建筑商务经理总结

开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇建筑商务经理总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。

第1篇

整个建筑建材行业合同毁约率几乎高达100%，然而这家公司经营10多年，现年销售额4亿多，呆死坏账仅为数十万元；在整个砖头行业几乎无服务可言，但建筑商对这家公司的评价是“价格的确贵，但服务绝对好”。

整个建筑行业合同毁约率几乎高达100%，然而这家公司经营10多年，现年销售额4亿多，呆死坏账仅为数十万元；在整个砖头行业几乎无服务可言，但建筑商对这家公司的评价是“价格的确贵，但服务绝对好”；在该公司初创期，建筑行业的关键角色建筑设计院对其不屑一顾，即便是用了其专利产品后，也仅限于浅层次的公关沟通，连在设计院举行会议都颇费周折，如今该公司免费随时使用诸多国内前十名建筑设计院的会议室，设计师甚至下函邀请该公司提供各类功能环保材料解决方案。

这家不一般的公司就是思诺恩（北京）科技有限公司，其创始人、董事长杨景全自2008年学习思八达课程以来将“真实”深入潜意识，随时PK身边人，本刊记者一上来就被PK，“传媒业太虚，得虚实结合，去做实业才能写出好的商业报道。”在点点浩瀚网络科技（北京）有限公司（思诺恩旗下建筑项目信息咨询公司）法人/总经理刘双吉看来，“杨总高瞻远瞩，在2007年看到了绿色建材市场推广的外包机会；杨总极富领导力，让我们在40多岁时还能激情创业。”

如今，杨景全不太愿意接受采访，并不是因为他不希望更多创业者看到其开创环保节能事业的成功路径，也不是因为他低调，而是他认为其经营智慧不但不能在文字中得到真实解码，反而被读者诽谤“吹牛。”2012年以来，杨景全成为思八达智慧使者，让企业家在现场将“不理解”在互动中消化。

杨景全已成了甩手掌柜，彻底不管建材公司具体业务，不时与高管谈思维方式，年底给大伙发分红。“他虽然不亲自参与，但预见性和掌控力非常强，有些事情我们不知道，但杨总知道。”北京达诺兴盛新型建筑材料有限公司总经理（思诺恩旗下建材公司）相海艳对《学习型中国》杂志表示。杨景全究竟是如何在短短10年成为建筑墙体节能行业的领跑者，如何在看到市场机会后研发出专利产品，粘住关键客户，优化管理流程，建立起富有12位股东的家企业？

不惜重金搞研发

作为创业者，首抓两件大事，第一研发适销对路的产品；第二深耕客户。尽管杨景全不是建筑材料专家，但在研发投入上不惜重金。

2003年思诺恩成立时，其产品除了大庆油田北京企业的空心砖外，还有外墙保温、涂料、门窗等。市场敏锐度极强的杨景全发现建筑材料行业低水平竞争，利润微薄，“其它传统行业成本比高，而生产砌块砖属于废物利用：用建筑垃圾、粉煤灰、炉渣作原料就可以，成本低，能获补贴，还环保，这事靠谱！并且看上这个行业的人很少，几乎属于蓝海市场。”

这并不是杨景全拍脑门想出来的定位，曾经他花了3个月考察北京周边厂家，当时北京周边的四大砖厂都是他们的重点考察对象。这一考察使得杨景全把整个市场行情摸得更为清楚：“当时砌块砖不被市场认可，传统红砖市场占比更高，但取缔红砖是大趋势。”另一好消息则是，思诺恩打算做的新型砌块砖尽管价格高，但比起传统红砖、加气砖、普通砌块砖，能给施工单位降低20%～30%的综合成本。

更令人狂喜的是，当时砌块砖原材料成本低到令人难以想象。粉煤灰从电厂出来就放到山沟里，满山沟都是炉渣、钢渣被风一吹，灰尘漫山遍野。当时粉煤灰不仅不要钱，大庆油田空心砖厂从电厂往外拉，还能拿到5元补偿。后来拉多了，人家醒过味来，开始要价，涨到10块钱1吨，再后来50～60元。即便这样，也有利润空间。

确立产品方向后，开始铺摊子。做到2004年，杨景全发现，思诺恩所生产的承重砌块砖，因为进口生产线所带来的高成本而引起的高定价未被北京市场认可，紧接着北京周边四大主要厂家也开始供应承重砌块砖，价格战打起来。这下杨景全煎熬了，但他深信有着1.2亿元投资的两条哥伦比亚生产线的大厂绝不能被质低价廉的小砖厂挤死。

2004年3月4日，杨景全把华北地区建筑设计标准化办公室的重量级专家，其中包括连锁砌块砖行业最权威专家陶驷骥等请到公司“会诊”——此日对杨景全意义重大。“当时我还没有资格说话，在下面听着反映市场情况：承重砌块砖市场只认MU2.5标准，我们进口设备的产出成本甚至高于市场最高价125元，怎么办？结果专家回答：那你赶紧提高标准吧，这样小设备就打不了！”是呀，标准提高，能做的企业就很少了。但成本也上去了，建筑企业愿意采用吗？（注：MU是砌块砖简称，2.5指其承压能力。）

早已熟悉建筑行业的杨景全分析，在这个行业，越往下越强调成本，越往上越看重质量。尽管承包企业通常强调成本，但开发商都要求质量，如医院、学校这些国家投资项目，计较的不是成本，而是质量。

2006年下半年，思诺恩花费 30多万元收购门头沟一家小厂，聘请一批在建筑工地拥有多年实战经验的工程师，进行新标准砌块砖研发。据一直跟随杨景全创业的刘双吉向《学习型中国》杂志回忆，当时公司盈利很少，然而杨景全投入了年利润的20-30%攻克新产品，最终将砌块砖标准逐步提高至内墙MU3.5，外墙MU5.0，保温、抗震、防火。在专家评估中，思诺恩所研发的高标准砌块砖在北京是唯一一家一次性通过，没有争议的新产品，专家很讶异，“这个产品怎么这么好。”彼时专家组组长为北京市政府建筑专业顾问杨驷信，曾参与人民大会堂建设，主抓过中央电视台老电视塔设计。专家认可后，他们甚至帮忙思诺恩推广新标准，至今思诺恩还与专家保持频繁沟通。

思诺恩从来没有停下研发脚步，不断与政府，行业专家和设计单位主动沟通，提高行业设计标准，思诺恩图集（即产品标准说明书）每年改版一次。除了抗压能力提升外，思诺恩将建筑节能标准从50%提高到65%，比首次建立标准时提高15%。据刘双吉了解，在砌块砖行业，这种对产品研发的专注，几乎找不出第二家公司。

2007年春天，通过与中国建筑科学研究院建筑物理/防火/工程抗震研究所、国家建筑材料测试中心等诸多科研机构的深入合作，思诺恩形成完善的以砌块、多功能块、特种砌块，专用砌筑粘接剂、卡件为主要产品的“砌块墙体节能体系”，获得两项连锁保温砌块专利、一项卡件专利和北京市建设科技项目专家评估证书，其砌块产品先后应用于国家体育场“鸟巢 ”、首都机场 3号航站楼、国家会议中心等数十个特大型国家重点项目和奔驰制造工厂等几百个大中型项目中。

粘住关键客户

客户是企业经营的根本，离开了客户，企业也就失去了存在意义。对于传统行业的创业者，能够拿下销售额至关重要。创始人杨景全的销售能力不容置疑，在国企自1998年转型做销售年年升官，直至2003年自己成立思诺恩，经销大庆油田的空心砖产品。

尽管最初的3年里很痛苦，他需要不断与国企领导磨合，在市场中摸索，彼时与思诺恩共同销售空心砖厂产品的还有另外两家企业，但3年下来，无论从市场开拓、销量、回款率，还是对生产企业支持上，两家合起来都远不如思诺恩，2005年10月，思诺恩成为独家商。

作为智慧使者，杨景全经常与中小企业家们分享中国式销售4绝招：第一知己知彼，第二充分准备，第三承诺安全，第四情感链接，此点尤关键。以杨景全亲自搞定的“鸟巢”项目为例，第一准备充分，早于项目开始数年前杨景全就东奔西走。当时共有11家企业投标鸟巢砖料供应，最后一轮剩下3家。杨景全代表企业去做投标谈判，在最后陈述时杨景全一番话既做了安全承诺，又进行了情感链接，杨说，“我用我的人格担保，缺一罚十，少一罚十，差一罚十，这些承诺都可以写在合同上，企业会24小时服务鸟巢项目，因为我们认为鸟巢是中国的形象。”中标后的2年多里，杨景全几乎长住在了奥运项目上。他回忆，奥运项目给企业带来飞速提升，从管理到思想，尤其是服务。

表面上是一次销售成功，但实际上思诺恩已经做了许多市场推广工作。建筑行业产业链条极长，像思诺恩这样的材料商处于“食物链”末端，其上端依次为分包商-总包商-开发商（委托给设计院）-业主-政府监管部门，若是要完成一种新型节能环保材料的销售，就得做整个产业链条的各个环节的市场推广工作，只进行末端的地毯式销售简直是做无用功。

有着国企多年管理经验的杨景全急政府所急，思诺恩找到独特的市场推广方法：多数企业展开市场推广工作，先从消费者做起，但思诺恩推广高标准砌块砖，则从各个省级政府开始，从上往下做工作。“这绝不是兜售产品。”杨景全说，“因为政府有节能减排指标，它们渴望更多环保产品。”思诺恩主动交流，让政府知道能够实现的节能减排手段有哪些，通过社会管理要求，提出新的节能标准。

“一旦政府定出标准，企业推广起来就很容易，否则自下而上推广比登天还难，因为开发商、建筑商只会被动按建筑法规办事，不会主动考虑节能。”这被杨景全比喻为：先空中作战，再派地面部队，进行开发商、设计院和总包商的公关工作。拿其2007年的专利砌块产品来说，当政府以高质量产品作为砌块行业标准后，推动造价信息办根据生产成本定出新价格标准后，自然代表甲方的设计院会按照造价信息价格来核算工程成本，那么总包和分包愿意来承担高品质但高价格的砌块吗？

在建筑材料业摸爬滚打多年的思诺恩很快找到总包方利益点，北京达诺兴盛新型建筑材料有限公司总经理相海艳对《学习型中国》杂志分析，“MU2.5这种低端砌块，市场价格完全透明，总包方在施工中没有利润空间。我们提升至内墙MU3.5和外MU5.0标准后，绝对的好产品，但因为新标准是新概念，市场信息不透明，而我们产品价格已获国家造价信息办审批，开发商自然认可，但实际上我们给到总包商的价格略低于国家造价信息办，总包商有一定利润空间后，所以积极与我们合作。”

这一番做市场的工作可谓耗时耗力，在节能环保建筑材料行业有很多创业者就死在这一环节，他们要么没有魄力，要么没有人力财力，要么不重视，以致有些公司新产品在市场上火一阵就销声匿迹。2007年，杨景全发现这一战略制高点，将设计院推广部发展成独立业务，成为节能环保建筑材料行业市场推广服务的外包商，思诺恩根据其所推广出去的产品销售额提取佣金，佣金价格远远低于公司自己做市场推广的投入。2013年，该项业务销售额高达5000万，其所掌握的华北地区建筑项目信息之详尽，可与政府监管部门相媲美。

设计院是建筑材料市场推广环节的关键利益方，2007年时，设计院对思诺恩不屑一顾，即便是用了其专利产品后，也仅限于浅层次的公关沟通，连在设计院举行会议都颇费周折，如今该公司免费随时使用诸多国内前十名建筑设计院的会议室，设计师甚至下函邀请该公司提供各类功能环保材料解决方案。

为什么设计院态度转变如此之大？因为思诺恩为其排忧解难。近年来，国家严抓环保，设计师为选取绿色建材头疼，因为市场发展初期，产品良莠不齐，技术标准不一。而思诺恩旗下的点点浩瀚网络科技（北京）有限公司有着1300多家节能环保建筑材料供应商，其中100多家企业资质优良。

目前，思诺恩已与北京院、建设部中国院等前10名建筑设计院达成战略合作，更有年咨询收入过10亿元的国企中国建筑标准设计研究院。刘双吉对《学习型中国》杂志说，“不少设计师会直接下函，让我们帮忙寻找外墙保温产品，屋顶绿化产品，水处理产品等，将数个方案包直接放进大型建筑群设计中。”

对材料商的筛选思诺恩极为严格，今年4月底，点点浩瀚网络科技（北京）有限公司总经理刘双吉就在辽宁省调研节能环保低碳材料商，就生产硬件，管理能力，高管领导力进行实地调研，还将请细分行业专家对其产品和技术体系进行评估，合格之后材料商还需接受平台的市场化筛选，让设计师用脚投票。

优化管理流程

市场从外部要收入，管理从内部要质量和效益。很多销售企业突出个人英雄主义，把命运维系在一两个“销售高手”手上，在杨景全看来，这样的企业必然活不长。“我们这个行业倒下过很多企业，往往销售模式出了问题。思诺恩要突出的是团队服务能力，而不是依靠一两个明星销售人员。”杨景全向《学习型中国》杂志感叹，在创业初期，就有1位销售高手携30万元巨款潜逃，至今没有音讯。

目前建筑材料行业管理粗放，销售人员负责与客户对接所有环节，包括销售、客服、收帐等等。然而在思诺恩，销售人员只代表企业进行售前服务，开发新客户完成签单，接下来就是企业与企业的合作，发货、收账这些后续服务由其他事业部团队完成。

将业务员从收账中脱身，能提升销售额，北京达诺兴盛新型建筑材料有限公司总经理相海艳对《学习型中国》杂志分析，“向客户卖东西和向客户要账本身就矛盾，业务员若过多考虑收账，就会因为顾及太多影响签单；收账总会有不愉快，影响二次合作，业绩亦下降。若是有专门的收账部门来处理，即使公司与客户产生不愉快，业务员还能把客户拽回来。”

专业化分工让思诺恩在业内获得如此好名声“你家东西很贵，但是你家的服务确实很好。”相海艳对思诺恩的服务流程如数家珍，“首先，由业务员收集客户信息；其二，商务管理部进行信息跟踪，标定ABCD等级客户，与相关决策人对接，签单完成马上转到第三个部门客服部，先进行前期服务，一旦进入到供货环节就由供应保障事业部来负责调配产品，在调配过程中如有疑义，白天由客服部，晚间由夜间协调部进行现场处理。我们公司的承诺是，24小时内必须到位，但通常我们会控制在6小时之内，远远高于行业2天的标准；对账环节则由统计核算事业部接手，而经营事业部则扮演着收账角色。”

2010年房地产业下滑，建筑行业资金紧缩，强压之下思诺恩优化经营事业部要账效率。整个建筑行业合同毁约率几乎高达100%，然而经营10多年，年销售额4亿多的思诺恩的呆死坏账仅为数十万元，杨景全本人曾经要账要伤了发誓再也不见这些总包商客户。这次，思诺恩如何突破困难？除了建立起法务体系，不断把劣质客户拉入黑名单外，思诺恩将催款环节区域化、艺术化、节点化。

所谓区域化，即每位员工负责特定片区，自然效率提高；“艺术化”则是“思诺恩不再一上门就直接要钱或采取过激措施，而是与客户交朋友，这次钱可晚几天，但请把下一个项目给我们做。”

“节点化”则是在摸清出货淡旺季和总包现金流状况下既大量地放货出去，又及时地收回款项，既保证销售额，又保证回款流。总结下来，规律是一季度大批量放货，二季度集中往回收款，三季度再放，第四季度再收。

无论是产品力，还是黏住客户，又或是管理流程创新都与公司文化有密切关系。一直以来，杨景全将数十位创业伙伴视作兄妹，打造家文化。因为杨景全信奉稻盛和夫所说：经营成功的必须条件是建立起“每名员工都热爱公司，为了公司的发展不惜一切”的企业文化。