时间：2022-07-16 20:37:40
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本管理工作计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
（一）层层分解、细化落实，工程建设工作有序推进
以项目整体推进计划为工作指导，技改指挥部将各项工作计划细化分解到日，做到以日保周、以周保月的工作机制；推行阿米巴管理模式，强抓落实将每项工作任务具体细化到人，实施项目负责人制。上半年，技改指挥部全体成员克服各方面主客观困难，完成厂房主钢构安装、门卫室封顶、综合管网完成工程总量的50%，各专业工程均按计划有序推进。
（二）强化红线意识，严抓质量安全管理
自项目开工至今，项目已安全生产85天，未出现一例安全事故，质量管理工作已得到了上级领导的肯定。项目指挥部通过三方面严抓项目质量安全管理，三位一体。一方面打铁还需自身硬，对项目部各成员定期培训，强化抓好质量和安全管理的认识和责任意识；另一方面，施工单位进场前，进行安全培训、安全交底，签订安全责任书；进场后，定期邀请公司内部专家、监理公司现场授课培训；第三，检查与整改相结合，定期联合检查、不定期邀请工程中心、公司安监部等部门至现场对质量、安全管理工作进行指导。
（三）源头控制，过程管控，成本管理工作成绩显著
自项目正式启动，项目指挥部组织内部单位、行业内优秀企业对标学习近十次；针对方案确定、图纸优化设计，主管领导亲力亲为邀请公司各专业专家、专业施工单位进行深化，从源头严控资金投入；同时，招投标阶段严抓商务洽谈，上半年项目指挥部共计招标项目13项，合同签约额9779万元，较预算、招标控制价降低成本约1400万元。
（四）外事工作稳步推进，全力服务项目建设
上半年，通过积极协调政府相关部门完成了项目立项、环评批复、修建性详细规划评审、《建设用地规划许可证》、《建设工程规划许可证》、项目用地200亩地土地挂牌、土地证、防雷审查等手续办理工作。在股份公司相关领导协调下，完成了800.08万元土地出让费返还、1.7万元土地权属调查费减免、0.7万元图纸防雷审查费减免，另外约200万市政配套费减免手续也正在积极办理中。
二、工作中存在的差距与不足
缺乏系统完善的项目管理经验，大部分管理人员均为非专业人员，管理能力及经验需进一步加强。
三、下半年工作计划
（一）工程建设及设备安装工作计划安排
下半年，将继续以抓计划、抓落实为工作重点，确保9月中旬完成主厂房钢结构工程、消防工程；10月底前完成门卫室及辅房装修工程、联合站房工程、空调通风工程、园区绿化亮化工程；11月底完成设备安装，12月开始设备整体调试、试生产，12月底项目投产。
（二）质量安全、成本管理工作计划安排
在上半年工作基础上，项目指挥部将继续细化、狠抓质量安全管理工作，确保完成项目初制定的0伤亡、项目全周期安全生产、昌吉州安全文明工地的安全质量管理目标。同时，针对过程中成本管控，需将重心主要放在抓材料定价、设计变更签证的认定等工作上，确保项目成本投入控制在合理范围内。
关键词：地铁工程施工；成本管理；控制
Abstract: as a comprehensive construction cost of subway project management work, is not only the professional management of various departments, should be more decision-making matters layer and executive attention, but also to all personnel required to portfolio management participation and supervision, only full participation, in order to effectively construct a complete system of metro engineering construction project management modernization. In this paper, through analysis of specific problems of subway construction project cost accounting management, combined with the actual work experience, put forward corresponding countermeasures.
Keywords: subway construction; cost management; control
中图分类号：F045.33 文献标识码：A
在地铁工程施工项目中，如何加强对工程成本的控制，不断降低工程成本，对增强企业的盈利水平，增强企业的竞争能力，实现地铁工程施工又好又快的发展具有十分重要的意义。成本控制是地铁工程施工项目管理中的一项重要工作，它贯穿于施工项目管理的全过程，物资成本则又是整个成本管理工作的重中之重，众所周知，一个地铁工程施工项目其物资消耗要占到项目总成本的50%～60%，是工程项目成本管理、控制的关键之所在。在如今国际、国内大环境下，地铁工程项目市场竞争异常激烈，利润相对较低，如何有效的控制工程物资成本，是实现地铁工程施工项目提高盈利能力的关键所在。
1地铁工程物资成本核算管理的重要性
项目物资成本核算管理是地铁工程施工单位项目管理中的重要一环，众所周知，一个地铁工程施工项目其物资消耗要占到项目总成本的50%～60%，是工程项目成本管理、控制的关键之所在，它直接关系到工程项目经济效益，以至于整个施工单位的经济效益。搞好物资成本管理对于地铁工程施工单位降低工程成本，提高经济效益，增强市场竞争力具有十分重要的意义。在如今国际、国内大环境下，地铁工程项目市场竞争异常激烈，利润相对较低，如何有效的控制工程物资成本，是实现地铁工程施工项目提高盈利能力的关键所在。
1.1物资成本的失控必然导致工程总成本的失控
物资成本管理的失控将直接导致工程总成本的大幅上升，影响到经济效益。只有物资成本得到有效地控制，才能使项目总成本达到最优化的目标。
1.2物资成本管理直接影响施工单位盈利水平
物资成本管理中的任何一个环节、一项工作的疏忽，都会导致物资成本管理失控，也必然造成工程总成本的失控，并影响到施工单位的整体效益和盈利水平。只有通过规范管理、优化施工组织、科学合理地利用物资资源，把好物资成本管理的每一关，才能避免物资浪费，有效地降低建设项目总成本，增强企业的市场竞争力，实现企业效益最大化的目标。
1.3物资成本管理直接影响工程进度、质量和安全
工程进度、质量和安全与工程物资有着密切的联系，及时供应物资是完成工程进度计划的保障。如果物资成本管理失控，工程成本上升幅度过大，会造成工程预算执行偏差，对工程项目的正常运转产生影响，从而打乱施工进度安排，或者造成资金短缺无法使项目顺利建成投入运营。如果物资成本管理缺乏科学性，不能如实反映市场的客观实际，就很难实现物资质量与价格的平衡，达到在确保质量满足需要的前提下价格最优的目标。
2地铁工程施工项目成本管理工作存在的问题
项目施工成本一般是指在工程成本范围内，根据企业管理要求和项目施工成本责任合同所确定的项目施工成本收支范围的各项生产耗费或要素的价值形态转化或转移的货币价值体现。施工产品这种单件性生产的特点，决定了施工企业成本核算对象的独特性。有时一个施工项目包括几个单位工程，需要分别核算。因此，单位工程是编制工程预算，制定施工项目工程成本计划和与建设单位结算工程价款的基本计算单位。
2.1内部物资管理体制没有真正引入现代化的物流管理理念
施工物资的管理体制不完善、不科学，没有真正地运用物流管理技术的基本方法对施工物资进行管理。这是目前施工单位在物资管理方面存在的主要问题。尽管一些施工企业对原有的物资管理体制进行了改革，但并没有从物流管理的角度，对企业的施工物资供应系统进行全面的研究，没有在认真研究物流供应链的基础上对管理体系进行优化。物资供应部门仅仅完成了供应施工物资的任务，并没有充分发掘自身潜能，把传统的采购保管业务扩展为采购、仓储、配送、加工的“一条龙”服务。
2.2施工物资的管理过程粗放、管理手段落后，没有真正做到精细化管理
施工物资管理工作具有微观性、专业性、规范性的特征，是一项可操作性很强的工作。多数施工企业物管部门没有按施工物资管理工作的特点和内在规律来制定和实施施工物资管理工作计划并采取相应控制措施；没有吸收战略采购、物流管理、供应链战略管理等先进适用的物流管理思想的精华。例如，项目工程师贯彻工程技术规范认真负责，对保证工程质量起了积极的作用，但往往强调了质量，忽视了节约，影响了成本。又如，材料员采购及时，供应到位，配合施工得力，值得赞扬，但在材料采购时就远不就近，就次不就好，就高不就低，既增加了采购成本，又不利于工程质量。因此，应该在原有职责分工的基础上，还要进一步明确成本管理责任，使每一个项目管理人员都有这样的认识：在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。这里所说的成本管理责任制，是指各项目管理人员在处理日常业务中对成本管理应尽的责任。要求联系实际整理成文，并作为一种制度加以贯彻。
2.3施工企业没有与供应商之间建立起长期稳定的供求关系
生产经理需要熟悉生产制造的部门运作和流程，擅长生产控制及现场管理;以下是小编精心收集整理的生产经理工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。
生产经理工作职责1负责热泵产品生产线的建设、投产、技术更新、工艺改进、人员管理;
跟踪生产情况、产品需求、生产过程、产值目标等，按时完成生产目标;
负责健全、落实生产设备的保管、维修制度，保证公司各项生产设备正常运行;
配合技术部门做好产品技术研发、改进工作。
生产经理工作职责21、制定、优化质量管理文件及各项质量检验标准(来料、制程、成品)，并贯彻执行;
2、根据公司年度质量目标，制定本部门年度工作计划;根据回料及生产计划，安排各环节进行检验及监督;
4、组织相关部门进行质量培训，并指导各部门进行质量自我管制;
5、组织对质量异常及事故进行分析、处理，提出改进措施并监督实施，建立质量事故处理档案;
6、对客诉的质量问题进行分析和反馈，并采取纠正预防措施;
7、做好生产预算和成本管理，降低生产成本。
部门的日常管理、激励机制和团队建设。
生产经理工作职责31、生产计划管理制度和流程体系
2、为提高生产效率和质量，设置生产方法和流程并确保有效实施;
3、参与生产计划的制定并负责实施，通过生产调控确保按时交付;
4、掌握现场生产设备的完备性，监督设备与生产工器具的点检与保养
5、负责现场的5S管理工作，为有序、安全生产做好保障，做到降本增效。
6、合理配备部门人员，并制定实施员工技能教育计划，使其不断满足企业发展的需要
7、组织生产周例会并下达的目标要求，配合公司提出的生产管理的关键指标和考核的实施;
8、对生产劳动纪律、工艺纪律、生产效率、产品合格率、材料消耗等发生的问题进行分析改善。
生产经理工作职责41、负责成衣生产厂家的开发和评估
2、负责审核各款式的相关资料，跟进生产前的准备工作
3、根据生产计划的安排，布置样衣和大货的生产
4、控制生产进度，检验产品质量，保障生产计划的完成
5、负责审核各款式的相关资料，跟进生产前的准备工作
6、协助设计部进行新产品的开发和工艺分析
7、完成上级领导交办的其他工作
生产经理工作职责51、打样阶段主要负责前段工程和生产相关技术问题的解决方案制定及执行，确保制程的拉通及产品质量。
2、量产阶段负责生产团队的组建、管理和人员培训及相关文件、标准制作和培训。
3、协助复合板材生产总监，进行工程技术问题的处理等。
生产经理工作职责61、全面负责对生产现场、物料、品质、目标的管理;
2、负责拟订本部工作目标、工作计划，并及时实施、指导、协调、检查、监督和控制;
3、严格按照生产计划组织生产，按品种、数量、质量、交货期限、安全等要求完成生产任务;
4、协助公司质量管理体系的建立，并向上司汇报质量运行情况，并提出检验和建议;
5、负责生产工艺流程的控制及完善，对不合格项整改工作进行追踪。
生产经理工作职责71、中层管理职位，负责其功能领域内主要目标和计划，制定、参与或协助上层执行相关的政策和制度;
2、负责日常管理工作及下属员工的管理、指导、培训及评估;
3、生产调度、管理和控制;
4、负责组织生产、设备、安全检查、环保、生产统计等管理制度的拟订、修改、检查、监督、控制及实施执行;
5、设置并实施产品的进度、生产方法和流程;
成本管理一直是运输企业必须面对的重要问题，在我国目前激烈的市场竞争环境下，运输企业如果想要取得长远的发展，在保证资金、技术的基础上，一定要建立精细化的成本管理模式。在交通运输行业，运输企业面临的竞争环境较为复杂。一方面，全国经济增长缓慢，会严重影响运输企业的经营状况；另一方面，运输市场逐渐走向成熟阶段，中小型运输企业的竞争越来越激烈，处于“粗放型”管理阶段的运输企业将面临生存危机，我国大部分的运输企业仍处于该阶段，生产经营效率低，成本控制效率低。因此，未来运输企业通过成本控制管理降低企业成本，实现企业成本控制的精细化管理，以建立企业的竞争优势是企业可持续发展的关键。将精细化管理的理念引入到企业成本控制管理中，能够实现对运输企业成本的最优控制。精细化管理能够实现企业各运营环节的规范化和标准化，以及每一环节管理的具体化和明确化，以提高企业资本运作效率，追求以最低的成本产生最大的效益，最终实现运输企业的效益化。同时，结合企业信息化建设或依托于其它信息化平台，以及各项管理制度和生产经营流程的再造，实现对运输企业成本的管控，提高企业的效率和效益。
一、运输企业面临的现状及问题
随着国家经济进入新常态，国家不断推动物流业的健康发展，促进运输企业的转型升级，国内运输企业已经形成一定的规模。但这些运输企业的组织形式和管理方式还比较单一，缺乏多元化经营，并且大多数提供的是同质化服务产品。这与消费者需求个性化和多变化的发展形成鲜明的对比。但在市场经济环境下，这种多样化需求能够促使运输企业之间在组织形式、管理、运输产品上的竞争，在保证运输产品质量的同时，通过不断降低企业成本来提高企业的竞争优势。在激烈的竞争环境中，运输企业要想得到健康稳定的发展，则必须提高运输企业成本管理水平，合理配置企业资源，将正确的资源用到正确的业务中，实现运输企业资源的充分利用，有效地控制企业成本。目前许多运输企业面临的困境则是管理方式的落后、资源利用率低下、企业成本管理水平不高等问题。
1.缺乏合理的组织机构设置
规模小的个体经营运输公司在我国运输企业中占有很大比例，这些运输公司的组织机构设置存在一定的不合理性，企业组织运行效率低下，各个部门的职责权利都没有明确规范，员工分工不明确，部门之间存在协调障碍，这严重阻碍建立高效的成本管理方式，使得成本管理效率低下。一些大型企业则存在多头领导的现象，使得工作效率低下。
2.缺乏系统的成本管理理念
一方面，运输企业成本管理方式单一，成本管理对象仅仅局限于直接成本，如运输油耗和职工工资。另一方面，缺乏成本管理理念的培养，企业管理人员缺乏成本管理理念，同时企业体制未明确企业员工在成本控制方面的责任。企业成本管理方式单一、员工工作效率较低，企业各项业务衔接不畅，这些都极大地降低了企业成本控制的效率。
3.缺乏健全的成本管理体系和成本管理制度
完整的企业成本管理系统应该包括成本预测、计划、控制、核算、分析、考核等部分，但是许多运输企业在成本管理系统中通常只注重成本核算和对成本核算之后的考核，而忽视其它几个部分的工作，没有进行成本预测、成本控制和成本考核。因此，运输企业通常是在没有对运输项目进行事先估计就开始实施项目，因而在运输项目完成并进行核算之后才能够确定运输项目是否能够实现盈利。通常情况下，缺乏合适的成本管理制度或者不完善的成本管理制度都会使企业没有成本管理的约束或者成本管理的依据，会严重影响运输企业的成本管理。
二、精细化成本管理的意义
1.精细化管理的含义
精细化管理是一种企业管理理念，它在企业成本控制方面起着非常重要的作用，精细化管理能够使得运输企业的成本控制水平达到最优。精细化管理以最大限度地减少管理所占资源，提高企业效率和效益，以降低企业的成本为目标。它的实质是要求企业生产经营的每一个环节都能够实现规范化、标准化管理，将以前模糊的管理要求用明确的量化标准来代替，使生产经营管理的每一个环节都有量化的标准，从而及时发现管理中存在的问题并通过量化的数据提出问题、分析问题、解决问题，指导管理者的管理行为，使其能够根据量化数据及时发现管理中存在的问题，从而能够及时对管理过程进行矫正、调节和控制。精细化管理主要包括精细化的操作、精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析和精细化的规划等。运输企业的每个员工都要遵守企业制定的相应规范和标准，使企业的基础运作能够更加规范和标准。实现精细化操作的同时，应该实现精细化控制，最大限度地弥补运输企业管理中的缺陷，减少员工的工作失误并且提高员工的责任感，从而实现对运输企业在运输过程、内部管理等流程的精细化控制。精细化的核算能够确保运输企业管理者及时、清晰地了解企业的经营状况，及时发现漏洞，从而减少运输企业的损失。精细化的分析和精细化的规划也是精细化管理的重要部分。精细化管理是运输企业提高核心竞争力的有效方法，可以通过现代化的方式，从多角度和不同的层面来及时发现并且解决运输企业经营中存在的问题，提高企业的生产效率和企业利润；精细化的规划是促进运输企业长期稳定发展的关键，为运输企业管理者根据市场预测、实际情况制定长期发展目标和制定企业实施计划提供依据。
2.精细化成本管理
精细化是一种管理思想，或者是企业的一种文化。精细化成本管理则是将精细化管理思想运用到成本管理中，结合了各种成本理念，降低企业成本，使企业成本控制更加有效。精细化成本管理要求企业全体员工参与其中，全面地对企业生产经营的各个环节进行成本管理。其重点是将企业生产经营的各环节细致化、流程化和规范化，使成本管理贯穿企业的各个生产经营领域，挖掘企业的内在成本控制潜力。精细化成本管理要求企业整体能够围绕企业的发展战略目标，协调组织并整合企业运作环节以实现企业可持续发展战略目标。同时，在实现企业战略目标的过程中，要求能够化整为零，细致到每一位员工、每一个环节以提高企业成本管理水平，从而增强企业竞争力。
三、精细化成本管理的必要性
随着越来越多的运输公司进入运输市场，运输企业面临的市场竞争也越来越激烈。运输企业要想提高企业生存能力、实现企业利润最大化、增强企业发展能力，则必须要实现有效的成本控制，低成本运营是各运输企业提升核心竞争力的关键。粗放型的企业成本管理模式不能实现全过程和全方位的成本控制，而目前我国较大部分运输企业的成本管理模式处于“粗放式”阶段，造成运输企业管理运营的低效和资源浪费，使运输企业不能够在未来竞争环境中形成低运输成本的优势。相关部门应引入创新的管理模式，实现成本的精细化管理，提高企业运作效率和降低运作成本，实现企业未来的可持续发展。运输企业成本的精细化管理作用主要体现在以下几个方面。
1.有效降低运输企业的成本
在精细化成本管理中，运输企业将成本指标由大指标分解为小指标，将成本构成要素尽可能分解到末端，将对成本的事后控制变为事前和事中控制，这样能够使运输企业在源头上控制企业成本，提高资源利用效率，降低企业成本，培育企业长期的竞争优势，实现企业价值的最大化。
2.转变运输企业传统的成本管理观念
传统观点中，企业认为企业成本管理是某个专门部门和专业人员的职责，成本管理与其他员工没有任何关系，体现的是局部成本控制。而实际上运输企业的每一个经营环节（如运输、装卸、洽谈等），以及参与到每一个运作环节的企业职工，都会产生运作成本或者人工成本。因此，运输企业的职工都应该有效控制和管理相关的成本费用。成本的精细化管理需要将企业成本目标分配到所有部门和环节，使运输企业各部门的员工都对相关指标承担经济责任，从而调动起企业各部门人员的工作积极性，以实现员工主动参与企业成本管理的工作，并思考如何降低成本以完成成本指标，最终实现成本管理的过程控制和全员参与，以保证企业成本的降低和盈利能力的提高。
3.为运输企业实行绩效考核提供基础，提高运输企业的经营管理能力
建立完善的成本控制标准和管理制度能够提供企业运行过程的完整信息，从而实现客观而又准确的绩效考核。统一的企业规范标准能够明确每个部门员工的职责，通过成本指标的分解、细化、量化和标准化，将企业成本指标落实到各岗位，保障企业精细化成本管理工作的落实。
四、运输企业精细化成本管理策略
运输企业的精细化成本管理需要建立精细化的管理发展战略、组织、文化、制度，将企业的思想和制度体系深入落实到企业管理层和企业基层，将精细化成本管理落实到企业的每一项工作当中。
1.建立精细化成本管理的企业文化，以及高效、合理的组织结构
运输企业成本的精细化管理需要企业文化的支撑，建立全员参与、全过程的成本管理就必须要使员工建立起参与企业成本管理的自觉自发理念，建立清晰的责权利体系，根据员工的各项业绩进行奖励，从而激发员工的自觉性和积极性，使员工建立成本管理的责任感。高效、合理的组织结构是成本精细化管理的重要保障。为此，必须完善、优化企业组织管理体系，要能够及时反映公司的目标，保证运输企业资源的合理、高效配置，实现对运输企业全过程和全局的控制。
2.建立一套完善的制度和流程
在遵循合乎法理性、一致性、普遍性、可操作性、简洁性等原则下，建立一套完善的制度和流程，这是成本精细化管理的基础。要摒弃粗放式管理模式，使各个部门员工都能够按照相应的制度和流程进行工作，都能够清楚地知道怎样处理问题以及如何做好工作，充分调动员工的积极性和主动性。
3.建立具体的成本管理工作计划
在传统的成本管理工作粗放式管理中，任务和工作计划的安排都没有具体的质量、时间、数量等要求，经常会出现凭借个人理解进行工作，这样会使企业整体效率低下。因此，在精细化成本管理中，应该将成本管理工作进行量化，实现对管理人员的有效监控，及时发现问题并进行纠正。
4.运输企业的执行力建设
关键词：市政公用工程;施工成本; 管理
Abstract: along with the rapid economic development, municipal utilities engineering projects are increasing. Construction enterprise in the project construction project cost management is the enterprise survival and development and the core, and control the cost of the construction stage is construction enterprise can effective project cost control of the key in the organization and must be control measures on give highly great importance to achieve the purpose of improving enterprise economic benefits.
Keywords: municipal utilities engineering; Construction cost; management
中图分类号： F406.72 文献标识码：A文章编号：
随着国民经济的快速发展，市政公用工程的项目日益增多。建筑企业在工程建设中实行项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，而施工阶段的成本控制是建筑企业能否有效进行项目成本控制的关键，必须在组织和控制措施上给与高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。
一、施工成本管理目的与主要内容
（一）施工成本管理目的
1、施工企业在向社会提品和服务的同时，必须追求自身经济效益的最大化。企业的全部管理工作的实质是运用科学的管理手段，最大限度地降低工程成本，获取较大利润。
2、企业间的竞争已逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争，成本管理直接关系到企业的经济效益，直接关系到企业的生存、发展。加强成本管理，减支增效，已成为大多数企业的长期经营战略。
3、施工项目管理的最终目标是建成质量高、工期短、安全的、成本低的工程产品，而成本是各项目标经济效果的综合反映；因此成本管理是项目管理的核心内容。
（二）、施工成本管理主要内容
1、在工程施工中在满足合同约定条件下，以尽量少的物质消耗和工力消耗来降低成本。
2、把影响施工成本的各项耗费控制在计划范围内，在控制目标成本情况下，开源节流，向管理要效益，靠管理求生存和发展。
3、在企业和项目管理体系中建立成本管理责任制和激励机制。
二、施工成本管理组织与方法
（一）施工成本管理组织
施工成本管理必须依赖于高效的组织机构。企业和项目部应根据施工成本管理实际的要求，确定管理职责与工作协调的关系。管理的组织结构设置应符合以下要求：
1、 高效精干
施工成本管理组织机构设置的根本目的，是为了实现施工成本管理总目标。施工成本管理组织机构的人员设置，以能实现施工成本管理目标所要求的工作任务为原则。施工成本管理需要内行来管理，因事而设岗。
2、 分层统一
施工项目的成本管理组织是企业施工成本管理组织的有机组成部分，从管理的角度看，施工企业是施工项目的母体。而施工项目成本管理实际上是施工企业成本管理的载体。施工项目成本管理要从施工作业班组开始，各负其责，上下协调统一，才能发挥管理组织的整体优势。
3、 业务系统化
施工项目成本管理和企业施工成本管理在组织上必须防止职能分工权限和信息沟通等方面矛盾或重叠，各部门（系统）之间必须形成互相制约、互相联系的有机整体，以便发挥管理组织的整体优势。
4、 适应变化
市政公用工程项目具有多变性、流动性、阶段性等特点，这就要求成本管理工作和成本管理组织机构随之进行相应调整，以使组织机构适应施工项目的变化。企业和施工项目成本管理组织结构和形成应在实践中持续改进，并不断提高效率。
（二）施工成本管理方法
国内外有许多施工成本管理方法，企业和施工项目部应依据自身情况和实际需求进行选用；选用施工成本管理方法应遵循以下原则：
1、 实用性原则
施工成本管理方法具有时效性、针对性，首先应对成本管理环境进行调查分析，以判断成本管理方法应用的可行性以及可能生产的干扰和效果。
2、 灵活性原则
影响成本管理的因素多且不确定，必须灵活运用各种有效的成本管理方法，必须根据变化了的内部和外部情况，灵活加以运用，防止盲目套用。
3、 坚定性原则
施工成本管理通常会遇到各种干扰，人们的习惯性、传统性心理会产生对新方法的抵触，认为老方法用起来顺手。应用某些新方法时可能受许多条件限制，产生干扰或制约等。这时，成本管理人员就应该有坚定性，克服困难，才能取得预期效果。
4、 开拓性原则
施工成本管理方法的创新，既要创造新方法，又要对成熟方法的应用方式进行创新，用出新水平，产生更大的效果。
三、施工成本管理流程
施工成本管理的基本流程：成本预测管理决策管理计划过程控制成本核算分析和考核。
施工项目管理的核心是施工成本管理，根据企业下达的成本控制目标，管理控制各种支出，分析和考核及消耗形成的成本，也要充分计入成本的补偿，从全面的角度完整地把握成本的客观性。
四、施工成本管理措施
1、 加强成本管理观念
施工项目部作为企业施工经营管理的基础和载体，成功的项目成本管理要依靠施工项目中的各个环节上的管理人员，树立强烈的成本意识，不断加强成本管理观念，自觉地参与施工项目全过程的成本管理。
2、 加强定额和预算管理
完善的定额资料、做好施工预算和施工图预算是施工项目成本管理的基础。定额资料包括《全国统一市政预算定额》等国家统一定额、劳务与材料的市场价格信息，企业内部的施工定额。根据国家统一定额、取费标准编制施工图预算；依据企业的施工定额编制单位工程施工预算。通过两个预算对比，可以确定成本控制的重点和程度。
3、 完善原始记录和统计工作
原始记录直接记载了施工生产经营情况，是编制成本的计划依据，是统计和成本管理的基础。项目施工中的工、料、机和费用开支，都要有及时、完整、准确的原始记录，且符合成本管理的格式要求，由专人负责记录和统计。
4、 建立健全责任制度
施工项目各项责任制度，如计量验收、考勤、原始记录、统计、成本核算分析、成本目标等责任制，是实现有效的全过程成本管理的保证和基础。
5、 建立考核和激励机制
施工企业的成本管理工作必须注重实效，对施工项目部应实行目标成本控制和进行考核；对于达到考核指标的施工项目部和项目部经理应兑现奖励承诺，以便推进项目成本管理工作。
五、施工阶段成本管理的有效途径
1、按照“量、价”分离原则，控制工程直接成本。
首先材料费的控制。材料的成本包括用量控制和价格控制两个方面。材料用量控制：认真审核图纸，提前计算出工程量，各施工班组只能在规定限额内分批领用：改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料：认真计量验收，坚持余料回收，降低材料消耗水平：加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低损耗。材料价格控制：通过市场行情的调查，在保质量的前提下，考虑资金权衡，控制运费，货比三家，择优选购。
其次是人工费的控制。在人工费控制方面，第一：根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一次比例包给领工员或班组，进行包干控制。第二：通过现场讲解及培训来提高工人的技术水平和施工班组的施工管理水平，合理安排每天的工作计划，减少和避免无效劳动，提高劳动效率。
再次是机械费的控制。充分利用现有机械设备进行内部合理调度，力求提高主要机械的使用率，在设备选型配套中，注意一机多用，尽量减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用，从而达到成本的控制。
注意质量控制。在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，建筑企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工作一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。
2、精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本。
按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责，选配一专多能的复合型人才，组建项目部。
3、组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，降低工期成本。
在安排工期时，注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏的进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。
六、结束语
关键词：质量管理，进度管理，投资管理
中图分类号：F253.3 文献标识码： A
引言：近年来，我国经济增长一直呈高速增长态势。建筑业作为国民经济的支柱产业，也面临着非常广阔的发展前景。最近几十年来我国的政策对建筑行业也有着很优惠的照顾，建筑行业如鱼得水。但是我国的建筑工程管理相对外国的建筑工程管理起步较晚，存在着不少问题， 本文将怎样才能做好建筑工程管理方面阐述自己的一点体会。
2、质量管理
2.1存在的质量问题
现阶段在我国的部分建材市场出售的产品质量得不到保证，还存在着一些三无产品，这些建材会给以后建筑的安带来很大的隐患，更有甚者还有一些承包商为了赚钱，昧着自己的良心“偷工减料”，购置质量不过关的建材，现在建筑市场的质量管理不够严格。
基础垫层、条基、柱基经常发生基底表层处理不到位，条基支模断面尺寸不足等情况，应当尽量在完成之前仔细检查测量，以避免不合格返工。框架结构建筑在主体施工时，混凝土梁、板、柱易出现支模歪斜。箍筋间距差，水平或垂直尺寸偏差，应及时纠正。无论是框架结构还是砖混结构，主体施工期间除按施工进行验收外，还应按照相关图集以节点大样详细检查。遇有违规情况责令整改。
在装修及半成品安装阶段中，因为工作人员的疏忽，通常会出现成品质量不达预期标准的情况。需要管理人员随时检查及时纠正。门窗安装以及屋面做法由于多数为分包工程，易出现分包施工队偷工减料施工管理的空白，需要甲乙双方管理人员进行指导和监督。在此阶段中，各种施工人员相互交叉作业，容易出现相互妨碍，相互破坏成品的情况，需要管理人员做好事前要求，事中监督、事后检查工作。共同做好成品保护。
2.2 监管方法和手段
管理工程施工质量是管理工作中非常重要的一环，工程质量的好坏，很大程度上取决于质检员的管理水平和监管力度，控制质量的方法和手段有以下几种：（1）现场监督；对于施工作业中每道工序做到现场检查发现问题，随时指出并纠正，检查手段采取实测实量和整体观感相结合的方式，已形成的成品有权责令施工人员推倒重来。（2）召集现场管理人员；对施工中普遍存在的问题予以指明严格对施工工人进行技术交底，纠正错误限时改正。（3）编制质量控制书；对施工过程中可能发生或已发生的质量问题详细说明，指明对策责成项目部限时整改。质量管理手段还应根据工程性质和特点采取不同的变化，但必须处处以国家规范和新的验评标准为依据，管理人员应当主动与业主(监理)部门、企业自检体系密切配合共同管理。
进度管理
对于施工企业来说，应当依据工程特点制定一份较为详细的施工组织设计，其中必须有设计合理的工程进度计划，以作为施工进度的具体指导原则，但是施工组织设计和进度计划常常出现问题。综合归纳主要有以下缺陷：（1）企业内部不同建设项目的施工组织设计和进度计划相互抄袭，严重考虑本工程特殊性程度不够，不能因地制宜的独立编制进度计划。抄袭规范照搬规程的情况居多；（2）进度计划考虑不可预见情况出现的程度低；（3）进度计划中很少考虑到协调配合的时候，项目分包施工工实际进度不能同步无法执行。
针对以上问题，主要有以几个方面应当予以解决：（1）工程进度款是施工企业购置材料，发放工资和安排调动机械设备的物质基础，工程进度款意味着进度的保障，必须充分计划合理利用；（2）定期召开施工现场人员例行会议，步步明确分析进度计划中阶段目标。在现场管理人员头脑中形成牢固的进度计划具体概念目标；（3）施工中涉及到业主方式第三方的矛盾、纠纷、应以积极协调，一切以大局为重，否则会造成不必要的进度延误；（4）深入施工现场认真研究进度滞后的各种原因，与施工班组一道解决问题；对影响进度的施工作业和指出并纠正，努力钻研施工技术掌握市场信息，实施高效的施工新技术、新工艺。
投资控制
做好建筑工程管理工作还应当进行投资控制，施工时需要投入大量的人力、物力、资金等，是建筑工程项目建设费用消耗最多的时期，浪费投资的可能性比较大。因此，精心地组织施工，挖掘各方面潜力，节约资源消耗，仍可以收到节约投资的明显效果。对施工阶段的投资控制应给予足够的重视，不能靠控制工程款的支付进行投资控制，应采取以下措施控制投资。一是组织措施，在项目管理人员中确定一名投资控制人员，编制施工阶段投资控制工作计划和详细的工作流程。二是经济措施，编制资金使用计划，施工过程中要准确计量，核查工程支付账单，确定变更工程价款，定期地进行造价实际支出值与计划目标值的比较，发现偏差，分析产生偏差的原因，采取纠偏措施。三是技术措施，对承包商的施工组织设计认真审核，对主要施工方案、设计变更进行技术经济比较，严格控制施工方案和设计变更。 四是合同措施，做好施工记录，保存各种文件图纸，特别是注有实际施工变更情况的图纸，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据，对合同有修改、补充时，着重考虑它对投资的影响。
5、成本管理
（1）建立以项目经理部为核心的成本管理体制在加强建筑工程成本管理的过程中，首先要根据施工项目的实际情况，遵循民主集中制原则、标准化原则和规范化原则，建立责、权、利相结合的成本管理模式和体制，以约束各部门主体的行为。因此，组织施工项目经理部是目前建筑企业全过程管理工程施工的有效途径。在权责统一的背景下，防止了推诿扯皮现象的发生，从而使项目的成本管理工作形成一个完整的体系。
（2）重视对设计阶段的成本控制与管理作为建筑工程成本管理的源头，只有加强对项目设计阶段的管理，才能真正完成成本限额，获得较高的经济效益。首先，要加强对设计方案的审查和监督，保证图纸的设计质量，根据项目的具体情况，促使设计人员修正和完善设计工作。其次，可以设立合理的奖惩制度，鼓励设计单位和设计人员在不影响施工质量的前提下，采取降低施工成本的设计方案，最大限度的降低工程造价。
（3）对施工过程的成本管理，要遵循科学有效的原则，完善成本管理制度，提高成本核算的信息化水平。其次，在对施工成本管理的制度设计上，要严格按照规定遵守监理制度，落实责任，完善职责分工，对施工成本进行有效控制。 再次，在对月度施工进度的审核中，积极配合监理部门的工作。管理信息化水平的提高使成本核算工作更加细致、 全面和有效，为建筑企业进行成本控制和成本分析提供了有利条件。
（4）协调好建筑质量、工期与成本之间的关系，在施工规划以及施工过程中，必须找到一个质量与成本最低的理想点，尽量采用科学合理、先进实用的技术措施，力求既能保证施工质量，又能最小化建设成本，实现质量与成本的有机统一。 同时，也应该正确处理工期与成本的关系，将工期成本控制在最低点。总之，项目经理部要妥善处理建筑质量、工期与成本的关系，实现资源的最优化配置。
6、结语：建筑工程是一个紧密的科学的系统，我们在对建筑工程管理进行研究的时候要用系统的眼光去看问题，不能只看局部因素。同时建筑工程的的项目又都是不尽相同的，建筑工程是一个集体的项目，我们要用科学严谨的态度去重视建筑工程的管理，不断的去学习、积累，只有这样才能做好建筑工程的管理工作。要根据具体的项目，进行科学的分析和管理，重视工程的安全工作，还要做好人才的引进，激励工作，我相信，通过我们的努力，建筑工程管理一定能够更好。
参考文献：
关键词：路桥建设；项目管理； 管理措施
全面质量管理在公路建设中十分重要，但由于它是一门系统化的科学，很多人对它很生疏，难以全面了解，这就需要有完善的组织机构去推广，需要宣传引导工作，需要公路系统从上而下扎扎实实地开展这项工作，并制定各项措施。下面就这方面的问题加以探讨。
一、路桥项目管理的基本现状
我国路桥行业在经过近十多年的发展，取得较大的进步。但是，总的来说，其管理水平与现实发展间还存在较大差距，亟待提高。近年来，公路桥梁工程质量事故较多，施工工期拖延较普遍，施工利润普遍不高。特别是最近出现的多起重大工程质量事故，不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失，造成了不良的社会影响，同时也给路桥施工项目管理敲响了警钟。这些事故无一例外都与项目管理有关，都是由于项目管理不善抑或管理不规范造成的。当前，施工现场管理混乱、施工流程存在较多的浪费、项目采购管理落后等问题在路桥施工项目过程中较为突出。
二、路桥施工项目管理存在的问题
（一）施工流程存在较多浪费，我们知道施工流程是指施工的各个过程，即多组连续活动。根据价值流的定义，价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动，这些活动共同为顾客创造价值。顾客可能是外部的顾客，也可能是价值流内部的最终使用者。如果流程中的某个活动没有为外部或内部顾客创造价值，则被视为浪费。而在目前的路桥施工中，施工流程存在着较多的这种浪费现象。
（二）项目采购管理落后当前，路桥施工项目的采购管理普遍落后，制约了项目利润的提高，加之在采购中受一些不良社会现象的影响，导致采购的原材料质劣价高的现象频发——这是一批“豆腐渣工程”产生的直接原因。
（三）施工现场管理混乱路桥施工现场是企业人流、物流、信息流的汇集地，也是工程产品最终形成的场所，所以抓好施工现场管理显得越来越突出重要了。近几年以来，在引入国外先进管理理念的同时，我国路桥项目管理水平得到了不断的提高。但是，施工现场管理混乱的现象仍较为严重，距离创建文明施工现场还比较远。
三、加强路桥施工项目管理的措施
项目管理就是要施工单位运用知识、技能、工具和技术从节约成本获得最大收益为出发点，在工期、效益和质量之间寻求最佳平衡点。项目管理重在提高项目管控水平，将项目管理与企业发展联系起来，以推动企业高效运作。
（一）工程项目计划管理与综合协调；一个大型工程项目管理工作千头万绪，千变万化，没有一套完整的工作计划和综合协调就无法使工程顺利进行，就会在工作中走很多弯路，更可能会使企业本身受到不可估量的损失。其具体内容包括:熟悉图纸工程量、合同文件，了解地形地貌、工期、质量要求等各方面信息，制定汇总成一份完整可行的计划，计划与实际进度相结合，与自身的生产能力相结合，同时要考虑到气候条件的影响等因素。在实施过程中，根据客观情况的变化，及时调整计划，加强控制以确保计划目标的实现。
（二）工程项目进度管理及过程控制 ；工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目完成时间，分析各活动之间依赖关系，制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制项目进度计划，特别是复杂大型建设项目，绝不能仅仅控制承包商的施工进度，而应控制影响项目的全部条件的进度。如设计，对外谈判签约，设备、材料采购等等。
（三）项目成本管理及成本预测 ；项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等要求前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动，它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括:成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
（四）质量管理 ；建立健全质量保证体系，质量保证体系是由承包单位质保系统与监理单位质量控制系统相辅相成，有机联系而构成的一个具有特定功能的整体，是为保证产品能满足技术设计和有关规范规定的质量要求而构成的有机整体。确定工程项目质量标准，技术要求，定期评价总体项目执行情况。根据实际情况分析与质量目标的符合性，制定相应措施，消除导致不满意情况发生。
（五）制度管理；制定管理制度必须成立专门的组织机构，负责制定工程的实施方案，指导、监督工程项目的实施，协调处理实施过程中存在的问题，负责工程项目的全过程管理、目标考核，掌握施工动态，保证工程项目按计划、按设计全面完成。
（六）采购管理；工程项目所需物资、设备采购品种多，数量大，处理不当都会影响整个工程项目的实现，必须对采购工作加强管理和控制。首先决定何时购何物，确定潜在来源，然后询价、招标签定合同，督促按时、按质、按量及时供应到位。
关键词：道桥建设；项目管理； 管理措施
全面质量管理在公路建设中十分重要,但由于它是一门系统化的科学,很多人对它很生疏,难以全面了解,这就需要有完善的组织机构去推广,需要宣传引导工作,需要公路系统从上而下扎扎实实地开展这项工作,并制定各项措施。下面就这方面的问题加以探讨。
一、道桥项目管理的基本现状
我国道桥行业在经过近十多年的发展,取得较大的进步。但是,总的来说,其管理水平与现实发展间还存在较大差距,亟待提高。近年来,公路桥梁工程质量事故较多,施工工期拖延较普遍,施工利润普遍不高。特别是最近出现的多起重大工程质量事故,不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失,造成了不良的社会影响,同时也给道桥施工项目管理敲响了警钟。这些事故无一例外都与项目管理有关,都是由于项目管理不善抑或管理不规范造成的。当前,施工现场管理混乱、施工流程存在较多的浪费、项目采购管理落后等问题在道桥施工项目过程中较为突出。
二、道桥施工项目管理存在的问题
（一）施工流程存在较多浪费，我们知道施工流程是指施工的各个过程,即多组连续活动。根据价值流的定义,价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动,这些活动共同为顾客创造价值。顾客可能是外部的顾客,也可能是价值流内部的最终使用者。如果流程中的某个活动没有为外部或内部顾客创造价值,则被视为浪费。而在目前的道桥施工中,施工流程存在着较多的这种浪费现象。
（二）项目采购管理落后当前, 道桥施工项目的采购管理普遍落后,制约了项目利润的提高,加之在采购中受一些不良社会现象的影响,导致采购的原材料质劣价高的现象频发——这是一批“豆腐渣工程”产生的直接原因。
（三）施工现场管理混乱道桥施工现场是企业人流、物流、信息流的汇集地,也是工程产品最终形成的场所,所以抓好施工现场管理显得越来越突出重要了。近几年以来,在引入国外先进管理理念的同时,我国道桥项目管理水平得到了不断的提高。但是,施工现场管理混乱的现象仍较为严重,距离创建文明施工现场还比较远。
三、加强道桥施工项目管理的措施
项目管理就是要施工单位运用知识、技能、工具和技术从节约成本获得最大收益为出发点,在工期、效益和质量之间寻求最佳平衡点。项目管理重在提高项目管控水平,将项目管理与企业发展联系起来,以推动企业高效运作。
（一）工程项目计划管理与综合协调；一个大型工程项目管理工作千头万绪,千变万化,没有一套完整的工作计划和综合协调就无法使工程顺利进行,就会在工作中走很多弯路,更可能会使企业本身受到不可估量的损失。其具体内容包括:熟悉图纸工程量、合同文件,了解地形地貌、工期、质量要求等各方面信息,制定汇总成一份完整可行的计划，计划与实际进度相结合,与自身的生产能力相结合,同时要考虑到气候条件的影响等因素。在实施过程中,根据客观情况的变化,及时调整计划,加强控制以确保计划目标的实现。
（二）工程项目进度管理及过程控制 ；工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理,确定各种项目完成时间,分析各活动之间依赖关系,制定进度计划,调整和控制进度的变化,控制项目进度计划,特别是复杂大型建设项目,绝不能仅仅控制承包商的施工进度,而应控制影响项目的全部条件的进度。如设计,对外谈判签约,设备、材料采购等等。
（三）项目成本管理及成本预测 ；项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等要求前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动,它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标,实现盈利的目的。成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作,就成本管理的完整工作过程来说,其内容一般包括:成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
（四）质量管理 ；建立健全质量保证体系,质量保证体系是由承包单位质保系统与监理单位质量控制系统相辅相成,有机联系而构成的一个具有特定功能的整体,是为保证产品能满足技术设计和有关规范规定的质量要求而构成的有机整体。确定工程项目质量标准,技术要求,定期评价总体项目执行情况。根据实际情况分析与质量目标的符合性,制定相应措施,消除导致不满意情况发生。
（五）制度管理；制定管理制度必须成立专门的组织机构,负责制定工程的实施方案,指导、监督工程项目的实施,协调处理实施过程中存在的问题,负责工程项目的全过程管理、目标考核,掌握施工动态,保证工程项目按计划、按设计全面完成。
（六）采购管理；工程项目所需物资、设备采购品种多,数量大,处理不当都会影响整个工程项目的实现,必须对采购工作加强管理和控制。首先决定何时购何物,确定潜在来源,然后询价、招标签定合同,督促按时、按质、按量及时供应到位。
关键词：园林绿化；成本管理；预测方法；管理措施
随着我国市场经济和工程建设的不断发展， 园林施工企业在园林工程项目上的竞争愈加的激烈，项目的利润空间越来越低， 园林工程建设成本管理的地位也越来越重要。园林工程施工成本是园林施工项目的管理核心， 加强园林工程成本的管理工作将对争取利润的最大化起着巨大的作用， 本文通过对园林工程成本的管理分析，从施工成本的预测、计划以及具体的管理实施出发，以做到合理的有效的管理园林工程建设的成本， 从而向管理要效益。
1．园林绿化工程成本管理
1.1园林绿化工程成本管理概念
施工项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析等一系列的科学管理工作。施工项目成本管理的目的是在预定的时间、预定的质量前提下，通过不断改善项目管理工作，充分采用经济、技术组织措施和挖掘降低成本的潜力，以尽可能少的劳动耗费，实现预定的目标成本。
1.2园林绿化工程管理的特点
1.2.1园林绿化工程的对象是有生命的植物材料，因此每个园林工作者必须掌握有关植物材料的不同栽植季节，植物的生态习性、植物与土壤的相互关系，以及栽植成活的其他相关原理与技术，才能完成园林施工项目，只有提高植物材料的成活率，才能有效控制成本。
1.2.2园林绿化施工项目成本管理是一个动态管理过程，任何一个工程项目，都有一定的建设周期，由于内外部环境不断变化，造成项目成本也随之变化。
1.2.3施工项目成本管理的主体是项目经理部。项目经理对工程项目从开工到竣工全过程的一次性管理，决定了工程项目的成本。
1.3园林绿化工程成本所包含的内容
园林绿化工程成本包括直接成本和间接成本。其中直接成本主要有种植土方费、 工程苗木费、 种植人工费、 辅助材料费、 机械台班费和其他直接费用等; 间接成本主要有现场管理人员工资、 管理人员工资附加费、 办公费、 差旅费、 固定资产使用费、 行政工具使用费、 职工教育费、 劳动保险费、工程保修费和工程排污费等。园林绿化工程成本所包含的内容就是工程成本管理的对象, 它决定了企业应从哪些方面着手进行成本管理。
2.园林施工成本的预测
2.1 园林施工成本预测过程
园林工程的施工成本预测是一句相关信息和历史资料， 对未来的成本与费用及发展趋势做定量的描述和逻辑推断。其过程主要是制定预测计划， 包括搜集资料、 组织工作和时间进度等； 选择预测方法， 主要从定性和定量两面出发； 然后对成本初步的预测， 需要结合现在的成本水平进行修正； 对影响成本水平的因素进行预测， 比如物价变化、 物资消耗等， 要推测这些因素对成本的影响结果； 之后是成本预测和分析预测的误差，并分析误差的产生原因。
2.2 园林施工成本预测方法和应用
园林工程成本的预测方法主要分为定性和定量的方法， 定性方法主要有经验法， 通过有关数据，结合现有园林工程的技术资料， 综合分析预测成本， 可具体采用经验判断、 专家会议、 函询调查等方法。定量的预测方法主要有简均法， 回归分析法， 因素分解法等。主要把历史统计数据和客观实际资料作为预测的依据， 运用数学方法进行处理分析。预测方法在园林工程中成本管理的应有能够减少不确定影响因素的影响， 比如盈亏平衡分析， 根据目标成本中固定成本和变动成本的组成， 分析供料消耗和控制过程， 寻找降低率， 进一步可以根据对目标成本的分析， 预测并确定成本的降低额；还有就是敏感性的分析， 概率分析等都判断项目的可行性和成本上所承担的风险大小。
3.园林施工成本的计划
园林施工的成本计划是确定园林工程施工成本支出， 通过采取先进的管理手段和技术进步措施进一步减低成本后确定的成本指标。其编制遵循可行性、 先进性、 科学性、 可衡量性、 统一性和适时性等一系列原则。编制依据有项目经理责任合同， 施工图计算的工程量及参考配额、 组织计划和施工方案、 劳务分包合同及其他合同以及成本责任控制指标。成本计划的编制程序因园林项目规模大小不一， 管理要求不一而不同。大中型的园林工程项目一般采用分级编制的方式， 即先由各部门提出成本计划， 再由项目经理汇总和编制全部的成本计划； 小型园林工程项目采用集中编制方式，由项目经理先编制个部门成本计划， 再汇总成全部成本计划。成本计划的编制方法一般也是有定性分析和定量分析， 常用的定性分析用目标利润百分比表示成本控制标准， 即目标成本 = 工程投标价×[1―目标利润率 （%） ]， 这主要通过主观判断和对历史资料的分析， 也表现出不足。定量分析则充分考虑企业外部环境对各成本要素的影响， 分析了人工、 材料、 机械消耗等各方面因素， 得出的目标成本比经营者提出的更为具体、更为现实，利于分解细化。
4.园林施工成本管理措施
园林工程中成本管理的管理措施是对工程项目的具体实施和保证。 首先是要做好组织的措施， 这是园林施工成本管理的组织方面采取的措施， 如实行项目经理责任制， 落实施工园林成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、 权利和责任， 编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图等。其次是做好技术措施， 这是解决园林施工成本管理过程中的技术问题不可缺少的， 而且对纠正园林施工成本管理目标偏差也有相当重要的作用， 因此， 运用技术纠偏措施的关机，一是要能提出多个不同的技术方案， 二是要对不同的技术方案进行技术经济分析，在实践中， 避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析论证。第三是经济措施，这也是最能接受和采用的措施， 管理人员应编制资金使用计划， 确定、分解园林施工成本管理目标， 对园林施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性的对策， 通过偏差的原因分析和为完工程施工成本预测， 可发现一些潜在的问题方法措施。最后是合同措施， 也就是成本管理要以合同为依据， 除了参加合同谈判、 修订合同条款、处理合执行中的索赔问题、 防止和处理好合同之间的联系和影响， 对每一个合同进行具体分析。
5．结束语
园林施工项目的管理是全方位的，要求项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。成功的管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，最终创造出一条施工项目管理的成功之路。
参考文献：
［关键词］公立医院；经济管理；方法措施
1加强公立医院经济管理的组织建设，保障各项经济管理工作的正常运行
公立医院的经济管理工作牵涉面广，仅依靠财务部门或审计部门是不够的。医院领导要高度重视经济管理工作。建议医院应建立经济管理的三级管理网络，明确相应职责，即：领导组组长、领导组、经济管理办公室。领导组组长应由院长担任，作为医院经济管理的第一责任人，其职责是对医院各项经济管理制度的建立健全及有效实施负责，对经济管理资料的真实性、完整性负责。领导组成员中应包括院级领导、财务审计部门、采购部门、纪检监察、总务后勤、设备管理、医护管理部门等。其职责是：按照国家有关规定定期召开会议，梳理医院各项经济活动业务流程，在此基础上指导经济管理办公室建立健全各项经济管理内部管理制度并督促认真执行，对医院经济管理中遇到的问题及时研究解决，及时优化、改进各项经济管理流程。经济管理办公室一般应设在财务管理部门，其职责是根据医院经济管理工作的各项制度和规定，负责组织实施医院预算管理、收支管理、成本控制、资产管理、绩效考评、内部控制等各项经济管理具体工作。
2强化医院经济管理各方面的制度建设，营造良好的经济管理工作氛围
各项经济管理制度的完善与否，医院管理干部及职工熟知程度如何，管理制度能否得到有效执行，直接关系到医院经济管理工作的成败。公立医院经济管理的相关制度一般包括：医院内部控制制度、医院预算管理制度、成本核算控制制度、重大经济活动集体决策制度、采购管理流程、绩效分配制度、固定资产及库存物资管理规定、资金支付流程管理规定、财务报销规定、各项费用控制规定等，涵盖了医院经济管理工作的方方面面。公立医院应严格按照制度规定，结合工作实际，一要梳理优化各项经济管理业务工作流程；二要补充完善各项制度建设，对重大经济活动要实行集体决策制度；三要将医院各项管理制度汇编成手册，印发至相关科室及全院管理干部，以供学习执行；四要明确对各项经济活动进行有效管理的科室部门，加强内部控制，强化管理权责，进而使制度的执行落实到实处。
3公立医院各项经济活动管理的方法措施
3．1医院预算管理
医院的财务部门应根据医院年度工作计划，按照规定程序编制每年的财务收支预算及物资设备采购预算；对按照程序上报批复的预算及时进行指标分解、具体落实各科室部门的预算管理任务，下达科室二级预算管理指标；根据批复的预算安排医院各项收支和物资采购，确保预算严格有效执行；对超出预算的各项收支，严格管控并按规范程序办理各项预算的追加、调整；每季度对预算执行情况进行分析并将结果汇报医院预算管理委员会。作为医院管理层面，应定期召开预算分析会议，研究解决预算执行中存在的问题，提出改进措施，提高预算执行的有效性；同时应强化对预算执行情况考核结果的应用，应将各科室预算执行的考核结果与综合目标管理相结合，进一步强化预算管理对医院各项经济活动的约束。
3．2医院财务收支管理
医院应明确各项收支由财务部门归口管理核算，严禁设立账外账，严禁科室及部门私自截留收入不入账；进一步规范资金支付和大额现金发放管理；通过加强内涵管理，进一步优化医院收入支出结构，提高业务收入中技术劳务性收入的比重。作为具体负责医院收支管理的部门，应各司其责，相互配合，确保医院的各项收支活动真实、合法、完整。其中，医院物价管理部门应根据省市医疗收费制定的公立医院医疗收费项目、标准，进一步补充完善医院医疗收费体系，依法组织各项医疗收入，做到不多收、不漏收，确保医院收入的完整性，同时要进一步完善价格监督检查机制，加强对收费标准执行情况的检查，将检查结果纳入科室绩效考核；医院财务部门应设置票据专管员，加强各类财务票据的购买、使用、核销的登记管理工作；会同医保管理部门加强对各项医疗应收款项的催收回笼工作；完善退费管理制度，加强退费审核；建立健全医院各项支出内部管理制度，确定各项支出标准，明确支出报销流程，严格按照制度规定办理各项支出事项。医院费用结算管理部门应严格按照规定流程办理门诊及住院病人的费用收取及入出院手续工作；完善病人各项费用结算资料；建立患者费用复核制度，减少收费差错；收费员每天必须出具日报表并及时上交财务审核，严禁截留挪用，强化对收费行为的监管；进一步加强医疗欠费病人的管理，减少坏账。医疗质量管理控制部门及医保管理部门应在保证医疗安全的前提下，积极推进临床路径应用及单病种付费管理，加强病人次均费用控制；进一步优化医院业务收入结构，严格控制药品比例及耗材比例。医院人事部门应进一步落实公立医院定员定岗管理工作，制定切实有效的绩效考评方案，在保证医院各项经济工作运转的前提下，合理控制人员数量，提高医务人员薪资待遇，充分调动医务人员积极性。
3．3医院成本核算与控制管理
医院应成立成本管理工作领导小组，设立成本管理机构和岗位；建立健全成本控制考核制度，定期召开成本专题会议；强化全员的成本控制意识，制定切实有效的措施有效防止资源浪费；引进医院成本管理信息系统，科学开展成本管理工作，并将成本控制结果纳入科室绩效考评体系；积极推进保安、保洁、洗涤、食堂、停车等后勤服务社会化。医院财务部门要按照规定的方法与流程开展医院全成本核算工作，在以科室、诊次、床日为核算对象的基础上，利用信息化手段，探索开展项目成本与病种成本核算；定期对核算结果进行分析，提出合理化建议。医院医务护理管理部门应进一步强化科室成本意识；在保证各项医疗活动正常运转的基础上，科学合理控制人员数量；在保证医疗安全的基础上，严格控制高质耗材使用，减少卫生材料消耗，控制药品费用。医院后勤管理部门应积极探索开展后勤服务社会化模式，在条件成熟的情况下，通过公开招标方式确定有资质的专业机构提供后勤社会化签约服务；应进一步建立健全节能管理制度，控制能源消耗，推动节约型医院的建设。基建采购管理部门要加强对设备、工程、材料采购成本的控制，降低采购成本，提高资金使用效率。
3．4医院国有资产管理
医院应按规定要求设置资产管理部门，明确管理职责，合理配置和有效利用国有资产，提高资产使用效率；规范房屋等资产出租出借行为，对外投资必须进行可行性论证并按规定报批；加强负债管理，严格按照规定程序控制医院建设标准和配置大型医用设备；严格资产管理，明确管理职责，确保国有资产的保值增值。医院资产管理部门要严格按照《行政事业单位国有资产管理办法》加强医院固定资产的采购、验收、出库、调拨、处置等环节管理。医院财务管理部门应加强银行账户管理和货币资金核查；及时清理应收及预付款项；严格执行负债审批制度。医院采购管理部门在保证临床安全使用的基础上，合理确定存货库存定额，加快资金周转；加强库存物资盘点、效期的管理，对高值耗材实行条形码追溯。医院基建及审计部门要进一步完善基建项目的管理、议事决策与审核机制，健全建设项目招投标和监理制度，强化建设项目的过程管理，基本建设项目及超过一定金额以上的零星维修项目应按规定办理决算审计。
3．5医院采购业务及合同管理
医院应进一步建立健全物资采购管理制度，在充分论证的基础上，根据医院发展和需求编制每年的物资设备采购计划；严格遵循国家省市相关规定，落实药品耗材网上集中采购交易制度和备案交易制度，应纳入政府采购的必须按规定执行，未纳入政府采购范围的，医院应严格按照院部物资采购流程规定进行采购；进一步强化财务部门、纪检及审计部门对采购过程的全程监管。建立健全合同管理制度，对合同履行情况实施有效监控，对重大经济合同的签订应组织法律、技术、财务专家参与谈判。医院财务部门在汇总相关部门专项采购计划的基础上，制定全院物资设备采购专项预算并按规定报上级部门批准；医院采购管理部门采购药品耗材必须在省医药采购平台上运行，禁止平台外交易；应遵循政府采购规定及院部采购物资流程进行各项物资的采购；进一步完善各项物资的采购计划、验收入库领用审批等环节管理；对计划外的采购业务，应严格按程序办理追加预算后方可按程序进行。医院行政管理部门负责对医院的所有合同业务实施统一规范管理，各科室签订的合同均应由院办进行统计、分类、归档，实行合同的全过程管理。医院审计部门重大经济合同履行情况应进行专项审计。
3．6医院绩效考核与分配机制建设
医院应结合公立医院改革实际，完善公立医院内部考核与奖惩制度，充分调动医务人员工作积极性。加强各科室综合目标管理，进一步强化考核结果的应用。通过科学制定内部绩效考核方案和设立专项绩效考核资金，建立规范诊疗的激励约束机制，促进规范诊疗行为，控制医疗费用不合理增长，提升医院服务能力和水平。医院人事财务部门要结合医院经济运行情况，制定切实可行的绩效分配方案和专项绩效考核奖励方案，要重点突出岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、风险程度、成本控制、预算管理、医德医风患者满意度等指标。医疗质量管理部门应结合公立医院改革相关政策，进一步完善各科室月度绩效考核和年度综合目标考核方案；并将考核结果与绩效方案挂钩。
4完善公立医院经济运行管理的监督考核机制，不断提高医院经济管理水平
【关键词】 煤炭企业 成本管理 环节讨论
煤炭企业的成本管理作为一个经济价值的范畴，在市场中是普遍存在的。所谓的成本管理，指的是煤炭企业在生产经营的过程中，会出现各个方面的开支，包括成本的核算等一系列专业行为的总称。煤炭企业的成本管理在整个企业的管理过程中占有很高的比重，成本管理工作做得好，相应的就可以减少很大一部分开支，从而有效提升企业的管理水平，增加经济效益。但是现如今的情况却不容乐观，因为在新的市场形势下存在很多不确定的因素，因此原有的煤炭企业成本管理模式已经落后。为了保障成本管理仍然可以发挥其重要作用，就应该了解清楚现阶段成本管理的重要环节，采取有效措施全面加强成本管理工作。
一、传统的煤炭企业成本管理分析
1、煤炭企业成本管理特征
煤炭企业和其他企业相比有较大的差别，煤炭企业属于地下开采行业，生产的成本很大一部分是由天然条件决定的，因此成本的构成因素较多。现如今大部分煤炭企业只是进行原煤的开采，因此原煤产品的成本构成主要由制造和管理费用构成。煤炭企业的成本费用涉及多个方面，主要包括资源勘测费，生产材料消耗费用，环境保护费，劳动力补偿费以及产品运输费等几个方面。在上述所说的几个费用支出中，很多都和国家的某些法律制度有着直接的关系，环境保护费用就是其中一项，这些费用对于煤炭企业来说是一定的，无法更改的，因此笔者将它认为是不可控制成本。但是除了不可控制成本以外的其他可控制成本都是可以采取措施进行控制的，例如劳动力补偿费用等，这些费用的多少和企业的生产模式以及管理模式有着极大的关系。我国提出的煤炭企业管理体制中对可控制成本有着较为详细的说明，企业应该采取措施，积极改革，减少可控成本的支出，保障煤炭企业的收益达到最大化。
2、煤炭企业传统成本管理方法的缺点
（1）成本管理没有足够的程度和广度
现在大多数煤炭企业采用的成本核算方法是把原煤当做核心的成本制造，但是长期发展来的经验和数据告诉我们，这种成本控制的方法存在很多的缺陷与弊端，企业的管理者只是单纯的重视财务部门的成本核算，而在煤炭的生产成本上和生产过程中却没有足够的控制，使成本控制变得单一局限，缺乏深度。而在成本控制广度方面也做得不够好，注重事后进行核算，没有把事前的预测，事中的控制和事后的核算有机的结合起来，使成本控制失去了活性。
（2）成本控制没有全过程控制理念
在成本控制的过程中最为重要的就是事前的预测和事中的控制，但是现在的情况恰恰相反，很多企业将事前和事中两个环节忽略掉，注重事后的预算过程。煤炭企业成本控制的核心是从生产过程的各个方面对成本进行控制，完全属于事前管理项目。但实际上事后的管理只是一种辅助作用，因此在新的市场经济模式下，想要真正发挥出企业的成本控制作用，就应该转变思想观念，把控制的重点环节放在生产的前期中，进行较大规模的改革。
二、当下煤炭企业成本管理存在的问题
1、缺乏足够的成本控制意识
随着经济的发展和市场化体制改革的加深，越来越多的管理者意识到成本控制的重要性。但是基层队伍对此还是无动于衷，这是目前企业中成本管理没有实效的一大原因。造成这一情况的原因就是目前企业员工和基层管理者没有意识到严峻的形势和自身素质较低，所以在实际的工作中，很多人只是一味重视产量和开采量，而完全没有意识到成本控制的重要性，这样直接造成生产和经营的脱钩。一个企业的资金必然是有限的，在这个方面投入的多了，其他方面的可用资金就会相应的减少，就是这样一个道理，在许多不必要开支的地方投入了较大的资金储量，当然在其他正常经营活动中的资金就会缺失，进而造成企业的经营不善，资金循环速度降低，收益自然也会下降。
2、成本控制观念落后，组织控制不到位
现在企业内部的很多人都受到传统观念的束缚认为成本控制只是企业管理人员的事，与自己这些基层工作人员并没有太多的关系，自己只要把生产工作做好、保证煤炭的质量符合各项标准就可以了，对于成本控制没有足够的认知和关心。对于在哪个环节上应该着重进行成本管理控制没有做出足够的考虑，成本控制观念十分的落后。从另一个角度看，不光是基层工作人员没有足够的成本控制观念，很多管理人员的素质能力也是十分的低下，对于目前市场的形势缺乏先进的指导思想，造成在成本控制上也是没有足够的意识。上述两个原因都是目前煤炭企业成本管理工作无法有效进行的限制因素。要想真正的把成本控制付诸实践，首先应该做的就是提升全体管理者的思想认识和整体素质，企业应该对其进行重点的教育，使其旧有的观念发生彻底的转变，具备一支高素质的管理队伍，才能保证成本管理有效地开展下去。
3、煤炭企业没有完备的成本控制制度
现在很多煤炭企业虽然都积极响应国家号召建立起了属于自己的企业各项规章制度，但是这些都是一些大纲类的东西，对于生产经营并没有十分好的指导作用，只有针对某一项经济活动建立专有的制度，才可以保障此项活动有足够的制度保障。对于成本控制也是如此，现在很多企业并没有完备的成本控制制度，这样工作人员的行为就没有思想上的引领，直接造成工作缺乏积极性，很多成本管理部门也是各自为战。现在大部分企业在开展成本控制的过程中，只是一味的强调一些在财政以及供应和调度几个部门的工作计划，而没有有效的促进每个部门之间团结合作，没有形成一种体制上的管理。这种不成熟的管理模式下成本管理范围也很小，很多方面的工作不能有效的涉及到，十分不利于煤炭企业成本控制工作的开展。 三、当前市场形势下煤炭企业成本管理新措施
综合上述目前我国煤炭企业在成本管理方面存在的问题，笔者认为为了有效开展成本管理工作，应该摒弃以往的传统思想束缚，从市场化经济体制的角度看待煤炭企业的成本控制。为此，提出了下面的七个促进企业成本控制的新举措。
1、生产过程不断进行科技创新
科学技术是第一生产力，这句话用在每个领域都是合适的，当然煤炭企业也不例外。现如今，煤炭企业只有不断引进新技术才可以适应现代化的需求。科学技术的存在可以有效地推动煤炭事业的健康发展。对于煤炭企业而言，现在每年的污染处理费用是十分高昂的，因此，如何在较短的时间内降低煤炭开采过程中的各项污染是十分重要的。而煤炭清洁技术对于治污来说是从源头上减少污染物产生的有效措施，煤炭的清洁也是在未来几年甚至是十几年中煤炭企业的重点发展方向。为了真正达到煤炭的清洁，就要不断加大科技建设和投入，同很多科研事业接轨。把科技创新作为降低生产成本的重要环节可以节约相当大的资金，有效的促进资金链的流动和循环。目前很多企业都已经通过试验取得了初步的成效，使成本费用大规模减少，既节约了成本资金，又减少了对于环境的污染。神东矿区的发展就是一个很好的例子，这家企业依靠在科技领域的不断创新，在毛乌素沙漠的东部地区建立起现代化的大型矿区。在科技创新方面，神东矿区着重在大断面负压通风方面取得了良好的绩效，有效的减少了雾霾情况的发生，使员工们的肺病发生率较其他矿区相比有了明显的降低，在煤炭行业不失为一个良好的开端和模范。
2、加强煤炭生产过程的管理
在煤炭生产过程中加大管理力度，能够使资源的利用率和回收率实现较大规模的提升。在技术方面，开采过程中应该采取“煤炭高效开采”技术等一系列较为先进的技术手段，尽可能地减少煤炭资源的浪费，这样间接地减少了成本的损失，加强了成本利用率。还有一个重要的方面就是在开采的过程中应该充分的和市场的实际情况相结合，根据市场在近期的浮动情况，预算部门应该首先做好市场调查和预算工作，再根据调查情况制定出近期的开采计划，这样可以保障劳动力的充分利用，节约了部分成本。
3、有效控制辅助成本
煤炭企业的一大隐患就是安全问题和环境污染问题，因此在安全方面和环境保护的投资占有很大一部分的比重，这些投资都属于辅助成本，因此对于辅助成本的投资应该事先做好足够的规划，这样可以为煤炭企业总体上降低成本打好基础。笔者在此提出了两个方面的举措，给煤炭企业的安全和环境问题提供一些借鉴。一方面为了有效减少环境保护方面的支出，应该充分利用煤矸石进行巷道的填充和采空区的填充，这样从源头上抑制污染，降低环境保护方面的投入成本。另一面，为了减少煤矿安全事故的发生，在开采的过程中应该进行间歇式开采和煤层配采，保护地表水源的漏失，抑制地表的下沉，降低资源补偿性支出数额。
4、充分做好税收筹划工作，在税收方面节约成本
税收筹划工作是我国合法性的工作，因为作为煤炭企业每年在税收上都有相当大支出。为了在税收上有效降低成本，企业内部应该建立完善的税收筹划部门对企业的生产进行合理的配置，从而在法律允许的范围内有效的降低税收数额，这项工作的顺利完成，能够使企业的成本支出大量减少，从而有效的促进资金的流动。
5、加大人力资源配置，提升管理人员素质
受到前几年金融危机和欧债危机的影响，煤炭企业的发展受到了很大冲击，很多企业出现了资金流动困难甚至是无法流动的情况，这种情况下很多企业采取减人提效的举措。为了保障生产，首先要做好人力资源配置，提升管理人员的观念和素质，从人群的因素考虑成本管理问题。只有每个管理人员的思想观念发生改变，素质不断提升，成本管理问题才能得到有效的改善，成本控制也才能取得良好的成效。
四、总结
在当今新的市场形势下，煤炭企业的发展面临着重重地阻力。要想冲破阻碍取得较大的发展空间，就应该从自身的改革做起，在成本管理问题上取得突破，节约资金，形成一种战略性的管理模式，提升企业的竞争力。
【参考文献】
项目成本控制要求必须执行统一的成本开支范围、成本费用列支标准、项目责任成本限额、合理的管理措施，并严格准确及时地控制和核算施工过程中发生的各项支出，及时提供真实可靠的成本分析资料，与责任成本进行对比，定期对项目经济责任承包指标进行考核，以便改善施工过程中的经营管理，真正起到降低成本，提高效益的目的。
当今形势下，在加强项目责任成本管理控制问题上，个人认为应从以下环节进行落实：
一、工程项目责任成本的管理
工程项目的责任成本其实质就是项目利润为零的工程造价。施工中如果显示有盈利，说明项目管理控制得好，利润越多说明项目管理控制越到位；相反说明项目管理越差。由此可见项目部必须对责任成本按责任进行分解。现结合项目的施工方式看，应从以下三个环节展开。第一部分是项目部自行施工的工作量；第二部分是项目部的现场管理费用开支；第三部分就是外部协作队伍完成的分包工作量。
第一，项目部开支的现场管理费用，应根据项目部的人员构成、车辆、办公环境等实际情况编制计划，制定标准进行总额控制。
第二，项目部自行施工的工作量，应按分步分项工程，按工、料、机、直接费编制支出计划，按月核对检查分析。最重要抓好材料费的管理与控制。在工程项目成本中，材料费占总成本比例为60％左右，它主要包括所消耗的主、辅材料、构配件，周转材料的摊销和租赁费用，因此材料费用的控制直接影响项目总成本，对经营结果起到决定性作用。
物资采购和材料管理部门，应该编制材料需求计划。根据施工预算编制材料总需求量，严格按照技术部门提报的材料单进行物资采购，对工程项目所需的物资材料招标采购，做到货比三家，在保证“阳光采购”的前提下，落实项目的目标成本；材料员根据每周(每月)的施工进度计划及上月节余材料量，编制下周(下月)材料用量计划、用款计划及材料进场计划。材料的供应数量不能超过目标成本所列示数量；若实际用量与计划用量有差异时，及时查找分析原因调整计划。材料质量必须保证工工程质量的要求; 加强材料管理，建立领料、用料制度，防止失窃浪费现象。
第三，对外协队伍分包工程，要科学、合理地签定分包合同、确定分包工程单价，严格把好合同签定关。其承包单价是关键，必须认真测算，招标确定，同时要承包工程数量，结算时进行总量控制，健全外协队伍结算台账。
二、项目施工过程中的成本控制及监督
项目中标后应将责任成本进行分解，明确成本管理的目标和标准，执行得好坏，不能等到完工后算账再说，施工过程中必须加强检查和分析的力度，及时与责任成本对比，找出差异，采取措施，保证责任成本目标的实现。具体从以下两方面入手：一是要求项目部定期报送财务报表，除按正常的会计报表格式报送有关报表外，还要按照责任成本分解，分别按工、料、机报送数量对比执行情况报表，并对发生差异查找原因做出分析和说明。二是上级财务部门定期对项目部责任成本执行情况进行检查，其内容为：
1.材料消耗情况
(1)采购是否按计划，防止领导和业务人员盲目购入材料造成积压，应由施工技术部门按照图纸向物资采购部门提供材料采购计划；
(2)出入库手续是否健全，库存与实物是否一致，防止领用手续不严，造成库存材料账面数不实。另外外包队伍调料一定让对方签认并与其定期进行对账；
(3)赊欠材料是否及时入账，防止因资金紧张，大量赊欠材料，不办理入库手续而直接送现场使用，造成成本不实。
2.分包工程结算情况
分包工程的结算价格，实为分包工程的实际成本，因此，要检查分包工程结算手续是否齐全，有无多付，超付情况发生。计量必须经外协队伍合同签订人签字认可，末次结算要注明，防止引起数量纠纷。及时办理分包结算手续，这样才能真正实现收入与成本一致。
三、项目成本管理的具体措施
项目法施工是施工企业乃至今后发展的必然趋势，对于项目工程的规范发展极其重要，因此，必须规范项目法施工，加强成本管理，促进项目法施工的正常运行。
1.项目准备期要做好成本的事前控制
在项目法施工的前期要注意收集各方面信息，根据工程项目要求，分析其功能要求，利用价值工程技术，在保证工程质量和工期的前提下，提出各种施工方案，从技术和经济上进行对比评价，确定最佳施工方案。对招投标工程项目的工程量计算提高其精确度，特别在工程量清单计价中，更便于宏观控标价。从而既保证了投标的中标率，又可以尽量保证各专业工程的成本及合理利润。
实践证明，通过建立分包商，材料商资料库来选择合适的分包商和材料商，这对节约成本是非常有效的。选择技术力量好，经济实力强且有丰富现场管理经验，有熟练工种的专业性质强的分包商；选择产品要求质量好，供货时间能保证，信誉好的材料商供货，确保工程顺利实现。分包商和材料供应商采用招标形式选择，达到货比三家优中选优，化解风险降低成本的目的。
2.项目实施过程中做好成本控制
项目实施过程中做好成本控制不断调整，切实控制项目成本，把降低工程成本的理念渗透到施工管理的各个环节中，随施工进度项目部要单独列账做好事中成本核算，定期或逐月分析各分部分项成本执行情况，查明成本节、超原因及其影响因素，寻求降低成本的方法和途径，修正施工中发现的问题，及时编写成本分析盈亏报告，以便使项目经理掌握工程成本情况，进一步采取有力措施，防止工程竣工时的成本超支。
由于各种原因对建设单位提出的工期提前或设计变更，致使工程施工不能按正常安排流水作业及成本的科学管理，针对此情况，项目部应按以下要求进行：
(1)及时进行项目核算，向建设单位提出由赶工或设计变更所增加的工程预算；
(2)通过洽商报告单位或技术核定单等书面形式办理有关手续，作为工程决算的资料；
(3)按新工期和设计要求重新调整施工作业，不能因此而忽视效益，尽量做到不利条件下的合理节约。
①加强材料费用的成本控制
材料费用在项目成本中占有重要的位置，控制材料费对于项目法施工中项目成本的管理有着极为重要的作用。必须加强材料在预算——计划——采购——运输——签收——保管——领料——使用——监督——回收各个环节的责任制。
首先，应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。如果进场太早，就会早付款给材料商，可能增加材料的二次搬运费和保管费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响成本，还可能造成误期罚款或增加赶工费用。其次，切实执行限额领料制度。严格实行限额领料。最后，把好材料领料关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种，数量，铺设的位置不同，其损耗也不一样，材料订货时仅仅是按图纸计算的理论数量和根据定额或经验确定的损耗率。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，必须降低整个工程的材料成本。
②加强对人工费用的控制，避免浪费
首先，根据劳动定额计算出定额用工量。要加强施工组织，均衡生产，缩短工期，节省人工费；加强质量管理，避免返工，杜绝人工费的损失。其次，规定各项人工费的计算方法。项目人工费分定额内用工和定额外用工，定额内人工费实际发生的工程量乘单价得出，对于它的管理并不困难，控制非定额用工才是控制人工费支出的重点。一般方法是将非定额用工按一定的比例包含在定额用工中，包干到施工班组。不同的工程有不同的非定额用工比例，大致上说，结构工程的非定额用工比例在5%左右，装修工程的非定额用工比例在10%左右。在人工费控制中比较准确地掌握各类工程的非定额用工比例并严加控制是很重要的。
③合理核定承包基数
对外签订合同的价格，反映的是项目的经营水平，由于每一项目均有其特殊性，因此在确定了项目班子后，项目经理应组织其班子中的造价工程师，技术人员等对投标中每一分部分项，根据定额，已签材料合同，分包合同，管理人员的配制，大型机械的台班数及进出场时间，各种材料的损耗率及管理费等资料，尤其是注意投标时的错漏项目，按合同和规范可能发生费用的项目和其它不可预见费用，详细列出每一分部的成本，然后汇总成项目的总成本，作为双方签订内部成本承包合同的依据。
④健全成本管理机制，完善各项程序
⑤项目内部要建立起成本管理机制，建立相应的组织机构，各种规章制度要完善，能够适应日常成本管理工作，如果某个环节出现问题，对于相应责任人的处罚与追究也应该跟上。同时，成本管理工作程序制订完善，各业务部门应加强联系。随着成本管理工作的不断深化，各单位已经认识到成本管理的重要性，并且逐步加强各方面的检查，共同促进成本管理。项目各业务部门之间要加强必要的联系，协调统一工作计划，理顺管理思路。
四、完工后的成本考核
项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未完工，一部分人员，机构已经转入了另一个项目。熟悉了解情况的人已经调走，清算，要钱，结算外协队伍工程量的留守人员力量单薄，责任不明确，也难以达到业主及后期工作的要求，造成完工后账目亏损。因此，必须落实项目责任，基本稳定项目部主要管理人员，真正做到完工一个，清理一个，考核一个，奖惩一个。在一些实际问题处理时，应遵循以下原则：
第一，项目工程总收入，应以甲方签认的工程价款结算为准。核对与甲方往来，对应收工程款必须与甲方核对一致并签认。
第二，各种材料，要求做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。
第三，分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成总价，已经支付的工程款、尚需偿还的工程款作到心中有数，若出现超付现象必需查明原因，落实责任。
第四，清理各种往来款项。内部人员借款及备用金，必须及时清理。外部单位往来，能清算的清算，实在不能清算的，签认余额后落实责任人员清理。
