时间：2022-03-04 14:45:53
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇零售客户经理总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：卷烟；零售客户；经营指导
中图分类号：F713.32 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）004-000-02
一、深入调研、发现问题，有的放矢是前提
零售客户作为行业连接消费者的桥梁和纽带，是营销网络的神经末梢，是行业价值实现的最终环节，是行业最宝贵的资源和最关键的合作伙伴。国家局与省局（公司）多次围绕终端服务工作做出重要指示，要求以经济发展上水平为契机，以‘135’工作法为手段，以网上订货、网上配货、网上结算、网上营销为平台，加强客户经营培训与指导，推动零售客户转变经营理念、改善经营环境、主动培育品牌、自觉优化结构、加强信息技术应用，借以实现零售客户盈利上水平。
为了扎实推进工作，首先要深入市场进行调研，召开不同层面的座谈会，发放调查表，对当前的零售终端现状进行认真的分析思考，查找“缺失”与“短板”环节，找准做好客户经营指导工作的着力点。通过总结分析，笔者认为当前零售终端建设中有三方面问题亟需解决：
一是和谐的客我关系仍不够稳固。通过近年来的终端建设，在形式上我们已经把零售终端纳入行业的卷烟营销网络，但在分级管理终端资源及把握客户需求上缺乏及时有效的措施，在服务方面还存在手段单调、内容单一等问题，客户的满意度、配合度还不高。
二是客户的盈利水平与经营能力还相对较低。客户经营卷烟最为重要的目的是为了获得稳定与可观的经营收益，而现实中，客户经营观念老旧，在卷烟经营上单纯依赖畅销品牌，只注重卷烟销量、以走量来拉动盈利额，客户自身方面存在文化水平不高、营销意识不强、营销技巧落后等问题，导致部分零售户在经营卷烟方面盈利水平较低，收益不稳定，阻碍了零售客户经营卷烟、培育品牌的积极性。
三是客户经理队伍的经营指导作用发挥不够明显。随着网建工作的不断深入，客户经理的终端服务意识明显增强，能够将客户经营指导作为一项工作重点加以开展。但是，受队伍综合素质等因素的影响，客户经理在经营指导工作方面的办法不多，没有提炼出切合实际的指导工具，工作往往停留在简单的拜访层面，直接制约了经营指导服务的质量和效果。
通过以上思考，笔者以为，要改变当前现状，必须从提升队伍素质、科学分类指导、搭建信息平台这三个方面入手，建立“三端”，逐一解决现有问题，“三端”即“服务端”、“客户端”、“信息端”。利用“服务端”提高客户经理队伍素质，提升工作水平，为经营指导顺利实施提供人员和制度保障；利用“客户端”对零售客户进行科学分类，研究指导工具，提高经营指导的针对性与有效性；利用“信息端”为其他“两端”提供信息支撑，提高工作的科学准确性与工作效率。
二、突出重点、创新举措，深入研究是保障
一是筑实“服务端”，增强企业软实力。笔者认为“服务端”是“三端”的基础，是企业软实力的重要体现。服务端的主要工作目标就是要通过提高客户经理素质、提炼标准化的工作流程、实行客户经理管理区域评价这三个步骤来打造一支业务精、能力强、有活力的营销团队。第一步是提高客户经理综合素质。高素质的营销队伍是经营指导工作的根本，为此，我们从客户经理的职业需求出发，全面加强客户经理的写作、表达、思考、总结等基本技能，大大提高了营销队伍的综合素质；第二步是将服务营销流程标准化，提高客户经理的工作效率；第三步是实行客户经理管理区域评价，增强客户经理的竞争意识和工作积极性。根据相关指标评价该区域的价值，将全市客户经理管理区域分营销部进行评价排名，测算出每个管理区域对应的绩效工资权重，将价值高、贡献度高的管理区域的绩效工资提高，组织客户经理进行竞争选区，通过筛选，做到工作能力与区域工资相对应，从而激发客户经理的工作活力与创新动力，有效提升客户经理的工作能力和水平。
二是优化“客户端”，增强客我凝聚力。客户端主要工作目标是建立终端评价系统，找准目标客户，实施有针对性的经营指导。首先要建立终端评价系统，对零售户实施科学分类，解决“指导谁”的问题。要从经营能力、终端资源、商圈价值3个维度出发，建立客户评价系统，将客户分为A、B、C三大类，明确了分类指导的各个群体对象；其次是确定指导项目和指导目标，在客户分类的基础上，针对不同类别明确重点指导项目，解决“指导什么”、“达到什么目标”的问题。从客户分类到指导项目及指导目标的确定，全程均应以信息系统提供的数据为依据，减少人为判断的主观性，提高经营指导工作的客观、标准化程度；再次是研究推广经营指导工具，充分利用各种工具载体的综合应用，有效解决“指导的方式方法”问题，提高了经营指导工作质量，保证指导效果。
三是打造“信息端”，科学准确提效率。“信息端”工作目标是利用信息化平台来支撑客户端、服务端的工作。围绕以上工作目标，主要开展了三方面工作：第一是建立价值评价管理系统。在135工作平台基础上，建立了“客户价值评价系统”及“客户经理管理区域评价系统”；第二是实现远程经营指导。利用网络传播速度快、范围广、互动性强的优势，开展远程可视经营指导，作为入户拜访的补充手段，拓展了拜访渠道，提高了拜访效率。
三、客户结合、全员行动，层层推广是措施
要通过“三端”加强零售客户经营指导，要从内外两方面入手，将经营指导工作不断引向深入，其中：
对内方面，注重做好工作理念深植落地。在商业企业内部进行宣传，号召营销人员认清新形势、把握新任务、研究新举措，围绕本职工作，抓好贯彻落实。特别是培训客户经理队伍，紧紧围绕零售终端，树立全员服务意识，充分发挥主体作用，学好三端、用好三端，落实责任，细化措施，切实做好客户经营指导工作。
对外方面，重点选户、以点带面，将“三端”经营指导工作深入推广。推广初期，选择几家不同业态，经营理念开放，愿意接受新观念的零售客户，进行重点攻关。通过一段时间的相互配合，实践检验，边指导、边总结，不断完善工作流程和指导方法，在试点零售客户的指导效果初显后，按照实施计划，开始逐步扩大试点范围，组织零售户参观指导成功商户，引导他们自觉向客户经理提出指导需求。
四、提升素质、诚信服务，客我关系是保障
地市级商业企业在提升自身服务能力的同时，通过经营指导、定期座谈，全面、准确地掌握了广大零售客户所思、所想、所盼，得到了他们的真心认可和大力支持，与客户共同把握需求、共同服务消费，提升客户经营水平。同时，要将帮扶困难零售户作为经营指导工作的一部分，提供增值服务与亲情服务，围绕零售客户最关心、最直接、最现实的利益问题，为他们办实事、办急事、解难事，使零售客户与烟草企业的联系更加紧密、市场联动更加及时。
增值服务是一种让客户受益更广，能够为客户带来更多价值的服务，是对服务手段和内容的丰富与延伸。一是要根据企业内部各部门职能特点，确定安全防范、法律援助、信息运维、便民预警、金融理财、营销指导、搬运维修等8类服务项目。二是明确自助服务、远程服务、上门服务三种服务方式，使增值服务工作操作便捷、流程清晰，确保及时有效地满足零售客户的各类服务需求。三是规范接线员、联络员和实施人员的工作职责，同时强化服务实施效果的检查与评估，从制度上为增值服务工作长期有效开展提供保障。
烟草行业信息系统可以算是把物联网贯彻得最清楚的应用之一,从制造、流通到商业批发,再到零售,物联网记录着卷烟的整个足迹。
烟草行业建立物联网,完全可以实现行业内部的工业、商业、农业、机械制造等方面的信息共享、管理联动、物网合一。烟草行业物联网模型主要涉及以下一些阶段。
工业产品制造阶段
首先,由上级主管部门异地“感知”卷烟库存多少,然后决定是否下发生产指令和生产卷烟码段;其次,系统异地“感知”烟叶、丝束、卷烟纸、包装箱等库存情况,是否满足本次生产指令的需要,再配合调度。
如何异地“感知”呢?物联网的信息系统电子标签扫描指令,自动扫描后,与数据库库存数据核对无误则发送库存数据,有误则告警处理。
根据此结果,系统分别把按计划生产各种规格卷烟需要的各品类烟叶、卷烟纸、丝束、卷烟纸等原材料自动计算出来,与实时库存查询核对,看是否满足条件,不满足则及时采取措施。
每条卷烟生产后,在生产下线最后环节,会被贴上“条电子标签”,经自动识别后,装进纸箱,每件卷烟上再贴上“件电子标签”,系统自动把条电子标签与“件电子标签”进行关联,然后,当放上托盘时,计算机识别系统自动将托盘标签和卷烟“件电子标签”关联,这样按托盘入库,托盘大门的射频识别后,自动记入仓储管理信息系统数据库。当贴有射频标签的托盘进入库房时,入口处的阅读器自动识读标签,根据得到的信息,管理系统会自动更新库存信息,以后可以根据订单的需要,将相应货品发往正确的地点。这一过程将传统的货物验收入库程序大大简化,省去了繁琐的检验、记录、清点等需要人力的工作。
一段时间以后,由于存取次数过多,系统可以对仓库的库存进行自动化整理,像合并同类项一样合并同种规格卷烟。装有移动阅读器的运送车自动对卷烟进行整理,除了根据管理中心的指示自动将卷烟运送到正确的位置外,还将计算机管理中心的库存清单更新,记录下最新的卷烟位置。库存补充系统将在库存不足指定数量时自动向管理中心发出申请,根据管理中心的命令,在适当的时间补充相应数量的卷烟。在整理卷烟和补充库存时,如果发现有卷烟堆放到了错误位置,阅读器将随时向管理中心报警,根据指示,运送车将把这些卷烟重新堆放到指定的正确位置。
卷烟在系统内流通阶段
利用《卷烟条形码使用规则》和《YC/T 190-2005 烟草行业组织机构代码编制规则》,烟草行业工业企业根据自身生产总量、生产计划和排产计划,根据与商业企业签订的合同和商业企业的要求,并参考商业库存、商业销量、动销率等信息,到烟草专卖管理机构申请并制作与该合同对应的《卷烟准运证》,申请给烟草分公司发货。
发货过程是根据卷烟电子标签信息,按照卷烟“先入先出”的原则装货。通过RFID系统,存货和管理中心被紧密联系在一起,出货单将发货、出库、验货、更新库存目录整合成一个整体,在卷烟出仓库门口时,系统自动识别卷烟托盘标签和卷烟件信息等一系列信息,这些信息自然进入仓储管理信息系统,最大限度地减少了错误的发生,同时也大大节省了人力。
车装好后,会被安装电子密码锁,通过GPS(全球定位系统),随时跟踪送货车行进踪迹。工业和商业相关机构同时掌握送货车行进过程,便于工业车辆安排,也便于商业对零售户订单的响应和对库存的控制。
卷烟到达地市级商业仓库后,识别系统一次性读入数据,与发货数据、合同、准运证校对,校对无误,像前述工业入库一样入库;有误,则报警检查处理。
电子密码锁通过接受移动信号,控制锁的开关,有效保证了运货车的开关次数,减少不必要的开启,保证卷烟的安全,同时减少不可控的操作。但是由于电子锁受到弱电供电等问题的影响 ,操作上会有些问题,不过随着技术的发展,会进一步优化完善。
商业批发阶段
卷烟零售户可以通过计算机、手机短信、手机上网、电视上网或POS机等多种渠道订货。他们首先登录到国家统一的卷烟订货门户,进行身份认证,然后自动区分所在地区,根据所在地库存等本地实际情况,最终形成订单,并进行确认。网络与几个主要银行链接,自动扣款成功后,短信通知零售户成交情况和配送到货的时间。电话主动呼叫或被动呼叫订货只是信息交互的方式不同而已。
卷烟商业公司的卷烟分销系统根据零售户订货量、聚集程度、距离远近、道路状况等一系列信息进行优化,自动分配车辆、线路来送货。既不能距离太远,车辆回不来;又不能就近由于量大超出车载能力;也不能由于路况太差而无法完成太多配送任务。
由于条包已经有了电子码,分拣后,识别器一次识别并存放入卷烟分销系统,这样,具体哪条卷烟配送到哪个零售户就都有了记录。
同时,系统可以回溯每条卷烟的来历,也就是说,任意一条卷烟可以从分销系统中查询到是哪个厂家的哪个班次何时生产的,在哪个仓库存放了多久,通过哪辆车,在何时启程,经过多长时间,中间开过几次车门,经过哪些人的手,送到哪个地级市的哪个仓库,又经过哪个班组在何时分拣,在何时经过何人装卸,经过哪辆车、在何时、经哪条路送往哪个零售户。
零售阶段
一直以来卷烟零售户就是烟草行业与消费者最直接的联络纽带,我们日常对消费者需求以及消费者特点的了解大多来源于卷烟零售户。客户经理通过拜访零售户,征求对卷烟供应、卷烟质量的意见等。但是要想真正弄清零售户库存,一直存在困难:一般店主要照顾生意,没空盘点卷烟库存;还有的店主,不愿意为了烟草公司的需要去盘库;如果批零关系感情维持比较好的,客户经理可以帮助客户盘库,但这样的情况毕竟是少数,这些客户也不一定是我们了解异常库存的零售户。
如果主要零售户用简单的终端设备,既能实现网络订货,也能作为销售的POS机,扫描售货并输入价格,这样就可集订货、销售、记账、仓储管理于一体。
运用物联网技术,可以把客户经理的工作与零售户更紧密地 结合起来,综合运用GIS、GPS、GPRS、智能移动终端、互联网技术、商业智能、RFID等先进技术,构建一套新型的烟草商业企业客户经理营销智能系统(以下简称智能终端系统)。
客户经理运用智能终端,可实现工作计划的智能化规划、工作信息的实时交换、营销活动的科学分析,突破了客户经理对零售户库存盘库的瓶颈。终端可以用RFID技术简洁快速高效实时盘库;同时该终端还具备个人计算机功能,可以直接受营销中心调控,接受营销中心、仓储中心等的信息和指令。
比如:客户经理手持智能终端系统,可以不到办公室接受任务,而由管理部门根据上一个工作日的任务完成状况、业务交流、工作总结等情况,结合当日工作任务,分配各个客户经理的日工作,自动下达到个人的智能终端系统上,客户经理从接到任务开始,按照业务要求和各自流程立即在工作时间展开工作。客户经理的管理人员在办公室通过系统的GIS功能,可以看到每个客户经理的工作动态(包括所处位置、具体在哪家零售户、响应速度、工作完成数量、完成质量等)。客户经理在工作中和工作完成后,都可以随时在线交流工作体会、工作技巧、工作难点等。在零售户店面内可以用该终端自动无接触快速(1到几分钟)扫描电子标签,完成库存统计,并自动与配送数据比对,进行数据分析等工作。
这样,决策者就能掌握社会库存、零售价格、哪种品牌的卷烟在什么季节的什么时候畅销,那些非正规渠道卷烟也会暴露无遗。
这样做的优点之一是全体客户经理作业流程得到统一,规范客户经理的日常拜访执行环节,提高业务执行力度;二是工作任务更加标准,由管理人员按营销思路和工作规范进行设定,形成每一个零售户的拜访任务,然后由客户经理来具体执行;三是工作平台前移,智能终端相当于将办公室中的桌面电脑和营销信息系统延伸到零售户现场;四是实现了信息实时交互,前台、后台、上级、下级的信息可以实时互通互联;五是实现了工作过程可视化,在监控系统中,管理人员可及时掌握一线的任何一名客户经理在哪里、在做什么、工作进度等细节;六是工作更加便利,客户经理的日志可以自动生成,节约时间,为客户经理走访市场、培育品牌提供了更多精力和时间;七是工作有迹可寻,客户经理的每个重要工作细节都被实时记录,无须返回办公室后重复输入,便于考核。
这样就实现了零售户和烟草公司在卷烟销售环节的一体化,使烟草公司能真正取得第一手信息、把握市场、调控生产、服务市场、满足消费者需求。
烟叶收购与调拨
基层收购站通过烟叶基础软件已经基本实现了电子称、POS机和计算机网络连接,这样在各个站点收购的各个等级的烟叶一目了然,也可以分门别类地汇总统计。
随着利率市场化加速推进、汇率市场逐步开放，银行传统业务利润增速急剧下滑。同时，互联网金融对银行个人理财、小微贷款、电子银行业务形成较大冲击，第三方支付对银行支付结算业务带来严峻挑战，证券、基金、保险、信托公司等不断瓜分高净值客户的财富管理业务……中小银行的生存空间受到严重挤压。
新余农商银行网点多、服务面广，但单点效益差、低效客户多、综合盈利能力不强的劣势日益显现。如何在逆境中求生存谋发展，充分发挥法人机构优势，形成具有自身特色的业务体系和盈利模式，是其面临的重大课题。2014年伊始，新余农商银行率先吹响了网点转型的“集结号”，全面部署网点和零售业务转型工作，向转型要效益，在全省以转型谋发展。
谋定而后动，前瞻规划夯实转型之基
根据省联社及新余农商银行发展战略部署，新余农商银行对未来几年的发展方向进行了充分研判，制定《新余农商银行网点（零售业务）转型规划及实施方案》，全面规划未来几年的网点转型工作。
规划分三年实施，按照先易后难、重点突出的原则，逐年推进。2014年重点推进柜面业务分流；加快自助服务区规划设置，实现自助服务全覆盖，按照网点整合计划逐年优化网点分类布局和功能分区；选拔建立零售客户经理（理财经理）和大堂经理队伍，进行专业化培训，实行人才储备，在试点网点优先配齐零售客户经理（理财经理）和大堂经理岗位人员；初步建立零售客户经理（理财经理）和大堂经理绩效考核和等级评价体系；根据实际需要，有序开展网点岗位设置、岗位职责调整工作，转换前台人员工作职能；加快零售产品创新研发，加强零售产品管理，在总行前台部门组成产品研发小组，全力打造符合本地经济特点、能有效满足本市居民金融理财需求的业务。此外，以2013年服务评比为标杆，开展全面化服务标准提升工作，优化服务流程，在合规经营的要求下，简化操作程序，细化服务举措。2015年，在网点服务优化提升的基础上，逐步实施客户分层策略，向不同客户群提供差异服务，形成卓有成效的网点服务机制。2016年，在形成网点服务体系上，继续挖掘价值客户，建立主动服务体系，初步形成现代化银行网点的各项功能。
以业务分流之“石”，攻业务效率之“玉”
2014年，新余农商银行将逐步在支行营业部配置大堂经理；未配备大堂经理的网点，由柜员轮流做好柜面业务分流引导。根据“能电子化的业务尽量电子化，能不在柜面办理的业务尽量不在柜面办理”的原则，制订柜面业务分流标准及自助设备使用手册，培养客户使用自助设备的习惯，同时在文明规范服务考核中加强对大堂经理履职和业务分流的督导；在支行、网点平衡计分卡中增设电子银行业务替代率指标考核，自助设备业务量计入柜员业务量计价，促进柜面业务分流的积极性；实施电子银行业务费率优惠，引导业务电子化，通过电子银行产品服务及结算费率的优惠，引导客户提高对电子银行产品的使用率及依赖性。逐步将一线柜员工作从简单业务中解脱出来，提升对VIP客户的服务质量，加强业务营销，提高网点综合效益。
以基层试点之“石”，攻全面推行之“玉”
2013年1月23日晚，新余农商银行网点转型项目试点导入总结会召开，为期10天5晚的城北分理处网点转型项目试点导入也拉开了帷幕。城北分理处作为江西省三个第一批试点的转型网点之一，自实施转型导入工作以来，在专业培训老师的认真辅导下，物理环境布局、人员整体素质、团队凝聚力及营销服务能力等各方面都有了很大的改变和提高。随着试点工作的实施和完善，网点转型工作将在新余农商银行网点全面铺开，形成网点转型的星火燎原之势。
以队伍建设之“石”，攻专业服务之“玉”
人才队伍培养和储备是企业发展的基础。完善队伍建设，建立以零售客户经理（理财经理）为主要力量的员工营销队伍。从2014年起，新余农商银行选拔一批懂业务、熟悉产品、营销能力强的高素质员工建立零售客户经理（理财经理）储备库并进行专业培训，加快营销人才培养。在条件成熟的网点优先配备专职零售客户经理（理财经理）。建立以客户服务需求为中心的各类营销小组，成立以支行（分理处）、零售业务部门为主线的各类营销小组，全力推进交叉营销、联合营销，围绕客户金融需求，强化全行一盘棋思想，在第一时间做出反应，及时跟进各项营销措施，变“单打独斗营销”为“联合营销”，充分发挥“组合拳”作用，提高市场竞争能力。
以机制完善之“石”，攻体系完善之“玉”
[关键词]零售客户 主体 品牌培育
一、零售客户是天生的品牌培育主体
1.零售客户的直接营销对象是消费者
从烟农种植烟叶，到商业企业收购烟叶，到工业企业生产卷烟，到商业企业批发卷烟，再到零售户将从商业企业批发到卷烟销售给消费者，这就是烟草价值链。在这个烟草价值链中，商业企业的营销对象是零售户；而零售户位于烟草价值链的终端，零售户的营销对象才是消费者。简单的说，是零售户将卷烟产品的价值得到实现，是卷烟最终价值实现的最后中介。我们可以把烟草公司与零售户在面对消费者时的状况进行相关比较，如下表：
可以看出，烟草公司与消费者的接触渠道相对较少，接触的时间和空间有限，决定了烟草公司对消费者促销宣传不能起到决定性的作用，与消费者接触的主体必定是零售户，烟草公司重点关注的对象应是广大零售户，通过有效利用工业公司的物料支持，激励广大零售户做好卷烟营销。
2.零售客户是卷烟促销宣传的前沿阵地
营销的重要手段就是促销，促销的主要方式就是广告，而我国现行《广告法》第18条明确规定，我国严禁在五大媒体、四类公共场所出现烟草广告；烟草广告中必须标明“吸烟有害健康”。自2011年1月起，《烟草控制框架公约》在我国全面生效，在公共和工作场所全面禁烟，更全面禁止烟草广告、促销和赞助。随着国内的相关控烟法律、法规、条例等相继执行，卷烟产品的宣传空间更加趋向于狭窄，卷烟企业的营销传播更是“如履薄冰”。也就是说，现行最广泛、最有效、最直接的广告宣传手段对于烟草企业来说都是不可用的，只有零售客户才是烟草宣传的最后阵地。
3. 零售客户是品牌培育的真正实践者。
工业企业和烟草公司都不能直接将卷烟销售给消费者。烟草公司将工业企业生产的卷烟，通过商业批发到零售客户，零售客户直接面对的是消费者，因此，零售客户才是卷烟产品到消费者的最后中介。卷烟新品上市同样需要经过零售客户推介给消费者。零售客户通过各种营销技巧，经过产品推介，影响卷烟消费者做出购买决策，从而完成新品卷烟的销售。零售客户持续销售新品卷烟的一系列动作就构成了零售客户的品牌培育行为。
综上，品牌培育必须以零售客户为的主体，建立以零售客户为工作重心的品牌培育体系，就是从零售客户中寻找智慧，革故鼎新，探索零售客户的赢利手段，推广零售客户的品牌培育技巧，激发零售客户的创利动力和积极性，保障零售客户的合法利益，从而着力推进卷烟品牌的培育工作。
二、零售客户的营销经验是品牌培育的天生智慧
1.零售客户有着营销创新的优势和动力。一方面，零售客户有着卷烟营销创新的优势。（1）营销技巧的借鉴优势。除经营卷烟外，零售客户一般还经营其他产品。其他产品的营销技巧有利于零售客户对卷烟营销技巧的总结。（2）拥有固定消费群体的优势。零售客户在经营过程中形成的诚信、信誉等，为零售客户赢得了“回头客”，并掌握在零售客户的“生意经”里。（3）市场准确定位的优势。零售客户对其经营的地域范围内的消费者的熟悉程度远超过烟草公司，能够对新品卷烟的消费群体进行准确定位。
另一方面，零售客户有着卷烟营销创新的动力。（1）面临着其他零售客户的竞争。卷烟零售客户分布在城市和农村各地，零售客户之间也存在对消费市场的竞争。（2）新品卷烟的利润吸引。由于新品上市前期投入的货源有限，容易引起市场货源短缺，使得卷烟畅销、产品紧俏。（3）烟草公司对零售客户品牌培育行为的直接支持和鼓励。烟草公司在鼓励零售客户品牌培育过程中，不仅给予其一定的货源倾斜，更给予一定物料支撑，甚至直接的物资奖励。
2.零售客户的营销经验是经过实践证明的。（1）零售客户的营销经验来源于长期的经营销售实践。零售客户大都是个体工商户，还有少部分的企业老板，都有着长期经营销售的经历。无论是成功的销售实践还是失败的促销经历，都磨练出了善于营销的零售客户。（2）营销技巧经过零售客户不断的总结和完善。所有的营销技巧都是零售客户在日常的销售经营实践中不断总结而来，并在日常的经营过程中不断得到修正和完善，最终形成零售客户自己的“生意经”。（3）营销经验不断指导零售客户经营获利。“生意经”是零售客户赚钱的根本，“生意经”不断指导零售客户的日常经营，并不断赢利。
3.零售客户的营销经验更便于推广。（1）零售客户之间联系密切。特别是同一地域的零售客户，零售客户之间是邻里朋友、乡里乡亲，甚至有生意往来，特别是同属于零售行业的身份属性，拉近了零售客户之间的距离。（2）零售客户的营销经验推广方便。零售客户之间的同业属性，特别是营销经验少理论性质，更具实践性和可行性，易于在零售客户之间推广。（3）零售客户愿意并容易接受。一方面，零售客户营销经验创造的赢利吸引，能够激发其他零售客户主动学习热情；另一方面，零售客户成功的营销技巧更容易借鉴，其他零售客户甚至可以“拿来主义”。（4）零售客户的营销经验有立竿见影的效果，能够直接为其他零售客户带来经营业绩的上升。
三、发挥零售客户在品牌培育中主观能动性的建议
1.与零售客户建立深厚的感情。（1）切实维护好零售客户的合理利益。只有零售客户利益得到有效保障，才能使卷烟商品的价值得到顺利转化，卷烟商品才能货畅其流，零售客户才能与烟草公司形成利益共同体，并努力配合烟草公司的各项工作。（2）要善于与零售客户交流，善于让零售客户讲述生意经。要勤于走访，面对面的交谈更能增进感情；要勤于沟通，多用电话等通讯工具联系；要勤于关心，关心零售客户的经营情况和生活状况，拉近彼此距离；要勤于向零售客户学习，善于发现零售客户的营销技巧和经验；要勤于激励，鼓励零售客户主动讲述“生意经”。（3）及时给予积极向烟草公司推介营销方法的零售客户以奖励，激发他们的参与热情。营销技巧是零售客户的赢利诀窍，积极向烟草公司推介营销技巧体现了零售客户对烟草公司工作的积极配合，要采取多种措施及时奖励零售客户，形成零售客户向烟草公司积极建言献策的良好局面。
2.善于总结零售客户的成功经验。（1）做好调查研究，善于发现营销成功的零售客户。做好对零售客户的经营监控，掌握零售客户销售情况的第一手资料，对于新品销量明显上升的零售客户要重点关注；深入零售客户，明确零售客户新品销量增长的触动因素。（2）要善于发现零售客户的营销方法，善于学习营销策略，善于总结营销技巧。综合考虑影响零售客户成功营销的各项因素，积极发现有利因素，并收集整理；特例要特办。（3）善于发现零售客户的成功营销案例，并作为典型推广。对于在品牌培育过程中较成功的零售客户，要有针对性的做好相关资料的收集工作，汇编成册并推广。
关键词：建设银行 营业网点 深化转型
中图分类号：F830 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2014）08-173-02
在自助式服务和电子银行渠道大幅增加客户便利和银行服务效率的同时，基层营业机构由于能够提供人性化的交互服务，便于处理高价值、较复杂的交易和服务需求，仍然为众多客户所依赖和偏好，也是银行最主要的渠道，并在今后相当长一段时间内，网点将继续成为银行经营的最重要平台。目前，建设银行的营业网点已超过14000家，作为一家大型银行，其线下网点不断深化转型已势在必行。据最新数据显示，2014年建行的客户排队等候时间平均降低5分钟，客户服务能力增加15%，这一简单的数据背后，是一场持续多年的营业网点转型和升级。
一、建设银行营业网点转型的历史回顾
2006年开始，建设银行借鉴美国银行在零售业务领域的现金经验，在全行统一实施了零售网点一代、二代转型，实现了全行零售网点柜面服务和销售流程的统一，网点功能逐步由交易核算型向营销服务型、产品驱动型向客户驱动型转变，网点服务功能和效率得到了明显提升。随着转型工作深入以及客户金融需求多元化、银行经营管理集约化的需要，零售网点在网点转型之后也面临一些新的方向。
具体而言，从2006年开始的零售网点一代、二代转型，是以客户为中心，以流程为主线。基于数据和事实，一代转型提出了六大方面32项改进措施，即：以客户为中心设置岗位和角色，优化人员配置（五岗位一角色）；重新设定大堂经理职责，制定新的工作流程，充分发挥大堂经理作用，推行“大厅制胜”；树立“网点精神”，规范员工行为，改善员工服务态度，正面激励员工；优化柜面业务操作系统和流程，提高服务效率等。二代转型设计了六大方面49项改进措施，即：岗位设置与职责、客户经理销售流程、VIP客户管理流程、VIP客户服务流程、业务主管指导、业务工具等。一代转型针对营业网点，重点解决了大众客户的标准化服务问题；二代转型针对理财中心，重点解决个人VIP客户的差别化、专业化服务问题。
营业机构经过一代转型和二代转型洗礼之后，实现了交易核算型向营销服务型、销售服务从“产品驱动”向“客户需求驱动”模式转变。零售网点转型工作受到全行上下的高度重视，在社会上尤其是同业引起了广泛关注。零售网点转型以来，全行建立了“以客户为中心”、“经营客户”、“高端制胜”的经营理念，营业网点柜面服务水平、销售能力和客户满意度得到了大幅提升。
二、建设银行营业网点转型后的新问题及原因分析
（一）建设银行营业网点转型后的新问题
随着网点转型的深入推进，以及客户金融需求多元化的需要，建设银行网点转型过程中也出现了新情况新问题。概括起来突出表现为四个方面：客户服务流程和服务体验波动性大；营业网点的销售能力未达到充分释放；营业网点内布局不适应业务发展需要；营业网点资源未得到统筹利用。
（二）造成问题的原因分析
造成以上问题的原因很多，既有主观上的观念落实不到位，也有零售网点转型项目本身客观存在的弊端，分析问题产生的原因，有助于我们吸取教训、及时调整、优化提高。
一是零售网点转型范围具有局限性。零售网点转型一代和二代的实施范围均局限在网点的零售单元，会计单元未纳入在内，因此，零售网点转型只能够调动和使用营业机构的部分资源。受柜员数量的制约，常常出现岗位设置不规范，人力捉襟见肘的情况，以致很多转型措施落实不到位，流程走样。
二是“五岗位一角色”的真正效应未能体现出来。突出体现在网点人员的岗位和角色转换问题。部分转型网点的“五岗位一角色”中，高级柜员与普通柜员之间、个人业务顾问与大堂经理之间的岗位划分不够严谨明确，职责分工存在交叉与冲突。
三是一代转型和二代转型存在割裂。从网点功能角度讲，交易核算、产品销售、中高端客户维护是网点三大主要功能，零售网点转型本应统筹考虑这三个方面，一并推进，但一代转型仅考虑了产品销售与交易核算的分离，而将中高端客户维护放在二代转型中进行，最后形成了网点大厅和理财中心两套独立流程，但流程之间如何衔接没有考虑，也在一定程度上导致人员配置的混乱。
三、建设银行营业网点深化转型的探索
（一）营业网点深化转型的总体目标
建设银行营业网点深化转型的总体目标是：在巩固一代、二代转型、对公转型及前后台分离的成果基础上，固化成果，全面实施、优化流程、完善机制。
固化成果就是巩固零售网点一代、二代转型服务和销售模式，重点固化员工行为、语言、服务模式，提升客户满意度；全面实施就是在吸取零售网点一代和二代转型的成果和对公转型的成功经验基础上，全面实施网点转型，统筹考虑各种类型网点的管理和发展，保证对外服务形象一致，客户体验一致；优化流程就是通过对公、对私业务的业务和岗位整合，实现网点柜员综合化管理，充分释放网点的营销和服务资源；建立机制就是建立与转型后岗位角色和服务模式相匹配的管理体制和激励机制，为服务模式规划和员工积极性的持久保持提供源动力。
（二）营业网点深化转型的具体内容
基于上述目标的实现，建设银行现阶段营业网点深化转型必须进行两方面转型：网点综合化运营模式转型和激励机制转型。
1.网点综合化运营模式转型。网点综合化运营模式转型，就是在营业网点一代、二代转型、对公业务转型和前后台分离已取得成果的基础上，打破网点部门条线分割的界限，以客户为中心，将网点内对公、对私业务流程和岗位重新梳理和整合，统筹考虑，实施柜面流程全面再造，全面推进网点“三综合”建设。
（1）网点综合化运营基本模式。首先，网点功能综合化。网点功能综合化可以分层次、分阶段组织实施。对金融许可证许可办理对公业务而且人员配备充足的网点，可以优先推进支票和汇兑等业务量大、标准化程度高的业务，夯实对公产品营销服务基础，扩大小微企业、结算客户服务面。对金融许可证只许可办理个人业务的网点，根据市场环境和业务发展需要，变更金融许可证经营范围。对新设网点筹建时需结合综合化经营服务要求开办对公、对私业务。网点的功能定位要以客户需求为依据，对确实不需要增加功能的网点，可以按专业专注要求，打造成专注销售个人银行产品或对公精品的精品网点。因此，实施过程中一定要坚持因地制宜、以客户为中心和效率最大化的原则，不能搞一刀切。
其次，网点柜员综合化。柜员综合化可以采取分类指导、循序渐进方式组织实施。一是业务分类，按照业务风险可控和客户一站式服务的原则，对业务类型相似、流程同质性强的对公和对私业务进行整合，梳理出对公柜员和对私业务进行整合，梳理出对公柜员代办理对私业务或对公柜员待办对公业务的种类；二是岗位调整，根据业务整合和网点风险控制的要求，按照综合化功能的网点的需要，重新设置综合化网点的岗位职责，岗位设置标准。三是分类指导，对拥有“三大一高”客户资源丰富且物理区域分离明显的大型综合性网点，对公和对私柜员要提供专业、专注服务，确保为对公、对私客户提供个性化、综合化一揽子金融服务。对于物理区域分离明显但业务规模中等的网点，结合对公、对私客户业务办理特点，灵活安排对公柜台办理部分对私业务或对私柜台办理对公业务；对于物理区域分离明显规模较小的普通综合型网点，按照综合化网点功能分区要求，对对公和对私功能分区重新进行整合，使对公、对私客户在同一区域接受服务，实施网点综合柜员制，柜员不再区分个人柜员和会计柜员，统一为网点柜员。
第三，网点营销综合化。网点营销一体化包含产品销售一体化和客户营销一体化。产品销售一体化，高级柜员、业务顾问和个人客户经理组成产品销售综合团队，低级柜员负责标准化的银行产品销售，个人客户经理负责复杂的、个性化的产品销售，高级柜员发现产品销售机会进行推荐。客户营销一体化，个人客户经理和对公客户经理组建成联动的综合营销团队，承担公司、个人、理财、结算、小微企业、消费金融等所在市场营销责任，建立面向客户、责任清晰、精简高效的营销体系，为客户提供“一站式”、“一揽子”综合金融服务，满足全方位、多样化需求。网点营销一体化可以在综合型支行、单点型支行和兼办对公对私业务的网点型支行及分理处实施。网点营销综合化需要建立联动营销工作机制、建立联动营销服务模式和服务流程以及建立公司一体化综合考核机制及科学合理几家和交叉买单机制。
（2）网点综合化运营具体措施。网点综合化运营具体措施包括：强化客户服务，积极推进营业网点综合化建设；推动单功能网点转型，提升客户综合服务能力；整合功能区域，提高网点资源利用效率；推行综合柜员制，支持网点综合化运营；加强综合营销队伍建设，全面提高市场拓展能力；优化网点劳动组合，奠定网点综合化服务基础；分流、移出网点事务类工作，重组柜面业务流程；进一步深化前后台业务分离，提高集约化运营能力；理顺管理职责，促进营销服务转型；严控管辖行人员数量，薪酬、人员向营业网点倾斜；调整优化网点结构，夯实经营与盈利基础；统一柜面操作风险管理，确保网点运营安全；定期开展员工职业生涯培训，提升员工归属感。
2.网点激励机制转型。营业网点深化转型后，网点内部岗位分工已经改变，原有的利益分配关系也被打破，原有的考核机制已经不适应新形势的发展要求，必须建立新的网点综合考核机制，即进行网点激励机制转型。所谓网点激励机制转型，就是要建立网点负责人、公司客户经理、个人客户经理、柜员、业务顾问组成的考核体系。包含条线内费用分解、条线对条线人员的考核和条线间公私联动考核。网点激励机制转型，就是将原二级分行“块块考核”为主转为“条条考核”为主，通过条线与岗位的考核，实现同一岗位的统一考核办法、统一产品统一激励标准、不同岗位统一差异标准。
（1）条线内费用分解。计财部门根据条线的人员总量和当年分行人均绩效制定关键指标考核，切块分配到个金、个贷、信用卡、电子银行等各条线部门。由各条线部门负责条线内费用的分配、考核办法的制定、考核结果的审定等，计财部门负责根据条线部门分配结果进行分配。
（2）条线对网点的考核。条线各部门负责的产品应根据上级行要求和分行发展战略，突出重点（客户、存款、中间业务、贷款、重点战略产品）和阶段性难点，合理分配费用资源（人力费用和营销费用）。
对柜员的考核应重点关注业务量、现金收付量、产品推荐销售等，对重点产品实行买单考核的，由分行直接对柜员进行买单。
对营销主管主要考核存款、贷款、中间业务收入、客户新增、发卡和电子银行等，重点考核新增量；对营业主管主要考核业务规范、差错率、违规积分情况；对公司客户经理和个人客户经理主要考核存款、客户新增、中间业务收入和AUM值；对银行业务顾问主要考核产品销售、存款、中高端客户推荐。可采取按季度考核、全年奖金池清算的办法，加大对客户经理和业务顾问的直接考核力度。
（3）联动营销考核。综合化营销队伍建设后，首先要在分行层面明确联动内容，如工资、发卡、年终分配、各类市场、个人高端拓展，会计营运条线的个人业务拓展，个人对公司高管的个人理财服务、产品优先优惠等。其次是在计财部的条线费用分配考核中明确联动考核分值；在对客户经理考核中实行双线公私交叉考核指标，实现公司和个人业务的互动。分行在每月和每季度的工作中要将联动营销和产品交叉销售工作作为业务分析的重点，总结优点、分析不足，不断改进。
四、结束语
网点转型是项“只有起点，没有终点”的工作，深化网点转型就是要以市场为导向，以客户为中心，最大限度的发挥网点资源优势，不断提升银行营业网点对外服务水平，提高市场竞争力，促进银行各项业务的全面发展。
建设银行在一代、二代零售网点转型的基础上，现已全面进入三代网点转型阶段，并已取得初步成效。据统计数据显示，截至2013年末，建设银行综合性网点新增加3189个，开办对公业务的网点比例由原来的71%提升至87%，总数达到12640个。综合性网点单一对公柜台转型为综合柜台12070个，相当于新增了3000多个办理对私业务的储蓄所服务能力。新增综合柜员52561人，综合柜员占比由27%提高到65%，客户可在转型网点享受便捷舒适的“一站式”服务。
为进一步深化结构调整和发展方式转变，建设银行将继续大力推进业务发展和经营管理的全面转型，而服务渠道的转型或将是未来五年战略转型中的一个重要环节。
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关键词：烟草行业；大数据时代；品牌培育；优化路径
大数据时代下，先进的网络技术，为社会各产业带来了更大的升值空间，开拓了智能化、数字化、信息化的发展道路，受到各行各业的高度重视，为其发展提供了高新技术，提高了企业生产效率及经济效益，加快了市场经济的发展脚步。目前，我国烟草行业发展飞速，已成为国际最大烟草生产国，每年烟草成交量也同样位居前列，是我国经济建设的重要支柱，更关乎着我国未来的可持续发展。但烟草行业由于在经济全球化的作用影响下，竞争变得日益激烈，相关不足问题也随之暴露出来，其中最主要的问题就是烟草行业的品牌培育，这是烟草行业提升综合实力与国际地位的重要核心内容，想要成为引领世界烟草行业发展，成为国际烟草行业经济建设的佼佼者、就应全面加强自身品牌培育工作，这不仅是当前我国烟草行业的重点工作内容，同时也是大数据时代，对其提出了的基本要求。
一、我国烟草行业品牌发展现状
纵观我国目前的烟草行业市场，目前只有少数的烟草品牌有明确的发展方向及追求，但大多数都缺乏烟草品牌培育的意识，缺少具体的发展目标及详细的发展战略，很多烟草品牌虽然已经意识到时代的变化，但却没有将这种意识落实到具体行动中，没有根据大数据时代的需求，重新制定发展计划，深化内部改革、优化烟草品牌文化，没有结合品牌的内涵底蕴、核心观念来塑造品牌形象。并且在我国烟草行业不断发展中，很多品牌已经逐渐被替换取缔，烟草品牌不在像原来那么多，缩减了四分之一，目前烟草市场，主要以大品牌销售为主，市面上的香烟都是各省市中比较受欢迎的品牌。此外，从目前烟草在市场中销量来看，出现严重的分化现象，很多省市中比较受欢迎的香烟品牌在外省的销量，竟然超过了本地销量。
二、基于大数据时代分析烟草行业品牌培育的优化路径
（一）自动锁定市场目标群体
烟草行业在引进品牌、十点营销以及保持培育时，很多烟草工商单位通常首要任务就是寻找品牌的隐藏客户群，才能开展后续工作，从而加大香烟投入货量、提升成交量。但在现实工作中，很多烟草企业这方面的工作还是比较依赖客户经理、市场营销经理以及烟草制造商的个人工作经验直觉判断，缺乏一定程度的科学实践性，准确率也较低，存在很大的不稳定性。在大数据时代，应全面调整方法，广泛利用协作筛选，贝叶斯技术、网络敏感触觉系统等先进的现代化智能分析模式及方法开展这项工作，根据烟草订单及交易总量和具体烟草品牌消费情况，构建不同种类、品牌、商品与不同地区的客户、市场、企业模之间的紧密关系，迅速锁定在具有潜力发展空间的各大商超及客户群体上，从而有效为客户经理、制造商以及市场营销部门提供明确的指导方针，更加针对性的开展各项工作，全面提升烟草品牌培育。
（二）加强品牌营销活动策划
想要增强烟草品牌的影响力及知名度，就需要烟草行业管理部门大力开展新品宣传营销活动，进行适当的广告投入以及产品促销等，加大知名品牌培育力度。网络技术的飞速发展，促使电商企业迅速崛起，并受到社会大众的广泛欢迎与依赖，已成为现代人们日常生活中，主要的消费方式，因而，网络营销已成为各企业的主要营销手段，但很多网络营销的形式，过于浅显、形式色彩过重，没有较强的针对性、强化性，市场反馈成绩一般。因此，应积极利用网络辨析系统，在个体零售商户中建立网络数据共享，从而根据零售商户的数据变化形式，总结出他们的销售特点，将这些网络销售特点进行分类。其次，利用系统自动推荐技术，结合零售商户网上销售情况，由系统自动为其匹配相关联的烟草品牌，将以上两方面数据信息进行有效结合，在烟草企业进行网络营销时，将其作为有利的参考依据，使网络销售更加具有针对性，从而真正提高了品牌营销活动效率。
（三）利用大数据发现更多商机
提高对用户的服务质量，满足不同用户对烟草的需求，对烟草品牌培育也同样具有重要影响，因此，烟草行业应加强基础、本着自身经济效益的原则，发展共同协作、相互促进、长期有效的用户关系，提高各大烟草批发商及零售点的满意度。在大数据时代下，烟草行业的网络营销数据共享，可以有效帮助各零售点及时并主动发现隐藏的商机，在对不同领域或产品种类在市场中的发展趋势时，及时将分析结果共享给零售商，从而让更多零售用户找到自己所忽视掉的具有很大发展空间的领域，从而促进烟草销售，推广烟草品牌。
（四）推出现代智能个性化服务
烟草企业在协助各销售商制定销售方案时，有很多工作可以充分利用大数据，以此来提高方案的科学性、综合性以及高效性。客户经理通过网络实时共享数据，根据销售商的成交量、销售流水，能明显看出在全天哪个时间段是上销售高峰期，了解用户忙碌的时间段，充分帮助客户经理避开在用户繁忙期间探讨相关事宜。并且通过大数据的有关信息反馈，客户经理可以全面掌握用户的实际需求，不需要客户经理按照原先挨家拜访调查的低效率工作模式，节省了更多时间，将其用在制定个性化服务上，从而满足不同用户需求的同时，提高了效率。
三、结语
综上所述，大数据时代，烟草行业要充分重视品牌培育工作，积极利用网络技术，将工作中存在的不足问题，有效进行调整、优化，建立现代化、智能化的烟草运行系统，从而使营销活动针对性更强、满足不同用户需求、提高工作效率，全面促进烟草品牌培育，开创我国烟草行业与时俱进、勇于创新、可持续发展的新道路。
参考文献：
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日月经天，江河纬地，2020年上半年已过去，在分行、领导关心支持下，全体支行员工勠力奋进，现将XX支行上半年业务发展、团队建设等各方面情况及下步工作重点汇报如下，请多指导。
一、概况
1、存贷款：
截至半年末，XX支行各项法定利率存款余额42.73亿元，较年初增加4.6亿元，各项法定利率存款日均41.58亿元，较上年增加7.41亿元；贷款余额63.31亿元。
2、客户结构：
XX支行当前客户较多，行业分布较广。截至半年末，对公客户涵盖国有企业、民营企业，其中国有企业以平台公司为主，兼顾国有实体企业，民营企业既包括上市公司，也包括中小微企业，对公贷款主要投向平台公司，存款也主要来自这一群体；零售存贷款与对公不同，存款主要来自当地住户，贷款主要投向周边购房者及当地中小企业主、个体工商户。
3、人员情况：
截至半年末，XX支行共有编内员工16人，编外大堂经理1人，外包业务助理2人，合计19人。编内员工分条线来看，含负责人即行长1人，企金7人（含总监助理1人，副经理1人，长期病假1人），零售3人（零售负责人1人，零贷客户经理1人，财富客户经理1人），会计5人（含会计主管1人）。整体来看，企金人员较为充实，零售人员颇为短缺。
4、政府及监管部门对接情况：
XX支行为县域支行，报告期内与人行XX支行、金融监管局、公安局等监管部门，及财政局、国资办、发改局、国土局、房产局、人社局、农业农村局、水利局、投资促进局等政府部门关系稳定、互动有效。与上述部门的对接，为支行各项业务有效持续发展打下基础。
二、业务及其沙盘建设情况
报告期内，支行紧紧跟随分行提出的一条主线三大工程思路，做好做细人力资源沙盘、机构沙盘及双十沙盘，在确保企金业务持续良好发展的同时，努力拓展和开发零售业务，强调公私联动，集中精力补齐支行短板，业务整体实现稳定有序发展。
1、企金方面：
1）整体情况：
得益于企金业务较早在XX地区开展，目前XX支行企金业务发展良好受上年末冲量影响，半年末机构存款余额较年初有一定回落，但日均有较快增长；价值客户也保持稳定增长。
2）纳税千万以上企业渗透率：
截至半年末，XX支行纳税千万以上企业渗透情况如下表所示：
如上表所示，截至半年末，XX区纳税千万以上企业23家，已开户5家，渗透率21.74%。
2、零售方面：
1）整体情况：
自开业以来，XX支行零售业务稳扎稳打，各项核心指标持续向上。XX支行零售条线受开业时间短、区域经济社会发展水平低于市区、专职零售人员较少等因素影响，储蓄和AUM等指标数值尚小，但各项指标均保持正向发展，尤其是储蓄日均和AUM日均，分别录得119.44%、95.49%的增幅，实现较快增长。
在客户建设方面，XX支行通过组织营销沙龙、高净值人群推介会、工资等形式实现核心客户的较快增长，同时跟踪并储备了一些潜在私行客户，后续争取转化提升。
在按揭及非按揭零贷业务方面，支行克服疫情影响、人员不足、我行较之当地同业更严苛的房贷政策、房屋单价较低等一系列困难，贷款笔数、金额均实现一定增长。
3、公私联动方面：
近年来，行内积极打破公私条线壁垒，强调公私联动发展，上半年XX支行在此方面也取得一定成果。
三、支行队伍及人力资源沙盘建设
根据分行及的精神和指示，XX支行始终将队伍建设、人员引进暨人力资源沙盘建设作为工作重点之一，以期在区域内的长久稳定发展。
1、队伍建设：
继续实行小组制，以老员工带新员工，同时通过加大培训力度、定期集中讨论项目来提升员工业务能力和专业水平，报告期内，所有营销人员均有项目上报，大部分有项目落地。整体来看，支行队伍建设有条不紊，并逐步通过项目上报落地反映显现。
在氛围建设上，支行以多种多样的形式关心关爱员工，包括但不限于支行礼包派发、聚餐、民主生活会、生日会、掼蛋比赛等。疫情爆发后，此类活动应要求减少，但支行仍定期或不定期、少量集中或不集中的以会议或谈话形式了解员工工作生活动态和困难并提供力所能及的帮助。整体来看，支行氛围良好，员工精神向上。
一、主要工作回顾
2009年以来**分公司紧紧围绕以下几方面开展销售工作：
2、查找薄弱环节，加强省外重点品牌的推介。结合**县市场的实际，以红金龙品牌系列作为省外烟销售提升的突破口，将红金龙品牌系列的销售量纳入客户经理考核中，加强客户经理对该品牌推介引导，以此促进省外烟销售总量的提升。
3、把握销售增长点，做好新品牌上市推介工作。在今年新品牌豪运狼、纯金狼、泰山、庐山、小熊猫上市之际，加强客户经理的走访宣传，以上柜增量为目标，将新品牌的上柜率作为当月客户经理kpi考核的重要指标，提高客户经理新品牌培育的积极性。
4、实时跟踪，保证订货成功率。受季节性因素的影响，当前卷烟周转较慢，客户库存增多，造成客户容易忽视或者忘记订货，对此，**县分公司除了客户经理拜访提醒订货之外，在下午时间，再次用电话进行友情提示，要求覆盖面达到100%，保证客户的订货成功率。
5、专销结合，加强市场监管。春节过后这段时间是礼品烟回流的高峰期，为了防止乱渠道礼品烟的回流，**县加强对重点户的销售跟踪，收集卷烟市场信息，及时向市管员提供有价值的信息，以此加强专销两员的沟通，减少乱渠道卷**对**县市场的冲击。
二、市场现状分析
1、受经济因素影响，客户卷烟周转较慢。根了解，**县兴泰开发区有50%以上的工厂业务量减少，15%的工厂处于半停业状态，一些外来打工者回乡，或者处于半失业状态，消费能力和水平有所下降，零售户卷烟销售出现周转缓慢，库存量增大的现象。据调查，当前有70.7%的客户社会库存量超过周转数1倍以上。可见，消费者的购买力下降，造成零售客户卷烟库存量不断加大，从而影响到卷烟销售总量的提升。
2、部分货源不能满足。一是省产三、四类卷烟无法满足市场需求；二是五类烟吉庆狮被整合，前门只投放农村市场，富健狮限量供应，最高只能订到10条，造成该档次的主销品牌无法满足消费者需求。该价位所腾出的市场空间，其它同档次品牌受口味因素的影响一时无法完全替代，从而给假、乱渠道卷烟带来市场机会，最终影响到卷烟销量。
4、礼品烟、乱渠道卷烟增多，侵占市场空间。春节过后，一些礼品烟如中华、软灰狼开始回流市场，从而占领了部分高档卷烟市场。另外，乱渠道卷烟如阿诗玛、小熊猫也在一定程度上冲击着**县卷烟市场。
分析**县今年销售总量不足的同时，我们从销售数据中也发现其他经营指标的差距，如条均价增长3.86%，与全市的5%有一定差距；省内一类烟同比下降2.74%，省外二类烟下降11.36%，在一定程度上影响着**县卷烟销售结构的提升。
三、下阶段卷烟销售思路
2、修订、完善现有考核办法，
转变客户经理工作重点，提高客户经理工作积极性从四月份开始，在原有《客户经理考核方案》的基础上，结合当前卷烟销售工作情况，修整部分考核内容，以转变客户经理工作重点，提高客户经理工作积极性。
一是改变销售指标考核内容。由原来的总量、低档烟、条均价改为总量、省内一类烟、二类烟，确保与近段的工作目标相一致。
二是提高卷烟销售任务指标项目分值的比重，由原来的24分，提高到60分，提高36个百分点，以提高考核权重引起客户经理对销售工作的高度重视，同时降低其它各项目的分值。
3、科学合理设定考核指标，提高客户经理工作热情
为确保所设定的考核指标科学合理，客户服务中心在制定指标时，根据历史销售数据和销售趋势预测等，确定总体目标（总量、狼系列一类烟、狼系列二类烟），再根据各片区的实际情况（所占比重），合理划分各片区每月的销售指标，并于每月最后一天下午召开部门会议，向各客户经理通报下个月所核定的指标值及该值是如何计算（客户经理可以提出意见），经客户经理确认后，与客户经理签订销售责任状，通过此项措施，增强考核指标的透明度，提高客户经理工作热情，确保客户经理全身心的投入到工作中去，完成销售指标。在确定销售指标后，客户经理应将任务指标合理划分到每个订货日，并做好销售跟踪，同时建立逐层销售情况反馈机制，每个订货日由客户经理反馈给服务部负责人，服务部负责人反馈给客户服务中心，以便客户服务中心及时掌握市场动态。
4、加强专销结合，实现信息共享
一是强化专销联席会议例会制度。为进一步加强专销结合，更好服务零售户和消费者，及时反馈、解决辖区市场存在的异常情况和问题，净化卷烟市场，维护卷烟经营秩序，经研究决定，制定专销联席会议例会制度，将每月第四周星期三下午15：30定为会议时间，会上与会人员必须根据各自岗位情况汇报一个月来的工作情况、收集的信息及存在问题进行交流与探讨，从而为卷烟经营和专卖管理提供有力的信息支撑和解决平台。
二是建立专销人员定期市场反馈机制。为便于专销人员间的信息交流与沟通，经研究决定，建立专销人员定期市场反馈机制，将每星期五下午定为专销人员交流沟通日。会上专销人员必须就一周以来市场走访情况、卷烟销售情况及收集到的各类信息、存在问题等进行交流，以实现信息资源共享，从而为专销人员更好地做好下周工作提供保证。
三是联合走访，提高解决问题效率。为更快更好地解决专销人员工作中碰到的问题，客户经理与市管员每周至少联合拜访客户一次，收集市场信息，对存在的问题能当场解决的当场解决，以切实提高工作效率。
5、加强市场清理力度，为卷烟销售保驾护航
当前制约一、二类狼的主要因素之一是倒流烟的影响，从有关信息表明，目前除古田狼外，其它狼系列都有不同程度的倒挂价，幅度在1-5元不等，因此在今后一阶段时间内将加强市场清理力度，为卷烟销售保驾护航。
二是严防死守，让制假售假无处藏身。首先是加大对原有制假窝点的回查力度，坚决杜绝原有窝点死灰复燃；其次是对新增窝点，采取抬头就打的高压态势，从“精、细、实、准”四字标准上下功夫，提高稽查打击的精确性，着重解决打击窝点工作重心不突出的问题；在打网工作方面，加强做好信息收集、反馈等工作，进一步健全信息网络，及时分析总结去年2月份打网工作的经验和不足，发挥卷烟网络效应，精确地掌握辖区市场动态，培养网络案件经营意识，进一步净化卷烟市场，争取今年打网工作有新突破，主要从以下几个方面着手：一进货异常户，二违规嫌疑户，三经营工作困难户，四是其他三员（送货员、客户经理、电访员）信息反馈户。
6、利用换证契机，努力形成许可证的合理有效，增加农村市场有效办证率，以证促销保增长
一是严格按照省市局要求稳步开展换发许可证，搞好换证与零售户合理布局、优化市场资源配置相结合，以此契机提高许可证对销售的促进作用。
二是加大农村市场的办证力度，拓宽卷烟销售渠道。根据市场调查，目前在辖区内还存在无证户，那些无证户的存在为假乱渠道卷烟提供销售渠道，尤其是农村市场，为此，我们要充分挖掘农村市场的卷烟销售潜力，对符合办证条件的无证户给予办证，将其纳入卷烟销售网络中，并对其服务与管理，减少假乱渠道烟的销售源头。截止23日，全县新办证17户，其中，农村客户10户。
三是加大县际接壤处的办证力度，并纳入重点监控范围，最大限度制止外地卷烟倒流辖区带来市场冲击。
四是在办证领域开展各种形式多样、内容丰富的活动，努力做到许可证的办理在不违反专卖法律法规的前提下的市场效益最大化，最大限度保证企业的经营效益，压缩企业的经营成本。
在快消行业，有着众多的经销商，他们一般经营着多则数十少则单一的品牌产品。他们很辛劳，如农民耕地一般耕耘着他们的市场，又如农民秋收一般期待着收获自己的销量。很多快消经销商都是白手起家，从摆地摊跑小店做起，做到如今年营业额上千万。别小看快消单件商品不那么值钱，一支牙膏2、3块，其间的利润可是相当可观。有些经销商通常是依靠某个品牌起家，再逐渐其他品牌，慢慢将生意做大。在这些经销商成长的过程中，难免会经历成长的痛，这包括规模的扩大带来的人员架构的调整，也包括品牌数量的增多带来的生意模式的改变，总之在过去十多年内，成就了一批业绩与能力共同成长的优质经销商，共同支撑着快消行业的成长。
别看经销商的那些老板学历不高，可能只上过小学，他们的生意观还有强烈的求知欲带领着他们旗下的公司一路向前，不断刷新着销量记录。而作为经销商对面的厂商来说，虽然经销商的销量是厂商最最关心的指标，但是对经销商能力的提高其实是更具有长远眼光的做法。并且经销商当然希望自己在这个行业里面做大做强，越来越具有竞争力，才可以赚取更多的利润。
笔者所熟知的一个经销商A，就属于孜孜不倦致力做大做强的这一类经销商。A做洗化已经十多年了，从某些个不知名的品牌开始，慢慢更多的二线品牌，主要做流通（批发）市场的生意，也就是一般意义的倒货商。十年前的批发市场流通范围很小，价格梯度比较规范，这个经销商从中赚了不少钱。4年前，经销商A逐渐发现零售终端呈现出飞速发展的态势，流通虽然还有利润存在，但是利润空间越来越小，窜货也越来越严重，于是A做出了一个重大的变革，就是由全流通转为全零售的生意模式，主攻超市零售店。为此，经销商A特地聘请了一位曾经做过快消销售的业务经理X，负责公司的转型。
四年过去了，在X经理的带领下，经销商A从一个靠赚批发生意差价的“倒爷”摇身变成了一个靠零售店利润支持的正规经销商。由经销商A所覆盖的零售店数量递增迅速，零售终端单店销量也持续增长，利润点也相当可观。四年下来，A发现自己的品牌越来越多，生意也越做越大，年销售额已经超过了3000万。依靠洗化产品赚的钱，经销商A还开发了很多副业，比如服装超市、饭店、房地产等。虽然说副业也开始蓬勃发展，甚至超过了自己的主业，但经销商A从未想过就此终止帮助自己发家的洗化生意，反而越来越想把它做好。为此，他在经济开发区买了一座很大的仓库，购买了先进的终端扫描器，在别人还用手抄订单的日子里，他已经率先用上了即时传输订单的先进终端扫描订单仪器（在店内扫描产品条形码并输入数量即可完成订单），提高了配货的效率。对于人员的配置，经销商A手下有7个主要的业务员，负责手下所有品牌的终端店销售任务，凭销量考核业绩，部分二线品牌有提成，并同时考核回款以及退货率，与奖金挂钩。
经销商A的老板是个精明的浙商，虽然没有读过几年书，但是头脑相当灵活并且眼光很长远。在这四年里面，他以经营某一线品牌为口碑，逐步争取到了其他两个一线品牌的权，从二分商做到经销商，他发现自己在这些一线品牌面前扮演了不可忽视的角色。随着自己的成长，经销商A总结：
1. 一线的品牌虽然利润没有二三线品牌高，但是一线品牌拥有先进的销售系统以及销售理念，一线品牌的经理也并非草莽小兵，由他们带来的系统的销售管理方式使得自己那些业余业务员不断成长，销售能力越来越强。
2. 零售终端的供货商很多， 经销商要想获得更多的店源，就必须具备一定的优势。经销商A发现，价格的确是一大优势，只要价格比别家便宜，与超市的合作可能性就会大很多，但是超市对服务质量、结款、促销产品及促销活动的要求与日俱增，低价格已经不会成为超市选择供货商的必需条件。当然，做到了低价、高效服务，灵活账期，丰富的促销装及促销活动之后，经销商A还发现，自己手中的一线品牌越多，对终端的控制权就越大，这种关系类似于宝洁和大卖场的关系，一个经销商越不可被取代，那他对终端的控制权就越大。
基于这些年来的经验总结，经销商A又分析了他目前的优劣势：
优势：
1. 人员相对稳定，经验丰富，业务员薪水具有竞争优势。
2. 送货效率高，销售单通过扫描仪直接传送到经销商A的电脑中，再由文员根据销售单入单、配货，从抄单到送货，时间不超过半天。
3. 主营一线品牌的市场费用富足，用此笔费用还可以顺带一些费用较少的品牌开拓市场。
4. 现金流充裕，由于经销商A近两年来对结款要求非常严格，回款成为考核业务员奖金的重要指标，因此经销商A手里的钱很充足，周转率高，投资回报率也高。
劣势：
1. 的品牌越来越多，业务员的精力分散在各个品牌上，整体销量虽然在增长，但暂时不能够将各个品牌做到很专业，实现不了各个品牌快速发展的需要。
2. 业务员的工作量大，抄订单、做陈列、回款、搭堆头、追坏账，这些都是他们的份内事，由于时间有限，业务员往往会忽略做陈列推新品这些最基础的工作，厂家要求的执行结果大打折扣。
3. 经销商A对旗下的某些高毛利产品实行对业务员提成的模式，结果是，有提成的产品拼命对店内压货，而没提成的产品货快没了才补，严重影响了某些品牌在该市场上的销售进程。
4. 由于经销商A了很多个品牌，各厂家为该经销商配备了专门负责自己品牌的业务员，协助经销商完成销售任务。本来人多是件好事，但是对经销商A来说，他手下的业务员包揽了所有与零售店打交道的事情，剩下的也只有理理货架这些小事，这样厂家的业务员就形同虚设，往往是厂家付了工资却没有帮到经销商A什么忙。
在《经销商如何做大做强》一文中，能够做大做强的经销商必须拥有属于自己的业务员团队。依照这个标准，拥有7名业务员团队的经销商A的确具备“强大”的潜力，但是基于经销商A自己总结出的劣势，如果再想做强，必须突破这些劣势所设下的禁锢。
在经销商A所经营的多数品牌中，有一个占其生意量百分之十都不到的一线品牌C，07年前，经销商A是品牌C的二级批发商，08争取到了经销商的身份，厂家还增派了一名业务员，希望经销商A为C品牌在该地区的增长带来一定的推动力。然而，C品牌的客户经理却发现半年过后，C品牌在经销A覆盖的零售店内并没有多大的起色，不论是分销的品项还是公司要求的陈列标准以及促销装的卖进，都不够理想。这些客观的结果既有C品牌的客户经理不够重视经销商A的原因，也由经销商A本身存在的模式上的一些劣势导致。
对于经销商A来说，也有他自己的一些考虑。目前他手上的主营品牌L的生意很大，占其生意比重的60%，为了避免L品牌过多钳制自己，经销商A也希望从其他几个一线品牌中扶植一个成为自己的第二梯队，万一L品牌哪天政策变了，也好有个顶替。
出于经销商A自己求发展的需求，以及品牌C市场拓展的需要，品牌C的客户经理为经销商A提出了一个业务员模式转变的计划，虽然该计划执行起来有很多阻碍，但是经过了该计划对经销商A业务员模式的质的改变，经销商A可以突破阻碍其发展的禁锢，往更“强”的方向发展。
该计划是这样的：
从旧的业务员模式上看，一个业务员要负责多个品牌的销售，他们对主营一线品牌的关注度是很高的，过多精力放在主营品牌上，相应对C、D等品牌的关注度就低了。并且二线品牌为经销商A增配的业务员根本就没有发挥作用，只是闲置，等待公司检查的时候才被发配去理货。而新的业务模式中，经销商A把二线品牌增配的两名业务员以及C品牌增配的两名业务员进行培训并重用起来，又自己花钱招了一名业务员，组成了新的两队人马，共同覆盖其区域范围内的所有零售店。
新的业务模式也存在弊端，因为两队人马跑店如果时间上是不一致的，那么订单的时间就会不一致，两张订单在不同的时间传回经销商仓库，送货就要送两次，会增加配货的成本。于是经销商A制定了严格的跑店路线，两组业务员必须严格按照路线安排几乎是同一时间出现在店中，并且对两队业务员设置了小组竞赛式的考核机制并延续过往的提成制度，以此来提高两队业务员的积极性。
在经销商A的业务经理X以及品牌C客户经理的带领下，新组成的业务员队伍能力渐渐提高，而老的业务员也慢慢从繁重的工作中解放出来，更专注于新品上市开拓以及陈列执行方面的基础工作，经销商A的产品在零售店内的货架陈列越来越出色，货架占有率也随着BCD等品牌的成长慢慢扩大，主导了洗化品类的销量老大，慢慢控制了零售终端。
经过半年多的努力，经销商A的C品牌的销量翻了一番，其他品牌的生意也得到了长足的发展，生意越做越大，经销商A慢慢架构成了属于自己的一套比较合理的产品组合体系：
1. 经销商A的月均销售额增长了10%-15%，主营品牌L为经销商A的支柱品牌，占整个生意比重由60%转变为45%，毛利在10%-15%左右，利润贡献30%左右。
2. 辅助品牌B和C由20%上升到35%的生意比重， 毛利和L品牌相当，利润贡献25%左右；品牌L及品牌BC是经销商A提升知名度以及掌控零售终端的三个最重要的品牌，通过这三个品牌生意的成长，带动其他二线品牌的共同分销与销量递增。
全市烟叶生产暨安全工作会议结束后，县烟草专卖局（营销部）迅速组织学习贯彻落实会议精神。现将会议精神的传达贯彻情况报告如下：
为了全面贯彻落实好全市烟叶生产暨安全工作会议精神，县局（营销部）于11月29日召开了全体职工大会，传达贯彻落实会议精神，安排部署近期工作。会上学习传达了副局长就烟叶工作、副经理就安全、销售工作、副经理就考核工作和局长的重要讲话。副经理总结了我县年烤烟生产收购工作，提出了年烟叶生产工作目标任务，并就近期烟叶生产工作进行了安排部署。副经理就安全、卷烟销售工作提出了具体的安排意见，各股室负责人以及与会的其他同志也进行了热烈的讨论和表态发言。
为了全面贯彻全市烟叶生产暨安全工作会议精神，全面完成年度卷烟销售、安全生产工作目标和年烟叶生产目标任务，会议提出了明确具体的要求。
一、安全生产。安全生产是压倒一切的头等大事，必须把它当作一项重要政治任务高度重视。一是提高认识，加强领导，落实责任。全面贯彻“安全第一，预防为主”的方针和“谁主管，谁负责”的原则,坚持“第一责任人”制度和“一票否决”制度。各部门负责人和每个职工都必须认真履行各自的安全职责，实现全员安全责任制。二是预防为主，加强安全检查监管工作，认真作好“四防”工作，把“四防”即防火、防盗、防交通事故、防煤气中毒等列为安全工作的重中之重。12月1日、2日，县局由综合股牵头，组织人员对全县所有设施进行彻底地检查，重点检查防火、防盗、防抢设施和电气线路以及责任制落实情况。对查出的安全隐患，全部现场提出整改意见，责任落实到人，限期在两天内全部整改完毕，不留隐患。三是加强交通安全管理，防止各类交通事故发生。规范派车、出车、维修、保养、驾驶制度，强化驾驶员教育和培训，时刻保持车辆状态良好、人员状态良好，有效预防各类交通事故发生。四是采取得力措施千方百计保证资金流转安全。完善和严格遵守现金管理制度，加强保卫力量，增加必要的防盗防抢设施，注意资金流向安全，做到日清月结。五是加强安全保卫工作，健全安全值班制度，细化到天，责任到人，加强安全值班的监察和考核力度，确保万无一失。
二、烟叶生产。年是我县烟叶生产发展至关重要的一年。年烟叶生产的目标任务是：种植烤烟1.6万亩，收购烟叶4万担，中上等烟叶达80%以上，等级收调合格率98%以上，烟叶收购等级一步到位，调拨实现零挑选整理。近期主要做好以下工作：一是加强烟叶市场形势宣传；二是加大烤烟面积落实，全面完成1.6万亩的面积落实任务；三是加强技术员队伍建设，确保人员早到位、技术力量早到位。11月24日全县烟叶生产收购工作总结会议召开后，25日50名烟叶技术员全部分配到12个种烟乡镇。四是加大投入，确保物资早到位，加快烤炉建设和改造。
三、卷烟销售工作。一是提高服务质量，扩大销量，大干一个月，冲刺年度目标任务。二是加强客户经理队伍建设。要明确客户经理的职责内容，完善销售服务考核制度。各片经理要建立详细的分片客户档案，建立规范的客户销售通报制度。三是作好品牌培育工作，大力宣传促销，提升销售结构。四是加快电子结算工作。近期迅速搞好零售户的调查摸底工作，把电子结算零售户确定下来，尽快签定协议，保证125户的任务不折不扣地完成。
通过对全市烟叶生产暨安全工作会议的传达贯彻，进一步统一了思想，明确了任务，振奋了精神。广大干部职工决心以干克难，扎实工作，努力完成会议确定的各项目标任务，促进三个文明协调发展，为开创烟草新局面而努力奋斗！
关键词 创新工作；QC活动；项目建设与管理；信息化；管理；建设
中图分类号TS4 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2012）80-0048-02
1概述
近年，网上订货方式在烟草行业中的快速发展与普及，如何有效推进网上订货的监管工作，强化卷烟规范经营，成为烟草专卖监管管理面临的又一难点问题。为积极寻求烟草专卖管理工作跟进的有效途径与方法，杭州烟草专卖管理处提出通过创新项目形式力求稳步推进网上订货的监管工作。为顺利实现研究目标，专卖管理处联合信息中心成立项目组，开展为期近一年半的项目实施与研究工作。在项目开展、实施过程中，总结如下四个方面的项目建设和管理的做法与经验，确保项目顺利进行。
2 精细化需求，确保项目可行性
对于信息化项目而言，风险往往来自于不明确的需求、不清晰的目标。因此，清晰完整的项目目标与精确细化的项目需求是项目成功的关键。
2.1明确项目信息化建设的必要性
项目组人员首先针对全地区网上订货的现状进行深入分析，梳理目前存在问题。同时，广泛借鉴行业内外相关领域研究成果，如对较早实行网上订货监管工作的苏州烟草进行学习借鉴，并根据杭州地区情况对杭州专卖、营销、物流各层级部门、进行广泛调研，剖析专卖内管工作要求。考虑到网上订货是基于信息平台的客户自主订货模式，且客户终端分布在全地区各零售客户商店或家中，有效利用信息化手段进行梳理及管理将十分有助于提高项目实行的可行性和操作的便利性。
2.2论证项目信息化建设的可行性
为进一步论证项目的可行性，项目组查阅相关技术资料与案例，多次组织召开会议，分析其他地区如苏州等地采取的IP地址绑定方式的利弊。并与多家IT技术企业专家团队进行技术可行性分析，结合实际工作需求，从技术的可行性、便捷性、成效性等多方面出发，选取“IP地址绑定监控”、“现场监控”、“Mac地址绑定监控”等多种方法进行方案比对，经过多次筛选与优化，最终认为基于Mac地址绑定为基础的综合监管方法，在现阶段无论从技术角度还是从应用推广上都是最为可行的。
2.3分析项目信息化建设的需求性
明确信息化建设必要性与可行性后，如何把握业务部门需求，如何把需求转化为具体的设计技术方案，如何进行软件开发，是下一步主要任务。
相关项目组成员对专卖、营销、基层所队、市场部等业务部门相关人员的发散性需求进行广泛收集、梳理与分析，根据内部监管及网上订货工作的实际情况及要求，反复商讨，不断完善。确定设计模块应主要包括查询分析、客户预警、订单预警、内部预警、白名单管理五个模块，每个模块又细分为多个二级模块，不仅实现了零售客户Mac地址、订单的关联信息查询，还以“白名单”管理模式为支撑，实现客户、订单、Mac地址多角度的异常预警，最终形成了通过对卷烟零售户网上订货的计算机Mac地址实时获取与分析比对进行预警监管的技术解决方案。
3 目标化管理，确保项目进度控制
合理的目标计划、严格的进度控制是信息化项目成功的重要保障。为此，着重在下面四个方面下功夫是做好控制以确保项目高质量的完成保障。
3.1明确的职责分工
分工明确，职责清晰，是做好一个项目的首要工作。因此，项目实施组从项目的启动实施到项目结题验收逐一排定，明确每个步骤的工作内容、完成时间、责任部门、责任人及审核人，并将任务落实到纸面，逐一签订“责任状”。落实专人负责做好项目运行情况的跟踪测试与反馈，确保每一项工作都落实到位。
3.2合理严谨的进度安排
合理严谨的计划安排是项目能有条不紊的实施，不可缺少的支撑。在项目的初始阶段，项目组人员就联合各相关部门共同商讨制定了该项目推进计划，明确了每个阶段的完成目标。做好每阶段的启动与总结工作，阶段与阶段的衔接安排。
3.3着重效果控制
有了明确的分工，合理的安排，怎样衡量工作完成的优劣？如何进行过程控制以达到预期效果便成了整个项目实施成败的关键。项目组与专卖、营销等相关部门协同，在项目实施上线初期，建立客户信息反馈日报制，从不同渠道收集、汇总各个相关部门及零售客户的使用情况，以掌握第一手资料，及时根据情况进行事件跟进、处理。
3.4严格上线测试
在项目完成程序开发后，及时在模拟系统中搭建测试模块，项目组信息中心和专卖管理处联合发动了全市各单位专卖人员利用模拟系统对各模块功能进行充分测试。专卖人员一方面完成测试任务，另一方面学习掌握软件操作，确保模块上线的稳定性与有效性。
4协同化运作，确保项目稳步推进
4.1与营销部门配合做好网上订货客户工作。
因该项目实施涉及面广，牵涉影响到全地区“网上订货”零售客户及销售工作。项目组积极配合与营销中心、专卖管理处召开“全地区网上监管工作布置会”，对该项目情况与实施计划步骤进行详细讲解，并对下一阶段的工作做好详细布置。要求全地区客户经理结合平时走访工作，对网上订货客户耐心进行“网上订货监管”情况讲解，并协助客户做好网站设置工作，及时收集客户相关意见与建议。
4.2根据分工与责任不同分梯次、分重点的对不同人员进行培训
首先，利用信息化例会对全地区系统管理员进行系统功能性设置培训，以便管理员熟练掌握系统模块功能使用。其次，对全地区客户经理做好培训工作，以客户经理为桥梁，在网上订货客户中作好该项目推广、宣传，指导工作。再则，组织多次专卖内管人员的分操作流程的模块功能培训，使得专卖日常操作人员熟悉自己的操作分工及系统使用。
5 持续化改进，确保项目的适用性与成效性
项目取得阶段性成果后，项目的持续改进，确保项目的适用性与成效性又是必要的又一环节。
5.1从管理的安全性考虑
在运用中发现，早先截取的Mac地址为Windows系统存放在注册表中的Mac地址信息，易被篡改。项目组会同系统开发单位改进获取方式，绕过注册表中的Mac地址信息直接从底层获取计算机Mac地址。
5.2从内部监管工作实际要求考虑
对系统各类参数及功能进行一系列改进与优化。从网上订货实际考虑，新增关联户备案、维护功能；从系统应用便捷与准确性考虑，将多个预警明细合并在一个异常登记中处理；从强化分析功能考虑，新增频繁预警处理功能，将多次预警内容合并处理。
一、指导思想
以烟草专卖法律法规为依据，以维护国家利益、维护消费者利益为出发点和落脚点，以规范商户行为、维护市场经济秩序，以发挥模范典型榜样作用、带动全体商户遵纪守法为根本，巩固卷烟专卖和营销基础建设，建立烟草行业新型合作关系，推动*烟草全面健康协调可持续科学发展。
二、组织领导
为有效组织开展好评选表彰活动，城区局成立表彰活动工作领导小组，*同志任组长，*任副组长，*.....为领导小组成员。领导小组下设办公室，办公室设在专卖稽查中心，*为办公室主任，*为副主任，*....为办公室成员，负责评选表彰各项具体事宜。
三、评选范围和数量
持有烟草专卖零售许可证、守法规范经营的卷烟零售商户。
每个专管员、客户经理要有模范商户30户；*专卖管理所、*专卖管理所要各评选模范商户30户；城区专卖管理所要评选模范商户260户；*烟草专卖局要评选模范商户300户，并向市局推荐30户模范商户；市局将对入选的模范商户进行表彰。
四、评选条件和标准
卷烟守法经营模范商户评选条件和标准。
1、遵法守纪，诚信经营，一户一码，规范经营，两年内没有发生被烟草专卖行政主管部门或其他行政执法部门查处的违法违规行为；
2、亮证经营，店面整洁，卷烟商品陈列排放整齐有序，经营场所与住宿场所相分离；
3、执行协议销售，履约率达到98%以上；
4、模范遵守执行烟草行业制定的各项政策，积极配合烟草部门开展工作。
5、烟草应知应会知识抽查合格率达到90%以上；
6、无消费者投诉，群众调查满意率达到90%以上。
参加全市评比表彰的商户，必须以经营卷烟为主，经营场所内外具有良好形象，经营场所不低于20平方米，卷烟商品陈列展柜展台要有较好视觉效果，具有较大经营规模和较强资金实力；商户经营理念较为先进，服务热情周到，对烟草和消费者有亲和力，引领卷烟销售先进时尚，具有较强的实力和影响力。
五、评选办法和步骤
（一）宣传发动阶段（3月3日-3月20日）
稽查中心、营销中心要抓好宣传工作，制作宣传单。以专卖所为单位发放宣传单，组织召开辖区商户会议，公布评选条件和评选标准，专管员和客户经理分别以管理、服务线路进行宣传，让商户了解评选方法、步骤、程序、标准，认识评选表彰对提高知名度、扩大影响、提升效益等方面的重大意义，能够给商户带来实实在在的利益，鼓励商户积极参加评选。
（二）专管员、客户经理初步推荐阶段（3月21日-4月15日）
商户申请推荐：专管员与线路客户经理分别对辖区商户进行排查摸底，根据日常掌握的情况和线索，鼓励符合条件的商户提交申请，选择优秀商户30名，向专卖所推荐，并参加全所的评选表彰。
（三）专卖所、客服中心审查推荐阶段（4月16日-4月30日）
专卖所、客服中心根据专管员、线路客户经理的推荐，分别组织人员对推荐的商户进行实地考核，填写考核表。对通过考核的商户择优表彰并向城区局考核领导小组推荐。
（四）城区局审查推荐阶段（5月1日-5月21日）
城区局考核领导小组根据专卖管理所的推荐，组织人员再次进行实地考核，填写考核表。对通过考核的商户择优培养90名年底表彰，并优中选优向市局推荐30名，于5月21日前向市局提交推荐表和相关材料。
（五）全市培养审核阶段
商户培养审核（6月1日-12月31日）：市局根据*局的推荐，组织人员进行实地考核，填写考核表。对通过考核的卷烟守法经营模范商户进行表彰。
（六）总结阶段
商户评选总结（2009年元月）：*局对商户评选工作进行总结，树立典型，发扬成绩，克服不足，元月10日以前向市局提供书面总结报告，介绍典型经验做法。
六、表彰
*局召开卷烟守法经营模范商户表彰大会，颁发匾牌和证书，披红戴花，实行荣誉激励和适度政策扶持。在商户经营场所开展一定形式、一定规格的宣传活动，大张旗鼓，扩大影响。城区局将通过市电视台、《*日报》、《*烟草报》、行业内部网站进行宣传，营造声势，并向市级和省级行业媒体推荐宣传。
七、有关要求
（一）加强领导，成立组织。各部门要高度重视评选表彰工作，切实加强领导，组织专卖稽查、卷烟、网建、督查办抓好实施，协调配合，分工协作，责任到岗，具体抓好落实，严格监督检查指导，保证评选表彰工作的顺利开展，*局要有卷烟样板街区和样板乡镇；每个专卖所都要有卷烟样板街，每个专管员都要有自己的样板户。
（二）加强宣传，营造氛围。各部门要组织好宣传工作，特别是宣传评选表彰工作对商户产生的积极影响、重大促进作用等重大意义，让商户明白各个环节的具体要求，充分调动积极性，鼓励广大商户自觉主动参与到评选表彰活动中来。
