时间：2023-01-11 11:13:47
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇董事会办公室工作计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、2018年上半年工作总结
（一）预结算相关工作
1.整合预结算文字说明。依托自营业务委托经营年度协议，结合预结算工作流程，整合年度及季度预结算文字说明，包括启动预结算工作的通知及各部门文字说明样例等材料准备，后续收取、汇总并整合各部门文字说明，提交至办公室主任进行审阅。
2.规范预算表格格式。针对年度及季度预算表格，基于自营业务委托经营年度协议附件要求，对预算表的格式及内容规范化，包括涉及的名称、字体等规范统一。
3.参与预算相关PPT制作及会议纪要撰写。针对涉及预算内容的PPT，将预算表相关部分以图、表等形式体现在PPT中；根据预算专题会传达的会议精神与指示，整理会议上相关报告内容与建议，形成会议纪要。
（二）协议相关工作
合作协议阅读修改建议及附件材料收集。针对两方协议签署工作，仔细阅读协议文稿初稿内容，标注修改建议；协助与资产公司设计工程部沟通，提供协议附件内容平面区域图，范围涉及实体商超、汽车文化园及跨境贸易产业园。
（三）会务工作
针对季度经营分析会议，协助完成经营分析会会前PPT材料准备，要素包括工作计划、总结、改善提案表等，草拟相关会议的会议纪要初稿；协助完成职能部门会议会前准备等工作。
在国有银行改革中举足轻重、但定位一直不够明晰的汇金公司，正在逐步理顺其自身管理架构，并向政府寻求自身的法律地位。
7月18日下午，中央汇金有限公司（下称汇金公司）正式召开新一届董事会，宣布改组公司董事会。以中国投资有限公司（下称中司）董事长楼继伟为首的董事会的组成，意味着汇金自此彻底告别了外汇管理局主持下的多部委协调阶段，从资产划转到人事组织，都融入中司的管理体系。
新董事会
在新一届董事会中，汇金公司共设了五名董事。其中执行董事三名，楼继伟兼任汇金公司董事长，原国务院发展研究中心副主任李剑阁任副董事长，汇金公司总经理谢平维持原职并任执行董事。两名独立董事分别为原中国人民银行副行长吴晓灵、原财政部纪检组组长金莲淑。
汇金的监事会由中司监事长胡怀邦、中投监事会办公室（内审部）总监崔光庆，以及一名职工监事组成。此外汇金还聘任了原甘肃省省长助理陈有安担任副总经理。
57岁的楼继伟目前担任中司董事长。这家成立于2007年9月的国家级投资公司，正是汇金公司的全资所有者。此次董事会调整，也当是因应这一权属变化进行的部署。
诞生于2003年底的汇金公司，最初是承接外汇管理局向中国银行和中国建设银行注资的平台，后逐渐做实为执行股东职能的实体，被赋予了银行改革、注资问题券商和保险公司等多重职能。因此，汇金公司的董事会和监事会成员最初分别由中国人民银行、外汇管理局和财政部等委派。
汇金公司成立之初的董事长，为时任外管局局长郭树清，之后由现任外管局局长胡晓炼接任；副董事长为外管局副局长马德伦，2004年10月由证监会主席助理汪建熙接任。总经理为当时的外管局副局长胡晓炼，2004年9月由谢平接任。
2003年底第一届董事会成员还包括：外管局副局长李东荣、外管局储备管理司司长黄国波、财政部金融司司长徐放鸣（后因经济问题获刑）、财政部金融司副司长孙晓霞、财政部预算司副司长王卫星、央行金融稳定局局长谢平、央行货币金银局局长叶英男。
2007年9月30日，中司成立后，财政部通过发行特别国债，以债权换取人民银行在汇金公司的股权的形式，将汇金公司整体并入了中司。由央行、外管局、财政部共管的理由已不复存在，因而汇金如何融入中司，成为一个程序性的工作。
“虽然人员和办公场所都并入了中司，但实际上正式的手续一直没有完成。”中司有关人士此前曾告诉《财经》记者。这里说的正式手续，包括汇金公司董事会人员的选派以及相关资产的划拨。
由于体制没有理顺，“在过去的一年里，汇金公司董事会都没有召开过会议。而新董事会将是一个更为有效率的董事会，体现了中司对汇金公司的控制，减少了外部干预。”中司上述人士称。
值得注意的是，除了担任汇金公司副董事长，李剑阁还将接替汪建熙，担任中国国际金融公司（下称中金公司）董事长。中金公司的第一大股东中国建银投资有限公司（下称建银投资）是汇金公司的全资控股公司。任职汇金公司及中金公司，显示素有学者型官员之称的李剑阁正式退出行政序列。
定位悖论
然而，汇金公司定位问题并未随公司治理结构理顺迎刃而解。自成立之初，汇金公司的性质就缺乏明确规定，一直处在纯商业机构和准政府机构的模糊地带。
在2004年完成对中行、建行的注资后，汇金公司总经理谢平接受《财经》记者采访时表示，汇金是家公司，公司的形式有利于中行、建行改革治理结构，汇金不是“金融国资委”。“国资委不参与分红，汇金参与分红；国资委不派出董事，汇金派出董事。”谢平还称，汇金公司没有行政级别，希望按照公司化和市场化运作，股东单位和银行不见得要行政级别对应。
到了2005年中，中行、建行开始进入上市程序，而按照香港证交所《上市规则》的有关规定，“如新申请人的控股股东除在新申请人业务占有权益外，也在另一业务中占有权益，而该业务直接或间接与新申请人的业务构成竞争或可能构成竞争，以致控股股东与新申请人的全体股东在该业务利益上有所冲突，则本交易所可视新申请人为不适合上市。”
之后，为了顺利推进中行、建行的上市，汇金公司与港交所进行了协商，把汇金界定为准政府机构。
汇金的定位摇摆自有其苦衷。如果作为纯粹的商业运营实体，汇金公司便无从规避各国政府以及中国证监系统对于同一控制人的竞争性条款限制。而如果作为“准政府机构”，则将会对中司的商业化运作带来一定影响。
在今年6月的中美第四次战略经济对话期间，中司的定位问题再次成为双方对话的议题之一。美方认为，中司拥有汇金公司这个“准政府机构”，因此应该算是金融控股公司，而不能算是财富基金；而如果被认定为金融控股公司，中司就需要接受美方很多方面的监管，在美国的投资也会受到很多限制。
今年7月9日，国际货币基金组织（IMF）再次召集财富基金，在新加坡协商信息披露问题。
按照IMF的工作计划，IMF将于今年9月公布关于财富基金“准则和实践”的公认原则(Generally Accepted Principles and Practices,GAPP)，并在10月提交IMF秋季部长理事会议通过。IMF希望通过GAPP确保财富基金的投资决策与投资策略相符，并对基金的内部结构作出限定，以及对财富基金的信息披露程度和频率作出要求。
据介绍，目前的GAPP中，就有财富基金不能从事政府政策方面投资的规定。如果从事了相关的投资，就不能算是真正意义上的商业性和财务投资。
由于汇金公司恰恰是政府的投资机构，因此中司的形象定位也会受到影响。
目前，IMF会议确定了25家管理资产超过5亿美元的财富基金，参与GAPP的起草，中司是其中之一。据了解，中投参与IMF规则制定，一方面是要把中投及与中投相似的财富基金的意见和建议表达出来，另一方面也希望参与GAPP的制定，从而实现准则具有公平性、可操作性。
在两难处境下，中司董事长楼继伟去年11月曾公开表示，“不能把汇金的资产并入中司统一操作。因为汇金是一个不以商业利益为目的的注资管理平台，在这两者之间有防火墙。”但是，作为中司的子公司，“汇金的收益要并入中司，这也是中司能够承担国债利息的原因。”
“未来中投与汇金的定位各有不同，中投是纯粹商业机构，汇金则是准政府机构，中投作为汇金的股东享有收益。”中司前述人士向《财经》记者解释。
建银去向
随着汇金新一届董事会成立，中投内部的结构性整合亦将提上日程。首先面临的问题，就是汇金全资控股的建银投资的去向。
来自建银投资的消息称，建银投资未来将变身为实业公司，不再拥有金融牌照，同时从汇金旗下独立。
建银投资旗下拥有六家券商，但受到监管部门“一参一控”原则的限制。这意味着，建银投资需要转让其旗下主要证券公司。
据《财经》记者了解，建银投资目前的初步方案是，未来不再持有其他金融类公司，只保留一家证券公司（宏源证券），而建银投资全资控股的中投证券有可能并入上市公司宏源证券中。
与此同时，建银投资对于瑞银证券的持股，计划将转让给外资股东，而外方也乐于增加持股。对西南证券、齐鲁证券的注资，在最初的方案中就有退出条款，因而在6月底西南证券退出之后，齐鲁证券的退出也将很快进入操作层面。中信建投证券的情况则比较复杂，目前还在讨论过程中。
【关键词】唐钢 整合 石灰业务 实践
石灰是钢铁冶炼的重要辅料，优质稳定的石灰供应对保障钢铁冶炼工序的正常运转具有重要意义。根据“做精主业，做大非钢，适度多元，持续创新”的战略方针，围绕做精主业和做大非钢两条战略主线，唐钢对内部石灰业务进行了整合，实现了石灰生产供应的统一管控，一方面确保了钢铁主业优质稳定石灰供应，另一方面壮大了非钢产业，为公司增加了新的创效点。
一、石灰业务整合的背景
（一）钢铁行业进入微利时代
受2008年全球性金融危机和2011年欧债危机的影响，国内钢铁行业总体盈利水平不断下降，2011年上半年，纳入中国钢铁工业协会统计的会员企业销售利润率仅为3.14%，10月份这一统计数据下滑至0.37%，企业亏损面进一步扩大，中国的钢铁企业已进入微利或无利时代。
（二）唐钢制定了十二五发展规划
唐钢提出“做精主业，做大非钢，适度多元，持续创新”的十二五发展方针，决定大力发展非钢产业，再造一个新唐钢。
（三）项目实施前唐钢石灰业务情况
在项目实施前，唐钢内部存在两家生产经营石灰业务的单位，分别是冶金炉料厂和唐山钢源冶金炉料有限公司（以下简称“钢源炉料公司”）。存在业务的同一性，但由于各自经营，不能形成合力，难以获得更大发展，通过对石灰业务进行整合，可实现资源的优化配置，充分发挥存量资产的效益，有利于实现石灰生产供应的统一管控。
二、石灰业务整合方案
在经济运行理念指导下，以钢源炉料公司为平台，对现有石灰业务和资源进行整合，具体方式是唐钢以冶金炉料厂与生产石灰业务相关的固定资产对钢源炉料公司进行增资，杨俊来以通源灰料厂与生产石灰业务相关的固定资产、土地和部分现金对钢源炉料公司进行增资，增资后钢源炉料公司股权比例保持唐钢51%、杨俊来49%。整合完成后，钢源炉料公司成为唐钢唯一经营石灰业务的单位，对唐钢石灰业务进行统一管控。
三、石灰业务整合的主要做法
（一）建立组织保障体系，明确部门职责分工
唐钢公司领导对该项目非常重视，成立了由常务副总经理任组长，董事会办公室、财务经营部、法律事务部、人力资源部、审计处、设备机动部、纪委等相关专业部门参加的石灰业务整合项目组，为石灰业务整合工作的顺利开展提供了坚实的组织保障。
（二）明确目标，科学制定工作计划
围绕“十二五”非钢产业发展规划，明确该项工作总体目标是：以钢源炉料公司为平台对公司石灰业务实施整合，建立公司石灰业务统一管控平台，提高公司石灰业务的生产经营效率，并加大力度拓展石灰业务产业链，将公司石灰业务向产业化方向发展。围绕上述整合工作目标，项目组研究制定了周密细致的工作计划，并制定了关键时间节点，保证了项目的总体进度。
（三）深入调研科学论证，设计整合方案
首先，项目组对唐钢石灰业务经营状况和产品供求情况进行了调查摸底，掌握了第一手可靠资料；其次，项目组根据调研情况，单位认真剖析唐钢石灰业务存在的问题；最后，项目组从整合现有资源业务的角度出发，研究如何通过优化现有资源配置，最终从多个备选方案中选取了最适合的方案。
（四）利用社会资源，增强自身实力
唐钢内部两个石灰生产单位钢源炉料公司和冶金炉料厂的生产能力加起来也不能满足唐钢自身的石灰需求，为此唐钢需要扩大石灰生产能力。唐钢可以从两个方面来扩大石灰生产能力，一是新建项目增加产能，第二是利用现有的社会资源。新建项目建设周期较长，而利用现有社会产能则更为直接有效。
钢源炉料公司是唐钢与自然人杨俊来合资组建的有限责任公司，唐钢作为控股股东，持股比例占51%。杨俊来拥有的通源灰料厂具有32万吨/年的石灰生产能力，其全部产品主要供应唐钢。唐钢在此次进行石灰业务整合时，以钢源炉料公司为平台，将合资方杨俊来拥有的通源灰料厂与石灰相关的资产业务以增资方式纳入了钢源炉料公司，并吸引合资方向钢源炉料公司注入数千万元现金，大大增强了钢源炉料公司整体实力。
（五）严格资产评估，保障国有资产权益
唐钢作为河北省国资委监管的国有大型企业，承担着国有资产保值增值的重要责任。唐钢严格按照《企业国有资产评估管理暂行办法》和《河北省省属国有企业资产评估管理工作规范意见》等文件的规定，聘请资产评估中介机构独立开展审计和评估工作，对冶金炉料厂增资资产和通源灰料厂进行了专项审计和资产评估，并出具具有法律效力的审计报告和评估报告，以资产评估值作为增资的定价依据。
（六）严格审核，加强法律风险防范
在本次石灰业务整合工作中，从整合方案的设计到实施、从与合资方的谈判到增资协议的起草与签署、从公司章程的修订到决策程序的旅行，公司法律事务处抽调精干力量指派专人全程参与，从律师的专业角度对整合工作各环节中可能发生或易发生的法律风险进行提示，提出化解风险的办法，努力将风险保持在可控或可接受的范围。法律事务处根据对外投资管理的要求，对石灰业务整合方案及增资协议章程等法律文件进行审核并出具了正式的法律意见书，为公司领导层进行决策提供了必要的法律依据。
（七）公司纪委参与，防范投资风险
2010年12月，省国资委纪委下发了《关于进一步严肃经济工作纪律，防范企业经营风险的紧急通知》，文件要求省国资委监管企业在投资、合作和重大项目建设中，要对合作方的资质、信誉、经营情况和企业背景进行考察核实，在与民营、私营企业进行合资、合作的，都要由企业纪委参与并严格把关。此次石灰业务整合涉及到与民营企业共同增资，因此唐钢在整合工作启动之初，在基础调研和方案设计阶段，即要求公司纪委介入，对有关事项进行严格把关。纪委的参与和积极履行企业内部监督职能，为整合工作加上了一道“防火墙”，保障了企业国有资产权益。
（八）优化人力资源，妥善安置职工
在整合工作中，如何保障被重组单位职工的利益是一个关系到整合成败的关键问题，从众多的国企整合重组的案例中可以看到，如果职工安置问题无法得到妥善解决，将给企业和社会带来非常大的不良影响。项目组与合作方杨俊来进行了多轮协商，最终对方同意冶金炉料厂职工整体由钢源炉料公司接收，通源灰料厂原有职工由杨俊来通过其他途径自行安置。利用通源灰料厂提供的工作岗位，解决了冶金炉料厂人员富余问题，减轻了唐钢人力成本的压力，优化了人力资源配置，提高了人均劳效。
三、石灰业务整合的效果
（一）搭建了公司石灰业务管控平台
通过本次石灰业务整合，唐钢搭建起了石灰业务统一管控平台，结束了公司石灰业务分散局面，大大提高了公司石灰业务的综合竞争能力，为公司石灰业务的发展壮大和产业化奠定了基础。
（二）提高了管理水平和企业效益
整合后冶金炉料厂246名职工全部进入钢源炉料公司，通源公司原有职工由杨俊来负责安置，我公司每年可减少人工费用支出2460万元；整合前钢源炉料公司和冶金炉料厂流动资金占用合计在5000万元以上。整合后原燃料和备品备件资金占用可控制在3000万元以内，并减少财务费用；整合后通过加强管理，提高设备检修和维护水平，每年设备维修费用可降低150万元；通过提高产品质量和降低消耗，年可增加效益200万元。
