时间：2022-06-30 21:29:31
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇阿尔法协议，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
去年底的广州国际车展上，广汽集团总经理曾庆洪宣布了一个振奋人心的消息――菲亚特集团将很快把阿尔法・罗密欧品牌引入广汽菲亚特生产。不过在意大利本土，情况却有所不同。菲亚特的确计划将阿尔法・罗密欧销往中国，但具体的时间和车型还不明确。截至目前，菲亚特尚未在这方面作出任何正式的决定。事实上，阿尔法・罗密欧入华的时机还未完全成熟。以往的经验告诉我们，车企在进入一个新的市场时，容不得犯任何错误。否则扭转局面将花费相当长的一段时间，有的时候结果甚至是不可挽回的。
阿尔法・罗密欧还需要更多的时间来为中国市场量身定制合理的战略。在销售网点的建设上，他们也需要具备十足的把握。
对菲亚特集团来说，目前最重要的是检查他们与广汽集团之间的“联姻”是否经得起考验。
在与南汽分手之后，菲亚特曾经接触过数家中国车企，并且一度接近合作。虽然我们并不清楚这中间究竟出了什么问题，但一个不争的事实是，2007年7月，菲亚特500上市之后仅数小时，菲亚特和奇瑞之间的官方合作协议就草草中止。这也为菲亚特的高层们敲响了警钟――在选择合作伙伴时，需要格外谨慎。
其次，为了给阿尔法・罗密欧入华提供保障，菲亚特还需要对产品阵容进行扩充，制定合理的商业策略，并积极铺设销售网点。目前，阿尔法・罗密欧旗下仅有Mito和Giulietta两款主力产品，更高级别的车型则仍在规划当中。例如基于Kamal概念车的运动型跨界车，和一款与玛莎拉蒂总裁共享技术的大型豪华轿车。
要想实现上述目标，菲亚特集团需要重新整合旗下的资源，包括位于意大利本土、北美、墨西哥和巴西的设计、工艺、技术及生产能力，针对中国、俄罗斯和印度的战略计划，面向欧洲、北美、南美和亚洲四大地区的营销策略、以及大西洋两岸的诸多子品牌。
以性能为导向的理念、充足的驾驶乐趣、鲜明的个性以及出色的工程学设计共同组成了阿尔法・罗密欧品牌的DNA。更为重要的是，阿尔法・罗密欧并不是只有少数人才能够买得起的奢侈品。许多车迷和评论家都对阿尔法・罗密欧充满了敬意，甚至趋之若鹜。法拉利创始人恩佐・法拉利曾经以车手和车队经理的身份与阿尔法・罗密欧共同驰骋赛场，并从这个伟大的对手中汲取了灵感。
阿尔法・罗密欧现今的处境，与当年被宝马接手时的劳斯莱斯有些相似。作为一个魅力十足的品牌，劳斯莱斯所需的只不过是与其声望相符的产品。阿尔法・罗密欧又何尝不是呢？
菲亚特集团与其中国合作伙伴的工作可以说任重而道远，身在都灵的高层们都清楚地知道这一点。
正是因为如此，阿尔法・罗密欧才推出了限量发售的8c Competizione和Spider，以增强公司在高端产品市场上的影响力。与此同时，一款名为4c（寓意为搭载了四缸发动机）的小型跑车也在紧锣密鼓的研发当中。4c采用双座布局，以及运动取向的后置发动机后轮驱动方式。它在2011年的日内瓦国际车展上一经亮相便迅速走红。当然，4c无法改变菲亚特资产负债的现状，直到未来更多的新车型能够征服世界市场，尤其是中国。
根据来自菲亚特集团内部的消息，广汽菲亚特的首款产品将于今年七月份正式下线。它是一款与阿尔法・罗密欧Giulietta和道奇Dart共享平台的紧凑级轿车，长度为4.65米。该车的设计工作在都灵完成，并且克莱斯勒和广汽集团也参与了其开发过程。与此同时，广汽菲亚特正计划在3年内把产能提升到每年30万辆。其中打头阵的将是菲亚特和吉普品牌，阿尔法・罗密欧随后跟进。
年初达成收购愿望
在历经数月的争执后，菲亚特首席执行官马尔乔内（Sergio Marchionne）欲完整持有克莱斯勒股权的愿望终于成为现实。
据外媒报道，菲亚特集团与美国联合汽车工人工会（UAW）旗下的一家信托基金达成协议，以43.5亿美元的价格收购该信托基金持有的克莱斯勒集团其余股份。
早在2009年，菲亚特这家意大利汽车制造商在美国汽车业进行大重组的期间，收购了克莱斯勒58.5%的股份以助其渡过难关。而剩下的股权一直由菲亚特和UAW旗下的退休人员医保信托基金共同持有，虽然菲亚特一直以来都想把剩余的部分纳入囊中，但双方一直就该部分股份的价格争执不休。早前马尔乔内甚至警告说，如果该信托基金在公开市场上出售其持有的克莱斯勒股份的话，那么菲亚特可能会放弃与克莱斯勒建立的联盟关系。
根据转让协议，菲亚特将以现金方式支付该信托基金17.5亿美元，而克莱斯勒则以发放特别股息的方式出资19亿美元，以帮助菲亚特收购克莱斯勒剩余的41.5%股份。此外，克莱斯勒还同意向该信托基金按四年分期支付总计7亿美元，其中头款在1月20日完成支付。
马尔乔内表示：“统一的股权结构将有助于我们完成打造一家具有综合实力、洞察力和技术的全球性汽车生产商的愿景，也能帮助我们打造出一家独一无二、强大且具开放性的公司，以此来确保我们的员工都处在一个充满挑战和回报的环境之中。”
产品竞争力需跟上
那现在菲亚特-克莱斯勒是否如马尔乔内描述的那般强大，且顺利达成目标呢？对于各品牌的“个性”分配，菲亚特-克莱斯勒集团也有了更为清晰的规划：道奇将延续美式肌肉车风格，未来在外形和动力方面将更加强悍；克莱斯勒作为“东家”之一，将是菲亚特-克莱斯勒集团中唯一开发MPV车型的品牌；Jeep当然是会将SUV持续到底，未来将推出一款全尺寸SUV，用以参与更豪华、更专业的高端SUV市场的竞争。此外，阿尔法・罗密欧将进入一个“品牌调整期”，未来5年重点在于加大新车型的研发与推广，尤其是要提振其在欧洲市场的士气；而玛莎拉蒂将跟风在保时捷、宾利、兰博基尼等超豪华品牌中兴起的SUV潮流，未来也将推出SUV车型。
不出外界所料，马尔乔内把规划重点放在了Jeep品牌和阿尔法・罗密欧品牌的独立上，以求依靠SUV及中高端车获得高利润。未来Jeep品牌的销量目标与菲亚特品牌一样，到2018年年底同为190万辆，成为集团核心的支柱品牌。此外，豪华品牌玛莎拉蒂的销量计划从1.54万辆增至7.5万辆。而核心发展区域锁定为亚太区和拉美区，尤其是核心销量贡献品牌Jeep和菲亚特均强调在这两个区域的高增长，Jeep中国国产项目的重要性跃然纸上。
然而随着捷豹路虎的国产，国内SUV市场的竞争亦势必会加剧，而在Jeep品牌辨识度在华仍不高的情况下，克莱斯勒未来能否凭借Jeep实现国产翻身，进而带动菲亚特-克莱斯勒集团的在华销量，仍存在一定难度。而二度国产的菲亚特在中国也是经营惨淡，贡献主要销量的两大品牌尚且有如此多的不确定性，笔者对于菲亚特-克莱斯勒的销量目标，持保留态度。“晚到”的阿尔法・罗密欧更是已经错过了进入中国市场最佳的时期，未来能做到跟DS一样的程度就已经算不错了。
新能源亦落后
菲亚特-克莱斯勒集团旗下的品牌，除了菲亚特拥有比较多的小排量产品之外，绝大多数品牌还都是“大排量”“油老虎”的代名词。缺乏涡轮增压和混合动力等节能环保技术，这使得美国人都望而却步。至于丰田的混合动力，至今累计600万辆的成绩已经甩得菲亚特-克莱斯勒无影无踪，大众的“蓝驱”战略也让其望尘莫及。而油耗在美国人眼中，如今也是个“大问题”，通用、福特都上赶着往经济型、小排量发展，但菲亚特-克莱斯勒集团未来的产品则多是往“高（油耗）大（排量）上（档次）”方向走。
汽车界纷繁复杂、云遮雾绕,人们看到了表象,却看不到幕后,真正在幕后作出决定的,是那些人,那些汽车界的风云人物们。
金融危机催生了全球汽车业的“乱时代”:市场需求萎缩,汽车企业巨额亏损,战略车型开发困难重重。乱世的纷繁迷雾下,汽车业舞台上有一个形象却愈加鲜明。他不仅成为美国权威刊物评出的瓦格纳最佳接替人选,而且极有可能在半年内成为克莱斯勒的新CEO。
57岁的菲亚特集团CEO塞尔吉奥・马尔乔内,就在丰田社长渡边捷昭无奈退位,大众集团CEO文德恩忧心于集团内耗,雷诺-日产联盟掌门人戈恩疲于协调雷诺与日产发展时,马尔乔内的美国攻略被业界评价为“买了一张彩票”。
乱世多出英雄人物。马尔乔内的乱世整合计划才刚刚显形,能否获得英雄般的业绩还要时间来作答。可以肯定的是,他的品质风貌、作风思维,将成为被命运眷顾的根本原因。
冷静清醒
“汽车行业需要彻底改造,并且要速战速决。我不欣赏美国政府对汽车企业的援助,也不赞同欧洲政府的犹豫不决。”――马尔乔内
马儿乔内购得“美国彩票”并非运气好。正如美国媒体评价:他凭借努力踏实的作风获得了美国政府的信任。他的谈判组在两次“激烈而公正的会晤”后,美国政府终于将机会给予了这支马尔乔内领衔的“坚决解决问题的工作组”。
冷静、清醒,是马尔乔内的风格,也成为他的团队的风格,成为乱中取胜的关键。
他的冷静清醒早于4年前就已显现。2005年情人节前夜,马尔乔内力主菲亚特集团与美国通用汽车结束5年“婚姻”,获得15.5亿欧元“分手费”。这笔交易的意义,在通用汽车陷入破产困境的今天更为清晰。
他的冷静清醒,使他有时接近一个悲观主义者。在2008年9月的巴黎车展上,他预测欧洲汽车市场今年会下降5%,两年后全球将只剩下6家车企。而菲亚特集团销量在顶峰不过260万辆,菲亚特的规模很难达到“安全生存”的标准。
正是“悲观”的战略观,让马尔乔内果断出手。2008年12月宣布将意大利20家工厂中的14座临时关闭一个月,并开始酝酿一系列纵横方略。菲亚特已向欧洲申请50亿欧元的信用额度,有意收购标致。
他的冷静气质,与财务经历密不可分。26年前,在德勤会计师事务所的两年职业经历使他成为一个“扭亏专家”。他梳理了菲亚特多余的产品平台,改变了重复劳动、无人负责的低效率管理局面,2008年菲亚特成为少数几家仍盈利的汽车厂商。
因为冷静清醒,马尔乔内不讳言从丰田学习了“世界级的制造主动性,零浪费、零缺陷、零存货”。“这倒没什么惭愧的,这些理念是丰田原创的,这套方法在丰田非常有效。坦白讲,我们距离他们还有些差距。我们非常欢迎这套理念。”他说。
知人善任
“领导者的真正能力是他领导他人的能力。因此我希望的是,能够在我身后有一个真正强大的组织。”――马尔乔内
出色的CEO都有共同之处,就是知人善任。马尔乔内对CEO的“权责概念”,有着自己的理解。“我过去一直认为,作为一名领导者,你能获得最高特权之一,但这是不对的。你需要每天都为自己赢得这个领导的权力。”他说。
马尔乔内每天面对的是菲亚特集团的18.5万名员工,他们中的任何一个都可以在5分钟内给产品造成足够的伤害。他的方法是,“通过一种非常平坦的结构来有效率地运营整个组织,否则不会取得对这个组织的控制权”。在这个结构中,马尔乔内可以和集团的高层管理者充分沟通,而每个高管在自己的领域也有类似的结构,以及充分的沟通。
在漫长的管理岁月中,马尔乔内怎样领导他的管理团队?他坦言,“菲亚特是个彻底的知识精英的集合体。在这里,除非你自己赢得领导权,否则你没法领导别人。我们每年要审核我们的管理者两次,此外不断地和领导阶层互动。”
欧美汽车企业的CEO,面对的最棘手问题莫过于裁员。在收购欧宝道路上的主要障碍之一就是“裁员”。可实际情况是,如果不裁减员工,欧宝在德国的4个生产基地就无法维持运营。马尔内乔与强大的工会打交道的方式是“与工会进行谈判,又不使参加谈判的任何一方丢脸。非常强硬,但决非冷酷无情。目的是获得工会的信任”。他向工会承诺,“一旦盈利,我们将重建公司业务并且重新招聘。”
马尔乔内甚至将CEO的工作与神职人员相比。“在工作之外,CEO个人的处事风格会缓解工作角色带来的极端性。你得通过日常简单的事情将这个角色的非现实性联系起来,平衡这个角色,正如那些神职人员所做的。”
马尔乔内的算盘
2004年6月,当马尔乔内接手菲亚特时,这个欧洲小型车之王已经在2001一2004年连续亏损了120亿美元,手头的现金就像现在的通用一样,只能够让它再苦撑几个月,那些差劲的表现足以让通用反悔当初的“婚约”。
出生于瑞士的马尔乔内,在进入菲亚特之前,马尔乔内是世界最大的商品检验公司瑞士SGS公司的CEO。期间,他裁减了该公司850个办事处的大部分员工以及一半以上的管理层。上任后仅一年,SGS公司就恢复了赢利。此前在他任瑞士巴塞尔Lonza集团CEO时,该集团净收入也增长了3倍。
马尔乔内在进入菲亚特之前曾经发誓:如果到2007年菲亚特汽车公司无法赢利,公司就应解雇他,但是到了2005年,马尔乔内就改变以了菲亚特多余的平台、庞杂的产品、重复劳动、无人为企业负责的现状,成功地实现了盈利。到2007年,菲亚特在全球销售汽车223.4万辆,与2006年相比,销售额增长12.8%,利润增长13.1%;实现营业利润8.03亿欧元,是2006年的3倍;即使是今年受到金融风暴影响,菲亚特集团在意大利本土市场的68.9万辆的成绩,也仅比2007年下降11.87%,成为2008年少数几家仍可实现年初目标和盈利的汽车厂商。
马尔乔内是个悲观主义者,在2008年9月的巴黎车展上,他就预测欧洲汽车市场在2009年会下降5%。他还认为,经过这一轮洗牌,在两年后全球或将只剩下6家车企,其中一家美国企业,一家德国企业,一家欧洲日本企业联盟,或许这个联盟还有美国伙伴,一家日本企业,一家中国企业,以及一家有潜力的欧洲企业。而这些在未来能够生存的企业,一定得是年产550万辆以上的“沃尔玛式”的企业。
而2000年左右,菲亚特销量达到顶峰时才不过为260万辆,如果要达到马尔乔内的安全底线,那么单靠菲亚特自身力量是根本不可能的。2008年11月,菲亚特汽车销量下滑25%,马尔乔内不得不在2008年12月宣布将意大利20家工厂中的14座临时关闭一个月,而48000名菲亚特员工则不得不接受这次长休假。
马尔乔内认为,2009年的市场如同“你去游泳,却从不知道你能否在水中站起来,因为底部是如此的不稳定,你无法感觉是否触到它,菲亚特做好了过一个艰难的2009年的准备,但坦率说,这并非易事。”
而克莱斯勒正是马尔乔内的菲亚特雄心的第一块拼图。
拼图游戏前景
汽车世界的拼图游戏,成功的例子不少,如雷诺-日产、标致-雪铁龙,但是反面事例,也不在少数,而且,如果合并不成功,其后果往往都却是灾难性的。
当1998年戴姆勒集团和克莱斯勒合并时之时,这桩世界上最大的并购被认为是合作互补的绝好例证:戴姆勒有克莱斯勒欠缺的高级轿车,克莱斯勒则有戴姆勒亟欲发展的小型车;戴勒可以整合克莱斯勒在北美的销售网络,扩大市场占有率,而克莱斯勒则可以利用戴姆勒在欧洲的网络,提高自身的品牌地位。
可是现实并不那么如意,戴姆勒实际上不太愿意和克莱斯勒分享设计,害怕对奔驰品牌造成负面的影响,合作多年,除了一部300C外,双方从未在部件、结构设计、采购等方面有过分享,与此同时,戴姆勒与克莱斯勒合并留下的市场空白却被蜂拥而来的日本厂商牢牢占领。合并之时,克莱斯勒还是美国三大中赢利能力最强的,销量也达到了300万辆。但到2007年8月戴克分手时,克莱斯勒已经巨亏16亿美元,销量也缩水至200万辆出头。
不过好在从目前看,马尔乔内的三块拼图:克莱斯勒已经虎落平阳,PSA需要它抱团取暖,广汽虽然看上去处于强势,但技术的咽喉仍然被菲亚特扼住。只要它想扼的话,它也可以效法马自达在长安和一汽之中翻云覆雨。况且,美国和中国市场,对于菲亚特来说,本来几乎是一片空白,菲尔特除了现成的技术,对这两地并没有资金的投入,本来就没有什么可以输掉的。
从历史上来看,意大利人本来就更加灵活和有TEAMWORK精神,菲亚特可以说是输出平台最多的车厂之一,和福特、PSA、塔塔、铃木都有过合作,何况目前已经面临时艰,因此不会像克莱斯勒的前度刘郎德国佬那样刻板和唯我独尊。
而在生产层面,虽然菲亚特的最大车型仅相当于克莱斯勒的最小车型,然而好在从2003年开始,克莱斯勒已投入数十亿美元,按照灵活生产模式对其生产系统进行改造。据悉改造完毕后克莱斯勒将有78%的产品通过灵活生产线进行生产,这一比例将高于丰田和本田,仅次于日产的88%,这也将有助于克莱斯勒的工厂更顺利地进行小型车生产。而在广州,广汽已经有飞度、雅力士的制造经验,再造一条小车生产线,并非难事。而且由于有了自主品牌的“背书”,即使菲亚特的国产车型在初期销量不佳,也可以在为自主品牌提供生产线或零部件的交易上得到弥补。
目前看来唯一不那么明朗的就是产品。近日据Automotive新闻报道,菲亚特和克莱斯勒共将引入7款车型,其中其中4款车将会冠以克莱斯勒品牌包括旗下品牌销售,其他3款车将以菲亚特或者阿尔法罗密欧品牌销售。据悉第1款将要在美国生产是菲亚特500。根据协议,作为A级车型的500将会取代PTCruiser的产能,在克莱斯勒墨西哥Toluca工厂生产,并被冠以克莱斯勒或者道奇品牌。菲亚特还将提供B级车平台生产挂克莱斯勒和道奇商标的GrandPunto。新款阿尔法罗密欧MiTo也是基于这个小型车平台开发的,Coupe车型也将在克莱斯勒和道奇组装生产。在协议中,其他引入的平台还包括C级车型,这个平台将会支持阿尔法罗密欧Alfa147.C-Evo,菲亚特Bravo的重大改进平台也会被克莱斯勒引入。而至于双方共有平台的开发,克莱斯勒VPJimPress表示,开发平台需要3-4年时间。而马尔乔内早就表示:“我宁愿去拿来别人现成的结构,然后把阿尔法的造型放上去。如果我能只花费1亿欧元就做成这件事,那么我看上去就像个英雄。”这样看来,意大利人将会比美国人更加实际。
而在中国,广汽更倾向于反其道而行之,把自己设计的造型放在菲亚特现成的结构上――就如同一汽轿车把奔腾的造型放在马6的底盘上,“多快好省”地跨进自主品牌时代,又何乐而不为呢?只是显然中国的消费者,并不会满足于菲亚特500这样的小车,广汽该如何从菲亚特的产品中,找到一款能够像马自达6那样既好看又好卖的车型,对于双方合作的前景至关重要。
由易方达9月推出国内首只对冲基金开始，中国对冲基金业已经迈出了成长的第一步。已在海外注册的本土资金背景的对冲基金军团不仅将挥师国内，阳光私募、券商集合理财和基金公司专户理财等“准对冲基金”也将逐步转型，加之投资策略对冲化的公募基金，中国对冲基金的规模面临爆炸式增长。这一新玩法的出现，不仅将分流公募基金的投资者，也将冲击券商传统的盈利模式，同时有望平滑A股市场的波动，提升中国金融体系配置资源的效率。
拥有更广阔国际视野的中国对冲基金的崛起，也将推动中国资本的全球投资步伐，并激烈冲击欧美成熟市场的资产配置策略，使得加大对新兴市场尤其是中国的资产配置成为新的共识，这又将为A股带来新的机遇。
感谢金思维投资咨询（上海）有限公司董事长兼总裁徐春、盛诺金基金管理集团董事总经理聂军的大力支持
进入9月，中国首只对冲基金面世的消息颇受关注：易方达基金管理公司宣布，已签订一份采用对冲基金策略的专户“一对一”协议，并向证监会报备，并称其已研发出多种对冲基金策略和产品。
在融资融券、股指期货等衍生工具分别于今年3月和4月推出后，2010年就被金融业内人士视为“中国对冲基金元年”。如今，首只采用对冲策略的基金投资产品崭露头角，显示中国对冲基金已经迈出了成长的第一步。而资本市场的这一新玩法，将为A股市场带来巨大的冲击。
中国对冲基金面临爆炸式增长
在美国，对冲基金的迅速膨胀始于1990年前后。据凯思博投资管理有限公司执行合伙人郑方介绍，其背景有二：一是对冲工具的发展，尤其是1973年产生的Black-Scholes期权定价模型在经过十几年的完善后，成为大家都接受的定价工具；二是计算机等技术的发展，“像统计套利、数量分析，都需要非常强大的计算机系统做支撑”。相比当时的美国，“当前中国的计算机系统比较先进，交易系统也并不差”，因此，随着融资融券、股指期货的推出，中国对冲基金也面临爆炸式增长。无论从当前中国“准对冲基金”的规模，还是国内金融市场巨大的发展潜力看，其前景都不可低估。
雏形初具:海外军团与三大预备队
事实上，本土资金背景的对冲基金早已出现，目前，针对中国市场的对冲基金有70-80家，并随着中国金融市场的开放，数量日增。不过，囿于国内政策、对冲工具等方面的限制，它们基本在海外注册，主要交易H股或A股之外的其他品种，其中表现较好的包括景林资产管理公司等。目前，随着国内条件的具备，其中不少基金已在考虑拓展国内业务。
此外，在中国资本市场上，有望率先转型对冲基金的包括三大阵营：阳光私募、券商集合理财和基金公司专户理财。这三类产品都追求绝对收益，可归入阿尔法投资，其收费模式也类似对冲基金。据安信证券首席金融工程分析师付强统计，目前，三者管理的资金总规模约为2000亿元，其中，阳光私募和券商集合理财都发轫于2004年，前者规模在1000亿元左右，后者约800亿元；基金公司“一对多”的专户理财于2009年9月启动，规模约为300亿元，发展速度非常之快。如果把这三类阿尔法产品视为“准对冲基金”，那么，其与公募基金2万亿元的资金规模比约为1：10。目前，美国对冲基金的规模约为1万亿美元，与10万亿美元共同基金的比值也恰好是1：10。可见，中国“准对冲基金”的规模已非常强大。
而且，中国尚有巨量的资金可望进场。招商银行和贝恩国际公司的联合调查显示，中国可投资资产在1000万元以上的高净值人士达3000万，他们拥有9万亿元的投资额，其中投资额在1亿元以上的达1万人。此外，巨资在握的社会保障基金、国家基金、企业年金、保险资金、社会福利基金、捐赠基金等，未来也将进行更为广泛的大类资产配置，对冲基金亦能从中分羹。
公募基金也对冲
“准对冲基金”之外，对冲策略对公募基金也不乏引力。此次易方达推出国内首只对冲基金，不只意味着中国对冲基金业的起步，而且显示，它从一出生就融入了方兴未艾的公募基金对冲基金化的国际大潮。
在美国，共同基金对冲基金化的趋势正愈演愈烈，特别是金融危机后，由于对冲基金的回报更好，共同基金为增加回报，已经开始推出对冲基金产品，一些另类工具也逐渐被借鉴到诸如130/30基金、市场中性基金、可分离阿尔法等新型基金产品中。据盛诺金基金管理集团董事总经理聂军介绍，共同基金甚至比对冲基金更多采用一些比较激进（aggressive）的策略，如130/30策略。在这一策略下，100万元的投资不仅能买入130万元的股票，还可以用30万做空（买入和卖出的股票是不同品种），由于同时做多和做空，可以规避某些系统风险，净头寸（net exposure）还有100%，而“在对冲基金里，净头寸100%是比较高的，现在一般对冲基金的净头寸大概是30-40%”。
共同基金对冲基金化的深层原因在于投资人的转变，一方面，他们倾向于购买便宜的贝塔产品，另一方面又愿为真正的阿尔法支付高价格，传统产品由此面临越来越大的压力。麦肯锡公司和机构投资人美国协会对全球管理资产规模在10万亿美元以上的资产管理公司的调查显示，对冲基金等阿尔法产品、数量化基金等贝塔产品已经成为当代资产管理产品的发展与创新主体，并挤压着传统的积极管理的境内产品的定价和盈利。
按照基本投资特征，资产管理产品可以分成三大类：居中的是传统的境内积极管理产品，包括股票、固定收益产品和货币市场产品；在其上端的是高阿尔法产品和国际投资产品，以私人股权基金（PE）、对冲基金、结构化产品、房地产信托基金（REITs）和国际股票基金为代表；下端的是所谓“便宜的贝塔产品”，包括纯粹的指数型产品和数量化积极管理产品（QA）。
根据付强的分析，近几年，高阿尔法产品和便宜的贝塔产品的发展速度几乎是传统产品的2-3倍，其中，发展最快的是数量化基金，其2006年规模增速接近40%；次之的是PE和对冲基金，其增速为25-36%；而同年传统产品的增速只有5-18%（图1）。经历金融危机的冲击之后，高阿尔法产品和便宜贝塔产品的恢复速度也更快。截至2009年底的两年间，全球对冲基金规模几乎已经恢复到其历史最大峰值，ETF则已超过了历史最大规模的1/3，而全球一般股票型基金则离历史最大规模尚有25%左右的距离。这一趋势也正在中国上演，2007-2009年，中国指数基金产品的发行规模增长2266%，而传统股票型基金缩水40%，属于阿尔法投资的券商集合理财规模增长261%，基金公司专户理财也从无到有，阳光私募虽录得负值，但这与监管机关暂停其新开账户有很大关系。
面对这一变化，传统的资产管理公司纷纷调整业务定位和产品策略，并涉足另类投资领域。据统计，其中2/3的公司已开始提供包括私募基金、对冲基金、结构化产品和房地产信托基金等另类产品，并从中获得了超过1/3的收入比例，而本世纪初该比例几乎为零。于2007年底召开的第21届国际投资基金协会（IIFA）年会甚至宣称，另类投资将在2012年贡献整个投资基金行业51%的收入。
随着这一趋势的沿续，共同基金与对冲基金在产品形式、投资策略上的界限将会越来越模糊。有消息称，以指数化投资著称的先锋基金管理公司（Vanguard）也将较快推出其第一只对冲基金。
其实，共同基金和对冲基金投资理念相通，只是操作手法不同。郑方解释说：“同样不喜欢一只股票，公募基金可以不买它，对冲基金则可以做空它。在完善的风险控制下，只要在契约中告诉基金持有人该产品有对冲机制，公募基金也可以做对冲。”不过，中国长青资本有限公司总裁、原高盛美国ETF自营交易部和量化套利组合高级主管申毅直言，公募基金向对冲策略的转换存在一定困难：“美国只有5%的共同基金真正使用股指期货工具，因为它们对做空技术的使用不熟练。比如，银行研究人员出来做对冲基金的成功率最低，90%以上一年内就死掉了，因为他们完全没有做空的概念。”
尽管仍然需要时间的打磨，而中国公募基金毕竟已向对冲基金化迈出了第一步。对中国对冲基金的发展寄予厚望的金思维投资咨询（上海）有限公司董事长兼总裁徐春乐观地表示：“我们有理由期待，无需结构性分级就能提供杠杆或反向交易的公募基金会在不久的将来诞生。”
本土资金之外，海外对冲基金也已瞄准中国。东方证券副总裁、东方证券资产管理公司董事长王国斌即表示：“中国通过贸易、资本的流动和企业的海外上市，已经和全球资本连通了，要做空中国很简单，在我们的国门以外有足够的工具，足够的流动性。为什么年初有唱空中国的声音，因为海外有很多资金都已经布局了。因此，即使中国不鼓励国内的对冲基金发展，国外有关中国的对冲基金也会很快发展起来。”无论是今年9月，与哈继铭同属中金公司宏观经济研究小组的分析师邢自强转投由史蒂文・科恩（Steven Cohen）创办的对冲基金SAC Capital Advisors，还是索罗斯香港办公室的开幕，都显示出海外对冲基金正加强对中国市场的关注。在这一背景下，中国对冲基金的爆炸式发展，可谓箭在弦上。
深刻影响中国资本市场
如同十年前的PE，虽然国人对于对冲基金心存种种偏见，而它的成长性毋庸置疑。这一新生事物的出现，犹如一条鲶鱼，将为中国金融业带来新的竞争机制，并从多个层面重塑中国资本市场。
分流投资者
对冲基金的发展，势必分流传统资产管理机构的资金来源，并将从投资策略上深刻影响共同基金，推动其涉足另类投资领域，投资者机构化和长期化的趋势也会加速。这方面，美国同样提供了一个范例。
传统上，美国机构投资者倾向于在现金、固定收益和股票中进行资产配置。而在见证科技泡沫之后，由于对冲基金拥有更高的收益/风险比率和非相关性等优势，养老基金等机构迅速成为其主要客户，使得近十年来，对冲基金投资者结构机构化的趋势明显。按照纽约银行在2006年的估算，2010年机构投资于对冲基金的资产规模将达到10000亿美元，占对冲基金资产管理规模的50%，其中，65%的机构资金来自于养老计划（Retirement plans）。在日本，现今存活的对冲基金中，基本上每一个都有退休基金在支撑。
同时，个人投资者也转而投向对冲基金组合，对传统的共同基金形成资金分流，对冲基金组合规模因此迅速膨胀。据上海博誉投资管理有限公司董事长李希介绍，从2000年至2008年中期的8年内，对冲基金组合（相对单策略基金）占整个市场资本量的比重从17%上涨到45%。
在中国，追求绝对收益的对冲基金，无疑更能吸引投资者的眼球；其合伙制的组织形式和具激励性的收费模式，也将令当前公募基金经理出走私募的潮流愈演愈烈。未来公募基金如何增加吸引力，是否涉足另类投资领域，值得业者深思。
重塑独立投行盈利模式
公募基金之外，对冲策略的引入也将冲击券商传统的盈利模式。
国内券商的核心业务与美国的独立投行类似，包括经纪、IPO、财务顾问及自营四部分。不过，到2009年，靠天吃饭的经纪业务仍为国内106家券商贡献了80.74%的收入，而美国投行则早已从倚重经纪佣金收入过渡到以自营收入为主，1975年5月1日是其中的分水岭。此前，美国投行的经纪佣金由政府规定，研究报告捆绑在交易佣金里出售。此后，随着联邦政府的改革，一些折扣券商得以在佣金上进行竞争，此后投行的佣金一路下滑，至2007年，包括收购美林的美国银行、富国银行在内的多数银行都提供零佣金的交易费。而通过etrade在线交易，5万美元以上的交易佣金为9.9美元，5万美元以下的交易佣金仅为19.9美元。
不断萎缩的佣金，将美国投行推向自营业务这一新的盈利点。以高盛为例，除2008年受金融危机影响外，其2007和2009年的自营收入分别为460亿和452亿美元，占总收入的比重在64%左右。实际上，2009年，高盛管理的资产规模是8710亿美元，由于不像共同基金那样受到严厉监管，可以广泛使用各类金融衍生品和自由出击股票、货币、大宗商品、衍生品等各个资产领域，高盛实际上相当于世界上最大的对冲基金。
在中国，券商之间的佣金战目前已经拉开，佣金率从2007年的0.25%左右迅速下降至现在的0.06%左右，一些机构客户或高端个人客户更低，据一位券商人士透露，其通过电话销售渠道给出的佣金率是0.05%，略高于0.04%的盈亏平衡点。可以预见，券商收入模式转型已是必然。尽管在中国严格的金融管制下，国内券商较难重演高盛的故事，但券商仍可能在自营业务中引入对冲策略，这将为国内资本市场带来新的变数。
同时，一些采用量化交易模型的对冲基金的异军突起，也将冲击当今主流的基本面投资模式。据专门从事量化交易的美国GSB奖台基金的创始人及总裁郭胜北介绍，以价格为基础的量化模型适应市场变化的能力优于大多数其他投资方法，在未来多变的宏观环境下，动态控制使统计套利等量化模型的优势更加突出。因此，以基本面分析为基础、通过销售相关研究报告获得基金佣金分仓的券商研究模式也会受到影响。
平滑市场波动，提升市场效率
对于中国资本市场，对冲基金发展的最大意义还在于提升金融体系配置资源的有效性和效率。
徐春就表示，随着对冲工具的完善，中国新股定价偏高、二级市场市盈率高企的现象将逐步改观。一旦股价偏离真实价值，做空的压力就会促使其回归，在这一机制下，市场波动将趋于平滑，效率将得以提高。
在王国斌看来，共同基金因为只有一种策略―买入并持有，其发展往往会加剧金融市场的波动，“美国股市上世纪70年代的泡沫是共同基金的发展造成的，中国2006年开始的股市泡沫也是同样的原因”。而对冲基金，“不管从组织形式，还是对投资者和管理者盈利的要求，抑或从对市场相关性的隔离等方面来讲，都对市场提升有效性有帮助。无论美国这些年金融市场的波动趋缓，还是其金融市场崩溃后的恢复，对冲基金都功不可没”。
王国斌认为，金融企业的核心资本在于人，对冲基金合伙制的组织机制能够让员工成为老板，厘清决策程序；收费方式所具有的激励机制又能最大限度地引入人才，因此，其堪当中国金融改革突破口的大任，“面对已经进入或布局中国的海外对冲基金，中国必须开放对冲基金领域，对冲基金在中国金融市场的地位不亚于试验田。对冲基金一打开，其他所有通道都会打开。
中国对冲基金崛起，
改写全球资产配置模式
国内对冲基金行业的成长前景，已经吸引众多在海外拥有丰富运作经验的本土籍对冲基金经理回流。他们和那些早前在海外注册的本土资金背景的对冲基金运作人一样，大都拥有海外教育或从业背景，这使得中国对冲基金较国内其他投资主体拥有更强的国际视野。它们的崛起，不仅将推动中国资本的全球投资步伐，也会激烈冲击成熟市场旧有的战略性资产配置策略，使得加大对新兴市场（尤其是中国）的配置渐成新的共识；中国股票配置比重的提升，又将为A股带来新的机遇。
颠覆旧理念:
中国股票被严重低配
依据历史数据分析，主流的投资策略通常认为，发达市场具备产生长期而稳定投资回报的优势；投资新兴市场可能得到较高回报，但也必须承担较高的风险和不确定性，加之监管体系、准入制度和流动性等限制，其风险调整后的回报率可能并不太具吸引力。因此，全球大型机构在战略性资产配置过程中，普遍采用以发达国家市场为主体、新兴市场为补充的基本策略，一般新兴市场的资产比例约占5-15%，投资的主要目的是分散风险。
“海外机构的全球资产配置基本以MSCI指数的配置为基准，中国资产大概只占2.18%，很明显是低配的。”嘉泰新兴资本创始人、曾任伦敦对冲基金GSA资本公司合伙人和全国社保基金理事会资深投资顾问的张一清认为，中国资产被国际投资者低配，固然由于国际资本不能投资A股，只能投资H股，因此，MSCI指数在编制中把A股排除在外，只计算H股，从而导致了中国资产的低配，但更重要的是，这一指数按市值来配置的方式，眼下已不再合理，其原因有二。
首先，成熟市场风险较低、新兴市场风险较高的观念，已经不合时宜，“以前是成熟市场借钱给新兴市场，现在反过来了，发达国家因为负债率很高，信用下降，投资风险也加大了”；第二，全球化背景下的技术转移，带动了新兴市场劳动生产率的提升，发达市场与新兴市场劳动生产率的差距大大缩小，因此，过去主流投资策略的理论基础―新兴市场高风险、低生产率的看法，现在已经站不住脚了。
“投资者必须改变配置基准，以经济增长背景而不是市值为基准。”为此，张一清构建了三个指数，分别是GDP规模指数、GDP规模指数与GDP长期成长率指数的平均数指数、GDP长期成长率指数。计算结果显示，这三个指数的表现远远超越作为比较基准的MSCI指数，实现了回报更高、风险更低（图2）。其中，GDP长期成长率指数11年的年化回报率为8.3%，超过同期基准指数的3.28%；而年化标准差为16.91%，也低于同期基准指数的17.2%。
根据张一清的计算，如果按照GDP规模配置，中国资产的占比应该在7.82%左右，远高于MSCI指数的2.18%。如果按50%的GDP规模、50%的GDP成长率（GDP表示现在，GDP成长表示将来）来配置，中国资产应该和美国一样重要，都占17%左右。如果100%按GDP成长来配置，中国应该配置26.32%，美国市场反而降至10.99%（表1）。再以GDP长期成长率指数来计算，中国、俄罗斯、巴西、印度等金砖四国的配置比例应为46.33%，较基准指数中的5.91%大大提高，甚至比G7（美英法德意加日）加上西班牙、澳大利亚、荷兰的总和还要高，这些国家的配置比例会从77.72%急剧萎缩至34.25%。
对于目前A股估值偏高和未来中国经济转型导致GDP增速下降的可能，张一清表示：“有两个指数其实都考虑了估值因素。A股估值比较高，一是因为流动性限制，二是中国市场确实是高成长。虽然以后中国GDP增长率会降下来，但有部分产业总是会上升。”对今后十年，他认为无需太担心：“中国刚刚崛起，还有很多投资机会。比如，中国有14亿人口，假如30%进入中产阶层，数量就是4亿，而美国中产阶层的比例达到70-80%以上。当然，这一过程中肯定有障碍，但人们致富的渴望是推动社会发展的动力，中国尤其不缺乏这个动力。”
张一清第一次提出“中国股票低配论”，是在一次基金国际论坛上，这一观点得到很多基金的认同，“他们也意识到，现有的很多投资结构不合理。一些比较小的、所谓的聪明钱（smart money），如大学的捐赠基金、管理良好的退休基金，已经重配了新兴市场，投向亚太地区的国际资本暗流涌动。一些大钱如保险金，比较保守，可能还需要一段时间才会增配。但越来越多的人认识到这一点，都想投中国，未来有更多的人跟进。那么，中国这个市场的深度够不够，是我们需要考虑的问题。”
针对海外机构进入中国后，本土对冲基金的竞争力问题，张一清表示：“海外机构有比较丰富的投资经验，本土机构的优势在于对信息源的把握，各有优势。本土基金只要善于学习，善于把握市场的变化，永远有优势。它对政府政策的理解，对产业发展、对本土企业家的理解，外资没法比。”
国际资本增配带来的A股机会
在中国股票被严重低配上，本土对冲基金―景林资产香港主管曾晓松，持有和张一清相同的观点。
曾效力摩根大通的曾晓松在2010年7月接受本刊采访时同样提供了一组MSCI指数的数据：2010年7月，在摩根士丹利全球股票指数（MSCI AC World Index）中，中国股票的权重只占约2.44%，低于加拿大、瑞士或澳大利亚，而2009年中国的GDP已占全球GDP总量的9%，超过这三国GDP比重的总和，这些国家的成长性更不能与中国同日而语。2010年二季度，中国已经超越日本成为世界第二大经济体。“国际投资者配置的中国资产比重与中国经济在世界的比重完全不成比例，即使今后中国股票在摩根士丹利全球股票指数中的权重只翻一倍，到4.9%，也还有巨大的增长潜力。”
在曾晓松看来，6月重启的人民币汇率形成机制改革，掀开了人民币国际化新的篇章，是2008年金融危机后中国最值得全球关注的财经事件，投资者应该关注由此带来的机会，尤其是中国股票配置比重提升带来的A股投资机会。
景林资产的创始人蒋锦志及团队2001年就开始在国内外资本市场投资中国股票，十年间，景林目睹了中国股票在国际资本市场上的重要性逐步上升，形成了一个包括A股、B股、H股、红筹股以及新加坡S股、美国ADRs等股票类别的中国板块，但与形成国际投资中一个专门的资产类别（如日本股票）还有很大的差距，其中根本的原因之一就是人民币尚未国际化，导致资金进出中国都受限制，只能通过QFII、QDII间接进出。“一方面，QFII额度常常爆满；另一方面，今年A股出现了如中国人寿、中国平安等大蓝筹、绩优股较H股折价的异常现象。现在很多国际投资者想买这些蓝筹公司的A股，但没有QFII额度，只能去买香港上市的A股指数ETF，导致这些ETF出现了对净值的大幅溢价。”曾晓松表示。
而在人民币国际化的大框架下，国际投资者必然不断加大中国资产的配置比例，这无疑意味着中国概念股会有重大机会，景林资产尤其看好消费、保险、科技、通讯、媒体、医疗、新能源等高增长的行业。“若人民币保持升值的势头，海外上市的中国股票都会受益，还会吸引更多国际投资者投资中国股票，享受升值的好处。”如今，海外资金借道纷纷香港，瞄准内地的投资机会，正验证着景林的这一判断。
走向全球投资，
需国际经济判断和事件驱动型策略
中国对冲基金的崛起，不仅会带动国际资本从发达市场流入新兴市场，也将引领中国资本走向全球化配置。
“为什么中国资本需要全球化配置？因为经济总是有不好的时候，分散配置资产，有助于规避风险。”张一清表示，“从全球看，投资机会确实挺多。美国、欧洲的很多投资机会其实不比中国差，比如，2009年美国的投资银行债、高级债有60-70%的回报，而风险比股票低得多，很安全。很多人看到这个机会，但是钱出不去，投不了。在资金进出的两边都放一个闸门，对全球资本都是一个低效配置。”此外，中国经济的高速成长，往往意味着世界经济的某一部分，比如作为资源国的澳大利亚、巴西也会不错；中国消费升级也会带来很多全球的投资机会，比如可以投资LV、Gucci等国外相关的公司。因此，中国投资者可以在全球范围内投资中国经济成长。曾晓松也表示：“2008年金融危机时，国内外股市的走势趋同，并不意味着资产全球化配置的方向错误，只是对投资者的资产配置策略和投资能力提出了更高的要求。”他认为，对于国内投资者，选取有优秀团队和长期出色业绩记录的外币基金进行配置，是一个比较稳健的做法。
事实上，如何配置海外的中国资产甚至是外国资产以分散风险，已引起国内很多投资者关注，国内对冲基金的发展无疑会加速这一进程。目前，国内投资者主要通过QDII等方式实现资金出海，但QDII的募集情况和业绩都不太理想。对此，王国斌认为，因为对冲基金具有多策略的优势，以对冲基金投资海外可以达到更高收益，从而改写这一局面。
确定了新一代载人航天运输系统的发展框架
新一代载人航天运输系统是美国未来载人航天活动的基础。5月，NASA决定以“猎户座”乘员探索飞船为基础研制用于载人深空探索的“多用途载人飞船”(MPCV)；9月公布了新型重型运载火箭的设计方案；11月宣布计划在2014年初增加一次“猎户座”飞船的无人飞行试验。试验中飞船将以8.9千米／秒的高速再入大气层，以模拟执行深空探索任务返回时的状态。NASA还在2011年进行了数次J-2X发动机的点火试验和“猎户座”飞船空投试验，并完成了一次Motor-3全尺寸研制试验。其中J-2X发动机将用于新型重型运载火箭的上面级，而Motor-3发动机是NASA迄今为止所开发的功率最大的固体火箭发动机。
加速推进商业航天活动发展
4月，NASA向四家公司授出了总值2.693亿美元的第二轮“商业载人航天发展”(ccDev)合同，用于先进商业乘员航天运输系统的概念设计，以及运载火箭和航天器等系统的开发。7月，NASA与联合发射联盟(ULA)签署合作协议，共同改造“宇宙神”5火箭用于载人航天任务。9月，NASA与阿连特(ATK)技术系统公司决定合作开发“自由”号运载火箭。同月，NASA还宣布征询完整描述航天运输系统的设计方案，包括运载火箭、航天器、地面与任务操作以及回收等，合同总值16.1亿美元，将从2012年7月持续到2014年4月。12月，NASA对第三轮“商业载人航天发展”合同进行调整，使用空间法案协议(sAA)合同替代固定价格的联邦采购法规(FAR)合同，从而使未来的商业航天发展更具灵活性、竞争性。随着潜在新市场的产生，商业航天活动还会进一步促进经济增长，届时商业载人航天运输能力将会更多地应用于商业和政府部门。
继续利用国际空间站开展研究
11月2日，NASA与合作伙伴共同庆祝国际空间有人值守11周年。国际空间站目前已经进行了1400多项实验，促进了医药、环境科学等方面的发展，并加深了人类对于宇宙的了解。NASA确定由空间科学促进中心(CASIS)负责管理国际空间站上美国舱段中非NASA的实验项目，以充分发挥国际空间站作为国家实验室的作用。首个进入空间的类人型机器人――“机器人航天员2号”(R2)和执行在轨卫星燃料加注实验任务的机器人(RRM)也被运送至国际空间站。为准备2012年实施首次商业运输任务，NASA同空间探索技术(SpaceX)公司、轨道科学公司密切合作，确保“龙”太空舱和“天鹅座”货运飞船的设计和操作与国际空间站兼容。11月15日，NASA开始公开招募新一批航天员，同时9名预备航天员结束了培训课程，有可能成为首批乘坐商业运载火箭的航天员，以及搭乘新型重型运载火箭进行深空探索的先驱者。
航天飞机计划终结
随着最后三次前往国际空间站的任务结束，美国航天飞机计划在2011年画上了句号。最后三次任务携带了大量维持空间站运行所需的补给品和设备。“发现”号于2月24日开始执行STS―133任务，携带了由意大利制造、经过改进的“莱昂纳多”号多用途后勤舱(MPLM)前往国际空间站。5月16日，“奋进”号满载补给品与设备开始执行STS-134任务，并将阿尔法磁谱仪_2(AMS)运送至国际空间站。-阿尔法磁谱仪2设计用来通过测量宇宙射线来寻找暗物质和反物质。7月8日，“亚特兰蒂斯”号开始执行STS一135任务，航天飞机最后一次运送补给前往国际空间站。在返回地球前，STS-135任务指令长将1981年4月首次航天飞机任务所携带的美国国旗留在国际空间站。
首席技术专家办公室推进空间技术计划
NASA的首席技术专家办公室开始通过新开展的空间技术计划努力实现各种构想。空间技术计划投资一些具有革命性的技术，在降低成本和扩展未来航空、科学探索任务范围的同时提升NASA的能力。目前，空间技术计划中有1000多个项目，涵盖了所有的技术领域和各种技术成熟度的项目。首个技术开发任务――“火星科学实验室”的着陆装置已在11月随“火星科学实验室”任务发射升空。此外，NASA的衍生技术正在显著改善数百万人的生活质量。
加强空间技术领域人才教育培养
NASA首席技术专家办公室为37所大学的80名空间技术领域优秀研究生提供奖学金。作为科学探索发展战略的一部分，NASA还首次举办了空间技术研究生课程，目标是为美国提供一条培养优秀工程师和技术专家的途径，从而为未来科学探索任务奠定技术基础，增强美国在该领域的竞争力。
火星任务继续取得重大发现
NASA的火星任务继续取得开创性发现，从而为未来载人探索火星奠定基础。火星轨道器的观察结果显示，在火星最温暖的年代可能存在水流，这是目前为止火星表面可能存在水的最有力证据。“机遇”号火星车在“奋进”陨石坑边缘附近找了矿石形成的明亮纹理，貌似水沉淀形成的石膏，将有助于认识火星上潮湿环境的历史。最新的火星探测器――“火星科学实验室”于11月26日由“宇宙神”5火箭发射升空，开始为期8个月的前往火星“盖尔”陨石坑的旅途。“火星科学实验室”任务中的“好奇”号火星车将继续寻找火星曾经适合人类生存的证据。
绘制首张全球海水盐度分布图
6月10日发射入轨的“宝瓶座”探测器绘制了首张关于海洋表面盐度的全球分布图。表面盐度是最后一个全球测量的主要海洋表面参数，将为科学家提供一个探索全球降水、洋流以及气候变化之间联系的工具。“宝瓶座”目前正在继续对全球海洋进行前所未有的细致观测，包括大量主要河流入海口附近的低盐度区域。
首次获得太阳高纬图像
6月，分别位于太阳两侧的“日地关系天文台”(STEREO)双子探测器共同合作，首次获得了完整的太阳高纬图像，这将促进对太阳系和空间物理学的研究，并有助于对以前的成像技术进行验证，改善空间天气预报的准确性和及时性。
行星探索硕果累累
2月，“星尘NEXT”探测器连续两次近距离经过“坦普尔”1号彗星，首次对同一颗彗星进行对比观测。3月，“信使”号探测器成为第一个到达太阳系最内层行星――水星轨道的航天器，将对其地形和磁场进行观测。7月，“曙光”号探测器进入“灶神”星(小行星带中的第二大小行星)轨道，并首次获得了近距离观测图像。8月，“朱诺”号探测器发射，预
计2016年到达木星，旨在绘制木星内部结构及了解该气体巨星的成因。9月，“圣杯”号(GRAIL)月球探测器发射，目的是测定月球内部结构。
“旅行者”号探测器接近太阳系边缘
来自人类最遥远的深空探测器――“旅行者”号的观测结果显示，太阳系的边缘并不平滑，而是充斥着大量扰动的磁泡，这些磁泡约有1.6亿千米宽，是在磁场重组时产生的。了解太阳的磁场结构将使科学家们了解银河系的宇宙射线如何进入太阳系，进而确定太阳与银河系其它星体是如何相互作用的。目前，“旅行者”号探测器行驶在距离地球超过144亿千米的太阳系边缘地区。
观测到黑洞吞噬恒星
NASA的“雨燕”(Swift)卫星、“哈勃”太空望远镜和“钱德拉”X射线天文台合作观测研究了一次高能量、长时间的爆炸过程。通过分析，天文学家揭示了此次代号“雨燕”J1644+57爆炸源头，是一个苏醒的黑洞吞噬了一颗恒星。该星系非常遥远，其发射出的光耗时约39亿年才到达地球。
发现首颗可能适合人类居住的行星
NASA通过“开普勒”任务发现了首颗可能适合人类居住的行星，该行星被命名为“开普勒22b”，半径是地球的2.4倍，表面温度约为21摄氏度，很可能存在有液态水。其主恒星与太阳属于同一类型，公转周期290天，距离地球约600光年。
继续开展航空领域创新研究
通过探索空中交通管理新途径、研制更省油和环保的飞机、以及提高航空的安全纪录等，为未来航空飞行奠定基础。
努力打造在线媒体
2011年，NASA官方网站连续第三次获得最佳政府网站。网站访问量超过1.4亿人次，用户下载网页超过6.52亿次，视频点击量2700万次，通过Facebook和其他服务平台分享网站内容达24.6万次。最后一次航天飞机任务成为NASA历史上最大的在线活动，在线观看人数超过56万。NASA官网还增加了移动终端服务，拓展了与用户的交流。人们能从Twitter、Facebook、YouTube等250多个位置找到NASA的各中心、项目和计划。NASA的官方微博(Twitter)已经拥有超过160万的“粉丝”，而国际空间站的航天员也通过个人微博与地面保持联系。
“您最早对汽车的认识是什么样的？”面对《汽车商业评论》记者这样的提问，身为广汽研究院院长的黄向东回答说：“开拖拉机也有一种越野感。”
在1950年代～1960年代，黄向东在中国能看到的，还是多半生产于苏联、东欧的汽车。在上山下乡的年代，他开上了拖拉机，但这已令他感到兴奋。
这位在武汉长大的汽车人是武汉大学77级的大学生，主修工程机械。毕业后他前往西安理工大学的前身陕西工业大学，成为一位教师。
1985年，他赴都灵攻读博士学位，主要领域是车辆系统动力学。由此，他成为改革开放后出现的汽车人中，最早一批的海外留学者。也正是在那时，隐隐埋下了他在今日与广汽自主品牌的缘分。
1980年代，中国的汽车工业百废待兴，而作为欧洲最大的汽车产地与世界设计之都，都灵有着培育汽车技术人才得天独厚的土壤，作为欧洲汽车巨头之一的菲亚特的总部就设于此。黄向东的博士研究课题也一直是在菲亚特进行。
1989年毕业后，黄向东留在了菲亚特工作。1991年，受“熊猫汽车”项目的诱惑，他决定归国。
“熊猫汽车”项目如今早已从人们的记忆中淡出，而在1987年，它曾一度被众人寄予厚望。当时，美国熊猫集团希望在中国大陆发展整车项目，决定在大亚湾办厂。中美双方很快就开始谈判，并签订了合作协议。但当时的国家汽车产业政策成了一条迈不过的坎。
国家不让整车项目上马，只能搞零配件。后来政府要求熊猫汽车的产品全部外销，经多次协商敲定，中国政府答应熊猫汽车可在国内销售30%的产品，但是不能通过发文的形式公布。美国方面对此难以接受。
期待在“熊猫汽车”项目上一展身手的黄向东，在这种情况下，选择了在华南师范大学一边任教一边观察熊猫汽车的发展。熊猫项目最终破产，黄随后一直在学校里任教，并做科研工作。在此期间，他与广汽有过接触，为广汽本田项目做过技术顾问。
直到2004年，看重其能力的广汽领导为发展自主品牌招揽“英雄”时，动员了已是交通学院副院长的黄向东的上级领导，将黄“从学校里赶到了广汽”。实际上，彼时的他并不想去广汽集团，原因是“不清楚广汽有多大决心以及对自主品牌有何发展规划”。
如今，业内看到了黄向东所领导的广汽研究院的建设，以及自主品牌传祺轿车的发展壮大。回顾往昔，黄向东坦言自己“一直想干实业”。而也正是怀着建设中国汽车产业的心，黄与今日诸多活跃在汽车产业的海归们一样，选择了回国扶持本土汽车。
一路走来，对于“什么是汽车”、“如何建设自主品牌”、“本土研发往何处去”等一系列关乎中国汽车产业命运的话题，黄向东有着其更为深刻的理解与感触。
马年春节刚尽，广州还下着寒冷冬雨，《汽车商业评论》来到广州番禺的广汽研究院。以下为黄向东接受《汽车商业评论》独家专访节录，勾画出一个鲜为人知的广汽研究院院长。
“晚了也要干”
《汽车商业评论》：为什么想要去都灵研究汽车？
黄向东：这跟我小时候的经历有关。从小我就喜欢画汽车，三维的那种。小学或者初中时，有机会接触了一些国外关于汽车方面的资料介绍，内容虽然不多，但是其中介绍意大利汽车设计的相关内容特别吸引我。我觉得要是学汽车设计会很有意思。
在这期间参与了哪些研发工作？
我当时是在大学里面读书，然后在菲亚特做科研，所以具体来讲不会涉及到某个整车的设计，主要是对车做一些前瞻性研究，要经常使用超级计算机――那时候我国还没有超级计算机。
通过在具有超强计算能力的“超级计算机”上编程，去研究系统动力学――比如说悬挂系统会对操作的稳定性有什么影响，从而改善一些具体车型。当时南京依维柯车型悬挂系统的优化，就有我研究的重要贡献。
当时国内造汽车还基本上没动静，为什么当时不继续留在国外的汽车公司呢？
我们这个年纪的人和现在80后、90后的想法不同，老想着学到一些本事赶快回来报国，所以虽然那时我已经拿到了意大利的绿卡，但是我仍然在找一些机会，希望回国。
1991年之所以归国，当时对我诱惑最大的是熊猫汽车，没想那么多，我就回来了。当时这个话题“很火”，说什么“熊猫要成为亚洲最大的汽车企业”。这个项目聘请了清华大学的伦景光为汽车总师，我回来找他。他劝我不去，“发展前景有点不妙”。我将信将疑。
于是，我到了华南理工大学――因为（离熊猫项目）近，在华南理工大学我可以一边任教一边观察。我一直想干实业，但结果眼看着熊猫汽车项目黄了。
您如果留在菲亚特多做几年研发的话，是否会对现在有更多的帮助？
不好说。在我的年代，能在外国汽车企业内做研发已经是很了不起了，即使能够在里面开展工作，也很难在不受防备的情况下任意发展，那个时候是存在一些约束的。
当时您是否觉得自己的能力已经能够研制汽车了？
我相信那个时候我已经算是在这个领域里少有的、算是对汽车了解深入的人了。我在国外所用的工具、所开展的工作，在当时的国内来讲，几乎大部分人听都没听过――包括今天我们还在用的一些工具、技术，在那个年代我就已经在用了。
当时，中国汽车的研发技术是比较落后的，无论是手段、眼界以及成果的水平，都是这样。但是也不能说没有技术，在非乘用车领域比如说商用车、卡车、巴士这些领域，中国的产品不敢说有那么先进，但是很适合中国的本土国情。
乘用车这块是比较落后的，您有没有想过我们无法跟外国在这方面抗衡？
要是闭起门搞，确实没有办法竞争，但是我们打开了口子――外国的车企可以进来合资生产。当时国产的轿车――主要以上海牌、红旗轿车为代表的，也算是自主研发的，这类车到现在都没有了。在合资企业进入之前，国产车与它们相比确实差距太大了。
2004年的时候，为何来了广汽？
实际上，在我相当不情愿的情况下，我到了广汽。2004年，广汽想发展与研发自主品牌了。在此之前，我与广汽的领导关系都很好――实际上我做过广本这个项目的技术责任人之一。但是我是隶属于高校的，广汽的领导有些什么事需要咨询我的，我就会去，但是我并没有离开华南理工大学。
我当时是交通学院的副院长、汽车工程学院的筹建负责人，但后来广汽的领导对我很在意，做了当时高校领导的工作，高校领导就把我往外“赶”了。
为什么不愿意去？您冲着熊猫项目回国，不是因为很想干汽车吗？
我不是说不想去，是不清楚广汽的发展规划。后来广汽领导告诉我，他们正在与罗孚谈一个很重要的项目，引进一个平台并以此为基础发展，是这个原因把我吸引过来。
但最终，罗孚项目被上汽抢走了――实际上也不能说是“抢”，可能是当时的广汽决心不足够大。我去了广汽以后――我的角色是广汽总工程师，广汽开始策划做自主品牌。
实际上广汽真正下决心、下大力度搞自主是在2005年。我2004年10月份才去的广汽，一年以后，广汽开了一个战略研讨会，决定要搞自主品牌。在那次会上，广汽从全国各地找了各种人在内部开大会，关在一个地方开了几天，研究的问题是――搞不搞？怎么搞？
2005年下了决心，所以2006年才成立了广汽研究院。
您当时有没有觉得搞自主品牌有点晚了？
晚了也要干。我当时过来的任务就是搞自主，能给我这个平台，我很高兴。
当时要搞自主品牌的时候，谈了要搞的路径吗？
谈了，我们也请了一些外国公司和一些大的咨询公司，比如科尔尼来论证，报告给领导看，路子怎么走，这个又弄了一年――应该是到了2007年3月，我们才论证完这个事情。
最后决定是高端切入，从中高级轿车开始干起。因为我们在制造领域所获得的经验，也就是合资所得到的经验，就是从这个级别的轿车生产上获得的。
我们不能像其他的自主品牌那样走，从很低端、很便宜的做起。一方面做低端我们可能赢不了吉利、比亚迪，而稍微高端的领域相对是蓝海，可以先切入。当然，要找到合适的平台――这是另外一件事。
但至少我们在制造领域里有人才储备，有经验积累，可以从合资企业里面吸取很多的东西。而开发领域、产品领域，我们都要想办法建立起这样的能力来。
现在大投入后，广汽研究院的开发能力已经建立起来了。一个汽车的底盘平台我们完全可以正向开发，这在国内非常少见，车型平台开发也是在广汽自己完成，然后在这个平台上可以发展许多种车型，现在我们已经构建了大概有三个平台架构。
“这在国内非常少见”
《汽车商业评论》：但是您知道，自主品牌能够形成平台开发能力，这是几乎不能令人相信的。
黄向东：确实，我从底盘平台、车型平台开始都是正向开发的，这在国内非常少见。我们在这个平台上可以发展许多种车型，实际上，已经不是平台的概念，而是架构的概念，现在我们构建了大概有三个架构。
架构大于平台，在这种情况下再慢慢发展出许多种车型。一个架构管两个平台，B级车平台和C级车平台是一个架构，它们的通用性、共享性都比较大。A0和A是一个架构两个平台；A00和纯电动平台是一个架构。我们通过与奇瑞合作，也构建了A00平台。纯电动平台是我们发展新能源汽车的专用平台。
就是说，新能源汽车的专用平台也在3个架构之中？
对，新能源车在其中的一个架构里面。新能源车的专用平台在一个架构里，但是新能源汽车有些不用专用平台的，可以在传统的，或者在常规车型上也发展新能源――多数人是这么做的，因为它可以比较快速、廉价地完成，但不是那么合理。
新能源汽车专用平台会使得这个车的整体比较合理，价格当然要看情况，性能肯定很好。价格低如果卖得不多，也有问题。在新能源汽车领域，广汽集团已经在做一些研究了，希望参与到关键部位的突破上。
汽车业的竞争，刚才说了，第一，车型平台要自己能掌握，这是企业必须掌握的其中的核心技术之一，还有第二，当然是动力总成。
中国自主品牌车型平台有不少，但总是成不了架构，是不是因为以前都是逆向开发的结果？
谁都可以抄，抄甚至不用给钱，我们也可以抄，比如说我就可以抄任何一个我认为好的，我不给许可费也是可以的。但是重大的问题是，逆向的一般搭建不了车型平台。
更何况，我们也是一个上市公司的企业，也是一个在业内的，在中国汽车行业里面算得上的一家企业，我们不能去做那样的事情。否则人家说――你偷了我们的技术，颜面何在？
也就是说知其然不知其所以然是不行的，那么广汽掌握车型平台，不是说非得自己完全从无到有研发一个新平台，而是把阿尔法・罗密欧这款车平台技术引进过来，然后在这个基础上进行修正、提升，是这个意思吗？
这是我们起步的一个策略，因为整个策划过程早期都是靠我来提的，因为我原来在菲亚特研发中心干过，跟菲亚特关系比较密切。我们就要选择相对合适的，价格也合适的车型平台，未来我们自己升级发展的潜力比较大。动力总成平台怎么来？一样的道理。
实际上，当这些东西成为我们可以支配的技术时候，也就是我们买了许可，成了我可以用的东西时，我会发展，一过来就发展，一过来就必须要把它重新升级。为什么？它们原来那个平台做出来的车型，那时候要求不高。
我看它有用，把它拿过来，借助已经组建的专家团队，加上一些自己的专利技术，进行升级。实际上，车出来的时候，已经是一个崭新的更高级的平台上的车了。在做对外宣传的时候，我们可能会多讲阿尔法・罗密欧，实际上已经跟阿尔法・罗密欧没有什么关系了。
可不可以这么理解，在引进阿尔法・罗密欧平台技术基础上，广汽开发出了一个新平台，然后你们在这个平台基础上升级变成一个架构，这个架构下又形成一个新的C平台。您说，A0和A是一个架构两个平台，它的道理也是一样的吧？
是的。我们先拿来一个基础，再把平台升级，而且是进一步的升级，已经升级得面目全非，我们把很多专利技术用在里面。比如我们有个GAC的几何吸能控制技术，就用到这个平台上。这个车一出来，不仅能拿到五星级，而且能拿到五星加的水平。这个，我非常有信心。
当然，我们在选择基础平台的时候，就知道它有发展出这种技术的可能性，它具备这样的可能性，我们才选择。
那么，这种可能性的具备你怎么了解到？你们怎么能够发现它的基础是好的？因为选择平台就意味着我们是懂了才能选择，不懂怎么能选择呢？
对，你要识货。尽管别人看它不行，我们觉得可以发展出好东西来。
传祺第一款车为什么引进阿尔法・罗密欧166的平台？有人说是因为菲亚特想跟广汽合资，才有了这个转让？
不是这样的。引进阿尔法・罗密欧166的平台是我们起步的一个策略，因为整个策划过程早期都是靠我来提的。我原来在菲亚特研发中心干过，跟菲亚特关系比较密切。
它那时候平台多，因为菲亚特并购了许多企业，稍微知名点的蓝旗亚、阿尔法・罗密欧，这样再加上它自己的，平台偏多。一个企业不需要那么多平台，我们现在发展架构的概念，超出了平台的概念。这样的话，少量的平台架构就可以覆盖多数车型的需要，我们三类架构就搞定了，不需要有七八个平台，这样太多。
刚开始，我的任务就是满世界乱转，找平台。实际上那时候机会很多，我们了解了很多的平台。我们曾考虑向合资伙伴要平台，但最终未能成行，而这一谈判花了将近1年的时间。
我们要选择相对吻合的、价格也合适，未来升级发展潜力比较大的平台。一样的道理，动力总成平台怎么来，你有没有。你也不能说我自己干，那时候说自己干，他们也会怀疑你。原来广汽没干过自主，这些是不具备的。所以，从这个角度讲，我们先要解决项目能上的问题，这是最主要的问题。
而实际上当这个平台成为我们支配技术的时候，广汽对它进行了重新升级。我们借助全球团队，加上一些自己的专利技术，对平台进行升级。实际上造车出来的时候，这个平台已经是一个崭新的平台，跟阿尔法・罗密欧没有什么关系了。
“我们的进步有多快”
《汽车商业评论》：外面很多人认为，中国自主品牌开始一定是以哪个车型为模板，依葫芦画瓢，最多是换换壳子。
黄向东：关键是你要有足够有能力的人，人是第一重要的。这个团队里面我有一批人，很优秀。比如说我有做整车集成的一位总师，意大利的，是我在菲亚特研究中心时的同事，我知道他在这方面能力很强，我把他叫来。
这是举一个例子，我们有一批这样的人，实际上我们具备了相当高的能力，因为他们都有过以往开发平台的经验，能干这个事情，没有人不行。但是他们还要带队，使得我底下的人逐步成长起来。
广汽研发是这样的结构，我们叫矩阵式的模式，就是以项目为横轴，各个部门为纵轴。纵横交叉，横的就是项目总监，通常需要统筹协调各方面的资源，从各部要资源，要协调工作，任务比较重。这种我们要严格地选好项目总监。
我有十来个部门，这些部门都有不同的职能。比如说动力总成部、电子电器部、底盘部、车身部等等。
架构是在项目之上。架构长并不是项目总监，架构长考虑的是这个架构的产品发展规划。项目总监是对每个重要开发的新产品负责的人。
职能部门就靠我们的首席专业总师，都有一技之长。总师不只对一个项目，而是对多个项目。他有他的团队，他的团队就是他的部门。当然，部门我们还有部门长，是行政领导。行政领导和首席专业总师之间，有时候可以是一个人，有时候不是一个人，部门长更多的偏于管理，偏于协调行政工作，总师是另外一块的。
我们一般中层干部这一类采取聘任制，干三年以后要重新聘任，大家可以来竞聘的，不是终身的东西。首席专业总师按理说是一层一层走上来的，当然，我们现在的首席专业总师肯定不是一层一层走上来的，很多是把外面很不错的弄来的，这是主要的。
奇瑞这么多年，最近几年它才真正想正向开发，艾瑞泽7就是他们自己正向开发的第一款车。
是，我同意。这正好说明，虽然我们看起来起步比别人晚，但是在一些事情上做得比别人早。我说国内现在少有能够正向开发平台且还不错的实例，我们实际上已经做到了。
我不敢说我们的B/C平台架构一开始就完全是我们正向开发的，但经过升级，现在可以说完全是正向开发；对A/A0平台架构来讲，完全是我们正向开发，可以说知识产权彻底是我们的。
看起来，这次传祺GS5能获得轩辕奖也不是无缘无故的，全球评委的眼光还是独特的。从这个角度来讲的话，可以说，广汽虽然起步晚，但是路子走得很对。实际上我们也观察到，你们没有出很多乱七八糟的车，相对来讲，比较精干，希望弄一款成一款，是不是这个思路？
是。换句话说，我们要把技术基础打好。所以，虽然我们起步比较晚，2012年才成为国家级的企业技术中心。但是在2013年国家企业技术中心评价的时候，全国一共有883家，各行各业，我们是排在第17位。什么概念呢？在883家里面，我们是在前2%的这一部分里面，只要能进入前5%就是优秀，我们已经进入前2%了，这可以看出我们的进步有多快。
怎么会这么快的速度？很多人都没想到。前两年广汽跟奇瑞展开战略合作，从研发方面，现在进展到了什么程度？
第一个实质性的合作是车型，广汽的A00平台就是跟奇瑞合作获得的，换句话说，我们给了奇瑞许可费，它提供给我A00平台。我们认为这是一个有发展前景的平台，奇瑞已经把它做得很成功了，有独到之处。在中国A00市场，外国人都不敢涉足，谁进来谁死。广汽第一步在这个平台上先发展出纯电动平台来。
第二步，形成自己的平台以后，我们再去发展纯电动车。在这个平台上也可以发展我们的常规动力汽车。这一步合作的交易都已经完成了，这件事情本身也意味着，我们其实首先都是比较注重打基础的。
往后走的话，我们相信在这个平台上大家还可以磋商，看看有些什么共同的发展，我们可以共同来发展平台。
在发动机上，和奇瑞有没有展开合作？
没有，我们自己也做得非常强。发动机指标参数要达到国际先进水平，排放、油耗这两样的指标卡得很紧，如果发动机达不到一定的水平，以后的车连卖都不能卖。
我们从0.7升到1.5升，从1.6升到2.0升，都已经有了系列发动机平台，敢拿出去跟当前国际先进水平任何发动机去竞争。1升的发动机升功率最高能够达到98千瓦，动力性很不错，经济性也达到了目前绝大多数车达不到的水平。
发动机主要是自己研发。我们发动机的总师很厉害，他是中国本土的吴坚常务副院长，是我们中国内燃机的学部委员史绍熙的弟子，是我们土鳖里面很棒的人才之一。当然，也不是说没有外援，我们也会请不同的公司，包括AVL等发动机公司跟我们一起来进行概念设计，但是主导是我们。
整个广汽研究院目前的开发，产品规划是你们来规划，还是说乘用车公司那边规划？
广汽集团的自主品牌不只是乘用车公司，所以站在集团的层面，我们参与规划，但肯定要尊重每个企业的意见。每个企业先说自己怎么想，然后我们帮他统筹，你想要的东西我们尽量满足。
我们这边是归口。归口之前，先了解你们是怎么想的，可行吗？不可行吗？不可行的我只做适度调整，最后变成被确认的。当然，我们是参加归口的一方，集团还有些其他参加归口的部门。
我这个地方是两层含义，一个是广汽集团研发体系的枢纽，我们所谓的国家级与企业技术研究中心是包括了广汽研究院，包括了所有下属企业的技术部门。我们是集团的技术管理部门，因为我们不是一个独立法人企业，是集团的一个分支机构，其他企业是独立法人的企业。
所以，独立法人企业做决策做决定，理论上讲是由董事会批准的。董事会说这样干就这样干了。但是它们的批准，实际上是基于集团的批准。我们的规划是互相调试的过程，通常在这个过程中，大家会做一些调整。
集团有没有产品的规划部？
就是我们。一定意义上我们是统筹的窗口。如果说是合资企业的规划，在我这里只是一个统计而已，合资企业能做什么，不能做什么，我们做不了主的。是通过它的董事会提出未来的发展规划、未来的发展设想，我们统计下来，所以只是一个归口关系。
现在讲，未来的竞争实际上是产品规划的竞争，您怎么理解？
对，这个要想得很清楚。合资企业的产品规划，我们要跟外方讨论，外方愿意给什么，不愿意给什么，谈清楚了就是它的规划了。它的合资自主就跟我有关系了，我们现在帮助下属合资企业定义它的合资自主车怎么做，我们提供技术支持。
比如说国家有一些要求，要求你有新能源车，合资企业没有，我们就帮你弄，基于它的平台帮着弄一些东西，这是我们给合资企业提供的服务。所以，我们的存在使得我们合资企业的中方都感到很高兴，不像以前跟人家谈起话来一点底气都没有，现在不同了。
“重要环节会请高层介入”
《汽车商业评论》：自主品牌做研发，哪怕是正向开发，据说一是为了赶时间，二是为了省成本，就会简化一些必要的流程。
黄向东：我估计流程，如果讲到细节可能大家不一样，如果简化出来的流程，用一个图形表示出来，可能大同小异，我们也是一样的规定，不同的车型开发流程大概是些什么东西，时间周期都有，从哪一步到哪一步，有多少个阀门要达到，等等，我估计大同小异。
因为我们一开始就借鉴了全球的先进流程，最后看看以哪个为主，以哪个为辅。当然，我们内心认为，目前世界上开发流程最好的是丰田的开发流程。但毕竟我们从日本到的专家少，美系专家多一些，所以，我们的流程偏于美化一点。
有时候大家很烦的时候说，我们为什么不简化？领导也很烦，问怎么要那么长的开发周期？时间上要求紧，这是普遍的，因为Time to Market流程是非常重要的一件事情，但是又要尊重科学规律，这两个事情怎么平衡好，否则匆匆忙忙省下一些流程，开发就失败了。
国际上有一种目标，就是叫零工程样车化来开发汽车。举一个例子，比如菲亚特中文叫做博锐的这款车，就是零样车开发的，没有做工程样车。当然，这样做有很多前提，基于一个现有的平台，基于一个过去车型的升级等等，才可以做到。
那么，我们目前也是想尽量减少工程样车的数目，但是尽量要比别人多得多。工程样车就是没有把图纸交给工厂以前需要做的试验用车，做完车通过各种试验以后再做一些改进。宝马才100辆，我们首款车上市的时候，工程样车就有200辆。
虽然我有很强的仿真手段，但是还不能不通过物理的验证。我认为水平高了以后可能摆脱得了。目前，为了保证研发质量，也不能省钱，我那一台工程样车就是100万元，几百辆车搞掉了，那可就是多少钱摆在那儿！
到现在，我们希望减少工程样车数字，也在减少，但是每一款车开发下来大概也会超过100辆以上的样车。其中大概工程样车再少也要有60辆，工程样车是我这边出来的，然后工厂做出来以后还要拿出来做一些实验。是这样子的，所以事实上都是需要大量的样车。
当然，工厂生产就便宜了，我这里做的就贵了，因为我这里既没有模具，也因为还不准开模，开模指令没下，用软模，软模可以修改，这个费用很高，这个软模做了几十台车、百台车，然后没用，岂不是很不划算吗，这就是开发为什么贵的原因之一。
随着技术的进步，仿真技术可以用仿真、模拟来代替物理试验，而且这个精确度、准确度你能控制的就是5%、3%的误差。我们叫仿真驱动设计，这样可以减少开发成本，但是再怎么减，我们现在还没有摆脱样车，因为心里不放心。
我们希望未来有一天这个数能减得比较少。话又说回来，减得少没用，你模具一开，软模一开，钱已经投了一大半了，你多做几辆，少做几辆省不了多少钱，换句话说，70%钱先投进去以后，后面也就无所谓了，多几个少几个省不了多少钱，这倒是真的。除非就像老外那样，有些搞零样车开发过程，那是水平，现在这样的不多。
广汽集团张房有董事长、曾庆洪总经理在研发上的介入深度如何？最终产品是否上市是否要由最高层来拍板？
上市不上市，这个肯定是由我们来判断的，我们有些重要环节会请高层介入，这是所有大企业都会做的，就是造型的冻结要请高层介入，高层要有评价意见，这是其中一条。
还有就是重大环节。如果按照丰田的流程，他们把整个开发分成两段，叫做AS和FS，Advanced Stage 到 Final Stage，中间的过渡是重要环节，要由高层领导参加。
原因是，前面的开发我们说已经很有把握，可以发开模指令，这时要花大钱了，在花大钱之前要评价。如果评价结果不行，回头再去搞，行的话就可以花大钱，这个环节不是最终的。到最终了，到点了，我们就按照计划下线、上市就完了。
也就是说，在能够决定是不是往前走、不回头，开工不再回头的环节，那要高层领导来决定，这个通常是在产品正式下线、上市之前一年半左右的时间，大概是在那个时间段有高层的介入，而不是后面。
我们经常听到一些故事，比如像现代汽车董事长郑梦九，在车临要上市前，一开一摸觉得有问题，就拍板，说不行，重弄。这种事在广汽会不会发生？
我相信长城的魏建军可能敢这么做，他一手一脚自己干，可能可以，有些不一定，特别是我们国家的企业，领导有其他方面的优势，不一定非要有这方面的经验。所以，你总不能让他们来做这样的决定，但是这种判断应该有一伙人能做到，由流程来决定。我们的团队要有有能力做评价的人才行。
事实上，按照丰田的流程，丰田在这方面最大权力者都不是领导，是另外一些人，他们叫CE（Chief Engineer）来做决定，要负全责的。CE是项目的主管，实际上不仅仅是有Engineer背景，还要有management能力。他要对产品的全周期负责，不是说它投产了就没事，全生命周期都要管。
广汽这边，类似CE应该是一个什么样的团队？
CE应该是这个车型的负责人，我们做不到。我们有类似CE的人，应该叫项目总监，但我们没有赋予他那么大的权力，这在中国做不到这一点。
你说中国企业急功近利，把某些环节砍掉了，这样可能出问题。我们实际上也有类似的教训。我们的传祺轿车现在很好了，传祺GA5在J.D. Power评价是72分，特别高，和奔驰有得比。说实在的，早期上市时并不好，为什么？抢时间，必须要成为亚运会官方赞助车辆。
一般来讲，从发动机到整车36个月差不多。我们开发第一款车，24个月，居然还能搞成这样，我们内心觉得很不容易，还没出大的差错。因为我们不是一般的上新车型，你要知道，那个时候是上新机型、上新车型、上新厂房，什么都是新的，时间太短了。
现在不到觉得能够放到市场上了，就坚决不放到市场上。SOP和上市不是一回事，我们认为应该分开。
“这不是不可能的事情”
《汽车商业评论》：您在广汽从零打造自主品牌，作为广汽研发带头人，想要赶上国外的水平，凭什么？能用什么超常规的手段呢？
黄向东：这个问题问得好。其实我们确实有这个想法――希望能够赶上甚至超过国外水平，内心有这样一个动力。但是有没有把握呢？我们是否一定能实现超越呢？我们那个时候也不知道。经过一段时间实践以后，我反而认为这不是不可能的事情，而是完全可能的事情。
因为，第一，我在外面干过，也知道外国所谓的顶尖水平是什么样的。这么多年，自主品牌是进步的。我们再看进步速度，这几年自主品牌的进步速度比外国品牌要快――有点像“龟兔赛跑”，只要跑得比较快，有可能追上甚至超过的。
以前我记得中国人造车是“天不怕地不怕”的，觉得造车很简单。但随着对整车制造了解的加深，发现实际上非常困难，您怎么看？
造车肯定不容易，我在这个领域实际上待了很长一段时间，对汽车开发的难度非常了解。我也了解一个汽车开发水平的好坏主要取决于它研发团队的水平，这是一个团队合作的结果。一个团队的眼界、水平有多高可以决定它的产品有多高。
你觉得广汽乘用车经过这几年的发展，产品处于什么样的水平？
我不好说，因为我的看法都是主观的，我希望是客观的评价。我现在掌握的一些客观评价的数据还不错。如果综合设计和制造来看，根据这些评价，我们目前至少在自主品牌里是第一，即使跟合资品牌相比也不落下风――包括广汽集团旗下的合资企业。
自主品牌在未来新汽车领域还有机会吗？
机会永远是给有准备的人，如果准备不充分就不会成功，准备好了也不一定没机会。但是这个机会有很多因素，比如特斯拉，几年前谁知道它？但是现在很多人都知道，原因是因为它切入的路径不一样，走的路不一样。
换句话说，如果完全照着人家一样的路子走，你要想追上人家也是不太可能。像我们自主品牌现在在常规车领域，面临着同样的问题。
自主品牌的出路在哪里？
对于自主品牌的出路，我不好做出一个非常明确的判断。构成自主品牌能否成功的因素是很多的，但是我不相信中国人的产品就一定不会形成竞争优势。
我希望广汽的自主品牌车型在老百姓心中是高端车型，这个高端不一定是表示又大又贵的车，但是在每一个同级别的车型里面是属于优秀的。
今天来看，您觉得汽车对您意味着什么？您怎么理解心目中的汽车？
引用外国人常说的话：汽车是改变世界的机器。
汽车不仅仅是代步工具、不仅仅是改变了大家的生活，应该是对人类生活方方面面都有影响，它和人类生活是如此地密切又和科技发展密切，但它不是导弹、飞机、火箭那么远离大众的东西。
在我的心目中，汽车今天是这个样子，也许明天就不是这个样子，正因为这样，我们老是有那么一拨人，包括在广汽研究院，去探讨未来的汽车是什么样子的。
有人说，汽车未来是一个移动的大终端，什么事情都在上面发生。
对，是这样。典型的例子就是我们推出的一个叫做WITSTAR的增程式电动概念车。它既是一个新能源汽车，但是又能跑很长的距离。同时智能化程度非常高，我们主要的概念是把它叫做“两化融合”。
我们认为未来汽车发展主要有两个重要方面：一个是电动化，一个是智能化或者叫信息化，把这“两化”做到极致会是什么呢？未来的汽车不仅仅是一个信息终端，还可以是一个能源终端，它可以向别的地方索取能源，甚至也向别人提供能源。
除此之外，无人驾驶是大家的一个梦想，这个当然在概念车上已经实现了，大概还要克服一些技术上的难关，甚至是法律、道德方面的一些客体需要去克服的。
现在有一种说法，就是比较藐视传统汽车，甚至提出互联网造车的概念，您怎么理解？您觉得他们能够颠覆汽车吗？
施跨国品牌联合既面临着机遇也面临着风险。文章从具体实例入手，对跨国品牌联合的风险进行系统分析，并提出相应的风险规避策略，对我
国企业跨国品牌联合策略的顺利实施起到指导与借鉴作用。
关键词：跨国品牌联合;风险探究;风险规避
1问题的提出
随着经济全球化和一体化趋势的不断加强，品牌联合作为一种新的战略合作方式正受到越来越多的公司的青睐。跨国品牌联合，即不同国
家的品牌跨越国界实施品牌联合策略，作为企业拓展国际市场的有效方式，跨国品牌联合的案例在当今国际市场中并不少见。通过跨国品牌联
合，合作企业不但实现了优势互补，降低了营销成本，同时也冲破了国际贸易壁垒，提升了自身品牌权益[1]。新的市场竞争环境下，我国企业
也开始了跨国品牌联合的尝试：中国自主品牌长城汽车与美国壳牌在全国开展长达1个多月的“购长城车赠壳牌油”品牌联合营销行动，双方天
然的亲密感与用户群的契合度使得双方都得到了期望的利益;北京奥运通过三星、可口可乐等品牌的赞助活动完成了奥运品牌与企业品牌的联
合营销;中国工商银行与美国运通联合发行的牡丹运通卡等等成功案例为我国品牌提供了一定的借鉴。然而一些品牌获得成功的同时，另外一
些品牌也为此遭受了沉重的打击。我国企业品牌为经验的不足付出了惨痛的代价。
2跨国品牌联合的风险探究
种种失败的例子昭示，作为商业行为的跨国品牌联合也存在着很多的风险与陷阱，尤其对于市场运作经验欠缺的我国本土品牌，要想通过
跨国品牌联合在国际市场上占有一席之地，首先必须充分认识到风险的存在。
2.1匹配性风险
及品牌之间的匹配度对品牌联合评价有影响作用。认为匹配度是消费者对进行品牌联合的两个品牌的产品类别和品牌概念的互补或者相似性的
感知。品牌的匹配度是指合伙品牌在品牌形象上的适合程度[3]。当两个品牌联合在一起时，如果两个品牌的形象不一致，就会给消费者带来疑
惑，进而对联合品牌形成消极的品牌信念。宝马与惠普都是各自行业领域中的知名品牌，它们给消费者带来的都是高品质、高科技含量的形象
，较高的品牌匹配性使得它们能够成功地结成品牌联合战略合作伙伴，而汽车品牌大众与与辉腾的联合却惨遭失败，大众汽车公司的初衷是想
利用大众品牌的影响力及信誉来支持担保辉腾，强化消费者对辉腾的认可，然而，大众的决策者们忽略了一个重要因素，就是大众品牌在消费
者心中“平民车、中低档”的形象已经根深蒂固，把辉腾和大众捆在一起，非但不能支持辉腾的豪华高贵形象，相反却让消费者怀疑辉腾高贵
基因的纯正性。品牌联合中产品的匹配性包括合作品牌产品类别的相同或相似性，也包括产品类别的互补，合作产品的匹配性在消费者对联合
品牌感知中起着重要的作用，它直接影响到品牌联合的效应与消费者对联合品牌的评价[4]。
2.2合作双方的机会主义行为带来的风险所谓机会主义行为，就是指“自我利益的狡诈追寻行为”，即经济主体由于自身的有限理性和市场
的不确定性以及信息的不对称导致其在追求私利的同时，对他人利益造成损害。在品牌联合中，这种机会主义行为表现为过分追求短期回报以
及合作品牌的“损人利己”行为。我国一些企业没有把目光放到长远战略的高度来对待品牌联合，而是把重心放到了眼前的利益上，TCL集团由
于国内竞争压力，为了尽快获得品牌、技术与海外销售渠道的支持急于与亏损状态下的阿尔卡特开展了合作，双方在不牢固的草率合作基础上
最终分道扬镳。品牌联合的行为必须被看作是对品牌价值长期增长有效的，在跨国品牌联合过程中实施有争议的冒险行为而“快捞一笔”的方
法是不可取的[5]。合作品牌的“损人利己”行为表现为一方品牌通过损害另一品牌利益来谋求自身利益，一些学者经常以“特洛伊木马”来比
喻品牌联合中的这种伙伴合作关系(Roehl and Zietlow，1999)[6]。这种行为会出现一方受益、另一方受损的情形，在极端的情况下，甚至会
出现一方将另一方排挤出产业市场的严重局面。我国日化品牌合资失败的众多例子很好的说明了这一点。此外，人才的流失也是一种潜在的机
会主义风险，当品牌联合协议到期结束后，很可能出现这么一种情况，曾经的合作方可能会以更高的薪酬、待遇或更高的职位将本品牌企业的
关键人才挖走，使本企业未来的盈利能力急剧下降，市场竞争能力也大大降低。
2.3合作过程中可能发生的变化产生的风险这里包含合作双方资产的变化，如合作品牌遭受财务危机或破产危机，合作品牌进行的战略重新
定位，以及合作协议的突然中止或市场态度的突然转变。这些变化都可能对品牌联合产生影响。明基与西门子的合作之初让人对其充满希望，
而合作方的西门子手机业务不断遭受巨额亏损，明基不得不向其注资，最终6亿欧元的巨额亏损压力使得这个跨国品牌联合走向了末路。阿尔法
特业务合作仅仅运行4个月便亏损人民币2.83亿元，长期严重亏损也成为双方跨国联姻破裂的导火线。另一方面，如果一个品牌的所有者在品牌
联合实施过程中决定改变在主要市场部门的定位和战略，那么这可能会破坏双方在战略上业已形成的协调。同时消费者市场态度的变化也会给
品牌联合带来巨大的威胁，1987年，哈雷-戴维森许可洛斯公司的子公司罗瑞拉德公司在他的香烟上使用哈雷-戴维森品牌，而后来公众对吸烟
的不满态度导致了哈雷-戴维森公司公关上的困难，因此哈雷决定中止合作协议以避免更多的矛盾。
2.4文化差异导致的风险
文化的差异导致的风险表现在两个方面，一是宏观方面的不同国家的不同民族文化和商业文化的差异，另一方面是微观方面的不同品牌企
业的企业文化差异导致的风险。合作品牌来源国的民族文化是影响跨国品牌联合成功与否的重要因素，跨国品牌联合所涉及的是两个或多个不
同国家的品牌，他们之间的跨界合作，必然要受到品牌来源国民族文化的影响。就明基与西门子的合作来看，不同国家之间的文化冲击，成为
导致明基并购西门子手机业务失败的主要因素。
外国品牌企业对中国企业持的一种怀疑的态度和偏见，里面包含着的首先是不同国家之间文化的冲突，就民族性来看，亚洲人尤其是华人
，做事积极有弹性，往往看了大方向后先做再说;欧洲人则非常尊重人性，花很多时间在做人与人之间的沟通，决策时，即使有一小部分的人
有不同意见也要尽量达成共识，以求执行时的一致性。更何况明基面对的是以严谨著称的德国人。除了品牌来源国的民族文化差异，合作双方
企业的企业文化差异也是存在潜在风险另外一个重要方面，潜在品牌联合的伙伴企业的态度与价值观可能与本企业存在诸多差异，不能低估这
种企业文化之间的分歧造成摩擦的潜在可能。可以说，跨国品牌联合中文化的整合比业务上的整合更关键，因为文化的整合牵涉到消除员工的
顾虑并建立一种新的观念，而这是一个相当复杂而漫长的过程。158岁高龄的西门子是属于管理型、预算型的文化，追求控制、安全。明基是典
型的创业型公司的文化，追求任何可以成功的机会，讲究快速弹性。二者要磨合到彼此包容，不是短时期内就能办到的。这也是影响二者合作
关系的重要因素。
3风险的规避策略
风险与机遇是并存的，跨国品牌联合的实现要考虑到可能发生的潜在风险，有效的评估风险并事先采取相应的措施，防患于未然，将风险
可能带来的损失降到最低，跨国品牌联合将会取得更好的效果。
3.1谨慎选择合作伙伴
McCarthy and Norris(1999)[7]在成分品牌策略中研究表明高质量的品牌伙伴可以提高消费者对品牌联合的态度。企业在实施跨国品牌联
合战略时，面临着合作双方品牌战略目标、品牌与产品的匹配性问题，不同国家的法律和政策规定、产业规划和行业现状也影响合作伙伴的选
择。选择合作对象时，企业应从长远发展考虑，首先要争取有利的政策环境和行业环境，并在对自有品牌进行理性评估的基础上，对将要联合
的伙伴进行谨慎的考察和理性的预期，使联合品牌产生强大的整体效果，避免因为其中一个参与者出现问题而株连到联合品牌的现象产生。选
择品牌或产品匹配性较好、战略发展目标一致的合作伙伴，将对跨国品牌联合的成功起到事半功倍的作用。
3.2完善品牌联合协议的签订
签订完善的联合协议书或合同书，就合作双方的权利义务以及权限等问题做出全面而详尽的规定，规定在联合前、联合中、以及协议终止
时双方的预期行为。明确联合实施的进程中各方在人员和资源投入、营销方式、决策、利益分配和风险承担等问题，避免在联合实施过程中遇
到突发事件时双方意见的分歧，也为合作过程中可能出现的问题与分歧提供解决依据;同时协议也要包含相应清晰的违约行为处罚条款，规避
各种机会主义行为;此外，为实现权责一致、避免出现推搡和突发事件时无人决策等问题，协议中规定明确一致的决策制定者与责任承担者尤
为重要。
3.3建立完善的风险预警和处理机制联合协议并不是万能的，针对联合过程中可能发生的宏观环境变化、市场风险、双方的信任风险和财务
等风险，企业要建立完善的风险预警和处理机制，及时有效评估各种潜在风险的可能性，并积极采取相应的措施规避风险，把可能的风险损失
降到最低。合作双方就品牌联合活动的进展及取得的成效要定期进行深入沟通和探讨，重视过程的控制和反馈，实现信息共享，对风险进行科
学的预测。当风险发生时，对其可能造成的影响进行理性的全面评估，及时做出应对措施，尽量将不利影响降至最低。
3.4重视文化因素，加快合作双方文化整合跨国品牌联合的实施，要充分考虑双方不同国家的民族文化与商业文化的不同，针对不同的民族
文化应积极做出相应的调整措施，求同寻异，增强文化的认同，避免可能的文化冲突;其次，考虑合作双方不同的成长历史和企业文化所带来
的思维方式、行为习惯的差异。要建立有效的沟通机制，加强双方人员交流，提升双方的认同度，形成有利于双方合作发展的合力;同时，要
充分吸收国外企业先进的文化来创造共同点，加强跨文化培训，加速合作双方企业文化的整合。
[1]B.Lev.Intangibles:Management,Measurement,and Reporting[M].
USA：Brookings Institution Press,2001.
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[7]Michael S.McCarthy,Donald G.Norris.Improving CompetitivePosition Using Branded Ingredients[J].Journal of
一台无线路由器可以让多多少人同时使用?
请教Dr.Ben一个问题。最近学校给宿舍楼装上了宽带，我们寝室好几个人都有笔记本电脑，于是大家合计着买一台无线路由器．而隔壁寝室的几个朋友也想“入伙”。我听说如果同时使用的人太多．廉价路由器很容易出现假死症状，请问Dr.Ben买一台什么价位的路由器比较合适呢。
路由器能够支持的用户数量取决于路南器本身的处理器和内存大小。对于你说的这种情况，选择一般的家用型号即可；因为使用的人数较多，可以考虑300～400元价位的中高端产品．购买之前不妨详细了解一下路由器的处理器及内存配置情况，优先选择处理器较快，内存容量较大的产品，如LIksys wRT54G、乍硕WL．520gC等。这些主流产品应对10人以下的应用环境应该说已经绰绰有余了，凶为大多数笔记电脑的原装无线网卡只支恃到54Mbps的传输速度，所以没有必要刻意追求8021lg+(108Mbps或并125Mbps)的产品。
为何使用InCD刻录的DVD无法读取?
Dr.Ben．你好。本人是刚接触刻录的“菜鸟”最近遇到一个问题。使用随刻录机附送的IncD软件格式化光盘之后，可以正常向盘中拷入数据，也能够正常删除。但是为什幺把光盘取出后给别人就无法正常读取．然后自己的计算机上也没有办法正常读取这是为什么。
InCD是Ne r0公司配合刻录软开发的种一种包刻录／读取软件．使用它可以像使用闪盘一样使用可擦写光盘．能够直接对文件进行拖操作。但是这是有两个前提条件的：首先，计算机卜必须要安装对应版本(或者比刻录时更高版本)的lnCD软件；其次，光盛与光驱的兼容性，确些读盘能力差的光驱就会出观无法识别的故障。你说的故障可能就属于这两种情况，建议你换一张新的DVD-Rw盘(注意表面不要有划痕)再试试看。如果长期需要交换小批量的数据，使用DVD―RAW的盘片效果会更好一些，现在多数新出厂的刻录机产品都支持DVD-RAw刻录。
系统内存容量识别错误要如何处理?
Dr.Bcn你好．请教一个问题。前段时问我返修回来的主板刚到手．发现插上2×512MB内存时(只有两个插槽)．系统里面能够识别到的内存容量只有51 2MB，起初怀疑没有插稳．然后不管拔下任何一条内存，都可以正启动(依然识别由512MB：但是两根插在一起还是512MB．为什幺我的内存会被自动屏蔽掉一条呢?
这种情况极少出现，而且听你的描述应该是刚刚修完的“良品”。首先确认一下内存的卡扣以及接触良好，检查金手指是否有损坏的痕迹(如金属片断裂，电阻烧毁等故障)。其次，将主板BIOS升级到最新的稳定版(注意：不是最新的测试版)。如果故障依然无法解决．那可能是主板芯片组(或其他电路)的故障，建议联系返厂维修，这时问题就不是用户自己能够解决的了。
ADSL总是断线，MoDEM出问题了么?
最近有件烦心事儿想请Dr.Ben帮忙看看。我使用网通提供的ADSL上网，最近每次开机拨号的时候都提示691错误，打电话给网通客服，他们说重新安装系统和驱动程序就正常了。我试着照他们说的做，刚开始的确能够使用，但是几个小时之后又是691错误，请问Dr.Ben我的MODEM是不是坏掉了
ADSL的故障代号相对来说是比较统一的．遇到故障时可以通过GoogIe等搜索引擎在网络上查找故障原因。“Error 691”是“输入的用户名和密码不对，无法建立连接”的错误代码，这种情况一般是因为通讯线路不畅造成的。原网可能有四：首先晒服务器端问题，扣电话给网通客服，请他们检查服务器端设置是否存在故障。其次是线路问题。拿起电话拨号，听电话里面是否有严重的杂音(信号十扰)；第三，本地MODEM故障，遇到这种情况最好能找另外一个工作正常的MODEM替换，看是否依然存在故障；最后。r能是帐号问题，是否与他人共享帐号或帐号存在被盗可能，建议登录ISP的服务网站，更换复杂程度更高的密码，看故障能否得到解决。
显卡在运行游戏时黑屏怎么办?
最近我的计算机运行游戏时经常无故黑屏，具体状况如下进入游戏后正常，不一会出现一闪一闪的现象，然后整个游戏突然变卡(人物都无法移动)，最后是黑屏、系统失去响应，有时也会出现“显卡驱动停止响应”的提示。我的显卡是去年购买的影驰7600GE(128MBl极品玩家版这是怎幺回事呢。
出现显卡黑屏故障的原因有很多种。首先排除散热的问题，然后检查T显卡是否安装到位，卡扣部已经固定，可能因为松动造成黑屏的故障；其次，显卡是否一直处于严重超频状态下，建议降低频率或者通过跳线恢复默认频率；最后，试着刷新显#BIOS，看情况能甭得到改善。如果上面的隋况均被排除．可以联系厂商看能否返厂维修。影驰公司从今年1月l号起对新出售的产品提供两年免费维修服务，但你的显卡购买下去年，所以只自一年的保修期．请尽快联系厂商。
如何打开路由器的uPnP支持功能?
试验止步于605公里，是因为制定的试验目标为600公里，“试验台建设时是按600公里设计的，再往上冲速度，担心对试验台不好”，参与试验的高级主任设计师李兵说，时速605公里是试验台上跑出的，不是在线路上的数据，实际的线路试验还需一系列的考核。
据介绍，2007年4月3日，法国TGV在线路上创造574.8公里/小时试验最高速度，目前为止记录尚未被刷新。2010年12月，京沪先导段试验蚌埠-枣庄，CRH380A达到最高时速486.1公里，这个速度尽管是运营试验速度，但有别于法国TGV的纯粹试验速度，就运营试验速度值来说它是世界上最高的。
菲亚特完成收购克莱斯勒全球第七大汽车集团出炉
意大利汽车制造商菲亚特1月1日同美国汽车工人联合会达成协议，将以36.5亿美元的价格从后者手中收购其持有的41.5%克莱斯勒集团股份，进而菲亚特集团将完成与克莱斯勒集团的合并，成为世界第七大汽车集团。
据《底特律新闻》报道，根据协议，菲亚特和克莱斯勒将筹资36.5亿美元购买美国汽车工人联合会信托基金持有的全部克莱斯勒公司股票，其中，19亿美元将预先支付，其余的17.5亿美元将于1月20日交易完成时以现金支付。此外，克莱斯勒将向美国汽车工人联合会信托基金分四年分期支付总计7亿美元。其中，第一笔支付将在1月20日完成。
此前，菲亚特在2009年美国汽车业进行大重组期间获得了克莱斯勒58.5%的股份。长期以来，它一直寻求从美国汽车工人联合会手中收购剩余的41.5%克莱斯勒股份。此番二者合并后，旗下除包含菲亚特及克莱斯勒两大主要品牌之外，还有菲亚特集团旗下的阿尔法？罗米欧、法拉利、玛莎拉蒂等，而克莱斯勒旗下则拥有Jeep、道奇、RAM等多个品牌。
*ST二重料2013年继续巨亏 亏损额预计达31.5亿元
*ST二重（601268）1月10日披露业绩预亏公告，预计去年将亏损31.5亿元，亏损额同比扩大。2012年，*ST二重亏损28.89亿元，每股亏损1.7095元。
*ST二重表示，去年重机行业传统服务对象装备投资需求严重萎缩，市场竞争更趋激烈，价格下滑，尽管主营收入略有增加，但任务不饱满，部分产能放空，固定费用消化能力不足，加上能源价格上升，货款回收困难，贷款规模扩大等因素，导致公司亏损。
穆拉利：福特考虑的远比卖车多得多！
据外媒报道，福特汽车正寻求在建造公交车辆或整合城市运输系统方面发挥更大作用，该公司正努力应对一个越来越大的挑战：帮助人们在世界各地交通拥堵的城市中移动。
福特CEO艾伦？穆拉利表示，“个人移动性”以及“生活品质”的问题是全世界“最重要和最激动人心发展动态”的一部分，为此仅仅提供越来越多的汽车是“无法奏效”的。
其在底特律车展上的此番言论提供了一个罕见视角，让人们了解汽车业高管对于行业面对的更广泛运输领域挑战的思维。许多工业化国家的年轻人士正在推迟学车和买车，而与此同时发展中国家快速增长的汽车保有量令许多城市拥堵不已。
穆拉利表示：“我认为最重要的是考察一下世界现在是什么样子，正向什么方向发展，并据此制定出相应计划。我们将看到越来越多更大规模的城市。个人移动性对于大城市宜居生活方式将具有越来越重要的影响。”
穆拉利承认，目前还不知道福特会在便利未来大城市中人们的移动方面起到什么作用，但他也称相信汽车市场将永远存在。不过他补充说，福特可能参与整合城市运输系统的不同技术体系，因为它拥有这一领域的专长。穆拉利表示：“也许（我们的注意力）将集中在某些组成元素上，也许将集中在某几个设备上。对此我还无法确定。”
中国合资公司“” 终致阿波罗收购固铂告吹？
据英国《金融时报》报道，日前，美国轮胎制造商固铂放弃了由印度阿波罗轮胎公司以25亿美元并购的计划，此前这笔交易一度深陷法律纠纷和跨境误解的泥潭。相关公告终结了原本会成为印度企业收购美国公司的最大交易。这笔全现金收购交易在2013年6月宣布后，几乎马上就遭遇严重问题。
固铂轮胎中国合资伙伴――成山集团的工人们对并购消息做出反应，于去年7月控制了固铂成山轮胎公司。该合资公司占固铂轮胎总营收的近25%。此外，该交易还与美国钢铁工人联合会闹出纠纷。这家工会赢得一起仲裁，使其事实上得到否决这笔收购的权利――直到其有关就业和养老金的担忧得到解决。这些问题促使阿波罗试图重新谈判交易价值，而固铂指控这家印度轮胎制造商拖延。
在收购要约失效后，固铂轮胎CEO罗伊？阿姆斯表示，应对在中国出现的问题将是固铂“近期的首要任务”。据称，自去年成山集团方面控制了合资公司位于山东省荣成市的厂区以来，固铂轮胎就一直未能获得该厂的财务信息。这件事导致了固铂公司没能提交2013年第三季度财报。阿姆斯表示，固铂希望获得必要信息，以恢复定期财务报告。
北汽加紧打造“南方基地” 昌河剑指千亿宏图
继2013年11月25日北汽集团与江西省政府签署战略合作协议，收购昌河汽车70%股权后，1月15日，北汽集团董事长徐和谊带队，第一次参加了昌河汽车的干部会议。在会上，徐和谊表示，“北京汽车”和“昌河汽车”两大品牌将独立运行。北汽集团将致力于把昌河汽车打造成为集团的“南方基地”。
按照北汽集团收购昌河汽车时的承诺，2014～2017年，北汽与江西国控共同投资130亿元，将新昌河汽车打造成具有50万辆整车、30万台动力总成产能的生产基地。对景德镇、九江生产基地进行技术升级改造，并将新建自主品牌、合资品牌整车基地一期等。2018～2020年，投资将扩大至140亿元，届时，昌河将具有100万辆整车，60万台动力总成产能。新建自主品牌、合资品牌整车基地将扩建至二期等。而到2020 年，北汽将进一步扩大在江西的产业规模，建设合资新基地和自主品牌战略基地，确保实现昌河汽车产销整车100万辆、实现全产业链营业收入1000亿元。
山特维克7.4亿美元收购美钻头制造商
据道琼斯1月7日消息，瑞典工程公司山特维克集团已经同意出资7.4亿美元收购美国钻头制造商Varel国际能源服务公司，这将令山特维克进入油气钻井领域。
Varel公司是一家私人持有的公司，主要生产用于油气钻井的钻头，同时也生产用于采矿爆破钻孔、工业、建筑和水井钻孔所需的钻头。其生产设施位于美国的休斯敦、墨西哥的马塔莫罗斯、苏格兰的亚伯丁、法国塔布以及俄罗斯的库尔干。公司总部位于美国德州的卡罗敦。
2013年Varel公司的营业收入约为3.4亿美元，雇员人数约1300人。
东芝斥12亿元收购印企输配电业务
日本东芝集团1月6日表示，将以2亿美元（约合人民币12.1亿元）的价格收购印度Vijai电气公司输配电业务以扩大东芝集团在印度国内的业务发展。
据悉，东芝在上个月已经成立了一家新的子公司――东芝（印度）输配电公司，英文名称为Toshiba Transmission & Distribution Systems （India） Pvt.，主要经营包括印度铁路供电系统在内的供电业务。东芝集团表示，其目标是在五年内获取印度输配电市场20%的市场份额，目前通过此次收购案已经获得近18%的市场份额。
日本东芝是一家有着130年历史的知名跨国企业集团，业务范围广泛，涉及数码产品、电子元器件、社会基础设施建设、家用电器等诸多事业领域，几乎囊括了生产生活的各个方面。
众合机电海外项目折戟 预计损失1760万欧元
众合机电（000925）日前公告称，公司全资子公司网新机电承接的保加利亚马里查东二热电厂5、6号机组的烟气脱硫施工项目由于纠纷，预计最终损失合同应收款为1760万欧元，该事件将造成公司2013年度出现重大亏损。作为众合机电控股股东、持股23.88%的浙大网新（600797）也将被波及。
资料显示，浙大网新集团与意大利IDRECO公司2008年联合中标保加利亚项目，标的金额为8563.24万欧元；由浙大网新集团旗下网新机电为项目的具体实施方，预计收入将达5363.24万欧元。2009年4月，通过非公开发行股份，网新机电成为众合机电的全资子公司。
无线网卡的分类
无线网卡所遵循的无线标准有IEEE802.11b、IEEE802.11a、IEEE802.11g。
从频段上看，802.11a标准为5.8GHz频段，802.11b、802.11g标准为2.4GHz频段。
从传输速率上看，802.11b的传输速率为11Mbps，而802.11g和802.11a的传输速率是54Mbps。
从兼容性上看，802.11a不兼容802.11b和802.11g，而802.11g和802.11b两种标准可以相互兼容使用，但在使用时仍需注意，802.11g标准的设备在和802.11b标准的设备配合使用时，只能使用802.11b标准，其传输速率只能达到11Mbps。
从笔记本内置的无线网卡来看，迅驰一代使用的是802.11b标准，迅驰二代使用的是802.11b/g标准，而迅驰三代使用的是802.11a/b/g标准，兼容性和适用性显著增强。外置的无线网卡主要是802.11b、802.11g这两种，也有厂家推出802.11g的增强版本 802.11g+无线网卡，其传输速率提高到108Mbps。
无线路由器的分类
无线路由器同样遵循IEEE802.11b、IEEE802.11a、IEEE 802.11g无线标准，频段和兼容性也和无线网卡完全一样。
现在主流的无线路由器都采用802.11g标准（兼容802.11b标准），同样也有厂家推出了802.11g+版本。
无线路由器和普通宽带路由器相比，多了一个无线模块，其外在表现是有外置的负责数据收发的天线。
无线网卡和无线路由器的选购
根据上面的介绍，读者朋友应该可以知道自己的电脑已经具有或者适合使用哪种接口的无线网卡了。除此之外，最重要的是要考虑无线网卡之间、无线网卡和无线路由器之间标准上的兼容性问题，选购时最好选择同一品牌、同一规格和符合同一标准的产品，这样能最大程度地保证它们之间的兼容性。至于品牌的质量问题，对于一般的家庭和办公应用来说，基本上不需要考虑。当然不同品牌的产品，在价格上有一定的差距，大家可以根据自己的爱好和经济条件进行选择。现在比较主流的品牌有华硕、普联（TP-Link）、华为、D-Link、LINKSYS、阿尔法等。
二人世界眉目传情――组建无线对等网
我有一台迅驰一记本，无线网卡符合802.11b标准，还有一台台式机，使用USB接口的TP-LINK TL-WN320G无线网卡，符合802.11g标准。为了摆脱网线的羁绊，想把两台电脑用无线网卡连接起来，这样就要组建一个无线对等网，也就是点对点的无线连接。
无线对等网和本系列的“两台电脑一线牵”道理完全一样，只是这条线是看不见的罢了。两者在网络配置上既有相同点，也有不同点。下面来看看无线网卡的配置。
两个网卡都附送有专门进行配置的软件，既可以使用专用软件进行配置，也可以使用Windows XP（必须升级到SP2）进行配置，由于不同网卡的配置程序有所不同，为了有更好的通用性，我们使用Windows XP进行配置。
1启动Windows零配置（WZC）服务。
2配置Internet协议(TCP/IP) 属性。这和使用网线把两
台电脑连接起来完全相同，由于两台电脑的无线网卡在组建对等网时无法自动获得IP地址，所以需要给它们指定IP地址。在 “无线网络连接”对话框中，单击“更改高级设置”，打开“无线网络连接属性”对话框。双击“Internet协议(TCP/IP)”，打开“Internet协议(TCP/IP) 属性”对话框。填入IP地址，子网掩码取默认值，确定。在另一台电脑上填入处于同一网段的不同的IP地址，子网掩码相同（可参看本刊今年第1期）。
3配置无线网络。在“无线网络连接属性”对话框中，切换到“无线网络配置”选项卡， 按图示设置。
也可以在“无线网络配置”选项卡中，单击“高级”，选择“仅计算机到计算机（特定）”，这样才能使两个无线网卡直接相连。其他的设置都取默认值。
两台（也可以更多一些）电脑配置完成之后，使它们处于开机状态，并启用无线网卡，然后放到较近的距离内（802.11b/g的产品理论上室内最远100米，室外最远300米，两台电脑在一个办公室或一个套房内是不成问题的），无线网卡之间就会自动建立起连接。如果连接没有成功，可以在“无线网络连接”对话框中单击“刷新网络列表”，发现无线网络后，进行手动连接。以后的使用就和在有线局域网中没有多大区别了，只是速度和稳定性差一些罢了。
几个需注意的问题
①如何安装无线网卡驱动程序。如果是笔记本内置的无线网卡，或者台式机上PCI接口的无线网卡，应该先安装网卡，再安装驱动程序。而如果是PCMICA接口和USB接口的无线网卡，则要先安装驱动程序，然后插入网卡，让系统自动识别，再根据提示完成安装。
②如何开启笔记本内置的无线网卡。为了安全和节电，笔记本内置的无线网卡平时处于关闭状态，如果要进行无线连接，首先要开启它。我第一次使用迅驰机型笔记本时，无论如何都无法搞定无线连接，在几乎要崩溃的时候，才发现其中的奥妙。
笔记本上能看到两个带无线网络标志的东西，一个是无线网卡工作状态指示灯，一个是开关无线网卡的快捷键（有的笔记本用的是硬开关）。快捷键通常是配合Fn键使用的，按住Fn键，再按下快捷键，指示灯亮，无线网卡打开，再按一次，则关闭。
③无线连接的速度问题。无线连接的速度，受多方面因素的影响，主要有网卡的无线标准、环境因素两个方面，网卡的接口对速度也会产生制约。
首先，两台电脑如果一台使用802.11b标准的网卡，一台使用802.11g标准的网卡，它们之间的连接速度只能以802.11b标准的网卡为准，这符合所谓的木桶原理，也就是一桶水的高度是由最短的那块木板决定的。
其次，环境因素主要指障碍物、距离等，进行无线连接时，电脑之间尽可能不要有障碍物，距离也不要太远，不然会对速度产生影响。
最后，802.11g标准的USB接口的无线网卡，必须插在USB 2.0接口上才能发挥其性能，因为USB 1.1接口的传输速率是12Mbps，而802.11g标准的速率是54Mbps，如果插到USB 1.1接口，它只能达到12Mbps。USB 2.0接口的传输速率是480Mbps，不存在速率受限的问题。
共享上网
如果一个环境中上网的接口或网线不够， 而两台电脑都有无线网卡的话，可以让其中一台与有线网络相连，其他电脑利用无线网卡与这台电脑进行无线连接，并通过它实现共享上网。
1在连接到有线网络的
电脑上打开“本地连接属性”对话框，切换到“高级”选项卡。如果无线网卡已经启用的话，这里会出现“Internet 连接共享”选项。
2本机上的无线网卡的
IP地址被设置为192.168.0.1，其他电脑的无线网卡要与它连接的话，应把IP地址设置为自动获取。
3接着设置另一台电脑， 在它的无线网络连接的“Internet协议(TCP/IP) 属性”对话框中，选中“自动获得IP地址”，这样在与连接到有线网络的电脑进行无线连接时，就会被自动分配IP地址，应该是192.168.0.2、192.168.0.3之类。无线连接建立之后，这台电脑就可以和被共享的电脑一起上网冲浪了。
欣全向公司总经理孔增2006年一直如沐浴春风，满脸喜色。也难怪，到2006年年底为止，这家成立仅两年的公司，营业额已经超过了1000万！而且，公司只做一种网络设备：宽带路由器。
与欣全向有同样感觉的，还有侠诺科技，这家来自中国台湾省的公司，在多WAN宽带路由器领域只做了两年，目前在国内的许多省份与运营商，如电信、网通、铁通，及宽带供应商均有合作，业绩增长迅速。
这两家专业的公司，目前已经占据了中国网吧宽带路由器设备市场份额的30%以上，正在悄悄蚕食由思科、华为3Com垄断的中小企业网络边缘设备市场，也正在掀起一轮网吧路由器更新换代的浪潮。难怪，这一业绩已经引起了其他网络设备厂商的垂涎，2006年11月，老牌网络设备厂商锐捷公司宣布推出“不掉线的网吧”理念，进入中国的网吧市场，意欲在这场换代过程中分得一杯羹。阿尔法公司近日也推出了一款专门针对小型网吧的路由器。
这引起了记者的好奇，什么是宽带路由器？它与传统的边缘路由器有什么不同？为什么众多网吧抛弃大型网络设备商而转向欣全向这样成立不久的新公司？宽带路由器未来还将向何处发展？
网吧的新选择
最近去过网吧的人肯定会有不同的新感觉。不知道从什么时候开始，很多网吧在悄悄地改头换面，人们在网吧中不仅可以上网娱乐，还可以享受到美味、茶文化以及其他的休闲服务，甚至很多人到了一个新的城市，不住宾馆而改住网吧，网吧的“星级”道路正在铺开。
在这种情况下，网吧的核心吸引力――让人们能更轻松地上网而不掉线，使得对网络设备的需求出现一个新的趋势。
“早期，网吧基本采用两种方式连接到互联网上，一种是软件路由，可以通过网络上免费下载的方式获取，这是那些资金不富裕的中小网吧的首选；另一种是选择Cisco、华为3Com等大型设备公司的边缘路由器，这是那些比较有实力的网吧选择的产品。”新全向的总经理孔增说。
但这两种方式很快就显现出了弊端。“软件路由虽然免费，但对网管的技术要求很高，很多中小网吧一般不愿意在网管上投入太多，造成的结果是，网络运行不稳定，经常掉线，基本每周网络都要重启一次。网吧经营面临着竞争压力，这样，网吧的客户会很快流失。”广东东莞铭兴网吧的网管阿福这样告诉记者。“此外，软件路由还需要配备一台专业的PC机作为服务器，从价格上来说也并没有省多少。比如，带软路由的专用PC机需要的配置很高，最便宜也需要4000～5000元，并不比专业的宽带路由器便宜多少，因此，这是早期网吧的选择，目前大约占据整个网吧宽带路由器市场份额的60%左右，后来新开的网吧基本不用这种方式。”
“随后，一些网吧采用了Cisco、华为3Com等一些国际国内大厂商生产的边缘路由器，从稳定性来看，这种路由器没有问题。但很多并不适用于网吧。”阿福说。
首先是价格太贵，对实力并不强的中小型网吧来说，实际上是花了很多的钱，买了一些用不上的功能。阿福说：“比如，我们考察宽带路由器时发现，一台Cisco的宽带路由器最低端的也需要9000多元，能带800台终端PC机和几十个千兆交换机，但我们的网吧实际只有300多台PC机、12个全3层的千兆交换机，因此，买这种路由器是一种浪费。”此外，这些路由器的设计优势是可在多种协议之间进行转换，比如铜缆、光纤、X23~25、T1线路上的不同协议进行转换，但目前是以太网一统江湖，这些优势发挥不出来。
其次，这些路由器的功能是固定的，并没有针对网吧单独设计，不能抵御各种网络攻击，出现问题也很难得到及时的服务。“近年来，网吧面临的病毒、木马攻击尤其多，这种路由器只有简单的路由功能，而不能进行网络防御，对这些大公司而言，宽带路由器这种设备太小，要得到他们有针对性的定制、修改，非常困难。”他说。
欣全向的孔增告诉记者：“宽带路由器是网吧的一种全新选择，在产品的安全性、易用性和服务方面进行了大规模的提升，完全适合网吧的应用特点。”
他介绍，宽带路由器从技术上来说，是连接宽带网和局域网的设备，随着宽带网络速度越来越高，从早期的512Kbps发展到今天电信运营商甚至可提供100Mbps的带宽，局域网的速度已经达到千兆，这种连接设备也在飞速发展，从专线连接到光纤连接到xDSL连接到无线连接，几乎所有方式的连接端口都存在；所针对的用户群也从大型企业用户发展到中小型企业用户到SOHO用户，产品形态高、中、低端均有，而产品的功能，也从当初的简单的路由转发，发展到今天能抵御各种网络攻击。
“我们看到了这种市场的真空状态，专门针对网吧开发的宽带路由器非常受网吧的欢迎，目前正在迅速占领这一市场。”侠诺科技营销总监张建清表示。
不一样的宽带路由器
能在Cisco这样的大公司的强势之下夺得一片领地，欣全向的孔增多少有点“捡漏”的喜悦。他说，像自己这样的厂商能“虎口夺食”，主要靠的是对产品易用性的把握和深入的服务。
他介绍，企业级宽带路由器已经有了5年多的发展历史，是宽带网络发展的标志性产品。它经历了稳定性、转发速率、环境适应性、多WAN技术发展等多个阶段。对于一款成熟的宽带路由器，迄今为止，没有人再对其速度、稳定等性能指标提出质疑，重启、掉线等现象也较少与路由器的技术设计相关联。2006年，宽带路由器的技术重点集中到功能适用方面。
所谓“适用性”，不是宽带路由器硬性的功能标配，而是产品的附加综合能力。它是在易用性、免维护、支持特殊应用等方面所做的专项技术处理。“适用性绝不是一个可有可无的功能，很多情况下，它甚至左右了产品的品质。”他说。
2006年12月初，欣全向推出了一种多WAN网吧路由器升级软件，其最新功能称为“全自动一吧多网”。它内置了电信、网通、联通、铁通、移动、广电、教育等各大运营商庞大的IP地址库。使用具有这种功能的路由器，在安装过程中不需要任何操作，路由器会自动识别宽带线路并做相应配置。更重要的是，在长期使用过程中，它能够始终不间断地通过网络得到最新的资料，全自动、静悄悄地更新数据，免去了维护管理的负担。
那么，具体来说，宽带路由器的适用性到底体现在哪些方面呢？
首先，应该是通过智能化保证易用性。很多时候，产品不好用不是产品本身的问题，而是用户在配置使用过程中出现了错误。一般情况下，厂商会归罪于用户不会使用――没看懂繁杂的操作文档，满足不了产品规定的诸多禁忌。但实质上，厂商对此是难辞其咎的，这样的产品当然不会受到欢迎。好的网吧路由器在这方面考虑得很多，例如前述的“一吧多网”，用户的宽带线路随意插入哪个WAN口，路由器都能自动识别并完成配置。这是宽带线路自动识别系统在起作用。而在其他非智能路由器中，中国电信只能接到WAN1，网通必须接到WAN2，如果有铁通、移动，则数据档要进行相应的升级，否则路由器干不了活。“路由器虽然是技术含量较高的产品，但它的家电化操作是不能放弃的。否则，硬路由就不会比软路由器具更大的优势，也失去了硬件宽带路由器的重大价值。”孔增说。
其次是无须维护，可自动适应网吧和宽带环境的变化。一般的路由器，为了防范ARP欺骗对网络的破坏，采用了“双向绑定”的方法，既在PC端绑定网关的IP、MAC，同时在路由器端绑定底下所有PC的IP、MAC，构成一个长长的“IP-MAC”绑定表。建立这个表不容易，维护起来更麻烦，一旦需要更换网卡，或者网吧增加几台机器，都需要打开这个表进行相应修改，忘了可不行。而专业网吧宽带路由，只需要“单向绑定”，用户只需要在PC端加入批处理文件，而路由器端什么都不用。
宽带环境的变化是经常的，电信运营商投放了一批新的IP、游戏厂家又安装了新的服务器、新的游戏出台……这些外部环境的变化都会对网吧的运行产生影响。一般的方法是升级，向厂家索要最新数据库，而且还得是适合我这款应用的文档。暂停营业，手工升级，这种维护工作旷日持久，技术依赖性太强，又过于烦琐，干扰经营，网吧实在不堪其累。专业网吧路由器则提供额外的服务，比如，每天欣全向路由器都会自动登录到欣全向的网上服务器，自动进行资料库升级更新工作，完全不需要人为的干预，同时网吧经营一秒钟都不中断！
三是接入环境的主动适应性。在网吧用户环境中，有单线的、网通电信双线的、同一运营商双线的以及多运营商多线环境等，路由器的工作机理就要在一吧双网、负载均衡、IP均衡等选项中进行选择和调整，使其工作在相应的状态。
在缺乏主动适应能力的路由器中，要么进行复杂的配置，要么需要更换软件，要么牺牲一部分能力，甚至在特定环境下还无法工作。应对这种接入环境，专业网吧路由基本上以一套软件全部包容，而且基本没有任何软件配置的改变。比如，如果用户环境是网通、电信双线接入，路由器会自动进入“一吧双网”模式；如果用户环境是双线同一运营商，路由会随之改变为“负载均衡”模式；更甚至，在既有“一吧多网”又需要“负载均衡”场合，路由就启动“第四代多WAN技术”的相应功能，适应这种复杂的环境。
这种对于接入环境主动适应性的技术处理，既方便了用户现有的接入环境，也为接入环境将来的变化提前进行了准备。现时单线接入的用户，在将来再接入一条宽带的时候，根本不必考虑路由器的问题，没有任何限制，不必再找厂家，只需要自己在相应的WAN口上插线并在配置中打开此WAN口即可。
安全性是宽带路由器另一个重点，网络应用过程中，各种攻击和病毒无时无刻在吞噬着网络资源，造成网络效率低下、资料泄露、运行瘫痪等故障。这是整个网络维护和管理的问题，很多时候与宽带路由器的关系不大，但杀毒软件、交换机等网络设备、服务器、操作系统等都无法解决。“宽带路由器提供安全功能，是回应市场需要的一个必然要求。采用宽带路由器的用户多数是中小企业或者较熟悉网络的单位，在没有经费另外购买防火墙或网络安全设备下，当然希望这个产品可以提供完整的功能。” 侠诺科技营销总监张建清表示。比如，欣全向和侠诺的很多宽带路由器产品，都包括BT及大量下载防制功能、蠕虫防制功能、冲击波防制功能、常见即时应用一指键防制功能、ARP防制功能、ARP侦测机制、语音警示功能及最新的智能带宽管理功能。欣全向甚至推出了免费下载的“巡路ARP工具”，既可以监测网络中ARP欺骗的存在，又可以正确的网关信息，做到主动防护。
此外，宽带路由器的低廉的价格，也是它能迅速站稳市场的主要原因。“目前，国产的专业网吧路由器，价格与软路由相当，比大厂商的普通边缘路由器便宜2/3，而性能和功能却强大很多，用户没有理由不选它。”阿福说。
向中小企业市场推进
宽带路由器作为比较低端的路由器产品，主要靠数量取胜。网吧宽带路由器的市场究竟有多大？欣全向的孔增给出了一组数据，目前全国有20多万家网吧，都已经到了更新换代的时期，这意味着，网吧已经全面接受了新型宽带路由器的概念。如果按照平均每台设备5000元计，仅仅这一块，市场总量就超过10亿元！
“并且，随着2006年政府规范网吧的政策朝向大型化、合法化、规范化，宽带路由器已成为新设网吧的标准宽带接入设备，2007年，网吧市场采用软路由的时代将接近尾声。” 侠诺科技营销总监张建清表示。“此外，按照国外的流行做法，基本是每1万人口就有一个网吧，因此，中国的网吧数量还在以惊人的速度增长，市场非常有潜力。” 孔增说。
此外，与网吧有类似的需求的中小企业网络设备市场，不约而同均成为宽带路由器厂商的目标。
“网吧只是宽带路由器目前的着力点。宽带路由器长远的更大的市场需求，还在中小企业这一块。” 侠诺科技营销总监张建清和欣全向的孔增均表示。
张建清预计：“在企业市场上，采用宽带路由器作为宽带接入设备仍处于早期阶段，有很多企业仍使用功能不完全符合中国国情的高价国外产品，但随着推广及功能的提升，企业将会越来越多地接受宽带路由器作为首选的宽带接入设备。”
“目前，中国有5000万个中小企业，规模超过200~300人的小型企业占据至少一半以上，它们对宽带路由器的需求与网吧基本类似，适用性和安全性需求都较高，这需要厂商为他们进行定制的开发，国外企业基本不可能做到，这是国内厂商的新的市场机会。”欣全向的孔增说。
对于市场竞争，孔增和张建清均表示不用担心。“因为，这一市场的进入门槛实际是很高的。路由器本身的进入门槛并不高，但了解用户需求、创建用户需要的适用性和安全性，需要靠经验的积累，大厂商未必有小厂商的优势，早进入的厂商有不可替代的优势，大家都希望靠自身的努力将该产品市场做大做强。”
评论：网络设备市场永远有机会
欣全向的前身是网络领域比较著名的全向公司，在2001年，全向公司作为中国少数几家民营企业，在网络领域发展异常迅猛，成立的短短2～3年时间，公司营业额就达到了2亿元，被人们喻为网络领域的黑马。然而，一场股权纠纷，让这个新兴的网络设备公司在一年内彻底销声匿迹。
全向公司的部分人马不甘心，2005年以借贷来的200万元作为启动资金，选择网吧宽带路由器重新杀回网络设备市场。
邱玉栋的办公室就在麦包包创始人兼CEO叶海峰的隔壁。这家位于浙江省嘉兴市成立仅仅三年的公司,其文化和淘宝十分相似,每个部门和每位员工都有一个花名。而“洛绒牛场”就是高级副总裁邱玉栋的办公室。
邱玉栋到麦包包的时候,正值麦包包开始大力扩张阶段,从一个发迹于淘宝的品牌走向全国。而之前有过九年外贸经验的叶海峰深知内部管理支持的重要性,野蛮生长下,企业将面临很大的风险,于是将时任当当网财务副总裁的邱玉栋延揽加盟。
2009年底,邱玉栋低调加入麦包包,担任CFO,这一事件直到六个月后随着当当网的一则信息而公开。花名“格桑”的邱玉栋面对《首席财务官》杂志的专访说的非常实在,“我来麦包包之后重点做三件事,一是供应链升级,二是流程再造,三是成本控制。” 对于一家快公司而言,邱玉栋的到来意味着流程化、规范化、制度化的开始。
从流程开始
邱玉栋对内经常说的一句话是――“再快也要把鞋上的泥弄干净。”从一组令人瞠目的数据可以领略到麦包包作为一个“淘品牌”的发展速度:2008年销售额为380万元,2009年增长到2000万元,2010年截止到目前的销售收入已经过亿,连续三年以10倍的速度增长。
麦包包成立于2007年9月,由意大利近百年历史的箱包家族集团VISCONTI DIFFUSIONE SNC提供天使基金设立而成,并于2009年到2010年分别引入DCM、联想投资和挚信资本的融资。麦包包的发展在资本的支持下进一步如虎添翼,而叶海峰对于风险的担心也在进一步加剧。邱玉栋对此非常了解,“一年的时间,公司员工从200多人增加到700多人,难免会存在一定的风险,要提早预防,等到成为大象就很难再跳舞。”邱玉栋决定先从流程管理下手。
刚刚加入麦包包,邱玉栋就感觉这里的流程管理比较粗放,内部管理水平和公司战略已经明显不能同步。于是邱玉栋把第一个工作重心放在流程梳理上,意在建立符合规范化管理的组织管理体系,具体到每个职位的明确分工,同时动员全体职员参与制定自己的工作流程。
目前麦包包共有700多名员工,总计梳理出3000多个流程节点。邱玉栋表示,随着流程不断优化,节点也会逐渐优化。为做好流程管理,邱玉栋专门招募了一位在上市公司中有10年SOP经验的内控人员加入。针对流程管理,内控部组织各部门每周一次小会和每月一次大会,在完善优化现有业务流程体系的同时加强各部门之间的有效沟通。与此同时,邱玉栋开始着手制定流程手册,建立制度管理体系,形成长效规范和制约。
邱玉栋很清楚流程再造要经历的过程,“一开始时大家可能会感觉工作效率较低、不方便,但这是一个必经过程,高效的结果在不久之后便会显现出来。所以在这个过程中,首先要解决思想问题,明确这是为大家服务;其次才是工作问题,更改工作方式和流程。其中从上而下的支持很是关键。”邱玉栋同时采取了与KPI挂钩的方式,“互联网公司鲜有流程控制特别成功者,我希望麦包包可以做到。”
成本杀手
囿于低薄的毛利润,零售行业一直以成本控制和库存管理见长,曾在物美集团工作过九年的邱玉栋对此也颇有心得。《节约倍增效益》一书中,邱玉栋提出严峻的形势下利润空间日趋狭窄,比的就是成本,谁能低成本占领市场,谁就是赢家。
不过对于麦包包而言,却有两难的问题,既像连锁零售业那样需要标准化复制,但是又需要个性和时尚。目前麦包包有18个自主品牌,根据不同群体进行风格定位。例如,“飞扬空间”的客户群定位为16～26岁的小女生,突出“可爱”元素;“浪美”则显得大牌一点,格调上会效仿一些国际名牌;“卡唐”走韩版路线,以“中性”为主要风格,消费者为18~28岁;“阿尔法”则崇尚经典风格,主打32～42岁的女性。面对标准化与个性化的取舍,邱玉栋给出的答案是“标准化之上的个性化”。
邱玉栋在麦包包内部大力推行零件标准化建设,“能标准化的就尽量标准化,包括拉链、五金、里布等在内的零件都可以标准化。” 以吊卡为例,麦包包今年大概使用1500万个左右,标准化之后单件成本下降30%,“这就节省了一笔不小的费用。”
无论怎样,对于应对网络的时尚商品而言,个性化决定了不能大规模的标准化,对于这一点邱玉栋表示,“成本并不是无底线的,在时尚类的东西中,我们要最大化的保留时尚元素和个性化特点,也尽可能的做到零部件的标准化,而这个标准化已经使得我们相比同行价格至少低25%。”
除了产品标准化之外,邱玉栋还实行了工厂标准化,指定少量原材料供应商,同时让优质生产商从这几家采购商中拿货,免去工厂采购的成本和时间。现在麦包包的五金供应商已经由20多家缩减到五家,占对方比重升至60%以上。“这在一定程度上也会形成一定的价格优势。”邱玉栋骄傲的表示,之前在青岛考察期间即发现他们的出厂价比麦包包的零售价还高,“以前麦包包的成本控制就很好,现在更好。”
惟快不破
相比物美和当当网,麦包包显然规模小了很多,从成熟的企业到创业型公司、从北京到嘉兴,邱玉栋的这次跳槽多少让人“匪夷所思”。
“麦包包是一个拥有竞争壁垒的公司,跨越零售的前后端,产业链相对完整,竞争对手很难进入这一领域。”邱玉栋说是这是他加入麦包包的三个重要原因之一。麦包包掌握着100多家上游原材料厂家,同时连接着200多家生产商和100多家采购商。“而且近年来,中国时尚产业高速发展,但箱包领域始终缺失领军品牌,而麦包包准确的进入了这一市场。”
所谓“天下武功,惟快不破”。而低廉的价格、更多的选择和更快捷有效的配送服务是网络购物追求的三大体验,现在更快已经成为电子商务公司的决胜点之一,如何做到“再快一些”,邱玉栋下了一番功夫。
早先叶海峰就了解到速度的重要性,麦包包开始采用沃尔玛的供应链管理模式,将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息与合作伙伴和供应商交流分享,并通过EDI(电子数据交换)系统把POS(销售时点信息管理)数据传给供应方,供应方可以及时了解销售商的销售状况、把握商品需求动向,及时调整生产计划和材料采购计划。
但是作为电子商务公司,照搬沃尔玛的供应链模式并不能完全符合麦包包业务的要求。对此叶海峰曾经公开表示过,“一套产品从放到网上展示、客户下单、采购、售出到物流,速度一定要快。当订单上显示的为差异较大的产品、总体下单数量巨大的时候,流程就显得更加紧张。”电子商务这种特殊性决定了麦包包要采取的独特的供应链管理机制。
为此,麦包包开发了一套M2C供应链管理模式,该模式基于网络订单的驱动生产与管理,通过网络订单驱动程序,自动显示在采购、生产、仓储、物流等各个环节负责人的手持终端上,实现了快速反应。
目前“快”已成为麦包包在精细化管理、物流时间和成本控制方面的核心竞争力。邱玉栋表示,虽然麦包包还赶不上ZARA12天的产销周期,但也建立了15天快速反应链,其中从发现最新的流行元素,到运用到包包的设计中,完成产品打版,并立刻进行小批量预售,只要7天就能完成;从设计到正式上架销售,也控制在15天内,而库存周期从60天也已经降到45天。
另一方面,麦包包采取通过网上预售的按需求驱动的销售模式,也有效的降低了库存,目前麦包包已经连续超过六个月的库存占比不超过1%。
2009年9月,在2009 APEC亚太中小企业峰会、第六届网商大会、第二届网货交易会上,叶海峰被评为“全球十大网商”。而颁奖礼上,评审专家团给出的评语即:整合箱包服务链,推动市场规范化。
为了加大和供应商的联动关系,邱玉栋特别提出了战略供应商管理。2009年年底,麦包包共签下36家战略供应商,在每一家供应商的占比份额均超过30%,这不仅让麦包包有了更大的议价能力,支付方式也由预付变为45天账期,从而保证了充裕的现金流。此外,麦包包还与战略合作商签订协议,如果麦包包占其比重超过一定份额,对方将不能给竞争对手生产。麦包包的战略供应商分为大中小三种类型,分布在江浙沪、广东、福建以及山东等地区。
为了更好的促进供应链的发展,麦包包和战略供应商之间每周都召开一次生意回顾讨论会,研究存在或可能出现的问题。“不过,目前他们最大的要求就是不要再加量了!”邱玉栋笑着说道。
豪华团队
叶海峰和团队是邱玉栋加入麦包包的另外两个重要原因。“叶总是一位很有魄力的领导,管理风格很开放,而且公司团队很年轻很有朝气。”据邱玉栋介绍,麦包包的高管团队大多来自不同的地方和企业,包括万网、方太、米奇,而嘉兴本地的高管只有两位。与一般刚成立三年的公司相比,麦包包的财务团队很“奢华”,分别来自上市公司、普华永道会计师事务所、SAP及甲骨文。邱玉栋进了麦包包之后,一面融入新团队,一面把过去的长处和经验运用在管理中。
加入伊始的三件重任均已成功告一段落,这也让邱玉栋迅速获得了公司上下的认同。在加入麦包包仅三个月,邱玉栋就迅速被提拔为高级副总裁。现在邱玉栋的管理幅度很宽,涵盖财务、内控、投资者关系、人力资源,甚至官网维护。
自2009年以来,麦包包一改之前的低调,活跃于各大网站及活动,但是对邱玉栋来说,逐步上升的市场费用并不是绝对的压力,虽然开源节流是CFO的重任之一,但是更为重要的是如何支撑业务的发展,尤其是在这样一家高成长企业中,规范化和流程化并不是限制公司发展,而是更有效的支撑公司持续快跑。邱玉栋坚持,“作为财务,必须做到三点:首先,专业能力强,不犯错误;其次,配合战略做细节经营,深入到运营各个环节;第三,有运营的思维。”邱玉栋表示,财务会对所有市场行为进行效果分析、投资回报率,用财务分析来引导和支撑其发展。
