时间：2022-11-17 19:34:25
图书营销战略是各出版社在市场竞争中的制胜法宝，不同的营销战略模式的选择视产品市场营销情形而定，可连续用，可选择用，使用的先后顺序可视实际需要而定，以变制动。好的营销模式能带动好的选题策划，出版社好的选题是在开发源头图书信息市场的基础上，营销终端信息对称互动的结果。
图书营销战略是出版社企业战略的主要组成部分，对出版企业的生存、发展、壮大有着重大影响。常见的营销战略可分为以下四种：速进战略、拓展战略、稳定战略、转移战略。每一个出版企业的图书品种都较多，每年也在生产众多新的品种，出版社应根据对不同图书各自市场环境分析的结果，采用不同的营销战略模式，以求选题策划目标的实现，在这一选择过程,中编辑的主动性起到主要作用。
二、图书营销战略几种模式
1.稳定战略
稳定战略是以保持原有业务经营水平为主要目标的战略。如果出版企业发现现有某些图书品种销量增长缓慢，编辑通过分析发现，这种缓慢不是由于营销管理失误或图书品种过时造成的，而是因为以下两个原因:(1)同品种图书竞争激烈;(2)市场规模没有扩大，从而导致增长停滞。当市场机会有限，但同时仍有利可图时，出版社可以对此类图书采用这种策略，维持现有经营水平，求得利润稳定。
2.拓展战略
拓展战略是开发新产品进入现有市场，或是开发、培育新市场的策略。其核心内容是产品开发和市场开发。战略目标在于业务量的增长，而业务量增长的目标实现是靠产品开发和市场开发来实现的。拓展战略具体可分为：市场开发战略、市场渗透战略、产品衍生开发战略。(1)市场开发战略是以现有产品开发新市场的一种战略。选题策划编辑和市场营销人员应设法寻找可用现有产品满足其需求的新市场。市场开发战略方式主要有:①认真分析当前销售区域中销量较少的地区，分析该地区对该产品的需求情况，如存在需求，应制定营销计划，采取行动，及时迅速地进入该地区市场。②在现有销售区域内，寻找其他的销售渠道，增加产品的供应几率，但这种方式容易引起本销售区域内原销售网络的争议，处理不好会影响销售。③将现有产品销往新的地区市场，这是增加图书销量的常用方法。④出版社通过培育目标市场，建立对自己图书产品特异性需求的顾客群体，达到增加销售的目的。(2)市场渗透战略是扩大现有产品在现有市场的销售，提高市场占有率的一种战略。企业以已经占有的市场为依托，利用自己在市场上的努力，刺激需求，增加销量，求得企业的不断发展。运用这种战略，出版企业应特别重视现有图书品种内容的修订更新、封面的重新装帧设计、价格的适当调整、包装的分类、送货上门等工作，以达到以下目的：第一，鼓励现有用户继续销售，后续读者继续购买；第二，吸引潜在用户和读者购买本企业现有图书。(3)产品衍生开发战略是企业向现有市场提供新产品，以满足顾客的不同需要的一种战略。战略的核心是激发和满足顾客新的需求。出版企业要特别注意图书市场的新要求，及时分析图书市场需求，了解图书市场变化，根据这种要求和变化开发新的图书品种，或在原图书品种基础上，进一步细分市场，开发面向不同层次、不同应用、不同规格的图书系列，充分覆盖市场，达到扩大销售的目的。拓展战略的目的就是千方百计开拓市场，通过拓宽市场，衍生和增加新的系列产品，从而增加销量。
3.转移战略
转移战略是在某一图书品种已经没有增长能力，从新产品策划开发期、成熟稳定期，进而并开始衰退时以实现短期利润为目标，有计划地将该图书品种从现有市场退出的一种策略。
图书产品同其他产品一样是有其生命周期的，当市场需求发生变化时，如果原图书产品没有适应这种变化，那么，图书的生命活力就会下降，直至消失。这种情况出现时，出版企业首先要做的是分析图书生命活力下降的原因，如果可以通过企业内部的调整来恢复活力，则该品种图书可以实现恢复性增长，但如果属于不可抗拒原因，无法通过出版企业自身努力，来改变市场要求，则此时出版企业应及时制定转移战略，争取将损失减为最小，争取可能的最大利润。可采用的方式有：(1)立即停止该图书的生产；(2)减少此类图书的发行成本；(3)降低发行折扣，将现有库存图书迅速推销出去，以免延时终成滞销产品压库。
实现转移战略时，编辑不仅要考虑“退”，还应考虑“进”。首先，要调整目标市场，积极寻找、开发新的市场适应读者新的需求。其次，要仔细分析市场需求，积极开发新的产品，满足新市场的需要。
4.速进战略
关键词：连锁经营；物流配送；无形资产；联盟战略
引言：
随着国际统一市场的不断形成，商业国际与经营规模化成了世界零售业发展的主流方向、我国图书发行业目前正面临着外资强势抢滩与市场细化，买方市场萎缩的双重挑战、而连锁经营正是在这严峻的市场环境下实现低成本、高市场占有率的有效商业运作手段之一。国外图书连锁经营己经成功运作并获得极大成功，欧美国家连锁书店占据了图书零售业重要地位，美国四大连锁书店巴诺、鲍德斯、百万、皇冠的零售额占美国全年图书零售额50％、英国70％的图书零售市场控制在25家连锁店中、日本几乎没有独立的经营书店，几乎所有书店在某种形式的连锁状态下经营、实际上我国在加入WTO之前整个出版发行行业的集团化连锁经营己经在全国各省如火如荼地展开了、有的连锁经营己具相当规模，如上海图书城、深圳书城、北方书城等，有的正在筹备之中。[1]
1.新华书店连锁经营紧迫性和必要性
1.1紧迫性
2001年以来，我国书业的最大动作莫过于连锁经营了。上自、新闻出版总署，下至各省市新华书店，乃至民营书店都在关注或忙于开展连锁经营。作为一种生命力旺盛的商业形态，连锁经营确实值得推广。在全球范围内，连锁经营已成为零售业的主导模式，沃尔玛、家乐福等已用连锁的方式创造了商业奇迹，美国的巴诺连锁书店、英国的W.H.史密斯连锁书店、加拿大的查普特斯连锁书店、日本的纪伊国屋连锁书店等也显示了蓬勃的生命力。代表新兴商业形态的连锁经营，最主要的特征是实行统一商业标志、统一经营理念、统一采购、统一管理、统一核算和统一配送等，充分运用高科技手段形成强大的网络销售能力和低成本规模扩张能力。连锁经营适应了便利化、个性化的现代消费趋势，能以大流通促进大生产。在我国出版物发行业必须加快进连锁经营的引入和推进，尽快改变书业流通领域分散、低效的格局，才能适应国际出版发行业的集约化经营和规模化发展的趋势。
1.2必要性
根据加入世贸总协议，中国将在2001年放开图书零售市场，2003年，放开图书批发业务。它会给我国图书出版发行业带来什么？从国家新闻出版署到各地新闻出版局的领导以及出版发行业的老总们都一致认为，这将会是一场没有硝烟的战争，是一次前所未有、且十分严酷的挑战。他们大多例举了令中国出版发行界大跌眼镜的德国贝塔斯曼读书俱乐部。两年前这家国际超级书店驻进上海时，尽管国家对其有很多限制，但它们的固定会员到今已发展到150万人，再加上以前参加过的会员，少算也有300万人。1999年我国图书出版业销售额是800万元，而德国贝塔斯曼一家的收入就高出我们一倍多。他们说像德国贝塔斯曼这样的国际超级书店集团不要多，只要有三五家，就会凭借着他们强大的资金、超大的规模迅速占领我国图书出版市场的很大一块份额。江苏省新闻出版局副局长王於良进一步分析说，与西方国家相比较，我国出版发行业从规模经营的综合实力、出版发行的市场运作以及出版发行业的人员综合素质等方面确实存在着较大差距。西方出版业与市场经济融为一体，在策划、制作、营销、合同、会计、统计、审计、法制、管理等多方面，建立了完整的健全的市场游戏规则，而我国出版业还没有完全从计划经济体制下解脱出来。[2]为了迎接WTO给中国出版发行业带来国际冲击，新华书店只有实行连锁经营，在规模上做大，在服务上做好，在成本上做低，只有这样才能在激烈的市场竞争中占有较大的份额。
2.传统经营向连锁经营衔接的若干问题
2.1体制问题
长期以来，新华书店主于有国家政策扶持，始终把自己强调为。文化企业，过分强调自身的特殊性，忽视了“企业”的本质，远离了市场，对市场经济缺乏驾驭能力、随着图书发I体制改革的深入，从最初集体个体书店对图书市场的蚕食，到后来邮政部门、出版部门、教育部门等权力部门对图书发行的介入，以及盗版、买卖书号等，这种不健康的图书发行局面，使非怯书商和违规违纪单位大发不义之财，而遵纪守法的新华书店受到冲击，失去了一些市场、从新华书店自身发展来看，多年来一直以教材、教辅发行为主，为我国教育事业服务，经营结构失衡，经营机制僵化，形成了经营惰性、特别是县级新华书店由于受到资金、信息、市场、经营风险等限制，图书品种备货过少，促销不力，丧失了商机、新华书店要从目前图书经营困境中走出来，实现图书连锁经营是图书发行行业从传统销售方式向现代营销方式转变，从分散经营向集约经营转变的有效途径、实行图书连锁经营必须解决新华书店现行体制，严格按照现代企业制度，组建成有限责任公司或股份制有限公司，对新华书店进厅改造，通过股份制形式，组建全国或区域性的连锁经营总部，并在大中城市率先实现新华书店的连锁经营，向中小城市辐射，最终构建以新华书店为主体的图书连锁经营网络体系、优化图书市场秩序，使非法出版物（包括盗版书）没有流通空间，把图书连锁经营做大做强，扩大图书零售市场占有率。
2.2管理制度
新华书店实行连锁经营后，以前的一些管理方法己经不适应现代企业发展的需要，必
须按照国际化管理来运作、引进先进的管理理念和管理技术是现代企业的发展需要、一般图书销售是个精细的管理工作，从图书市场的调研、预测到出版信息的掌握，从货源的组织到对读者的宣传；从图书的陈列销售到库存图书的保管与情理；从图书的售后服务到信息反馈；可以说图书整个销售流程是环环相扣的，不论哪个环节上出现管理上的疏漏，都会造成整个销售流程的中断、而ISO9001质量认证体系是国际广泛采用，最具权威的规范化管理标准、它有着非常强的功能接口，可以解决图书连锁经营管理中的许多问题，它既可以解决以前管理政出多家，各个部门之间业务不能有效接口问题，还可以通过目标的提出组织实施检查、考核，纠正不合规范因素；预防、改进、制定新目标这样一个“闭环”每年不断有明确的目标提出，并且有措施跟上，抓落实，抓提高，从而进入良性循环，可以使管理不断跃上新的台阶。
2.3计算机网络平台
对规范化的图书连锁经营来说，计算机管理是不可缺少的必备条件、计算机管理系统是图书连锁经营的“神经中枢”，它既是商品经营的管理平台，又是销售信息的传输管道、以前，新华书店只是把计算机当作一种收款平台来使用，没有发挥其管现、进货、指导销售的功能、在业务管理上始终是一种粗放型的码洋管理，书店进了多少书，卖了多少书是一个相对模糊的数字，无法对某一品种进厅跟踪管理，而一些与图书销售密切有关的信息，如出版动态。读者需求、图书市场预测等，没有一套科学的技术手段进厅监控、从目前各大集团计算机网络运行情况来看，计算机网络管现总体是多系统并存、多无化发展，所开发的软件都存在一些问题，有的使用的软件系统只解决了零售环节的问题，而采购、配送环节依然问题百出，还没有一套软件系统能解决整个图书销售流程各环节的问题、现在各省自己花钱开发的软件从使用情况来看各有利弊、如果没有一个行业统一的软件管理系统，那么跨地区连锁经营必将问题百出、如果图书发行行业通过行会组织，制定统一的行业规范，开发统一
的行业软件系统，那么，既可以节约成本，又可以加快新华书店图书连锁经营进程，冲破计算机网络系统“各自为政”的束缚。
2.4物流配送
物流配送问题一直是图书经营中的薄弱环节、而实行图书连锁经营，如果没有强大的
物流配送作支持，则连锁经营只是纸上谈兵、可以说连锁经营的首要核心就是要建立起强大的物流配送体系，达到统一进货，统一配送的规模化优势、在物流配送过程中要以最佳服务、最低成本，提供最高质量服务、我国图书物流配送中心的建设正处在起步阶段，有些方面还是空白，我们可以借鉴沃尔玛公司物流配送方面的先进经验，少走弯路、沃尔玛物流配送中心为了尽可能降低成本，采用了“无缝点对点”的物流配送系统。“无缝”是指整个供应链达到一种非常顺畅的链接，能够为商店和顾客提供最迅速的服务、在物流配送过程中，要
尽可能降低成本，成本的降低就可以让利与消费者，这就是沃尔玛的经营策略、沃尔玛物流配送方面的先进经验以及经营策略是值得我们学习借鉴的。
2.5人才问题
企业的竞争，归根结底是人才的竞争、人是企业的生命，企业的管理要人来实施，企业的财富要人来创造、新华书店实现图书连锁经营后，不仅缺乏熟悉世贸规则、懂经营、善管理的复合型人才，还缺乏大量的熟悉计算机网络技术，以及精通图书营销。图书宣传，熟悉物流配送等专门人才、目前新华书店系统有职工14余万人，平均每个售书点有职工77人，而国内集体、个体书店为28人，国外书店平均不足5人、新华书店要摆脱目前的困境，必须进厅减员增效，在提高劳动生产效率的同时，将富余人员分流到其他一些新兴的、具有巨大市场潜力的领域，如物流配送领域等、另一方面，新华书店从业人员与国外书店人员的素质比较来看，不论是知识结构、文化水平以及敬业精神等都有待进一步提高、要提高职工素质，目前较为有效的办法就是要实行岗前培训，或脱产培养，员工取得了从业结业证后，才能持证上岗、我们不仅要引进熟悉世贸规则、懂经营、善管理的复合型人才，而且还要注重职工队伍整体素质的提高、只有这样，才能使我国图书连锁经营立于不败之地。
3.新的行业发展战略
3.1供应链一体化战略
在传统的市场竞争中，零售业之间、批发业之间、制造商之间进行着争夺市场份额的竞争，就是零售商、批发商、制造商之间有着利害关系的市场主体，也进行着残酷竞争，彼此以对方为对手。但现在需要其相互之间及其内部竞争对手之间协同竞争，因为，消费者需要的是速度、效率、灵活性、准确性、高品质、合理的价格等的有效组合，消费者需求至关重要，因此竞争与对抗应在供应链的基础上进行，应在顾客、零售商、分销商、制造商、供应商之间，贯穿供应链网络，进行物流、资金流和信息流的整合，实现供应链一体化。这就要求零售商及上游企业打破传统经营理念，再造商业竞争体系。新华书店的连锁经营要按供应链一体化战略进行规划。由于连锁经营本身需要有一流的信息支撑系统和配送系统，而且连锁公司组织化程度、谈判与协调能力、控制能力等都相对较高，因而有条件和实力实现以新华书店连锁公司为中心或主体地位的供应链一体化战略。新华书店供应链一体化战略的实施，还必须做好以下重要抉择：用何种方式同上游企业结成战略联盟，在何时利用供应链网络。
3.2注重无形资产战略
过去零售企业的能力，更多地表现为创造有形资产的销售力，但现在更应注重无形资产的打造能力，尤其是要特别关注以下无形资产：社会认可的核心价值观、品牌价值含量、商誉、人力资源拥有量与整合水平。新华书店的品牌价值含量比较高，也有良好的商誉，但社会认可的核心价值观是什么？适合产业扩张与经营的人力资源有多少？实事求是地讲，这两项是新华书店的薄弱环节。在推行连锁经营的过程当中，若能培育社会认可的核心价值观，能广纳社会英才并提高人力资源整合水平，则新华书店连锁店的经济和社会效益就会更高，其品牌价值将倍增。当然，做好这一项工作的关键点是做好人力资源的开发，建设好新华书店连锁公司特有的企业文化。
3.3联盟战略
企业间的战略联盟指的是企业之间为了实现各自的战略目标进行的合作。从实践来看，这些合作往往发生在竞争对手之间，合作的形式也多种多样，但最根本的形式是两个或多个独立的大公司共同组建一个独立于母公司之外的新公司，从而发挥各自的资源优势，在新的竞争中打击自己的主要竞争对手。实行战略联盟，有利于避免在高度激烈的竞争中同规模巨大的竞争对手直接较量，从而出现两败俱伤的不利局面；可以迅速获得击败主要竞争对手的资源与力量，成为价值链条中关键环节的领导者；可以获得公司迅速扩张所需的资金，减少独立投资的风险；可以快速地进入一个新兴市场，获得核心竞争力。[4]在建立战略联盟的过程当中，新华书店可以主动出击。首先，提高整体战略管理水平，从企业在整个文化产业全局中的竞争地位和竞争能力角度来考虑和制定自身的生存与发展战略，并从战略需要出发，主动而又积极地选择战略联盟对象。其次，要建立自身的核心竞争优势，以提高自己在全球文化产业中的战略地位，让竞争对手和合作伙伴愿意与自己实现战略联盟，要能做到这一点，新华书店关键是要控制产业链条中“产”和“销”两个关键环节，并提高自己在制度、组织、技术和管理等方面的创新能力。
结束语：
总之，我国加入WTO之后，图书零售业首先面临的就是国外图书连锁经营的挑战、而我国图书市场实现连锁经营还面临许多困难，主要是对连锁经营客观复杂性认识不足、出版产业是一个复杂的行业，在实现连锁经营的认识方面存在简单化的倾向、传统经营多年来积累下来的问题严重制约了出版产业的发展，也成为新华书店实施连锁经营的巨大障碍、在图书连锁经营的道路上，会不断出现新问题、新情况，我们只有不断改进我们的工作方怯，不断解决新问题，新华书店连锁经营才能在市场竞争中处于有利地位。
参考文献：
[1]．李柯华．浅谈图书连锁经营问题[J]．中国农业银行武汉培训学院学报，2002（5）：72．
[2]．中国书业的昨天、今天与明天：中国出版业做“狼”还是做“羊”？．新华网．
摘 要：我国加入wto之后，图书零售业面临着国外图书连锁经营的挑战。新华书店作为我国图书发行的龙头部门，面临着市场定位不准、网点布局不合理、规模小、竞争力不强。经济效益不佳、资金短缺、经营管理不规范等问题。本文阐述了新华书店发展连锁经营的紧迫性和必要性，分析了新华书店由传统经营向连锁经营转变的几个问题，最后提出了新的行业发展战略。 关键词：连锁经营；物流配送；无形资产；联盟战略 引言： 随着国际统一市场的不断形成，商业国际与经营规模化成了世界零售业发展的主流方向、我国图书发行业目前正面临着外资强势抢滩与市场细化，买方市场萎缩的双重挑战、而连锁经营正是在这严峻的市场环境下实现低成本、高市场占有率的有效商业运作手段之一。国外图书连锁经营己经成功运作并获得极大成功，欧美国家连锁书店占据了图书零售业重要地位，美国四大连锁书店巴诺、鲍德斯、百万、皇冠的零售额占美国全年图书零售额50％、英国70％的图书零售市场控制在25家连锁店中、日本几乎没有独立的经营书店，几乎所有书店在某种形式的连锁状态下经营、实际上我国在加入wto之前整个出版发行行业的集团化连锁经营己经在全国各省如火如荼地展开了、有的连锁经营己具相当规模，如上海图书城、深圳书城、北方书城等，有的正在筹备之中。[1] 1.新华书店连锁经营紧迫性和必要性 1.1紧迫性 2001年以来，我国书业的最大动作莫过于连锁经营了。上自中宣部、新闻出版总署，下至各省市新华书店，乃至民营书店都在关注或忙于开展连锁经营。作为一种生命力旺盛的商业形态，连锁经营确实值得推广。在全球范围内，连锁经营已成为零售业的主导模式，沃尔玛、家乐福等已用连锁的方式创造了商业奇迹，美国的巴诺连锁书店、英国的w.h.史密斯连锁书店、加拿大的查普特斯连锁书店、日本的纪伊国屋连锁书店等也显示了蓬勃的生命力。代表新兴商业形态的连锁经营，最主要的特征是实行统一商业标志、统一经营理念、统一采购、统一管理、统一核算和统一配送等，充分运用高科技手段形成强大的网络销售能力和低成本规模扩张能力。连锁经营适应了便利化、个性化的现代消费趋势，能以大流通促进大生产。在我国出版物发行业必须加快进连锁经营的引入和推进，尽快改变书业流通领域分散、低效的格局，才能适应国际出版发行业的集约化经营和规模化发展的趋势。 1.2必要性 根据加入世贸总协议，中国将在2001年放开图书零售市场，2003年，放开图书批发业务。它会给我国图书出版发行业带来什么？从国家新闻出版署到各地新闻出版局的领导以及出版发行业的老总们都一致认为，这将会是一场没有硝烟的战争，是一次前所未有、且十分严酷的挑战。他们大多例举了令中国出版发行界大跌眼镜的德国贝塔斯曼读书俱乐部。两年前这家国际超级书店驻进上海时，尽管国家对其有很多限制，但它们的固定会员到今已发展到150万人，再加上以前参加过的会员，少算也有300万人。1999年我国图书出版业销售额是800万元，而德国贝塔斯曼一家的收入就高出我们一倍多。他们说像德国贝塔斯曼这样的国际超级书店集团不要多，只要有三五家，就会凭借着他们强大的资金、超大的规模迅速占领我国图书出版市场的很大一块份额。江苏省新闻出版局副局长王於良进一步分析说，与西方国家相比较，我国出版发行业从规模经营的综合实力、出版发行的市场运作以及出版发行业的人员综合素质等方面确实存在着较大差距。西方出版业与市场经济融为一体，在策划、制作、营销、合同、会计、统计、审计、法制、管理等多方面，建立了完整的健全的市场游戏规则，而我国出版业还没有完全从计划经济体制下解脱出来。[2]为了迎接wto给中国出版发行业带来国际冲击，新华书店只有实行连锁经营，在规模上做大，在服务上做好，在成本上做低，只有这样才能在激烈的市场竞争中占有较大的份额。
2.传统经营向连锁经营衔接的若干问题 2.1 体制问题 长期以来，新华书店主于有国家政策扶持，始终把自己强调为。文化企业，过分强调自身的特殊性，忽视了“企业”的本质，远离了市场，对市场经济缺乏驾驭能力、随着图书发i体制改革的深入，从最初集体个体书店对图书市场的蚕食，到后来邮政部门、出版部门、教育部门等权力部门对图书发行的介入，以及盗版、买卖书号等，这种不健康的图书发行局面，使非怯书商和违规违纪单位大发不义之财，而遵纪守法的新华书店受到冲击，失去了一些市场、从新华书店自身发展来看，多年来一直以教材、教辅发行为主，为我国教育事业服务，经营结构失衡，经营机制僵化，形成了经营惰性、特别是县级新华书店由于受到资金、信息、市场、经营风险等限制，图书品种备货过少，促销不力，丧失了商机、新华书店要从目前图书经营困境中走出来，实现图书连锁经营是图书发行行业从传统销售方式向现代营销方式转变，从分散经营向集约经营转变的有效途径、实行图书连锁经营必须解决新华书店现行体制，严格按照现代企业制度，组建成有限责任公司或股份制有限公司，对新华书店进厅改造，通过股份制形式，组建全国或区域性的连锁经营总部，并在大中城市率先实现新华书店的连锁经营，向中小城市辐射，最终构建以新华书店为主体的图书连锁经营网络体系、优化图书市场秩序，使非法出版物（包括盗版书）没有流通空间，把图书连锁经营做大做强，扩大图书零售市场占有率。 2.2 管理制度 新华书店实行连锁经营后，以前的一些管理方法己经不适应现代企业发展的需要，必 须按照国际化管理来运作、引进先进的管理理念和管理技术是现代企业的发展需要、一般图书销售是个精细的管理工作，从图书市场的调研、预测到出版信息的掌握，从货源的组织到对读者的宣传；从图书的陈列销售到库存图书的保管与情理；从图书的售后服务到信息反馈；可以说图书整个销售流程是环环相扣的，不论哪个环节上出现管理上的疏漏，都会造成整个销售流程的中断、而iso9001质量认证体系是国际广泛采用，最具权威的规范化管理标准、它有着非常强的功能接口，可以解决图书连锁经营管理中的许多问题，它既可以解决以前管理政出多家，各个部门之间业务不能有效接口问题，还可以通过目标的提出组织实施检查、考核，纠正不合规范因素；预防、改进、制定新目标这样一个“闭环”每年不断有明确的目标提出，并且有措施跟上，抓落实，抓提高，从而进入良性循环，可以使管理不断跃上新的台阶。 2.3计算机网络平台 对规范化的图书连锁经营来说，计算机管理是不可缺少的必备条件、计算机管理系统是图书连锁经营的“神经中枢”，它既是商品经营的管理平台，又是销售信息的传输管道、以前，新华书店只是把计算机当作一种收款平台来使用，没有发挥其管现、进货、指导销售的功能、在业务管理上始终是一种粗放型的码洋管理，书店进了多少书，卖了多少书是一个相对模糊的数字，无法对某一品种进厅跟踪管理，而一些与图书销售密切有关的信息，如出版动态。读者需求、图书市场预测等，没有一套科学的技术手段进厅监控、从目前各大集团计算机网络运行情况来看，计算机网络管现总体是多系统并存、多无化发展，所开发的软件都存在一些问题，有的使用的软件系统只解决了零售环节的问题，而采购、配送环节依然问题百出，还没有一套软件系统能解决整个图书销售流程各环节的问题、现在各省自己花钱开发的软件从使用情况来看各有利弊、如果没有一个行业统一的软件管理系统，那么跨地区连锁经营必将问题百出、如果图书发行行业通过行会组织，制定统一的行业规范，开发统一 的行业软件系统，那么，既可以节约成本，又可以加快新华书店图书连锁经营进程，冲破计算机网络系统“各自为政”的束缚。
2.4物流配送 物流配送问题一直是图书经营中的薄弱环节、而实行图书连锁经营，如果没有强大的 物流配送作支持，则连锁经营只是纸上谈兵、可以说连锁经营的首要核心就是要建立起强大的物流配送体系，达到统一进货，统一配送的规模化优势、在物流配送过程中要以最佳服务、最低成本，提供最高质量服务、我国图书物流配送中心的建设正处在起步阶段，有些方面还是空白，我们可以借鉴沃尔玛公司物流配送方面的先进经验，少走弯路、沃尔玛物流配送中心为了尽可能降低成本，采用了“无缝点对点”的物流配送系统。“无缝”是指整个供应链达到一种非常顺畅的链接，能够为商店和顾客提供最迅速的服务、在物流配送过程中，要 尽可能降低成本，成本的降低就可以让利与消费者，这就是沃尔玛的经营策略、沃尔玛物流配送方面的先进经验以及经营策略是值得我们学习借鉴的。 2.5人才问题 企业的竞争，归根结底是人才的竞争、人是企业的生命，企业的管理要人来实施，企业的财富要人来创造、新华书店实现图书连锁经营后，不仅缺乏熟悉世贸规则、懂经营、善管理的复合型人才，还缺乏大量的熟悉计算机网络技术，以及精通图书营销。图书宣传，熟悉物流配送等专门人才、目前新华书店系统有职工14余万人，平均每个售书点有职工77人，而国内集体、个体书店为28人，国外书店平均不足5人、新华书店要摆脱目前的困境，必须进厅减员增效，在提高劳动生产效率的同时，将富余人员分流到其他一些新兴的、具有巨大市场潜力的领域，如物流配送领域等、另一方面，新华书店从业人员与国外书店人员的素质比较来看，不论是知识结构、文化水平以及敬业精神等都有待进一步提高、要提高职工素质，目前较为有效的办法就是要实行岗前培训，或脱产培养，员工取得了从业结业证后，才能持证上岗、我们不仅要引进熟悉世贸规则、懂经营、善管理的复合型人才，而且还要注重职工队伍整体素质的提高、只有这样，才能使我国图书连锁经营立于不败之地。 3.新的行业发展战略 3.1供应链一体化战略 在传统的市场竞争中，零售业之间、批发业之间、制造商之间进行着争夺市场份额的竞争，就是零售商、批发商、制造商之间有着利害关系的市场主体，也进行着残酷竞争，彼此以对方为对手。但现在需要其相互之间及其内部竞争对手之间协同竞争，因为，消费者需要的是速度、效率、灵活性、准确性、高品质、合理的价格等的有效组合，消费者需求至关重要，因此竞争与对抗应在供应链的基础上进行，应在顾客、零售商、分销商、制造商、供应商之间，贯穿供应链网络，进行物流、资金流和信息流的整合，实现供应链一体化。这就要求零售商及上游企业打破传统经营理念，再造商业竞争体系。新华书店的连锁经营要按供应链一体化战略进行规划。由于连锁经营本身需要有一流的信息支撑系统和配送系统，而且连锁公司组织化程度、谈判与协调能力、控制能力等都相对较高，因而有条件和实力实现以新华书店连锁公司为中心或主体地位的供应链一体化战略。新华书店供应链一体化战略的实施，还必须做好以下重要抉择：用何种方式同上游企业结成战略联盟，在何时利用供应链网络。 3.2注重无形资产战略 过去零售企业的能力，更多地表现为创造有形资产的销售力，但现在更应注重无形资产的打造能力，尤其是要特别关注以下无形资产：社会认可的核心价值观、品牌价值含量、商誉、人力资源拥有量与整合水平。新华书店的品牌价值含量比较高，也有良好的商誉，但社会认可的核心价值观是什么？适合产业扩张与经营的人力资源有多少？实事求是地讲，这两项是新华书店的薄弱环节。在推行连锁经营的过程当中，若能培育社会认可的核心价值观，能广纳社会英才并提高人力资源整合水平，则新华书店连锁店的经济和社会效益就会更高，其品牌价值将倍增。当然，做好这一项工作的关键点是做好人力资源的开发，建设好新华书店连锁公司特有的企业文化。
3.3联盟战略 企业间的战略联盟指的是企业之间为了实现各自的战略目标进行的合作。从实践来看，这些合作往往发生在竞争对手之间，合作的形式也多种多样，但最根本的形式是两个或多个独立的大公司共同组建一个独立于母公司之外的新公司，从而发挥各自的资源优势，在新的竞争中打击自己的主要竞争对手。实行战略联盟，有利于避免在高度激烈的竞争中同规模巨大的竞争对手直接较量，从而出现两败俱伤的不利局面；可以迅速获得击败主要竞争对手的资源与力量，成为价值链条中关键环节的领导者；可以获得公司迅速扩张所需的资金，减少独立投资的风险；可以快速地进入一个新兴市场，获得核心竞争力。[4]在建立战略联盟的过程当中，新华书店可以主动出击。首先，提高整体战略管理水平，从企业在整个文化产业全局中的竞争地位和竞争能力角度来考虑和制定自身的生存与发展战略，并从战略需要出发，主动而又积极地选择战略联盟对象。其次，要建立自身的核心竞争优势，以提高自己在全球文化产业中的战略地位，让竞争对手和合作伙伴愿意与自己实现战略联盟，要能做到这一点，新华书店关键是要控制产业链条中“产”和“销”两个关键环节，并提高自己在制度、组织、技术和管理等方面的创新能力。 结束语： 总之，我国加入wto之后，图书零售业首先面临的就是国外图书连锁经营的挑战、而我国图书市场实现连锁经营还面临许多困难，主要是对连锁经营客观复杂性认识不足、出版产业是一个复杂的行业，在实现连锁经营的认识方面存在简单化的倾向、传统经营多年来积累下来的问题严重制约了出版产业的发展，也成为新华书店实施连锁经营的巨大障碍、在图书连锁经营的道路上，会不断出现新问题、新情况，我们只有不断改进我们的工作方怯，不断解决新问题，新华书店连锁经营才能在市场竞争中处于有利地位。 参考文献： [1]．李柯华．浅谈图书连锁经营问题[j]． 中国农业银行武汉培训学院学报，2002（5）：72． [2]．中国书业的昨天、今天与明天：中国出版业做“狼”还是做“羊”？．新华网． [3]．王德忠，将和胜．新华书店连锁经营战略的实施要点[j]．出版发行研究，2002（1）：49—50． [4]．陈剑，冯蔚东．虚拟企业的构建与管理[m]．北京：清华大学出版社，2002．
1.新华书店连锁经营紧迫性和必要性
1.1紧迫性
2001年以来，我国书业的最大动作莫过于连锁经营了。上自、新闻出版总署，下至各省市新华书店，乃至民营书店都在关注或忙于开展连锁经营。作为一种生命力旺盛的商业形态，连锁经营确实值得推广。在全球范围内，连锁经营已成为零售业的主导模式，沃尔玛、家乐福等已用连锁的方式创造了商业奇迹，美国的巴诺连锁书店、英国的W.H.史密斯连锁书店、加拿大的查普特斯连锁书店、日本的纪伊国屋连锁书店等也显示了蓬勃的生命力。代表新兴商业形态的连锁经营，最主要的特征是实行统一商业标志、统一经营理念、统一采购、统一管理、统一核算和统一配送等，充分运用高科技手段形成强大的网络销售能力和低成本规模扩张能力。连锁经营适应了便利化、个性化的现代消费趋势，能以大流通促进大生产。在我国出版物发行业必须加快进连锁经营的引入和推进，尽快改变书业流通领域分散、低效的格局，才能适应国际出版发行业的集约化经营和规模化发展的趋势。
1.2必要性
根据加入世贸总协议，中国将在2001年放开图书零售市场，2003年，放开图书批发业务。它会给我国图书出版发行业带来什么？从国家新闻出版署到各地新闻出版局的领导以及出版发行业的老总们都一致认为，这将会是一场没有硝烟的战争，是一次前所未有、且十分严酷的挑战。他们大多例举了令中国出版发行界大跌眼镜的德国贝塔斯曼读书俱乐部。两年前这家国际超级书店驻进上海时，尽管国家对其有很多限制，但它们的固定会员到今已发展到150万人，再加上以前参加过的会员，少算也有300万人。1999年我国图书出版业销售额是800万元，而德国贝塔斯曼一家的收入就高出我们一倍多。他们说像德国贝塔斯曼这样的国际超级书店集团不要多，只要有三五家，就会凭借着他们强大的资金、超大的规模迅速占领我国图书出版市场的很大一块份额。江苏省新闻出版局副局长王於良进一步分析说，与西方国家相比较，我国出版发行业从规模经营的综合实力、出版发行的市场运作以及出版发行业的人员综合素质等方面确实存在着较大差距。西方出版业与市场经济融为一体，在策划、制作、营销、合同、会计、统计、审计、法制、管理等多方面，建立了完整的健全的市场游戏规则，而我国出版业还没有完全从计划经济体制下解脱出来。[2]为了迎接WTO给中国出版发行业带来国际冲击，新华书店只有实行连锁经营，在规模上做大，在服务上做好，在成本上做低，只有这样才能在激烈的市场竞争中占有较大的份额。
2.传统经营向连锁经营衔接的若干问题
2.1体制问题
长期以来，新华书店主于有国家政策扶持，始终把自己强调为。文化企业，过分强调自身的特殊性，忽视了“企业”的本质，远离了市场，对市场经济缺乏驾驭能力、随着图书发I体制改革的深入，从最初集体个体书店对图书市场的蚕食，到后来邮政部门、出版部门、教育部门等权力部门对图书发行的介入，以及盗版、买卖书号等，这种不健康的图书发行局面，使非怯书商和违规违纪单位大发不义之财，而遵纪守法的新华书店受到冲击，失去了一些市场、从新华书店自身发展来看，多年来一直以教材、教辅发行为主，为我国教育事业服务，经营结构失衡，经营机制僵化，形成了经营惰性、特别是县级新华书店由于受到资金、信息、市场、经营风险等限制，图书品种备货过少，促销不力，丧失了商机、新华书店要从目前图书经营困境中走出来，实现图书连锁经营是图书发行行业从传统销售方式向现代营销方式转变，从分散经营向集约经营转变的有效途径、实行图书连锁经营必须解决新华书店现行体制，严格按照现代企业制度，组建成有限责任公司或股份制有限公司，对新华书店进厅改造，通过股份制形式，组建全国或区域性的连锁经营总部，并在大中城市率先实现新华书店的连锁经营，向中小城市辐射，最终构建以新华书店为主体的图书连锁经营网络体系、优化图书市场秩序，使非法出版物（包括盗版书）没有流通空间，把图书连锁经营做大做强，扩大图书零售市场占有率。
2.2管理制度
新华书店实行连锁经营后，以前的一些管理方法己经不适应现代企业发展的需要，必
须按照国际化管理来运作、引进先进的管理理念和管理技术是现代企业的发展需要、一般图书销售是个精细的管理工作，从图书市场的调研、预测到出版信息的掌握，从货源的组织到对读者的宣传；从图书的陈列销售到库存图书的保管与情理；从图书的售后服务到信息反馈；可以说图书整个销售流程是环环相扣的，不论哪个环节上出现管理上的疏漏，都会造成整个销售流程的中断、而ISO9001质量认证体系是国际广泛采用，最具权威的规范化管理标准、它有着非常强的功能接口，可以解决图书连锁经营管理中的许多问题，它既可以解决以前管理政出多家，各个部门之间业务不能有效接口问题，还可以通过目标的提出组织实施检查、考核，纠正不合规范因素；预防、改进、制定新目标这样一个“闭环”每年不断有明确的目标提出，并且有措施跟上，抓落实，抓提高，从而进入良性循环，可以使管理不断跃上新的台阶。
2.3计算机网络平台
对规范化的图书连锁经营来说，计算机管理是不可缺少的必备条件、计算机管理系统是图书连锁经营的“神经中枢”，它既是商品经营的管理平台，又是销售信息的传输管道、以前，新华书店只是把计算机当作一种收款平台来使用，没有发挥其管现、进货、指导销售的功能、在业务管理上始终是一种粗放型的码洋管理，书店进了多少书，卖了多少书是一个相对模糊的数字，无法对某一品种进厅跟踪管理，而一些与图书销售密切有关的信息，如出版动态。读者需求、图书市场预测等，没有一套科学的技术手段进厅监控、从目前各大集团计算机网络运行情况来看，计算机网络管现总体是多系统并存、多无化发展，所开发的软件都存在一些问题，有的使用的软件系统只解决了零售环节的问题，而采购、配送环节依然问题百出，还没有一套软件系统能解决整个图书销售流程各环节的问题、现在各省自己花钱开发的软件从使用情况来看各有利弊、如果没有一个行业统一的软件管理系统，那么跨地区连锁经营必将问题百出、如果图书发行行业通过行会组织，制定统一的行业规范，开发统一
的行业软件系统，那么，既可以节约成本，又可以加快新华书店图书连锁经营进程，冲破计算机网络系统“各自为政”的束缚。
2.4物流配送
物流配送问题一直是图书经营中的薄弱环节、而实行图书连锁经营，如果没有强大的
物流配送作支持，则连锁经营只是纸上谈兵、可以说连锁经营的首要核心就是要建立起强大的物流配送体系，达到统一进货，统一配送的规模化优势、在物流配送过程中要以最佳服务、最低成本，提供最高质量服务、我国图书物流配送中心的建设正处在起步阶段，有些方面还是空白，我们可以借鉴沃尔玛公司物流配送方面的先进经验，少走弯路、沃尔玛物流配送中心为了尽可能降低成本，采用了“无缝点对点”的物流配送系统。“无缝”是指整个供应链达到一种非常顺畅的链接，能够为商店和顾客提供最迅速的服务、在物流配送过程中，要
尽可能降低成本，成本的降低就可以让利与消费者，这就是沃尔玛的经营策略、沃尔玛物流配送方面的先进经验以及经营策略是值得我们学习借鉴的。
2.5人才问题
企业的竞争，归根结底是人才的竞争、人是企业的生命，企业的管理要人来实施，企业的财富要人来创造、新华书店实现图书连锁经营后，不仅缺乏熟悉世贸规则、懂经营、善管理的复合型人才，还缺乏大量的熟悉计算机网络技术，以及精通图书营销。图书宣传，熟悉物流配送等专门人才、目前新华书店系统有职工14余万人，平均每个售书点有职工77人，而国内集体、个体书店为28人，国外书店平均不足5人、新华书店要摆脱目前的困境，必须进厅减员增效，在提高劳动生产效率的同时，将富余人员分流到其他一些新兴的、具有巨大市场潜力的领域，如物流配送领域等、另一方面，新华书店从业人员与国外书店人员的素质比较来看，不论是知识结构、文化水平以及敬业精神等都有待进一步提高、要提高职工素质，目前较为有效的办法就是要实行岗前培训，或脱产培养，员工取得了从业结业证后，才能持证上岗、我们不仅要引进熟悉世贸规则、懂经营、善管理的复合型人才，而且还要注重职工队伍整体素质的提高、只有这样，才能使我国图书连锁经营立于不败之地。
3.新的行业发展战略
3.1供应链一体化战略
在传统的市场竞争中，零售业之间、批发业之间、制造商之间进行着争夺市场份额的竞争，就是零售商、批发商、制造商之间有着利害关系的市场主体，也进行着残酷竞争，彼此以对方为对手。但现在需要其相互之间及其内部竞争对手之间协同竞争，因为，消费者需要的是速度、效率、灵活性、准确性、高品质、合理的价格等的有效组合，消费者需求至关重要，因此竞争与对抗应在供应链的基础上进行，应在顾客、零售商、分销商、制造商、供应商之间，贯穿供应链网络，进行物流、资金流和信息流的整合，实现供应链一体化。这就要求零售商及上游企业打破传统经营理念，再造商业竞争体系。新华书店的连锁经营要按供应链一体化战略进行规划。由于连锁经营本身需要有一流的信息支撑系统和配送系统，而且连锁公司组织化程度、谈判与协调能力、控制能力等都相对较高，因而有条件和实力实现以新华书店连锁公司为中心或主体地位的供应链一体化战略。新华书店供应链一体化战略的实施，还必须做好以下重要抉择：用何种方式同上游企业结成战略联盟，在何时利用供应链网络。
3.2注重无形资产战略
过去零售企业的能力，更多地表现为创造有形资产的销售力，但现在更应注重无形资产的打造能力，尤其是要特别关注以下无形资产：社会认可的核心价值观、品牌价值含量、商誉、人力资源拥有量与整合水平。新华书店的品牌价值含量比较高，也有良好的商誉，但社会认可的核心价值观是什么？适合产业扩张与经营的人力资源有多少？实事求是地讲，这两项是新华书店的薄弱环节。在推行连锁经营的过程当中，若能培育社会认可的核心价值观，能广纳社会英才并提高人力资源整合水平，则新华书店连锁店的经济和社会效益就会更高，其品牌价值将倍增。当然，做好这一项工作的关键点是做好人力资源的开发，建设好新华书店连锁公司特有的企业文化。
3.3联盟战略
企业间的战略联盟指的是企业之间为了实现各自的战略目标进行的合作。从实践来看，这些合作往往发生在竞争对手之间，合作的形式也多种多样，但最根本的形式是两个或多个独立的大公司共同组建一个独立于母公司之外的新公司，从而发挥各自的资源优势，在新的竞争中打击自己的主要竞争对手。实行战略联盟，有利于避免在高度激烈的竞争中同规模巨大的竞争对手直接较量，从而出现两败俱伤的不利局面；可以迅速获得击败主要竞争对手的资源与力量，成为价值链条中关键环节的领导者；可以获得公司迅速扩张所需的资金，减少独立投资的风险；可以快速地进入一个新兴市场，获得核心竞争力。[4]在建立战略联盟的过程当中，新华书店可以主动出击。首先，提高整体战略管理水平，从企业在整个文化产业全局中的竞争地位和竞争能力角度来考虑和制定自身的生存与发展战略，并从战略需要出发，主动而又积极地选择战略联盟对象。其次，要建立自身的核心竞争优势，以提高自己在全球文化产业中的战略地位，让竞争对手和合作伙伴愿意与自己实现战略联盟，要能做到这一点，新华书店关键是要控制产业链条中“产”和“销”两个关键环节，并提高自己在制度、组织、技术和管理等方面的创新能力。
可惜的是，苏宁易购推出图书频道时，仍然打出了“0元售书、1.5折抢购、最高返还300元”的抢购大旗。这一幕，像极了一年前京东商城开始卖图书的场景。只是当初京东仅上线了10万册图书，这次苏宁易购却一口气上线了60万册。
李斌说，他们为此付出的代价是，投入1000万元用以让利。这显然已属于价格战，当你以此反问李斌时，他却将问题转移到另一个方向：“价格低无所谓，重要的是，苏宁走进了图书市场。”
从前只卖3C家电的易购，能在陌生的百货上与京东、亚马逊等新对手上演“老兵新传”吗？
第一战役 在线售书
中信出版社发行的《乔布斯传》纪念版，含有CD以及乔布斯未公开的画册，李斌知道这个消息后，提出由苏宁易购独家销售纪念版。按照常规，中信并不愿意让苏宁易购独占，但李斌带来的三个理由，让中信负责图书出版的汪媛媛觉得不能拒绝：苏宁集团与中信集团有着密切合作；苏宁为苹果产品在中国最大的销售平台；答应包销超过10万本以上（中国图书出版一般超10万本即被视为畅销书，纪念版达到这个销量已可称为庞大）。
于是，售书业的新兵，拿到独家销售的资格。
类似于此，图书在线销售，既是李斌上任后打的第一战，实际上也是苏宁易购电子商务之路的真正开始。
这场战役，李斌团队尽管只有短短几个月的筹备时间，但还是与国内300多家出版社很快达成了合作协议。
这并不奇怪，跟着大哥苏宁电器，“大树下面好乘凉”―苏宁电器今年上半年营业收入为442.3亿元，预计全年销售额可能在900亿元左右，两家采购系统又合而为一，这等于苏宁易购变相拥有了近千亿元的议价能力，对比竞争对手京东商城今年300亿元的销售额，无论是在商品数量还是价格上，不但不怕与后者竞争，甚至部分商品价格还要低于京东。苏宁易购尽管第一次卖书，却能排出大手笔气场。
这起大手笔也立时引起连锁反应：当当网打出了图书满100元返200元最高返400元的降价旗号。京东商城推出畅销书1-3折限时抢购，音像满额立减等优惠活动。
不过，尽管成功借价格大战亮出了旗号，苏宁易购的亮相却并不漂亮。《新快报》检验了苏宁易购打折质量，认为其虽然号称“百万图书”，可有的用户搜了108本书，却只找到3本。以豆瓣网中最受关注图书排名前十名作为样板搜索，仅有三本有货，其他有三本显示缺货，四本显示找不到此商品。而且配送服务也超级慢，比如大热的《乔布斯传》，标示运至广州需要6天，运到其他城市甚至长达8天。这个时间比直接对手当当、亚马逊中国和京东商城都要慢上3-4天。
“我们缺乏对于热门图书销售的预判，确实存在着备货不足，图书频道上线后，我们每天销量都是5倍增长，这给我们的配送带来巨大压力。”李斌在微博为糟糕的用户体验道歉，而图书频道的两个负责人也被他派到各地仓库，察看缺货状况并想办法解决。
事实上，当年京东商城筹备图书销售时，挖来了前卓越亚马逊分管图书副总裁石涛，来担任自家图书采销副总裁。但崇尚内部提拔的苏宁，却更喜欢用自己培养的管理人员，其图书频道负责人都来自苏宁电器通信和3C产品部门，对于出版市场毫无经验可言。
图书销售尽管挑战重重，但苏宁易购要想真正长大，独当一面，就必须对陌生品类发起进攻。因为采购、仓储和配送全都依赖于苏宁电器的配送系统，日子久了两兄弟都会遭遇伤害。
独立之路
2011年9月，与李斌上任差不多同时期，苏宁集团内部一个高层会议上，主管财务和信息系统的苏宁电器副总裁任峻提议，将苏宁易购与苏宁电器母体完全分开，苏宁易购的独立之路也就此展开。
从采购货源开始，除大型家电，苏宁易购还依托于苏宁电器的采购体系外，图书、百货和服装，都是由苏宁易购自行采购，未来其他适合网上销售的产品，苏宁易购也将采取完全不同的采购手段，包括包销、买断等。
李斌相信独立的采购，再加上苏宁集团财力雄厚的背景，将大大弥补他们在拓展新品类时经验不足的劣势。
独立也让苏宁易购建立了自己的配送队伍。伴随着图书频道上线，这支队伍的人数现在已有3000人，未来3-5年则计划达到上万人。
苏宁易购的仓储也将实现与苏宁电器分离，今年7月，苏宁花费3亿元引进的德国德马泰克物流解决系统，同时也将拿给苏宁易购使用。这套物流系统的启用，甚至可以做到有订单才让供应商发货，并能随时补货，使得苏宁的效率赶上网购迅速快捷的变化。而今年年中，苏宁易购还启用新的考核标准。2012年，苏宁易购还将搬离苏宁总部大厦，到几公里之外的新大楼办公。
苏宁之谋 全品类扩张
2011年之前，整个苏宁销售的都是传统电器和3C类数码产品。
2009年，已坐上中国零售业第一宝座的苏宁，开始不满足于电子产品渠道商的身份。那一年，苏宁董事长张近东向公司高管们抛出了一个很难回答的问题：“在营销变革的过程中，苏宁应该在制造业的链条中处于什么位置？”
张近东所说的寓意是，苏宁连接的制造商，几乎可以为整个社会消费领域提供所有商品。就像沃尔玛，是一个无所不包的零售平台。这一年，全品类扩张也成了苏宁第三个十年发展目标之一。
李斌说这个目标就是由苏宁易购来完成，“苏宁电器不卖衣服、不卖百货，也不卖珠宝，这些商品只在网络上的苏宁易购来卖。”李斌谈论起公司发展，时常刻意强调与家里大哥的区别。
而苏宁也在今年为两兄弟定下各自十年任务，苏宁电器要完成3500亿元，小弟苏宁易购的任务也不低，要卖出3000亿元。口号之大，霸气得让业界瞠目。
“这么大的数字，很有电子商务吹牛皮的范儿。”这是当当网李国庆对此的调侃之语，天使投资人薛蛮子则评论这个目标为“一半线上、一半线下，闻所未闻”。
李斌却说这是外界对他们不了解。李斌的信心来源，指的是苏宁易购未来要扩张的200万个品类。他先是跟300多家国内出版社达成了合作协议，又把下一个目标放到了服装，目前正与中国和国外知名品牌企业谈判采购协定，大规模上线的时间却不透露。如果图书和服装品类拓展成功，下一组扩展的目标就将轮到日用化妆品和百货。
而书榜的操作又有其特殊性：它的盘子很小，有时甚至几千块钱都能引起榜单波动，是一款门槛很低的“游戏”；书榜形成的背后有真实的销售数据做支撑，打榜也产生了真实买卖；好书榜与排行榜是分开的，前者往往反映的是质，后者体现的是量。打榜只能在量上动脑筋。
关于对“打榜”的评价，业内也有分歧，有人认为是“欺诈”，有人认为是“广告的变种”，有人则认为“‘买榜’是欺骗、‘打榜’不算骗”。
本文实录上海一名资深图书市场宣传经理人厉敏（化名）对图书“打榜”链的揭秘，力图还原这个链条。
打榜“靶子”：三种书榜
我们可见的大大小小的书榜有几百个，渠道主要有：网络书店、实体书店、媒体、第三方机构。不同来源的书榜为不同的利益群体服务。
先说第三方机构吧，北京开卷信息技术有限公司（以下简称“开卷”）是典型的第三方。“开卷”出售真实的市场数据给出版商- - -出版社（国企）、图书公司（民营）- - -供其了解市场，为出新书和签约新作者做参考。书店也会购买“开卷”数据，作为进货及货品摆放的参考。这些数据需要购买阅读，一般读者是看不到的。
“开卷”数据基本真实，但不完整，因为它不包括网络销售的数据，而目前网络书店的销售已经占到整个销售份额的50%了。“开卷”数据只能反映实体书店销售情况，它的样本采集下沉至县级市的新华书店，每卖出一本书，“开卷全国图书零售市场观测系统”都会采集到数据。
实体书店，以及当当、亚马逊中国等网络书店的书榜主要是为其销售服务的，客观上也为其战略伙伴- - -也就是出版商- - -服务。他们会及时地跟进新上市的书，判断有热卖潜力的，或出版商给的折扣大的，就会在其网页上做推荐，它们想推哪一本书，就能让这本书上榜。
网络书店推书完全是从盈利的最大化来考虑，与其他无关，若《杜拉拉》赚1万，《李可乐抗拆记》赚5000，肯定推《杜拉拉》上榜。
至于媒体书榜，有的媒体是拿书榜做影响力的，如《新京报》、《京华时报》、《广州日报》、《南方都市报》，尤其是《新京报》，已将书榜做成了业内公认的品牌。有的媒体则是拿榜单来做销售的，一些地级市、县级市的报纸会与地方书店合作，一年打包收取服务费用，在版面上榜单，相当于书店在当地媒体上打的广告。还有一些省级报纸，设立一个榜单，每年收取5万、10万不等，定做几期榜单，保证客户的大约10本书上榜。
“买榜”≠“打榜”
省级报纸的这种做法叫“买榜”。另有一种更流行的做法，叫做“打榜”。
两者区别在于，即使一本很烂的书，花钱也能上榜，这叫“买榜”，走的是广告渠道；而“打榜”是有实际的销售数量做支撑的，出版商六折发货给书店，自己全价回购，然后再给书店发货，自己买进卖出，使得该书销量上涨。
“打榜”的目的是在短时间内迅速带动销售量。以“公正”的方法占据“公正”的榜单，再以榜单的影响力来达到广告效应。比如，第一天需要“打”500本，第二天可能就只需要“打”300本了，第三天“打”100本就够了，自然销量就被带动起来了，自然销售所产生的价值完全可以将出版商“打榜”的成本抵消。但这是要以图书本身的质量为后盾的，“打榜”只是给它一个助力，不好的书，再“打榜”也没有用。
“打榜”从本质上说是一种低成本广告，图书行业本来微利，没什么利润空间大做广告，就只能去操纵排行榜。尽管“打榜”的过程看起来是合法的，是在合理利用规则，但在国外（比如澳大利亚）是被视为不端行为，对此会有信用记录，一旦发现某出版商在“打榜”，直接就封杀掉，以后书卖得再好，也不给你上榜。而在商业信用较缺失的中国，这被视为稀松平常、理所当然，“打榜”只能证明出版方有实力：经济实力、书本身的实力。
网站更爱“打榜”
通常每周“打”2000本可以上当当网的榜单，但要进入前三，既要花更多的钱，也要看同时期有没有强有力的竞争对手，若不幸碰上张爱玲的《小团圆》上市了，那就不要“打”了，“打”再多也超不过她。即使下大血本超了张爱玲，大家也会觉得你是“打榜”了。“打榜”不能违背常识判断，不能做得太假。
现在，“打榜”最流行的区域就是网站，它们也知道出版商在“打榜”，乐得采取放任态度，因为网站也得利了。其实，要管非常简单，封号就可以了。
当当、亚马逊中国本身也是可以通过书榜来提高销售的，所以，他们自己也会“打榜”。主要针对这样一些图书：出版商的实力不强，无钱“打榜”，而且不知道这本书是否能够大卖，此时，网站就会充当伯乐，把它挖掘出来，重点包装、重装上市。比如，人民文学出版社每年出那么多书，其中肯定会有起初卖得不那么好的好书，网站就会捡漏。当然，网站在做这件“好事”之前，通常不通知出版商，一是折扣在决定“打榜”前已经谈定；二是卖得好了，网站自己也会赚钱，而且与出版商双赢。《世界如此险恶，你要内心强大》就是这样一本被网络书店自己挖掘出来的畅销书。
当当、亚马逊中国并不直接操纵书榜，其书榜完全是由销售量直接生成，它们是通过促销间接影响书榜。比如，搜索框里的浅灰白显示、根据用户浏览记录自动推送、首页放张封面、置顶等等。当然，如果这些手段都失效了，那就证明自己看走眼了，会放弃对这本书的推介。
所以，这种推销以及“打榜”都算不得“黑幕”，是销售商正常的商业活动，就像超市里促销醋还是酱油，悉听其便。
实体书店榜单，县级市新华书店的榜单，一天最多卖十来本，没有“打榜”必要，像上海书城这些吞吐量大的书店，出版商要“打榜”，就要派人手现场去买自己的书。由于实体书店在媒体榜单的计算公式中所占的权重不大，所以，这种人肉“打榜”十分罕见。出版商也不会特意养一批专门去书店买书的人。
同样作为销售终端，实体书店也有码堆、挂海报等促销手段，但通常不会像网站那样为某本未被挖掘出的书主动“打榜”，因为实体书店的码堆、挂海报等是出版商销售员的公关目标，支配权最后不在书店手里。
“超战”伙伴
比较同一时期不同售书网站的榜单，往往有较大的差异，这基于各网站面对的消费群不同。
当当是从卖书起家，有大批的固定客户，购买体验已经形成，主攻的是畅销书；亚马逊中国品种更全，有许多外版书、老书，对应的是小众人群，比如科幻爱好者或欧洲政体研究者；京东是新来者，有大批的电子爱 好者，以男士居多；快书包的特色是“快”，1小时内送达；凡客、苏宁也在网上卖书。
另外，网站榜单还受供货商的影响。当当将出版商分成“超战”伙伴（超级战略伙伴）和战略伙伴。战略伙伴同时也给亚马逊中国、京东供货。“超战”伙伴则只给当当发货。“超战”伙伴在榜单上的痕迹就比较重，会出现榜单的十之四五被一家出版商的书占据的情况，业内人能明显地感觉到。
而这样的“超战”伙伴由于只跟当当一家合作，也就有更多的精力集中于一处“打榜”。若是亚马逊中国觉得这一本书有利可图，又和该出版商没有合作，就只能去二级市场搬运、贩卖，此时，“超战”伙伴的优势就显示出来了。
“超战”是当当的发明，亚马逊中国没有将战略伙伴做如此的分类。
“打榜”影响有限
媒体榜单会参考网站的数据，因为媒体本身并不卖书，榜单没有销售数据的支撑。
媒体在制作书榜的计算方法当中，会综合各方面的数据，比如，《新京报》榜单的数据采样来源包括北京图书大厦、王府井书店等大型地面书城，万圣书园、三联韬奋图书中心等专业书店以及当当、亚马逊中国等网上书店，最后综合加权统计出最终榜单。
相对于网站的死板数据运算，媒体在其书榜的计算方法上自由裁量的空间很大。媒体为了保证“公信力”，最后得出的结果看起来靠谱度会高一些。当然，媒体拿到的数据都是二手的，虽然真实，但也许是已在销售环节被“打榜”过了的。
在经过了公式过滤之后，一些地域性因素也会残留在榜单中，比如养生书在广东卖得好，周立波的书在上海卖得好。
由于实体书店基本不存在“打榜”的行为，其销售数据的纯洁性，在作为原始数据被“开卷”采纳之后，只以实体书店数据为基础的“开卷”数据，也就具备了“完美”的真实性。但是，实体书店的数据有时也非100%“完美”，书店采购员与出版商的私人关系，进货折扣高低都影响着书在该书店的销售，进而也会影响数据的可信度。
由上，书榜反映的主要是销售渠道与出版商之间的关系，作者则是坐享其成的受益者。通常，作者也不会将享受“打榜”待遇作为与出版商合作的条件之一，作者其实对图书销售操作层面的事情了解不多。作为产品的书，在从生产环节进入流通环节之后，除非是以版税的方式获得稿酬，大约就和作者不再有什么大的关系了。
合肥工业大学安徽合肥230002
摘要：经济和科技的发展，促进了经济全球化发展趋势，而跨国公司的发展，更是加快了这种趋势的演变速度。本文以亚马逊跨国公司为例，详细阐述了跨国公司的经营战略，希望能给我国企业发展提供一定的借鉴。
http://
关键词 ：亚马逊；跨国公司；经营战略
1 概述
在经济全球化过程中，跨国公司充当了相当重要的角色，跨国公司的入驻，给本土的经济实体带来了巨大的冲击。如何将跨国公司的经济竞争和冲击转化为企业自身的竞争优势，是每个企业领导者和管理者应该深入思考的一个话题，而研究跨国公司的经营和管理，无疑是解决这个问题的关键所在。本文以亚马逊公司为例，详细研究跨国公司的经营管理策略。
2 亚马逊公司
2.1 公司简介亚马逊公司（Amazon，简称亚马逊）成立于1995年，是美国最大的一家网络电子商务公司。该公司经过二十年的发展已经由一家电子商务公司发展为一家拥有13 个国家国外直接投资站点，注册用户达到2.6 亿，产品销售涉及185 个国家和地区的大型跨国公司。公司产品也由初期的网络书籍销售业务逐渐扩展到音像、音乐、生活用品以及服饰等多个领域的销售业务。亚马逊惊人的发展速度和发展规模足以证明该公司的经营战略是十分成功的，了解亚马逊经营战略的制定和实施，对于我国企业的发展具有重要指导意义。
2.2 核心产品亚马逊发展至今，其销售产品已经扩展到生活和学习的各个领域，但其经营的核心产品和服务主要是Amazon Kindle 和AWS。Amazon Kindle 优势为省电、亮度低，方便阅读、显示效果好；而AWS 的优势更是显而易见的，就以AWS 的销售额来说，当前亚马逊的零售业务每年进账700 亿美元，而AWS 业务进账为300 亿美元。从长远角度看，AWS部门拥有着超越零售部门成为亚马逊核心业务的潜力。
2.3 跨国经营分析
2.3.1 原因分析。亚马逊跨国经营主要原因有两点：淤亚马逊想开辟新的海外市场，增加产品的销量及规模，从而降低企业经营成本。于亚马逊具有的电商网络平台、物流技术、管理水平都处于世界领先水平，这是企业在国外市场具有竞争力的主要原因，也是亚马逊开始跨国经营的主要目的。
2.3.2 经营方式。亚马逊跨国经营的主要方式是对外直接投资（FDI），并且利用区位优势理论选择了13 个具有经济优势、购买力旺盛、市场潜力巨大对外直接投资站点。如英国、德国、中国、巴西、日本等。亚马逊对外直接投资主要是通过一系列连续并购的商业活动来实现的，且并购行为带有极强的目的性和战略意图，如并购有声书公司，占领音频下载市场；并购电子书公司，进入数字图书出版行业；并购屏幕显示技术公司，研发彩色Kindle；并购视频游戏开发公司，欲涉足机顶盒市场；并购自助出版公司，拓展商务模式；并购物流自动化公司，提高仓储效率。
3 亚马逊在我国的经营战略
3.1 经营方式亚马逊的经营方式之一为股权经营，即独资经营，母公司占据子公司的全部股份或95%以上的股份。亚马逊独资经营方式的实现是通过收购的形式实现的，例如亚马逊中国的前身是卓越网，而卓越网就是中国国内做图书在线销售的电商企业。
亚马逊的第二种经营方式是战略联盟。2014 年11 月，亚马逊Kindle 天猫官方旗舰店正式上线，这是亚马逊首次进入天猫。之所以选择与天猫联盟，是因为天猫具有亚马逊在中国境内所欠缺的庞大用户数据。若二者能有效利用彼此的优势，可实现双赢局面。一方面亚马逊可利用天猫的数据资源，扩大其销售业务；另一方面天猫可学习亚马逊的全球供应链管理模式，使天猫的销售和管理得到同步提升。
3.2 经营战略企业战略的制定主要包括公司层、业务层和职能层三方面的战略。
3.2.1 公司层战略。首先，横向一体化战略，亚马逊一直奉行“如果无法击败它，那就么买下它”的商业法则，即亚马逊不与具有实力的企业或公司展开市场战，而是采取直接收购的方式，扩充自身的规模，提升市场地位。其次，是多元化战略。网络商品种类由图书扩展到影像、音乐、生活等多个领域；而其提供的云计算和云存储功能，最终成为亚马逊电子资源的仓库和物流系统；终端服务则包括Kindle 系列电子阅读器和Kindle Fire 平板电脑。最后是外包战略。亚马逊通过物流中心预先对商品分拣和包装，再大批量外包给物流公司进行配送，使物流成本从占销售额的15%下降到9%。
3.2.2 业务层成本领先战略。首先，在线零售业务方面，不断扩大市场占有率，形成规模经济，从而增强与供应商谈判的能力，对潜在进入者形成竞争壁垒；与供应商保持良好的关系，利用规模压低产品价格；与专业网站实行合伙人计划，通过点击链接争取顾客，减少广告投入。其次，电子书及平板电脑业务。通过低成本的Kindle 电子阅读器和Kindle fire 平板电脑吸引顾客上门，然后向他们销售各类商品。因此，即使亚马逊牺牲硬件和数码内容销售的利润，就公司整体利益来看，仍然是值得的。
3.2.3 职能层战略。第一，市场营销方面，坚持“以客户为中心”的理念，不断推进与创新“快捷、便宜、全面、可靠”的价值主张；提供客户忠诚度，留住老客户；通过创新和扩充发展新客户。第二，财务方面，注重短期资金和长期资本的筹集，为公司规模的持续扩大提供源源不断的资金；现金流管理上合理分析和预测企业在不同时期的现金流入和流出，积极进行现金流管理；有效的开源节流为其低价促销提供保障，减少开支。第三，研发战略。电子商务是技术密集型产业，技术是亚马逊的关键竞争优势；继续加大对IT 技术的研发，保障信息流、物流、资金流的畅通；不断提升网站的设计，比如提高链接速度、容纳顾客意见、保护顾客隐私等。第四，人力资源战略。在人员招聘上应注重技术人才的引入；采用“利润共享模式”来留住员工；采用临时雇员来随时补充人力，增加人力弹性。第五，供应链战略。扩大企业的供货渠道，与供应商建立良好的合作关系，实现对库存的有效控制；加强需求预测，降低库存成本；通过自有物流和第三方物流的有效结合，节约运输时间和成本；建立更多的仓储中心。
4 结束语
亚马逊公司就战略管理方面无疑是成功的典范，其战略发展过程不仅对同行业企业具有借鉴意义，对于其他行业企业的发展也具有指导意义。我国企业跨国经营的规模越来越大，在经营过程中，应积极学习国外成功企业的战略管理理念，并结合企业自身特征灵活运用先进的管理经验，以促进我国企业的快速发展，提升我国在国际经济市场中的影响力。
http://
参考文献：
八个要点
第一、营销与销售的差异，销售主管应具备的能力以及角色认知。（如何从一个业务员转变成销售主管，专业技能、人文技能的重要性）
第二、什么是销售管理，销售目标和计划管理。包括：目标制定、目标执行、目标跟踪、目标修正、成果评价与奖惩。（目标制定smert原则、目标分解、目标确定、目标分配。销售计划5w2h内容。以及销售计划管理其核心内容。）
第三、如何构建销售组织。销售组织的功能和原则。
第四、销售部门的主要职责。包括：实现既定目标、分销、产品陈列与展示、顾客电话拜访、销售人员的招募与培训、销售业绩评估、销售会议与销售沟通、信用控制、货款回收、顾客服务与顾客关心。
第五、销售过程管理。目标实现的关键在于—销售目标的分解和过程追踪与控制、时间的控制、销售人员活动的控制。
第六、绩效考核方法评估。包括：考核的目的、不进行考核的坏处、考核的原则、考核的方法、员工考核不良原因分析。（绩效考核的目的是为了落实企业的战略目标、促进组织和个人能力提升、绩效改善、为利益分配和培训培养提供依据。不进行绩效管理会造成团队没有明确目标、没有标准、没有责任性、发挥不了每个业务员的积极性，不易开展激励措施，发挥极大的潜能。绩效的考核标准与原则、和公平公正的考核结果。）
第七、顾问式销售技术—spin销售模式的实战演练。
第八、销售谈判实战技术以及谈判人员礼仪。
三句话
第一句：每个公司都有自己的差异性，在已经成功的著名公司行得通的管理模式，不一定适合我们的公司。所以，管理模式具有不可复制性。不可盲目照搬照抄人家的管理模式。
第二句，平均主义的分配制度，是现行企业管理大忌。
关键词：网络；图书；市场营销
随着互联网技术的快速发展，我们迎来了5G时代，这不仅改变了人们的生活及社会生产方式，对传统图书营销模式也带来了很大的冲击。面对网络环境，如果采用传统方式进行图书营销，很难取得满意的营销效果。如果书店不能够取得较满意的销售业绩，也就无法生存。为了能够帮助图书市场营销工作适应网络环境，需要做好图书营销工作，逐渐的丰富销售渠道，让实体书店能够尽可能地追赶网络书店的销售量。所以，针对图书市场营销模式需要进行深入的分析，立足于网络环境对营销方式所存在的问题进行明确，加大研究力度，以此来解决读书营销方面的问题，让图书市场营销取得满意的工作实效。
一、互联网环境下图书营销模式分析
近些年来，在互联网的影响下，人们的生活以及工作方式发生了很大改变，尤其在购物方式上也发生了很大的转变。对图书进行购买时，人们不再局限于实体店，不少人会选择从网络途径进行购买。在持续推进图书营销的过程中，为了满足人们的购买需求，各种各样的网络书店应运而生，同时也衍生出了一系列书店问题。就传统书店来说，与网络书店存在着很大的差异性。网络书店并不会有人直接面对面地进行服务以及图书介绍，一般是进行线上服务。由网店客服人员进行在线引导，通过分析网络环境下的图书营销模式，主要体现在以下几方面：1.以读者需求为第一目标一直以来，服务至上的理念对各行业的影响比较大，旧图书市场营销工作来说，这种理念也应该铭记于心。由于网络书店秉承该中心思想，可以满足读者的多方面需求，所以发展速度比较快。与传统的图书经营方式相对比，网络书店可以满足患者的多元化选择，读者可以根据自身的喜好挑选适合的作品。由于互联网具有多样性、丰富性以及便捷性。读者可以在挑选图书的过程中更加高效率地锁定作品范围，在不同的平台中通过开设网络端口，可以对网店进行装修，进一步介绍书籍的相关内容，将书籍制作成相应的宣传海报，这样读者可以更加直观地掌握相关数据信息。用户在浏览网店时，用户也能够留下深刻的印象，还可以为网店经营者提出相应的建议，这样有利于改善网店设计，使得网络书店更好地发展。2.重视读者评价对于传统的图书营销方法来说，在营销口径上主要局限于出版社以及经销商。作为图书受众，读者是没有话语权的。在这样的模式下，图书市场营销工作将会受到影响，同时，也不能够获得读者的相关反馈。但是，在网络环境下，读者这可以发表自己的意见和想法，这种社交成本相对较低，图书市场营销单位也可以通过相应的端口与读者进行对话，根据读者的意见进行调整。当读者的意见获得重视之后，他们会成为网店的粉丝，进一步加大支持力度，同时，网店也能够更加的符合读者的需求，尤其在发布新品之前，可以征集读者意见，对封面设计以及内容介绍等进行优化。经过这样的方式，读者能够参与出版和发行等工作，读者也可以和图书营销者成为好朋友。由此可以看出，图书网店能够让读者之间形成良性的管理传送带，既可以为出版方献计献策，出版方也可以为读者提供更好的服务和作品。3.加快读者交易选择效率在网络环境下，对图书市场营销进行开展时，效率需要重点关注。由于网络比较便捷，对图书进行集中展示时，可以将相关信息准确传递给读者。比如：已销售的数量、物流信息以及剩余工程量等。根据这些信息，可以让读者更直观且清晰地挑选书籍。而且读者也能够根据书籍价格以及其他标准选择是否参与会员，当读者成为会员后，能够为再次购买奠定基础。比如说，在某出版社中，图书市场营销进行开展时，选择在京东设置店铺。借助于京东的影响力对广大受众群体开展了线上优惠活动，商家的商品种类比较多。读者可以精挑细选，当他们进入网店后，可以在相关模块中输入相应的名称，根据读者输入的信息可以推荐相应的商品，还可以提供作者的姓名以及关联其他的书籍等。当作者进行结账时，他们也可以勾勒相应的选项，还可以给予消费提醒，让读者参加满减活动或者是折扣活动，当读者消费后，可以对他们进行积分。已短信或者是微信等途径开展调查问卷进一步了解读者的建议和反馈信息在此基础上，有利于更好地维护客户，当读者下一次购买时。会根据他们的相关记录，为读者推荐关联性书籍。
二、互联网环境下图书市场营销策略存在的问题分析
1.营销方式简单、缺乏创新如今，人们的文化水平有所提升，对图书需求也有新的变化。经过开展相关的调查和研究可知，在经济发展的影响下，时事政治、金融解答方面的图书受到广大读者的青睐，一些老旧式书籍的市场销量明显下滑，由于图书的多元化不足，缺少创新性，这样就无法满足读者的需求。在网络环境的不断影响下，图书市场营销工作遇到了新的挑战，在营销模式上体现了多样性特点，不少出版社依然没能够更新营销观念。根据现阶段实际管理情况来看，依然存在较多问题。在开展营销活动的过程中，局限于打折、降价或者是赠送等方式，这种传统的营销模式对购买者并没有很强的吸引力。虽然，这种营销模式延续了几十年，但是遇到了网络环境在新时代背景下需要创新营销方法。由于传统图书营销市场发展缓慢，再加上技术为能够与时俱进，缺乏创新理念等，这样都会导致销售量的下滑。2.营销渠道缺乏应有的关联在互联网的不断发展下，对各行各业做出了诸多贡献，信息传递速度比较快，人们的交流方式也发生了很大转变。面对网络环境，人们可以不受时间和地点的约束获取信息。在瞬息万变的互联网环境中人们能够掌握前沿信息。在某些网站中，由于图书营销模式比较守旧，营销理念比较落后，这样就不能够满足互联网运营模式的要求。不管是流量，还是交流平台都需要进一步构建。在日常工作中，市场营销部门和其他部门之间的联系比较少，不少图书资料都处于无人管理的状态，这样就会影响图书的销售率，还会影响部门职能的发挥。长此以往，由于营销渠道比较单一，读者不能够在信息获取方面满足实际需求，进而无法享受网络带来的购买便利。在网络环境下，图书市场营销未能够定跟时展脚步，也没有根据互联网的相关情况制定可行的营销方案。比如说，在一些具有历史年代感的图书营销网站中，点击量以及成交量会明显下滑。经过深入研究和值，由于他们没有在各大平台进行信息共享，依然局限于传统的营销方案，这样就缺少信息交流和沟通窗口，所以，在运营模式封闭的影响下，读者不能够获得良好的体验，进而增加了销售难度。3.营销输送渠道有待加强一直以来，为了能够实现商品流通的目标，往往需要具备两方面条件。第一，商品的流通速度要比较快。第二，商品的流通渠道应该尽量丰富。对于图书销售这项工作来说，与普通商品营销存在很大的不同之处。对于图书进行发行时，其印刷量并不是没有上限的，也不会大批量生产。虽然种类比较多，但是数量却比较少，在物流上具有一定的局限性，这样就会增加图书的成本。读者在购买书籍时，如果感觉价格比较贵，将会降低购买欲望，因此，之所以会出现销售量下滑，与流通渠道比较少也存在着密切的联系，面对网络环境，物流行业与图书销售量具有一定的关联性，所以在销售图书的过程中，如果不能够突破物流渠道所具有的局限性，将会直接增加销售成本。读者在购买时也会受到渠道的约束，从而降低购买欲望，最终会导致图书市场销售量下降。
三、书店营销创新措施
1.营造良好的书店文化氛围在书店发展的历程中，文化具有深远的影响，尤其在网络背景下，图书营销方式发生了诸多转变，从线下销售逐渐发展为线上销售模式，这也意味着销售思路的改变。对于书店来说，与其他的实体店相比较，存在着很大的差异性。如果能够创建良好的文化环境，在很大程度上能够对图店营销水平的提升产生积极影响。书店所经营的内容不只局限于图书，也会经营相应的文化，通过书店文化的有效营造科学摆放相应的摆件，有助于更好地吸引读者，提升图书销售量。在一些具有规模的书店中，通常会举办专家讲座、签字、售书以及名家访谈等有关活动，以此来吸引读者。如果书店的规模比较小，则可以与读者进行交流，组织读者进行朗读会。有些书籍具有较强专业性，为了提升销售量，也可以邀请特定的人群来参与相应的活动，比如说，营养保健、母婴育儿等。举个例子来说，在某母婴书店中，对书店装修投入了很大的精力，图书分类比较科学，整体设计具有鲜明的主题，对母婴氛围进行了有效的营造。对图书进行分类时，从新生儿一直到其他年龄段的儿童都进行了明确分类，在不同的消费高峰时期，提供了母婴导师进行现场讲解的服务，这样吸引了大量的家长进入书店听讲座，充分的体现以人为本的理念，可以进一步提升了购买力度再经过消费导向的，在此基础上，书店进行消费导向，让不少读者成为了会员，从而达到提高图书市场营销整体经济效益的目的。2.重视自媒体宣传由于社会经济体系的迅猛发展，图书市场营销也随着经济发展搭上了快车道，但是也要看到企业在发展过程中没有完备的发展战略。对于实体书店来说，面对网络环境需要掌握宣传方法，对传统的守旧思想进行摒弃，合理地应用自媒体加大书店宣传力度，主动地与读者联系，让读者能够充分地了解书店的独特之处。对于微博营销来说，信息分享具有及时性，信息推广比较迅速。对于手机营销来说，可以借助于相关软件方便读者阅读，手机看报、看杂志阅读效率高，节约时间。对于电子邮件营销来说，能够将内容独特展示，满足创新性要求，还可以节约宣传成本。就书店规模来说，不管规模大还是规模小，员工都要具有扎实的销售功底，既能够掌握图书的内容，也可以与读者及顾客深入交流，针对图书销售人员要做好创新管理工作，使其可持续发展的眼光来看待图书营销。在门店内，对自媒体运营方式进行应用时，要选择表达能力较好的职工，让他们利用快手以及抖音等软件进行大力宣传，通过不同的书籍，采用不同的宣传方法，提升书店吸引力，让读者有欲望进店打卡。比如说，在抖音当中，“樊登读书”是典型的代表，他利用手机App的进行图书宣传。除了对图书的内容进行了宣传，进一步讲述了图书背后的故事以及自己在读书过程中所获得的感悟。经过对图书整体内容进行分析和总结，可以为读者带来不一样的感觉。经过这样的方式，网上书店以及实体书店都提升了销售流量，无论是线上销售，还是线下销售，都能够让顾客带有目的性的进店购买。3.营造个性化销售模式目前由于社会的发展与人民生活水平的显著提高，随之带来的好现象就是图书市场的行业行情发展较好，发展势头也较猛，但随之而来的问题就是市场竞争也在持续增强。在网络环境下，实体店多多少少受到了冲击。为了能够做好图书市场营销工作，可以考虑将实体店和网店共同的进行营销。对于实体店来说，由于具有固定的经营场所，可以选择一定的区域进行网络销售，这种思路是可行的。对于网店营销经营来说，除了对App服务进行拓展，也需要与实体店进行联合，对读者出售相应的电子书籍以及数字读物。在互动平台中，要提供优质的串联服务，将各种平台进行整合，让读者可以与作者等进行交流互动，这也可以提升图书的知名度。比如说，在“樊登读书”当中，采用了线上和线下结合的销售模式，顾客可以下载该App体验线上产品，所获得的产品内容和实体店是一样的。在线上产品中，对图书分类进行了规划，不同的用户能够根据自己的需求获取相应的书籍。对读者进行推荐时，根据他们的浏览记录，融合了大数据技术等，可以对读者的意向进行精准定位，该App不仅能够拉近与读者之间距离，还可以与线下书店进行结合，读者即可以成为网店的忠实粉丝，也具有走进实体店参观和购买的欲望。
四、结语
综上所述，随着互联网时代的到来，在网络环境下，图书市场遇到了新的挑战。如果能够适应新环境，对读者提供线上服务，能够让图书营销工作打开新的局面。从目前图书市场的发展现状来看，在提升空间方面依然比较大。为了能够做好图书市场营销工作，需要对可利用的资源进行整合，对互联网交易平台所存在的问题进行分析，进一步制定可行的营销战略，让图书市场能够实现平稳发展目标，对于市场营销模式来说，在创造和改变的过程中，需要辩证地看待，在销售理念上应该结合互联网加理念，科学应用大数据技术等，对图书市场营销策略进行创新，只有这样，才能够让市场营销工作获得更多的经济效益。
参考文献：
[1]金春红.互联网环境下图书市场营销模式创新[J].现代营销(学苑版),2021(06):38-39.
[2]江颖光.互联网经济环境下市场营销策略的转变[J].营销界,2021(9):165-166.
[3]张彩峰.互联网环境下图书市场营销策略[J].现代营销(下旬刊),2020(12):86-87.
[4]熊裕明,詹灵.互联网环境下美术类图书营销策略研究[J].新闻世界,2018(1):91-93.
列夫·托尔斯泰曾经说过:“没有智慧的头脑,就象没有蜡烛的灯笼。”俗话说“活到老,学到老”,这话一点不错。即使已经参加工作了,我们也不应该放弃对知识的学习。相反,作为企业的员工,在繁忙的工作之余,读一些开阔心智的书籍,吸取别人的成功经验,大有好处。聪明的人,总是善于用别人的智慧来填补自己的大脑。今年,在全集团范围内开展的学习《成长》一书,让我们受益匪浅。四季度,我们中邮设备沈阳有限公司就组织了"每天读书一小时,每月一本书”的读书热潮,我们分公司的学习也在如火如荼的进行。下面,就是我在学习之后结合自己的工作有的几点心得体会,希望与朋友们共享,也希望大家能提出宝贵的建议。
一、销售计划
销售工作的基本法则是,制定销售计划和按计划销售。销售计划管理既包括如何制定一个切实可行的销售目标,也包括实施这一目标的方法。每个人都有各自的特点,都有各自的方法,关键是要找到最适合自身的一套方式和方法。
二、客户关系管理
对客户管理有方,客户就会有销售热情,会积极地配合。如果对客户没有进行有效的管理,或者客户关系管理粗糙,结果,既无法调动客户的销售热情,也无法有效地控制销售风险。所以必须想尽方法维护好客户关系,关注客户的各个细节,随时让客户感觉到你与他同在。
三、信息反馈
信息是企业决策的生命。业务员身处市场一线,最了解市场动向,消费者的需求特点、竞争对手的变化等等,这些信息及时地反馈给公司,对决策有着重要的意义,另一方面,销售活动中存在的问题,也要迅速及时地反馈给公司,以便管理层及时做出对策。业务员的工作成果包括两个方面:一是销售额,二是市场信息。对企业的发展而言,更重要的是市场信息。因为销售额是昨天的,是已经实现的,已经变成现实的东西是不可改变的;有意义的市场信息,它决定着企业明天的销售业绩、明天的市场。
四、团队战斗力
发挥团队的整体效应很重要。充满凝聚力的团队,她的战斗力是最强大的,势不可挡。所以每一个人,不管自己是哪个部门或哪块业务,都必须时刻记得自己是团队中的一分子,是积极向上的一分子,记得我的行动离不开团队,我的行动会影响到团队。团队为了不断巩固和增强其战斗力,也会义不容辞地支持每一位销售人员的积极行动。共同努力,共同进步,共同收获。
五、“销售当中无小事”
随着市场竞争的不断加剧，更多的企业意识到员工培训的重要性，认识到只有提高职员的技能和素质才能够真正提升企业的综合竞争力，在激烈的竞争环境中处于不败之地，我们欣喜地看到很多内资企业已经把人事部改为人力资源部，把员工当作企业的重要资源来培养和储备。从员工角度来看，一个企业的优秀培训机制无疑会吸引更多的人才加盟，带来了新的思维和良性的内部竞争环境；同时也会减少本企业的人员流动率，保证了政策执行的稳定性和持续性。
从企业对培训的重视和投入程度来看，外资企业的确走到了前面，他们均配备专业的培训人员和全年的培训计划及费用预算，并且有严谨的培训绩效考核体系，从这一点可以看到外资企业的成功并不是偶然的；反观内资企业，培训多形于表面，老板们普遍存在既想系统培训又不舍投入的矛盾心理，往往由销售经理担此重任。笔者认为在营销管理方面，优秀的销售经理之间并无明显差距，能够胜任部门经理一职，必定在一线市场摸爬滚打数年，积累了相当的经验和知识，无论是销售队伍的管理还是在执行过程中的把握，均有各自的高明之处，但在员工培训的领域中，能够掌握培训技能的销售经理占据少数，多数经理人还停留在陈列、分销等经验培训的环节之中，此类培训下的员工很难有较大的价值提升，大局观不强，更重要的是他们对内部培训逐渐失去了兴趣和耐心，从而产生抵触心理。那么销售经理如何能够提高培训能力、提升自身价值。笔者有几点浅见，愿与营销同行讨论。
首先要完成角色的转变。相信每位销售经理曾经都是杰出的业务代表，为企业创造出优秀的业绩，建立了良性的区域市场，精通一线市场的实战管理。在得到企业的肯定并提升至部门经理后，工作的侧重点需及时调整，虽然还要经常同业务代表下市场随同作业，但更多的时间和更重要的任务是对下属进行培训，教会员工如何把事情做正确，把积累多年的经验无保留的传授给下属，同时要充分的授权给区域主管来分担你的工作，日报表管理、客户拜访路线、经销商库存、终端陈列等日常工作区域主管都能够出色的完成，不必再去重复工作。总之，要主动进行角色的转变，销售经理最重要的工作是把下属从平凡培训到优秀，如果做到，才能成为优秀的销售经理。
其次要不断的学习。销售经理缺乏阅读是业界普遍的问题，虽然营销人的工作时间较长，但如果能够有效的分配时间，每天3—4个小时的阅读时间是可以保证的。销售经理要持续阅读各类的营销书籍，不断的吸收新思想、新观念，同时制作各类培训讲义和写作（详见中国营销传播网《销售经理的短板》一文）。有个误区要指出，销售经理不应只读有关销售的书籍，企业战略、品牌管理、财务分析、广告促销等领域也应该深入研究，并及时给下属进行相关培训，优秀的销售经理所掌握的知识是全方位的，而不只局限于分销、陈列。笔者认为国内营销界不同的领域均有杰出的代表，比如高建华之市场战略、尚阳之终端陈列、李飞之渠道管理、张会亭之销售促进等。
再次要参加各类培训。自古强中更有强中手，销售经理始终要保持虚心、好学的心态，现场培训往往比阅读来得更直接、吸收得更充分。如果条件允许，读MBA也许是最佳的选择。
另外在销售经理内训的过程中，有几点误区普遍存在：
误区一：说教式培训多于引导式培训。一些经理人powerpoint的制作十分精良，备课也很充分，讲述的条理性和逻辑性值得肯定，但自始至终滔滔不绝，试图将精心准备的内容全部灌输给被训人员，事与愿违，通常此类培训方式效果不佳，在一段时间之后，销售人员还能够记住培训中的要点已不多，由于碍于经理人的面子和关系，基本上都会“反映良好”所以培训者也许永远不会知道自己培训中的问题。笔者以为培训工作的重点是在专业知识与实战技能提高的同时应教会下属思考问题和处理事情的方法，培训需要互动式的沟通，要经常性的提出问题或案例与到场人员共同探讨，引导销售人员的思路，做到全员参与。营销本身是一种不确定的艺术，任何问题没有一成不变的解决方案，所以要充分引导学员思路，从多角度、多方位探求最佳的解决方案，这样的培训才能够全面提高销售人员的综合能力。
误区二：理论知识多于实战。企业培训不同于大学教育，前者要学以致用、立竿见影，做企业需要的是业绩的提升和利润的增长，不需要学术的研究。企业没有足够的时间和耐心等待销售人员漫长的成长过程，也不需要纯粹的营销理论家，他需要销售人员学会的是销售促进如何更为有效、经销商如何管控、应收帐款比例何以降低以及异地窜货如何防止和处理等对企业有帮助的技巧和思想，而不是集体讨论营销的定义。
误区三：缺乏必要的计划性。培训如同销售一样需要长期的计划，常见经理人跳跃式地授课，本次主题是经销商管理，下次居然讲到市场战略，其效果可想而知。培训工作是一项系统工程，需要持续性和连贯性，并且循序渐进，要根据企业发展和产品上市的阶段有针对性的内训，
误区四：照本宣科，缺乏思想。经理人经常选择几本优秀书籍取其精华并结合自己多年的实战经验制作讲义，这本身没有问题，营销本身就是融会贯通的事情，但经理人要学会思考，深入的分析问题，常常有独特的观点和主张，也许你的观点不能让所有人认同，但思想上产生的碰撞恰好是培训的要点，即扩展学员的思路和引起参与的兴趣。试想一个没有独特思想的培训与学员购书自学有何区别。
综上所述，销售经理的价值不仅仅是创造出良好的业绩，为企业培养出优秀的销售团队和人才，同样是销售经理的重要责任。一个企业的销售业绩和市场份额是不断变化和不稳定的，市场环境与竞争对手也是动态的，即将全面开放的市场竞争危机四伏，企业的发展如履薄冰，也许今日的辉煌是明日退败的伏笔。企业惟有培养建立一支能征善战、反映快速的销售铁军，才能够变被动为主动，自己来把握未来。
关键词：出版社；营销；策略
1 出版社要努力构建并完善多种营销渠道
1982年后，全国出版社图书营销都逐步开始走向自办发行，渠道问题也开始得到大家的重视。对于一个重视渠道建设的出版社，大致都需要经历四个阶段：第一阶段-进入渠道：如若发现有合作意愿者，便可将其纳入合作对象；第二阶段选择渠道：总结经验，精挑细选。同适合本社、信誉良好的渠道成员建立起相对固定的合作关系。第三阶段扩大渠道：利用可采用的方式（如网络宣传），形成多渠道并用。第四阶段完善渠道：条理分明，工作准确，最终走向完美化路线。
大学社也不例外，纵观全国大学社的营销渠道的发展历程，大体是这样一个过程。但就目前来看，大多数出版社尚处于初步阶段，极少数大学社能完善自己的渠道网络。
所谓“自己的”渠道，并不仅仅是大众所理解的那样，出版社所有的必经过程并不都是由自己投资、经营。它包含更深层次的意义，大致也可以分为四个标志：第一，需要具备一个覆盖面强大的网点系统；第二，此网络系统并非自发兴起，而是由出版社组织，它们相互之间或多或少都存在一定联系；第三，网络中的各个网点与出版社有明确的权利义务关系。在市场上自觉维护出版社利益，而出版社也同样会给予他特别的优惠待遇；第四，他们也可经销其他出版社的图书，但该社的图书销售量应在绝对领先的地位。目前来看，已经有许多出版在这方面开始尝试。
2 大学社要依据自身的图书结构建构适应自身发展的渠道网络
关于图书结构，各大学社之间有共性也有差异。这个共性就是：都以高校教材为主要发展对象，其次才是大众读物及相关学术。大学社与生俱来的这一特有的图书结构，决定了其在图书营销过程中，不仅仅要采取一般出版社的渠道模式，还要根据自身特色构建利于发展自身的渠道网络。
3 高校教材的营销策略
高校教材的营销是出版社的重中之重，我们须着重发展并制定相应营销策略。应注意以下几点：
（1）开拓自身客户，构建资料室数据库。
大学社需努力开拓自己的终端客户，使其对中间商的依赖减至最小化。过分依赖中间商并不利于出版社发展。例如：过分依赖中间商，会造成回款难，欠款多，等一系列问题。只有尽力挖掘高校教师、资料室和图书馆这些终端客户群，时常与客户进行关系营销，与其保持紧密联系并减少对中间商的依赖，才能从根本上保证出版社的利益，从而促进自身发展。
（2） 选择与培养教材经销商。
渠道管理方面，我们要将营销工作细致化，这是极为重要的一点。让以往的粗略营销模式尽快转向精细营销模式。对于大学社的教材发行，需要对图书经销商的分类、分级管理进行强化，同时也要不断优化图书经销商的结构，建立优质的销售网络，降低经营风险。至于市场辐射能力、资金能力、经销实绩、商业信誉、信息沟通、反馈能力等方面，以及付款和退货的情况，要对不同的经销商实行不同的管理政策，比如在发行折扣、信用期限上，可以采取多种措施。并且我们也要将现有经销商分成不同类别和级别，同时按照合理比例，给予各级营销商相应的经销绩效考评，采用各式各样的方法激励经销商。
关于经销商的选择，可分为两种思路。第一种思路：择优选取原则。所谓择优选取，即选择那些营业条件好、经营能力强、回款信誉好等的店家。当然同时也会存在一定问题。首先，各个出版社都会存在和我们相同的思想。这样一来，店家都会采取一定政策，逐渐抬高自己的价位。尤其是规模较大的店铺。而那些相对较小规模的出版社在与其业务磋商中很显然便处于劣势。同时，在一般情况下，优质店铺都会接纳很多出版社，不会用全部精力对某一家出版社的书采取特殊待遇。
第二种思路：不与最好店家合作，但与最合适店家合作。经过一定深思熟虑，选取最适合自己的，综合比较，或许它并不是最优的，但如果它全心全意把一个出版社作为自己的“VIP客户”，将本社图书营销作为重中之重。又何乐而不为呢？其效果或许更好。
对于大学出版社而言，自然不能与地方社、大型社相提并论，选择最优必然最好，但从客观理性的角度来讲，还应选择最为适合的。经销商不在于多，但要有代表性。如我们社本科教材的单一品种的“独家”，高职高专教材的总，就需要选择一家渠道建设、信誉、综合实力都极为不错的经销商，有针对性的利用中间商，降低成本、提高效益。简而言之，我们的原则就是与实力强大、特色显著，乐于与我社的经销商合作，并与其进行密切联系。
（3）加强与各高校教师的密切联系。
订购高校教材主要是由高校教材科主管，但院系老师现在基本有权利决定用哪本书，对于大学社而言，至关重要。高校教材的销售，一方面要与高校各专业教师保持紧密联系，另一方面也要找准经销商。
4 学术图书的营销渠道建设
4.1 馆配商渠道的建构
馆配商对于大学社学术书的销售而言至关重要。馆配商的选择直接牵连着大学社学术图书的销售数量、码洋和回款。因此，怎样选择馆配商、选择什么样的馆配商成为每一个大学社都必须关注的话题。全国各个地区都需要有代表性、有学科特色的与其他优势馆配商。这就意味着我们需要“因地制宜”，选择利于我们社稳健发展的馆配商，负责我社学术图书在该地区的营销工作，并根据各馆配商业绩的差异选择恰当的优惠方式，充分调动其积极性，以期扩大我社学术图书的地区销售量。另一方面，在全国范围内，有那么几家具有一定优势的馆配商，我们择优选取的同时，也同样可以选择有一定能力、影响力、与全国各类图书馆联系极为密切的大馆配商作为我们的合作伙伴，双管齐下，为我们大学学术类图书的营销营造一个更好的销售渠道。
4.2 各地区图书馆及其采编人员数据库的建立
如前所述，大学社要努力挖掘自己的终端客户，对中间商的依赖减至最小化，过分依赖中间商不利于出版社的发展。关于学术书的营销，我们也同样不能过度依赖，我们所要做的，是要尽力完善自己以及相关的采编机构、人员数据库，同时也要开拓学术书营销渠道的终端市场。我们只有尽最大努力去各个地方采集我们的“黄金客户”，尽可能减少对馆配商、中间商的依赖，才能根除不必要的风险和成本降低问题，并促进出版社自身的发展。除此之外，也应定期或不定期的对相关人员推行关系营销，发送新书目逐渐把关系培养起来。那么我们大学社的学术书销售量，将从数量以及回款上达到一个质的飞跃。
4.3 大众读物的营销渠道建设
