时间：2023-02-23 21:57:24
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本管控工作思路，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、现代企业物资供应管理中存在的主要问题
国有企业物资管理体系在市场与计划的双重体制作用下运作着，市场体制在运行过程中的作用则越来越明显，其影响力也不容忽视。然而，企业原有物资管理体系在管理上所体现出来的种种弊端，以及对物资管理的整体缺乏有效地管理，主要表现在：
其一，没有完善的组织体系，混乱、重叠、机构庞大、人员结构不合理、待遇低下、员工培训力度不够、工作效率低下等问题。
其二，规章制度编制不合理，各种部门管理办法和各级部门制定的制度，造成制度之间冲突、矛盾，执行人员无所适从的现象。
其三，物资管理全过程没有合理的全盘考虑，对整个计划管理、招标采购、合同管理、物资调配、仓储配送、质量监督、供应商管理等环节缺乏一体化、全过程管控。
二、国网公司加强现代企业物资管理的科学管理措施
国家电网公司物资的工作思路是：围绕“一强三优”现代公司发展战略，按照“三集五大”体系建设要求，以“集中、统一、精益、高效”为目标，完善“一级平台管控、两级集中采购、三级物资供应”运作模式，深化“四个机制”建设（集中采购机制、供应保障机制、质量管控机制、风险防控机制），着力提升“五种能力”（体系协同运作能力、业务集中管控能力、资源优化配置能力、需求快速响应能力、队伍专业管理能力），打造良性物力集约化管理体系。
国网公司为实现上述宏伟蓝图和目标，在借鉴国内外先进经验和萃取先进思路后，针对现代企业管理中的各种弊端，采取如下措施：
1.深化物力集约化管理体系
（1）完善组织体系
依据物力集约化管理要求，进一步完善物资组织机构和人员优化调整工作，落实物资管理部门职责，理清需求计划申报、合同签订与结算、物资供应、质量监督、废旧物资处置以及专家管理、供应商评价等业务工作思路。加强队伍建设，按照“三集五大”体系机构设置和人员配置指导方案，落实各级物资人员按编到岗情况。加大从业人员专业素质培训力度，提升专业能力和素质水平。
（2）梳理企业物资管理基础建设
理顺各项物资管理制度，完成全公司通用管理制度流程的梳理和优化，精简业务链条，固化流程节点。强化体系协同，强化专业协同配合。
2.抓好全面计划管控
国有企业常见的弊端为两级分化，非左即右，从初期的计划经济向市场经济转变过程中常常出现混乱，国电公司通过加强采购计划统筹管控，建立物资需求“先利库、后采购”的常态机制；对于采购过程中的出现的标准不统一导致设备型号多而杂，通用性差的问题，通过深化统一采购标准应用，从项目设计、设备选型等源头落实标准化，促进电网设备通用互换，从源头上把控成本关。
3.加快物资调配中心体系平台的建设
（1）深化物资供应统一协调。完善物资调配平台功能，有效整合需求单位、供应商、物资供应链信息，统一管控物资供应计划、统一发货通知、统一调配库存资源，满足物资供应快速响应需要。
（2）深化供应过程监控预警。完善物资调配信息平台，以工程项目、物资合同、重点物资等维度即时查询和掌握物资状态，实时监控预警。建立针对重点工程和重点物资的过程监控、预警、问题处理管理机制。
（3）推进物资储备定额管理。完善“定额储备、按需领用、动态周转、定期补库”的仓储运作模式，理顺相关流程，优化储备定额和库存结构，提高利库水平，合理管理资产残值，持续降低库存水平。
4.加强质量管控机制建设
质量是产品的生命，在企业里就是公司生存和发展的基石。国电公司高度重视物资采购中对质量问题的监督，加强物资采购全过程质量监督，全面开展物资质量抽检，强化质量监督与招标采购联动，提升物资质量水平。
（1）加强物资采购全过程质量管控。加大重要物资制造环节监造、抽检力度，全面推行监造、抽检标准化管理，加强关键点把关，提高抽检覆盖面；加强交接验收环节质量把关，完善收货验收机制，细化验收检查标准，确保设备材料质量。
（2）加大质量监督人员业务素质培养。加强各级物资质量管理人员专业技能培训。
会议类通讯稿在各类通稿中结构最严谨，通讯稿要求作者要将会议精神融入到稿件中，下面小编给大家介绍关于会议通讯稿范文的相关资料，希望对您有所帮助。
会议通讯稿范文一20____年6月29日至7月1日，陕西中川建筑工程有限公司在西安凤城大酒店二楼会议室召开了一年一度的工作会议。公司总经理、副总经理，各项目管理人员及其公司各职能部门领导等50余人参加了此次会议。
会上，总经理苏建明做了题为《 统一认识，调整思路，稳步发展》的工作报告。报告分析了现在建筑市场诸多不利因素，全面总结了20____年所作的工作，客观的分析了工作中存在的问题，并依据20____年的目标实现情况及工作中存在的问题对下一年的工作做了详细的安排部署。会议指出：要牢牢把握公司发展大局，转变公司发展战略，提升企业品质，实行多元化经营，在发展公路、铁路的前提下，也要进入房建、水利、装饰装修等行业，弥补桥梁单一性带来的不足，倡导大家要充满信心、统一思想、大胆尝试，坚持不懈，确保20____年的经营目标的实现。公司副总及书记也对如何加强项目的质量、安全、成本、生产经营、文化建设方面做了详尽的报告。
会议结合公司目前的现状，就如何进入新的领域，开拓新市场;如何想办法做好变更、索赔，怎样加快项目结算、工程款的回收;如何提高项目的管理能力;如何留住人才等四个大议题进行了激烈的研讨，参会人员本着认真负责的态度，从公司的实际出发，畅所欲言，进言献策，共同谋划着公司的美好未来。
会议还评选了20____年度先进集体、先进个人、先进班组，对他们进行了表彰，肯定了他们的工作，号召大家向他们学习，由此调动了员工、工班工作的积极性。此次大会，始终贯穿着求真务实的精神，洋溢着浓厚的民主气氛，这是一次团结民主、集思广益的大会，必将引导和激励公司员工以勇于创新、坚定执着的精神，开创公司更加辉煌的明天。
中川建筑20____工作会议的召开，无疑为下一年的工作确定了工作目标，明确了工作任务、经济指标和发展方向，为来年各部门、各项目完成生产计划奠定良好的基础。
会议通讯稿范文二12月21日，全市学校战线工作会议在应城召开。会上，【人名】同志就全市学校战线的团队工作进行了总结，并提出了____年全市学校战线工作计划。
各区教育局团委书记、少先队总辅导员参加了本次会议。各区教育局团委书记在会上畅所欲言、建言献策，提出了许多建设性意见和建议，整个会议气氛热烈持续了4个多小时。
大家一致认为：20____年，全市学校战线工作紧扣中心，围绕大局，紧密围绕全团工作重点，取得突出成绩和做出了应有贡献。大家决心在今年工作的基础上不断开拓创新，求真务实，为实现全市学校战线团队工作的新局面而努力奋斗!
会议通讯稿范文三10月5日至7日集团“第二届企业经营管理工作会议”在公司总部温州召开，此次会议是为了全面贯彻落实集团2011年工作会议精神适时召开的重要会议，在总结1-8月公司经营管理工作的基础上，明确下半年乃至今后一段时间经营管理工作思路、经营目标和重点工作，创新的提出了“大布局、小团队、精分工、再创新”的战略目标。
集团各分公司和部门负责人重点汇报了2011年任务目标完成情况、工作中存在的主要问题以及下半年的工作思路。1-8月份，各分公司和部门紧紧围绕公司年初预定的经营目标，积极落实抓产品、抓管理、抓营销、抓合作和抓队伍的工作思路，规范经营，创新举措，深挖潜力，开源节流，进一步提高公司抗风险的能力，努力化解市场不利因素，积极做好项目的规划落实和公司发展管理，科学制定完成经营任务的举措和方法，责任落实到人，任务层层分解，为公司实现稳步健康发展打下良好的基础。
集团董事长沈永贤在听完各分公司和部门负责人的工作汇报发言后做了重要讲话。他充分肯定了集团1-8月份各项工作所取得的成就，并要求在已取得成绩的基础上，进一步加强规范管理，突出重点，在节约成本的同时提高单位成本的产出率，并积极开拓市场，抢占资源，创造新的盈利点和闪光点，积极完成公司下达的本年度经营任务。沈董强调，战略决定成败，细节成就完美，各分公司和部门要从公司发展、经营效益、管理创新、财务管理和加强学习等方面，努力提高核心竞争力和企业健康快速发展的后续动力。各分公司负责人要进一步增强战略决策能力，各部门要提高管理创新能力，从而保证中天昊宇富有创造力、影响力和战斗力的现代化企业。
沈董指出，1-8月企业能在各种环境影响下取得又好又快发展，这说明经过大家共同努力，战略管控、科学发展在公司是富有成效的。这些成绩的取得，得益于公司全体员工自强不息的奋进努力和强烈的紧迫感和使命感;得益于我们坚定不移地贯彻落实公司的发展战略、强化集团管控能力，让中天昊宇成为一个生命共同体;得益于公司经营管理体制机制的改善，促进了生产经营活动健康发展;得益于领导团队的经营管理领导能力和经营管理能力的提升。
沈董在总结成绩的同时，客观地分析了公司发展存在的问题。他指出，当前公司一是要抓住老客户进行大客户营销和开拓新客户的营销问题;二是要切实采取措施解决同质化的企业发展问题，及其定位、规模效益问题;三是要解决分公司专业能力培养、专业化定位和综合大型化定位的导向问题。
针对公司今后的经营管理工作，沈董强调，要以科学发展为主题，以转变发展方式为主线，切实加强经营管理能力，促进经营管理工作创新、升级、增效。经营管理是质量效益企业的一个主要抓手，是公司可持续发展的一个重要工作，是培育和提升公司品牌的基础工程，是企业软实力一个本质要素。沈董要求各分公司和部门把经营管理工作作为主攻方向来抓，加强经营管理的领导力建设，主要负责人要把经营管理工作当成重中之重，列入主要议事日程;加强培养经营管理职能机构和管理团队，把技术系统尖子培养成经理管理高层高级人才，把经营管理工作与生产放在同等地位;提升团队经营管理能力，提升企业质量效益;强化合同管理和成本管理，创造无障碍发展环境;坚持标准化、程序化、规范化、精细化过程管理;坚持提高认识，做好企业考核评价工作，引导我们发展方式转变和经营管理能力提升。
2003年，已在开滦参加工作3年的我利用业余时间参加成人教育取得了会计大专学历，并有幸成为一名会计工作者。从一名技校毕业的锅炉钳工成为一名办公室会计。说实话，当接到通知的那一刻我自己也十分高兴，终于可以不用每天换上工作服在锅炉里钻进钻出、呼吸着锅炉里冒出的烟尘了，每天可以干干净净、轻轻松松的在办公室工作了，这是我在接到通知时的真实想法。但是当我从事会计工作以后，让我真正感受到了会计工作的艰辛、繁重和责任重大，特别是到新疆工作以后，让我对会计的公正严谨、坚持奉献、创新进取精神有了更加深刻的认识，也使我为成为一名会计人而感到骄傲。
在我从事会计工作的第一天，同一办公室有个老会计曾经对我说过，会计是一项公正而严谨的工作，要做好一名会计就必须做到工作坚持原则、细致入微。说它公正是因为国家制定的会计法、会计制度、企业会计准则以及企业制定的会计准则实施细则对每一项会计业务都有严格规定，在处理会计业务时必须严格遵守，要求每一笔业务都要以真实、合法、合规、完整的原始凭证为依据，面对金钱的诱惑、朋友的情面也不能有半点违规，否则必然造成会计核算信息的不真实、不准确，给企业决策、经营管理带来失误和重大损失。说它严谨是因为作为会计必须要具有“一分钱”精神，在工作中对每一笔业务都要认真对待不能有分毫差错，即使一分钱的差错都要找到出错的原因，及时调整。要做好会计工作，对企业的各项经营管理制度、内控制度、生产流程等必须熟悉和掌握，只有对企业的生产经营工作有了全面了解，才能够规范地做好每一笔会计业务、准确核算企业经营成果、履行好会计监督、审核职能。正是在诸多这样的前辈、老师的教诲和指引下，才能够使我在以后的工作中不断学习进步，严格遵循“坚持原则、不做假账”的基本信条，逐步成长为一名企业中层财务管理人员。
由于会计工作对时间要求的特殊性，每到月底、月初、年末、年初都是会计工作最忙的时候，经常要连班加点，每当别人在享受节假日休闲时光的时候，会计却要在办公室里加班，为做好核算、报表工作而忙碌。特别是到新疆工作以后让我对会计的坚持奉献精神感触更为深刻，由于新疆公司及所属子公司无法用财务核算系统进行会计核算和报表，为了能够及时反映新疆公司所属各单位的经营核算信息，新疆公司采取了平时手工记账核算，集中回唐山进行系统录入的核算方式。为此，新疆公司本部及所属单位会计每次都要利用回唐山集中休假的机会，放弃休息时间到集团公司集中录入会计核算信息，每次20天的休假中要有一半时间在工作中度过，但是没有一句怨言，用实际行动践行着奉献精神。
要做好会计工作不能只是把数算准、报表作平就行，必须加强学习，注重综合素质的提高。自从2008年到新疆工作以后，我参与了多项企业管理创新项目和集团财务部开展的财务系统调查研究课题、征文等活动，2010年参与的“建立资金远程异地管控机制，提高资金运营效果”管理创新项目获得了集团公司二等奖、河北省煤炭协会一等奖、中国煤炭协会三等奖；提交的“关于建立健全新疆公司财务管控体系的探讨”调研课题获得了集团公司财会调研课题二等奖，参加的财会系统征文也都获得了一定名次。其实获得什么名次只是次要，重要的是通过参加管理创新项目和征文活动，使我的组织能力、逻辑能力、表达能力、写作能力等都有了很大提高，拓宽了工作思路，在处理财会业务时能够想得更加全面、周到，为进一步做好财务管理工作打下了良好基础。
近几年开滦财务系统组织实施的全面成本管理、内部控制制度管理、项目经济评审管理、财务风险管理、会计基础工作规范化管理、资金集中管控、扭亏增盈工作、降本增效“金点子”征集推广活动等一系列财务管控工作，无一不在企业的成本、效益、项目建设、资金管控及内控管理等各项工作中发挥着巨大作用。通过参与上述工作，使我深切感受到会计参与企业管理的重要性，要改变事后算账的工作方式，积极参与企业的日常管理，并针对企业管理流程特点制定相应的管理制度，使企业各级管理人员树立成本意识、效益意识，提高成本控制的主动性和自觉性，从而实现财会工作从核算型向管理型的转变。同时要通过加强财务管控进一步提高会计核算信息质量，为企业领导决策提供真实、准确、有用的信息，为企业发展出谋划策，逐步从管理型会计向决策型会计进行转变，发扬会计人锐意进取、改革创新的精神，为企业发展助力。
十年的会计工作经历让我体会到了会计人的酸甜苦辣，让我为成为一名会计人而自豪，更让我为会计人公正严谨的工作作风、无怨无悔的奉献精神、积极求变的创新精神而感到骄傲。
【关键词】资金管理目标；理念和策略；管理方法
一、管理目标描述
资金均衡有效地流动是企业生存和发展的基础。所谓资金的均衡流动是指资金的流入和流出必须保持适当的配合，当企业必须发生资金流出时，一定要有足够的资金流入与之相配合，否则就会出现资金周转不灵，而当企业产生现金流入时，除了维持企业日常经营所需的最低资金占用外，剩余资金必须及时找到有利的投资机会，尽量增加剩余资金的投资收益。因此，可以说实现资金流动的均衡性和有效性是企业资金管理与控制的核心目标。
1.管理理念或策略
近年来，国家电网公司坚持“三抓一创”工作思路，加强资金资源整合，实施集约化管理，推进了公司发展方向的转变。以“强化资金集中管理，开展内部资金市场运作，提高资金使用效率”的工作思路，有效扭转了资金管理上的被动局面。我公司按照“抓基础、强管控、保供应、上水平”的工作要求，健全资金保障机制，持续完善集团账户体系，深化资金统筹运作，加强资金安全管理，提升资金保障、调控配置、风险防范能力，为公司持续健康发展提供安全可靠的资金保障。
2.管理范围和目标
我公司结合2015年财务实时管控考核指标内容，资金集中管理指标包括四方面内容：资金归集、结算业务电子支付、资金安全管理、银行账户监控等，为了更好的完成目标，指定专人负责落实各项工作的开展，确保资金集中管理工作完成率达到100%。
3.管理指标体系和目标值
二、企业管理的主要方法
1.完善资金管理内控制度，加强审核审批流程操作
为实现资金管理的目标，就要完善资金管理内控制度，规范会计行为，依据国家有关法律法规的规定和要求，完善企业内部资金内控制度，建立健全监督制约机制。严格履行规定的业务审批程序，加强对业务发票、结算凭证、验收证明等相关凭证的真实性、完整性、合法性及合规性审核。
2.建立资金的预算制度，强化月度现金流预算执行
资金预算是财务管理的一个极为重要的手段。它不仅有利于加强资金管理，而且有利于对整个财务活动进行有效的实施。实行资金预算制度，对于完善企业资金的管理，有着举足轻重的作用。编制月度现金流预算是有效控制资金流出手段。加强月度预算管理，所有对外支出必须纳入年度及月度预算，无预算不得对外支付。未纳入月度预算的资金支出，必须按规定程序纳入预算后方可办理。
3.加强银行账户管控及全寿命周期管理
加大银行账户管控力度，充分利用资金管理系统现有功能，针对账户类型、账户余额、账户发生额等内容进行监控，由资金管理定期或不定期查询、统计、分析，查找异常实现账户全程动态监控。公司银行账户全部纳入财务部统一管理、核算。加强银行账户开立、使用、变更、撤销等全过程管理，为每一个银行账户建立档案。将银行账户开户资料、预留印鉴、支票购买记录等资料进行归档，完整记录银行账户的变更全过程。
4.银行账户全部挂接，提高资金归集比率
公司共有四个银行账户，全部与战略合作银行签署《企财银战略合作框架协议》。其中，基本户1个，专用账户3个。所有账户全部挂接中国电财东北分公司，实现对资金归集和监控。
5.资金集中支付业务应用顺畅，不断提高电子支付比率
资金集中支付业务严格按照资金支付业务流程执行，加强资金支付的申请、审批、复核、对外支付等环节安全管控，严禁由一人全过程办理资金支付，严禁一人执行、代办多岗位审批职能。资金管理要根据支付业务类型，优先选择电子支付方式，核查合同约定付款方式是否合理，避免资金不合规支付行为，给企业带来经济损失。
6.提高资金管理效能，清理农村金融机构账户
首先根据公司总体要求，尽快与战略合作银行沟通、协调，研究确定《农村金融 机构电费收缴渠道替代方案》，明确每个供电营业网点电费收缴渠道计划替代方式、确定完成替代日期及农村金融机构账户撤销日期。
其次根据实际情况进一步优化电费缴存方式，在确保资金安全前提下，优先选择免费或成本偏低的电费缴存方式。
最后本单位积极落实农村金融机构账户清理工作，牵头与战略合作银行沟通协调，有效利用农村信用社汇兑业务将电费资金汇况战略合作银行账户。
Abstract： Since carrying out objective management from 2012， Shenmu Coal-Chemical Industry Company has achieved good accomplishment in all works. In the process of developing the company's objective plan， a lot of top-down and bottom-up analysis and discussions are done to find the practical plan. Good results have been achieved in the implementation process.
关键词： 目标；管理；计划责任书
Key words： objective；management；plan liability document
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）29-0167-02
0 引言
目标管理是企业管理的重要方面，企业经营的好坏与企业的宗旨和目标有着重要的关系。一个能在市场激烈竞争中脱颖而出的好企业，分析其成功的原因，所处的行业和经营的范围固然重要，但是更主要的共同点还是它们都有着非常好的管理手段和方法，目标管理就是其中之一。神木煤化工产业有限公司目标管理起源于2011年下半年，到现在基本上已满两年多。下面我就我们在目标管理方面的一些经验和做法进行交流与探讨。
1 神木煤化工产业有限公司概况
神木煤化工产业有限公司成立于2008年11月，隶属于陕西煤业化工集团。公司注册资金16亿元，经营范围涉及煤化工及新能源产业开发建设、生产、经营及销售；向社会提供的产品和服务有轻质化煤焦油、兰炭、电石、发电、供热、煤化工技术研发、转让及技术服务等。几年来，按照“投资、合作、监管、协调、发展”的职能定位，以做大做强煤化工产业为己任，公司上下同心协力，全体股东共谋发展，已经迅速成长为一个拥有天元公司、能源公司、富油公司、电化公司、泰和公司及上海胜邦等六家控股企业，资产规模近90亿元。在中国化工企业管理协会公布的2012年全国化工企业500强排名榜中，位居149名。
目前，公司已经形成年产兰炭455万吨，电石80万吨，煤焦油32万吨和年处理煤焦油62万吨、生产燃料油47万吨以及发电装机475MW的综合生产能力。另外还有榆神清水工业园区3000万吨粉煤干馏大型煤炭分质清洁高效转化示范项目正在做前期准备，力争在“十二五”末达到年就地转化煤炭3000万吨、实现销售收入300亿元。
2 企业目标管理上的经验和做法
2.1 目标管理的经验
2.1.1 目标的制定 第一步，在每年的11月份，在公司总经理的领导下对一年来的工作进行总结和分析，开始着手制定下一年的目标任务。由公司企业管理部牵头对机关各部门，所属各单位的情况进行充分调研。调研的内容包括安全、生产、经营、财务、供应、销售、人力资源，项目建设和管理等方面。在调研基础上形成一年来企业整体总结报告，通过认真分析企业发展环境，找出对企业当前发展影响较大的不利因素制定应对措施。在对各种因素分析的基础上，初步提出下一年度的总目标，总目标应包含定性目标和定量目标，各类目标应以量化指标为主。
第二步，开始广泛的讨论和修改。在总目标初步确定以后，总经理一般都会召集每个相关部门逐个进行讨论。首先，生产部门针对生产目标任务先进行说明。具体包括公司各种产品产能情况进行；当年年生产过程中的影响因素，工艺、设备存在的问题；原料供应和产品销售对生产的影响；生产操作人员的素质对生产的影响；建设项目对生产的影响等等。其次，对财务部门提出年度资金预算方案进行研究，对于所需资金来源，提出的筹资方案，对方案要求其进行说明。对资金分配和使用问题，包括生产经营所需资金，项目建设资金，研发资金，安全费用，办公费用等方面与相关部门进行共同研究。对完成年度生产经营目标在财务保障方面给予支持，对筹资和资金使用方面存在的问题进行分析和讨论，提出相关措施。接下来，各个部门再根据分工，将各自领域的情况进行说明，公司各副总经理对分管业务提出建设性的意见和建议。最后，总经理发表自己的看法，进行讨论。通过几次这样不断地讨论和修正，最终形成公司年度目标。公司目标最后以《XX年度计划责任书》形式下发给各单位和各部门。
第三步，是目标的分解和落实过程。各单位、各部门根据公司年度目标，结合本部门职责和工作要求，对公司总目标进行分解和落实。例如根据年度经营指标，生产管理部门首先要统筹年度生产工作，协调好生产装置、人员、原料、电力、用水等方面的问题。其次，在征求销售部门对市场的预测意见的基础上，合理安排生产任务，把各个产品的产量落实到各个季度和月份。接下来，制定各项保证措施是基础。针对生产装置问题，制定检修计划和方案，确保装置完好，不影响任务完成。在安全方面提出隐患治理方案，落实安全措施。与项目建设管理部门做好沟通协调工作，组织落实新项目生产准备工作，充分发挥新项目对生产的支撑作用。
2.1.2 目标的执行阶段 目标的执行是我们公司目标管理的重要环节。如果把目标管理比作一棵大树，目标的制定阶段就是大树的根，那么目标的执行阶段就是大树的主干。这个阶段我们要充分发挥管理的领导职能、控制职能和调整功能。公司总经理主要是宏观领导，更多的是在思路上指导。副总经理各司其职，根据分工不同，在管理上注重横向协调和工作方法的指导。各部门、各单位则更注重具体工作上的组织和落实，处理具体的问题。每月末，公司计划管理部门对上月的计划完成情况进行总结。各部门对照每月计划，查找计划执行过程中的偏差，分析造成偏差的原因，通过专项检查和各种形式的专题会研究解决问题，提出解决问题的办法。如果是偶然的因素，主要查找平常工作上不到位，不细致的地方进行改正。对于是由于管理体制和制度方面的原因，根据职责和分工不同，报告到相关部门，直至总经理和董事长。如果在目标执行过程中，企业环境发生较大变化，原来制定的目标已经不能适应客观条件，公司决策层应该进行研究并对目标进行必要的调整。
2.1.3 目标绩效考核 对目标的完成情况进行绩效考核，是目标管理的必要手段和保障。每个月末，公司企业管理部门都要根据各单位的月度目标完成的情况进行考核。在考核前，各单位将本月工作完成情况总结以书面形式报送到公司绩效考核小组，对目标完成的结果进行汇报，哪些完成了，哪些未完成，原因是什么都要说明。对于未完成的，计划在以后什么时间完成，不能完成的，存在哪些问题需要解决等。最后，绩效考核小组拿出考核意见，报送总经理批准执行。在绩效考核过程中要注意以下几点：
①在绩效考核时，激励的手段应该科学有效，物质激励和精神激励兼顾。要多运用正激励，否则就会使员工积极性受挫。②对于定性目标的考核，由于缺乏量化指标，应以实施的效果为依据。③坚持公平原则，对于各部门，各单位要一视同仁。④考核结果要及时兑现，否则影响到绩效考核的权威性。
2.2 在目标管理方面的做法 我公司在目标管理上的做法，具体表现在《年度计划责任书》的编制和执行过程之中。《年度计划责任书》共由三部分构成。第一部分为公司总体工作概要，包括了工作思路，工作目标，年度重点工作，部门经费分配和使用，基本工作流程，月度绩效考核资料交送一览表和月报年报填报时间和项目一览表等七方面的内容。第二部分为部室工作职责及计划，主要是明确每个部室工作职责、年度要点及要求等。第三部分工作绩效考核纲要，包括综合绩效奖、安全奖、季度奖和创新奖的设置目的和计算办法及发放原则等。下面是我公司《2013年计划责任书》规定的工作思路和重点工作实例。
2.2.1 工作思路 认真贯彻落实集团公司的工作部署，以发展循环经济、建设生态文明为主线，以煤炭分质利用和发展精细化工为方向，按照“目标同向、理念统一、技术支撑、成本领先、价值提升”的整体思路，突出效率优先，推进科技创新，优化产业结构，强化企业管控，提升发展能力和综合实力，走出一条神木煤化工特色之路，努力开创工作新局面。
2.2.2 2013年重点工作 ①突出管理创新，健全管控体系，形成特色管控模式。②突出营销龙头地位，以销售带动产业。③突出抓好投资与重点项目建设，建设绿色环保煤化工企业。④突出科技创新，增强公司技术创新活力。⑤突出效率优先，开展“两化”管理，促进安全环保生产。⑥突出管理升级，深入开展对标管理和信息化建设。⑦突出人力资源管理，加强人才队伍建设。⑧突出作风建设，营造干事创业的良好氛围。
3 我公司推行目标管理取得的成绩
自从2012年开始推行目标管理以来，公司的各项管理工作有了显著提高，在生产经营等方面取得骄人业绩。2012年公司实现营业收入62亿元，实现利润5.9亿元，在中国化工500强2011年的376位跃升到149位。项目建设工作有了质的飞跃，在2010年就开工建设的两个项目，一改原来进展缓慢的不利局面，到了2012年底已经基本建成。安全生产保持了零事故，零伤亡的好成绩，获得集团公司化工企业安全生产标准化先进单位荣誉称号。还有在人力资源管理和财务管理等方面也受到大家的一致认可。
4 存在的问题和不足
总结我公司在推行目标管理两年以来，各项管理工作在取得了很多经验和成绩的同时，还必须看到存在的问题和不足。一是由于各级管理者在企业所处的地位和分工不同，造成在目标制定过程中存在考虑自身和小集团利益往往是目标被认为太高或压低。二是在执行过程中有短期行为，而忽视长期目标。由于考核的原因，目标在执行过程中为了保证利益不受损失，对资源的利用过度，造成可持续性不强。三是偏重于操作，过分追求量化指标的完成情况。对目标管理的理解不够深刻。四是目标的严肃性和灵活性在执行过程中不好把握。如在执行过程中，客观环境发生变化，造成实现目标困难，进行调整又怕影响计划严肃性，而不进行调整又会挫伤大家积极性。五是公司体制原因造成各部门权责不对称，制约了对目标的管控能力等。
5 结束语
管理学是一门科学，人们对它的研究和应用越来越深入和广泛。目标管理作为一种先进的管理方法，虽在我公司应用中取得了很好的成效，但对在实施过程中的问题公司管理层也相当重视。为此，公司办了管理人员研修班，邀请了西北大学高级管理培训中心对中高级管理人员进行了培训。还准备邀请专家对公司治理和管控体制进行研究和改革，在可以预见的未来，我公司的目标管理模式一定会更加科学和合理，并不断完善。
参考文献：
[1]臧有良，暴丽艳，林冬辉，褚英敏等.管理学原理[M].北京：清华大学出版社，2007.
关键词：财务战略 风险管控 价值创造
YQ煤炭企业是国有大型现代综合能源企业集团二级子公司，主营业务有煤炭开采洗选、煤炭运销、物流贸易，煤层气发电及综合利用、机械加工制造等产业。现拥有14座煤矿，10个全资及控股公司，现有员工17000余人。截至2013年末公司资产总额145.8亿元，净资产39.1亿元。
一、企业运营及财务管理现状
（一）攻坚克难逆势而上，经营状况迈上新台阶
2013年在克服国内宏观经济下行，煤炭需求下降，煤炭市场低迷，煤价下跌等诸多困难，砥砺奋进、逆势而为，各项主要经济指标逆势增长。原煤产量1036万吨，开掘进尺6.8万米，煤炭贸易总量2350万吨，营业收入340亿元，利润总额6.7亿元，实现利税18亿元，资产总额145.8亿元，净资产39.1亿元，资产负债率73.3%。主要经济指标均超额完成年度目标，其中产量、营业收入、资产总额、净资产等指标均创历史新高，在外部市场急剧下滑的情况下，仍保持较好的盈利水平，经营规模迈上一个新台阶。
（二）突出重点强化职能，资金集中管控取得新成果
2012年以来煤炭市场持续低迷，特别是进入2013年后煤炭价格大幅下跌，企业资金面经受住了巨大冲击。重点基建煤矿、洗选加工及管状皮带运煤项目的开工，时间紧任务重，资金紧缺、压力剧增。面对严峻的形势，财务部门加大对外协调和多方融资的力度，确保了全年整体资金供需平衡，重点工程当年投产见效保障有力。强化资金管控职能，借助集中管控系统，资金归集度达到77%，资金管控体系逐步形成。经过一年多的努力，将一年以下的贷款全部置换，有效地降低了资金断链风险，增强了市场下行情况下抵御外部风险的能力。
（三）加强调研积极探索，成本管理积累新经验
在制定《煤矿成本费用管理办法》的基础上，将煤矿成本管理办法细化到各个项目，编制出配套的成本项目表格，统一成本核算口径和成本分析格式；不定期召开煤矿成本分析会，及时发现成本管理中存在的问题和不足，寻求降低成本有效措施；实行对标管理，赴内部矿井学习先进成本管理经验。经过一年多的努力，成本管理初见成效。
（四）抓住重点以点带面，预算管理寻求新突破
通过加强预算管理学习，各单位深化了实施全面预算管理理念；加强预算组织领导，完善预算组织体系；定期进行预算分析寻找差异，逐步完善预算体制。预算管理，资金先行。以资金预算作为开展全面预算的切入点，带动全面预算。制定并下发了企业《资金预算管理办法》，根据实际情况在所属煤矿试行。通过集中监管资金用途，确保预算资金专款专用。
（五）规范流程整章建制，制度建设掀起新
结合本单位业务特点，组织编写《会计业务标准化流程工作规范》，引导财务人员快速便捷地掌握所在岗位会计处理的标准和流程。出台《周工作汇报制度》、《限时办结制度》、《首办负责制度》和《督察督办制度》等12项内部管理制度。进一步细化分工提高效率，起到了及时传递信息、完善内部控制的积极作用；同时制定了《差旅费管理办法》《重点工程进度审批及资金支付程序》等诸多规范性文件。
（六）提倡节俭多措并举，降费增效取得新成效
为提高资金使用效益，认真贯彻“存款理财化、贷款证券化”的理念，在资金及其紧张的情况下充分利用非工作时间进行保本理财，2013年理财收入共计完成457万元，盈余现金理财观念深入人心。严格执行账户开立审批制度，统筹监管系统资金流向，全年盘活资金35259万元，节约利息费用2000余万元。认真贯彻落实中央和集团“八项规定和六项禁令”，切实转变工作作风，努力在降费增效、降耗节支上下功夫。通过制定标准、严格审批、细化措施，全年办公费、招待费和差旅费等可控费用同比下降3132万元，降幅29%，取得了较为显著的成效。
二、现存主要矛盾和问题
（一）四大主要矛盾
1.企业发展与资金短缺之间的矛盾（主要矛盾）
现阶段企业已进入高速发展的轨道，但当前煤炭市场低迷，
银行调低煤炭企业信用水平，煤企资金流和偿债能力大幅下降，而建设工程集中度高及重点项目建设加剧了资金紧张的局面，成为制约企业发展的主要矛盾。
2.集团化管理要求与管理基础薄弱之间的矛盾
公司正向建设国内大型现代化综合能源集团的目标迈进，财务管理工作虽有了一定的进步，但与现代化集团要求仍存在一定差距，特别是在风险管控方面，仍有很大提升的空间。
3.财务发展规划与企业发展目标不相适应的矛盾
公司确定“以煤为基，做实物流，抓好贸易，适度多元，链式发展”的战略定位，但财务发展规划刚刚起步，财务管理体系尚处于构建阶段，无法为企业快速发展提供更有力的支撑。
4.跨越式发展要求与人员素质参差不齐之间的矛盾
企业高速发展对财务和审计工作提出新的更高要求，但目前在一定程度一定范围内，存在人员观念落后、协作意识不强、责任心不足等诸多现状，必然导致下一步工作开展难度加大，人员整体素质亟待提高。
（二）七大突出问题
1.资金断链问题
当前煤炭市场持续低迷，各金融机构纷纷调低了煤炭企业的评级，到期贷款续贷难以保证，同时国内货币政策趋紧，信贷资金供应不足，导致资金成本不断上升，审批周期长，资金到位率低。防止资金断链、防控资金风险是YQ煤炭企业面临的首要任务。
2.成本管理问题
公司在成本管理上积累了一些经验，但仍存在较多问题。如成本管理的意识不强，对管理关键环节的控制较薄弱，成本管理的措施简单缺乏创新，成本管理部门联动机制和协同效应未体现。
3.预算管理问题
预算管理虽完成一些基础性工作，但多为表面化、浅层次的工作，与全面预算的实质性要求尚存较大差距。缺乏专业的预算管理人员，缺乏体系化、操作性强的预算管理办法以及行之有效的预算考核与奖惩制度，预算管理尚未真正起到统筹规划、沟通协调以及绩效评价的作用。
4.财务风险防控问题
经济业务不确定性的存在，导致风险难以避免，作为风险防控的“防火墙”，风险防控机制至关重要。目前财务风险防控机制建设比较薄弱，缺乏有效的风险识别、风险应对、风险预警和管控分析制度。仍需进一步完善。
5.纳税筹划问题
目前纳税筹划工作局限于各项税种的申报和核算，财务人员对税收政策了解掌握不够，与税务部门沟通协调不足，缺乏税收政策与经济业务的有机衔接，缺乏全面完整的税收筹划意识。
6.会计基础管理问题
会计基础管理较以前取得长足进步，但内部发展极不平衡。主要表现在：会计核算不够规范，单位间会计政策没有完全统一；制定的岗位职责简单粗放，缺乏可执行性；制度流程未成体系，有时自相矛盾；相关台账未全面建立，不能随时掌握全面系统连贯的信息；财务分析局限于数字表面，缺乏原因剖析，不能为决策提供有用信息。
7.人员整体素质问题
目前财务人员的整体素质参差不齐。部分财务人员知识结构单一，专业胜任及职业判断能力较低，加之责任心不强，学习能力不足，对出现的新问题新情况应对缓慢，很大程度上影响了财务工作的执行力、贯彻力。
三、应对措施
（一）建立健全财务内控管理制度
以财务战略为依托，强化财务内部控制的建章立制，规范统一财务内部岗位设置，初步构建财务精细化内控制度体系；以夯实财务基础管理为抓手，结合“一个战略、三项内控制度”的推广实施，进一步细化YQ煤炭企业《会计业务标准流程工作规范》，高度重视基层单位日常基础工作的细节控制，积极探索分步构建会计工作质量达标机制，建立健全常规财务的监管与考评，确保会计工作的规范、有序、高效运行。
（二）深化资金管理机制，严防资金断链风险
继续深化和完善资金集中管控机制，加强外部融资和引入战略投资者的力度，统筹全系统资金收支，协调生产与建设的资金供需。树立风险管理和危机管理的意识，加大货款回收和旧欠清收力度，规范大额资金和项目资本支付，确保日常经营活动和建设项目资金供需平衡。
（三）推行全面预算管理，掌控资金需求与配置
高度重视资金短缺风险，加强资金预算管理，掌控资金需求与配置，定期组织评价资金预算的执行情况，分析项目投资和生产经营的现金流转规模及其变动趋势，逐步细化和完善预算管理的编制与审核、执行与调整、控制与分析、考核与激励的体系，严格预算执行与控制。
（四）加强对外投融资等重大事项的财务管控
优化资金结构，管控财务风险，提高资金使用效率。积极探索扩充权益资本途径，合理利用信贷融资和资产证券化工具，有效控制资产负债率目标，实体企业控制在75%以内，贸易企业控制在80%以内。积极调整债务结构，逐步控制和减少流动负债，鼓励增加3-5年中长期信贷，至少2年以上信贷资金，充分利用财务杠杆提高自有资金收益率，定期考核资金的使用效率和经营效益。对投资的方向、风险以及回报进行严密的财务监管，努力降低和规避项目投资的资金风险。
（五）坚持管理精细化，推行全面成本管理
建章立制、统一标准，对目标成本进行刚性约束。实行归口分级管理责任制，将各项成本指标细化分解并层层落实，并与经济效益责任制相挂钩。通过预测、控制、分析和考核，努力挖掘成本降低潜力。树立全面经济核算，正确处理产量、质量和成本的关系。完善采购制度设计，降低采购成本，严格控制大宗材料采购成本。加强定额管理，提高投入产出率。调动全体员工的积极性，全员参与，最大限度挖掘成本降低潜力，努力提高企业整体成本管理水平。
（六）强化纳税筹划管理，化解企业纳税风险
提高纳税意识，主动掌握国家各项税收法规和政策的变化，深入了解税收法规制定的背景和政策导向，准确掌握企业纳税风险及化解途径，建立税务筹划案例库和财务管控风险案例库，吸取教训，举一反三，化解风险。要通过减少交易环节，逐步解决企业内部之间的关联交易，重复纳税现象严重等问题。积极协调与财税部门的关系，为企业发展创造和谐的环境。
（七）大力推进人才梯队建设，全面提升专业水平
制定人才发展规划，加强对中高层管理人员的培训，重视会计领军人才培养。鼓励和推荐优秀财务审计人员报考全国或省市会计领军（后备）人才项目，鼓励报考会计师、注册会计计师等教育，招聘管理培训生，建立财务人才储备。
参考文献：
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[4]孙静芹.集团公司资金集中管理研究[M].北京：中国经济出版社，2004（7）.
摘要：近年来，Y市局（公司）在省局（公司）的正确领导下，认真贯彻落实国家局、省局（公司）关于切实加强全面预算管理工作的各项要求，聚焦定额标准体系建设，努力探索建立“全员参与、责权明确、流程清晰、措施得当、控制有力、奖罚分明”的闭合式全面预算管理机制。
关键词：定额标准体系；全面预算管理
中图分类号：F715.51；F721 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）009-0-01
全面预算管理作为集系统化、战略化、人本化思想为一体的管控手段，对加强行业内部管理、优化成本费用、实现“两烟”税利具有重要意义。为切实推进全面预算管理模式向标准化、精益化方向发展，构建科学完善的预算定额标准体系，Y市公司秉承省公司“从财务会计向管理会计转型”的理念，以实现“精谨”财务管理为目标，以“机制+信息化”创新管理方式为抓手，以“建机制、理措施、抓关键”为切入点，把财务管理、预算管理工作摆在更加突出的位置，与企业生产经营等主要业务同安排、同部署，全面预算管理工作有序推进、初见成效。
1.创新工作方式，营造融洽工作氛围。一是开启“互联网+培训”模式，以分阶段、分对象的随机组合方式，对预算使用部门、预算归口管理部门、预算办的不同主体对象，利用视频会议系统、网络直播、QQ手机语音会议等方式开展培训学习活动。二是搭建开放式互动平台，以“畅聊”、“漫谈”、“辩论”等不拘一格的形式开展“头脑风暴”式的业务学习与思想交互。三是开展趣味型知识竞猜活动，将全面预算管理知识纳入《Y烟草应知应会》题库。四是组建全面预算QC课题研究小组，通过交流工作方法、工具、思路、心得，互换“好文”等互动方式研究课题。五是以全面预算文化上墙、登展板、进橱窗，全员案头手边，人手一册预算管理书籍的方式营造氛围。
2.狠抓“七项措施”，推进预算管理与信息化有机融合。一是建立预算执行全过程动态监管预警机制，有效利用NC系统自定义报表功能，通过建立税利、购销存等13项预算动态执行报表，实现预算执行情况实时汇总、实时警示的作用。二是建立费用预算套表管理体系，以2张汇总表、14张明细表为载体，自动提取基础数据。三是利用Office VBA程序设计语言融合Word分析报告和Excel表单，设计自动取数模板，一键生成预算分析报告，大大提高工作效率和质量。四是充分利用Excel函数设计税利速算公式表，为准确测算提供支撑。五是从预算指标和使用部门两个维度梳理8441项指标与会计科目的对应关系，进一步提高会计凭证自动生成质量。六是优化预算系统管理架构，明确预算管理规则，建立个体部门编制、四个环节审核、两个会议研究的“142”编制审核机制，强化预算工作质量。七是以全员预算参与为前提，采取“线上+线下”预算编制模式，简化流程，配套措施，提高效率。
3.把握关键环节，建立以定额标准为核心的配套措施。一是按照“谁使用，谁制订”的原则，建立“预算办+归口部门”主动辅导、主动学习的“两主动”联动机制，以指导式、介入式的方法制订标准。二是按照“分类建设、突出重点、循序渐进”工作思路，运用专业经验、统计分析等9种方法划分物流费用、烟叶专项费用、人力成本等12个类别，按照指标属性搭建定额标准体系架构。三是运用“大数据”思维，坚持“全体数据取代随机样本”的理念，从用友NC、卷烟大平台、烟叶购销等业务前端系统提取全体数据，通过数据模型分析，形成定额标准参考报告，为制订定额标准提供支撑依据。四是建立迭代式补丁修正机制，借TPM精益管理工具开展全员维护，持续改进优化定额标准。五是以“以点带面、稳步推进、综合治理、系统建设”工作思路，借鉴行业内外定额标准先进经验方法，厘清成本费用中可定量、定额、定率项目，建立定额标准数据库，为“智能化”预算编制提供平台保障。六是建立成本管理、精益管理、对标管理、定额标准的“3管理1标准”有机融合机制，采用标杆分析法，发挥对标引领、导向作用，建立动态管理、全面覆盖、全面应用的定额标准体系。
4.创新方式方法，切实提高基层全面预算管理水平。一是以“财务会计向管理会计转型”思路，设置基层财务管理岗位，落实专人，明确预算管理6类工作任务、8个环节、14项具体工作标准的工作职责，为有效开展全面预算管理工作提供保障。二是坚持基层预算使用部门兼职预算员与预算办预算员“两员”定期对账，确保预算管理信息对称、准确。三是建立基层预算办月度预算分析、季度自主通报工作机制，夯实具体工作内容。四是实行市预算办与分户会计多维度管理模式，实现预算办“宏观把控、总体平衡”，分户会计“前期介入、中期控制、后期评价”的管理模式。五是通过搭建全面预算管理体系，实现“实时报账、分级审核、统一支付”的远程报账财务管理新模式，形成业务生态有机融合的“互促机制”，有效提升全面预算管理水平。
5.采用多元模式，发挥绩效考核作用。一是建立全面预算质量评价与效果评价相结合的“过程+结果”考核机制，以“关键+可控”为原则，从8项重点控制费用，42项可变费用入手开展效果评价，以360度全景视角从业务全程5个部分，10个指标要素开展预算质量评价，考核体系不断优化完善。二是坚持合理性、一致性、时效性、例外性“四性原则”，依照“市局对归口，归口对科室（县局）、市局对县局、县局对股室”的“四层对应”关系分级考核，明确各层面工作目标与责任。三是制度设计预留参数接口，在实践运用中动态修正评价指标目标值和权重分值。四是建立财务业务一体化融合式信息化评价机制，从NC系统、业务系统中提取数据，客观、实时、动态反映评价指标运行情况。五是加大预算考核权重，建立薪酬分配与效考核联动机制，客观体现绩效考核“奖优罚劣”作用。
6.优化制度设计，构建管理长效机制。一是建立“以体制促管理、以管理促落实”的工作机制，夯实全面预算委员会“两级”管理机构和13个归口部门工作责任。二是优化财务审批制度，建立基层单位可变费用预算自主管理机制。三是建立“源头编制、归口审核、总体平衡”的三级预算编制审核模式，引入预算衔接答辩机制，开展“预算办+归口部门+使用部门”三级“面对面”、“点对点”预算申报工作。四是建立岗位不相容原则管理机制，对市县两级主体的320项预算指标责任部门、业务范围、控制方式三个维度，市局18个部门、县局14个单位60个部门共748人9类权限进行“限制使用”优化调整。五是借助OPL（一点课）精益管理理念，将实际问题与解决方案纪录在册，形成万余字预算工作手册，形成“点滴积累，累积成多”的工作记录机制。
经过近几年的努力，我们在提升全面预算管理水平方面做了一些工作，有了一定的体会：领导支持是前提、组织机构是保障、氛围营造是关键、配套措施是基础、流程顺畅是根本、通力合作是核心、绩效考核是手段、干好工作是目标。
道路客运是劳动密集型产业，同时也是能源资源消耗大户。要在激烈的市场竞争中提升企业的核心竞争力，突破发展的“天花板”，做到“破茧成蝶”，获取更大的利润和发展空间，就必须眼睛向内、深入挖潜、强化管理、严控成本，积极寻求降本增效的途径和方法。许昌市建安区运通运业有限公司以实践经验为切入点，结合自身工作实际，对道路客运企业在降本增效工作中存在问题和正确的方法路径进行简要的探讨。
一、道路客运企业成本高企的原因
1．客运企业的自身特点
道路客运企业属于民生工程，承担着运送旅客、满足百姓出行需求的重要职责，是具有公益性色彩的产业类型。无论有无旅客，车辆都要按照班次计划运行并配备一定数量的工作人员。这就使得与车辆运行有关的人工成本、修理费、燃料费以及机件材料、轮胎等经费支出较大，与企业营收、利润并不一定呈正相关。
2．管理不够精细化
企业存在岗位职责设置重叠、部分业务工作流程繁琐的问题，特别是一线岗位的作业流程，并没有根据市场情况进行相应的简化和革新，导致员工工作效率无法有效提升，造成人力资源的浪费。
3．成本管控的机制还有待建立健全传统道路客运企业成本管理大都依靠经验，“只可意会，不可言传”。缺乏对成本支出细节客观、科学的分析，没有对生产性成本支出归纳出精细化的定额指标作为参考。有些企业对成本进行分析时忽视了外部市场经营环境的变化，没有按照不断变化的市场环境动态性地做好成本利润分析。
4．相关管理人员缺乏成本管理的专业知识和经验管理人员大部分未接受过专门的成本管理专业的培训，对成本管理的手段、方式缺乏了解，发现问题和解决问题的能力还有待提高。
二、降本增效的路径和对策
1．更新思想观念，正确认识降本增效工作
(1)强化对降本增效的思想认识。对于处在完全竞争市场的道路客运企业来说，要想保持长期稳定的发展，必须以降本增效工作作为突破口，通过强化管理，优化现有资源运作效率，实现增收节支，促进企业发展的换档增速。首先，要对降本增效工作有一个正确、清晰的认识。不能将降本和增效孤立看待，既不能将增效等同于无限制的降本，也不能为了降本而放弃企业生产的再投入。其次，要利用公司办公会、科室例会、班组会等场合，对降本增效的目的、意义进行宣贯，强化干部职工和管理人员对降本增效工作的认识。只有正确认识降本增效，才能不偏不倚地抓好落实，切实发挥出降本增效服务企业发展的正能量。
(2)加强成本管控管理人员队伍的素质建设。很多客运企业在关注降本增效工作的同时，往往容易忽略降本增效举措的制定者和推进者的素质。管理者自身素质的高低，对降本增效方式和手段的把控能力都直接影响着工作的具体成效，甚至制约着企业的发展。要采取外出送培、邀请专家授课和交流学习等方式就降本增效的具体操作方式对管理人员进行细致的培训。只有提高相关管理人员的素质，才能把降本增效这件“好事”办好。
2．再造作业流程，降低人工成本劳动密集型产业最为显著的特点就是人多。对道路客运企业来说，只有稳定以驾驶员、业务技术人员为主的核心人才队伍，精简优化作业流程，才能有效降低人工成本支出。
(1)精简优化工作流程。业务流程的精简意味着劳动力投入的减少，有利于人力资源的高效运作。实现降本增效，要及时对客运企业一线人员的岗位设置、业务作业流程情况进行重新梳理和分析，对岗位职能存在交叉、作业时间可以兼顾统筹的岗位进行归并。
(2)将非核心业务外包，减少成本支出。
3．强化运行安排，减少经营性成本支出。
车辆运行成本包括变动成本和固定成本。变动成本主要受车辆行驶里程影响，如燃料费用、轮胎磨损、修理费用、机件损耗等。固定成本与车辆行驶没有直接关联，主要是职工薪酬、折旧费、保险费和管理费用。要根据经营性成本类别，做好成本控制。根据客流动态，灵活调配班次运力。对出行需求小的班次或者时段进行停班或者延长发车间隔，减少车辆运行的变动成本。同时，要细化企业成本管控制度，通过建章立制，加强对轮胎、易损件的使用和管理。在固定成本控制上，按照此前叙述的强化管理等手段，控制人工成本。
4．建立科学合理的薪酬绩效评价体系。
要实现降本与增效的“双轮驱动”降低成本支出和提高资源运作效率是一体两翼。，必须要建立科学合理的薪酬绩效评价体系。这需要训练有素的人力资源管理者，特别是生产经营部门的人员，对经营工作各个流程环节有全面且细致的把控，将道路客运企业经济增长点由人力资源要素的粗放型投入转向精细化成本管理。
5．创新工作思路，助力提质增效
(1)以“互联网+”为契机，打造网络营销平台。围绕道路客运产业链的覆盖范围，利用广域网优势，积极培育新的经济增长点。
关键词：车险业务 承保盈利 精细化管理
中图分类号：F840 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）11-043-02
2011年山西财险市场总保费收入117.13亿元，其中车险保费收入96.05亿元，占到总保费收入的82%，车险仍然是山西财险业的“龙头险种、吃饭险种”，因此车险业务经营结果是公司能否实现承保盈利的关键因素，车险业务经营结果的好坏主要取决于“管理”，特别是全面的精细化管理。下面就车险业务管理谈谈笔者的一些思考。
一、2011年山西车险业务市场情况
2011年山西省22家财险经营主体共承保机动车保险数量345.12万件，总保费收入96.05亿元，同比增长19.11%，件均保费2760元；简单赔付率42%，已决案均赔款4237元。主要市场主体的车险经营特点有：
1.市场集中度较高。人保财险、人寿产险、平安产险、太平洋产险和大地产险五家公司车险市场份额占到89.39%，典型的垄断市场特征，特别是人保产险市场份额几乎达50%，根据市场规律说明其他公司还有很大的发展空间。
2.承保指标比较相似。上述五家公司的车均保费差距较小，说明承保政策接近，优惠幅度基本一致，市场比较规范。
3.理赔指标差距较大。面对同样的市场，相近的承保政策，各家公司理赔的关键指标悬殊较大，说明理赔管理空间很大，个别公司理赔管理需要加强。
4.车险发案率达27%，占财险事故的92%，因此车险理赔服务好坏直接关系公司品牌美誉度。
针对以上车险市场情况及特点分析，总结车险管理总体思路应该是向车险业务发展要份额；向车险业务管理要效益；向车险理赔服务要核心竞争力。
二、车险业务管理总体思路
车险业务要以“优化结构、把握节奏、注重效益、依法合规”经营指导原则，以效益经营、科学管理、能力提升为工作目标，全面夯实经营管理各项基础，确保完成各项经营指标，才能实现公司又快又好的发展、又强又久的发展。具体工作思路应该从五方面着手。
1.组织架构方面——科学合理。以科学发展观为指导，以客户为中心，以业务流程为主线，按照职责分明、精简高效、科学合理的原则设置组织架构和岗位职责。省级公司作为总公司经营决策的操作中心和全省车险业管经营活动的组织管控平台，在车险业务管理方面要积极推进“两核”集中建设，确保公司车险经营理念执行到位。岗位设置要根据车险流程的关键环节、工作量大小、精简节约和岗位制衡予以考虑设置。对于关键岗位要专人专岗，比如报价岗和医疗审核岗。
2.工作流程方面——标准统一。车险业务量大、基本相似的特征决定了非常适合集约化的管理模式，核保、核赔集中管理既节约成本又高效统一，核保管理要注意两个环节：资料审核严谨。投保的关键要素要填写齐全，客户提供手续齐全并归档。费率调整正确。按照客户提供的手续严格执行优惠政策，并遵守当地行业自律规定。
理赔管理的几个关键环节必须管控到位，并且标准统一。报案受理要细致耐心。客服人员以提问的方式详细询问出险案件情况，耐心接受客户提问。现场查勘要快捷热情。查勘人员以最快的方式联系客户并赶到现场，提高第一现场到位率，估损要控制在标准指标值以内，与客户沟通交流时要热情。定损核损要准确合理。查定人员要准确合理确定损失，根据报价核定损失，并耐心与客户沟通，争取协商一致。医疗审核要全程跟踪。人伤事故要建立理疗跟踪档案，并第一时间告知客户人伤理赔注意事项。理算通知要准确快捷。手续齐全尽快理算，并将结果和理算方法通知客户。
3.管理团队方面——专业敬业。搞好车险经营关键是要有一支专业能力强的管理团队。要求按岗位职责选拔人员，真正做到人岗匹配。同时要注意：加强专业培训。按照定期集中培训和个人自学相结合的方式，营造学习型团队的氛围。不断提高人员专业知识和工作能力。加强日常管理。认真落实晨夕会制度，加强沟通交流，提高工作效率。加强考核兑现。制定工作量化考核办法，严格执行，激励员工工作积极性。加强文化建设。营造良好的企业文化，增强员工工作的主观能动性，敬业爱业提高工作效率。
4.管理制度方面——严格执行。依法合规是公司一切经营活动开展的前提。首先要健全公司车险管理的各项规章制度，严格遵守保险行业相关的法律法规，以及行业自律公约，按照车险工作流程细化管理制度，制定具有中国人寿财险特色的内控管理制度；其次要严格执行各项规章制度，确保制度落实到位，真正做到以法制司，以制度规范工作。
5.经营管控方面——精细管理。车险业务经营的目标是实现承保盈利。要实现车险盈利，除了要加强理赔管控外，还要把好车险业务的源头，承保管控。承保管控方面，要制定差异化的承保政策，通过政策和费用杠杆调整优质车险业务的业务规模和业务占比。特别是交强险业务、党政机关和企事业单位车队业务的占比。理赔管控方面，首先要坚决打击假赔案，杜绝假赔款事件发生；其次要建立车辆报价系统，科学合理定价，挤压理赔水份；第三要加强医疗审核，聘请专业人员，剔除不合理医疗费用支出；最后要管理好残值配件，建立登记簿，统一集中处理，抵扣赔款支出。渠道建设方面，大力拓展优质业务的渠道来源，建立专业的直销团队，积极攻关黄金客户的招投标业务和党政机关企事业单位客户，积极探索电话销售和网络销售的新型展业渠道。指标监控方面，对全省及各市中心支公司的车险业务关键指标进行月度监控，发现异常情况，及时调整承保政策，确保经营结果的盈利性。
三、车险理赔管理具体措施
保持车险业务持续、稳定盈利能力的获取，原因有多方面。注重承保把关，不断优化业务结构；加强内控制度建设，有效防范经营风险；强化理赔管控，降低赔付成本支出等等，都是其中重要因素。但从盈利来源看，加强车险经营管理，强化车险理赔管控，提升车险创利能力，是公司保持持续、稳定创利能力的关键。
（一）突出效益导向，完善工作机制，营造全员抓理赔、重效益的工作氛围
1.实行绩效考核，强化目标管理。将利润计划指标、综合赔付率指标层层分解落实到中支公司和基层公司，强化各级公司对实现利润指标的责任。坚持将各级公司班子成员薪酬的一定比例与理赔管控指标挂钩，强化班子成员的效益意识和责任意识。增强各级公司强化理赔管控的自觉性，从而形成上下齐抓共管的局面，确保公司持续、稳定的盈利能力。
2.加强理赔队伍建设。从严治理理赔队伍，提高理赔管控的执行力。加强中支公司理赔各项基础建设，从人员、装备方面予以保证，配强领导班子，配好理赔人员，打造一支作风过硬，专业制胜的理赔队伍。
3.动态调整理赔授权。根据各中支公司的理赔管控能力强弱和管控实际效果，每季度进行一次调整，实行差异化授权。促使中支领导更加重视理赔工作，采取措施加强理赔管控。
4.加强帮扶督导，强化案件复查。每季对理赔情况进行分析点评，对各项理赔指标靠后的公司及时派出工作组进行指导帮助，分析原因，解决问题。省公司应成立案件复查小组，定期随机抽调各中支理赔案件进行复查，及时发现问题，解决问题。
（二）以降低案均赔款为突破口，落实车险理赔关键举措，提高车险盈利能力
1.严格查勘定损环节管控。首先坚持分公司领导、理赔经理值班、带班、巡视和大案定损制度，其次实行查定分离，强化现场查勘力度；还有就是聘请专家参与大案的把关，以及推行核损现场覆盖，特别是当地估损1万元以上案件；最后是加强异地出险案件的查定特别是估损金额5万元以上。
2.严把报价关。除了严格执行总公司有关规定外，根据山西拥有车辆实际，逐步建立与市场接轨的车辆配件报价数据库，特别是我公司承保和出险率高的车型。同时实行大案报价理赔经理审核制度，建议询报价金额超过5000元，必须理赔经理审批。
3.严把医疗审核关。加强省公司医疗审核队伍建设，调整充实医疗审核人员，扩大医疗审核覆盖面，完善人伤案件跟踪处理流程，全力挤压人伤案件理赔水分。
（三）以堵塞赔款漏洞为着力点，强化边缘管理
1.严格控制修理厂代索赔，严禁修理厂代定损。修理厂代索赔、代定损在一定程度上方便了客户，但容易滋生假赔案和扩大损失的赔案，导致公司利润流失。
2.积极开展车险反欺诈工作。针对现在社会上屡屡出现的保险诈骗，以及保监会打“三假”工作要求，省公司应建立内部工作人员发现假赔案件、社会人员举报假骗赔案件奖励办法，鼓励各岗位人员增强责任心，细心查勘定损，仔细审核把关；同时建立于当地公安部门的联系，加大假案的打击力度。
3.加强受损配件的鉴定和残件回收工作。尝试与有关机构合作，针对4S店动辄要求换件的配件总成和需要技术支持的电器元件定损合作，比如电脑板、ABS泵、气囊等。同时全面开展残件回收工作。规定杠、灯、旱合件、水箱、冷凝器、气囊等价值高的配件必须回收，否则不要核损、核赔。这样做既可以增加公司收入，还可以堵塞不法人员获取造假道具的来源。
参考文献：
1.郭颂平，赵春梅.保险基础知识.首都经贸大学，2006
2.马宜斐，段文君.保险原理与实务.中国人民大学出版社，2007
3.郭颂平，赵春梅.保险营销学.中国金融出版社，2007
关键词：全面对标 管理 煤矿生产经营 应用
一、现状分析
一是受国际国内经济乏力影响，煤炭产能过剩，供需矛盾更加突出，市场不确定因素多。二是职工不安全行为依然存在，现场隐患没有完全消除，现场开采条件复杂，采煤工作面断层多，厚煤层316工作面分上、下面开采，薄煤层4702工作面边采边增加支架，安全管理难度大。三是由于多数单位管理理念陈旧、管理水平不高、争先意识淡漠、创新能力不强，部分单位管理人员、员工对标分析深度不够，查找差距不认真。同时，也存在着逐级指导、督导不到位的问题，对标管理没有做到全方位。
二、基本原理
对标管理也称标杆管理，所谓对标，就是对比标杆找差距。对标管理学说认为，大多数组织的流程都有相通之处，因此可以寻找在某些活动、功能、流程等环节上市场表现优异的企业，以其绩效及实践措施为标杆，并将自己企业的绩效与这些标杆企业进行对比，对自身进行持续改进，从而缩小自身和对手之间的距离。其对比的标杆除了业界最优秀企业以外，还可以是企业自身的最好水平。通过与自身相比较，企业同样可以增强自信，实现超越。
三、全面对标管理的实施
杨村煤矿结合矿井实际，紧扣工作主题，突出“对标―追标―达标―创标”闭环管理，抓基础，求创新，抓管理，求实效，对标管理工作取得明显成效。
首先健全机构，完善制度，对标管理高点起步。结合矿井实际，制定下发了《杨村煤矿关于深化对标管理工作的实施意见》（杨煤矿发〔2012〕109号），成立对标管理领导小组，细化考核标准10项32条，成立领导小组，设立对标管理督导考核办公室，具体负责对标管理文件和政策的宣传贯彻、上传下达、督导检查、考核评比等日常事务。
其次深入调研，确定标杆，对标管理平稳推进。组织召开了对标管理工作动员会，大力宣传对标管理工作开展的重要意义，定期召开业务科室专项工作座谈会，编制下发对标管理工作简报12期，积极研究探讨对标管理工作新路子、新方法。各业务板块对照行业内、省内、公司内及业务板块内前三年先进水平对指标进行分析对比，找出了本单位存在的差距，分口、分专业制定提报对标管理实施方案。
第三注重结合，过程控制，对标管理管控到位。一是与全面风险管理相结合，对2012年度相关重要对标内容及对标值实行风险管控，借助风险管控平台实施过程管控、过程对标，严控安全风险、生产风险、财务风险、销售风险。二是与全面预算管理相结合，借助ERP系统和内部经营管理系统，将对标管理中30项单耗及“五项费用”纳入系统管理，实施动态控制，确保生产、经营对标值动态对标。三是与精细化管理相结合，进一步修订完善各项管理制度，深化精细化管理，“ORM”管理模式运行正常，职工日常行为进一步规范。
第四持续改进，优化创新，对标管理拓展延伸。制定下发《杨村煤矿关于2012年及一季度工作意见》（杨煤矿发〔2012〕1号）文件，下达安全、生产、经营指标，安排部署工作任务，划分工作职责，制定相应措施。
第五强化职能，督导考核，对标管理规范运作。全面实施“对标―追标―达标―创标”闭环管理，矿考核27个牵头职能部门，职能部门考核各业务单位，分级督导，层层把关，实现了一级抓一级、层层抓落实，做到了一月一检查一总结，一季一通报一奖惩。
四、对标管理的全方位推广
在全矿实施全方位的对标管理，并结合矿井实际去创新和升级，是对标工作中必须要坚持的原则。强制度，各专业业务部门要向行业标准和高端企业标准看齐，完善管理制度，制定更高的质量技术指标和管理效益指标，引导矿井经济效益及经济运行质量进一步提升，核心竞争力进一步增强；抓拓展，由技术装备、生产工艺、能耗排放等可量化的指标，向发展理念、经营机制、品牌形象、综合形象等“无形”指标延伸；强结合，要与日常矿井企业管理工作有机结合，与精细化管理相结合，做到对标管理精细化，与全面风险管理相结合，做到对标目标值过程风险管控；与全面质量管理相结合，实现对标创新管理；与全面预算管理相接合，做到对标指标有计划、有目标、有节约；抓管控，对建立标杆及标杆值层层分解，切实做到单位分解到班组，班组细化到个人，严把各个环节，实行对标指标全程控制，切实促使矿井各专业、各层面管理流程进一步优化。
五、总结
自实施对标管理以来，矿井各项指标完成较好。安全管理平安稳定。矿井薄弱环节管控到位，全年杜绝轻伤及以上人身事故和三级及以上非人身事故，矿井被评为山东省煤矿群众安全工作先进单位、中国煤炭工业先进煤矿、山东煤矿安全程度评估5A级矿井、山东煤矿瓦斯治理示范矿井、国家级安全质量标准化一级矿井。
参考文献：
[1]钱庆华.中小企业管理与科技（上旬刊）2011年11期
[2]赵卫国.浅议煤矿成本对标管理，厂长经理日报
关键词：矿山企业；设备维修中心；安全管理模式；措施
矿山企业在日常生产过程中，设备的维修是非常重要的一个环节。以神华集团为例，在本集团设备维修中心2016年“建设世界一流本质安全设备维修企业”工作报告中，明确指出需加强设备维修中心安全管理工作，并提出以下三点基本管理目标及方针：①安全生产继续保持“零事故”；②“本安体系”建设取得新突破；③职工安全素质进一步提升[1]。故从矿山企业的发展角度考虑，本文对“矿山企业设备维修中心安全管理模式”进行分析与探究具有一定的意义。
1矿山企业设备维修中心安全管理工作目标及思路分析
为了促进矿山企业的发展，加强矿山企业设备维修中心安全管理工作非常重要。该项工作的开展须具备明确的工作目标及思路。具体如下。
1.1安全管理工作目标
为提高安全管理工作的质量，需明确各项安全管理工作的任务指标。一方面，制定可行性高、科学的安全计划目标，使企业的安全生产工作具备大致的方向。在此需采取分层级措施，对厂矿级、车间级、班组级以及个人安全目标加以制定。在目标制定过程中，需涵盖事故事件控制的期望以及持续改进的需求等，将安全工作目标和年度工作计划紧密结合起来，使安全目标管理体现出多层次及全方位的特点。另一方面，注重安全目标及指标的分解实施，即对制定好的安全目标计划进行任务下达，例如：可以在年度安全例会上，下达安全工作目标，将安全责任落实到领导层、智能部门、生产车间、基层班组以及个人，对每一位员工的安全任务指标加以明确，形成上行下效的安全目标管理体系[2]。此外，在安全管理过程中，需重视对人的管理，避免重伤及以上人身伤害责任事故的发生，避免一般非伤亡Ⅱ级及以上责任事故的发生，努力实现安全生产“零伤亡”，使设备维修中心安全管理达到集团本安体系一级标准。
1.2安全管理工作的基本思路
在矿山企业设备维修中心安全管理工作过程中，需具备明确的安全管理工作思路。主要包括：（1）对责任机制加以健全。采取分批次与分层级方法，组织人员对《安全生产责任制》进行评审，然后对具体工作岗位的职责加以完善，确保岗位责任的明确及清晰。同车间、班组以及个人签订相关责任合同，形成逐层、逐级的责任落实机制。（2）重点排查，预防为主。在安全管理工作过程中，明确“重点排查，预防为主”的基本思路，对安全隐患加强排查，做到查漏补缺，例如：在维修车间、生产现场，均需加强安全隐患的排查，从小细节做起，预防安全隐患事故的出现。（3）落实6S管理方针。在矿山企业设备维修中心安全管理工作过程中落实6S管理方针，6S指的是“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”6个环节的管理。聘请专家对“6S”管理方法进行培训，让每一位管理工作人员都能够掌握6S管理方针的内容、方法等[3]。与此同时，在工作现场加强监督检查，加强隐患整改力度，减小风险事故的发生概率（4）强化应急管理。在设备维修中心安全管理过程中，将应急管理列入管理的重要环节，将消防与急救知识列入预案，聘请地方消防部门专家及急救部门专家前来授课，根据维修中心的实际情况，制定可行的演练计划方案，做好实战演练的组织开展工作，对演练情况进行评估，使全员的应急能力水平得到有效提升。（5）对于需要维修的设备及时维修，并遵循一定的维修流程，如下图1所示，为设备维修具体流程图。
2矿山企业设备维修中心安全管理具体措施探究
根据神华集团公司《关于认真做好安全生产工作的通知》、《神华北电胜利能源有限公司关于做好安全生产工作的决定》，为扎实做好设备维修中心安全生产工作，必须采取明确有效的安全管理措施，具体如下。
2.1加强培训教育，增强职工安全防范意识
在矿山企业设备维修中心，需对员工加强思想教育，使员工的安全意识得到有效加强，如对员工进行有关安全生产方面的道德教育、责任意识教育以及法治教育等。以法治教育为例，可以选取事故案例作为教育的内容，让员工通过事故案例体会到知法、守法的重要性。另外为了确保培训的质量，有必要让露天矿安全教育培训中心针对新入职的矿工实施24h矿级培训，将相关法律法规、安全知识、管理制度以及安全生产急救知识作为培训的重点内容；培训之后进行理论考试和实践考试，在考试达标之后，才可持证上岗。而队级和班组级人员的培训工作则由矿属各单位组织开展，由矿安全培训中心实行不定期抽查。总之只有使全体员工安全防范意识得到有效增强，才能尽量避免风险事故的发生。
2.2加强各项责任的落实管控
在矿山企业设备维修中心，安全管理工作要想得到有效强化，需将安全责任落实到位。首先，需保证主体责任能够充分落实，对第一责任人的责任加以明确，制定并实施完善的管理制度，将安全生产视为中心的发展之根本。同时合理投入安全管理成本，引进安全管理技术，使现场安全风险事故的发生得到有效避免。其次，将安全监管责任层层落实，明确管理层在生产工作中的安全职责，对分管领导、总工程师的安全生产责任制充分落实，并对安监部门、职能部室以及各车间负责人的职责进行强化，做到关口前移，确保监管工作能够渗透到维修运行的各个环节过程中，对违章违规行为及时查处及纠正[4]。最后，充分落实安全问责制度，对安全生产目标责任进行详细考核，对安全奖惩规定严格执行，针对安全检查过程中安全等级及质量不符合标准的单位进行相应的惩罚处置及责任追究。
2.3加强安全基础工作的开展
矿山企业设备维修中心的安全基础工作主要包括班组建设、应急管理以及安全文化建设。在班组建设过程中，建立健全班组长选拔聘用机制，可采用集体推荐、竞争上岗的模式，选出若干名责任意识强烈、工作能力水平突出的员工作为班组长；加强内部交流，使班组长素质得到有效提升，进而实现以班组长带头，提高整体基层员工的组织、协调以及安全事故防范水平能力。在应急管理过程中，积极开展应急培训工作，加强急救以及防灭火方面的演练，使基层人员的急救水平得到有效提高。在安全文化建设过程中，完善安全文化管控模式，落实“以人为本，安全发展”的安全文化管控理念，深入实施本质安全管理体系，以危险源管控和隐患整改作为重点内容，以落实安全生产责任、强化安全管理作为手段，进一步保证维修中心安全管理工作持续稳定发展[5]。
2.4加强设备维修中心现场安全管理
在设备维修中心现场安全管理工作过程中，充分实行“两会两单一挂牌”的工作模式，保证现场检修工作的开展，明确任务、程序以及危险源，具备相应的安全措施，将风险预控方案落实到日常工作及生产过程中。对于高空作业及多工种联合作业现场，需加强监督管控，将高空作业及多工种联合作为作为维修工作的重点安全管控内容；按照《联合作业管理标准和管理措施》的标准严格执行。对车间领导、安监员在联合作业任务时“一线工作”制充分落实，强化监护过程，使人员及设备的安全得到全面保障。此外，在现场安全管理过程中，还有必要明确各项安全考核指标，具体安全考核指标如下表2：
3结语
通过本课题的探究，认识到对于矿山企业来说，要想得到有效发展，便有必要加强各个环节管理工作的加强。其中，设备维修中心安全管理便是非常重要的一个环节。在实际工作开展过程中，有必要明确矿山企业设备维修中心安全管理工作目标及思路，比如：对责任机制加以健全，重点排查、预防为主，并充分落实6S管理及强化应急管理等。此外，还有必要掌握安全管理的要点，包括：加强培训教育，使职工安全防范意识增强；加强各项责任的落实管控、加强安全基础工作的开展以及加强现场安全管理等。相信从以上方便加以完善，矿山企业设备维修中心安全管理工作将能够得到全面强化，进一步为矿山企业的稳健发展奠定夯实的基础。
参考文献：
[1]彭翔鹏,王超.兴隆枢纽泄水闸设备维修养护管理初探[J].大坝与安全,2016,06:53-56.
[2]高俊峰.设备故障诊断技术中心建设及其在设备管理中的作用[J].通用机械,2017,02:17-23.
[3]宋子光,孙那斌,张颜涛,尹传卓.矿山企业设备维修安全管理方法的实践[J].煤矿安全,2017,03:245-248.
[4]王维超.矿山设备的维修管理和更新决策探析[J].科技风,2013,16:231.
【关键词】BI Store APP Store “双中心”定位 “两开三共”
1 背景
进入全业务竞争时代，外部竞争压力增大，广东移动公司的运营对于其科学决策、精细化管理等工作的要求越来越高。作为直观反映市场竞争形势变化的平台，其经营分析系统（图1）的访问层、应用层、数据层等方面亟待优化。
（1）访问层：用户体验亟待提升
很难在“大而全”的经分门户中快速找到所需的应用：当前经分KPI、EIS、即席查询、数据挖掘等功能域划分和数据业务、集团业务等业务域划分混杂，包含5层结构、16大类主题、近3000张报表，缺乏合理的梳理。
无法满足随时随地访问经分的需求：当前经分应用多基于PC，多终端访问功能薄弱，无法满足现今用户随时随地访问经分应用的需求。
（2）应用层：需求串行管理，难以实现应用快速复制共享
有限的开发资源无法满足日益增长的业务需求：业务支持中心成为需求管理串行流程（业务需求部门业务支持中心开发商）的瓶颈。
业务部门数据使用门槛高：缺乏自助分析工具，一方面大量开发资源浪费在临时取数工作上，另一方面业务人员也很难对自己的新思路、新想法进行快速验证。
开发商应用开发门槛高：一切从底层开始开发，没有统一API可供复用，难以快速部署开发。
“烟囱”式应用建设导致功能重叠：省、市公司各类应用模块从数据底层至访问层“烟囱”式建设，最终应用模块间功能重叠现象普遍，重复性开发导致资源利用率降低。
（3）数据层：数据提供时间长，系统内数据冗余
数据一致性难以保障：由于平台异构（DB2、Teradata、Oracle并存）、厂商多元（从兴、Teradata、华为等），以及各自数据接口、ETL处理过程、统计口径不统一，数据一致性难以保障。
应用快速复制推广难度大：多开发商之间，数据模型未完全统一，缺乏标准化，使优秀应用移植工作量大，难以迅速复制。
大量数据冗余：各系统之间数据冗余，数据网状连接，边界不清，接口众多且分散，管理成本高。
2 借鉴App Store模式，创新经分运营管理
苹果的App Store是一种顺应对等交互性的应用生产方式的变革，把应用开发主体延伸到专业化、个性化的小团队，满足各类应用消费者的个性化需求，其中“应用+内容”服务方式是符合互联网对等交互性经济特性的新方式。建设BI Store的初衷是借鉴苹果APP Store的成果模式，包括用户、运营、供应链三个层面：
用户层面，重视用户体验，引入新的技术理念来改进经分用户获取应用、使用应用的体验。
运营层面，重视内容分发渠道的构建，经分要构建集中式分发的服务体系，将应用和信息直接送达用户工作桌面。
供应链层面，坚持“合作共赢”，为开发者提供大量的技术资源及销售软件的平台。
广东移动的经分体系是在数据仓库基础上逐渐建立起来的，是一种由底层数据逐渐推向用户“界面”的业务支持模式。BI Store以用户为中心，注重经分应用在每个用户手中的实际使用效果和体验性，关注用户和他们的需求，并形成一种对经分资源的“拉动”“装配”体系——“拉动”经分资源，“装配”精品应用，“输出”用户体验，由点及面地实现经分数据和应用的双中心建设及整合运营模式。
BI Store不再自己开发应用，而是为厂商与用户的互动提供更为到位的支持：提供应用和信息交换的商店；提供数据信息化整合与开放框架，降低双方发现、获取和使用数据的门槛，如：开放应用模型库、数据或功能组件并与ESB（Enterprise Service Bus，企业服务总线）协同等；提供信息结构化整合与开放框架，将经分构件化资源有序组织起来并开放出去，如：业务问题框架、业务角色框架和工作桌面框架等。
3 围绕“双中心”定位，提升三大能力
进入全业务竞争时代，来自企业内、外部压力进一步加大，广东移动公司根据多年经分建设经验，结合经分发展趋势，提出了新时期下的经分工作思路：
经分发展目标：智慧经分，使能运营；
经分工作思路：围绕双中心定位，提升三大能力。即明确经分系统既是企业数据中心，也将是企业分析应用中心；围绕这一“双中心”定位，提升数据管控能力、业务分析能力和应用支持能力三大能力，从系统、应用、管理等各方面加强经分系统建设。
现阶段，广东移动公司致力于从传统经分走向企业“双中心”时代，即通过进一步接入网络、财务等数据，实现业务、财务、网络域数据的管控，提供公司级的数据管控能力；另外，通过标准化数据封装、数据总线，提升数据提供能力，逐步集成为企业数据中心。同时，通过建设BI Store经分应用门户，创新经分应用的使用、分享、管理机制，串行流程变并行协同，以用户为中心，实现应用从“大而全”向“小而精”转变，实现应用百花齐放，降低应用开发门槛，打造企业的分析应用中心。
在未来，经分系统还将逐步演进为企业级数据中心，实现包括企业外部数据的接入管控与运营协同，为企业外部上下游环节提供分析服务。
4 BI Store功能框架
BI Store的理念来源于APP Store，其区别于其他应用商店的最大特点就是，它是以企业数据仓库为基础的，是一个以数据为中心的开放应用平台。
整个BI Store包括企业数据中心和企业分析应用中心两大部分。在企业数据中心，主要通过统一的数据接口及ETL（Extraction-Transformation-Loading，数据提取、转换和加载）过程，接入各种企业信息系统数据并加工成标准化的基础数据模型，为分析应用做好基础的数据准备。在企业分析应用中心，一方面构建面向分析应用的开放的数据服务平台，另一方面构建面向应用开发者的分析应用开发平台，通过开放这两个核心能力促进应用的快速开发。在应用的展现层，则以BI Store门户为依托，统一接入分析应用，不仅包括业务应用，也包括经分运营管理应用。BI Store是一个全省经分应用生产者与使用者充分互动的平台，在这里，任意一个生产者都可以为所有经分用户提供应用，使用者的选择面也更为广阔。
图2所示为BI Store功能架构，其中：
（1）数据中心：由数据仓库、数据集市及元数据组成。数据中心的数据模型包括基础数据、汇总数据和信息子层三个层级。
（2）应用域：包括应用容器和应用访问两个功能层。应用容器层负责按照企业运营管理视图将BI Store中的应用进行组织并部署在相应的应用容器中。应用访问层负责提供BI Store中应用访问的相关功能支撑，包括应用分类、应用推荐、应用搜索、应用桌面、应用下载、终端适配等主要功能。BI Store中的应用访问方式包含但不限于通过PC、电子信息屏、智能手机、Pad等终端设备访问BI Store门户，以及通过应用搜索、应用定制、应用安装等功能实现对BI Store中应用的访问。
（3）服务域：包括服务能力和服务治理两个功能层。服务能力层由各类服务组件组成，这些服务组件是组成BI Store应用的功能单元。服务治理层负责进行组件服务的管理，包括服务注册、服务负载、服务监控等。
（4）开发管理域：包括应用生命周期管理、开发与管理、经营分析系统共用管理功能等三个模块。其中开发与管理模块包括应用配置、应用部署、组件开发、组件部署、组件生命周期管理、开发SDK及第三方开发工具等。经营分析系统共用管理功能模块包括元数据管理、数据质量管理和安全管理等模块。
（5）使用对象：包括决策人员、分析策划人员、业务管理人员、一线管理人员、一线人员和系统开发及管理人员。
5 新阶段“两开三共”的经分思路
在新的阶段，经分工作的总体思路可以归纳为“两开三共”，通过“两开”（开放数据、开放资源）和“三共”（开发共建、经验共享、成果共用），将经分数据的存储、计算和系统能力以集中可控的方式对外开放，让经分应用的各方生产者、使用者直接面对面，以平台协作方式展开工作，最终实现经营分析的定位更精准、共性更突出、使用更简便。
（1）“两开”
1）开放数据：通过数据封装，提供开放式的标准化数据服务，降低数据门槛，使整合好的经分数据向业务部门及地市、合作伙伴开放；
2）开放资源：探索数据沙盒实验室，实现沙盒中的数据和系统资源向用户开放使用，实现自助取数、自助分析和自助挖掘。
（2）“三共”
1）开发共建
提供工具、制定规范、搭建平台，实现开发共建：提供统一的数据封装服务工具（统一应用构件、沙盒自助分析模块），制定需求模版和开发管理规范，搭建全省统一平台（BI Store）进行共同开发。
2）经验共享
应用和数据解耦，市公司优秀应用可快速复制推广，避免重复开发；
向业务部门、市公司共享经分系统沉淀的智慧，构建智慧搜索引擎，实现“搜问题、看结论”，提高经分效率。
3）成果共用
个性化成果共用：市公司可快速查找、借鉴并使用其它市公司开发的个性化经分应用；
全省成果共用：密切省市联动，共建全省重点应用，主动满足全省经分需求。
