时间：2022-12-06 15:58:39
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇班组长培训个人总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
充分认识到新形势下学习型班组长培训的重要性，增强针对性，抓好梯队延伸培养，带动起全员朝气蓬勃、积极向上的氛围，形成凝聚智慧、创新发展的力量，是营造企业与员工和谐发展的关键。
一、把握新形势下学习型班组长培训的重要性
面对当前电力需求增长强劲以及电力企业新技术、新设备的迅速更新换代，知识的学习、技能的积累、管理的创新已成为目前电网企业最重要的活动。教育培训作为知识传播的载体，将发挥前所未有的关键作用。作为班组长的教育培训工作显得尤为重要，班组长是引领班组的中坚力量，是落实企业各项举措、确保电网安全、实现效益增值的重要保障。抓好学习型班组长培训是建设“一强三优”现代公司总体目标的内在要求。按照全面实施集团化、集约化、精细化、标准化管理的要求，电网企业大力推进电网发展方式和公司发展方式转变，电网建设步伐不断加快，迎来了建设与发展的黄金时期，对班组长也提出了更高的工作标准。因此，要切实加强新形势下学习型班组长的培训，通过学习，使班组长及时补充掌握经济、科技、法律、管理等方面的新理论，增长新知识，更好地肩负起电网和公司发展赋予的使命与责任。抓好学习型班组长培训是建设科学发展示范企业的现实需要。科学发展示范企业建设是2008年一个全新的任务，要跟上时代前进的步伐，就要按照国家电网公司“以人为本抓队伍”的要求，全力打造“三支队伍”，突出抓好一线班组员工队伍。因此，培育开拓创新、善于驾驭局面的优秀班组长，带好一班人，是员工队伍建设的基础。抓好学习型班组长培训是提升个人职业生涯设计的重要一环。班组长要具有持久优势，就要学得更快更好，要动态地、长远地从更高的层次上审视自身的知识结构与企业发展需求的差距，强化忧患意识、学习意识、责任意识，加强辩证思维、系统思维和创新思维能力，不断提高自身的管理能力、沟通能力、协作能力，努力使自己成为作风过硬、业务精通、善于创新、勇挑重担的优秀人才。
二、探索新形势下学习型班组长培训的针对性
要以建设创新型企业为载体，注重在培训的理念、机制、内容上探索创新，增强针对性，提高培训实效。创新培训理念。树立三个理念：一是树立人才资源是第一资源的理念，使人才资源的优势通过班组长培训转化为企业创新发展的优势；二是树立班组长培训的投入是效益投入的理念，加大培训投入力度；三是树立班组长全方位培训学习的理念，使班组长知识结构由单一型向复合型转变。创新培训机制。要逐步探索建立规范化管理的措施和手段，完善培训、考核、使用、待遇一体化的激励运行机制。加强对教育培训的目标管理、过程管理和绩效管理。引进现代技术手段，建立电子档案，实现数字化管理。建立教学评估制度，培训班结束后，进行科学评估。主要是评估培训计划的可行性与合理性；培训内容是否重点突出；培训方式是否切合学员实际；培训是否达到预期效果。形式可采用座谈、问卷等方式进行，发现问题及时进行整改。创新培训内容。要围绕公司发展目标和中心工作，以需求为导向，科学设置班组长培训的内容，既要重视理论学习又要重视知识更新，做到“干什么、学什么”，“缺什么，补什么”，找准“供”与“需”的结合点。培训形式，坚持多渠道、多形式、个性化，可增强培训过程中“教”“学”双方之间的互动性，使学员由被动学习变为主动学习。今年，唐山供电公司班组长培训采用了理论学习和现场教学相结合的方式，学习内容突现了“量身定制”的原则，共分为通用知识、企业文化、专业管理技能、拓展训练四大部分十七个模块，培训通过课堂授课、案例教学、专题讲座、小组讨论、情景模拟等方法展开，并制定了《唐山供电公司“学习型班组长培训”管理办法》，对培训质量和效果进行跟踪考核，培训收到了良好的效果。
三、拓展学习型班组长培训的梯队伸延效应
要树立“以培训促进发展，以培训带动班组成为优秀团队”的理念，通过班组长素质和能力的提高带动员工队伍建设，提升员工学习能力、执行能力、创新能力。提升学习能力。学习能力是一项基础能力。班组要提高执行能力、创新能力，必须以提高学习能力为基础。这样，才可以获得持久的发展动力。提高学习能力，必须切实端正学习态度。要把学习型班组的管理理念潜移默化传递给员工，使全体员工重新认识学习的新概念。当前，一些员工对待学习的态度不够端正，认为“工作太忙，很难挤出时间学习”，其实，学习和工作不能截然分开，俗话说，磨刀不误砍柴工；还有人认为“自己有高学历，不用再学习”，存在盲目的优越感。因此我们要引导员工树立“读书、思考、实践、总结”全新的学习理念。多读书，使员工的思想水平、知识结构和认知水平及时更新；多思考，在孜孜不倦、广泛涉猎的基础上，使员工灵活运用学到的理论和知识，对现实问题进行理性思维，形成新思路；多实践，使员工的知识融入电网建设、安全生产、经营管理之中，成为开创各项工作新局面的新动力；多总结，对好的学习形式和方法，及时总结迅速推广。提升执行能力。通过团队学习，树立共同目标，形成集团作战的整体合力。一方面，班组要树立全局一盘棋思想，做到以公司发展为重、以大局为重，理顺当前与长远、整体和个体的关系。另一方面，要从班组实际出发，统一思想，明确目标，狠抓落实，提升班组的执行力，做到事有专管之人、人有明确之责、责有限定之期，工作严谨、富有成效，让班组优秀的执行力保证企业战略的实施，形成规划与执行之间的良性互动。提升创新能力。要使员工在工作中尝到“学习加创新”的甜头，培育具有前瞻性、开拓性的思考方式，鼓励员工超越自我，达到成员成长、成果创新目标。要努力营造“愉快学习、快乐工作”氛围，充分发挥每个员工的创新能力，凭借学习能力的不断增强，使员工的个人价值得以实现，企业绩效得以大幅提高。
河北唐山供电公司赵爱红
【摘 要】班组是企业的基本“细胞”，是企业的有机组成部分，也是企业一切工作的立足点。班组建设离不开创新，更离不开一套行之有效的考核体系。强化班组安全生产，就必须在考核体系上下功夫，逐步完善，深化健全，达到考核与推进相互促进、相互融合的目的。
【关键词】班组；管理；考核
一、注重区队班组建设与安全制度的实际融合
制定与班组建设相配套的安全生产制度，就是要将班组建设置于一套完善的安全框架之下，这是区队班组建设能否取得实效的重要保证。首先，要在初步建立安全组织、安全制度、安全教育等基础管控制度的前提下，结合区队和班组的实际生产特点和人员配置情况，制定较为详细的安全管理办法。一是强化群众安全工作，即群监网络构建。必须将群监员的选拔竞聘和择优上岗，以及绩效考核纳入班组建设的范畴。二是认真思考抓什么，怎么追究，才能做到在班组建设中面对安全隐患和生产难题有的放矢。三是在制定安全制度时切忌照搬照抄，要将本班组实际情况与工种特点、每班工时等内容相结合，将区队班子成员、班组长、班组成员统统纳入安全生产制度管理，形成自上而下的约束力。
二、注重区队班组建设基本模式管理静态达标
（1）营造良好的工作氛围，为班组建设奠定基础。良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神。领导和职工之间应融洽相处，关心职工的生活和工作，为职工办实事，改善职工生活水平，增强班组凝聚力。（2）发挥班组长的作用。班组长要通过合理运用手中的权力，调动每个员工的主观能动性和生产积极性，使班组充满活力，在班组建设中以“自治”行为做表率，不仅是让班组成员拥有生产和学习的标杆，更是衡量班组长是否合格的基本标准。（3）强化教育培训，提高员工素质。加强教育培训尤其是班组长培训，必须做到积极参加厂级培训，因地制宜地开展区队自主培训，要起到培训效果，切勿将培训流于形式。（4）开展班组绩效静态达标管理工作。区队应制订可操作性的达标标准，标准内容力求系统化，整体推进，分步实施。同时应把班组达标工作的总目标分解到个人，通过强化考核，细化管理，确保总体工作目标的完成。为配合推进达标工作，还应建立行之有效的激励奖惩机制，鼓励先进班组和个人，多树典型，积累经验。
三、注重区队班组建设与安全管理月、季度考核有效对接
首先，应建立健全层级式考核体系。在一般厂矿企业，应积极推行三级考核网络，即厂对区队、区队对班组、班组对个人三级，同时成立相应的考核小组，由参与班组建设的各责任部室联动考核。在逐级考核中，多家“会诊”，查摆问题，迅速整改。其次，在考核中，区队承担着联系厂矿级和班组级的责任。作为区队班子和班组长，要对新形势下班组建设的发展规划和创建目标有详细的了解，制定有效的实施方案，这样才能在月度考核、季度评审和年末考评中统一“口径”，找准“接口”，即在厂级班组建设总体考核框架下制定符合本单位的考核细则，在月度考核中针对任务完成量、“双述”质量、隐患排查情况进行对位考核。月度考核重在查找问题，班组可结合实际情况，细化量化至周考核甚至每日考核，利用新颖多样的形式，如抽查提问、有奖竞猜等，使职工随时随地处在工作—学习—工作这一良性循环的轨道上。季度考核重在总结问题。季度考核中的若干细则涵盖了班组建设的基本设置、班组长选定、区队对班组的考核依据等，紧扣班组建设的方方面面。在季度考评中发现问题不是坏事，要从中找到解决问题的关键，总结经验。
四、注重区队班组建设闭合管理和提升
一是发现问题及时闭合整改是班组建设最显著的特点，也是企业向安全要效益的必要手段。通过建立健全班组台账和班组长日志，做到安全事项日清月结，不留遗患。二是闭合管理的特点应体现于发现问题后自纠自查，第一时间发现—第一时间解决—第一时间汇报。通过区队班组建设实践，在安全生产出现问题并需要解决时，采取班组长、班组成员、群监员共同把关的方式，凡个人能解决的问题，不涉及他人；凡个人解决不了的问题，通过定岗互助或其它方式，在规定的单位时间内自行解决，认真填写隐患整改意见单，做到查缺补漏，不留死角。三是采取生产任务分配到岗，安全任务落实到人的方式，形成职工、班组长、带班干部现场三方班组互报联防安全责任管理网络。四是在区队班组建设闭合管理中强调经验共享，互帮互助。一个班组取得生产技术革新成果或管理创新模式后，区队将其迅速推广，提高班组整体战斗力，闭合而不封闭。个别班组在安全生产中出现的问题如不及时纠正，很可能会成为普遍性问题。因此，一方面对该班组进行及时整改；另一方面查找其他班组有无此类问题，在不影响区队、厂矿整体形象和生产力的前提下，将其消除在萌芽状态。
班组长是上级与一线生产员工的主要沟通桥梁，起着承上启下、上请下达的作用。同时，班组长也最接近职工、了解职工，能够及时发现职工存在或带有苗头性的问题。因此，班组长的管理好坏，对于全面提升企业的管理水平，促进各项工作的健康快速发展具有重大的意义。那么，如何才能当好一名班组长呢？结合几年来的工作体会，我有以下几点感受：
一、角色定位要准确
首先，我认为作为班组长必须应当知道自己在企业里所扮演的角色，知道自己该做什么？
1、班组长角色认识
一个班组中的领导者就是班组长，班组长是生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。
班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即通过管理充分发挥全班组人员的团队协作精神，产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。
在实际工作中，上级的决策，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有得力的班组长来组织开展工作，那么就很难落实。所以班组长既是领导者，也是直接的生产者。
班组长的特殊地位决定了要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对职工应站在代表上级的立场上，用领导者的声音说话；面对上级他又应站在反映职工呼声的立场上，用部下的声音说话；面对直接领导又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。
所以，做为班组长一定要清楚自己的角色定位。
日常工作中，作为一名班组长，应将上级下达的各项任务指标根据本组的实际情况进行具体分解量化。比如某一大型停电工作，我会指定不同的人具体负责不同的查勘，其中包括：运行方式、负荷情况、安全工器具、微机五防、备品备件等，信息搜集完整后，在操作小会上，会将谁操作、谁监护、谁接调令做记录等进行一一安排，做到有章可循，忙而不乱，责任分明，使本组人人有任务，个个有压力，在这种压力的驱动下，会促进各项工作顺利开展。同时，随着工作的开展，我会不失时机地向职工征求意见和建议，并进行归纳总结，然后向上级反馈，为下一步工作措施提供参考。
2、避免角色错位
如果在足球场上，前锋去踢后卫的位置，后卫又跑去踢前锋的位置，球场上将是一团混乱，这个球队一定会打败仗。在足球场上，角色错位是要严惩和坚决纠正的，在企业里，班组长经常角色错位，将是十分危险的。
一项调查表明，因角色错位、角色缺位、角色模糊、“劲使错了地方”而导致80%的班组长超过50%的工作"毫无价值"或"价值缩水"，所以，我认为应避免以下几种角色错位表现：
角色错位
民意代表：当上级的想法与“民意”不一致的，不是认真解释协调，而是“勇敢地”站了出来，以代表"民意"、代表"群众"自居，与上级"抗争"。好像就自己是员工利益的"化身"，而上级领导是"死对头"。
班组领主：时间长了，就有一种错觉，认为在“一亩三分地”里，想干什么就干什么，上级"水泼不进、针插不进"，有什么制度、目标、举措想推行，自己不同意就行不通。
一般人：常常把自己错位成“一般人”，整天得过且过、口不遮掩、牢骚满腹，忽视了一名班组长的行为导向作用，给企业带来了无法估量的负面影响。
向下错位
技术型：技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力。如果只抓技术，不抓管理；只懂技术，不懂管理。必将会造成对谁都不放心，什么事情都要亲历亲为、大包大揽、大事小事一把抓，结果，自己整天忙得焦头烂额，越忙越觉得下面的人不得力。最后，反而出力不讨好，职工们倒认为班组长不相信人，干涉过多，无法干活。因此应加强人际关系方面的学习
角色模糊
老好人：做为班组长，在职工面前老想扮演"老好人"，耳根软、心肠软、手软，谁都不想得罪，不敢坚持原则，好坏不分，是非不明，不敢直面不良行为、歪风邪气。结果，越是好心，团队表现却越糟，出现了"比慢现象"、"比少现象"、"比傻现象"、"比差现象"……
哥们：对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。
角色混乱
个性化：a.工作方式个性化，往往变来变去，象月亮，初一和十五不一样，搞得职工无所适从；
b.不遵守规则、不信守承诺，想怎样就怎样，想指挥就指挥谁，以自己的判断取代别人的判断；
c.情绪化严重，高兴时什么都可以，不高兴时什么都不可以。
二、明确作用及职责
当我们确定了角色后，还应明确自己的作用及职责
班组长有三个重要作用：
1、班组长影响着企业生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现。
2、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。
3、班组长既是组织者又是劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。
班组长在生产管理中的职责：
班组长综合素质的高低决定着企业的决策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责对企业来说至关重要。我认为班组长的职责主要包括：
1、日常管理
人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、职工的技术培训以及生产现场的卫生、班组建设等都属于日常管理。
2、安全管理职责
班组长是本班组安全第一责任人，安全管理职责包括标准化现场作业、人员管理、操作质量、材料管理、设备维护、危险点的控制等等。
3、凝聚团结班组成员
班组长是团队的带头人，应引导职工树立爱岗敬业的精神，激发职工的积极性和创造性，用鼓舞人心的共同愿景，将职工的个人能力转变成一股向上的合力，凝聚在一起，快乐地去完成每一项工作。
4、辅助上级
班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。如果仅仅停留在人员调配和生产安排上，就没有充分发挥出班组长的桥梁和推动作用。
三、怎样当好班组长
1、了解领导对你的期望
作为下级，必须准确地了解上级的指示，以及上级指示的背景、环境和领导的风格。否则，费了力气反而没有达到应有的效果。当有更佳的工作途径时，要选择适当的时机把自己的建议说出来，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。
2、技术标竿
作为班组长，尤其是生产一线的班组长，没有过硬的技术，没有一定的文化素质，是很难服众的。所以，我认为要想搞好班组工作，首先要提高自身素质，做个“知识型”的班组长，做业务上的权威，做技术上的标竿。
在工作中我不断地苦练内功，接收新知识、新技术，给自己补充能量；同时不断地思考和总结，寻找差距，完善自我；并对班组的各种常规操作技术，做到熟练自如；对关键、复杂的技术问题也做到了解和掌握，经过积累也具备了处理各种事故的应变能力，为职工树立了标竿。
为了提高班组整体素质，我采用多种形式，带动职工提高技术水平，以工作促学习，以学习推动工作，并抛弃僵化固定的观念，提倡职工相互学习，取人之长，补己之短。带动职工真实有效地实现各个时期的企业目标。
3、管理创新
刚当班组长时，靠的是师傅传授方式和自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，后来通过系统的理论培训和实践中探索逐步提高了管理水平。面对日趋激烈的市场竞争，我感觉到没有创新就没有发展，墨守成规、平淡无奇，自然要被视为平庸之辈，其原有的凝聚力、号召力也将逐渐消失，作为一名班组长必须要做到事事超前，天天创新、不断学习、自我超越。正是通过不断创新和努力，昭觉站从达标、到模范、再到一流；从优胜、到红旗、再到标准，马不停蹄地在探索中创新，在创新中超越。
4、民主公正
办事要民主公正说起来容易做起来难，因为，公正公平常常被错当成平均主义。所以，我利用每一次的民主生活会，收集大家的意见和建议，制定出各种管理制度；分配工作时依据制度合理安排，做到办事公道、奖罚分明。
5、关心职工
缺乏对职工在工作、生活上的关心和了解，职工自然也会不满意你。所以我认为，关心职工必须先要了解职工，只有与职工面对面、心贴心、肩并肩才懂得其所思所想、所喜所忧；只有拥有一颗平常的心、敬重的心、无私的心，才能把一个班组带到一种全新的境界。
了解职工的关键是有效的沟通，换言之，优秀的班组长要具备的素质是理解人、认识人，从而建立良好的人际关系。应此，我经常与职工进行深度汇谈，将工作、学习、生活等问题进行悬挂假设，让大家各抒己见、畅所欲言，从中找出最佳解决方案。
工作中，职工总希望自己能时常得到班组长的及时指导，因为及时指导就是对职工的关注和培训，所以我努力利用每一次操作和工作的机会，对大家进行指导、督促，尽量做到事事培训、时时培训。
在生活中，成为职工的良师益友。要通过“上班看脸色、吃饭看胃口、干活看劲头、休息看情绪”来发现班组成员的心理、体力变化，及时发现问题、采取措施加以解决。
6、目标明确
目标明确是做班组长的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就会形成一团乱麻。
7、言行一致
作为班组长要身体力行，言行一致。做到言必信，行必果，对待工作善始善终。例如，对于制定的规章制度，必须以身作则、严以律己，同时要求职工共同遵守，对违章违纪行为，必须果断明确地制止、考核。
8、合理赏识
尺有所长，寸有所短，每个班组成员都有其各自的特长，如果将所有人的特长聚集起来进行班组的生产实践、管理运行将会收到非常好的效果。
所以，在工作中我欣赏每一位职工，了解每个人优缺点，并根据每个人的特长进行工作上的分工，以此来调动他们的积极性，让他们感受到信任，从而进一步加强他们的自信心和责任感。同时，对于工作表现突出的，在班务会上进行表扬，对其工作予以肯定。我想，这或许是对他最大的尊重，必将激发他更高的工作热情，同时也增强了班组的凝聚力。
9、荣誉要让、责任要担
另外，作为班组长，应做到荣誉要让，工作是大家做的，自己不过是个领头羊，独木不成林，独雁不成群，没有集体的智慧和力量，没有团队的协作，便没有成功的实现。所以应非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。
（一）以完备适用为原则加强班组制度建设
1.推行制度清单，规范基本制度和自选制度。
为兼顾制度建设的统一性和灵活性，推行班组制度清单制，区分“必选项”和“可选项”。将班务分工管理细则、班组台帐分工管理、班组经济责任制考核细则、班组文明生产考评规定、班组奖金分配方案、班组设备责任划分、班组学习培训管理细则、班组职工岗位绩效评价等列为班组必须制订的制度，其余如班组值班制度等可以参照上级管理制度设为班组自选制度。
2.强化重点突破，构建优绩优效的动力机制。
班组制度体系的核心是调动人员积极性、提升班组执行力，因此要把建设“绩效考评－奖金分配－评优评先”挂钩的“动力”机制作为重点，发挥制度对人的激励约束作用。各部门可以通过个别试点、逐步推开的方式，着力探索和建设班员议事、评优评先、奖金分配、奖惩激励等制度。在关系班组建设和员工利益的重点事项决策执行方面应充分发挥群众智慧和主体作用；在奖金分配方面，要充分发挥班组“二次分配”调节职能，对班员岗位绩效每月进行量化，如检修工时制，运行职工绩效要量化到操作任务完成量、缺陷发现数量、小指标完成情况等，把班员在班组管理中承担的工作也量化到绩效考评中，切实实现按劳分配、多劳多得，让班员干多干少、干好干坏不一样，从制度设计上减少员工职业倦怠，发挥工作潜能；在评先评优方面，要建立与绩效考评、经济责任挂钩的评先评优机制，规避以往部分班组先进轮流当等弊端，改进民主投票等简单化的操作手法，做到“评有依据、奖有实据”，切实让责任心强、绩效突出、作风优良的员工评为先进，让先进实至名归，评先评优不流于形式。
3.狠抓制度执行，推进制度文化建设。
好的制度就是适用管用，衡量制度好坏关键是看执行。在以往班组考评中，班组建章立制的考评浮在面上，今后应将班组制度执行情况纳入班组升级考评体系，同时还要对班组制度是否体现安全、节能、环保、文明、创新、崇学、和谐、人本、民主等文化理念进行评定。
（二）以精简高效为原则完善班组台帐
基层班组认为当前企业各类检查学习的台帐太多太繁琐。班组安全学习、政治学习等还通过传统的中心发言形式，已不能被身处互联网自媒体时代的职工所接受。台帐是一种过程的记录，如何提高台帐的实效性、真实性是体现管理功能有效性的关键。组织职能部门应当梳理台帐、分清责任主次，各类计划、总结要尽可能合并，对一些形式大于内容的文件要坚决取消，为班组管理减负。
（三）以分层培训为抓手，推进班组培训工作
人是企业第一资源，人才是企业核心竞争力。只有把班组培训抓细抓实，班组学习力不断增强，班组人员素质才能持续提升，企业培训工作也才能真正落实到岗、落实到人。对班组人员技能水平、能胜任业务的范围进行量化并与其绩效评价、奖金分配挂钩；将导师带徒、内训授课、技术比武成绩计入个人绩效、工作量。培训工作要充分调动老班员、骨干人员的传帮带积极性，挖掘内部培训资源潜力，形成人人事事、时时处处的团队学习氛围，将班组学习力转化成班组生产力。
二、抓龙头：推进班组长队伍建设
“火车跑得快，全靠车头带”。一个班组要建设好，班组长是“灵魂人物”，所谓“强将手下无弱兵”，班组长自身的素质和能力对班组建设水平、班组文化氛围、队伍生机活力有着举足轻重的影响。谋求班组管理提升，必须要着力加强班组长队伍建设。
（一）丰富激励手段，完善“争优评先”机制
有激励才有动力。从人才选拔使用、职业发展上讲，班组长的职业晋升渠道主要是向专工、部门管理人员、中层干部发展。为保持和提高班组长管班组、带队伍的长期积极性，提高班组长的责任感和班组长岗位的吸引力，要进一步完善对班组长的选拔、任用、激励机制，特别是在建立多元化、常态化、长效化的激励手段上下功夫。
1.优化班组长选拔。
要细化班组长的任职条件、任职资格，对班组长的任职条件要区别于其他岗位，适当放宽学历、年龄等要求，降低班组长任职门槛，而将“重实效、重能力”作为主要导向，甚至可以破格录用，对广大职工起到激励示范作用。在方法上，班组长选拔也可引入民主选拔、竞争性选拔等手段。
2.开展“好班长”评选。
推行“好班长”常态化评选奖励机制。工会已建立“好班长”考评标准和实施细则，通过实事求是、好中选优推选出群众公认、业绩优秀的“好”班长，丰富班组长的激励方式，从而有效增强班组长的责任感、激发班组长的工作热情和创造力，以持续加强班组长队伍建设、提升班组长综合素质、增强企业创新发展能力。
（二）拓展交流渠道，完善“能力增长”机制
班组长不仅要具备较强的职业技术能力，还要具备良好的职业道德素养、管理能力。对班组长的培训要强化针对性，以学促干、以干促培。
1.开展班组长岗前培训。
嘉兴发电公司有关制度有条款要求进行班组长培训，但对具体培训内容、培训时间、培训方式没有详尽规定，应尽早完善并执行，最好是班组长上岗前进行专业培训，或者在一定时间内进行培训，或是对潜在班组长进行提前培训。
2.加强班组长动态培训。
随着时代的变化、管理理念的创新、技术的进步，要为班组长提供适当的外出参观、交流、培训的机会，不断更新、丰富自身能力，优化管理水平。
3.开展班组长岗位交流。
由于专业的壁垒，班组长的岗位交流难度大，今后要突出班组长“管”的能力，也就是弱化班组长的专业特长而强调管理能力。要实行班组长定期“轮岗”机制，促进班组长在管理上“跳出班组看班组”；提高班组长在班组骨干培养方面的积极性，避免班组对班组长业务能力的依赖性，规避班组“后继乏人”的情况；同时也带动对副班长、班组技术员的培养，通过“压任务”促提高。
（三）打破“终身”惯例，完善“新老交接”机制
提高班组长的职业成就感和岗位价值，关键要打破“终身”制，让班组长赶有方向、退有“空间”。考虑让班组长到一定年龄退下来做一些培训工作、安全监督工作，包括做班组建设考评工作等，此举一是可以解除班组长职业发展的“后顾之忧”，明确班组长的职业前景，让班组长在职业生涯后期实现平稳“转型”，变带兵打仗为管事育人，从而也增强班组长岗位的吸引力和岗位“含金量”、荣誉感；二是充分发挥班组长的经验优势，让班组长的隐性知识为企业所用，这也是企业知识管理的一部分；三是让班组长岗位不断新老“换血”，为年轻员工提供锻炼成长和发挥才干的机会，让班组长队伍年轻化，提高班组长队伍的生机活力。通过以上做法让优秀班组长政治上受优待、经济上得实惠、精神上有奔头。
三、抓内化：推进班组文化建设
推进班组管理提升，必须进一步发挥班组文化建设“柔性”、高层次管理作用，通过文化的“凝心剂”、“催化剂”作用，进一步提高班员对班组集体的认同感、归属感，全面发挥班员的创造力和积极性，推进“闪光”企业文化落地，深化文化强企，促进班组软硬实力的同步发展。
（一）理念提炼，让班组文化符号化
班组理念是班组文化的精髓，因此要着力对班组文化理念进行再提炼、再完善，突出“个性”，体现班组自身鲜明的管理特色。在理念口号上要做到朗朗上口、深入浅出，让文化口号成为班组成员的精神动力和座右铭，激励班组成员自觉地向着所认同的目标奋进，这将是班组健康发展、和谐发展的力量源泉，促进班组各项工作的开展。
（二）硬件入手，让班组文化可视化
1.提升班组形象。
对班组休息室、更衣室等进行形象布置，统一班组定置，优化办公家具、“职工小家”布置，结合企业VIS视觉形象系统开展设计和装饰，提升班组的外在形象，美化班员日常工作环境。
2.推进文化上墙。
经过不断的探索和实践，相当部分的班组形成了具有自身特色的班组文化，但要对班组建设上墙工作采用更加先进的工艺、创意，进一步细化、美化、优化，达到强化班组职工的学习认知，通过入眼入脑入心，发挥班组文化的潜移默化作用。
（三）典型引领，让班组文化人格化
先进典型是企业和班组文化的具体体现，通过选树典型，强化典型引路和榜样示范作用，以身边事教育身边人，具有弘扬平凡、激励进取的精神激励意义。各级工会组织要主导在部门和班组设立“明星栏”。大力挖掘和宣传员工先进事迹，做好先进“亮化”工作，提高先进员工的荣誉感、自豪感，促进员工比学赶超，在业绩考评的基础上，定期对绩效优秀、表现突出的员工事迹进行展示，让明星“亮”起来，强化精神激励。
（四）丰富活动，让班组文化亲和化
开展健康向上、员工喜闻乐见的班组活动，不仅是企业精神文明建设的载体，也是营造阳光氛围、积聚正能量、激活“细胞”活力的需要。工会要大力开展丰富多彩的员工文化、文体活动，注意形式创新、点面结合，寓教育于活动，寓活力于活动。如开展安全亲情活动、环保宣传活动、工间健身活动，让员工劳逸结合，促进团队协助，强化人文关爱，缓释员工压力，促进员工身心健康。
四、抓创新：完善班组建设管理模式
（一）完善班组建设领导体系，从上至下落实责任
管理工作最重要的是落实任务和责任，最终都要落实到基层班组。因此认识上要到位，班组建设不仅是工会的事情，也不仅是职能部门的事情，而是各级管理层都需去做的事情。成立各级班组建设领导小组和工作组，专业部门协同配合，形成整体合力，建立起“公司领导、工会牵头、部门负责、班组参与”的班组建设格局；明确科室职能部门、生产专业部门、分场、班组在班组建设中的职责。针对以往对班组建设的评价侧重于检查班组，忽视了检查各级管理层履行班组管理的职责。有针对性地修订标准，把部门班组建设成绩和部门业绩考评挂钩。另外在完善各级班组建设领导体系的同时，要设置班组建设专业工作组，制定工作组的工作细则、标准。让考评组更有针对性的指导班组建设，切实把班组建设融入专业管理和日常工作，形成整体合力。
（二）建立科学的考评体系
关键词：铁路；班组；执行力；提高措施
1铁路班组工作的特点
1.1工作内容繁杂
班组作为各项任务执行的最末端，生产任务、劳动纪律、劳动安全、设备使用、技术业务培训、思想政治教育等在班组都要得到具体的落，各种指导思想、工作思路都在班组实现。所谓“上面千条线，下面一根针”。作为具体的执行单元，班组长必须考虑全面、统筹安排，具有一定的管理能力和执行能力。
1.2标准制度众多
每项具体生产任务的完成，都要求在保障安全的前提下完成。如使用某台具体的设备去完成某项工作，都要有明确的工作流程、操作方法、劳动纪律、考核机制等各种规章制度作为保证，并且组织监督严格执行，做到“有章可依、照章办事、违章必究”，实现作业标准化。
1.3人员管理难度大
作为生产任务最终的执行集体，班组要面临人、机、环等各种因素对任务完成造成的不确定影响。特别是人的因素，怎么调动班组全体人员的主观能动性去积极处理设备和环境带来的困难，在保证安全的前提下保质保量地完成生产任务，这对整个班组的管理而言是一个严峻的考验。
1.4作业知识技能更新快
铁路快速发展，尤其是通信技术的迅猛发展，必然带来技术、人员新老交替，表现出技术更新快和人员更新快的特点。新技术的应用、新人员的引进、新标准的制订，都对班组的工作内容、工作要求、工作标准、工作重点等带来持续的冲击，要适应铁路快速的发展，就要求班组做好随时接收新事物的准备。
2影响班组执行力的因素
2.1站段管理不协调
站段管理不协调主要表现在两方面：一是段科室布置部分生产任务时，直接针对班组进行工作安排，结果常常造成信息倒流，工作安排不衔接，最终对工作的实施造成影响，长时问的积累就形成一种思维上的定式，班组就直接与段科室对接，车间就处于“真空”状态，不利于班组的管理。二是段各科室间缺乏协调，布置任务只从本部门的需要出发，没有考虑到班组在这期间内是否有其它的生产任务，造成班组同时面对众多的安排，手忙脚乱，不利于生产任务的完成。
2.2车间管理不科学
车间在班组的日常管理中，对班组的日常生产、管理存在过度干扰的现象：一是在对班组人员具体情况不了解的情况下，进行人员分工安排；二是随意调度班组人员，影响班组的正常生产任务；三是对班组人员进行培训不征求班组意见，而是根据印象抽调进行培训。造成班组不能根据自身的实际情况来进行日常生产任务、人员分工的安排，影响班组整体执行力。
2_3班组管理方式陈旧
班组管理的主要任务落在工班长身上，但是部分工班长还是老思路、老办法，认为本职工作就是领着班组的人员进行日常生产，没有用管理的思路去看待班组的管理问题。主要表现在：一是缺乏对生产过程管理，在生产过程中不能对作业的全过程进行督促、控制、检查、检验并对发现的问题进行纠正、总结分析；二是缺乏协调和沟通，班组都是由一个个职工组成，每位职工的成长经历、家庭背景、人生观、价值观等都各不相同，面对生产任务都有自己的想法，这样就难免产生矛盾，面对工作中出现的矛盾不能够很好地协调沟通解决，不是简单粗暴就是置之不理；三是基础管理薄弱，部分班组各类原始数据记录和台账不准确、更新不及时、混乱，班组长对班组的材料使用、工作量完成等内容的概念非常模糊。
2.4职工缺乏良好工作习惯
班组在生产中沿袭了以前粗犷式的工作方式，工作缺乏计划，工作中常常出现频于应付各种故障，忙得不可开交，但是故障仍然不断。究其原因，就是缺乏良好的工作习惯。主要表现在：一是对于各类班组日志的填写不认真，对班组日志在标准化作业中的作用、隐患的对比排查、工作量的体现、施工方案及影响范围的确定、上级作出决策等方面没有清晰的认识，而是把填写班组工作日志及台账当做一种负担；二是对新思路、新工作方法的采用存在抵触，不愿意接触新事物；三是对厂家的过度依赖，出现故障时下意识首先想到的是厂家，对故障前期的处理无从下手，这样就浪费掉很好地动手机会，长此以往就形成没有厂家就不能处理故障的思维定式，对班组自身能力的提升非常不利。
3提高班组执行力的措施
3.1段科室加强沟通调研
段相关科室要相互多沟通，首先是在任务的安排上要落实逐级安排、逐级负责。段科室布置生产任务（非紧急情况下）先通知车间再由车间针对具体任务对班组进行工作安排，这样就形成工作安排连续性、持续性，信息畅通；二是布置任务考虑铁路生产的季节性等特点，把非紧急的工作安排在冬季等生产任务相对少的时间，尽量不要在同一时间内多个科室下达多个任务，使班组把更多的精力用在提高维修质量上。
3.2车间科学合理引导
车间对现场的实际情况、维修的具体内容、施工的具体细节不是特别的了解，为此要给予班组足够的空间和时间，让班组自行处理自身能够解决的问题，不要过多地干预班组的日常生产任务，让班组通过自身调整提升自己的执行力。一是找准定位。车间是组织者而不是具体的实施者，给予班组生产正确的引导、组织；二是建立合理的抽查制度，对班组的工作进行检查、监督，给予班组一种正向的压力。三是给予班组长一定的职权，班组长有权对班组成员的优化组合、奖惩、培训、使用提出建议，有权调整、分配班组人员工作，给班组长留出一定的空间，为其抓好日常管理创造有利条件。
3.3提升班组自身执行力
3.3.1班组长执行力的提升
从纵向来看，班组长位于生产指挥的“兵头将尾’’地位，在铁路生产经营管理中处于承上启下的重要作用；从横向来看，班组长在铁路生产和管理中处于“枢纽”位置，既是管理者又是生产者；从班组内部来看，班组长在铁路生产中处于“核心’，地位。班组长的众多身份因素，导致对工班长的执行力提出更高的要求，工班长执行力的提升从以下6个方面入手：
1）具有过硬的思想素质和心理素质。班组长作为带领班组直接进行生产的执行者必须具有过硬的思想素质，要热爱铁路事业，能够坚持原则和群众路线，遵守国家法律、法规和铁路企业的各项规章制度；同时班组长要具有很好地心理素质，要扛得住压力，要做好车间与班组之间的沟通。
2）具备坚决完成任务的信心。铁路是半军事化管理，班组长面对上级安排的工作，首先要想怎么组织班组人员去完成任务，而不是找借口推诿，要根据具体任务内容和要求保质保量的完成，确保铁路运输任务安全完成。
3）站在管理者的角度看待班组。摒弃“家长式”工作思路，充分认识到管理在班组的日常生产中无处不在，认真执行上级各项管理制度，并监督班组职工遵守执行。了解掌握职工的思想动态，调动职工的工作积极性；对班组职工的工作进行抽查，并进行指导，形成良性循环。
4）善于交流和沟通。多与上级沟通，了解上级的工作思路和方向；多c其他班组长沟通，互通有无，交换工作经验、心得体会，共同进步；多与班组老职工沟通，了解他们的家庭状况、思想状态，帮助有困难的职工，得到老职工的支持；多与年轻职工沟通，了解他们的工作进展、生活，督促他们勤学习，尽快掌握岗位技能。同时结合班组工作实际，找到班组管理的最佳切入点和结合点。
5）注重过程控制和总结。仔细分析研究日常生产、施工中的每一环节，对每个环节中的薄弱点进行分析总结。在具体的实施过程中进行过程控制，同时对每一个环节中的薄弱点做到有效控制；针对日常工作中出现的问题要认真总结，从中吸取教训、总结经验，避免类似问题的重复发生。
6）善于接受新事物。班组长立足岗位，根据班组工作内容的变化，积极学习新技术、新业务、新的管理理念，思考现有管理方法、手段在不断变化业务面前表现出的不足，接受新的理念，并在实践中验证它的先进性和有效性。
3.3.2班组职工执行力的提升
班组整体要形成很强的执行力与每个职工好的执行力是分不开的。个人执行力的强弱，取决于本人是否有良好的工作方式和习惯。职工要提高自身的执行力就要有正确的思路和方法。
1）管好自己的工作。在时间日程安排上根据工作内容的变化安排自己的日计划、周计划、月计划，并尽最大努力按照计划去执行；抗干扰，在工作、学习中要能有效的“屏蔽”电话、手机等外界因素；总结分析，对自己干过的工作都认真总结，找出规律，提高同样工作的效率和效果。
2）做好每件事。要明确做每一件事的目的、计划和相关信息；工作中发现问题要深入分析，找到原因，想办法克服并要注意外界条件的利用。
3.3.3班组整体执行力的提升
1）强化工作落实强制。当班组确定工作目标后，班组长对班组职工进行分工部署。明确作业分工、时间节点、汇报制度、执行纪律、反馈总结方法、奖惩办法，就必须要无条件执行，要形成“完成任务、不找借口”的工作作风，决不允许个人意见与班组决策出现矛盾时就不执行或阳奉阴违。
2）加强沟通交流。班组长在对生产任务进行安排时要根据情况与每一位参与的职工进行交流，明确生产过程中的每一环节，听取职工的意见，让大家献计献策，共同努力安排好前期准备工作。
3）及时反馈信息。参与生产任务的每一位职工都要把执行情况反馈给班组长，班组长进行汇总分析，有问题时及时解决。
4）强化监督检查。在生产中车间要同步检查，发现错误及时改正，并提供指导帮助。一是建立问题库，落实到人，盯住销号；二是针对周期性、季节性问题制定解决方法、增加检查力度。
5）完善奖惩机制。任务完成后，参照作业内容、时间节点、作业纪律等进行奖惩。一是建立相对公平的奖惩机制；二是坚决按照奖惩机制对班组职工的日常工作进行奖惩；三是把奖惩机制形成一种常态化的管理机制。
【关键词】煤矿企业；班组建设；安全生产
在煤炭行业迅猛发展的今天，煤矿安全生产工作是煤矿企业健康和谐发展的首要任务，是一切工作的重中之重。煤矿安全事故的发生频率以及第一现场大多在班组，班组成员每天直接面对复杂多变的工作现场。因此，班组的安全建设工作是煤矿企业安全生产的核心工作，是安全管理的最终落脚点，也是一项长期的最基础的日常管理活动。
一、建立健全各项管理制度，落实班组安全生产责任制，是加强班组安全建设的基础
班组安全建设要取得实效，建立完善班组管理制度是班组建设的基础工作，形成一套闭合、量化的班组安全管理制度体系，用制度来规范班组每个成员的行为，才能最大限度地发挥班组成员的作用。一是建立健全班组安全生产责任制。明确班组长是作业现场安全生产的责任主体，明确规定班组成员在安全工作中的具体任务、责任和权利，做到一岗一责，形成一个严密高效的安全管理责任系统。二是建立和完善班组建设各项管理制度。煤矿要规范班前会和班后会制度，坚持班中安全巡回检查、现场质量验收和交接班制度，实行安全宣誓制度，严格执行开工确认制。同时，还应建立班前提示安全、班后总结安全制度，健全质量管理制度、民主管理制度、分配制度、劳动竞赛制度、职工学习制度、基础管理制度，使班组管理进入以制度管人、激励人、约束人的轨道。
二、选配综合素质较高的班组长是班组安全建设的关键
班组长作为“兵头将尾”，站在现场管理的最前沿，班组长素质的高低和管理水平决定着班组整体作用的发挥。一是要选出技术精、责任心强的员工担任班组长。要选思想素质好，技术水平高，管理能力强，组织协调能力好，在班组有较高的威信和群众基础的人担任班组长。瑞能煤业公司实现的是竞聘上岗和民主选举相结合的方法。职工民主选出的班组长，队领导放心，职工满意，能带领全班成员实现安全生产。二是多措并举提高班组长的整体素质。要提高班组长的思想素质，提升班组长的业务技术水平和现场发现问题、解决问题的能力，提高班组长的管理水平和协调能力，提高班组长的创新能力。班组长要积极学习新技术，在生产实际中大胆创新，提高班组的生产效率。三是加强班组长的动态管理。建立班组长管理档案，对班组长的生产管理、安全意识、现场指挥能力、在员工中的威信等方面进行量化考核和全面掌握，建立职工民主测评制度，增强他们工作的压力感和动力感。四是建立班组长业绩激励机制。把班组长纳入到后备干部的管理之中，对他们政治上关怀，工作上培养，生活上关心，在发展党员、提干、续签长期劳动合同等问题上优先考虑班组长，提高班组长的待遇和津贴。
三、加强班组的自主管理和现场管理是搞好班组安全建设的重点
煤矿安全管理的重点在井下，在工作现场。井下工作环境复杂，不确定因素较多，现场安全管理必须强化班组的全员管理和自主管理意识。一是要在班组成员的规范化管理和程序化操作方面下功夫。要以“手指口述”和“岗位描述”为抓手，以岗位精细化管理为重点，规范班组成员的职责和行为。使每个员工的行为都置于班组集体行为的监督之下，最大限度地减少个人行为的盲目性和随意性，从而减少井下现场因随意性而引发的事故隐患。二是搞好安全质量标准化动态达标工作。按照安全质量标准化的要求，组织班组成员认真学习，明确标准和职责，落实专人进行负责。加强现场质量标准化和文明生产的管理，落实程序化操作责任，规范操作行为，力求达到精细化。要把工程技术措施落实到现场的每一道工序之中，在动态达标上下功夫。建立工作质量验收评比制。每班要对作业现场的工程质量、岗位工作质量进行验收和评估，将工程质量与职工的工资紧密挂钩，积极创建安全精品工程。三是加强隐患排查治理，充分发挥安全监督员的作用。每个班组都要对生产作业场所、安全生产设备及各系统进行定时、定点、定路线、定项目进行巡回检查，及时排查治理现场事故隐患，隐患没有排除，班组长不得组织生产。四是落实班组成员的安全生产责任制。要完善班组考核，强化班组成员自主管理能力。建立班组安全生产责任制，实施动态管理和精细化管理，将班组成员每一天、每一时、每一事全过程的程序化操作作为每人每天考核的组成部分。落实班组长的责任权利，使他们有安全管理权、生产指挥权和奖金分配权。
四、加强职工的安全教育和培训，提高职工的自身素质是搞好班组安全建设的核心
质量管理是呼叫中心工作至关重要的一环。大部分呼叫中心的质检员基本工作就是听电话录音，然后对其进行评分。质检评分是员工的绩效考核指标之一。有些呼叫中心会要求质检员参与对员工的辅导，以改进录音中发现的问题。由于班组化建设在许多呼叫中心搭建并运行，更多时候，辅导工作是由员工的班组长承担。
为了更精细化覆盖质量管理，加大辅导有效性，调动人员积极性，实现班组建设机制的效能，我们开始推行班组质量顾问制。所谓班组质量顾问制，是通过与班组紧密协作，质检员从原来的监控转变为质量顾问的角色，发挥质量跟踪的全线监控和分析的优势，通过团队业务策划、客服质检档案维护及提交、数据分析报告等各项手段支持班组化建设；增加班组顾问交流，紧密合作，降低差错率，合理引导组员情绪，积极宣导顾问制文化，以辅导提升为主，改善部门服务质量（如图1）。
二、班组质量顾问制的职能和优势
班组的人员管理包含素质管理、纪律管理和思想管理。质量顾问主要负责素质管理，通过话务抽听、数据分析、辅导及培训使客服代表能够提供高质量的服务从而令客户满意。
质量顾问主要工作如下：
1、客服代表个人分析：出具阶断性业务分析报告，通过多项指标的立体跟踪，多维度关注人员情况及工作效能，并予以针对性分析及辅导。
2、承担部门培训师工作：通过培训建立与组员的互助关系，增加服务黏度，并通过观察及交流走进组员的内心来了解其学习情况及性格特点，协同制定组员成长计划，如如何更快融入班组、新员工在班组内未来可扮演的角色、从业学习时间安排等。
3、充分利用前期数据信息：借助各种报告数据、产能分析、客服代表档案、话务呈现及实际观察进行班组质量跟踪，以班组的持续进步为核心目标。
4、话述分析及工具使用指导：及时分享价值话务及学习心得，巩固一线知识储备，减少差错率；通过知识库工具的使用培训，提高一线的独立处理业务能力。
5、协同组长做好团队管理：帮助班组发现问题，通过班组长跟进、质量顾问跟进的方式一对一进行人员辅导，协同班组在组员心态、业务方面的建设，狠抓新进员工和潜力员工，加大其关注力度，争取在个人发展的前期就建立良好的操作习惯和工作性情，为今后的人才培养打下基础。
6、顾问制角色定位：绩效是重要手段，也是辅导的基础，没有压力震慑，辅导效果就难以落实；辅导在于强调非有错必罚，在团队整体良好情况下，个体差错就集中受罚。
三、班组质量顾问制的创新点
1、小组化关注：质检人员与班组结对，协助班组长管理
一般来说，1个质检员与1-2个班组结对，所有班组总人数不超过25人。以季度为常规观察周期单位，根据实际运行情况酌情轮流调整。结对期间，质量顾问应协助班组长对其组员作具体跟进辅导。质检偏重业务和知识信息筛选、提供，班组长偏重前台实施，更多落实一对一人员交流。必要时，质检协助班组长落实难点解析、专题分享。
2、客户代表质检成绩考核方式的变化：月度考核，侧重辅导，摒弃单一惩罚机制
1）区分考核期和辅导期，常规抽听以辅导为重：常规话务在每月前三周由质检人员跟进辅导，不计入绩效考核。除此之外的“客户评价不满意”话务和投诉话务等必检话务，每周计入绩效考核。
2）月度考核优化：通过业务指标（80%）和成长指标（20%）两部分，综合反映客服代表的业务素质和能力（如图2）。
业务指标（常规）：缩减原“监控”尺度，月度最后一周抽取当月全部话务（除必检和已加分话务外）中的少量话务（根据呼叫中心自身情况确定数量），按标准考核计分。
成长指标（附加分）：积极收集班组日常业务及学习中对关键问题、案例（知识点）、优化建议的提交和经验分享等，对提交人月度累计按标准加分，予以激励。
成长指标（附减分）：设定团队目标值，个人与团队差错率捆绑，如个人差错率低于团队目标差错率，倒扣分。
3、配套执行流程
1）班组质量顾问制可以通过各项活动来挖掘、收集问题和优化建议，开展业务主题如表1。
4、工作过程成果关注：质检组内考核同步变化，鼓励成效的同时也不能将客服代表的提升压力过大捆绑于质量顾问身上。建议按以下思路多纬度考核：
1）辅导人员基础稳定性、改善情况、综合成长（如业务能手）。
2）质量顾问自身学习情况。
3）质量顾问提交的价值性建议。
4）班组反馈评估。
5）定期或不定期提交专项人员锁定跟踪报告价值度，含关键指标、计划和措施安排。
6）按质检项目（含标准细化内容）分档、入库，挑选出各业务类型最佳处理话务，用于培训、参照等。
此外，有关监听量，视小组实际情况申请，经质检主管同意，与现场和组长共同探讨落实质检差异化。也可以更灵活自主化：计划量（约70%）+随机量（约30%），给质检员一定自。
四、班组质量顾问制成效的量化
呼叫中心的管理处于动态变化，管理指标多，且无法跟踪比较，只能从数据中发现问题，但解决问题是环环相扣的，需要相互配合，并不是质检员一个人可以解决，短期成效无法量化。通过以下指标的长期跟踪，可以判断班组质量顾问制开展是否有效。
1、关键指标：产品销售额、产品销售指标完成率、投诉接待处理的稳定性和转化能力。
2、辅助指标：满意率、平均处理时长、一次解决率、讲读能力、差错率、优秀加分率、班组对质检评价。
五、总结
经过摸索，我们总结出班组质量顾问制适合在以下几种呼叫中心中运用：
1、人员规模突然扩大的呼叫中心；
2、业务复杂度高的呼叫中心；
3、追求高质量、推行精细化管理的呼叫中心：
4、想缓解质检和客服、班组长之间矛盾的呼叫中心。
摘 要 班组是企业的基石，班组长作为班组文化的倡导者、推动者与执行者，应如何开展工作？怎样使班组管理走向规范化、标准化的道路？怎样做一名合格、称职、出色的班组长？本文进行了积极有益的探索。
关键词 班组管理 班组长 基层
一个企业的文化，要看它的员工，他们是否敬业乐群，他们是否真的为企业在努力奋斗。一个组织的风气，恰恰就是领导个人风格的反映。一个班组的文化，班组长必须负起全责。追根究底，有了卓越的班组长，班组就有了有效运行的保障;有了卓越的班组，企业就有了基业长青的根基。
管理大师彼得・德鲁克在《管理的实践》中有句箴言：“管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑、而在于成，其唯一权威就是成就。”班组管理就是一种实践的过程，实践成就的大小取决于班组长自身胜任力的高低。班组长胜任力高，班组管理就规范，班组建设就有效;班组长胜任力低，班组管理就混乱，班组建设就无序。我从以下几个方面谈一下如何当好一名优秀的基层班组长。
一、以身作则，建设高度认同的班组文化
在大多数人看来，班组长的工作就是将上级交派的日常工作进行分解，然后交给班组成员完成，起监督检查作用。可事实并非如此，真正的领导是通过以身作则来实现的，而不是简单的行政命令。班组长的做法会成为班组其他成员的榜样，对他们有着巨大的影响。如果他们看到你没有认真执行规章制度，他们就会觉得自己也可以这样做;如果他们看到你对上级交派的任务虚与委蛇，他们就会觉得自己也可以对你安排的工作敷衍应付。在这个过程当中，一个不良的班组文化就开始慢慢形成了。作为班组长，要时刻警惕自己的一言一行、一举一动对这个班组会产生怎样的影响。优秀的班组文化决不是从天上掉下来的，是班组长有意识培育和建设的结果。班组长是班组文化的龙头，要塑造和维护班组成员的共同价值观，班组长本身就得成为这种价值观的化身，并通过自己的行动向全体成员灌输这种价值观。所以班组长要充分发挥倡导作用、典范作用、推动作用、创新作用，既要注重对班组文化的总结塑造、宣传倡导。也要表率示范，在每一项具体工作中都体现班组的价值观，并不断创新。
二、规范制度，以严谨的制度规范班组行为
“没有规矩，不成方圆”。为了保证班组高效的运转，必要的配套制度建设势在必行。班组应该在公司里各种制度的基础上，结合班组的基本情况制定相应的一些制度。班组基础制度是保证班组正常运转、提高班组凝聚力的关键。班组长应在公司内各种规章制度的基础上，征询班组成员意见，结合班组特性完善班组内的一些制度，主要包括班组例会制度、班组内部绩效考核办法、班组成员管理办法、班组成员分工协作办法、传帮带制度等。
三、仔细聆听，发掘改进现状的好点子
大多数班组长只是把自己当成一个传达命令的枢纽，结果使他们聆听下属意见和建议的热情大大降低。一个真正具有生产效率的班组是每个人都积极思考更好、更有效率的工作方法。要达成这种革新，作为班组长必须接受新构想，而且还要鼓励下属创新。激励办法很多，但最有效的动力是，让班组成员知道你确实在聆听或将他们的建议和构想付诸工作中。
我所在的班组作为本部门的培训基地，新参加工作的本科生、研究生较多。他们年轻、朝气蓬勃，在许多事情上有自己独到的见解。没过多长时间，我就开始意识到：年轻人都是非常聪明的，他们有很多绝妙的创意，只是没有得到应有的重视。譬如在某次填写《xx公司固定资产清查表》的工作中，由于工作量较大，我把工作平均分配给三个班次共同完成，并详细交待了注意事项。令我意外的是，第一个班次还没结束，站上的年轻人就告诉我已经完成了工作。我的第一反应是：表格完成的质量如何？仔细审阅一番，数据完整准确，没有任何缺项漏项，一些无法查找的数据还做出了认真的标注。惊喜之余不免一番追问，原来这位善于动脑筋的小伙子接到工作任务后并没有象我交待的那样一板一眼地查找数据，而是利用办公系统中现有的数据和EXCEL表格的排序功能对数据进行排列、分类，很短的时间就出色地完成了任务。
发现这个情况之后，我在班组大会上表扬了这位小伙子，并向大家保证在今后的工作中一定会注意聆听，努力从大家的提议中发掘出一些能够改进现状的好点子。毕竟，那些从事具体工作的人能够看出很多领导们发现不了的问题，所以谨慎的班组长应该注重聆听下属的建议和意见。
四、非亲家长，以非血缘关系的亲情维系班组和谐
（一）做班组成员生活贴心人
当好班组长首先要明确自己所负的责任，不但对工作要尽心尽责，还要时刻关心班组成员的生活和工作，及时了解班组成员的情况和思想动态，要做到“时时处处了解人、真心真意尊重人、实实在在关心人”。在实际工作中、生活中，班组长一定要做好班组成员的贴心人，要用道理启迪、用行为召唤、用典型引路，靠人格魅力带动和激励班组成员。如果班组成员在工作、生活方面遇到了什么困难，要想方设法尽自己的能力帮助他们摆脱困境，这样时间久了，员工就会把班组长当成他们的知心朋友，这样班组长工作起来和组员就会更有默契，班组就更好管理。
（二）尊重班组成员的话语权
千万不要痛恨那些报告坏消息的人，这一点对领导者是至关重要的。它可以使班组长及时了解到班组内部出现的问题，从而可以更加及时地采取措施避免或解决问题。我相信，对任何一个班组来说，创造能够让人们畅所欲言的环境都是一件事关生死的大事，这种说法毫不夸张。
当大家发现我能够虚心接受批评的时候，他们就会跟我坦诚相见。这也正是我们能够迅速取得进步的一个重要因素。只有真正地相互理解，人们才能最大限度地为班组贡献自己的力量。
（三）营造信任、积极向上的班组氛围
班组长要善于营造信任、积极向上的班组氛围。信任对于班组的健康发展和效率提高具有至关重要的作用。要使班组健康发展，班组长首先要严于律己，要严格、公平、公开执行团队的各项制度，使班组成员对班组长充满信心;班组长要在班组内营造互帮互助、积极向上、感恩和关爱他人的良好团队氛围，尊重员工的自我价值，提高班组成员的工作满足感;践行老带新、传帮带等制度，营造班组成员之间互帮互助、共同提高、共同进步的氛围，增强班组成员的归属感。
（四）帮助班组成员减压
工作和生活节奏的不断加快给现代人带来极大的精神压力。而推心置腹的交流或倾诉不但可增强人们的友谊和信任，更能使你精神舒畅，烦恼尽消。平时工作中，我密切关注班组成员的情绪变化，经常与他们在一起聊天、拉家常，站在员工的立场上替他们考虑问题并提出合理的建议，鼓励他们沉着、冷静地处理各种纷繁复杂的事情，即使做错了事，也不要责备自已，这有利于人的心理平衡，同时也有助于舒缓人的精神压力。
我试图通过这种方式与每一位班组成员建立起一种私人关系，希望我们之间能够达成一种一致的目标，因为只有这样，他们才能够把自己的命运与班组联系起来，真正贡献出自己的才智和力量，也才能够在自己的工作中发现真正的意义。
（五）鼓励班组成员进步
随着企业的不断发展，工作标准和岗位能力要求更高，班组成员渴望个人成长，希望工作价值得到认可。作为一名优秀的班组长，除了圆满完成日常工作之外，还要注重带动班组成员共同进步，为他们创造更好的学习条件和机会。首先要正视班组成员的差异性，对于业务基础薄弱的成员，加大培训力度，提高其业务技能;对于业务过硬的成员，鼓励他们根据自身的特长，积极参加各种业务竞赛;针对年轻人喜欢上网的特点，给他们安排了任务，即将《岗位学纲》所列的各知识点，利用网络平台查找标准答案，汇总后交叉审阅，编制出一套答案完整的岗位试题库。查找的过程也是学习的过程，年轻人们建立了微信群，方便在互联网上随时讨论问题、交流心得。
通过一系列手段，引导和鼓励班组成员自觉参与到班组创新建设工程中来。以有效学习，永续成长，打造无尽的发展力。
一、班组建设在企业管理中的地位与作用体现为以下几点：
1、班组是完成企业任务的基本单元。班组素质的高低，体现和反映了企业的生产、经营管理水平和参与市场的竞争力。班组建设的好坏，将直接影响企业的社会形象和经济效益，甚至决定着企业的后备人才培养和生存发展。若每个班组都能做到以熟练的业务和良好精神风貌面对工作，都能够严格的执行政策、执行制度和工作程序，就为企业取得良好的经济效益和社会效益打下了基础。
2、班组是企业管理的基础。班组是企业各项规章制度、工作流程、具体工作落实的最终实施单位。要实现企业管理规范化，首先要实现班组管理单元的规范化，并通过班组管理抓落实，提高业务技能，降低成本、提高企业服务质量。每个班组的管理达到了制度化、规范化，也就为企业管理上层次，跨台阶提供了先决条件。
3、班组是进行队伍建设、提高员工素质的基本场所。班组人员每日朝夕相处、同苦同乐，相互了解、相互信任，便于开展政治思想、业务技能、文化知识的培训工作。通过学习政治理论、业务和文化知识，激发员工积极向上的热情，消除歪风邪气等不良倾向。抓实班组教育，也就把握了员工素质提高的途径。
二、班组长的地位与作用在企业管理中表现为以下几方面：
1、班组长是班组的当家人。班组是企业的细胞，班组长就是细胞核，是班组的“主心骨”。企业的班组构成有几人、几十人，如果没有一个领导者，就形成不了统一协调的战斗集体。公司、科室下达的各项指令、任务就不会有力地组织贯彻执行。
2、班组长是企业一线的指挥者。班组长是“兵头将尾”，是直接带领员工从事一线工作的实践者、组织者。企业的班组长，如果指挥不利，管理工作跟不上，将会给班组、甚至全公司造成损失。有才能的班组长就能够促进企业管理，合理安排和组织好基础工作，营造正常的工作秩序。严格执行劳动纪律，就能够解决工作中出现的问题，较好地完成班组的各项任务，实现企业运行目标。
3、班组长是班组建设的组织者。班组是工作成果和造就培养人才的阵地，班组长不仅要安排班员业务的作用，而且还要起到组织建设队伍的作用。对班组成员开展思想政治工作，进行理想、信念、道德、纪律、法制等教育，带出一支有理想、有道德、有文化、有纪律的员工队伍，都要靠班组长来组织实施。
三、要建立符合实际的班组制度和行之有效班组考核机制。
主要做法是：追求一个目标，夯实两个基础，提高三个能力，实施四个步骤。
一个目标：就是实现班组管理规范化的目标。运行管理规范化的基础是单元组织规范化。通过各运行班组的制度科学化，工作程序化，管理规范化，来实现管理规范化。
两个基础：一是加强制度建设基础，从制度上保障管理的加强。建立班组制度是班组建设的重要组成部分，健全完善的班组制度是做好班组工作的基础，是加强班组工作的条件，是促进班组建设的有力保证。制度建设关注三个问题，（1）制订制度必须从工作实际出发，必须体现制度的实用性、可行性和严谨性。（2）必须在工作中进行思考，敢于提出意见和建议，针对环境的改变及时调整不适宜的方面，坚持持续改进。（3）必须全员贯彻严格执行。制度的关键是落实，落实的表现是执行，执行的前提是知晓，抓住这几个环节才可实现以制度要求，以制度约束，以制度激励，以制度管理的目标。二是加强素质建设基础，通过素质的提高推动管理水平不断提升。人员培育是班组建设的关键。班组建设的成就最终由人员的素质来体现，包括班组长的素质和班组成员的素质。班组制度的建立和执行都需要一定的素质要求，素质建设是班组建设的重要环节。
三个能力：一是业务指导能力。班组长作为企业现场的组织者，必须具备较强的现场指挥能力和业务指导能力，通过自身业务水平不断提高，带动班组整体业务水平的提升。二是组织协调能力。针对劳动力密集和员工生活的特点，班组长既要组织好工作，也要组织好员工的生活。要使班组成为团结的集体，具有较强凝聚力的集体。三是开拓创新能力。随着生产力的发展，创新越来越快，对技术要求越来越高，新技术、新措施、新方法的出现必将在加强管理、降低成本、增加效益等方面起到积极的作用。
四个步骤：一是选配高素质的班组长。提高班组建设水平，关键是选拔和培养具有一定文化程度、年龄适宜、技术熟练、责任心强、会管理、能团结人的员工担任。班组长是全班组的直接组织者、领导者、指挥者、管理者和教育者。班组长如何发挥好自己的作用，班组长自身的素质如何，将决定整个班组工作的成效。
二是建立一整套适合班组建设和运行的规章制度。
1、建立班组例会制度。通过例会的形式讨论班组工作计划并制定实施方案和步骤。通过例会确定工作重点和及时总结工作，使班组不断进步。
2、建立班组学习培训制度。班组人员综合素质参差不齐，但人员比例很高，决定着工作的质量、任务指标的完成和企业的发展速度。学习和有针对性的培训是提高员工素质的有效途径，是推动企业发展的基础工作。
3、建立班组交流制度。企业的发展是通过全面工作水平提高来体现的。班组交流可以借鉴先进的管理理念、管理知识、工作方法；班组交流可以见微知著防止不良现象发生；班组交流可以取长补短，提高认识，统一思想，统一工作方向，形成团结的氛围。
4、建立班组个人档案。班组内通过考核的形式，考察记录班组成员的业务情况、文化水平、工作数量、工作质量和先进事迹、突出贡献，为评优和选拔骨干创造条件。
5、建立班组考核制度。实践证明考核机制是非常有效的，是切实可行的管理手段。班组考核制度的建立将有效的促进班组人员荣誉感、责任感的加强，有效地促进班组凝聚力的加强，有效地促进班组竞争意识和竞争本领的提高。
三是进行系统的教育和培训，分四个环节。
第一抓好基础业务技术教育，提高班组技能水平。组织班组人员熟练掌握基本技能，定期进行培训和考核。通过班组熟练的业务技能，过硬的业务本领保，证任务和各项指标顺利完成。第二有针对性的指导，在全面了解班组长能力水平、潜能的基础上，有针对性制定培训计划和有方向性的培养。第三推行班组长挂职轮岗培训，培养班组长管理能力和大局意识。第四组织班组长座谈会，以多种方式交流班组管理经验，探讨班组建设方向，既宣传经验心得，又相互启发和激励。
Abstract: The team's project budget to reckon, so that team to become a major factor in reducing costs. Reducing the cost of project budget should firstly do the work team, the higher sense of team's cost consciousness, more effectively reduce the cost. Our company focuses on the training team leaders to do the project budget, this is our entry point to reduce costs.
关键词:班组预算;标准模板;配股
Key words: team budget;standard template;placements
中图分类号:F275 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)16-0034-01
0引言
煤炭企业班组预算管理是基层区队向班组进行指标测算与分解、实施班组成本管理与控制、提高班组长整体素质的主要手段,同时也是增强班组自主经营和自我管理意识、充分调动班组积极性的有效机制之一。
1班组预算管理的特征
1.1 目标明确,内容具体班组预算的主要特点是明确了班组成本控制的目标,班组自己编制或参与编制的工程预算体现了自己的管理特点,如:班组中各岗位员工的工资分配比例系数体现在定员和岗位工资中,材料成本的控制体现在材料数量的预算中,等等。
1.2 接近实际,便于操作班组预算的最大特点是贴近实际,由于每一个现场的班组长对施工过程中需要多少劳动力、需要多少材料等情况的掌握和控制,要比其他人更符合生产实际,其预算与实际发生的误差最小。
1.3 全员参与,自主控制班组预算管理既体现了成本指标的逐级分解与传递,又体现了员工的广泛参与,班组长自己编制的预算,不仅自己比较清楚,而且通过生产现场的施工组织与过程控制,将预算的内容逐渐全部灌输到每名员工之中,预算的目的就是控制。班组预算是由班组长自己编制的预算,对于自己确定而不是上级交待下来预算目标,会非常主动的去组织完成,同时也会在工程结束后,自觉的组织分析和研究,总结经验、查找不足,达到自主控制的根本目的。
2班组预算管理的准备工作
实施班组工程预算管理,需要做大量的准备工作。根据我公司的实际运转情况,我们认为需要做如下基础工作。
2.1 编制标准定额手册标准定额是编制班组预算的基础。由于各单位的组织结构不同、员工能力和素质存在差异等因素,需要各单位根据自己的实际情况来编制适合本单位班组管理的标准定额。下面以公司准备区为例,介绍标准定额的编制过程。
2.1.1 准劳动用工定额标准的劳动用工定额是编制工程预算的重要基础之一。为达到科学、规范用工的目的,公司准备区编制了《准备区标准劳动用工定额手册》,以2009年《开滦(集团)有限责任公司统一劳动定额标准》为参考。
2.1.2 标准材料定额标准材料定额实际上就是材料消耗定额。首先以工程施工的作业规程、技术安全措施为基础。其次要区分不同地质条件、现场作业环境、作业方式,分别编制各种情况下、所有工程类型施工的材料消耗定额标准。
2.1.3 其它成本标准定额其它成本包括:电费、矿车运输费等,凡是与施工工程有关的直接成本、辅助成本均应编制内部标准成本定额。
2.2 班组长的预算业务培训班组长是班组工程预算编制的主要参与者,尽管他们对生产中用工、用料等情况非常熟悉,也能在实际组织中运用自如,但对于编制工程预算是比较陌生的,主要表现在价格、汇总和分析书写等方面,因此,在实施班组预算管理前应组织班组长进行预算业务的培训。
2.3 班组工程预算标准模板的设计实施“班组工程预算标准模板”管理,一方面帮助班组长按照规范的预算格式编制班组工程预算,解决班组长文字组织能力、数据统计计算能力较差的问题;另一方面将标准定额价格、各种材料价格、设备租赁价格等诸多的价格体系作为常数提前填写在标准模板之中,尽量减少班组长查询、翻阅资料的工作量,做到简便易行。“班组工程预算标准模板”应根据各单位的实际情况自行设计。
3班组预算管理的实施过程
3.1 施工工程的确定根据公司工程衔接安排,生产技术部确定由本单位施工某一具体工程后,在本单位组织编制作业规程、技术安全措施和工程预算的同时,组织预计施工的班组到生产现场察看现场情况,并由单位编制班组工程预算标准模板、安排施工班组编制班组的工程预算。
3.2 班组工程预算的编制接受施工任务的班组根据现场察看的工程情况、单位提出的施工要求、规程措施规定等,首先组织本班组的所有班组长及部分(或全部)员工对即将施工的工程进行分析研究,并按照单位编制的班组工程预算标准模板要求,填写班组工程预算书。然后提交单位审核批准。
3.3 班组工程预算的组织实施施工班组按照单位批准的班组工程预算书组织施工。在施工前,班组长应将班组工程预算书的相关内容向本班组员工进行贯彻,做到“人人心中有数”;在施工过程中,班组长应及时掌握工程进度、统计各项成本发生情况,做到“班班统计、日日算账”,并将每班发生的用工、用料、用车等情况以成本统计小票的形式记录下来,班后交给区队的核算人员,由核算人员通过公司的“经营管理信息系统”录入,实现“日清日结”。
3.4 工程决算、核算及分析工程竣工后,由区队按照班组工程预算与施工班组进行决算。跨月份的工程,实行月份预付班组费用的形式,对施工班组进行核算。工程决算或月份核算后,施工班组应详细认真地进行核算分析,对完成生产任务情况、各项成本指标的完成情况,逐一进行比较分析,包括:劳动用工、材料费用、电费指标、矿车运输费用的节超等等。
4班组预算管理的注意事项
4.1 实施班组预算管理应循序渐进、量力而行。如果班组长不具备自己编制工程预算的能力时,可由单位经营副职组织编制,班组长参与编制,通过不断培养和锻炼,逐渐过渡到由班组长亲自编制班组的工程预算。
关键词：制药企业；车间班组；生产现场管理
车间班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作直接关系着企业经营的成败，只有班组充满活力，企业才具有生机，才能在激烈的市场竞争中长久立于不败之地。对企业车间班组能否有效管理将直接影响企业产品的生产进度和产品质量。在制药企业中一个好的班组能为企业生产出合格的药品，为人民大众输送健康的福音。车间班组的管理离不开生产现场的管理，细节决定成败，制药企业车间生产现场大到生产厂房设施设备，小到尘埃粒子必须全部都在有效的掌控之中，而这些工作的执行都是在车间班组有效的管理中进行着。如何搞好企业的车间班组生产现场管理？笔者在多年的生产管理实践中曾遇到许多问题，随着问题的解决也积累了一些经验，现在此谈谈体会。
一、培养得力的班组长和建立强大的班组
1. 班组长在生产管理中的地位。
班组长是班组的领导者，是班组在生产管理中的直接指挥者和组织者，也是企业最基层的负责人，属于兵头将尾。班组长既是生产合格药物的组织领导者，也是直接的生产者，所以，在实际工作中，有一个得力并密切配合工作的班组长来协助组织开展工作是车间各项工作顺利进行的关键。而作为管理者也必须帮助班组长确立其在班组中的地位。
2. 班组长的权力。
要使班组长成为得力助手，促其发挥最大的作用，必须赋予他应有的权力。根据药品生产流程，制药企业车间班组长应有5项管理权力：（1）计划生产的安排权：当班组接到月或周生产计划后，根据上级的指示，班组长应根据原辅料到位情况和车间人员、设备状况等第一时间将计划进行合理的安排并呈报上级领导；（2）员工管理的调配权：当班组接到生产计划和生产指令后，为按时按量完成任务，班组长有权根据当前的生产进度情况将本班组的人员进行合理地调配；（3）药品监督的检测权：为生产出符合GMP要求及药品质量标准的药品，班组长有权对本班组员工的操作行为进行监督，对本班组生产的药品有权进行抽检或送检；（4）现场工作的作业权：班组长是生产的直接组织者和劳动者，是班组的技术骨干，所以在关键的岗位上离不开班组长；（5）设备使用的维护权：班组长带头维护保养好设备使生产计划顺利进行是员工和企业可持续发展的保障。
3. 班组长生产管理中的职责和义务。
班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地落实，因此培养得力的班组长还必须使其明确其在生产管理中的职责和义务，。班组长的职责主要包括：
（1）劳务管理：人员调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。（2）生产管理职责：包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等。（3）协助上级：班组长应及时、准确地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。
4. 建立强大的班组。
班组强大不单单是指组员多，更重要的是每个组员的素质，培养每个组员都成为岗位上的精英、技术高手，作为班组的领导者，班组长必须从以下方面努力：
（1）强化人文关怀和“情感投资”。管理者要多关心员工，了解员工的生活、工作情况，帮他们及时解决生活、工作上的问题，就可以让员工及时平衡心理，排除杂念，全身心投入到工作中去；作为管理者应多到员工一线去走走、看看，一句鼓励的话，一句中肯的期许，就会给员工带来莫大的安慰和动力，因此这种最人性化的“廉价”投资，会收到丰硕的回报，而且这种回报是不可估量的。
（2）了解班组对你的期望值。下级对上级的期望概括起来有：办事公道、关心部下、目标明确、准确命令、及时指导、荣誉共享。
5. 班组长应具备的条件。
培养得力的班组长应让其明确作为合格班组长应具备的条件，以便在工作生活过程中不断学习和提高自己。合格的班组长应具备以下条件：具备本岗位相关的技术知识，熟悉本岗位的职责与任务，具备本岗位发生异常情况的应变能力，具备培育本岗位员工的技能，具备处理好本班组人际关系的能力，对工作敢于担当、不推诿，注重细节，因为细节决定成败。
二、 如何做好制药企业车间班组的现场管理
车间现场管理是制药企业车间班组管理的重要组成部分，它是运用科学的管理方法，对人、机、料、法、环、安全等生产现场的各种要素进行有效的组织、协调和控制，使之达到规范、高效，并能由始至终保持的效果。那么，如何对每一要素进行有效的管理控制与疏导呢？
1. 人的管理。
人是现场管理的最重要要素。人是现场管理制度的制定者，也是制度的执行者。无论是管理者还是被管理者都应加强自身职业素养，经常参加培训，不断学习和总结，从而胜任所在岗位的工作。而作为管理者，除了知人善用、关心员工、了解员工的生活、工作情况等“情感投资”外，还应该做到保持岗位人员的相对稳定性，进行人员的储备。人员稳定对班组或团队的建立、产品的质量都非常重要，人员的流失对产品质量影响较大，如新员工在正式上岗前，需要进行必不可少的岗位技能培训，从接触、掌握到熟练操作这个过程中，班组或团队、人与机器设备就须重新建立和磨合，而人与机器设备磨合的这段时间，就是产品质量可能产生波动的时候；因此当人员调动或离职时，及时的补充储备人才是有效应对上述问题的有效方法。因此任何岗位，特别是关键岗位，进行人才储备就显的非常重要。
2. 机（设备）的管理。
设备是制药企业硬件管理的重要组成部分，企业设备的管理通常有效的方法是实行“谁使用，谁养护”的原则。主要生产设备实行定人定机操作使用维护保养，多班制作业或几个人操作的设备，由班长负责。认真贯彻“预防保养为主、维护与修理并重”的理念，通过日常维护保养，使设备保持整齐、清洁、、安全、有效的状态。在使用前不管是专职维修人员还是操作工，都应该熟悉设备的工作原理、结构组成等，在现场管理中，除了按设备的SOP操作，定时及时有效的维护保养是设备管理的关键外，还应通过以下几个方面加强对设备的现场管理。
（1）在设备运行过程中，操作员应学会通过设备运行的声音、设备显示的参数来确认设备是否处于正常状态；一旦出现异常应及时停机排查隐患，避免设备带病工作。维护和使用的设备应该小心呵护，及时添加油、及时更换易损件将会使设备始终处于最佳状态，克服那种“小毛病不是病，大毛病才是病的”思维模式。
（2）每一台设备都有其设计的技术运行参数，让设备在设计能力范围内运行是有效延长设备使用寿命的最直接的方法。因此，无论生产多么紧张，我们都应避免让机器、设备超负荷运转。
（3）规范维修人员队伍，提升维修技能。专职维修人员应对设备的工作原理，结构组成等方面都有所了解，虽然不要求达到炉火纯青的程度，但规范的拆解、维修和调试至关重要。虽然规范的操作是设备正常使用的保证，但一批懂技术的维修人员对一些突发性的设备故障能够及时有效的解决是设备正常运转的有力保障。
（4）新员工在使用设备前，必须对所在岗位的设备进行日常使用维护保养知识的培训，学习有关设备的结构、性能、使用、维护、安全技术等方面业务知识，在有关技术人员和车间师傅指导下学习实际操作技能，经考试合格方可独立操作。
3. 料（物料）的管理。
物料管理是GMP的重要组成部分，对药品生产来说物料既包括原料、辅料和包装材料，也包括生产用工艺用水、工艺助剂等。在药品生产过程中，物料存在最大的风险就是使用过程中的混淆、污染和交叉污染等，因此如何避免类似问题的发生是工作的关键。每一个进入生产车间的物料或生产过程中的中间产品在中间站必须按品种、批号码放整齐，不同品种、不同批号之间要按规定距离码放，并及时悬挂有明显的标明其品名、批号、规格、数量（或质量）、本批容器数量及加工状态、工序名称、领料日期或生产日期等信息内容的标签。对有可能互相影响质量，有混药可能的中间产品（如药物粉末、液体药物及易挥发性的药物）不能同室存放。如必须同室存放时，要采取有效的隔离措施，杜绝混药。物料出、入中间站必须与中间站管理员办理出入库手续，车间QA确认，并填写出、入库台帐，做到帐、卡、物相符。这种“溯源”的管理模式可有效避免混淆、污染和交叉污染事故的发生。
4. 法（法规制度）的管理。
法规制度的管理包括生产工艺规程、生产岗位操作程序、生产管理制度等文件，法规制度的设立应坚持规范性、科学性、适用性，而在文件的使用管理中对于每一个既定的文件，应坚持以下原则：
（1） 任何一个操作都要遵照文本规定的要求，每一个步骤都必须有生产指令作出详细具体要求，任何的投机取巧或“三步改两步”的操作都是禁止的；对于既定的操作，无论是多么简单的操作，每一次都坚持做。
（2）查找每一个异常点。对于生产操作中出现的任何异常数据，都要求认真处理、及时查找出现此情况的真正原因并作出书面报告，杜绝那种似是而非的结果或原因。比如产品物料平衡，是GMP认证必须具备的管理制度，产品物料平衡管理制度执行好坏直接影响产品质量。
（3） 定期对生产工艺规程、生产岗位操作程序、生产管理制度等文件的有效性进行审核、评估，通过审核确定文件的有效性和适用性。
5. 环（环境）的管理
在制药企业，“环”一般是指生产工艺的控制点，如工艺卫生、温湿度、压差、噪声、微生物和尘粒的检测等，如何确保这些工艺控制点符合要求都是我们对环境的管理目标。而人作为环境的一个重要因素往往被人们所忽略，特别是无菌区，人员的健康状况、身体活动的程度、工作习惯等情况对环境的影响就非常明显。
6. 安全管理
车间是企业安全管理的前沿阵地，抓好车间生产现场安全管理是企业安全管理的重点。要想提高企业整体安全水平，必须加强车间生产现场安全管理， 由于车间生产现场管理是在动态中进行的，随机性很大， 因此车间作业环境的安全管理是企业安全工作的关键，而有毒有害作业环境的安全管理更是安全工作的重中之重。企业要对安全隐患一查到底，确保安全生产。
为确保每一因素都按要求去实施执行，制药企业应建立完善的“三级自检制度”，第一级是由公司主要部门负责人为首的自检小组，该小组按照GMP的要求每年两次定期对药品的生产管理和质量控制的所有部门和环节进行全面的检查，以评估公司执行GMP的情况；第二级是由质量部、生产部和GMP办公室组成的检查小组，每月对药品生产管理和质量控制的关键环节进行检查；第三级是由生产各车间组成的检查组，检查组成员由每一车间对GMP的理解和执行具有丰富经验的管理员组成，每月成立两个检查小组，两个检查组分别检查对方车间执行GMP的情况，通过这种方式起到相互指导、相互借鉴、学习的目的。
关键词：安全自理型；班组；方法
永煤集团铁运处秉承“从零开始、向零奋斗”安全的理念，深化集团公司独具特色的“012345”安全管理模式，就如何把班组建设成“安全自理型”班组形成了很好的探索手段。尤其是在2012年集团公司工作会议上曹董事长提出了“抓车间班组夯根基”的工作要求后，结合铁运处的发展实际和日常工作经验，现就如何创建安全自理型班组谈一下个人看法。
一、将“累”变成“不累”
“累”是人的身心疲劳程度在心理中的反应。如何让班组成员身心愉悦、精力充沛地工作，是衡量企业各项管理制度成效的有效砝码。要彻底转变班组员工的感受，怎么办？
一要充分发挥班组人员的自，变被动管理为主动管理。首先，由班组长与上级主管部门签订班组定编定岗定效益的责任书，责任书要清楚体现班组人员组成结构、定编数量、增减人员绩效分配办法，绩效工资结算考核办法等，促进班组人员时刻保持拼抢意识、危机意识和责任意识。其次，由班组长根据生产计划合理分解目标，让班组成员明确奋斗目标。让班组人员根据班组年度工作计划编制个人的月度工作计划，再根据每月的工作计划编制每天的工作计划，从而确保班组各项工作稳步推进。班组长通过定期督促个人计划落实，就能实现班组计划任务的有效落实，从而，增强班组成员的集体荣誉感。第三，定期召开班组会议根据工作业绩进行排序，增强班组人员的紧迫感和危机感。员工都希望自己的工作被同事和领导认同，所以调动员工积极性，要抓住员工的心理特点，通过通报业绩能有效鞭策和鼓励班组成员发愤图强，激发自身潜能的释放。
二是“如何干”“怎么干”让班组说了算，让班组成为安全生产的灵活单元。班组长受站段直接领导，上级指令的下达由站段领导转达。比如，2012年伊始，我们在工务段实行班组长负责制，班组长根据上级下达的月度生产维检修计划，制定本班组的周计划、日安排，充分发挥班组的灵活性和主动性。从一段时间的实施效果来看，线路维修的缺陷和问题较以往每月50多条降到现在的20多条，线路质量比以往有了明显提高。同时班组长也感到每天的安排由自己完全把控，每天的作业量、完成情况、维修的质量以及次日及下周的工作心中有数，不再茫然，工作的主动性明显增强，尤其班组长明显感觉到身心也没有以前累了，实现了从“累”到“不累”的转变。
三是尊重班组长及班组人员的意见，让他们参与讨论制定规章制度。很多时候因为规章制度缺乏可操作性，成为造成一些阻碍工作高效开展的因素。所以，要从制度建立之初充分调研，广泛征集班组的意见，确保制度有据可依、有法可依。
二、将“拖”变成“抢”
坚决推行“多劳多得，少劳少得”的绩效办法，要在班组条件成熟的岗位中实行“走岗式”管理，岗效工资按照生产任务的轻重缓急划分相应级别，让出勤不出力者少得或不得，并采用定期淘汰制度，强化班组人员的危机意识和忧患意识，最终形成“人人争学习、人人抢活干”的氛围。
一方面，在以往的学习培训中出现员工不愿意学习的情况，不熟悉安全技能及业务知识对安全生产造成了很大考验。为此，铁运处在各站段推行了员工培训技能分积分与工资挂钩的办法，新员工记忆力好，理论考试成绩靠前，老员工实践经验丰富，实操考试成绩较好，这样就在全处推行单月理论、双月实操考试的办法，想多拿积分、多拿工资的员工自发地开始了学习专业知识和安全技能，以往推三阻四不学习的员工看着自己每月渐渐增长的学习积分和收入心里高兴了，随着安全技能和专业技术掌握的越来越多，被检查处罚的次数也越来越少，这样一来学习的劲头更足了，现在，各站段形成了人人争着学习的新变化。
另一方面，为了全面提升员工素质，永煤集团早早地提出了“干什么学什么、缺什么补什么”的培训思路，后来，公司推行“走岗式”管理方法，为打造“精一会二通三”的综合性员工创造了条件。2011年，我们通过引导职工树立“学习就是效益”的观念。在车务段实施调车岗和列检岗合为调检岗，在所有调车员和列检员中进行竞聘，把那些具备双岗资格的员工集中在某几个班组实行一人双岗，薪酬待遇相应提高，让学技能长才干的员工得到实实在在的实惠，有效地促进了人力资源的优化。2012年伊始，在电务段推行“三电”工种合并，将电工、信号工、通信工合并为一个综合班组，通过互帮互学、专题培训、实践培养等环节，目前已经有十多名职工取得了两个工种的上岗操作证，他们的待遇也较单项技能人员提高了，单一从事原来岗位的人员工资仍维持原状，因此，很大程度地激发了班组成员主动掌握新技能的积极性，真正使培训由填鸭式变成了争抢式。不仅如此，现在“一专多能”人员抢着干活的现象明显增多。
大力开展对标先进的竞赛活动。要在科室、站段、班组建立创优争先活动平台，让员工在劳动竞赛、标杆评选等对标活动中看到差距，在达标活动中通过宣传展现各岗位的风采，进行有效的引导和宣传，激发班组和员工干事创业的活力。从而，最大程度让班组成员体会到自身的荣誉感和成就感，促进员工之间展开良性的竞争。
三、将“繁”变成“简”
越是简单的越是科学的，越是科学的越是高效的。要实现班组自主管理，关键要把有限的资源合理的利用起来。
首先，合理精简班组基础管理资料。按照“四型”班组建设要求强化现场管理，精简班组繁冗的内业资料，将班组人员的精力解放出来，把班组的中心放在创造经济效益上，把班组的重心放在安全生产上，不必要的台账记录坚决不要班组建立，现场管理推行看板管理，物品摆放定制化，各项作业程序化，重点是保证安全。
其次，尽量减少多层级的交叉管理。一是合制度。下发班组的制度一定要按照“制度表单化、表单信息化、信息可视化”要求，节约大量时间，让有限的时间发挥最大的效益和价值，减少不必要的资源浪费。二是合检查。减少检查对班组正常工作的影响，让班组有更多的精力投入到“五小”创新、群众性安全活动中。三是合会议。对组织贯彻传达上级精神的会议等工作，班组长及上级主管要做好准备工作，有针对性地挑选要点传达，切忌“长开会、会长开”的现象，否则，会引起班组员工的逆反心理。
第三，充分发挥班组“做实功”的作用。班组是企业做基层的组织，他们的工作重在做实际工作，不是写报告谈体会，一些部门开展活动把总结压到班组身上其实是不可取的，活动总结应该是组织活动部门的工作，留在班组他们只能是应付了事。班组最直接的任务就是“做”，而不是“写”。班组的总结内容仅以提出自身工作方式方法改进建议为主才可行。例如：2011年下半年，铁运处对各车站班组的交接班记录进行了“手术”，将交接班记录实行表单化、流程化设计，程序一交班人员、程序二接班人员、程序三等等，按要求一一做成表格，能打勾表示的就打勾，能用数字表达的不用文字，然后印成记录薄，通过这些措施大大减轻了现场记录量，同时也实现了交接班工作的程序化，彻底避免了以往经常少说忘讲缺项的弊端，大大提升了交接班会的质量，有力的促进了安全生产。
