时间：2022-12-01 18:03:44
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业绩效管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：绩效管理；工作效率；人力资源管理
中图分类号：F426 文献标志码：A 文章编号：1674-8646（2016）09-0146-02
1.1绩效管理制度的不完善
我国制药企业管理人员整体素质偏低，这就造成了制药企业管理不正规、人员管理意识低下、管理人员能力不强，很少有企业愿意花费大量的资金和时间去建立完善的绩效管理制度。比如，有的企业将其他企业的绩效管理制度完全复制过来而不考虑自身情况，也有企业是因为中高层管理人员不支持，这也引发了绩效考核问题。这就造成了执行人员工作的盲目性，最终由领导拍板决定，增加了绩效考核随意性。
1.2绩效管理主观性强，实质流于形式
虽然部分企业想方设法制定绩效管理制度，但因其绩效管理能力有限，且受企业人员数量和素质等方面的限制，绩效管理制度得不到有效的执行。员工认为企业绩效考核仅是形式主义，完全感受不到绩效管理与自身之间的关系，认为只要不扣工资就可以。而企业中层管理人员又将绩效管理作为工作任务，完全当成工作内容填制表格就草草了事，考核数据难以反映企业实际情况。可以说，绩效管理随意性较大，绩效与员工能力完全不相关。这样得出的绩效考核结果根本不能作为评判员工优秀与否的依据，也完全违背了企业开展绩效考核的初衷。这从一定程度上打消了优秀员工工作积极性和主动性，于企业长期发展十分不利。
1.3绩效管理认知不足
我国部分制药企业管理层尚未认识到绩效管理对于企业发展的重要性，人力资源部门同其他部门之间尚未建立有效的沟通和培训，其他部门员工对绩效管理缺乏有效的认识和了解，甚至有的员工将绩效管理看作是领导者的约束和压迫。正是受这种抵触情绪的影响，严重阻碍了绩效管理工作的开展。另外，人力资源管理工作人员素质低下、管理层错误认知致使绩效管理由实质流于形式，他们不知道如何开展科学合理的绩效考核，更谈不上绩效考核结果评价。
1.4考核结果反馈不及时、不完善
完善的绩效管理包括绩效计划制定、实施、结果反馈及应用等几大方面，而在企业实际工作中，受企业管理水平和经营管理等因素的限制，致使我国大部分制药企业至今仍未建立一套完善的绩效管理体系，绩效管理工作毫无头绪，尤其是绩效结果反馈工作，很多企业都未认识到其重要性。只有让员工看到考核结果，发现工作中的不足之处，才能及时的加以更正。管理者担心员工对考核结果不满，而刻意回避绩效考核结果反馈的情况也较为常见，而这样小范围的结果公布，完全违背了考核的初衷。还有部分制药企业在绩效管理制度设计上存在缺陷，绩效考核受主观因素影响，不能够准确地反映员工工作情况，得不到正确的考核信息反馈，难以从中找到自己的不足。
2改善制药企业绩效管理问题的相应措施
2.1从企业自身情况出发，完善绩效管理制度
我国大部分制药企业起步晚，中层管理人员缺乏管理经验，管理水平也不高。根据这一情况，制药企业要不断加强管理人员知识培训，丰富管理工作经验，提高管理水平。同时，人力资源管理部门工作人员还应积极掌握专业理论知识，提升自身素养，推动企业人力资源工作的顺利开展。根据企业实际发展情况，制定合理的岗位说明书，建立规范、合理的绩效管理体系。制定企业战略发展目标，充分发挥各部门岗位作用，激发员工积极性和主动性，加强企业绩效管理体系建设。
2.2客观评价考核过程，制定合理的考核指标
针对绩效考核中的主观性强这一问题，制药企业应当从考核指标制定方面入手，严格遵循绩效考核制度开展工作。对于不同岗位，制定考核指标时要充分考虑到工作性质和内容差异，采用定性指标与定量指标相结合的办法，设计出相适应的岗位考核指标。为了保证绩效考核能够全面反映员工的工作能力，建议考核指标还应将员工品德、工作态度和团队协作等方面能力纳入考核范畴，力求各岗位员工“德才兼备”，坚决不用无德无才之人，真正发挥绩效管理工作作用，尽可能减少主观因素的影响，考核指标要对员工的优秀、良好、及格或不及格有一个明确的规定。
2.3加强绩效管理知识宣传，提高员工的认识
绩效管理是当前企业实现长期战略目标的有效手段和重要工具，它与每个部门、每个员工都息息相关，因此，整个企业都应当投入到绩效管理工作中。在不断完善制药企业绩效管理制度的基础上，应不断加大员工宣传和培训力度，让企业中的每个人都能够了解绩效管理的重要性、必要性。第一，制药企业管理人员应努力学习绩效管理知识，充分了解绩效管理对企业发展的推动作用，并通过绩效管理工作的开展，对企业、部门及员工工作效率的促进作用，建立有效的工作交流沟通渠道，快速有效地解决企业工作问题，快速达成企业目标，将绩效管理工作落到实处，有效利用企业资源，提高绩效管理的有效性。第二，人力资源管理部门应通过培训等方式，让员工正确认识绩效管理，确保绩效计划的顺利执行，发挥督促员工工作的作用，使其能够真正接受绩效考核，快速提升员工能力。
2.4加强考核结果反馈，重视反馈环节
无论是绩效考核还是知识培训，都是为了绩效结果反馈做铺垫，是为了让员工通过反馈了解到自身工作中的不足。因此，企业绩效管理制度在设计时要进行考核周期设置，并在一个周期结束后向员工反馈考核结果，帮助员工及时了解掌握自身工作问题，提高工作成绩，增强员工的成就感和认可度。人力资源管理部门还应做好绩效管理相关数据的统计、分析、整理，提高数据信息的利用率和使用价值，帮助员工掌握工作中的症结，及时将结果反馈给企业管理层，建立有效的企业内部沟通渠道，提升企业发现问题、解决问题的能力，提高制药企业管理水平。绩效管理工作不是一朝一夕、一蹴而就的，它需要各部门上下一致、齐心协力、积极配合，只有建立了有效的上下级沟通，才能够推动企业发展，使企业在市场竞争中立于不败之地。
3结语
如今是一个人才竞争的时期，只有将个人价值最大化，才能够使企业取得有利的发展优势和竞争优势，而绩效管理就是要充分发掘每名员工的能力，使企业人员能够齐心协力、实现群策群力。因此，制药企业必须要落实绩效管理工作，维持企业长期发展动力，加快自身管理工作建设，创造企业发展优势。
参考文献：
［1］汤兴，段文轩.企业社会责任及羚锐制药的实践［N］.经理日报，2011.
［2］史艳青.医药制造业企业社会责任与财务绩效关系研究［D］.大连理工大学，2010.
关键词：绩效管理；主要问题；战略意义
中图分类号：F270.5 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2009）03-0119-02
1 绩效管理的含义和目的
1.1 绩效管理的含义
绩效是指员工的工作行为、表现及其结果。所谓绩效管理（ performance management） 是管理者与被管理者双方就被管理者的产出目标及如何实现这些目标互相沟通、达成共识、周期性的持续关注，促进企业及员工成功实现预定产出的管理方法。它既是一整套有效管理员工的方法， 又是员工和直接主管之间持续不断的交流过程， 帮助企业员工明确目标以及如何实现这些目标。
1.2 绩效管理的目的
进行绩效管理的根本目的在于系统地保障企业目标的实现， 具体包括战略目的、管理目的和开发目的。绩效管理的战略目的是使员工活动与组织战略目标紧密地联系在一起， 通过提高员工的个人绩效来提高企业整体绩效， 从而实现组织战略目标，并且员工所具有的行为思想特性， 可以通过开发绩效评价系统和信息反馈系统得到最大程度上的实现。
绩效管理的管理目的主要是指通过绩效管理提高企业整体的绩效水平， 并通过建设性的绩效评估不断提高个人的业绩能力。绩效管理是提高企业管理水平的有效手段。在实施绩效管理之前， 许多企业都或多或少存在着目标不明确，缺乏具体实施计划的预算和方案、管理者奔忙于日常事务、组织资源不能有效利用等问题，通过对实施过程的监督与控制， 确保企业合理地利用资源以实现既定目标。因此， 绩效管理也是提升企业管理水平的最直接、最有效的手段之一。
2 实施中的主要问题
2.1 认识上的误区
绩效管理等同绩效考核。在企业中，无论管理者还是员工， 有不少人认为绩效管理就是绩效考核， 事实上二者是不同的。绩效管理是员工和管理者就绩效问题所进行的双向沟通的过程。绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核， 是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策等提供依据。绩效考核只是绩效管理的一个环节， 是对绩效管理的前期工作的总结和评价， 远非绩效管理的全部， 如果只把员工盯在绩效考核上面， 必然要偏离实施绩效管理的初衷， 许多企业只看到了绩效考核， 而忽视了对绩效管理全过程的把握。
2.2 重考核， 轻沟通
绩效管理是一个员工与管理层双向沟通的动态过程， 包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈， 它们是一个整体， 在整个绩效管理过程中， 沟通是贯穿始终的。一些管理者认为， 在绩效管理工作中， 与员工的沟通不重要，事实上，管理者与员工持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障。适当的沟通能够及时排除绩效管理过程中的障碍， 同时也能提高员工参与的积极性， 减少考核过程中的阻力， 保证考核客观、公正地进行。
针对上述问题，我们则可提出以下解决办法。
3 从战略角度推进企业绩效管理
3.1 明确企业绩效管理基本流程
绩效管理不等同于绩效评价， 它不是一年一次或一年几次的考核活动，企业应以战略目标为导向， 明确企业绩效管理流程的六个主要环节： 绩效计划、绩效实施、绩效反馈与面谈、绩效改进以及绩效管理的应用。首先是制定绩效计划， 将各岗位所需完成的任务以及相应的重要性程度用指标和权重的方式确定下来； 其次在任务实施过程中， 要监督其朝着既定的战略方向前进而不要偏离正轨， 发现问题要及时沟通而不是等着半年或一年一次的总结； 第三步， 就是在一个任务告一段落的时候， 对员工的绩效进行考核，按预先设定的指标和权重来衡量； 就绩效中的优缺点来和员工面谈， 给员工以反馈，因为它直接指导员工以后的工作如何开展； 绩效改进是完成了绩效面谈之后根据员工的具体情况采取的针对性措施，目的是提高员工的技能， 绩效结果在企业中大有用武之地， 从招聘到筛选， 从薪资到晋升， 从培训到规划， 人力资源管理的每个环节都能找到绩效结果的影子。
3.2 建立企业战略性绩效管理系统
实施战略性绩效管理体系的组织， 能够将员工的努力与企业的战略目标紧密联系在一起。建立科学有效的绩效管理系统， 是当前企业普遍关注的热点问题。绩效管理系统的建立是一个分步实施逐渐完善的过程， 需要投入大量的人力， 物力和时间， 需要企业高层领导和全体员工的支持和积极参与。具体内容包括识别关键参与者， 诊断组织现状， 确定企业绩效管理系统战略目标， 开发与设计绩效管理系统， 绩效管理培训， 小范围实验， 绩效管理系统效果评价等环节。绩效管理系统的建立和实施是涉及组织各个方面的组织变革措施， 如处理不当，不仅不能促进组织绩效的提高， 反而可能会对组织产生不良影响。因此， 在整个企业全面实施绩效管理系统之前， 必须先选择对所设计出的模型进行实验， 考察其是否科学， 适合和可行， 再取得初步成果并对模型进行合理修改后，再进行推广到组织的其它部门。
3.3 创新绩效激励体制
企业绩效管理的最后阶段是应用开发阶段， 对绩效成绩的应用包括以下六个方面： 工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的新型文化。要很好地设计能配合企业战略实现的关键性业绩评价指标， 开展战略性业绩评价与激励。建立和实行战略性激励对企业实现全面和持续发展是至关重要的。战略性激励是针对企业的长远发展战略而实行的综合性激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略， 是一套综合性的激励方案， 实现责任与权利的协调统一， 着重团队或集体的激励。战略性激励不仅仅是一套激励方案， 而是一个企业或单位的文化， 涵盖了共同价值观的形成、制度建设、岗位设计与晋升、责任权利有机结合等一系列重要内容。
4 应关注的主要方面
4.1 考核过程比考核结果更重要
对于考核来说， 考核的过程比结果更加重要， 考核的形式（ 组织实施） 比内容更加重要。考核的关键目的是在于总结和发现问题， 促进公司、团队和员工的成长和发展。公司每次考核时都要明确考核的目的和思想， 只有能够达到目的的考核才真正有意义， 例如： 一个公司处于非常关键时期， 但是未来发展非常看好， 过去一段时间员工都未曾做出很好的业绩， 考核的时候怎么操作?像这样的情况绩效考核的作用就是激励了，完全照本宣科，那么可能每个人的考核结果都不及格，但是根据实际情况和公司的支付能力，这个时候可能给20%甚至50%更甚至80%以上的员工评为优秀。
4.2 合理运用考核结果
在每次考核中不管采用什么考核方法、谁来进行考核（ 考评的主体， 比如上级、自我等） ， 直接考核的结果都只能作为参考。这也就是“尽信书不如无书”。因此， 真正考核的权限应该掌握在公司薪酬与绩效考评委员会手中， 其他考核主体的考核都只能作为参考， 让他们行使考核的权力关键是让他们进行认真的总结和思考!
总的来说， 绩效管理作为一个有效的管理工具， 它提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段。它更重要的意义在于工作改进和业绩提高， 激励员工业绩持续改进， 并最终实现组织战略目标。
参考文献
［1］R•勒德洛，F•潘顿. 有效沟通［M］. 北京：中信出版社.
［2］唐月娥. 管理心理学［M］. 长沙： 湖南教育出版社.
［3］何娟. 人力资源管理［M］. 天津：天津大学出版社，2000.
［4］彭剑锋. 以KPI为核心的绩效管理［M］. 北京：中国人民大学出版社，2003.
（一）业绩评价的含义和内容
业绩评价是指企业为了实现自身的经营目的，运用数理统计和运筹学等科学方法，对企业的经营业绩和努力程度等生产经营活动做出综合的评判。业绩评价包括财务业绩定量评价和管理业绩定性评价两部分。财务业绩定量评价主要是对企业的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四方面进行定量的对比、分析和评价。管理业绩定性评价是指企业在财务业绩定量评价的基础上，采用专家评议的方式，对企业一定时期内的经营管理水平进行定性的分析和综合的评判。
（二）业绩评价的重要意义
业绩评价对公司和个人的发展均具有重要的意义。业绩评价可以为企业提供刺激任何西药的控制行为的必要反馈；可以有效的激励企业员工和管理层，产生进取的动力；可以为企业的领导者行使经营选提供重要的依据；可以有效的加强对企业领导者的管理监督和约束；最后还可以为相关的政府部门等涉及到切身利益的关系人提供及时有效的信息。
二、企业业绩评价的发展阶段
企业业绩从传统的财务评价模式到战略性评价模式，经历了以实物量考核为主的单一式的指标评价发展阶段、以结构型和程序型为主的业绩评价框架建立的发展阶段以及以如今所处于的以平衡积分卡为主的业绩评价系统建立的发展阶段。
（一）以实物量考核为主的单一式的指标评价发展阶段
在业绩评价框架和系统建立之前，我国企业所采用的是考核实物量。这个发展阶段主要处于20世纪70年代，国企作为此时最主要的经济体，单一的指标评价导致其特效率低下，缺乏创新意识和技能，无法促进企业更好的发挥经济作用。
（二）以结构型和程序型为主的业绩评价框架建立的发展阶段
自20世纪80年代，随着改革开放的发展，以产值和利润为主的业绩评价框架初步建立起来，其影响逐渐扩大，企业界和学术界对它的研究也越来越多。评价框架的建立使其就信息提供的数量和质量来说远远超过单一的评价体系。学者们经过大量的分析与研究，提出了结构型和程序型两种框架性业绩评价类型，其中结构型业绩评价模式是众多学者研究的重点。结构型业绩评价模式的主要作用是可以确定业绩评价中的各个部分，以及理清部分之间的逻辑关系。程序型业绩评价模式则是从企业的战略意义出发，实现业绩评价确定的基本程序。这两种模式都是企业业绩评价方法的巨大进步和创新，对于企业获得更好的经济效益具有十分重要的意义。
（三）以平衡计分卡为主的业绩评价系统建立的发展阶段
平衡计分卡源自哈佛教授RobertKa-plan和诺朗顿研究院执行长DavidNorton的研究。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系，它将企业的战略目标逐层分解成各个具体的考核评价体系并进行考核，为企业的可持续发展提供的重要的信息支持。通常人们认为平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡是一种企业内部的业绩评价体系，内部业绩评价系统是指企业仅仅关注自身内部的发展情况和效率。随着经济的发展，许多学者认为企业在关注自身内部业绩评价的同时，也应该扩大评价范围，采用供应链评价系统。虽然供应链评价系统尚未得到普遍的应用，但不得不说这也是企业业绩评价系统的发展趋势之一。
三、绩效管理制度与企业业绩评价
企业业绩评价只是一个研究论题，尚未达到成为研究领域的地步。随着科学技术的进步，将企业业绩评价纳入绩效管理制度已成为不可避免的趋势。不管是现在通常所用的内部业绩评价体系，还是许多学者提出的供应链评价系统，都将对企业业绩评价系统并入绩效管理制度起到推动作用。
四、结语
关键词：两全；指标；提升；管理
作者简介：易晓波（1982-），男，湖南涟源人，福建大唐国际宁德发电有限责任公司人力资源部副主任，工程师。（福建 福安
355006）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）05-0150-02
“全面责任管理，全员业绩考核”（以下简称“两全”）是中国大唐集团公司提出的新的管理思路，是企业管理的一场革命，对提升公司管理水平至关重要，是中国大唐集团公司系统的一个重点工作。因此，如何把“两全”管理工作持续向深入推进，使其体系更加完善、指标更加科学、数据更加准确、维护更加高效，与原有的管理体制相适应，得到广大员工的拥护，是我们当前迫切需要解决的问题。
同时，在推进“两全”管理的过程中，如何紧紧围绕公司生产经营的中心任务，来设计“两全”考核体系，切合公司生产经营的实际需求，最大幅度地提升管理水平，也是一个值得思考的问题。
一、应注意的问题
一是要把握正确的方向，有正确的指导思想。正确的方向是成功的一半，只有方向正确了，才有可能通过努力来实现推进“两全”管理所期望的目标。实施“两全”管理的总体原则应是体系合理、正向激励、规范管理、平稳过渡。
二是要控制好“两全”管理工作推进的速度和力度，速度和力度过小，“两全”管理就是隔靴搔痒，形同虚设，不仅起不到应有的正向激励作用，还会助长推诿、懒惰等坏毛病。速度和力度过大，既难以控制正确的方向，容易剑走偏锋，又有矫枉过正的风险。
三是要做好关键指标、任务体系的设计。基础不牢，地动山摇，只有把基础工作做好、做到位，才能保证整个“两全”管理工作健康有序推进。
四是认真编写全面细致、精简好用的“两全”管理工作流程指引和操作手册，便于所有员工使用，让员工都能很容易参与到“两全”管理的体系和过程中来。
五是要和督查督办、创一流、星级考评、内控、6S等工作结合起来，形成合力，共同推动公司管理水平的提高。
六是要取得公司领导的大力支持和各个部门、广大员工的积极配合，通过推进过程中的不断磨合，把“两全”管理融入到公司管理的每一个角落、每一个环节，凝炼为公司优秀的企业文化，扎根到公司所有员工的心中。
二、优化考核体系，提升管理水平
1.设立切合实际工作的关键指标
“两全”管理的目的是提升公司管理水平，是为公司生产经营服务的，因此，公司所设立的每一个关键指标都应该是切合实际工作的。即要以经济效益为中心，设立合理的能够起到激励作用的指标，突出“两全”的效益导向和价值导向。
宁德发电公司燃煤采用海运的方式，每年由于卸船时间过长而支付船运公司上千万元的滞期费，而卸船时间的长短与燃料部、设备部和发电部这三个部门都有密不可分的关系。针对这一现象，公司为三个部门都设立了相关的指标：针对燃料部设立了速遣指数，要求其减少滞期费的发生，转而争取从船运公司拿到速遣费；针对设备部设立了“卸船设备平均检修小时数”，对影响卸船速度的设备检修时间确立了考核标准；针对发电部设立了“卸船速度综合评价指数”，以平均卸船时间和办理工作票所用时间为考核标准。以上指标设立以后，平均卸船时间开始逐步缩短。
各部门、员工之间由于配合不力的问题而导致工作拖拉、互相扯皮是一个比较常见的现象，由此公司提出部门之间可以互相设立指标，用这些指标来制约其更好地做好配合工作。这样设立的指标，基本上都能对更好地完成实际工作起到推动作用。
生产部门的指标大部分都是依据实际数据来设立的，而管理部门的很多业务没有实际数据，这就要求我们尽量多设立一些含有奖励、排名、数量等客观要素的指标。
此外，指标的设立还有以下五个标准：一要能起到正向激励作用，二要有通过工作能改善指标得分的空间，三要方便设立三线值进行量化考核，四要有可靠的数据来源，五要控制部门差距在合理范围内。
2.制定完成关键指标的行动计划
对于新设立的指标，或者连续几个月完成得不好的指标，有必要制定专门的完成指标的行动计划。行动计划应由“两全”管理者和指标责任者一同参与制定，要充分分析影响指标完成的所有因素，根据工作流程逐层分解，列出难点和重点工作，排出时间表，在最短的时间内使指标达到一个较好的完成水平。
3.实现指标数据来源的规范客观
目前原有的一些指标存在不能量化、无法监控的情况：一是一些比较专业的指标，如合同管理、法律风险、档案管理等；二是一些完成率、上报率指标，如招投标完成率、燃料结算单准确率、公文“三率”、物资上网采购率、采购计划完成率、物资到货及时率、报表上报及时率和准确率、税务申报及时率等。
要想实现对这些指标的有效应用，大力推进信息化是一个很好的手段。在已有的各专业领域信息系统的基础上，将它们与“两全”管理信息系统整合起来，建立一个全面覆盖、数据共享的新的信息系统，使“两全”管理的指标数据来源真实、可靠，就能实现通过“两全”监控、改进、管理日常工作的目的。同时，信息化还能极大地减少“两全”管理工作人员的工作量，如将运行绩效系统与“两全”系统对接后，一半以上员工的指标数据录入工作就可由系统自动完成。
引入监督机制也是一个有效的保证数据来源可靠性的方法，这里包括：第三方监督，监察审计部门应对“两全”管理涉及的所有程序和细节进行全面的监督；上下级监督，在一个公开的平台上，上级对下级指标数据的真实性进行监督，下级对上级审核的公平性进行监督；平行监督，仍以卸船速度所涉及指标为例，燃料部、发电部、设备部都有相关指标，各自的工作也都相互影响指标的完成，因此，组织这三个部门一起统计指标数据，互相监督，是确保数据公平、公正、公开及准确无误的必要措施。
4.探索更多客观全面的考核项目
对于一些难以用关键指标进行考量的业务，尤其是管理部门和管理岗位的部分业务，可以通过设立关键任务来进行考核，关键任务的设立应该遵循四个标准：重要（即难以推行或工作量较大或交叉任务指定主要部门负责的工作）、必要（即在关键指标中没有体现、不属于日常工作范围的工作）、可量化、可监控。还有一些工作，适合用加减分的方式来对其进行考核，如6S管理。在推行6S管理的初级阶段，需要加大考核力度来加快推进速度时，就可以将其作为一个加减分项目纳入“两全”管理。
5.完善“两全”考核体系的配套措施
对于一些重要指标，以及具体实施过程中容易引起争议、数据来源有主观因素、责任不好界定的指标，应该制定详尽的操作细则，以利于这些指标发挥真正的作用。而6S管理等加减分项目则应有配套管理办法，与“两全”考核体系衔接起来。
关健词：绩效管理；企业战略；平衡计分卡
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-00-02
在飞速变化的市场环境和激励的竞争环境下， 所有的变化和竞争对企业的管理层提出了挑战。企业的生存与发展在很大程度上依赖于企业的战略决策， 但是正确的战略决策同时还需要真正内化到企业的管理过程中。绩效管理作为企业管理层细化和落实战略的一种手段，同时也是对战略执行情况的监控机制，必须要做到战略导向，才能使绩效管理为企业战略落地保驾护航，才能使企业在激励的竞争中脱颖而出。信息技术、人才、企业口碑等无形资产对于创造企业的竞争优势至关重要，也对在频繁变化中的企业管理提出了更高的要求。企业的绩效考核，特别是国内的绩效考核，虽然在这些年内日渐成熟，但就适应新形势和新挑战方面仍略显不足。本文旨在讨论在新环境下，企业的绩效考核与企业战略的关系，探讨两个方面：一是绩效考核必须是战略导向以及如何做到战略导向；二是绩效考核如何作为企业战略的监控机制，反映战略执行的情况，为战略调整提供依据，甚至引发变革。
首先，绩效考核要保证战略导向，就必须在考核指标的设定上体现出战略导向。但是，建立与企业战略相适应的绩效考核在实际操作中存在很多误区。第一，并非所有的绩效指标都是关键性的绩效指标，即Key Performance Indicator（KPI）。真正的KPI指标必须是对于企业的健康发展起到至关重要的作用，能够为企业在市场竞争中创造战略性优势的指标，也就是企业战略的量化体现。第二，企业的KPI设定不应该只来自于财务结果。财务数据在时间上具有一定的滞后性，容易诱使企业追逐短期利益，而忽视企业长期的发展，既不能反映战略的实时执行情况，也不能作为战略调整的唯一依据，不足以体现企业的战略导向。第三，企业的KPI设定不能只针对单一职能部门或者单一组织。企业战略也是基于企业作为一个整体的基础上制定的，侧重单一部门就人为地割裂了各个部门之间的联系，打破了企业战略的整体格局，不可能成为战略导向性的KPI。第四，企业的KPI设定不能只侧重于企业内部相关利益团体，同时也要考虑外部相关利益团体，如客户、市场和社会等。因为企业战略制定都是综合企业内外部相关利益团体的决策结果，忽略了外部利益团体的KPI设定必定不能体现战略导向性。
其次，成功的战略导向的绩效指标，必须要体现出企业在市场竞争中的地位，不只是单纯几个指标，而是根据企业的客观情况制定的带有指向性的，一系列度量标准、部门目标，并且根据其重要性进行加权的指标体系。该指标体系能够准确地客观地反映企业经营的情况，以及战略执行的情况。该指标体系将高层的企业愿景、战略目标转化为各个可执行、可量化、可控的运作目标，并规定如果测量指标、如何进行控制。通过经理与员工的双向沟通所设定的KPI，被认为是员工与经理之间的一个契约，彼此接受并且承认员工当年的工作任务、职责及所要完成的目标。因为战略导向的绩效考核指标的设定，是企业高层结构化地将企业战略向下传递沟通的过程，使得不单单只有中高层了解企业的战略和发展方向，同时让员工更好地理解企业战略，更好地将自身工作的贡献与企业发展联系起来，提高员工的积极性，提高企业效率。第二，成功执行企业战略，就必需根据企业战略，将具体目标的完成时间和责任和权力明确分配给相关部门和责任人。因为企业的战略通常是抽象的，战略目标就是要执行战略的措施的具体化。而绩效考核指标就是将战略目标转化为具体业务目标，由各个部门经理来承担的部门目标。部门目标又必须经过细化，体现到部门日常的关键业务活动中，并落实到每一个员工的考核指标上。同时，这些考核指标即员工的KPI的完成度与员工的薪酬福利相挂钩。只有这样，企业的战略才能真正深化到每一个员工当中。
在众多KPI绩效考核方法中，平衡计分卡，自1990年由罗伯特·开普兰和戴维·诺顿开发以来，无疑是被广泛认同和推崇的企业战略管理方法之一，已在全球众多组织内得到成功应用。平衡计分卡很好地将企业战略转化为可操作可衡量的行动，从多个角度（财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）强调企业既要看结果，更要注重过程，设置均匀的衡量指标体系。同时，平衡计分卡很好地将企业战略的各个连接和价值链体现出来，避免针对各个部门单独制定KPI所造成的“孤岛”现象，更加明确了企业最关键的战略核心，因果连接和管理流程，提高各部门的协同作用。首先企业必须要确定清晰的战略，并且制定战略图来说明企业战略，并将其有效地与企业内部各个层次的员工和管理层沟通。然后，将企业战略转化为可操作的行动，建立起供员工沟通的战略管理平台，即平衡计分卡管理系统，维护其正常运作。与此同时，建议企业可同时成立一个绩效管理项目，通过对平衡计分卡的跟踪，监控企业战略的完成度，并保证平衡计分卡的设置与企业战略的一致性。这也就提出了绩效管理如何对企业战略进行监控的问题。
一个好的绩效管理体系，应该要包含反馈机制，即对于指标的计划和衡量，以及指标完成度与目标之间差距的分析。这个过程也就是绩效管理对于战略的监控机制。首先，企业应该建立一个绩效考核机制，对于绩效考核指标进行定期跟踪。传统的年度绩效考核存在一个很大的问题，即年初设定的目标，由于种种因素的影响变得不可行，或者标准需要调整，常常会遭到抱怨，或者因效果欠佳而被忽视。又者，即便年中出现问题，在年底发现再做调整也为时已晚，并不能起到绩效管理对战略执行的监控作用。因此，绩效管理不仅要有反馈机制，更要进行定期频繁地跟踪，对所产生的偏差进行分析和讨论，并根据高层管理团队的分析做出必要的调整。比如对所有指标进行月度或者季度更新，对比年初设定的目标，根据完成情况进行优秀、达标和未达标进行分类。特别是对于未达标的指标，需要召集责任人和相关部门进行讨论与分析，发现未达标的原因。在此基础上，可以对所产生的问题进行对策描述，包括目的、效果、投入及相关联问题的措施等详细描述。然后对于对策作出具体的实施计划，即计划的时间表、阶段性目标及其负责人。最后，对该计划预期的结果进行预测，并测算可能造成的影响。由此，通过对KPI指标的全面监控，实时了解企业的经营状况，并及时进行检讨，找到企业经营中的“短板”，及时调整企业的战略。
出色的绩效管理应该是一个持续的、动态的过程，这与企业的战略管理的持续性保持一致。在内外部市场条件都处于迅速变化的环境中，企业可能由于国家的规章制度或政策导向发生变化，或持续的内部变化引发的对于质变的渴求，又或者原先的战略目标无法实现等情况下，促使企业战略的改革。在这种情况下，战略导向的绩效管理体系能帮助确立明确的改革方案。这是因为在通常情况下，危机管理而引起的紧急变革会导致其他问题的出现，管理者急于救火却不能找到真正的问题所在，导致恶性循环，反而增加了战略执行失败的可能性。反之，由于战略导向的绩效管理，反映的是企业战略在操作层面的具体实施结果，能够更有针对性的提出问题所在，区别健康的指标及正确的业务目标与不合理的、需要调整的战略目标。同时，对绩效管理的长期跟踪所获得的数据和偏差原因分析为变革的方案的提供经验支撑，帮助管理者明确改革的方案。
总之，战略导向的绩效管理就是要驱动员工去做重要的事，去做为企业创造价值所应做的事，反映和评价企业战略的达成情况。战略导向的绩效管理是由一系列对于企业战略执行有关键性作用的、可量化的指标组成的，能够切实反映企业的价值链，体现各部门之间协同作用，为员工所认同的体系，特别是平衡计分卡通过建立一整套财务和非财务指标体系对企业业绩和竞争状况加以综合评估，是有效实现企业目标的战略管理工具。该体系为企业战略执行情况提供了监控机制，通过定期地对指标进行跟踪，分析与目标的偏差，了解和掌握企业战略的执行情况，并及时作出调整，为企业变革提供的明确方案。
参考文献：
（一）业绩评价的含义和内容
业绩评价是指企业为了实现自身的经营目的，运用数理统计和运筹学等科学方法，对企业的经营业绩和努力程度等生产经营活动做出综合的评判。业绩评价包括财务业绩定量评价和管理业绩定性评价两部分。财务业绩定量评价主要是对企业的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四方面进行定量的对比、分析和评价。管理业绩定性评价是指企业在财务业绩定量评价的基础上，采用专家评议的方式，对企业一定时期内的经营管理水平进行定性的分析和综合的评判。
（二）业绩评价的重要意义
业绩评价对公司和个人的发展均具有重要的意义。业绩评价可以为企业提供刺激任何西药的控制行为的必要反馈；可以有效的激励企业员工和管理层，产生进取的动力；可以为企业的领导者行使经营选提供重要的依据；可以有效的加强对企业领导者的管理监督和约束；最后还可以为相关的政府部门等涉及到切身利益的关系人提供及时有效的信息。
二、企业业绩评价的发展阶段
企业业绩从传统的财务评价模式到战略性评价模式，经历了以实物量考核为主的单一式的指标评价发展阶段、以结构型和程序型为主的业绩评价框架建立的发展阶段以及以如今所处于的以平衡积分卡为主的业绩评价系统建立的发展阶段。
（一）以实物量考核为主的单一式的指标评价发展阶段
在业绩评价框架和系统建立之前，我国企业所采用的是考核实物量。这个发展阶段主要处于20世纪70年代，国企作为此时最主要的经济体，单一的指标评价导致其特效率低下，缺乏创新意识和技能，无法促进企业更好的发挥经济作用。
（二）以结构型和程序型为主的业绩评价框架建立的发展阶段
自20世纪80年代，随着改革开放的发展，以产值和利润为主的业绩评价框架初步建立起来，其影响逐渐扩大，企业界和学术界对它的研究也越来越多。评价框架的建立使其就信息提供的数量和质量来说远远超过单一的评价体系。学者们经过大量的分析与研究，提出了结构型和程序型两种框架性业绩评价类型，其中结构型业绩评价模式是众多学者研究的重点。结构型业绩评价模式的主要作用是可以确定业绩评价中的各个部分，以及理清部分之间的逻辑关系。程序型业绩评价模式则是从企业的战略意义出发，实现业绩评价确定的基本程序。这两种模式都是企业业绩评价方法的巨大进步和创新，对于企业获得更好的经济效益具有十分重要的意义。
（三）以平衡计分卡为主的业绩评价系统建立的发展阶段
平衡计分卡源自哈佛教授RobertKa-plan和诺朗顿研究院执行长DavidNorton的研究。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系，它将企业的战略目标逐层分解成各个具体的考核评价体系并进行考核，为企业的可持续发展提供的重要的信息支持。通常人们认为平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡是一种企业内部的业绩评价体系，内部业绩评价系统是指企业仅仅关注自身内部的发展情况和效率。随着经济的发展，许多学者认为企业在关注自身内部业绩评价的同时，也应该扩大评价范围，采用供应链评价系统。虽然供应链评价系统尚未得到普遍的应用，但不得不说这也是企业业绩评价系统的发展趋势之一。
三、绩效管理制度与企业业绩评价
企业业绩评价只是一个研究论题，尚未达到成为研究领域的地步。随着科学技术的进步，将企业业绩评价纳入绩效管理制度已成为不可避免的趋势。不管是现在通常所用的内部业绩评价体系，还是许多学者提出的供应链评价系统，都将对企业业绩评价系统并入绩效管理制度起到推动作用。
四、结语
关键词：绩效管理 企业竞争 战略目标
绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。绩效不是活动的结果，而是活动本身，对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上绩效管理它是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，企业才能立于不败之林。
无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。这一点已经逐渐成为我国企业的一种共识。中国企业有其特有的文化背景和管理基础，传统文化影响使西方特色的绩效管理很难在中国企业完美实施，如果机械地照抄照搬西方绩效管理经验，操作起来肯定会受到影响。中国传统文化中庸之道的思维习惯及内敛的传统行事风格，使很多企业管理者“老好人”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，这会使末位淘汰、强制分布、360度考核等西方工具在中国都会遇到障碍。再有决定绩效管理效果很重要的一点是管理者与被管理者之间不断的双向沟通，但中国企业的管理者却很多是不善言辞的业务尖子，如何赞美和批评下属对他们来说都有很大的难度，这与从小鼓励公开表达自己观点的西方文化有很大不同。因此，我们只有在借鉴西方已经成熟完整的绩效管理理论及实践经验的基础上，结合中国企业实际，探索适应中国企业现状的绩效管理模式，才有可能实现完美的绩效管理。
没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。
目前，有不少员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”，这些员工中也有公司的中、高层管理人员。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。事实上，绩效管理是一种引导员工行为，改进员工绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。此外，有些企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。
绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于评价过程本身，更取决于与评价相关的整个绩效管理过程。但很多企业在实践中常常将绩效考核等同于绩效管理，没有将之视为一个系统。在操作过程中往往只重视组织目标而忽视个人的目标，很少投入各种资源对员工绩效形成过程进行监控、指导和帮助，使作为绩效管理工具的考评方案的功能最终变成仅为奖金的分配或奖惩方案提供数据。这样片面的绩效管理肯定会在管理者和员工之间产生一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环。
公司许多管理人员认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，忽略了员工在绩效管理中的地位和作用。从绩效管理的流程上看，绩效沟通贯穿于绩效管理过程的始终，在其流程中的任何一个环节都发挥着重要的作用，因此，离开了绩效沟通，管理者任何的单方面决定都将影响员工的工作热情，影响绩效管理的进程，从而影响绩效管理效用的发挥。
为了使绩效管理的价值得到充分体现，实施有效的绩效管理，需注意以下几点：
1. 树立正确的绩效管理思想，还要建立良好的企业文化环境
绩效管理是一种管理思想，只要管理者对这种思想充分理解，就会对企业有用，一些工具和方法上的不足可以随着企业的发展逐步完善，只是把绩效管理简单等同于绩效考核，认为建立一个绩效管理系统就能一劳永逸而不再优化调整，它对企业的实际发展也未必有用。企业只有以战略管理的高度将绩效和企业本身的种种管理制度、企业文化融合起来，在绩效管理思想积淀的基础上，经过企业的培训，才能形成绩效的企业文化，这样的文化一经形成，就会源源不断地为绩效管理提供充足的“养料”。
2. 建立完善的绩效管理体系，通过职位分析，针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标
通过绩效反馈面谈，使评估双方达成一致，消除分歧和矛盾，使员工认识到自己的优缺点，从而对员工起到积极的激励作用。
3. 绩效管理成败与否的关键在于管理者和员工绩效沟通过程的连续性和有效性
努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。通过沟通，考核者把工作要点、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，在企业中要形成价值创造的传导和放大考评机制，因此沟通在绩效考核体系中亦发挥着不可估量的重要作用。
总的来说，绩效管理是企业突破经营瓶颈、提高经济效益最强有力的手段。虽然不同行业、不同企业的绩效管理实践都各不相同，但最终目的都是为了最大限度的激发员工工作热情与潜能，实现企业发展目标。绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝不仅仅是一个奖惩手段。它更重要的意义在于为企业和员工提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号，激励员工业绩持续改进，并最终实现个人、组织乃至企业的整体战略目标。
参考文献：
[1]张涛，问新三.企业绩效评价与研究.第2版. 上海：经济科学出版社，2002
关键词：绩效管理 绩效考评 中小企业
0 引言
绩效管理体系设计作为现代人力资源管理的核心，对促进企业整体绩效水平的提高、增强企业的核心竞争力、维持企业长久发展动力等具有重要作用。在一些大型企业，规范化的绩效管理体系的建立已经获得初步成功。中小企业动态发展程度高，为了保持其长期稳定发展，更应该有与其发展程度相适应的绩效管理运作模式。而中小企业由于经营的特殊性，存在绩效管理的一些难题，很难设计出一套可行的绩效评估指标，实施有效的绩效管理；或者即使有一套科学的绩效评估指标，但由于执行不到位、不符合企业实际等原因，难于达到预期的效果。
1 中小企业绩效管理存在的问题
近些年来已经有越来越多的中小企业开始重视并进行一定的绩效管理，也取得了一定成效。中小企业由于经营的特殊性，加上高级管理层的授权和支持不足，存在绩效管理的一些难题，如下将详细探讨大多数中小企业绩效管理实际运用中存在的问题：
1.1 没有完善的绩效管理体系 绩效管理是一个完整的管理体系，有完整的管理流程和步骤，中小企业由于资金限制，其管理人员的管理水平也普遍不高，所以很难建立起比较完善的绩效管理体系。有的中小企业虽然也引进了科学的绩效管理方法，但实际上真正发挥的作用很有限，管理层也没有给予足够的重视。这使得大多数情况下，绩效管理还只是人力资源部门的事情，缺乏高素质的绩效管理团队。根据调查结果：绩效计划，37％的企业认为有，34％的企业认为偶尔有，29％的企业认为没有；绩效面谈，39％的企业认为有，46％的企业认为偶尔有，15％的企业认为没有。
1.2 绩效管理与发展战略不匹配 企业的一切经营行为和活动都应该服从于企业整体的发展战略和长远规划，绩效管理活动实质上就是通过绩效计划的制定，绩效考核的进行等一系列活动使员工个人的目标和企业的战略目标相一致，从而实现企业整体的战略目标。但是中小企业在制定绩效考核指标的过程中，对于关键指标的选定不符合企业的战略发展要求和长远的利益。虽然一些指标能指导局部的利益和工作改进，但是没有考虑到中小企业位于动态发展程度较高的阶段，其绩效考核指标的选择需要符合企业的长远利益。
1.3 绩效评估缺乏必要的公开和公正性 中小企业每年都会考评员工，还建立了员工绩效考评档案，但由于绩效考评缺乏公开和公正性，使绩效评估在很大程度上只是一种形式，没有一个规范化的运作流程。同时在中小企业，一些企业的绩效评价指标的选择，大多出自领导者个人的偏好，员工参与绩效目标制定的机会很少，使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。由于领导者单方面制定绩效目标，缺乏必要的监督和政策的透明度，使得员工本身对绩效评估活动缺乏热情，加上在绩效评估活动结束以后，管理者出于情面的考虑和其它方面的原因，没有把考评的结果及时反馈给员工。
1.4 相关部门缺乏合作 一些中小企业的管理者认为绩效管理仅仅是人力资源部门的工作，对绩效管理活动参与的积极性不高。其实绩效管理活动有效地开展，需要各个部门的通力合作，尤其是财务部门要参与进去，作为绩效管理的重要角色。财务部门具有核算和提供决策的功能，对于按照绩效评估结果制定具体的薪酬发放计划和提供福利待遇，起着重要的作用。人力资源部门和财务部门只有加强合作，制定更加合理的绩效考评指标，多方面多角度地评价员工的工作绩效，才能保证绩效管理活动的持续有效地进行。
2 解决中小企业绩效管理问题的相关对策
针对上述中小企业绩效管理实际运用中存在的问题，中小企业需要采用多种方式，包括利用外部资源和内部加强学习，不断探索建立适合自身特点的绩效管理制度，具体来看主要可以从以下几个方面着手：
2.1 建全绩效管理体系 中小企业毕竟发展的时间短，绩效管理的体系还不完善，管理人员的经验和能力有限，在企业成长过程中，如果管理人员的管理水平不能得到同步提升，势必会成为企业发展的障碍。中小企业一方面可以聘请外部的管理专家进行指导，对企业的管理人员进行教育和培训，提升管理人员的管理水平。另一方面企业也可以发挥主动性，从基础的工作分析开始，制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考评的依据，进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考评制度，为绩效管理活动的全面进行打下基础。
2.2 加强员工的参与度，提高考核的公平性 为了保证绩效考评的公正性，其绩效考评指标的制定就要保证效度和信度。绩效管理具有未来导向，它不仅仅要了解员工过去工作做的怎样，更重要的是通过绩效考评，促使员工以后把工作做的更好。中小企业应该在绩效管理过程中形成规范的反馈流程和相关的制度，使得绩效考评的结果让员工近可能早的知道，从而作为以后改进工作和提升业绩的依据。通过把绩效考评的结果和员工的薪酬和工作调动确实联系在一起，使员工感受到绩效管理和自己的切身利益是紧密相连的，从而提高员工参与绩效考核和绩效管理整个过程的积极性。
2.3 设计合理的薪金发放制度 中小企业动态发展程度较高，为了寻求各产品业务和企业的进一步发展，就得考虑对员工激励措施的结构，尤其是要对员工的薪金发放制度做一些调整，即在固定薪酬的基础上加上变动薪酬部分。这样做一方面可以肯定企业员工的工作努力，增加激励措施的灵活性和有效性，另一方面也可以使业绩的考核、薪酬制度和员工个人的职业规划保持一致，最大程度地调动员工的积极性。中小企业的财务部门可以根据企业的资金和拥有的资源情况，建议决策部门制定科学合理的职工福利计划，把员工的工作绩效和员工获得的工资薪金相挂钩。
2.4 保持绩效管理的灵活性和人性 中小企业的资金不是很充足，未来的获利情况也有很大的不确定性，所以中小企业不大可能以高额的工资作为企业激励的主要手段。但是企业可以根据自己的情况，采用灵活有效的激励方式，最大程度地为员工着想，设立弹性工作时间、制定针对员工家庭的职工福利计划等一系列旨在改善员工的生活、提高员工工作绩效的方式。在现代社会里，人们渴望通过工作满足不同的需求，员工对工作环境和公司额外福利的考虑也更加多，更多的人渴望通过自身的工作努力，获得更多的培训和教育的机会。这样中小企业在绩效管理的过程中要更加地注重实际，保持灵活性和人性化，采用不同的激励方式激励员工，促使整个企业绩效管理水平的提高。
3 结论
总之，中小企业的绩效管理是一个系统的，动态的管理过程。中小企业建立良好、有序的绩效管理系统，不是一朝一夕就能完成的，需要中小企业不断地认识和了解自身的特点和经营方式，注重在绩效管理过程中加强各个部门的协调合作，以及加强与员工之间持续有效地沟通。只有这样，中小企业才能在激烈的竞争中保持自身的优势，展现强大的生命力。
参考文献
[1]吴丽亭.中小企业绩效管理初探[J].机械工业信息与网络.2007(04).转贴于
[2]王畅.绩效管理中存在的问题及解决办法[J].东方企业文化.2007(09).
[3]于晶.试论企业绩效管理中存在的问题及对策[J].水利科技与经济.2007(09).
关键词 企业绩效管理 实践教学 课程设计
中图分类号：G424 文献标识码：A DOI：10.16400/ki.kjdkz.2016.08.050
Abstract "Enterprise performance management" is a practical course， in order to highlight the application of the course， improve the teaching effect of enterprise performance management， need to design a complete practical teaching system. In this paper， starting from the necessity of practice teaching of "enterprise performance management"， from classroom teaching， laboratory training and off campus internship and graduation design four aspects of various forms of practice teaching mode， enhance the practicability of "enterprise performance management" course， to enhance students' professional ability and professional competency.
Key words enterprise performance management； practice teaching； course design
“企业绩效管理”是工商管理专业开设的一门实践性较强的课程，在现实中，企业绩效管理是一个动态流程，具有闭环且循环往复不断上升的特征。要提升企业绩效管理的教学效果，实践教学环节就应该贯穿企业绩效管理课程的始终。授课教师除了在课堂上安排案例分析、小组讨论、情景模拟演练等形式之外，课内学时还可以设置实验室模拟实践环节，校外实习基地实习等的实践环节，建立完整的实践教学体系。实践教学能够培养学生发现问题、解决问题的能力，提高学生的学习积极性，培养学生的综合能力和素质。因此，重视该课程的实践教学体系建设、优化教学模式是非常必要的。
1企业绩效管理实践教学的必要性
1.1 课程性质决定
“企业绩效管理”是工商管理专业人力资源管理方向的专业必修课，在整个课程体系中占有重要地位。“企业绩效管理”课程涉及到理论、技术、工具、应用等四个层次的内容，实践性较强。①通过本课程的开设，主要使学生了解和熟悉企业绩效管理的概念、原理、技术及方法，掌握主要的绩效考核技术和考核工具，能够运用所学专业知识解决企业绩效管理实际问题，提高专业技能。“企业绩效管理”课程对方法的要求较高，学生在学完本课程之后，能够针对某企业某个岗位构建绩效评价指标体系，这一问题具有很强的操作性。如果学生仅仅靠授课教师的课堂讲解无法完全吸收和掌握相关知识，对企业绩效管理技术方法的运用，必须通过完整的课程实践体系来保证。因此，针对“企业绩效管理”课程性质，提出在理论教学的基础上，加大实践教学环节所占比重，设计形式多样的实践教学模式，实现学生绩效管理操作能力的提高。
1.2 企业对高校人才实践能力的要求提高
随着外部环境的变化，企业对高校毕业生工作胜任力的要求越来越高。这就对高校的人才培养模式提出了更高的要求，高校培养的学生不仅具有扎实的理论功底，还需要具备较强的实践操作能力。企业的需求是高校人才培养的风向标，所以，对在课程体系设计中加强实践环节提出了新要求。大学本科应注重应用型人才的培养，因此，“企业绩效管理”课程更要体现出实用性，以满足用人单位对工商管理专业或人力资源管理专业人才的需求。
1.3 传统实践教学环节的设计与实施存在缺陷
目前高校开设的“企业绩效管理”，在课程体系的设计中普遍以理论讲授为主，教师主要围绕企业绩效管理的相关概念、原理、方法等展开，内容枯燥乏味，学生兴趣不高，实践教学仅作为课程点缀，所占学时较少。虽然这种方式培养的学生理论基础较为扎实，但由于缺乏实操性，学生对工作现场实际了解较少且动手能力弱。即使有的高校在“企业绩效管理”课程体系的设计中考虑了实践环节，但在具体的实施过程中存在诸多问题，如实践教学环节内容薄弱、形式单一、管理松散、实践效果不理想等，实践教学老师的能力也有待提高。传统实践教学设计与实施的缺陷，在很大程度上降低了学生对工作岗位的胜任力。因此，要弥补传统实践教学存在的问题，需要重新审视、设计“企业绩效管理”课程的实践环节，在加强学生对企业绩效管理的相关理论掌握的基础上，通过形式多样的实践环节提升学生实施企业绩效管理的基本技能和专业技能。
2企业绩效管理实践教学的形式
“企业绩效管理”课程的实践环节可以与专业组织的集中实习相结合。根据教学大纲，“企业绩效管理”课程一般设置32～40学时，在有限的学时内，学生学习到的知识和教师可以开展的实践环节内容受到很大的限制。要想让学生达到更好的学习效果，专业负责人在进行培养方案设计的时候，要将“企业绩效管理”实践环节的内容贯穿到课堂、实验室、暑期实习、毕业实习及毕业设计的全过程中。
2.1课堂实践教学形式
（1）案例教学。通过分析精选的课堂教学案例，创设企业绩效管理情景，②实现课堂教学与企业实际跨越时空的对接，加深学生对绩效管理基本原理、知识的掌握。同时，案例教学可以增加课堂教学的互动性，③增强学生的课堂参与度，以提升课堂教学效果，让学生能真正地学有所用。
（2）分组讨论。教师可以将授课班级的学生分成若干小组，由学生围绕相关问题，在组内发表个人观点，最后，小组针对讨论的问题，形成一致见解。对于小组讨论的问题，既可以根据授课内容提炼，也可以从案例中提取。“创设”问题场景和案例情景，这种方式类似头脑风暴，通过组内同学的辩解与争论，有可能碰撞出新的思想火花。在分组讨论中，增加学生的实践体会。
（3）模拟演练。基于流程视角的“企业绩效管理”课程体系设计中，有些内容可以采用情景模拟演练的形式。比如在绩效反馈面谈环节，设定主题，由学生分角色扮演绩效面谈的双方：管理者与下属员工。通过该种形式的教学，加深学生对绩效管理全过程理念的直观感受，认识到绩效反馈与面谈是企业绩效管理中的重要一环。该实践环节还可以综合运用到“管理沟通”课程的内容，提升学生的沟通能力。
2.2 实验室实践教学形式
实验室实践教学是借助计算机模拟教学软件，在课内安排专门的学时，学生在计算机上通过软件模拟企业绩效管理的整个流程。④在资金及硬件条件允许的情况下，可以考虑购买与本课程相关的实验软件，安排8～10个学时的实验课程。如南京奥派公司开发的绩效管理实训软件，该软件紧密结合课程内容及工作应用，以平衡计分卡模型为依据，提供包括绩效管理层次、绩效管理工具和绩效管理流程等方面的实训。通过对企业绩效管理的专业知识和核心工作技能的针对性模拟演练，可以让学生在短时间内熟悉绩效管理的完整流程，达到巩固课堂所学理论知识、深度掌握从业技能的效果，从而实现工商管理专业或人力资源方向人才培养专业化、职业化的目标。
2.3 校外实习实践教学形式
校外实习的目的是实现课堂知识的外化与进一步内化，能够培养学生利用所学知识提升基本操作能力。在专业培养方案中，统一安排的实习通常包括暑期实习及毕业实习两个模块的内容。对于工商管理专业的学生而言，暑期实习既可以采取集中实习的方式也可以采取分散实习的方式。集中实习是由院系安排学生在特定时间段到某家或某几家单位进行对口或顶岗实习，具有目标导向、针对性强、连续性好等优点，比如现在很多高校与企业合作建立实习基地，这类实习基地能为学生提供基本的实习场地和实习岗位，⑤但存在实习时间短（一般为一周左右的课程实训）、企业特定部门特定岗位接纳能力有限等缺点。分散实习以学生自主选择实习单位为主、指导老师推荐实习单位为辅，实习时间较灵活、学生自主性强，但指导老师不容易掌握、控制学生的实习内容及实习效果，尤其对于自制力较差的学生而言，难以达到预期的实习效果。同时，暑期由学生自己寻找实习单位及部门，也存在一定的难度。学生校外实习效果的考核应以实习报告或调研报告为主要依据，同时参考实习部门负责人对学生实习情况的总体评价，综合确定学生的校外实习成绩。
2.4 毕业设计综合性训练
毕业设计即毕业论文阶段是考查学生对课程的理论实践教学的掌握情况，是学生跨入工作岗位之前的一次综合性训练环节。⑥毕业设计包括文献收集、选题确定、开题报告、论文撰写、中期检查、论文提交及毕业答辩等环节，在每个环节要求学生按照相关规范严格执行，以提高毕业论文质量。毕业设计由系部统一安排，学生与指导老师的选择可由学生根据自己的选题意向结合指导老师的研究特长双向自主确定，系部规定每位老师指导学生人数的上限。选题是毕业设计的重要环节，指导教师要积极引导学生结合实习单位绩效管理的现状及实际问题，开展针对性研究，提高毕业设计的现实意义。
3结论
完整的课程体系设计是实现“企业绩效管理”课程实践性的基础，而教师的授课能力则是根本保障。因此，授课教师在备课时就要精心设计课程内容，课程设计要以现实的企业为背景，在保证理论知识的基础上，针对绩效管理的工具及方法，设计形式多样的实践课程。通过课堂学习、实验室训练、校外实习、毕业设计“四位一体”实践环节的设计，提升授课效果，在扎实理论基础的同时，提高学生发现问题及解决实际问题的能力，进而提升学生的专业能力和职业胜任力。教师实践环节教学能力的提升，可以通过采取教师进修、为企业提供绩效管理咨询服务、到企业人力部门挂职锻炼等办法，切实提高教师的实践能力和教学水平。
注释
① 李建忠.基于专业操作能力优化绩效管理教学模式[J].教育与教学研究，2012.26（8）：80-82.
② 吴蕊.绩效管理课程实践教学模式研究[J].广东技术师范学院学报，2009（3）：134-136.
③ 刘玉.案例教学在人力资源管理专业课程教学中的应用[J].产业与科技论坛，2008（4）：204-205.
④ 罗金华，童石荣，刘洪涛.绩效管理课程实践教学改革研究[J].合作经济与科技，2013（11）：120-121.
近几年，随着社会的进步和经济的发展，烟草行业的内外环境发生巨大的变化，市场竞争压力逐渐增大，舆论环境越来越严格，企业的绩效管理体系已无法满足企业发展的需要。优化和完善行业绩效评价体系，对于客观评价企业经营质量，保证企业战略落地，正确引导企业发展方向，保持行业持续健康发展具有重要意义。本文以地市级烟草商业企业为例，讨论如何通过平衡计分卡优化和完善地市级烟草商业企业的绩效管理体系。
一、地市级烟草公司的绩效管理现状和原因分析
地市级烟草公司目前形成了国资运营管理、基础管理、预算控制三个方面进行考核的绩效评价体系。三个层次的考核体系对公司的发展起到一定的考核和导向的作用，但随着内外环境的变化，由于指标缺乏灵活性，相对固化的绩效考核体系在日常生产经营过程中体现出越来越多的局限性，主要表现在：考核体系大部分以财务指标为主，辅以一些生产运营指标，且财务指标在绩效考核体系中的权重过大。这与企业的生产经营环境已经不能相适应。当前市场环境错综复杂，体现企业过往经营业绩的财务指标已不能成为企业未来生产经营好坏的风向标，相反，企业的流程优化、精细管理、知识学习、技术创新、顾客利益导向等软实力指标越来越重要，但在目前的绩效体系设计中，上述因素没有得到足够的重视。且指标大体上过于宽泛，不能明晰地体现公司的战略目标，且没有分解到具体的部门或岗位中，无法对员工的日常工作起到引导作用。基于目前绩效管理存在的问题，笔者认为可以通过平衡计分卡理论来优化和完善公司的绩效管理体系。
二、基于平衡计分卡对地市级烟草公司绩效管理体系的改进
(一)树立明确的战略目标并在平衡
计分卡中分解平衡计分卡强调以公司的战略管理为核心，指标是为战略服务的，指标的选取要与公司的战略紧密联系，并进行层层分解到部门和员工。烟草行业的核心价值观是“国家利益至上，消费者利益至上”，整体目标是“推进卷烟上水平”，具体分解到绩效指标体系中主要表现为：保护国有资本产权、促进国有资本保值增值、维护消费者(客户)利益、加强产品(卷烟、烟叶)市场竞争力。
(二)绩效考核体系指标的设置
1.财务层面
财务指标是公司整体运营情况的最终体现。由于烟草行业是国有垄断公司，从维护股东权益的角度出发，主要考核“国有资本保值增值率”。烟草行业的市场化程度加快和市场竞争加剧，从公司的盈利能力角度出发，选取“净资产收益率”，另外为国家提供财政收入是烟草公司的重要职能，选取“税利增幅”为考核指标。加强成本费用的管控，是实现国有资本保值增值的另一有力保障，选取了“成本费用利润率”和“三项费用率”为考核指标；近几年，全面预算管理作为公司的一项战略工具来保障企业的战略落地，针对预算，选取“重点费用预算执行率”、“实现税利预算执行率”为考核指标。
2.客户层面
客户是市场的基础，是企业利润来源的重要因素，通过设置客户指标，可以将企业的眼光转向外部，引导企业对客户需求深入调研分析，针对客户需求调整生产经营决策，从而创造出更多的利润。从供应链考虑，地市级烟草公司的客户主要包括烟农、烟草工业企业、卷烟零售户。其中烟农是供应链上游的烟叶种植者和原材料提供者，是优良产品的来源保障，应为烟农提供充足的物资供应、优良的种植、烤烟咨询服务、烟基基础设施建设等，协助烟农引入金融机构提供低息贷款以解决烟叶种植期间资金短缺问题，提高烟农满意度。卷烟工业公司是卷烟的生产者和提供者，公司主要是要提供完善的分销网络、积极的产品培育、产品销售信息收集等，另外，卷烟工业公司也是烟叶的购买方，应为其提供优质的烟叶，提高烟叶工商交接合格率。卷烟零售户是供应链下游的卷烟终端销售商，应为其提供充足的货源供应、市场规范等来保障他们的合法经营，通过推广网上订货、后台扣款来提供良好的订货体验，通过搭建银企平台，来节省零售户的跨行结算手续费。
3.内部流程层面。在内部流程上
一方面需考核烟叶合同执行率和烟叶收购计划执行率来保证烟叶种植合同和烟叶收购计划的执行，保证充足的烟叶原材料供应，通过考核烟叶上中等烟比率来保障烟叶质量(当年遇到自然灾害时，应及时调查灾情、测算受灾影响，及时沟通并修订相关指标)；另一方面，通过考核卷烟品牌的培育情况、卷烟销售计划的完成情况、存货周转率、单箱卷烟毛利率来保障卷烟销售的盈利和营运水平。
4.学习与成长层面。学习与成长指标
用来衡量员工的创新能力和企业的科研实力，只有创新、高效的企业才能形成核心竞争力，实现企业的战略目标。地市级烟草公司通过选取课题数目及课题的转换生产率来考核员工的创新力，通过考核烟科所、烟草试验站的科研投入占营业收入比重、科研成果数目及转化生产率来考核企业的研发实力。
5.权重的设置。权重的设置上可以采
用专家打分法。笔者认为，由于客户、内部流程、学习与成长三个层面的考核带来的效应最终大部分会以财务指标的形式体现出来，因此给予财务指标较大的权重。根据公司的经营情况和发展战略，其他三个层次的指标具有同样的重要性，因此给予相同的权重，再对各个层次中具体的明细指标根据重要性大小排序，并给予相应的权重。
参考文献：
[1]MBA智库百科-平衡计分卡.
关键词：企业 绩效管理 问题 对策
绩效管理是人力资源管理的核心，在企业管理中占有重要地位，是一种行之有效的管理方法。绩效管理是一个系统性的工作，以人的潜能开发为中心，涉及到绩效计划、绩效实施、绩效考核等环节。企业实行绩效管理目的是充分挖掘员工潜能，调动员工的积极性，实现员工个人与企业的共同发展。当前，越来越多的企业认识到绩效管理的重要性，并在实际中得到了广泛运用。我国企业绩效管理已取得了一定的成效，但在执行中还存在诸多问题亟待改进，本文主要分析绩效管理中存在的问题，并提出针对性的对策，以提高绩效管理效果。
一、企业绩效管理中存在的问题
（一）绩效管理等同于绩效考核
企业绩效管理是一项系统性的工作，当前很多企业没有建立完善的绩效管理体系，认为绩效管理就是绩效考核。其实，绩效管理包括绩效计划、实施、考核等环节，绩效考核只是其中的一部分，占有重要地位。一些企业对绩效管理缺乏深入认识，将绩效管理等同于绩效考核，把管理者当成考核者，把员工当初被考核者，两者之间形成对立关系，员工关心的是考核的结果及如何惩罚，而不是如何改进绩效。同时，一些企业因为缺乏认识，忽视了考评方法、考核反馈，不注重信息收集，用片面的信息取代了整个绩效管理信息；对绩效管理不进行全面的检查，考核成绩出来后就结束了绩效管理，缺乏绩效总结环节，大大削减了绩效管理的效果。
（二）绩效管理目的不明确
企业实行绩效管理，是为了发挥员工的潜能，调动员工的积极主动性，通过员工的发展来提高企业绩效，实现企业的战略目标。其中绩效考核的目的是最大程度的发挥员工的潜能，因此企业管理者要制定明确的考核目标，但目前很多企业考核目标不明确，有的为了考核而考核，把绩效管理看作是奖金分配的依据，只是把员工的绩效与企业的短期目标相联系，忽视了企业的长期发展。从企业角度来说，一些企业在分解业绩指标上下功夫，出现考核内容与员工实际工作脱节的现象，没有形成统一的绩效考核体系；从员工角度来说，员工认为绩效考核就是监督人、控制人，没有充分挖掘员工的潜力。出现这些问题，都是由于绩效管理目的不明确造成的。
（三）绩效考核指标不科学
绩效管理中选择什么样的绩效指标，是一个难题。绩效考核指标是多样的，如质量指标、安全指标等。一些企业的考核指标缺乏科学性，导致被考核员工成绩不公正，使员工对考核结果持怀疑态度。有些企业的考核指标太多，甚至多大二十多项，每月考核时都要进行汇总，既费时又费力，考核结果也有失公正。同时，一些企业考核指标看重经济，与员工高层次的精神需求不相符，造成企业经济发展与员工全面发展的矛盾，从而阻碍企业的长远发展。
（四）绩效管理注重考核忽视沟通
绩效管理不是企业领导对员工的单向管理，而是领导层与员工的互动沟通过程，但很多企业只注重考核忽视沟通。很多企业绩效管理都是单向的，绩效管理中缺乏沟通，或者沟通不畅，只走过场，搞形式主义，绩效管理中没有发挥员工的作用。如进行绩效管理时，要制定绩效考核方案，对方案中涉及的绩效计划、绩效实施措施等没有进行详细的沟通；绩效管理活动中缺乏对绩效指导等。在很多企业绩效管理中，员工有意见主要是因为不了解，不了解考核如何实施，不了解如何制定的考核体系等。企业管理者把绩效考核作为奖勤罚懒的依据，不分析考核结果，员工不知道问题出在哪里，如何改正等，不能充分发挥绩效考核的作用。
二、企业绩效管理的对策
（一）树立正确的绩效管理理念
首先，绩效管理是一项系统性的工作，企业领导层要更新观念，注重绩效管理的全过程；其次，企业管理层要认识到绩效管理对企业发展的作用，充分发挥绩效管理的积极作用；再次企业管理层要积极的向员工传输正确的绩效管理观念，消除员工对绩效管理的错误看法，使员工树立科学的绩效管理理念。最后，企业绩效管理必须以人为本。企业要树立人是企业最具活力的管理理念，设立相关标准时满足人的高层次需求，把注意力放在如何开发人才、合理实用人才等方面。
（二）建立完善的绩效管理体系
企业绩效管理中，绩效考核知识其中的一个关键环节，绩效管理还涉及到绩效计划、实施、反馈等，不同的环节承担着不同的职能，它们相辅相成，不可分割。因此，企业要建立完善的绩效管理体系，提高绩效管理的科学性，充分发挥绩效管理的作用。
（三）保持持续的双向绩效沟通
企业绩效管理中，沟通非常重要。沟通不能只出现在管理的头与尾，要贯穿到全过程，不断持续的进行双向绩效沟通。所以，企业管理层要积极与员工沟通，制定切合实际的绩效目标，并要帮助员工实现目标。一般来说，绩效目标会高于员工的实际能力，在实施的过程中难免出现难题。并且随着市场的变化，企业会发生变化，员工绩效目标也要进行相应的调整，这都需要管理层及时与员工沟通，帮助员工获得更快更好的发展。
（四）设计科学的绩效考核指标
过细的绩效考核指标只会加大管理成本，浪费人力和物力。企业要结合自身实际建立科学的绩效考核指标。建立指标时要做好岗位分析与评价，归纳岗位群，针对不同的岗位群设立不同的考核指标；同时考核指标应明确具体，以定量指标为准，定性指标为辅，提高指标考核的可操作性。
参考文献：
1.1企业战略目标没有与绩效管理充分结合
很多企业中，各部门绩效目标不是从战略目标分解而获得，按照各自工作内容，即绩效目标不是自上而下分解，而是自下而上申报。这样一来，企业绩效管理就脱离了战略目标，很难引导企业所有职工趋向组织的目标。从外，还导致企业绩效管理工作缺乏整体的规划，没有将企业整体目标融入至每位员工心中。
1.2绩效管理与企业文化脱节
绩效管理属于系统性管理手段，应与企业文化密切相关。近几年，大多数企业有针对性地对企业文化进行了建设与完善，但是在企业绩效管理与企业文化的结合方面还存在显著的脱节现象。企业文化难以有效支撑绩效管理，还没有形成以绩效为导向的价值观念，而绩效管理也未融合企业文化，使绩效管理的终极目标难以与企业文化进行结合，阻碍了企业文化的顺利实现，影响了企业文化健康有序的发展。
1.3绩效考核内容与评价标准不合理
设置科学的绩效考核指标是能否实现绩效管理预期目的的一个重要前提。大部分企业在绩效管理中的最大障碍之一就是怎样合理设置绩效考核内容及评价标准。企业制定绩效考核内容时经常存在以下情况。①过度追求绩效考核内容的全面，未抓住核心指标。如制定绩效考核标准与目标时，绝大多数企业都注重德、能、勤、绩、思等方面的考核，然而其核心指标，如安全生产指标没有获得充分重视，使得组织绩效最终受到影响。②缺少量化指标。一旦绩效考核缺少可量化的客观标准，就会带来许多主观因素，在工作中还受到人情、关系等因素干扰，使绩效考核出现误差与偏见，影响绩效考核的严肃性和有效性。
1.4绩效管理缺乏有效沟通
信息反馈与沟通是企业绩效管理中的重要环节之一，其在绩效管理过程中发挥着重要作用。因此，企业实行绩效管理时，应切实建立并完善信息反馈机制与沟通机制相关工作，为企业管理者与广大职工间提供一个畅通的信息交流渠道。然而，有关调查研究显示，当前绝大多数的企业都未建立起信息反馈机制与沟通机制，企业绩效管理行为大都是独断独行，未经过充分沟通，极其缺乏管理经验。
2企业绩效管理改革创新的途径
2.1绩效管理与企业战略目标有机结合
企业绩效管理作为战略执行的重要工具之一，能否将企业战略目标逐层分解落实至每一位员工身上，使他们都为达到企业战略目标而承担相应责任极为关键。实际上，绩效管理是一种从上至下传递绩效压力，并分散相应工作任务的过程，不但企业高层要承担压力，而且各级管理者、普通职工均承担一定压力，将企业形成一个有机整体。企业员工的绩效目标大都来自于本部门绩效目标，而部门绩效目标则是由企业的经营管理计划而分配，确保了每位员工往企业要求的方向去努力，只有这样才能使企业战略目标真正落到实处。因此，一个科学合理的绩效管理体系首先应按照企业战略目标制定各部门、各团队、各员工的绩效目标，使之成为企业战略实施的有力工具。
2.2打造以绩效为导向的企业文化
企业绩效管理持续有效的运行，离不开企业文化的大力支撑。具备健康良好企业文化背景的企业，其成功开展绩效管理活动就有了运行基础。企业文化所提倡的企业理念及员工行为准则，是企业生产经营管理的精神支柱与灵魂，也是实行绩效管理的指导思想和绩效衡量的重要内容。
2.3构建科学合理的绩效评价体系
构建科学合理的绩效评价体系首先需要明确科学的绩效标准，搭配合适的考核方法。例如，对生产型企业来说，确定考核标准时，要将安全生产纳入量化考核的重要指标。其次，要科学比较分析员工实际的工作绩效与理想的工作绩效，开展绩效考核。通过绩效考核在岗位上使用合适的人才，做到人尽其用。
2.4建立绩效沟通与信息反馈的机制
如果未建立并完善反馈机制，则企业绩效管理工作就不能算是完成。绩效管理的信息反馈非常重要，通过反馈，绩效管理者可明确知晓绩效考核制度适当与否，能否满足员工需求；当二者产生矛盾时，企业可尽早修改相关制度，使企业战略目标的实现不受其影响。企业还可通过设置意见信箱、沟通交流等手段来获取有用的反馈信息。此外，反馈机制还能够帮助绩效管理者持续调整工作方式，增强工作能力。现代信息科技日趋先进，网络公共交流平台如微信、微博等的应用极其流行，企业绩效管理人员可充分利用这类手段来获得相关的动态反馈信息。
3结语
