时间：2022-12-31 11:45:42
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇职务说明书，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
职务说明书又称岗位说明书，它是以标准的格式对职位的工作内容及任职者的资格进行规范化描述的文件，它从根本上界定了职位的责权利以及相应的要求、工作规范等。它明确了员工在实际工作中做些什么，怎么做，做到什么程度，做到这样的程度需要什么样的能力，资历与工作技能，以后的职位通道是什么等等。一套科学、规范的职务说明书能对企业的各项工作及人力资源管理的其他工作提供依据。
一、职务说明书的作用
第一，为招聘录用提供依据。在企业招聘之前，招聘主管可以从职务说明书中明确知道所应聘岗位的职责要求、应聘者必须具备的技能技巧、对学历的要求、招聘岗位的工作范围等信息，之后才能在招聘过程中做到心中有数，有的放矢。这些信息在职务说明书上就有，不需要另花人力物力和时间去弄，直接拿来用就行了。
第二，为绩效考核和制定薪酬提供依据。在对员工进行绩效考核时，直接上级可以根据职务说明书参考员工的工作职责看其是否达到了预期的要求，以欠缺的标准或不相关的标准来对员工进行考评，极易引起不全面、非客观公正的判断，员工也会感到不公平，时间长了就会有跳槽的想法，不利于员工的工作积极性与主动性的发挥，也不利企业的稳定与发展。
第三，为培训和开发提供依据。通过对员工实际情况与职务说明书所规定的职位要求进行对比找出差距，从而确定是否需要对员工进行培训以及在哪些方面进行培训。另外企业是不断向前发展的，职务所要求的工作内容如果发生了变化，员工为了能适应工作就必须进行有针对性的培训，对减少对工作的不适应。
第四，为员工职业生涯规划提供依据。企业要想留住人、留住高素质人才，关键看企业能否为员工带来满意的薪酬，有没有适合的发展空间。职务说明书明确了每个职务等级所需要的业绩标准与知识能力标准，建立了科学并有激励性的职业上升途径，这样员工就知道只要好好工作就能升到什么职位或多长时间能达到他所想要岗位的任职条件。
二、造成职务说明书不被重视的原因分析
职务说明书几乎用在了人力资源管理工作的各个方面。但是有人说如果要想知道某个岗位的说明书，现在网络上哪都能抄得到，一点实际用处都没有。确实有许多企业花了大力气做的职务说明书，被束之高阁的事。出现这种局面是怎么造成的呢？
第一，在编制的过程中，企业领导就不重视、不参与，往人力资源部门一吩咐就完事了。职务分析是一项复杂的系统工程，进行职位分析必须统筹规划、分阶段、按步骤地进行，编写职务说明书也不仅是人力资源部门的事，而是所有管理者的事，它要求所有部门的主管和员工积极配合，特别是管理者对自己下属的工作任务、工作目标、工作条件、上下级关系、对内对外的联系，任职资格等因素都有一个全面的了解，在编制时起着关键性的作用，人力资源部门只是帮助其提供编写技术的培训、指导和审核的作用。
第二，职务说明书没有随着企业的发展而变动，造成与实际情况相互脱节。行业的发展、企业的变革都会给岗位提出新的要求，岗位有变动必然带来职务说明书在一定程度上要有修正与补充，因此要建立动态的职务说明书管理机制，以便随着企业战略转型、组织变革、流程优化等的变化适时更新优化职务说明书。
第三，职务说明书是不少企业闭门造车出来的产物。有的企业在对工作分析缺乏正确认识的情况下要求各个岗位的任职人员自己编写职务说明书，或者全部由人力资源部门自己动手，使描述脱离本岗位的实际，尤其是对任职人员资格的界定缺乏客观的标准，结果使职务说明书无法在实际工作中使用成了案头摆设，被束之高阁。在编制时编制人员应和主管、员工之间多次沟通，要消除员工的一些恐惧心理如员工由于害怕制定职务说明书后会给自己的工作环境或自身利益带来威胁，采取不合作或敌视的态度，这样多沟通后就能明确知道员工在做什么，应该做什么，怎么做等内容，制定出科学的职务说明书。
第四，有些职务说明书的语言比较模糊、空洞，描述不规范，用语不准确，专业针对性不强，笼统的用了谁负责什么、管理什么等一些词语，导致对岗位职责的描述过大或过小。由于缺乏明确而具体的说明，会让员工造成对工作角色和内容产生冲突和误解，久而久之谁还会用这种无用的东西。
总之，根据企业的发展战略做的组织结构设计，根据组织结构设计做的职能分解，根据职能分解做的岗位设置，根据岗位设置做的工作分析和岗位研究，最后形成的职务说明书，可以为人力资源管理者解决许多管理与开发方面的事情，实现了企业的科学化管理。
参考文献
2、 负责物品进、发、存的管理，保证材料收、发、存，安全、及时、合理
3、 负责仓库物料的放置区域规划、定置、执行
4、 依据生产及业务情况调整、控制库存数量，及时配货
5、 核对物料的出、入库凭证，清点入库货物，与送货员、领料员（按单进行领料）办理交接手续
6、 负责日常退货的及时处理和每月的盘点对帐工作
7、 对仓库物料进行建账、跟踪，编制采购物品的入库、退货日报表
8、 及时处理物料收、发单据，定期、不定期盘点，做到账实相符确保电脑库存报表及时性、准确性
9、 管理范围内的安全和“5s”执行、责任承担
10、完成上级临时交办事项
岗位权限
1、 物料收、发、管理执行权
2、 安全库存数量制定参与权
3、 物料收、发、存制度制定及人员分工建议权
4、 对公司领料人员的奖惩提报权
素质要求
1、初中或以上文化，受过物料管理等方面的培训
2、一年以上相关岗位经验
3、具备良好的物料控制理念
4、较强的数据观念、能力。熟练使用办公软件
5、优秀执行能力、沟通能力，能承受较大的工作压力，较好的团队协作精神
上岗培训课程
1、 公司相关管理制度系统
2、 产品及行业知识安全培训
素质提升课程
1、 仓储管理工作目标
1、 仓库帐物卡相符率100%
2、 物料收发及时及正确率100%
3、 物料库存损耗率0.1%以下.
4、 账目及资料制作及时率100%
绩效关键指标
仓库帐物卡相符率
账目及资料制作及时率
日常工作事项
1、 自查前一天工作情况，制定当天的个人工作计划
2、 进行物料的收、发、存，和备料作业，对生产现场的物料使用异常情况适时跟进、汇报
3、 与用料单位的工作协调
4、 积极参与的会议，认真汇报工作，客观反映问题，提出合理需求
5、 制作日常的报表和汇整资料
6、 执行相关管理制度、规范
7、 完成上级临时交办的任务
8、 仓库物料的安全检查、点检及改善
本文分别对职务分析的作用、职务分析流程、组织的任务、职务调查、工作分析、业务流程重组与职务设计、职务说明书的形成、关于职务价值的确定、职务分析结果的运用等方面进行了阐述，并以该公司总部人事部人力资源治理小组为例进行分析示例。并在附件部分列出了组织结构图、职务调查表、工作关系图、职务说明书示例等一些具体的示例或表格。
一、概述现代人力资源治理的核心命题之一是解决人与组织的关系问题，这一命题自然地集中在人与组织的结合点――工作及岗位上。职务是由工作内容基本相同的一族岗位构成，职务是人与工作结合的一种方式，侧重点在于人的工作，而非工作中的人。
职务分析是现代人力资源开发与治理的基础，只有科学、准确的职务分析才能准确刻画出工作职位的内容、性质等，才能在此基础上建立起来任职资格制度和职务等级制度，而这两制度恰是人力资源治理制度，如人事考核制度、工资报酬制度、教育培训制度、晋升制度的基础和核心，见下图：
职务分析作为人力资源治理的基础和核心，其结果可直接用于：
l组织设计和职务设计；
l人员录用与调配；
l员工教育与培训；
l职务价值确定，从而决定薪酬；
l考核的依据／标准；
l工作业务流程重组／改善业务／职务再设计。
二．职务分析流程：
职务分析的对象是组织中人的工作，因而就必须从以下几个方面来分析：1．组织的任务、职位的目标：分析所考察职务在组织价值链中的位置以及其所承担的目标，这是组织所赋予的任务；
2．工作所要解决的问题：即工作中所要完成的事件（事情）；
3．完成工作的人：即职务的担当者。职务担当者的能力与资格决定了组织目标和工作事情的完成程度与质量。
通过以上三方面的分析，首先应明了组织赋予的任务、工作所要解决的问题以及任职者的能力；然后进行工作分析，即目标、人、事的具体结合，这是职务分析的核心所在，我们将在下面结合公司实际来说明；最后，职务分析的结果，将用于形成职务说明书、确定任职资格、评定职务价值。职务分析的流程可参见下图：
一、组织的任务：
1．公司战略与目标：（略）。
2．组织设计与组织结构图：（见附件1）
3．部门的性质、任务与部门内组织设计：
人事行政治理部属于职能（参谋）部门，其主要职责为：
a．以规划、吸引、保留、发展、激励人才，为公司各项工作的有效开展提供组织保证；负责公司人力资源的开发与使用；建立或重组公司人事治理体制、制定或调整公司人事政策；进行日常人事治理（包括人员的调配、考核、任免等）；开展员工能力开发与培训工作；
b．以为总部提供完善的后勤保障为目的，进行日常行政后勤事务、办公治理和车辆治理。
根据业务归类并考虑业务量，人事行政治理部可分为三个小组：人力资源治理小组；员工培训与开发小组；行政治理小组。
4．人力资源治理小组的任务：根据部门内小组分工，人力资源治理小组的职能为建立或重组公司人事治理体制、制定或调整公司人事政策、进行日常人事治理,具体有：
a．招聘与调配：职务分析、人力资源规划、甄选与录用、人员调配；b．绩效考核：人事考核制度的制定及组织、实施与分析；
c．薪酬福利：薪金、福利（含保险、休假、体检等）制度的制定、检讨、核定及发放；
d．员工关系：员工满足度调查、沟通及劳动纠纷的处理；
e．人事信息：人事档案、劳动合同、电子文档、有关证实等。
二、职务调查：
1．职务调查的目的：调查出人事工作所需的各种基础信息，直接用于工作分析、业务流程设计与重组，从而形成职务说明书以明确岗位职责和任职资格；同时还可用于培训、考核等。
2．职务调查的方法：通常有实地观察法、面谈法、调查问卷法等。实地调查法适用于简单的、轻易观察和度量的工作，如流水生产线上工人的工作；面谈法适用于工作流程较为复杂、内容责任难以界定的工作；调查问卷法适应范围较宽，可广泛应用。在这里，我们采用调查问卷的方式进行调查。3．职务调查表的设计：职务调查表的内容应包含：岗位基本信息；工作的目标、内容、要点、程序、频度、审核权限；责任与权利；职务关系分析；工作基本特性的调查；任职资格调查等。（详见附件2）。
4．职务调查的展开：以最小的业务单位（如小组）展开，主管或直接上司应仔细核对调查表内容是否属实，确保工作无漏项。
三、工作分析：
1．根据职务调查表反馈的信息，可归纳出部门或小组应完成的具体的事情。如人力资源小组的工作有：
工资政策、工资审计、工资核算、奖金核算及相关说明(含员工关系)；保险研究、福利政策、实务操作与宣传推广；公司年度与年中考核评议；业绩考核及专项考核；激励体系(车房改革、期权、奖惩)的方案设计、实施监督与相关说明；招聘录用；工作分析；人力资源分析；满足度调查；月人力资源信息统计；外事工作（包括：办理集团出国件、办理临时赴港澳件、办理集团赴港长证及治理、每年度外事年审、办理深港两地车手续、与出国赴港相关的工作）；户口调动（包括接受应届毕业生、招调工与商调干手续、户口粮油落户手续、市内调动手续）；劳动合同（总部劳动合同签订与解除、集团劳动合同签订的跟踪与治理、暂住证的办理、年度劳动年审）；体检（年度集团职员体检工作、年度集团经理体检工作、帮助并指导集团下属公司的年度体检计划、新职员入职体检安排、不定期做网上保健）；职称（办理每年度职称评审；安排每年度职称考试）；人事政策制定（有关招
、薪酬、福利、考核等政策的检讨及修改完善）；人事政策推广、制度落实；职务任免审批；员工关系；薪金（包括工资、午餐费、饮料费、奖金、双薪、过节费等制单发放及申报工资报表、统计表）；档案、人力资源库、人事部文档治理（包括员工一、二级档案及人事部文件归档治理；人事资料库的增补和治理维护；新职员入职、转正资料审核及资料核对及归档工作；利用人力资源库资料做薪金、人员变动情况表、职务任免等统计表）；人事部内务及日常事务工作；集团公司的户口簿、粮油簿、人事部、公司党委等印章治理；职员的贺礼、帛金及独生子女等制单发放工作；接待来访；人事审批；人事部网页维护；工资成本测算。
2．根据小组的任务，按事件的性质进行归类，可归集为以下几个模块：
进出、调配、任免模块：人员招聘录用、人员调配、人事任免；
工作分析、人力规划模块：进行工作分析，组织设计与职务系定，编制职务规范，职务价值评价；人力资源规划（猜测人力资源需求，对人员需求与供给状况进行分析，编制人员招聘计划、晋升计划，人力成本分析与预算）；
杂项模块：满足度调查、人力资源市场调查、网页维护；
考核模块：建立考核体系并组织实施，包括年度年中考核以及业绩考核等专项考核；
薪酬前操作模块：工资审计、工资调整、工资核算、奖金核算及相关说明；
保险模块：社会保险，商业保险的选择、谈判及投保；
福利模块：完善福利体系，制定福利计划并组织实施（体检、网上保健、医疗、休假）；
薪酬后操作模块：薪金（包括工资、午餐费、饮料费、奖金、双薪、过节费等制单发放及申报工资报表、统计表）；
户口、合同、印章模块：集团公司的户口簿、粮油簿、人事部、公司党委等印章治理；职员的贺礼、帛金及独生子女等制单发放工作；户口调动（包括接受应届毕业生、招调工与商调干手续、户口粮油落户手续、市内调动手续）；劳动合同（总部劳动合同签订与解除、集团劳动合同签订的跟踪与治理、暂住证的办理）；
人事信息治理模块：档案、人力资源库、人事部文档治理（包括员工一、二级档案及人事部文件归档治理；人事资料库的增补和治理维护；新职员入职、转正资料审核及资料核对及归档工作；利用人力资源库资料做薪金、人员变动情况表、职务任免等统计表）；人事部内务及日常事务工作；人事部网页维护；
外事模块：办理集团出国件、办理临时赴港澳件、办理集团赴港长证及治理、每年度外事年审、办理深港两地车手续、与出国赴港相关的工作；年度劳动年审；
政策制定模块：各种人事政策的制定、检讨与改进；人事审批；
员工关系模块：劳资协调和咨询，劳资纠纷处理，离职面谈，人事申诉的处理，员工合理化建议制度的推行，接待来访等。
3．工作关系分析：
对上述十三个模块之间进行工作分析,找出各个模块之间的相互关系,将主要和关键的关系列出。（见附件3）
4．工作分析的几点说明：
a．工作分析中将职务调查中得到的工作事件打乱罗列十分重要，这有助于治理者对部门工作进行重新熟悉，有助于业务流程的创新；
b．工作模块的设定与关系分析、职务设定实质上是同一过程、按同一思路进行的；
c．在附件3中可看出，各工作模块与人事信息平台之间的关系十分紧密，这对于信息平台的要求很高，如人员素质达不到，有可能形成瓶颈现象；另外一种方案，将人事信息平台的功能分解到各个模块，由各个职位治理相应的信息，就象企业现实情况一样，这样一来关系图可大大简略，但由于不能信息共享而会造成资源浪费，亦不利于小组（部门）的长远发展与规范化建设，故在此不对这一方案进行讨论。
四、职务设计:
在上述工作关系分析的基础上，再考虑任职者的能力与资格，就可以设计出职务，或对现有业务流程重组，进行职务再设计。
1．职务设计的原则：
a．“因事设职”是总的原则，但在实践中应考虑人的因素；
b．系统性原则：职务设计一定要与公司组织设计的思路相适应，不同的职务既要区别、又要相互依存，应形成一个有机的整体，发挥组织的最大效能；c．实用性原则：在将工作事件与工作目标结合过程中应充分考虑工作现状与人员的能力等方面，既不能要求过高，以免造成“寡妇的丈夫”这样的职位；但也不能过于迁就于任职者的能力，应在一定程度上让员工通过学习、努力来适应工作；
d．简单化原则：在进行职务设定时，应尽可能地将复杂的关系包含在一个职位中，这样可减少人力成本并提高效率；
e．匹配原则：职务设计中应考虑每个人的工作量是否饱满，时间是否均衡等；
2．根据上述原则并结合小组情况,经讨论后认为可设定以下职位:
a．人力资源主管：负责政策制定与员工关系模块，对小组工作全面负责；
b．招聘与录用专员：负责进出调配任免模块、工作分析人力资源规划模块以及杂项；
c．绩效与报酬治理专员：负责考核、薪酬前操作、保险、福利等；
d．人事信息治理专员：负责人事信息治理模块、薪酬后操作模块以及户口、合同、印章模块；
e．外事专员：负责外事模块。
五、职务说明书的形成：
1．职务说明书用于明确职务的职责权限，岗位工作的基本特性，任职资格要求等，便于新任职者尽快了解熟悉工作，也便于对岗位工作进行考核与监督；2．职务说明书的要素应包含职位基本信息、工作内容、工作基本特性、任职资格等（详见附件4）；
3．根据上面完成的职务分析与设计，可形成五个职务的职务说明书，在此仅以人力资源主管为例示意：（见附件4）
4．注重事项：
a．对于工作内容的描述，包括工作目标、要点、内容、时间频度、程序、审批权限以及失误等，应当尽可能地具体、量化（参见附件4）；
b．区分职务与职位（岗位）的区别，工作目的、范围、方法、职责等完全相同的职位（岗位）族构成职务，在形成职务说明书时应注重，以免引起误解。如人事部定岗定编材料中对行政后勤岗位
的描述，该岗位定员4人，工作内容为固定资产综合治理、前台接待、办公事务治理、宿舍房屋治理、食堂治理，显然岗位职责不清，亦不可能形成同一职务，职务说明书未起到应有的作用；
c．对工作基本特性与任职资格的描述应按同一标准确定，以免发生偏差。
六、关于职务价值的确定：
1．职务价值评价的基本任务是对岗位进行价值排序，即评估岗位重要性、确定岗位的职等职级。以此为基础，确定薪酬、考核、晋升等才变得有根据，但是职务价值的确定较为复杂；
2．职务价值的评定是以工作为中心的，是对比的、判定性的；
3．职务价值评定应考虑的因素：工作复杂性；所受的监督与给予的监督；言行的效力和影响范围（责任与权力）；与他人接触的性质、范围和程度，处理人际关系的方法和能力；承担本职位所需的资格条件；劳动强度与工作环境等。
4．职务评价的方法：一般来讲，有排列法、因素计总法、因素比较法等。
（1）排列法：有关人员组成合格的专门机构，如职务评定委员会；根据职务调查资料或职务说明书做出简洁的、易于对比的职务描述；确定评定标准，对各个职位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个职位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判定力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。（2）因素计总法：组建评价机构后，首先选择关键性的评价要素并对要素进行定义；确定要素的等级数目，确定要素权重；按照等级标准和等级点数打分；汇总得分并计算总平均点数；确定职务等级，制定职务等级与平均点数范围之间的对应表。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。
（3）因素比较法：首先选择一些有代表性的关键职位；按关键职位，选定评价因素，并确定因素分值；按照每个评价因素分别对关键职位排序，并配给适当的分数；将全部职位的各个因素与已评定完的关键职位对比，其职位的某因素与哪一关键职位的某因素相近，就参照它得分；将各职位的各因素得分加总，得出各职位的总分；对各职位的总得分相比较，就可订出各职位的等级排序。这一方法较简便、客观，有一定的准确性和弹性。5．由于时间的关系，在深圳实习期间未能完成职务价值的评定工作。
七、职务分析结果的运用：
职务分析过程对于组织设计、业务流程重组等的作用，在上述分析过程已经说明，其他方面的运用如下：
1．人员录用与调配：根据任职资格要求，可指导录取到适合工作的和对工作满足的人员，并可使新职员尽快地熟悉工作；
2．员工教育与培训：对于公司老职员，为使其更好地适应本工作或新岗位，可比照职务说明书寻找差距（可结合考核结果），由人事部和员工本身共同努力通过再教育和培训等提高员工能力；
3．工资确定：通过公司职务价值评价，可得出公司各岗位之间的价值排序，如确定为1～9个职等；根据各个职位的任职资格要求和任职者的资历、能力、贡献等确定出职级（如可设计为1～20级）；与每一职等、职级相对应，可确定出任职者在这一职位上的工资。可用函数表述为：
职等＝f（职务价值排序）
职级＝g（任职资格，能力，贡献等）
薪金等级N＝N（职等，职级）
4．考核与晋升：职务分析界定了岗位的职责与任职资格，这可直接作为员工考核的标准和依据；职务分析同时也给出了职务的价值排序和对任职者的要求，这对员工岗位的调配、晋升以及随之而来的薪酬调整提供了有力的根据。
三、几个需注重的问题一、在职务分析过程中，尤其在职务调查和职务价值评价过程中，由于会关系到被调查者和评价者的利益，可能出现各岗位、各部门扩大其工作重要性的本位主义倾向，从而影响结果的可靠性；同时还可能受调查者和评价者的素质、能力所限，比较轻易出现信息失真。这就要求慎重选择评价者、并给予适当的培训；另一方面，亦可采用交叉评判的方法，以降低主观误差。
在职务说明书中，对工作的描述轻易出现两种倾向：第一种倾向就是把各种工作的内容、职责等尽可能地具体描述出来；第二种倾向就是过于简略。第一种情况下，职务工作界定得太清楚则可能使员工有“各扫门前雪”的心理，不利于协作；第二种情况下，过于简略则易流于形式，起不到职务说明的作用。对于非常具体、独立的工作，如生产线的操作工，可以非常具体地描述其工作内容与职责；而对于公司职员，在明确主要职责的同时，应留出一定的模糊空间，容许交叉，以保证组织任务的完成。
二、动态组织的情况：通常职务分析体系基本上是建立在近似静态的基础上的，即职务相对稳定。但在经济全球化的宏观大背景下，要求企业对外界要有迅速的反应，公司处于动态的变化之中，这就意味着公司的组织结构、部门的任务以及职务等会频繁地被调整，这给职务分析带来了新的挑战。这就要求我们在进行职务分析时要充分考虑到组织未来的变化和职务的适应性，例如在职务说明书上对工作描述可以模块化，即以独立的工作单元为单位，以便调整。这一课题还有待于进一步的研究。
[关键词] 定义 原则 重要性
了解各种不同的工作及工作对人的要求,让合适的人从事合适的工作是工作分析及整个人力资源管理工作关注的基本问题。不仅如此,当企业进行人员招聘、薪酬设计、绩效管理、培训与职业规划时,首先需要的就是“职位说明书”,这也是需要通过工作分析才能够完成的。因此,在这个重视管理,推崇人力资本优势的竞争时代,正确、充分的认识工作分析是极其必要的。
一、工作分析的定义
工作分析又称职务分析、岗位分析,对其定义理论界是莫衷一是。
1.国内外学者对工作分析的定义
Ghorpade & Atchison在1980年给出的定义是:“工作分析是组织的一项管理活动,它旨在通过收集、分析、综合整理有关工作方面的信息,为组织计划、组织设计、人力资源管理和其他管理职能提供基础。”Gary Dessler在1996年提出“工作分析就是与此相关的一道程序,通过这一程序,我们可以确定某一工作任务和性质是什么,以及哪些类型的人(从技能和经验的角度)适合被雇佣来从事这一工作。”
国内学者对工作分析也给出了不同的定义:如,“所谓的工作分析即分析者采用科学的手段与技术,对每个同类岗位工作的结构因素及其相互关系,进行分解、比较与综合,确定该岗位的工作要素特点、性质与要求的过程。”又如,“职务分析又称工作分析,是全面了解一项职务的管理活动,也是对该项职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程,即制定职务描述书(一般包括职务说明和职务规范两个部分)的系统过程。”
2.笔者对工作分析的理解
综合上述国内外学者观点,笔者也提出了自己的见解:工作分析是企业人力资源管理的基础性工作,是对组织中所有为实现组织目标所做的工作进行分析,通过一系列有关信息的收集、分析、综合来完整地确认工作整体,说明工作内容、要求、责任、胜任要素及工作环境条件,以期为人力资源管理提供工作方便资料的活动过程。
二、工作分析的原则
工作分析是一项细致性技术含量很高的工作,笔者认为,为了提高工作分析的科学性、合理性,在组织实施中应注意遵循以下原则:
1.以战略为导向,注重职位与组织和流程的有机衔接
工作分析必须以组织的战略为导向,与组织的变革相适应,与提高流程的速度与效率相配合,以此来推动职位描述与任职资格要求的合理化与适应性。
2.以现状为基础,但强调职位对未来的适应
工作分析一方面必须以职位的现实状况为基础,另一方面,也要充分考虑组织内外部环境的一系列变化对职位的影响和要求,强调对未来的适应性。
3.以稳定为前提,但重视对职位说明书的动态管理
为了保持组织与管理的连续性,企业内部的职位设置以及与此相对应的职位说明书必须保持相对稳定,但另一方面,职位说明书又需要根据企业的战略、组织、业务管理的变化适时进行调整。
同时还要坚持以目的为导向,选择不同的工作分析侧重点;以人管部门为中心,鼓励各级管理人员与员工广泛参与等原则。
三、充分认识工作分析的重要性
1.工作分析在人力资源管理活动中的重要作用
工作分析是人力资源管理工作的基础,其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。
(1)人力资源规划。工作分析的结果,可以为有效的人事预测和计划提供可靠的依据。一个单位有多少种工作岗位,这些岗位目前的人员配备能否达到工作和职务的要求,今后几年内职务和工作将发生哪些变化,单位的人员结构应做什么相应的调整等问题,都可以依据工作分析的结果做出适当的处理和安排。
(2)人员招聘与录用。通过工作分析,能够明确的规定工作职务的目标,掌握工作任务的特点,提出对有关人员的相关要求,选择工作的程序和方法。在此基础上,确定选人用人的标准。有了明确的标准,就可以通过一系列的考评工具,选拔和任用符合要求的合格人员。
(3)绩效评估。工作分析所形成的职位说明书, 是员工的行动指南, 也是主管部门进行考核的依据。人事部门可根据职位说明书来评价员工的工作完成情况和存在的问题, 做到考核有理有据, 增强透明度。
此外工作分析对薪酬和福利的制定,培训和开发的进行等也提供了重要依据,在这里就不一一详述了。
2.工作分析有助于提升组织竞争力
(1)工作分析可以促进沟通。工作分析的目的是获取工作活动、任务、职责以及工作要求等方面的信息,获取信息的惟一手段就是沟通。
在工作分析沟通模式中, 外部顾问成了整个组织上下沟通的桥梁。不同岗位的员工可以从咨询顾问那里得到不同层级之间的各种工作信息,同时高层能通过咨询顾问传达组织的战略意图,在岗员工也可以通过咨询顾问表达他们的真实想法。
(2)工作分析有助于塑造组织文化。工作分析可以打破组织制度化造成的固化局面,从而对组织文化进行塑造:
①工作分析的过程是组织使命感和价值观的灌输过程。通过与员工的沟通与交流,员工对组织的使命和价值观会有更深的理解。②工作分析是把员工的活动过程当作考察对象的,这样无形中地引导员工:注重过程。方法与手段是反映员工活动水平的最好参照。③工作分析把岗位的要求作为重要内容,实现“人岗匹配”是工作分析永恒的主题。而岗位对员工的要求是在不断变化的,适应变化的惟一办法就是员工自身不断进取和创新。工作分析的过程促进员工要不断保持进取和创新。
此外,在工作分析中组织上下的沟通与协调还可以增强员工对组织文化的认同感。同时由于在工作分析中时时提醒员工不断思考,可以激活整个组织,使组织文化变得鲜活而生机勃勃,这样组织文化固有的对变革和多样化的障碍作用会降低。
参考文献:
[1]付亚和主编 《工作分析》 复旦大学出版社
关键词：中小企业 工作分析 发展对策
近年来，中国各级政府相继出台了众多扶持中小企业发展的政策。中小企业也成为中国经济中越来越引人瞩目的力量。目前，中小企业占中国企业总数的99%以上，对GDP的贡献超过60%，对税收的贡献超过50%，提供了近70%的进出口贸易额，创造了80%左右的城镇就业岗位。事实证明，中小企业是国民经济的重要组成部分，对经济发展和社会稳定起着举足轻重的促进作用，完善和加强中小企业的各项管理工作意义重大。
工作分析是企业人力资源管理的基石，是人力资源其他工作的前提和重要保证，工作分析最早于20世纪20年代在西方国家的企业中开始进行，到20世纪30年代，美国采用工作分析方法建立工作评价体系的企业达到了40%左右，20世纪70年代，工作分析已被西方国家视为人力资源管理现代化的标志和自已，并被人力资源管理专家视为人力资源管理的最基本职能。正如怀勒.卡赛欧和罗纳德.阿什所认为的：“工作分析对于人事专家而言，就像钳子对于管道修理工”，由此可见，工作分析之重要性。但在目前我国的中小企业人力资源管理中，普遍存在着工作分析不到位、不科学、不实用等问题。这种现象严重影响和制约着企业人力资源管理工作的质量和效率，也影响企业的发展和壮大。
1.何谓工作分析
1.1企业进行工作分析的重要性
1.1.1工作分析是人力资源规划的前提。人力资源规划能解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的问题，但如何进行人力资源规划呢？它需要通过对组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，从而制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等，工作分析为这些工作信息的获取提供了快速的途径。
1.1.2工作分析是组织结构设计的基础。组织是由一些列部门组成的有机体，每一个部门都有自己的职责和权限，每一项职责都需要具备一定资质的成员来承担。通过组织分析，可以根据职位的职责来设计组织结构、调整授权与权力分配体系，从而实现权责一致，以避免“有人无责”或“有责无人”的现象，从而提高组织效率。
1.1.3工作分析是人力资源获取及使用效率的保证。市场竞争归根到底是人才的竞争，优秀的员工是企业最重要的资产，招聘到优秀的人才并留住他们是一个优秀组织的标志，企业要发展就必须不断地吸纳人才，人们越来越深刻的认识到，没有什么比招聘到合适的人才更为重要的了。要想招聘到合适的人才并使其快速上岗呢并适应新的工作岗位，就必须知道相关岗位的岗位职责及任职者需要具备生么样的知识、技能及工作经验，工作分析可以为我们提供详尽而具体的相关信息。
1.1.4工作分析是进行绩效管理的依据。绩效是组织成员在一定的时间及条件下完成某一项工作所表现出的工作行为和取得的工作结果。绩效管理是组织目标实现的关键环节，是将员工实际绩效与组织所期望的的绩效进行对比的过程，不同职位有不同的绩效衡量方法，不同职责有不同的绩效衡量标准。根据工作分析的结果，可以制定各项工作职责的客观靠河标准和考核依据，是绩效评估工作有章可依。
1.1.5工作分析是进行职业生涯管理的基石。职业生涯管理有两个层面，即组织职业生涯管理和个人职业生涯管理。个人职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为目的，组织职业生涯管理是通过帮助员工的职业发展，以求组织的持续发展，实现组织目标。因此，个人职业生涯规划与组织职业生涯规划的内容很好地匹配起来，才能实现个人与组织的双重发展。这种匹配过程要求负责职业生涯规划的人了解每一种工作的技能要求，这样才能保证他们去帮助员工从事各种他们能够获得成功、得到满足的工作。工作分析能够提供职业生涯人员所需的信息。
2.中小企业工作分析方面存在的问题
2.1许多中小仍沿袭传统的管理理念及管理方式，工作分析意识淡漠。市场经济体制下的现代企业，对人的管理已由传统的人事管理转变为现代的人力资源管理，而且越来越重视“人本管理”。工作分析，不仅是人力资源管理的核心，同样也是人本管理的基础。以人为本的管理要真正落实到同员工相结合的工作岗位、工作任务与工作要求上。而要做到这一点，就必须对组织目标、工作职责、员工特性作出分析。只有这样，才能真正做到人尽其才、事得其人、人事相宜，才能真正实现“人本管理”。在中国，很多企业的管理方式仍处于经验管理模式下，对人的管理仍然还是传统的人事管理模式，无所谓人力资源管理，也就无所谓人本管理，更无所谓工作分析。
2.2缺乏对组织战略的了解，工作分析效率低。不少人认为，工作分析就是了解并如实描述每一职位目前实际具有的工作职责、工作权限、工作流程和任职资格条件等信息，所以在进行这项工作时，有相当一部分企业只是就事论事，只根据现在职位的设置情况来进行工作分析活动。而事实上工作分析活动作为人力资源管理中的一个重要环节，首先要服从于企业发展战略的要求。组织发展战略的调整，势必带来组织流程、组织结构的变化，如果在进行工作分析之前不先对组织战略进行深入了解和研究，不对组织流程、组织结构进行相应的审视，结果会使得工作分析成为事倍功半的活动。
2.3组织结构不稳定，工作职责不清晰，影响工作分析的效率。组织结构确定、各部门的工作职位明确、工作流程及部门责任确定是开展工作分析的前提，如果部门和岗位设置不是很稳定和完善，那么就会出现因部门和岗位调整而大规模修订工作说明书的情况，这会导致工作分析重复进行。所以在进行工作分析前，首先要明确组织机构设置和部门责任、部门职位的确定，将工作分析与组织流程优化、与部门和岗位设置优化结合起来进行，避免出现因实施工作分析之前没有对组织流程以及部门与岗位设置进行充分分析和优化，在实施后又经常对部门和岗位设置进行较大规模的调整而导致工作说明书系列经常被调整和修订的不良状况。不然的话，一方面会增加工作量，另一方面则降低了工作说明书的权威性和信服力．从而影响到工作分析的效果
2.4缺乏对全体员工的沟通和动员：有些组织在开展工作分析活动时由人力资源管理部门的人员仅凭个人对组织各个岗位的认识“闭门造车”，编写出工作说明书。这就使得说明书的质量无法得到保证，也很难在实践中进行应用。实际上，工作分析活动需要上至组织高层下到每位员工的理解、支持和参与。由高层向整个组织安排开展这项工作，可以引起各个层面的人员对这项工作的重视。从中层而言，他们既要对自身的工作进行分析，又要对下属员工描述的岗位信息可以进行鉴别，所以他们对工作分析活动的认同度也会影响到部门的员工。从基层员工而言，取得他们的认同十分必要。由于人们对工作分析还不了解，而对工作分析小组成员及其调查采取不合作甚至敌视的态度，可能会提供虚假信息，或者故意夸大其所在岗位的实际工作责任、工作内容，这会影响到工作分析结果的可靠性及工作分析结果的应用。
2.5人力资源管理部门无原则的延伸工作职责，工作分析的主体不明确。工作分析由谁来做最合适，这是目前工作分析实践中经常遇到的问题。有些企业认为，在岗员工对所从事工作的内容、地点、条件、资格是比较清楚的，由员工自己做工作分析既省时又省力，似乎是最合适的。然而员工自己编写的职务说明书存在格式不统一、表达不规范、不完善等问题。有些企业认为人力资源部门对每个员工与部门职责都有一定了解，由他们来做工作分析比较科学化。然而在一般企业，人力资源部门人员不多，根本没有时间去做每个职位的职务说明书，即使硬着头皮去做，也得很长时间才能做出来。结果往往是，等做出最后一个职位的职务说明书，前面职位工作已有所变化了。也有一些企业把所有职位工作分析一概交给专家去做，虽然最后得到的职务说明书格式规范、内容详细、版面设计美观，但因为专家对本单位缺乏足够的了解，仅仅是为了工作分析而分析，难免会做出不切合企单位实际的工作分析。
3.解决工作分析中存在问题的对策思考
3.1要充分认识到工作分析的重要性。工作分析对组织战略、组织管理以及人力资源管理都有相当重要的作用，工作分析对于企业战略传递与组织优化具有十分重要的意义。通过工作分析，可以帮助企业制定科学合理的人力资源规划，有助于企业进行高效率的招聘、录用，可以明确职位设置的目的、职责和权限，明确职位在工作流程中的角色、职责，有助于科学进行绩效管理，有助于个人职业生涯规划及组织目标的实现。但目前许多企业对工作分析的重要性认识不够，尤其是企业决策层，对于工作分析的重要性认识不够，直接导致企业要么是没有进行工作分析，要么是工作分析流于形式，不够科学、规范、实用。
3.2工作分析要做到全体动员。从高层而言，一方面因为工作分析可能同时涉及到组织流程和组织结构的分析和优化，需要听取他们的意见；另一方面让高层充分了解开展这项工作的重要性，并由高层向整个组织安排开展这项工作，可以引起各个层面的人员对这项工作的重视。从中层而言，他们在这项活动中扮演着非常重要的角色，一方面他们要对自身的工作进行分析，另一方面他们对自己所领导的部门各岗位的情况最为了解，因此对员工描述的岗位信息可以进行鉴别，再者他们对工作分析活动的认同度也会影响到部门的员工。从基层员工而言，取得他们的认同十分必要。由于人们对工作分析还不了解，所以在实践中员工往往由于害怕工作分析会对其熟悉的工作要求带来变化或者会引起自身利益的损失而对工作分析小组成员及其调查采取不合作甚至敌视的态度，在这种态度的影响下，他们可能会提供虚假信息，或者故意夸大其所在岗位的实际工作责任、工作内容，或者对其它岗位的工作予以贬低等，这种状况不仅影响到工作分析的实施过程，而且影响到工作分析结果的可靠性及工作分析结果的应用。所以，在工作分析开始之前，应该向员工解释清楚实施工作分析的目的，工作分析都会对员工产生何种影响，并且尽可能地将员工及其代表纳入到工作分析过程之中。只有当员工了解了工作分析的目的，并且参与到整个工作分析过程中之后。才会提供真实可靠的信息。
3.3要确认工作分析的主体。从实践来，分析主体应该是员工个人、基层负责人、人力资源部门、外聘专家。单独由在岗员工、人力资源部门管理人员或人力资源管理专家进行工作分析的做法是不正确的。严格来讲，工作分析应采取综合方式来解决，坚持谁知情谁分析，谁合适谁承担的原则， 运用定性判断与定量计算相结合的方法，采取专家主导、员工参与、部门配合、领导扶持四结合方式，即请专家制定工作分析计划， 设计调查问卷； 让员工本人、主管、部属填写问卷；由人力资源部回收问卷， 检验问卷可靠性， 并对问卷要素做因子分析， 确定本职务的关键要素与核心能力； 反馈统计结果并由员7-本人编写职务说明书初稿； 请基层主管补充修改职务说明书后交由人力资源部审核； 专家修正审订职务说明书后由分管领导审批。
3.省略或者这样的网站，可以登陆这些网站说完所有职责描述的工作，同时从中找出和你的公司需求所完全一致的职责描述。比如说在这个网站上，在进行职责描述的时候，首先有一个特定的职责或者一个特定的岗位、行业选择。在特定的一个岗位上，就会找到关于岗位所需要的非常详细的各个方面的要求描述。但目前我们国家就没有类似的网站，所有的工作分析还要考人工完成。人工进行工作分析，一是花费了大量的人力物力，二是工作分析的质量不够准确，其效率和准确性较差，不利于后续工作的进行。
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7.省略/main/News_View.asp class_id=186&news_id=1469
关键词：人力资源；招聘；工作分析
市场竞争，说到底是人才的竞争。人力资源作为企业资源中最具能动性的资源，是企业获得永久竞争优势的源泉。
一、企业人力资源管理存在的问题
目前，我国企业人力资源管理水平普遍有待提高，特别是许多国有企业虽然进行了人事、用工和分配制度改革，对发挥职工才能和挖掘职工潜能起到了一定的作用。但由于对管理理念认识的历史原因，短时间很难完成从传统的劳资人事管理向企业人力资源管理的真正过渡，科学的人力资源管理的理论及方法还未深植人心，人力资源在经济发展中的作用未能得到充分的认识。在人力资源管理方面存在着学非所用、论资排辈等现象，企业在充斥大量冗员和富余人员的同时，面临着人才短缺困境，人力资源未得到合理配置，人才优势很难发挥出来。目前多数国企在人力资源管理方面存在的问题主要有：
1、岗位招聘的针对性不强，不能充分体现位得其人、人尽其才的人力资源配置原则。
2、部分员工感觉到工作单调乏味、情绪低落，产生枯燥厌倦感，不能满足员工的心理需要。
3、人员使用效果不佳，人与事未能有效匹配，有的员工素质低于或高于现任岗位的要求，存在“人才高消费”现象，未能真正做到“量才适用”。
4、能力高绩效好的员工由于未能及时发现重用，流失严重；能力低绩效好的员工工作热情没有受到充分激励，未能得到有效的培训；能力低绩效差的员工滞留在原岗位，未能及时发现并对其进行岗位调整。
5、培训需求分析不到位、针对性不强、目的不明确、效果不明显，培训对于员工、部门及主管的激励性不强，他们缺乏参与培训的积极性与主动性，培训主要靠单位领导的行政命令。
6、由于组织理想绩效的标准建立不系统，工作岗位的任务目录或技能目录不完善，绩效差距的确认不清晰。
7、绩效考评要素（指标）和标准体系的建立不完善，绩效管理或过于原则化、定性化、标准模糊化、线条较粗，或流于形式，缺乏适用性，在实际考评中难以发挥作用，考评工作无法真正得到落实。
8、岗位说明书的编写只重结果、不重过程，与员工未能借工作分析的机会很好交流，对员工的工作情况和工作期望没有进行很好的了解，在应用过程中，有的员工出现不理解、不利用、不执行的情况。
二、工作分析与企业人力资源管理
造成人力资源管理不到位、效率不高的现状虽然原因较多，但本人认为人力资源管理的主要症结在没有运用好“工作分析”这一管理环节上工作分析是一项技术性很强、复杂而细致的工作，要做好它首先是从思想上要有充分的认识和准备。在理论上，工作设计、工作分析、工作说明及工作规范均围绕着“工作”来进行。让人力资源人员得到许多的相关信息，并将企业中各项工作的内容、责任、性质与员工所应具备的基本条件，包括知识、能力等加以研究分析。而有系统的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为工作分析公式，即：员工为什么要做？（目的；why）；员工要做什么？（内容；what）员工如何做？（方法；how）；所需技术如何？（程度；skill）。也就是在组织内对所要开展的工作进行收集、分析、整合、反馈相关信息，提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础。
（一）工作分析的目的和侧重点
1、为空缺岗位招聘员工。组织出现岗位空缺，人力资源部门在选拔员工时，需要工作分析的指导，了解哪些岗位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排在适当的岗位上。为实现这个目标，工作分析的侧重点是该岗位的工作职责和岗位对任职者的要求。掌握工作任务的静态与动态特点，系统地提出空缺岗位对任职者的生理、心理、技能、文化、思想等方面的具体要求，对本岗位的用人标准做出具体而详尽的规定，使人力资源部门在选人用人方面有了客观依据。根据所需专业知识技能的要求，作为雇用该职位新进员工的考核标准。在招考新进人员时，用人单位可就工作分析中得到的职责范围所需的专业技能制作笔试、口试或实际操作试题，以测出应征者的实力，是否符合该职位的需求。通过人事考核、员工素质测评，即可选拔和配备符合岗位数量和质量要求的合格人才。
2、确定绩效考核的标准。员工的考核、晋级、提升如果缺乏科学的依据，将会挫伤员工的积极性，使企业的生产及各项工作受到严重影响。工作分析的结果可制定出各类人员的绩效考核指标和标准。绩效考核是将员工的实际绩效与组织期望的绩效对比，确认员工的实际绩效与组织期望绩效的差距，而组织期望绩效的标准需要通过工作分析获得。为了实现确定绩效考核标准的目标，工作分析的侧重点就应该是衡量每一项工作任务的标准。
3、确定薪酬体系。薪酬体系的确定，需要依赖工作分析的结果来界定工作需要的条件与职责，进而可以说明工作间的相互关系。工作分析为企业建立较为公平合理的工资制度准备了条件，能够使员工通过工作说明书和岗位规范，充分了解本岗位在整个组织中的地位和关系，明确自己工作的目的、任务、职责和晋升方向。为了实现确定薪酬体系的目标，工作分析的侧重点是对岗位的量化评估，为工作评价确定每一职务的相对价值创造条件。
4、培训与开发。工作分析的结果――工作说明书列出了所需职务、责任与资格，在指导培训与开发工作中有相当的价值。有效的培训与开发需要有关工作的详细资料，它可提供有关准备和训练所应安排的资料，如培训课程的内容、所需培训的时间、培训人员的挑选等。为了实现培训与开发的目标，工作分析的侧重点是每一项工作任务应达到的要求内容和水平。
5、组织人才规划及预测。每个企业对于岗位的人员安排和配备，都需要制定有效的计划，还要根据今后生产任务和工作发展变化的趋势来进行人才需求的中、长期预测。人力资源规划是在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。在组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更的基本资料，并且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备，以适应改变后的相关工作。工作分析所形成的工作说明书是企业编制劳动人事计划的重要前提。
6、员工职业生涯管理。通过工作分析，明确各个岗位的工作内容及岗位之间的相关性，在既定的工作结构及内容下，整合上道工序及下道工序的工作，增加工作岗位的范围和责任，以达到“工作扩大化”；充实工作内容，使员工进行不同工序、设备的操作、了解其所承担任务的整体性和所执行任务的意义，达到“工作丰富化”，为员工的职业生涯发展提供训练和发展的机会，并作为员工职业生涯规划的重要参考资料。
（二）工作分析的方法
每一种工作分析的方法都有其独特之处，也有其适合的场合，并各有优缺，不存在一种普遍适用或最佳的方法，在进行工作分析时，应根据具体的目的和实际情况，有针对性地选择一种或几种方法，才能达到好的效果。
1、典型事件法。对员工在实际工作中具有代表性的工作行为进行描述记录，从特别有效或无效的行为来提取信息。
2、面谈法。可以采取个别面谈、集体面谈、管理人员面谈的方式来进行，其原则为：（1）取得主管的密切配合。（2）与面谈者尽量建立融洽的面谈气氛。（3）准备完整的、结构化的提问单。（4）收集资料后让任职者及其主管阅览，进行讨论。
3、调查问卷法。根据工作分析的目的、内容编写结构性调查表，由员工填写后收回整理，提取出工作信息的方法。
4、工作实践法。工作分析者从事所研究的工作，通过实际参与工作来掌握有关工作信息的第一手资料。
5、观察法。工作分析人员对员工正常工作状态进行观察，把有关工作内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，关通过对信息的比较、分析、汇总得出工作分析的成果。此法适用于体力工作者和事务性工作者。
6、工作日志法。按实践顺序详细记录工作内容与工作过程，然后归纳提炼出工作信息的方法。
（三）工作分析的步骤
进行工作分析的步骤一般包括：1、决定用途；2、收集背景资料，就现有的组织图、流程图及职位说明书了解所欲分析工作的各种关系；3、选择代表性的职位；4、按目的和用途选定适当的工作分析方法；5、收集各种工作分析的资料；6、让任职者与其上司认可收集到的资料；7、对工作分析的初步结果进行反馈和修正；8、编写职位（工作）说明书和工作规范。
通常工作分析会产生两种信息：工作说明书和工作规范。工作说明书与工作规范最大的不同，在于工作说明书是以“工作”为主角，而工作规范是以担任某工作的“员工”为主角。（1）工作说明书是一个工作任务、内容与职责的说明，它描绘出某特定工作岗位的任务、责任、工作情况与活动，是工作分析后的书面摘要。典型的工作说明书内容一般包括工作基本资料（名称、类别、部门、日期）、工作摘要（目标、角色）、直属主管、监督范围、工作职责等，有些工作说明书会把工作规范的内容一并纳入。（2）工作规范是员工在执行工作中所需具备的知识、技术、能力和其它特征的清单。工作规范是工作分析的另一项成果，有时与工作说明书并不截然分开，主要包括在工作行为中被认为非常重要的个人特质，针对“什么样的人适合此工作”而写，是人员甄选的基础，内容以工作所需的知识、技术、能力为主。工作说明书是在描述工作，而工作规范则是在描述工作所需人员的资格，工作规范主要是指导如何招募和选用人员。许多工作说明书与工作规范合并一体，工作规范是成为工作说明书中职位担任人员所需资格条件的其中一项。
一个公司的人力需求，在此一公司未具规模时，往往视老板的财力与公司业务拓展状况来订定，亦即无规则可循，而其需求可能仅是季节性或临时性之工作需求，而未经评估引进一群人，若公司财力与业务拓展许可或许仍能继续提供就业机会，若业务紧缩或经营环境变迁，则容易因此而造成裁员、资遣等现象，进而引发。但人力需求之多寡除经优质之工作设计外，完善的工作分析亦能除却找错人、多找人等经营上之不良进用情形。
工作分析的目的
工作分析的主要目的有以下各项，兹分别说明之：
一、组织规划
人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。在组织内工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料，根据这些资料可以作为利润分配时的准绳。另外在组织不断中，工作分析可作为预测工作变更上的基本资料，并且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备因应改变后的相关工作。
二、工作评价
工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务，以说明工作间之相互关系；并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料，则评价人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的。
三、召募征选
说明专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作为雇用该职位新进员工的考量标准，而且在招考新进人员时，用人单位可就工作分析当中所得到的职掌范围内所需之专业技能制作笔试、口试或实作测验试题，以测出应征者之实力，是否符合该职位之需求。
四、建立标准
工作分析可提供机构中所有工作之完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，故可指出错误或重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处。所以工作分析可谓为简化工作与改善程序之主要依据。
五、员工任用
人力资源部门在选拔或任用员工时，需藉工作分析之指导，才能了解那些职位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排于适当的职位上。
六、职涯管理
在既定的工作架构及内容下，从“纵”方面去整合上工程及下工程的工作，以达到『工作丰富化：而在既定的工作架构及内容下，从“横”方面去增列相关度较高的不同工作，以达到『工作多样化；作为训练规划及训练需求调查的基准，以遴选出需要训练的员工，再依组织之需求及员工个人能力与兴趣，提供训练发展之机会，并作为员工职业生涯规划的重要资料。
七、训练
工作分析之说明，列出所需职务、责任与资格，在指示训练工作上有相当的价值。有效的训练计划需要有关工作的详细资料，它可提供有关准备和训练计画所应安排的资料，诸如训练课程之内容、所需训练之时间、训练人员之遴选等。
八、绩效评估：
绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。而透过工作分析可以决定出绩效标准及来设定各项加权比重及绩效考核制度中的评量标准与公司经营总目标、员工个人调薪标准结合。
九、其它：
工作经过详细分析后，还有许多其它的效用，如有助于工作权责权范围的划定；改善劳资关系，避免员工双方无方因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。此外，工作分析亦有助于人力资源研究与管理、工作环境不适、人事经费、转调与升迁等问题都有莫大的助益。
工作分析的方法
一、重大事件法：是由熟悉工作的专家去找出工作中对绩效有重大的行为
二、面谈式：可以采个人、小组的方式来进行，其进行的原则为：
(一)与主管密切配合
(二)与被面谈者尽速建立融洽的气氛
(三)准备完整的问题表格
(四)要求对方依工作重要性程度依序列出
(五)收集妥后之资料让任职者及其上司阅览，以利补修。
三、工作条件法：是研究工作者本身的信息，由SME去定义工作所需的知识、技能、态度、及个人特质。并将每种要素分为四种尺度，让员工在从事一项新工作时知道所必须具备的技能是什么，以及应该接受的训练有那些。
四、能力需求量表：强调个人特质胜过工作特质，但和工作事件方法不一样，因为量表并不是标准化的格式。这种方法使用一系列的行为锚定量表去测量去衡量在37种能力指数中，某工作需要的多寡。此方法提供给工作者一个标准化的信息。
五、工作存量法：是由SME设计一张任务列表，然后依照每个任务所需花费的时间多寡、相对的重要性。去给予比重，这些比重是由机分析得知。
六、职位问卷：包含194项目，代表工作的行为、条件、特征，可将宽广多样的工作一般化。分为六大:信息输入：工作者在何处与如何得到工作必要的信息;心里过程：在工作中推论、决策、计画、处理信息过程;工作输出：在工作中物质的活动，使用工具装置;与他人关系：在工作中与他人的关系。…工作内容：物质的与的内容;其它特征：与上述提过的活动、条件、特征不同，但与工作有关。
七、范围试验：是由SME找出工作中达到绩效所需的KSAOs，再由重要性或所需花费的时间去评定它。
八、功能性的工作分析：以一个标准化的格式去搜集工作的细部信息，然后依照工作的功能等级或功能导向去评定它。
九、门槛特质分析：分为三种，第一为需求及工作分析(DATA)说明工作任务，第二标准工作特质(STA)说明所需特质，最后是技术职能分析(TCA)说明所需技术。
工作分析的步骤
1.决定用途：
(1)非计量性适合编写职位说明书
(2)计量性-可比较各工作的数值以利薪酬高低考虑
2.收集背景资料：就现有组织图、流程图及职位说明书了解所欲分析工作的各种关系
3.选择代表性的职位
4.收集各种工作分析的资料
5.让任职者与其上司认可收集到的资料
6.编写职位（工作）说明书
通常工作分析会产出两种信息：工作说明书、工作规范
工作说明书与工作规范最大的不同，在于工作说明书是以「工作为主角，而工作规范是以担任某工作的「员工为主角。
一、工作说明书：是一个工作有关任务、职责、与责任的窗体，它描绘出某特定工作内的任务、责任、工作情况与活动，为工作分析后的书面摘要。
典型的工作说明书内容常包括工作基本资料(名称、类别、部门、日期)、工作摘要(目 标、角色)、直属主管、监督范围、工作职责(每日、定期、不定期)等，有些工作说明书会把工作规范(Job specification)的内容一并纳入。
二、工作规范：员工在执行工作上所需具备的知识、技术、能力、和其它特征的清单，工作规范是工做分析的另一项成果，有时与工作说明书并不分开；主要包括工作行为中被认为非常重要之个人特质，针对『什么样的人适合此工作而写，乃人员甄选的基础，内容以工作所需的知识、技术、能力为主。
关键词：畜牧企业；员工发展；有效途径
一、员工发展的概念及内涵辨析
“员工发展”这一概念最初是由美国的福特和通用汽车公司在20世纪70年代末80年代初提出来的，当时是为了应对竞争对手的挑战，这两家公司希望通过“员工发展”计划为员工提供素质和技能培训，从而提升企业员工的素质和技能水平。美国路易斯安那州立大学的霍尔顿（lEwoodF.Holton）和纳奎（hSar5.Na）认为“员工发展”是泛指一切由员工和组织共同参与的、旨在提高员工胜任力和专业技能且对员工和组织都有利的活动,包括正式培训、资助员工继续深造、工作培训、自主学习等。维基百科认为“员工发展”是组织的一种战略性投资,专门对某组织成员进行培训。百度百科认为，员工发展是指通过各方的信息加上被评估者的自我评估，使其能更清楚客观地认识到自身的业绩水平和优缺点，以便在将来的工作中进一步完善。进入21世纪，人力资源管理活动随着社会的发展而不断丰富和创新，员工发展的内容也不仅局限于对员工进行素质和技能培训及为员工提供继续深造的机会或者监督督促员工进行自主学习，员工发展的概念也被赋予了新的内涵。综上所述，笔者认为，员工发展是指员工在企业的发展前景和发展方向，不仅包括企业提供的培训学习、深造等机会和条件，还包括员工在企业的新酬待遇、工资水平、职业晋升渠道、职业发展路径等，还包括能够满足员工进行个人价值实现的制度、条件和环境。
二、员工发展的理论基础
从管理学的视角来看，行为科学学派的Y理论、需要层次论以及成就需要论从不同的角度说明了员工有发展的愿望和需求，都是企业员工发展的理论基础，在知识经济和创新时代，对于企业员工发展管理实践具有更深刻的理论内涵和指导意义。1.Y理论。Y理论是美国麻省理工学院教授道格拉斯麦格雷戈（DouglasMcgregor，1906~1964）于1957年提出来的，是行为科学学派的主要理论之一。该理论认为，“人们对工作的喜欢和憎恶决定于工作对他是一种满足还是一种惩罚，在正常情况下人们都愿意承担责任，人们热衷于发挥自己的才能和创造性”那么，人们要想充分发挥自己的才能和创造性，必须不断地提升自己，需要通过自我发展来实现，该理论认为，作为个体的人都有自我发展的需求和愿望，只有个人的才能和创造性得以发挥才能实现自我发展。2.马斯洛的需要层次理论。需要层次理论是由美国心理学家亚布拉罕马斯洛（AbrahamMaslow，1908~1970）于1943年提出来的。该理论认为，人的需要是分层次的，从低到高依次是生理需要、安全需要、情感需要、尊重需要、自我实现的需要，人们只有低层次的需求得到满足以后，人们才会去追求高层次的需求。该理论认为人类最高层次的需求是自我实现的需求，那么自我实现的需求即希望自己在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想和抱负。每一个人最终的需求层次都会上升到自我实现的层次，企业员工也一样，在解决了衣、食、住、行等低层次的需求以后，他们最终的需求必定是自我实现。站在企业人力资源管理的角度来看，自我实现的需求其实就是员工发展的需求。3.成就激励理论。成就激励理论是由美国哈佛大学的威廉麦克利兰（DavidMcclelland）提出来的，他主要是研究人的高层次需要，即在人的基本需要得到满足的条件下还有哪些需要，研究结果发现人在基本需要得到满足以后，还会有权力需要、社交需要和成就需要。权力需要是施加影响和控制别人的需要，社交需要是建立友好、亲密人际关系的需要，成就需要是追求成功实现目标的需要。该理论认为每个人都有成就动机，个人行为主要取决于其中被环境激活的哪些需要，个体的努力奋斗程度取决于其追求卓越、力争成功的意愿程度，也就是个人成就的愿望越强烈，那么他自我发展自我实现的愿望也越强烈。那么企业员工对于成就的渴望以及这些成就的实现，只有通过自己的不断努力、不断进步，不断发展、不断完善来实现。
三、畜牧企业员工发展现状及存在的问题分析
同畜牧业发达的国家相比，我国畜牧企业大多处于产业链的前端和价值链的低端，跟踪式、模仿式甚至低水平的重复建设居多，形成了“低门槛、低投入、低产出”的低端产业格局，同时，管理理念、管理制度落后等问题已成为制约畜牧企业发展的瓶颈。既然人力资源是企业的第一资源和第一动力，那么畜牧企业发展中面临的这些问题，都可以通过员工发展得以破解和消除。从目前来看，我国畜牧企业员工发展方面主要存在以下问题：
（一）从畜牧企业员工个人的角度看，员工个人的发展愿望不强烈，发展后劲不足
1.文化水平相对较低的传统型员工自身发展愿望不强烈。畜牧企业养殖牛、羊、猪及禽类动物为主，员工的工作环境差，工作条件艰苦，收入一般，一线从业人员以中年农民或初中辍学的农村青少年为主，他们普遍文化水平较低，对生活质量及事业成就要求不高，只要能解决吃饭和生存的问题，没有过多地追求和目标，所以，他们几乎不存在对事业发展、个人成就的追求，因此，这部分群体普遍自身发展的愿望不强烈。2.文化水平较高的现代型员工对畜牧企业的认同度低，发展愿望不强烈。目前，我国畜牧企业中部分员工是科班出身的大专或本科毕业生，这部分年轻人可能在大学时学习的农牧类专业是被调剂的结果，并非自己意愿，因此并不热爱农牧行业。其次，由于传统的对农牧业从业者的轻视，导致年轻人不愿意到畜牧企业就业，即使农牧类专业的大学生在毕业后为到畜牧企业就业，也是为了暂时解决生存问题而并不认同自己的工作和岗位内容，而是时刻想着跳槽，因此不会产生在畜牧企业好好发展的需求和愿望。还有部分年轻人，到畜牧企业从业只是为了积累经验，为自己将来创业做准备，那么这类群体在工作过程中只关注自己能学到哪些知识和技能，多长时间能掌握自己想学习的内容，并不关心自己在企业会发展到什么程度或上升到什么职位。3.部分没有职业生涯规划的员工，发展愿望不强烈。畜牧企业还存在部分员工，对生活和工作现状的自我满足度高，满足于每天按部就班的上下班的安稳生活，对自己未来没有规划，这类员工也无所谓自我发展、自我成就的需求。
（二）从企业的视角看，影响畜牧企业员工发展的因素主要有对人力资源的重要性认识不足、人力资源规划缺失、缺乏职务说明书、职业生涯规划可操作性差等，这些问题的存在也严重制约着员工的发展
1.畜牧企业对人力资源对于企业发展的重要性认识不足。人力资源是企业最核心的因素，人力资源的素质和水平在一定程度上决定了企业发展的速度和水平，但由于目前我国畜牧企业人力资源中人才资源相对较少，精英类人才更少，大多数员工都属于被动工作型，缺乏积极性、主动性和创造性，导致畜牧企业管理者普遍认为人力资源不是最重要的资源，没有充分认识到人力资源作为企业最核心资源的重要性和价值，对人力资源管理机构及制度建设不够重视，以致于出现了人力资源管理理念落后、管理制度僵化创新能力不足等问题，员工发展问题也就更无从谈起了。2.人力资源规划缺失。人力资源规划是企业为了实施发展战略，完成生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施。科学而合理的人力资源规划有助于企业发展战略的制定，可以实现人力资源合理配置，为员工的职业生涯规划提供依据，有效激励员工，是做好人力资源管理的第一步。然而目前我国大多数畜牧企业在用人方面随意性强、主观性强，甚至完全根据领导或部门负责人的喜好而定，缺乏整体规划的用人模式根本不具备员工发展的基础和环境。3.缺乏职务说明书。职务说明书是建立在职务分析的基础之上的，通过职务分析可以明确职位设置的目的，明确该职位如何为组织整体创造价值，如何支持企业的战略目标和部门目标。通过进行职务分析，可以明确职位的职责与权限，从而避免因职责不清导致的扯皮推诿，提高工作效率。职务说明书既是企业招聘和制定薪酬的依据，也是员工明确自己的岗位职责和权限的书面材料，更是其做好本职工作，为后续发展打基础的必备文本。但是由于职务分析和职务说明书专业性强，且需要一定的人力物力成本投入，目前，我国的大多数畜牧企业基本不做职务分析，也没有职务说明书，使得员工的招聘和使用都较为盲目，也不利于后续员工的发展和自我实现。4.职业生涯规划的可操作性差。在去畜牧企业调研时发现，部分畜牧企业制定有详细的职业规划路径，而且根据工作岗位的不同可以细分为生产设备类、市场业务类、技术品管类、行政管理类等，每一类岗位都可以从最基层的一线员工上升为项目经理甚至副总裁、总裁。而且，通过职业规划历程对于不同职位之间的晋升时间及待遇都做了详细的规划和分析。但通过走访调研发现，实际上畜牧企业通过这些渠道和途径晋升的员工很少，究其原因，是因为这些规划的理论上可行，而联系实际工作以后，因为内容不够具体详实而导致可操作性较差。所以虽然员工知道有职业规划，但因其可操作性差而对员工发展没有实际的促进作用。
Abstract: According to the particularity of students in vocational colleges and the objective requirements of vocational education, good class management is of great significance to train highly skilled personnel. Stated from class management mode analysis in the vocational colleges, we attempt to introduce human resource management into class management and actively explore new ways for class management of vocational colleges, and hope to provide some new ideas for the future class management of vocational colleges.
关键词:高职院校学生;人力资源管理;班级管理
Key words: vocational college students;human resources management;class management
中图分类号:G71文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)30-0188-01
1新形势下高职院校班级管理面临的挑战
1.1 高职院校学生的特点从目前高职院校学生的年龄结构来看,“90后”的人群已经占了较大的比重,这个年龄阶段的学生虽然已经成年,自我意识有所发展,但还不够成熟。他们一方面追求独立的思维和决策,另一方面又往往对各种问题缺乏必要的处理能力,处于一种独立和依赖并存的矛盾状态。从他们的成长状况来看,虽然学生之间可能存在较大的社会背景、素质差异,但他们大多在家都被宠着,缺乏集体生活的意识,部分学生生活自理能力较弱,甚至存在着焦虑、冷漠等心理方面的问题。同时,在过去的学习生涯中,他们则经历了较多的挫折体验,自信心相对不足。
1.2 高职教育的客观要求职业教育是与市场经济、行业企业紧密联系的一种教育类型。为了真正实现将来学生的“零距离”就业要求,不仅要培养学生的专业技术能力,还要培养学生的团结协作能力、沟通表达能力等软技能,增强学生的综合实践能力。由此可见,正因为高职教育有其自身的特殊性,在培养过程中也有其特殊的要求。班级作为学校教育实施的基本单元,应该成为学生培养的良好平台。
2构建企业化的班级管理模式
针对新时期高职院校学生的自身特点和发展要求,为增强高职院校学生毕业后的社会和真实工作环境的适应能力,笔者认为,在校期间借鉴企业管理模式进行班级管理,创设相应的人力资源管理体制,充分发挥学生的自主性,对于学生综合素质的培养具有重要的作用。
3人力资源管理方法在班级管理中的具体应用
3.1 制定班级规章制度正所谓“国有国法,家有家规”,一个班集体要有适合自己的规章制度。虽然每个学校都有自己一系列的制度,但很多学生并没有重视,甚至于根本不知道。为了避免这种情况的出现,班级可以在学校规章制度的基础上,根据其专业、生源等的特殊性,在班里展开讨论,让每个学生参与拟定自己班里的规章制度,包括学习、纪律、评奖加分等内容。这样的班级制度由于是全员参与制定的,学生的认可度较高,执行起来也就比较顺利。同时,在一定程度上能够避免将来出现分歧时无无据可依的尴尬局面。
3.2 确立班干部岗位说明书班委是班级管理中的重要环节,是班主任的得力助手,在班级管理工作中起着非常重要的作用,建设一支合格优秀的学生干部队伍是高职院校学生班级管理工作的重要组成部分。然而,现在很多高职院校班级中的班干部并没有完全发挥出应有的作用,往往呈现出班长、团支书一团忙,其它班干部却似乎无事可做的情景。事实上,作为学生干部的他们也很想为班级做点事,可常常不知道该做什么,归根结底就是对自己的职务功能概念模糊,解决的关键就是要对班委成员进行合理分工,给每个职务明确任务。企业中一般都会设立岗位说明书来明确每个工作岗位的职责及岗位对人的要求,这样就不会出现工作推诿、职责不清的情况,还能作为考核的依据。班级中也可以按照企业的方式确立班干部的岗位说明书,不论是班长、团支书,还是生活、纪检、体育等委员,都可以从岗位工作职责、岗位对学生的要求两个方面来明确;同时,岗位说明书的确立应由全体学生共同讨论通过,以提高大家的认同度。有了班干部岗位说明书以后,在选拔班干部的时候就有了硬杠杠,希望成为班干部的学生都要努力达到基本条件;被选上的班干部通过岗位职责对照也不会无事可做、不能推卸责任;同时,他们还要受到来自其它同学的监督,在最后的考核中也能有据可依。
3.3 实行全员管理一是在上述班干部岗位说明书确立的基础上,定期地举行班干部选举与轮换工作,尽可能让更多的学生有机会担任班干部;二是定期或不定期地开展班会活动,要转变班会的功能,不仅是宣读一些通知或要求,主要是对班级事务以集体商议的方式共同决定。班主任或辅导员在积极引导的基础上,应赋予学生更多的自,让学生自己决定工作程序与方法,自己决定各种活动的组织与开展,这才能更好培养高职院校学生自我管理的能力,也有利于与实际工作接轨。
3.4 加强自我规划,引入绩效考评机制职业生涯规划是指个人根据对自身的主观因素和客观环境的分析,确立自己的职业发展目标,选择实现这一目标的职业,以及制定相应的工作、培训和教育计划,并按照一定的时间安排,采取必要的行动实现职业生涯目标的过程。职业生涯规划对高职院校学生的成长发展具有重要的意义。经过短短三年的学习之后,他们大多要直接踏入社会开始工作,如果在校园里能提前进行自我规划,就能更好地应对毕业后所可能面临的激烈的就业与竞争压力。班主任或辅导员应积极引导学生加深对本专业的认识,认真开展自我评估与外部环境评估,制定三年的学习计划。每个学期则按照三年学习计划进行目标分解,制定学期计划,计划应明确具体。在操作方式上,可参照企业绩效考评机制,在每学期期初制定绩效计划考核表,明确考核要求。除了个人的学习计划外,还应在学校相关规章制度的基础上制定班级评奖评优的详细规则,确定评定指标、标准、权数、评分规则等内容,规则应由全体学生讨论通过,一方面它能引导学生积极进取,另一方面可极大地避免将来发生争议。需要说明的是,考核应采用定量与定性相结合的方式,同时要求考核主体多元化,包括自我评估、同学互评、班主任(辅导员)评估、任课教师评估等,以增强评估的公平性与主体参与的广泛性。
参考文献:
[1]蒋主力.关于高职院校班级管理引入企业化模式的探讨[J].职业,2009(23):20-21.
关键词：工作分析 员工恐惧 动态环境
工作分析是确定完成各项工作所需技能、知识和责任的系统过程。它是人力资源管理所有活动的基石，只有做好了工作分析与工作设计，才能为人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作提供前提和依据。目前我国众多企业已经十分重视工作分析，但由于种种原因使得人力资源工作人员在进行工作分析的实践过程中障碍重重，妨碍了工作分析的顺利进行，影响了工作分析的效果，最终给人力资源系统甚至整个企业组织造成了不堪设想的后果。以下详细介绍工作分析实践的具体障碍及其应对策略。
员工恐惧障碍
员工恐惧是指员工由于害怕工作分析会给自己的工作环境或自身利益带来威胁，对工作分析小组成员采取不合作或敌视的态度，它是工作分析实践中经常遇到的一类障碍。具体来说，员工恐惧主要表现为两种形式：工作分析实施者在访谈、收集资料等与员工接触过程中，员工对其态度冷淡、言语讥讽，或故意对工作分析实施者索要的相关资料不予提供，从而不支持其访谈或调查工作。在工作分析过程中，员工对于工作分析实施者所提出的问题，提供虚假的、与实际情况存在着较大出入的信息资料，故意夸大自己所在岗位的实际工作责任和工作内容，而相应地贬低其他岗位的工作。员工之所以会出现对工作分析的恐惧，主要是由以下三方面的原因造成：
员工将工作分析简单地等同于企业裁员降薪的前奏。过去，工作分析一直是企业在减员降薪时经常使用的一种手段。因为企业如果无缘无故地裁员降薪必然会引起员工的不满、愤慨甚至控告。但是，如果企业将这些决定是建立在科学的工作分析基础之上，有了科学的依据和法律的保护，就可以避免出现不必要的纠纷。因此，员工对工作分析存在恐惧便不难理解了。
员工认为工作分析意味着工作强度将要增加。不可否认，为了提高工作效率，加重员工工作负荷，企业经常使用工作分析。著名的霍桑实验发现，出自团队归属的需要，员工在工作时一般不会表现出最高的效率，而是追从团队中的中等效率。而且，员工认为，不管自己的工作效率有多高，管理者都会不断地增加自己的工作强度，因为管理者始终存在这种想法――员工总是喜欢偷懒的。企业进行工作分析以确定某项工作实际所需时间，而不是员工在工作中实际耗费的时间，因此，员工担心自己的工作会太辛苦，从而对工作分析产生恐惧心理也是情理之中的。
由于工作分析实施者提出的问题不当，也会造成员工恐惧。未经过一定培训的工作分析人员，经常一上来就问一些空洞而没有意义的问题，例如“请你谈谈你这份工作对于公司的价值。”面对这么“宏观”的问题，员工通常不知如何回答，说大了，一听就是空话；自谦一下，就很有可能被炒。这样的问题既容易引起员工不安，又得不到有效信息。
员工恐惧会对工作分析产生较大影响。一方面，由于员工的抵触情绪，使工作分析人员收集工作信息的过程难以顺利进行；另一方面，员工提供虚假信息势必影响工作分析结果的可靠性。试想想，企业依据不可靠的工作分析结果来进行招聘、培训、考核等工作，会带来什么严峻的后果呢？因而，企业有必要采取一些有针对性的措施来解决员工恐惧的问题。本文认为：针对员工恐惧的原因，可以考虑采用以下对策：
事前做好准备，消除员工顾虑。工作分析之前的准备工作包括与企业高层充分沟通，获得高层的鼎力支持；召开全员参加的工作分析启动会议，宣讲工作分析的理念，让员工知道工作分析的主要目的是为了设计高效运行的组织结构、制定考核标准及方案，设计公平合理的薪酬福利制度以及人尽其才等；向员工解释工作分析小组成员组成，公开工作分析的执行步骤、方法和流程。总之，只有做好准备和铺垫，才能减少员工对工作分析的陌生，让员工心中有数，刻意的“神神秘秘”只会引起员工的反感与抵触。
适当承诺，给员工吃“定心丸”。工作分析小组应当给予员工口头或书面承诺――企业不会因工作分析的结果而给员工带来负面影响，如减员、降薪与缩编，让员工有一定的安全感。
让员工参与工作分析并及时反馈信息，提高员工的支持度。可以考虑将员工代表纳入工作分析小组，使其一同参与工作分析的整个过程，提高员工对工作分析的认同度。同时，及时向员工反馈工作分析的阶段性与最终成果，让其觉得受到尊重，增强对工作分析的支持度。
重视工作分析的结果在企业的应用，提高员工的参与性。工作分析的直接结果是形成工作说明书，但企业不能仅仅停留在该层面，而应及时跟进，重视工作分析的结果在制定规范的考核标准和制定合理的员工培训、发展规划中的应用，以及提供科学的职业生涯发展咨询中的重要应用，竭力避免企业的工作说明书在制定和使用中出现的“两张皮”现象。工作分析之后千万不能没有下文，否则员工会因为感觉不到工作分析之后带来的相应变化和改进，而怀疑工作分析的作用和意义，也很难在今后的工作中再度配合人力资源部的工作。
动态环境适应障碍
有人认为，工作分析就是描述出每一个职位目前实际承担的职责、工作权限和工作流程，实际情况是怎样的只要在工作说明书中如实描述即可。事实上，现今经济和社会的快速发展，会引起企业内外部环境的变化，从而使企业组织结构、工作构成、人员结构也处于不断变动之中。面对这种动态环境，如果工作分析只注重对企业现状的描述而忽略对企业未来发展的前瞻性调整，则很有可能刚刚写的工作说明书很快就不能适应企业发展的需要。因此，如果工作分析实践不能很好的考虑动态多变的组织环境，就会经常使企业的工作说明书束之高阁，导致工作分析陷入形式主义的困境。
动态多变的环境对工作分析的影响主要表现为：外部环境的变化、企业生命周期、员工能力和需求层次的提高对工作分析实践的影响。首先，外部环境的变化使作为社会基本构成单元的企业也处于高速变化之中，企业组织变革所引发的工作变革导致静态的工作分析成果不能适应企业的实际状况。其次，企业生命周期的发展变化，会影响到企业中的工作结构的变化，也会影响到工作的实际内容和从事该岗位工作的人员的主要职责等的变化。这些变化必然会使工作分析更加复杂。因此，工作分析人员在工作分析实践过程中，必须以动态的眼光，着眼于公司的未来，而不能以静态的眼光，仅仅了解公司现存工作的实际情况。再次，随着员工队伍素质的逐渐提高，员工在工作中能胜任的工作范围也越来越大，员工对企业的要求不再局限于提供基本工资津贴，而是追求更多的工作责任、更好的工作环境、更多的信任和尊重，以寻求工作的满足感、组织归属感。员工能力和需求层次的提高，要求企业对现存的工作予以重新的调整和设计，从而必须引入动态的工作分析方式。
总的来说，由于企业内外部环境的变化速度日益加快，工作分析的结果应用周期也越来越短，这就要求在实施工作分析的过程中，把握住这些变化，以企业的战略为指导，实现工作分析的经常化、战略化，以增强企业对外部环境的适应能力。具体而言，企业可以采用年度工作分析、适时工作分析与弹性职务说明书的方式适应动态多变的环境。
年度工作分析。年度工作分析实施的具体步骤是：在一个工作分析间隔期内，各部门主管准确、详细记录本部门内的工作变化情况；在工作分析实施期间，各部门主管对一年内工作情况进行汇总，并征询本部门员工的意见；工作分析实施之前，人力资源部门发文给各部门主管，要求其在一定期限内，递交本部门工作变化情况汇总表，并在等待期内制定工作分析的初步计划；人力资源管理部门对各部门的工作变化情况进行整理汇总，并据此制定工作分析的详细计划；实施工作分析；编写职务说明书；反馈工作分析结果。
适时工作分析。适时工作分析的具体步骤是：一旦部门主管发现本部门工作有所有变化或有必要进行改变，就立即以书面形式递交人力资源管理部门；工作分析小组根据该部门主管要求，开展工作分析实践；编写职务说明书和工作规范；进行工作分析结果的反馈。
尽管年度工作分析和适时工作分析在一定程度上可以使工作分析的实践和结果适应动态变化的环境，但两者的实施成本较高，尤其是适时工作分析，它要求部门管理者每一次发现工作有所变动，人力资源部门都要对该工作实施工作分析，这样会造成工作分析的无计划性，从而提高实施成本。实践证明，综合交叉使用年度工作分析和适时工作分析可以解决高成本的问题，例如可以进行一次定期的工作分析，而在这期间内可以对各部门主管认为非常重要的工作进行定期分析。
弹性岗位说明书。组织结构的扁平化趋势，使得团队成为企业组织结构的基本单位。团队中的成员没有清晰的职责划分，而是共同协作，共同为组织绩效负责。弹性岗位说明书能够较好满足团队“无边界工作”、“无边界组织”特征的需求，因为弹性岗位说明书一般只规定岗位工作任务的性质、以及任职者所需的能力、技术、知识、经验等，而不再详细确定任职者的责任范围。显然，弹性岗位说明书可以更好地在组织工作方向发生变化时保持其灵活性和适应性。
岗位员工人数少的障碍
除了员工恐惧和动态适应这两个障碍，工作分析实践中还会经常遇到某些工作岗位只有一个或者两个员工的情况。岗位员工较少也会对工作分析过程和工作分析结果造成较大影响。
首先，岗位员工较少会使工作分析难以深入进行，因为工作分析是对工作的抽样，即从所要进行分析的工作当中选取适合分析的从事该工作的员工，作为分析样本，对其工作行为、任职资格等进行分析的基础上展开的。抽样必须保证样本的代表性，而样本容量通常是样本代表性的重要指标。因此，如果某岗位上只有一个或两个员工，这从前提上就影响了工作分析的合理性和准确性。其次，岗位员工较少的现实，还会导致工作分析结果不可靠。由于工作分析是建立在对员工行为及其任职资格分析基础之上的，所以在岗位人员较少的情况下，工作分析的结果也就成为此工作岗位员工个体的工作行为或工作绩效的描述，而非对此工作本身的分析和描述。
要消除员工较少的现实对工作分析实践带来的不良影响，最根本的办法就是加强对工作分析实施者的培训。培养工作分析人员在进行工作分析的过程中，不仅仅着眼于现职人员工作的好坏与否，而是将注意力更多地集中在与工作本身有关的客观实际信息上，主要包括：工作的职责权限、主要工作内容、工作所需知识和技能等。
参考文献：
1.萧鸣政等.工作分析的方法与技术.中国人民大学出版社，2002
学校现有正式在册的管理人员、专业技术人员和工勤人员，均适用本实施方案。(不含试用期教师)
二、岗位设置的指导思想和基本原则
(一)指导思想
以党的十七大精神为指导，落实科学发展观，在事业单位推行岗位管理制度和人员聘用制度，创新管理体制，转换用人机制，整合人才资源，凝聚优秀人才，实现由身份管理向岗位管理的转变，由固定用人向合同用人转变，调动教职工的积极性和创造性，
促进教育事业的发展。
(二)基本原则
坚持科学设岗、宏观调控的原则；坚持优化结构，精简效能的原则；坚持按需设岗、合同管理的原则；坚持平稳实施、稳步推进的原则。
三、岗位设置与结构比例
(一)岗位总量
学校现有编制105人，实有人员103人，设岗总数105个。
(二)岗位类别及比例
1、学校岗位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三种类别。(三)岗位等级及结构比例
1、管理岗位
管理岗位3人，分为2个等级，兼专业技术课程，具有小中高专业技术职称。
2、专业技术岗位
专业技术岗位分为教师岗位和卫生岗位，教师岗位是专业技术岗位的主体。
专业技术岗位分为9个等级，包括高级岗位、中级岗位和初级岗位。其中副高级岗位五至七级；中级岗位八至十级；初级岗位十一级至十三级，十三级是员级岗位。教师岗位名称：小中高教师岗位等级名称为小中高教师五级岗位、六级岗位、七级岗位；小高教师岗位等级名称为小学高级教师八级岗位、九级岗位、十级岗位；小学一级教师岗位等级名称为小学一级教师十一级岗位、十二级岗位，小学二级教师岗位等级名称为小学二级教师十三级岗位。3、工勤技能岗位
本单位设置工勤技能岗位2个，岗位等级为四级。
四、岗位职责与任职条件
1、三类岗位基本条件
(1)遵守宪法和法律，遵守学校规章制度。
(2)具备良好的师德修养，教育思想端正，关心爱护学生，善于学习，敬业爱岗，团结协作，严于律己。
(3)岗位所需的专业、能力或技能条件。
(4)适应岗位要求的身体条件。
管理岗位任职条件以德才兼备和业绩能力为导向。
专业技术岗位的基本任职条件按照现行专业技术职务评聘及泉委办[2011]73号有关规定执行。
2、管理岗位职责与任职条件（详见各级岗位说明书）。
管理岗位任职条件以德才兼备和业绩能力为导向。
3、专业技术岗位职责与任职条件（详见各级岗位说明书）。
专业技术岗位的任职条件综合考虑学术资历、对学校贡献和学术影响等因素，体现教育教学、科学研究、社会服务等方面的成就和贡献。
1、发行前至少叫个月的经审计的简要合并财务报表，以及前次审计后至招股说明书公布日前一季度的末经审计的简要合并财务报表 (若有)。简要合并财务报表包括资产负债表与利润表。
2、主要固定资产、主要知识产权及非专利技术的种类、期末余额、确认计量及摊销；主要对外投资的初始投资额、期末余额及净资产的比例、占被投资方的股权比例及权益核算方法；最近一期末的有形资产净值；费用的会计处理方法等。公司应重点披露无形资产的情况，对于单项价值在100万元以上的无形资产，若该资产原始价值是以评估值作为入帐依据，应披露评估事务所、评估方法及截止最近一期末评估计算方法中相应估值数据的实现情况。若有特许经营权应当披露对公司持续生产经营的，特许经营权的取得或租用的情况，特许经营权的期限、费用标准等。
3、最近二期末的主要债项，包括主要的银行借款，对内部人员和关联的负债，主要合同承诺的金额、期限、成本，票据贴现、质押及担保等形成的或有负债情况。有逾期末偿还债务的，应当说明其金额、利率、贷款资金用途、末按期偿还的原因、预计还款期等。
4、本次发行前至少24个月的经营业绩，包括生产经营的一般情况，销售收入总额和利润总额、变动趋势及原因，利润的主要来源，业务收入的主要构成，重大投资收益或非经常性损益，适用的所得税税率，享受的主要优惠政策(如税收优惠、财政补贴、政府采购项目筹)及变化趋势、针对创业板公司业务特点的收入确认方法等。
5、本次发行前至少24个月的经营活动现金流量、投资活动现金流量、筹资活动现金流量的基本情况，说明现金流量大幅变动的原因。
6、公司所作的财务，包括资产质量的优劣程度，资产负债结构、股权结构及现金流量的合理性，以及偿债能力的强弱等。还应说明公司财务优势及困难等，分析营业收入和盈利能力等的连续性。稳定性。《创业板公司招股说明书》第135条规定，注册会计师的内部控制制度评价报告、注册会计师的盈利预测审核报告和公司编制的盈利预测报告 (如有)作为附录是招股说明书不可分割的部分。至于内部控制制度评价报告，包括对控制环境、会计系统和控制程序的评价。公司可披露确信有能力预测并且承诺能够兑现的盈利预测数据，以利于投资人做出正确判断，可以对当年的盈利做出预测。如披露盈利预测，应详细说明所依据的假设、编制基准及其合理性、与盈利预测数据相关的背景资料等。盈利预测数据包含了特定的优惠政策或非常的收支项目的，应特别说明。注册会计师视需要可以出具盈利预测审核报告，与内部控制制度评价报告不同，盈利预测审核报告和公司编制的盈利预测报告并不是创业板公司招股说明书的必备材料。
二、主要经营业务的披露要求
《创业板公司招股说明书》规定，公司应当披露可以连续计算的至少24个月的业务情况，包括：(1)主要产品或服务的研究开发简要历程；(2)主要产品或服务的性能、质量水平、核心技术的取得方式；(3)市场开发和拓展情况；(4)主要产品或服务的销售方式；(5)占主营业务收入总额10%以上的主要业务、产品收入额及在主营业务收入总额中所占的份额；(6)如跨国经营，且境外产品收入额占主营业务收入总额10%以上的，应按国家或地区披露主要业务、产品收入额及所占比例；(7)投资收益占公司利润总额10%且金额在100万元以上的对外投资情况，包括被投资企业前24个月的主营业务及收入、核心技术、主要资产、主要负责人等；(8)与他人合作业务的合作方及合作条件。公司还应当披露前24个月内的活跃业务记录，包括盈利或亏损情况。
公司若在境外地区进行经营，应对有关业务活动进行地域性分析。若公司在境外拥有资产，须详细披露该资产的金额、所在地、形成过程、对它的经营管理以及获利情况等，并应当披露主要产品和服务的质量控制情况，包括质量控制标准、质量控制措施、是否出现过产品质量责任纠纷等。公司在境外有产品销售或提供服务的，还应预估并披露如发生质量责任纠纷可能带来的赔偿责任及数额。此外，公司应当披露主要客户及供应商如下资料：（1）前五大供应商所占的采购百分比；(2)前五大客户所占的营业额或销售百分比；(3)公司董事、监事、高级管理人员和核心技术人员及其关联方或持有公司5%以上股份的股东在上述供应商或客户中所占权益。公司若在发行前进行过业务和资产重组，应重点披露相关情况。公司属于改组或分拆组建的，应说明业务重组或分拆的情况。公司应当披露对其有重大影响的知识产权、非专利技术情况。
三、关联方及关联方交易的披露要求
公司除按 《企业会计准则——关联方关系及其交易的披露》披露关联方有关情况外，还应当披露核心技术人员关联方的有关情况。应披露公司与关联方存在的主要关联关系，包括与关联方存在的股权关系、人事关系、管理关系及商业利益关系。公司应当披露关联交易在营业收人或营业成本中的比例，以及关联交易产生的损益，对企业的财务状况和经营成果有重大影响的关联交易。公司与其关联人达成的关联交易的成交金额或交易标的价值在100万元以上或占上市公司最近经审计净资产值的0.5%以上的，应当按照规定予以披露。公司在会计期间内向关联方内累计购买量占其总采购量5%且金额达到人民币100万元的，或向关联方销售收入占其总销售收入5%金额达到人民币100万元以上的，均需详细披露该关联交易的名称、数量、单价、总金额、占同一业务的比例、定价政策及其决策依据，说明独立董事及监事会对关联交易公允性的意见。公司拟与其关联人达成的关联交易总额或涉及的资产总额高于1000万元或占上市公司最近经审计净资产值的5%以上的，应当提交股东大会批准。属于该情形的，且为日常业务中持续或经常进行的，应当每年获得股东大会批准方可进行，有关该事项的提案应当包括该项关联交易的最高全年总额、或者占同类交易比例的最高限额。公司应当披露与各关联方签订的仍然有效的合同事项，并对这类协议或合同是否还会续签作出说明。公司募股资金投向与关联方合资的项目，或募股资金投人后与关联方发生交易的，应披露关联方及关联交易的有关情况。公司应当披露公司章程对关联交易决策权限与程序的规定。披露已发生关联交易的决策过程是否与章程相符，定价是否遵循了市场原则，关联股东在审议时是否回避，以及独立董事和监事会是否发表不同意见等。公司应当披露为避免与主要股东间的同业竞争已采取及拟采取的措施。
公司应当披露董事、监事及总经理、副总经理、财务负责人、技术负责人和董事会秘书等高级管理人员，核心技术人员的姓名、性别、国籍和是否有在境外的永久居留权，年龄、学历、职称，曾经担任的重要职务及任期，主要工作及在公司的现任职务和兼任其他单位的职务。对核心技术人员还应披露其主要成果及获得的奖项。同时应当披露与上述人员签订的协议，如借款、担保协议等的情况。应当按5万元以下、5-10万元、10万元似上等收入区间披露高级管理人员、核心技术人员的年薪收人情况。公司应当披露高级管理人员、核心技术人员在关联方单位及同行业其他法人单位担任职务的情况。或不在上述单位兼职的声明。此外，公司还应当重点披露董事长、总经理、财务负责人、技术负责人、核心技术人员以及独立董事的其他情况，包括这些人士聘用合同中有关任职年限、任职特殊责任与义务、辞职规定以及离职后持续义务等方面的。公司应当披露领取工薪收入前十名的人员，包括姓名、年龄、在公司或集团其他成员公司中的职位、服务年限、特殊能力或者具有实质意义的特殊人事关系。公司应当披露关联公司在上一个完整的年度支付给公司高级管理人员及核心技术人员的酬金及以实物方式给予利益的总额，以及根据招股说明书时仍然有效的安排，预计给予这些人士的酬金及物质待遇。公司应当披露执行董事和独立董事的酬金及其他报酬、福利政策。
四、应披露的其他重要事项
应注意，以下内容尽管是指已上市公司应披露的内容，但对拟上市的创业板公司也同样适用。公司应当披露价款或报酬在500万元以上或虽未达到500万元但对生产经营活动、未来或财务状况具有重要的合同事项，包括:标的，数量，价款或者报酬，对公司经营有重大影响的附带条款和限制条件(若有)等。公司应当披露对财务状况、经营成果、声誉、业务活动、未来前景等可能产生较大影响的诉讼或仲裁事项，包括：受理该诉讼或仲裁的法院或仲裁机构的名称，提起诉讼或仲裁的日期，诉讼或仲裁的当事人和人，提起诉讼或仲裁的原因，诉讼或仲裁请求，可能出现的处理结果或已生效文书的执行情况。公司应当披露持有公司20%以上(含20%)的主要股东、控股子公司、参股公司，董事、监事、高级管理人员作为当事人的重大诉讼或仲裁事项。
上市公司的交易达到下列指标之一时，该交易为应披露的交易：(1)按照最近经审计的财务报告或评估报告，交易标的的价值占上市公司最近经审计总资产的10%以上；(2)按照最近经审计的财务报告，交易标的应占损益的绝对值占上市公司最近一年损益的绝对值的10%以上，并且绝对金额在50万元以上；（3）交易的成交金额占上市公司最近经审计净资产总额的10%以上；(4)交易产生的损益的绝对值占上市公司最近一年经审计损益绝对值的10%以上，并且绝对金额在50万元以上。公司应披露的交易按前述第(1)、(3)条所述标准所得的任一相对数字达50%以上的，或按照第(2)、(4)条所述标准计算所得的任一相对数字达50%以上的，且绝对金额在500万元以上的，除应当报告深交所及公告外，应当经上市公司股东大会批准。应当按照所有未披露的同类交易累计金额计算上述四项指标，确定上述交易是否应当公告。公司还应按照所有未披露的与同一交易当事人进行的交易累计金额计算上述四项指标，确定交易是否公告，交易当事人属于关联人的应当合并计算。上市公司持股50%以上的子公司的交易，视为上市公司本身的交易。上市公司持股50%以下的公司的交易，以交易有关金额乘以持股比例后计算上述四项指标。上市公司还应当聘请有证券从业资格的会计师事务所或资产评估机构对交易标的进行审计或评估，如因特殊原因无法实施审计或评估的，应当在股东大会上说明原因。
