驻了11位驻厂稽核员，全年驻守在10个养鸡场和1个养牛场。这甚至可以说能与竞争对手拉开相当距离。”刘成章说。
邓云是德克士11名驻厂稽核员之一。他四年前加入德克士，在河南省鹤壁市淇县大用食品旗下的一家鸡厂工作。邓每天的工作就是确保鸡在鸡源、饲料、防疫、用药、屠宰加工环节全都标准统一，为此他必须一年365天待在现场检测。类似大用这样的供应商，德克士还有超过两百个，德克士会向其委派第三方评审机构SGS，了解整个质量管理状况，并针对每次稽核的等级分数考核供应商登记。只有经过稽核，供应商才能拥有与德克士谈判的资格。2012年，德克士加大了对厂商注册资金的审核力度。若注册资金超过1000万，德克士为其建立配套的质保系统；而对于规模500万到1000万的工厂，德克士将交易金额控制在供应商注册资金的两倍以内，以此增强风险控制能力。
如此代价亦颇为高昂。长久以来，业内存在自养鸡、合同鸡、市场鸡等三种来源，德克士所采用的自养鸡成本高出市场鸡多达一倍以上。如此高昂的鸡肉采购价格曾引起加盟商的非议，一些人曾就此质问总部。“因为品质无法妥协，市场鸡我是绝对不买的。我们希望自己养，合同鸡在养殖过程中也由德克士进行统一。”刘成章说。但即使如此疏漏犹在，合同鸡在运输途中被掉包的情况时有发生。
为了优选出最好的鸡肉，德克士的鸡肉选取做法亦颇为另类。首先其原料鸡的生长周期约为40至50天，每只重量规格严格限定在1.4千克。其次是切割方式，德克士采用八块鸡，肯德基则为九块，如此一来德克士的每块分量更足。为了确保肉质新鲜，德克士要求鸡到餐厅端的货架期不超过4个月。第三，与肯德基、麦当劳的到店腌制不同的是，德克士把中央大厨房转移到工厂，坚持鸡肉屠宰完两个小时之内送到腌制滚揉车间，以特有的配方滚揉腌制，如此令其新鲜入味。
为了确保炸鸡的色味俱佳，德克士在裹浆裹粉、油炸温度及时间设定也颇为不同。以麦当劳为例，鸡肉是在工厂先炸好后，再在餐厅复炸。其炸锅温度为360℃，如此效率很高，但所炸肉质较干，肯德基的温度是350℃，德克士的温度最低，仅330℃，烹炸耗时最久为13分半。如此行事的好处在于鸡肉能外酥里嫩。为了因地制宜，德克士提供不同的口味。例如脆皮炸鸡有原味和川辣两种。除此之外，德克士还提供辣椒等调料包以满足当地口味需求。
领军
这源于魏应行本人的“吹毛求疵”。以炸鸡常用的裹浆裹粉为例，一般炸鸡吃完后手指都会非常油腻，原因在于裹浆裹粉吸油率太高，魏会额外要求德克士要降低吸油率，用手抓起吃后触感要好，吸油率要低。
他会经常秘密前往德克士餐厅，吃完后点评意见。某段时间他曾发现脆皮炸鸡的皮太厚，影响口感，于是要求整改该产品。除此之外，魏应行还额外要求炸鸡口感要脆，以及脆感的延续时间要长。他要求在30分钟内保持皮的脆感，此外内部要有肉汁，肉汁不能跑出软化外皮。
“吃炸鸡不像吃面要趁热吃，大家边聊边吃的时候，发现炸鸡软了，就没胃口了。”魏应行说。为了兼顾汁水与脆皮，德克士最终的裹浆裹粉程序共有三道，对粉浆配方的研究亦不断深入。为了方便实践，德克士曾发明了一套炸鸡口诀，以低温慢炸的方法维持鸡肉的酥脆口感。
在生活中，魏应行是美食爱好者和菜谱收藏者。他最大的爱好即是寻访各地小吃。总部开会时，他甚至会要求各个身份的人带每个地方特色，条件是“不能太贵”。“我每天走路上下班，看到好吃的就会停下来。学会发彩信以后，我会拍下来发给研发人员。半夜想到什么好吃的，恨不得立即打给研发部门开会讨论。”魏应行说。“做生意靠的就是这种兴趣。”十年前，魏应行吃过一位朋友日本太太所做的炸鸡以后，坚持前往学习，如今这个名叫“魔法鸡块”的单品已销售超过四万吨。
如今，魏应行并不满足于分享美食图片。“他很猛，整天都不休息。”刘成章说。“他很在意过沟通材料的同步性，如果他发现好吃的，会第一时间拍下，然后立即要求大家先到这个地方，吃完再谈。”李明元说。魏应行曾强制要求德克士的研发和行销部门每年去日本、美国等地考察调研。他就曾带着十余名下属考察美国TEC收银系统，思考如何透过现场快速处理数据，管理人事和物料。最近一次去新加坡考察炸鸡时，所有人连续三天时间，从早上八点到晚上五点吃遍新加坡炸鸡店，同行者都疲惫不堪，只有魏应行精神十足。
魏应行甚至要求供应商一起参加国外考察，一家日本供应商被要求在炸鸡做好之后将其放进餐盒，飞七个小时回到日本慢慢研究。如此兴师动众的原因在于魏应行认为每个人评价东西的角度不一样，有人从口味、研发来看一个东西好吃，如何才能做到，而另一些人则从整个供应链、供应商的角度考虑，如何以工业化的方式实现。
在身边人看来，热爱美食的魏应行有一股天然的创业蛊惑力。一位在北京替魏开车八年的司机，思想斗争一个月后，向魏提出辞职，回家创业。“你在车上怎么开会，怎么骂人我都学会了，我要去开德克士。”这位司机对魏应行说。在河北老家店址选好以后，司机坦言启动资金还差40万，魏答应赞助十万，另外三十万充作无息贷款。现在这名司机已有11家店，年利润达五六百万。“我去他的门店考察，叮嘱他的就一句话：‘对员工好一点。’”魏应行说。
待人如己亦是魏所身体力行的—二十多年前，随魏应行带来大陆的60名台干，现在仍有三分之二留在德克士。在中层干部中，工龄超过十五年的老员工也超过三分之二。这些资深员工并不把魏当做董事长，而视其为“家长”。邵信谋谈起德克士常以“我们家”开头，而魏也待其如家人。在台湾，他经常邀请邵信谋去家里做客。
魏应行非常在意人才的培养。在德克士，财务开销严格实行预算制，魏应行惟独要求“教育训练预算无上限。”这源于1998年失利的惨痛教训，他意识到开店最大的壁垒是人才。餐饮业人才培养不易，以店长为例，一名合格的店长培养至少需要三年半，德克士在内部划分了六个位阶的评级制度，经理级淘汰率高达60-70%，高级人才也难以流向此地。“餐饮业无法空降经理人，办公室里讲得再好，去厨房炸三个小时薯条就是另一件事了。”李明元说。
为了解决人才危机，魏应行要求高级管理层开展一年四次的“将帅营”培训，针对中级管理人才则创办“虎啸营”。这些课程魏应行都全程参与，他不但从第三方请来顾问为员工培训，每次培训后都要总结发言。魏应行常常突然点名，询问下属何为“三到位”、开发里的4P和5P等基本问题。为了应付他的突然袭击，德克士内部甚至曾流传着一本自制的“魏语录”。
今年夏天，魏应行带领全体管理层在各子公司展开巡回演讲。每次他都要讲足六个小时。当巡回至乌鲁木齐时，舟车劳顿令魏身患重感冒，但第二天，他必须飞至福州准备下一场演讲，为了不拖累第二天的行程，魏不得不凌晨四点去医院急诊。当所有人都以为他会取消演讲时，魏应行却准时出现在会场。在演讲中，除了分享经营管理理念，魏还将人生心得总结成一套俗语。魏将其称之为“正念顺行”之道，俗语共计一百三十条。在德克士，此类俗语随处可见，最常见的一条是“只要精神不滑坡，办法总比困难多。”
演讲台上的魏应行侃侃而谈，在台下，他却有晦涩的语言表达体系。一次，邵信谋希望晋升某位主管，他希望魏应行给一些建议。魏听罢并未说哪个更好，只是问邵：“眉毛与胡子哪一个先长出皮肤表面？”见邵迟疑，魏自答说：“眉毛先长出来，但胡子能长的比较长。”他的意思是此人虽暂时优秀，但潜力不够大。“他说你的时候喜怒不形于色，经常听的人才能懂他在讲什么。”邵信谋说。
魏应行心思缜密，且喜欢未雨绸缪。一次，两人在成都共同为某个德克士店面进行选址，该店面位于二楼，正对过街天桥，人流如织。邵看后非常满意。魏则顾虑重重。“他问我是否考虑过天桥有无可能被拆掉，我说不可能，结果半年之后，这个天桥真的被拆了。一拆整个店铺整个损益就下来了。”邵信谋说。
尽管多有争执，魏应行仍鼓励邵信谋做“魏征那样的谏臣”。台湾中原大学管理学教授吕鸿德亦是这样的人。吕跟魏结识于康师傅创始时期。魏曾多次请吕来德克士给将帅营高管上课。在一次策略研习会上，吕批驳了“天道酬勤”的观点，这引来哄堂大笑—这正是魏应行日常中最热衷于倡导的管理理念。吕称“天道酬勤”乃是旧石器时代的观点，当下应当“天道酬智”。魏坐在下面暗自发笑，在会后他赞扬了吕鸿德的观点。
