时间：2023-02-19 11:30:05
关键词：网络成长 授权 销售绩效 现场接触质量 影响机制
问题的提出
在网络成长环境下，企业的成长和发展离不开顾客。随着经济全球化进程的加速，企业之间的销售竞争愈演愈烈，顾客选择产品的范围得到极大扩展。顾客在购买产品或接受服务时，更重视与企业销售人员服务接触过程中的体验和感受。销售人员自发主动的行为以及对顾客需要和要求的反应决定了销售人员与顾客现场互动与接触的质量，并且成为影响顾客购买行为的重要因素。研究表明：在企业现场销售管理中，企业管理者对销售人员授权，能够使销售人员把握与顾客接触的关键瞬间。
作为一种新兴的管理手段，授权已受到学术界的关注。然而，从主管和下属角度全面地研究销售人员授权的构成，探索销售人员授权究竟是如何影响其工作行为和工作结果在授权管理理论中还比较少见。本文通过实际调研和数据分析来研究销售人员授权对其销售绩效的影响，以期为提高企业销售人员销售绩效提供理论参考。
文献回顾
（一）授权
Conger和Kanungo提出授权是一个管理过程，指企业识别员工产生无权感的原因，并采取管理措施为员工提供自我效能感信息，使员工感知到授权，增强员工自我效能感。Lee和Koh提出授权是领导的授权行为与受其影响的下属心理状态的结合。在现实企业中，正如Forrester所指出的，领导给下属授权以后，下属并不一定会按照领导的期望行动，下属可能没有意识到自己拥有权力或者感觉到自己仍然是缺乏权力的。可见，授权既是一个包含领导授权行为的动态变量，又是一个包含下属自我感知的心理变量。在本研究中，销售人员授权是上级主管为销售人员授权并使销售人员产生授权心态的一个相互联系的过程。
（二）销售绩效
Churchill指出员工绩效是员工对组织目标有贡献的所有活动行为。Bernadin认为员工绩效是在特定的时间内，根据特定的工作职能或活动，员工所创造的产出或员工的工作结果，这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系较为密切。在学者所提出绩效定义的基础上，本研究将销售人员销售绩效界定为销售人员与顾客进行现场互动接触而产生对企业销售目标有贡献的工作结果。
（三）现场接触质量
Gravin认为服务质量是一种认知性的质量，即服务质量是顾客对于事物主观的反应。Parasuraman，Zeithaml和Berry指出关于服务质量，重要的是顾客的认知，即服务质量衡量顾客主观认知。当顾客接受并且消费服务后，对服务会有实际的认知，称为“顾客认知”。从顾客认知角度界定销售人员现场接触质量的内涵。销售人员现场接触质量是指销售人员在与顾客现场互动接触过程中，顾客所感知的销售人员的服务水平。
关系假设与模型构建
（一）上级主管授权行为与销售人员授权感知
销售人员授权是上级主管为销售人员授权并使销售人员产生授权心态的一个相互联系的过程。销售人员授权具有两个层次，第一个层次是上级主管授权行为，反映授权主体的行为；第二个层次是销售人员授权感知，反映授权对象工作角色积极主动的导向，表现为销售人员的内在工作动机。这两个层次之间的有机作用关系能够系统描述销售人员授权过程。上级主管授权行为在企业内部的成功实施取决于销售人员的授权心态，即销售人员授权感知。上级主管所有的授权行为最终必将落实在销售人员心理层面，具体体现为销售人员对自身工作价值、能力、控制力及影响力的心理感知，从而产生内在激励。只有上级主管授权行为对销售人员内在动机产生影响并提高其自我效能感，使销售人员产生被授权的感觉，销售人员授权才能真正奏效。
许多研究都表明主管授权行为对于提高员工个体的授权感知程度有重要意义。Arnold，Arad，Rhoades和Drasgow指出主管授权行为是一个实施过程，在此过程中，下属增强了自我效能和控制力（如参与决策）的感知，消除了无权的意识。Seibert认为领导授权氛围与下属授权感知之间具有正向的显著的相关关系。Ahearne，Mathieu和Rapp验证了领导授权行为对销售人员授权感知的关键因素—自我效能有显著正影响。因此，提出以下假设：
H1：上级主管授权行为对销售人员授权感知有正向的显著影响。
（二）销售人员授权感知与现场接触质量
学者Rapp，Ahearne，Mathieu和Schillewaert提出：与顾客接触的销售人员的服务质量是领导授权行为与销售人员销售绩效之间的中介变量。当销售人员对自身工作能力充满自信，在工作中拥有一定的自主决策权时，其能够感知到自身的价值，并在工作部门内拥有一定的影响力，在与顾客现场互动接触过程中，他们会及时妥善地为顾客解决问题，提供优质、快捷服务，展现出较高的现场接触质量。学者们研究显示，允许服务人员拥有自由判断服务顾客时的决策会正向影响整个服务接触过程中的质量。Rafiq和Ahmed研究指出员工授权感知会影响员工工作满意和服务质量。被授权的员工具有较高的工作积极性和主动性，他们更加谦虚、关心顾客、责任心强，往往能为顾客提供更为优质的服务，当员工有明确的目标，有朝着目标努力奋斗的信心和动力时，他们往往能取得更高的服务绩效。Tsaur，Chang和Wu的研究结果指出员工授权感知与服务质量之间有正向关系。在销售环境下，学者们的观点同样得到支持。因此，提出以下假设：
H2：销售人员授权感知对其现场接触质量有正向的显著影响。
（三）销售人员现场接触质量与销售绩效
理论和实证表明，组织提供较高的服务质量，通常会产生较高的顾客满意度和忠诚度，进而产生更多的利润。Anderson调查发现，高服务质量的企业不但获得高顾客满意度，同时也获得了良好的企业绩效。Roth和Jackson的研究结果显示服务质量对绩效有直接的影响。Duncan和Elliott对澳洲银行业的实证研究发现顾客服务质量和银行财务绩效正向相关。Mukherjee研究银行业的资源、服务质量与绩效之间的关系，结果发现服务质量对银行的获利性具有正向影响。Raju和Lonial以结构方程模式探讨医院的服务质量与行销对其财务绩效的影响，研究结果表明服务质量与行销都会对医院的财务绩效有正向的影响。在销售环境下，销售人员的现场接触质量对其销售绩效也有正向的显著影响。销售人员与顾客之间良好的互动和接触质量能够带来较高的顾客满意度、良好的企业形象感知、顾客重复购买意愿、更大的推荐亲朋好友的可能性以及正面的口碑。因此，提出以下假设：
H3：销售人员现场接触质量对其销售绩效有正向的显著影响。
根据上文综述，明确了销售人员授权对其销售绩效产生影响的过程。销售人员授权先是上级主管对销售人员产生授权行为，上级主管授权后，销售人员通过感知上级主管的授权行为，增强自身的授权感知，从而在与顾客互动接触过程中提高自身的现场接触质量，进而促进销售人员销售绩效的提高。据此，本文构建了销售人员授权与其销售绩效的模型，如图1所示。
实证研究
（一）变量测量与问卷设计
根据以上论述，本研究设计了上级主管授权行为（分享权责、愿景沟通和信任尊重）、销售人员授权感知（感知工作意义、感知自我效能、感知自我决策和感知工作影响）、销售人员现场接触质量（现场反应性、现场可靠性和现场关怀性）和销售人员销售绩效（现场销售效果、现场关系维系和未来销售预期）共4个变量，每个变量由不同的指标解释，每个指标又设计了若干个问题题项（共63个题项）。根据以上指标的初步设计，每一个题项用李克特5级量表表示，1分代表非常不符合，5分代表非常符合。经过与销售人员的交流，修订删除了其中的7个问题题项，确定了问卷的最终形式。
本次调查选取了吉林、辽宁、广东、北京和河南五个省市企业的销售人员为调查对象，共发放调查问卷300份，实际收回问卷223份，收回有效问卷203份，有效率为67.7％。
（二）信度效度检验与相关性分析
在研究中，采用SPSS17.0和AMOS7.0软件对问卷进行信度和效度检验（见表1）。4个变量的Cronbach α最小值为0.796，均在0.7以上，信度较好。对6个变量进行KMO和Bartlett检测，根据描述性统计结果，每一项的KMO值和Bartlett test均在标准范围内，因此可以进行因子分析。验证性因子分析表明，指标的标准化估计值最小值为，超过0.6，量表有较好的结构效度，各项拟合度指标均达到要求。
为了检验研究假设，分析上级主管授权行为对销售人员授权感知的影响、销售人员授权感知对其现场接触质量的影响、销售人员现场接触质量对其销售绩效的影响，本文首先运用相关分析进行研究，相关性分析是对假设的初步检验。相关分析是一种常用的用于研究变量之间密切程度的统计方法，此分析法适用于两个连续变量关联情形的叙述。本研究采用SPSS17.0软件进行相关分析，得出上级主管授权行为与销售人员授权感知、销售人员授权感知与其现场接触质量、销售人员现场接触质量与其销售绩效的相关系数分别为0.672、0.617、0.713，说明存在相关关系。同时，三个相关系数的概率p值都近似为0。因此，初步认为上级主管授权行为与销售人员授权感知、销售人员授权感知与现场接触质量、销售人员现场接触质量与销售绩效存在线性关系。
（三）模型检验
使用AMOS7.0软件对数据进行结构方程模型分析，结果如表2所示。从整体模型拟合度看，绝对拟合度指标：χ2/df=1.92＜2，GFI＝0.907＞0.9，RMSEA=0.075＜0.08，因此绝对拟合度指标均在可接受范围。简约拟合度指标：PNFI＝0.725＞0.5，PGFI=0.620＞0.5，因此模型的简约拟合度指标比较好，模型比较简约。增值拟合度：NFI＝0.927＞0.9，CFI=0.943＞0.9，因此增值拟合度指标也在可接受范围。由此，模型的整体拟合度在可接受范围，并且路径系数也都达到了显著水平。
由表2数据可知，上级主管授权行为与销售人员授权感知的路径系数为0.89，数据检验支持H1，即上级主管授权行为对销售人员授权感知有显著正向影响（P＜0.001）。意味着上级主管与销售人员分享权责、进行愿景沟通、信任尊重销售人员等授权行为能够明显影响销售人员授权感知。
销售人员授权感知与销售人员现场接触质量的路径系数为0.81，数据检验支持H2，即销售人员授权感知对现场接触质量有显著正向影响（P＜0.001）。意味着销售人员所感知到的自我效能、自主决策、工作影响、工作意义能够明显影响其现场接触质量。
销售人员现场接触质量与销售人员销售绩效的路径系数为0.85，数据检验支持H3，即销售人员现场接触质量对销售绩效有显著正向影响（P＜0.001）。意味着销售人员的现场反应性、现场可靠性、现场关怀性等现场接触质量能够明显影响其销售绩效。
结论与启示
（一）结论
在现场销售中，销售人员的自主决策行为以及对顾客需求的反应对于个人绩效、企业目标达成具有决定性的影响力。因此，研究销售人员授权对销售绩效的影响尤为必要。本文通过实证研究证明了销售人员授权对其销售绩效产生间接影响，并得出如下结论：上级主管授权行为对销售人员授权感知有正向的显著影响；销售人员授权感知对其现场接触质量有正向的显著影响；销售人员现场接触质量对其销售绩效有正向的显著影响。
（二）启示
基于实证研究结果，对各行业企业管理者，在利用销售人员授权来提高其销售绩效方面能够提供以下管理启示。
1.重视上级主管授权行为对销售人员授权感知的影响。在现场销售中，企业销售人员是与顾客接触最密切的员工，其心态和行为直接影响顾客满意度和销售人员现场接触质量。而且，销售人员往往是处于企业中工作较辛苦的岗位。企业管理者可以与销售人员分享权责，对销售人员进行愿景沟通，信任尊重销售人员，使销售人员感觉到企业对自己的重视，提高销售人员的工作积极性，从而增强销售人员的授权感知。
企业管理者可以给予销售人员更多的决定权、控制权、自以及组织资源利用权，为销售人员提供有意义、富于挑战性的工作，鼓励销售人员承担更多工作职责，从而增强销售人员的自我效能感，增大销售人员的自主决策权，提高销售人员感知到的工作意义，进而提高销售人员的授权感知程度。
企业管理者可以清晰地描绘组织愿景，沟通组织目标和定位，以自身行动持续的传达并强化愿景，激发销售人员强烈的工作动机，增强销售人员的工作自信心、自我决策感和工作意义感，从而提高销售人员的授权感知。
企业管理者可以充分信任销售人员、尊重销售人员，增强销售人员对上级主管的信任感和对企业的归属感，从而增强销售人员对管理者授权行为的感知。
2.重视销售人员现场接触质量对其销售绩效的影响。企业销售人员授权对其销售绩效的影响是通过销售人员现场接触质量间接产生的，销售人员现场接触质量的高低直接关系到销售人员销售绩效的大小。企业管理者可以对销售人员进行技术知识和互动能力的培训，使销售人员更好地把握与顾客接触的关键瞬间，提高销售人员现场接触质量，从而增加顾客满意、顾客信任，提高顾客现场购买产品或接受服务的可能性，增加顾客重复购买意愿和企业正面的口碑，提升企业形象。
企业管理者可以充分利用信息技术培训销售人员，对销售人员进行有关现场接触服务质量以及顾客服务标准的系统培训，以培养销售人员较强的服务导向意识；对授权后工作岗位所需技术技能与知识进行培训，鼓励销售人员从经验中学习，使销售人员有更高的工作动力和更明确的发展方向。通过对销售人员技术技能与知识的培训，可以提高销售人员现场可靠性，从而提高现场销售效果，增强销售人员现场关系维系，增加未来销售预期。
除技术技能与知识培训外，企业管理者还可以对销售人员进行互动能力方面的培训，使销售人员能够提供快速的、及时的、礼貌的、关心他人的、负责和热心的服务。通过对销售人员互动能力的培训，提高销售人员现场反应性和现场关怀性，从而改善现场销售效果，增强销售人员现场关系维系，增加未来销售预期。
企业管理者对销售人员进行多种培训和指导，在现场销售中，可以提高销售人员的知识、技术技能、与顾客互动的能力，增强销售人员的自信心，减少与顾客接触中出现错误的概率，使销售人员在现场销售中能更加自如地行使自和施加影响力，从而改善现场接触质量与销售绩效。
综上所述，本文得出销售人员授权与销售绩效关系的结论，但是仍然存在一定的局限性：本研究的调研对象仅限于吉林、辽宁、广东、北京和河南五个省市企业的销售人员，所涉及的范围较小，其他省市销售人员授权对销售绩效的影响还需进一步深入研究。另外，在今后的研究中还需要使用一些客观数据来验证模型的价值。结合我国企业的实际，对销售人员授权的前因、实施销售人员授权的前提等仍需要进一步探讨。
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Abstract： Due to many arguments on the relationship between organization marketing control and salesperson's performance， this paper examines the mechanism of that relationship on the perspective of the mediation of salesperson's motivation. It finds out that customer orientation and learning orientation mediates the relationship between the marketing control and the salesperson's behavior and performance. Outcome control， professional control and culture control has a positive influence on the salesperson's customer orientation， while outcome control and professional control improves the salesperson's learning orientation. The salesperson's customer orientation and learning orientation leads to higher performance. In addition the salesperson's customer orientation has an indirect effect on salesperson's performance except for the direct effect.
关键词： 过程控制；结果控制；职业控制；文化控制；客户导向；学习导向
Key words： process control；outcome control；professional control；culture control；customer orientation；learning orientation
中图分类号：F713.1 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）19-0043-03
0 引言
销售员的个人绩效给企业带来销售收入，还可以提高顾客满意度和忠诚度。组织控制是企业有效的管控手段，可以约束销售员的态度和行为，提高销售员绩效。不过，在组织控制和销售员绩效之间有着矛盾的结论，其原因可能在于中介变量的存在。个体动机是个体行为的前因变量，而依据理理论，组织控制是通过动机今儿影响销售员行为和绩效的。而企业销售员的学习导向已经成为组织竞争力的来源，客户动机也会直接影响客户服务行为，本文就从动机的角度，尤其是学习动机、客户动机角度去检验组织控制和销售员绩效的关系。
1 文献回顾
销售员的绩效就是销售员在一定的时间内销售工作的投入产出状况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是销售数量、质量及效率方面的完成情况。所以销售员绩效的衡量可以区分为两种，一种是行为绩效，指的是销售员在完成工作职责是采用的不同的活动和策略[1]，包括时间管理、谈判技巧等。另一种是结果绩效，也就是实际中的财务绩效，主要指的是销售员实现的销售额。
动机是人类行动的内部原因和推动力量，目标导向会激起人去行动或抑制这个行动的愿望和意图[2]。动机会推动人们进行某种活动，在动机的驱使下，个体会产生某种行为并维持一定的行为强度。不同的目标导致了不同的行为。市场营销的本质就是满足顾客的需求，顾客导向较高的销售员更好地从客户出发，满足客户的需求，增加客户的满意，因此可以提高销售员的业绩。实证结果表明顾客感知的销售员顾客导向与满意、信任和双方关系发展有很强的联系[3]，与销售员业绩的关系也是显著的正相关关系。组织内个体的学习能力越来越被重视，是因为不断地学习可以提高组织的竞争力[5]。学习导向可以促进销售员能力的持续改进，并伴随着长期的业绩提升[5，6]。学习导向高的销售员会有着更好的适应性销售行为，从而会提高销售员的销售额和满意度[7]。
组织控制影响着销售员的动机、态度、行为和绩效[8]。正式组织控制还会引起销售员的情感枯竭，但是职业控制和文化控制可以抵消情感枯竭的作用[9]。组织控制的高低还可以影响销售员对于组织支持的感知，从而会影响销售员的组织承诺[10]。行为方面，结果控制和过程控制传递了一种对销售员的不信任[11]，会引起员工的不尽职行为，过程控制会提高销售经理的变革型领导[12]，更加有效地激励和鼓舞下属的销售员，会促进销售员的组织公民行为[10]。文化控制和过程控制还会导致销售员和顾客间的更高的沟通质量等。
2 概念模型及研究假设
本文以理理论为基础，构建了从组织控制――动机――行为绩效的理论模型，组织控制是自变量，销售员个人绩效是因变量，学习导向和顾客导向是中介变量，详见图1。
根据路径目标理论，企业设定的目标可以刺激销售员的动机。组织的结果控制指明了销售员努力的方向和路径，而客户导向满足了顾客的需求，所以销售员会有较高的客户导向，因此我们假设：
H1：组织的结果控制越高，销售员的客户导向就越高。
H2：组织的过程控制越高，销售员的客户导向就越高。
销售员间的相互交流，能够实现经验和知识的共享，有助于他们探讨工作中的得失与解决问题的办法，形成相互尊重、相互合作的工作氛围，增强销售人员的职业能力。同时，根据班杜拉的社会学习理论，人的多数行为是通过观察别人的行为和结果而学到的[13]。文化控制能够形成销售员对于组织的认同感，增加了凝聚力，进而提高销售员的组织承诺[10]，销售员会更愿意为组织投入，也会在工作中更多的为客户着想，竭诚为客户服务。因此我们得到假设：
H3：组织的职业控制越高，销售员的客户导向就越高。
H4：组织的文化控制越高，销售员的客户导向就越高。
当上级主管很强调销售员的工作能力的时候，销售员也会有很强的学习动机[5]。销售员为了明确销售过程中的关键节点和特定行为，应对组织的考核，销售员会积极主动的去学习销售技巧，因此我们得到假设：
H5：组织的结果控制越高，销售员的学习导向就越高。
H6：组织的过程控制越高，销售员的学习导向就越高。
职业控制指的是组织在销售员的部门内部人际互动的规范，是组织对同一部门内的销售员在相互互动、交流、讨论和相互评价时候的约束。文化控制会促进员工的社会化，起到规范销售员行为的作用[14]，因此我们得到假设：
H7：组织的职业控制越高，销售员的学习导向就越高。
H8：组织的文化控制越高，销售员的学习导向就越高。
具有较高的客户导向的销售员以客户为中心，在工作中就会不断发现自己知识和技巧的不足，从而去努力学习新的知识去更好的服务客户，有学者也发现客户导向越高，学习导向也越高[15]，因此我们得到假设：
H9：销售员的客户导向越高，销售员的学习导向就越高。
学习导向可以提高销售员的个人绩效[6]，学习导向高的销售员有强烈的愿望去学习掌握销售技巧，并且在经历失败后，也不担心再次犯错误，而不断努力。因此学习导向高的销售员在不断学习后会有较高的个人绩效。学习导向高的销售员还会付出更多的努力，从而有较好的工作结果。因此，我们假设：
H10：销售员的学习导向越高，销售员的财务绩效就越高。
顾客感知的销售员客户导向与满意、信任和双方关系发展有很强的联系，与销售员业绩的关系也是显著的正相关关系[4]。客户导向还可以提升工作满意度，员工组织承诺和组织公民行为，这都有利于组织短期和长期绩效的上升。因此我们得到假设：
H11：销售员的客户导向越高，销售员的财务绩效就越高。
3 实证检验
调研于2013年1月在西安的各大百货商场，包括银泰、万千、开元商城等进行，一共向服装类销售员发放了300份问卷，收回有效问卷251份，有效问卷回收率83.7%，详细信息见表1。其中，女性被访者相对较多，占到总样本的87.6%；在年龄分布上，年龄方面，30岁以下的合计占76.9%，这是和我国零售业销售员的性别和年龄分布相一致的，适合进一步的统计分析。
我们首先根据已有的相关文献设计了问卷，外文的量表采用了多人平行翻译，中文的直接采用。组织控制，包括结果控制、过程控制、职业控制和文化控制的测量主要使用了Jaworski 的量表[16]，学习导向、客户导向采用了kohli的量表[17]，绩效采用了Cross的量表[4]，信度分别为0.657、0.744、0.758、0.718、0.836、0.744，0.789，均大于0.7，适合进一步分析。
本文使用AMOS16.0软件，采用结构方程模型进行假设路径检验。在研究拟合指标中，？字2/df为1.588，小于临界值3；近似误差方根RMSEA值为0.049，达到了小于临界值0.08的要求；CFI、TLI和IFI值分别为0.939、0.928和0.940，均高于临界值0.9的要求，表明假设模型与样本数据的拟合程度很好，数据可以较好的支持该模型。
从表2各变量之间的路径系数和p值可以看出，11个假设共通过8个，H2、H6和H8等3个假设被拒绝。在H2和H6中，过程控制和客户导向、学习导向的关系都不显著，这可能是这可能是由于其作用关系被某些变量中介了的原因，例如有学者就发现组织控制通过角色清晰性和情感性承诺提高销售员绩效[18]，还有学者发现组织控制是通过归因过程的中介传递到结果变量的[19]，很可能是中介变量的存在影响了过程控制和动机的关系。此外，80后的样本占到了76.9%，而有学者发现80后的新生代员工具有更强的自主性，不愿意接受过多的管理[20]，而过程控制是在关键的销售环节由主管进行指导，销售员可能会产生逆反心理，所以关系不显著。而H8文化控制和学习导向的关系不显著，则可能是存在员工社会化的调节作用，本研究有52.6%的的样本是刚入职不到一年，而有学者发现刚入职员工的学习导向不高[21]。
4 讨论和展望
本文的理论价值主要体现在：①考察了销售员动机在管理控制与销售员个人绩效之间的中介作用，发现组织的管理控制是通过销售员动机进而影响销售员行为及其绩效的，揭示了组织管理控制的作用机理。②销售员动机和个人绩效的关系。销售员客户导向对个人绩效的影响非常大，这是和以往的研究一致的。
本文的现实意义首先表现在，组织控制中的结果控制、职业控制和文化控制方式发生的作用是稍有不同的，管理者可以选择和使用恰当的控制方式，对组织的管理和绩效提升实践有一定的启示和指导。比如说，职业控制和文化控制这种相对偏“软”的控制方式效果就会更好一些。其次，本文发现动机在组织控制和绩效间的中介作用，客户导向和学习导向对于销售员的个人绩效很重要，所以企业的管理目标应该先从客户动机和学习动机入手，将控制的直接目标设定为提升客户导向，激发学习动机，就会有利于提高个人绩效和企业销售收入。
本研究虽然获得了一些新的研究成果，但是还有许多问题有待深入的探索，很多的调节变量会影响控制方式和绩效之间的关系，例如销售员薪酬就是重要的变量等。
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[关键词] 销售预测维度管理数据挖掘预测管理系统
一、产品销售预测需求在企业中产生背景
生产销售型企业利润最终形成，依赖于销售人员将产品卖给客户。销售状况直接和间接影响企业其他部门的正常运营。销售部门做出的产品销售的预测准确率低效会导致产品库存积压或者是销售断货，结果公司利润受损，大客户可能流失；对于公司的决策者而言，单纯的销售额业绩考察是不全面的，销售员的每个月的实际销售额是一个孤立的数据，反映不了多少的变化。基于对实现企业利润增加、维护稳定客户关系、营造良好企业发展氛围等目的，产品销售预测管理成为在企业发展中的新需求。
二、科学理论方法、模型对销售预测需求的研究
目前已经有大量科学理论模型开始用于分析销售预测问题。
一类是从统计分析的角度：代表的方法有最小平方法、移动平均法、时间数列分析、指数平滑法、多元回归分析等，这些方法主要是基于企业数据库中已经存在的大量实际销售历史数据的基础，来推算按照所设定的预测方法模型，预测未来销售量。
另一类比较新兴的角度，利用数据挖掘的一些理论和模型分析：基于马尔可夫链的销售预测模型：优点在于马尔可夫预测技术不需要大量的历史数据，只需近期数据即可预测未来；利用神经网络构建销售预测模型，特点在于神经网络的数据分析处理过程类似于黑箱操作，所以对预测问题面对的复杂多变的环境有优势。
三、维度管理下的销售预测管理分析
文章前面提到，很多理论和方法运用于解决企业销售预测问题。但企业在做销售预测时依然困难重重。众多模型和方法在实际应用中阻力大主要原因在于对预测问题定义的维度单一化。销售预测问题是涉及企业多个部门如：决策层、生产部门、销售部门且他们对预测目标需求是多元化的。所以预测问题要多维角度思考，即实现如图1的多目标销售预测管理。
实现多目标需求核心是多维销售预测管理系统。本文提出解决方案是三维销售预测管理系统即决策管理者维度、生产部门维度、销售工程师维度。通过对三维中每一维度的分析提出解决方案，最终实现企业的需求。
1.销售工程师维度分析
销售工程师是预测数据的实际操作者，其预测数据是其他利益相关者实现各项工作需求的基础。实际中发现由于企业中员工存在流动性，销售工程师的自身预测知识和技能有限性、企业销售产品种类和规格复杂等因素，实际在做产品销售预测时可靠的依据和工具很少，导致预测的准确率不高的结果。通过实际案例的研究分析，应该从定量和定性两个角度提出提高准确率方案。
定量角度：如果销售人员拥有大量的历史产品销售数据，统计理论和工具可以在此维度中发挥重要作用。如前文提到的时间数列分析方法、回归模型分析等。定性角度:实际研究发现大多数销售人员由于拥有较多的客户需求订货信息，销售人员主要依据客户的需求量报告和自己的一些经验来做其预测的。该方法虽然具有简单易操作性，但是最大缺陷在于:预测准确度很大程度上依赖于客户与企业在供应链中位置。直接上下游关系的预测准确性比较高,两者之间通过中间商的联系,预测结果准确性不高。
2.生产部门维度分析
产品的生产和原材料的购买是有时间周期的，如果不提前准确的掌握客户需求量，就会导致库存成品或者断货，严重影响产品生产周期，所以对于生产部门而言，它的目标更追求销售人员对产品需求数量的准确预测数据。实际中企业做销售预测，由于销售额的预测和销售量的预测是有区别的。
实现这一目标依赖于生产部门一方面要给销售人员提品种类、规格准确的详细描述；另一方面及时地产品生产状况、库存状态与销售人员保持畅通的信息流通；实现需求目标一方面要利用信息技术，有利于产品种类，规格等描述信息的及时动态更新、减少销售人员对繁杂产品数量做预测时的冗余，遗漏和错误描述；另一方面，生产部门与销售人员之间存在广泛和及时地沟通，这需要柔性的管理体制配合。但是通常以职能形式划分的组织管理模式，最大的缺点在于不同职能部门之间的信息传递阻力大，沟通有障碍。
3.决策管理者维度分析
企业决策者位于组织最高层。他们的目的在于了解产品销售趋势、关注销售影响因素和创建、维护企业运行发展的良好竞争管理环境。要分析影响一些产品的预测率高，一些预测率低的因素，数据挖掘的一些方法值得借鉴。
此外由于一些销售人员在做预测时将销售量和销售金额的预测分为独立处理的过程，结果导致产品预测销售数量在生产部门很高，但决策层看到的预测金额数很低；还有一些销售人员业绩很好，但是仔细研究发现卖出的产品种类，与预测的种类很不符合。所以如果管理层不能清楚地了解销售预测状况，管理销售人员做销售预测的规范性，就有可能在绩效考核时产生负偏差。通过借助信息技术，数据库技术以及统计理论中的一些参数可以表现诸如销售人员的预测金额与实际发生额的偏差程度、产品预测偏差度、波动性等。常见参数有均值、方差、偏度，标准计数等。
四、企业产品销售预测管理系统设计
对公司实际调查设计如图2的基于多维管理下的销售预测管理系统。该公司现已有储存大量历史数据的数据库管理系统和各部门的管理系统。
该系统主要通过销售预测管理、产品信息与库存信息管理、报表分析管理模块来实现销售人员、决策者、生产部门对企业产品销售预测管理需求目标。利用SQLserver2000和VB、VBA编程语言实现系统功能。以报表分析管理子模块为例简述数据处理过程：
企业的财务系统中存放实际发生销售汇总信息，远端数据库管理系统存放销售预测信息。通过SQLserver2000提供的SQL的数据导入，处理功能，获取该子模块数据分析处理需求的实际销售信息和预测信息，使用vb、vba编程语言，生成了一系列报表，以基于销售人员的报表、基于产品和销售人员为例。
表1从左至右代表是销售人名、对某实际月份的前多次预测加权平均和、实际发生量、实际与预测的偏差均值、偏差标准差、标准计数和库存量的低或高。结果偏差均值和标准差非常高，说明销售人员在做特定的顾客和产品预测数据是非常不准确的。表2是对同一销售人员其卖不同产品分析，可以看出某一销售人员具体对哪些产品预测偏差过大。
表1、表2的数据分析结果，一方面能直观了解销售人员的预测状况、实际销售状况，另一方面可以针对性的对产品预测不准确的原因与销售人员一起分析,有利于提高预测准确率。此外报表依赖的数据库是及时更新的,系统使用较长时间以后,还可以从横向的角度反映数据随时间变化的趋势，提供决策层纵向和横向的企业销售状况发展信息，给企业制定长远规划提供重要资料来源。
五、结束
销售预测需求在不同行业和领域是有差异的。本文基于生产型企业提出三维销售预测管理和实际管理系统的设计,在实际应用中更加贴近企业的实际需求，对解决企业产品销售预测不佳的状况有一定的改善。
参考文献:
[1]陆强:基于马尔可夫链的市场营销预测模型[J].福建电脑,2007.7:116～117
论文关键词：应收账款管理不良的企业内部因素探讨
应收账款是指企业因赊销商品或劳务而形成的应收款项，是企业流动资产的一个重要项目。随着市场经济的发展，商业信用的推出，企业应收账款数额的普遍明显增多，应收账款的管理已经成为企业经营活动中日益重要的问题。能否按期顺利收回应收账款直接关系着企业的现金流周速度，如果不引起重视可能会导致企业难以持续经营。应收账款管理产生的风险是导致企业应收账款绩效不良的重要因素。
长期以来，信用缺失和拖欠资金始终是困扰我国企业发展的一大顽症，而且有越演越烈的趋势，恶意拖欠货款形同抢劫钱财，不以为耻、反以为荣。大量的逾期应收帐款和呆帐、坏帐不仅使企业的流动资金紧张，严重经营亏损，而且导致恶性循环，企业间的信用关系遭到严重破坏，市场秩序混乱；并由此引起的恶性事件屡屡发生，破坏了社会稳定。
众所周知，现代市场经济本质上是契约经济，也叫信用经济，信用管理和风险控制是现代企业管理的重要内容之一。面对日益激烈的市场竞争，企业信用管理的重要内容是什么？中小企业的生存与发展的瓶颈是什么？一是没有好的项目；二是资金短缺，资金短缺是中小企业的永远话题，企业起步需要资金，企业做大了更需要资金。企业解决资金的途径一是对外融资；二是对内节流，合理使用有限的资金。
现在许多中小企业还是按照传统的企业管理模式，应收帐款由财务部门管理，销售合同、发货、催款由销售部门管理；销售部门希望做大业务量，往往盲目赊销，忽视信用风险；而财务部门为了控制财务风险，又容易处于保守状态。企业领导人只有在没有钱花时，才想起催款。大约有70-80%的逾期应收款是企业自己没有及时追收，管理不当造成的。
企业内部的管理控制不好财务管理论文，例如收款人员的素质不高、流程和程序上出了问题，这些都势必会导致应收账款无法收回。企业的内部管理控制问题有如下几个方面。
业务人员的素质不高
企业内部的管理控制不好是造成应收账款绩效不良的根本原因，而企业内部管理控制不好的第一个原因就是业务人员的素质不高。业务人员的素质不高表现在如下几个方面。
1．缺乏完全销售的理念
完全销售是指业务人员不仅要销售产品而且还要及时收回货款。有些业务人员因缺乏正确的理念，他认为自己只管销售产品，剩下的工作都与自己无关。信用交易有别于现金交易，业务人员得到的只不过是一张顾客在上面签过字的账单，只是一个债券凭证而已，这个债券凭证不等于现金，所以业务人员应竭尽可能地努力催收货款，将债券凭证兑换为现金，这样的销售过程才是完全的销售。
2．缺乏回收货款的完善计划
对于回收货款，业务人员应该有一个周全的完善计划，对收款、拜访、递送账单、递送结款单都应分别有合理的计划安排。因为每逢月底，各个厂家都会竞相去收货款，在这种情况之下要保证拿到货款，你必须要做好回收的计划，安排好路线表，做好事前的周密准备。而业务人员普遍在这几方面做得不够周全。
3．大做人情
顾客大都希望能尽量够晚一些付款，业务人员如果积极地或严厉地向顾客催款，会使顾客心里不愉快，为了争取下一笔订单，为了缓和顾客情绪，有些业务人员在收款时就不够努力，轻易地承诺可以晚几天付款，所以货款收不回来，应收账款绩效当然也不会好。
4．业务人员缺少收款的各种技巧
公司对很多业务人员做了职前培训，这些职前培训大部分都是产品专业知识、市场知识、推销方面的知识，而对收款方面的知识和多种收款技巧的培训却很少，所以当业务人员去收款时难免就会遇到问题，遇到难题自己没办法去处理，收账款绩效自然就不会好。
主管督导不够积极
造成应收账款绩效不良的第二个主要原因是主管督导不够积极。业务人员不能及时收回货款，主管要负主要责任，因为主管不仅要督促业务人员把业绩完成，而且还要督促他把货款及时收回，主管督导不够积极主要表现在以下几个方面:
1．疏于职守，没有做好账龄分析
主管督导疏于职守，没有做好账龄分析，所谓账龄就是应收账款的年龄，应收账款的年龄越大越有风险，回收的可能性就相应的地越小小论文。所以为了确保应收账款能够快速安全地回收，业务主管要定期做好应收账款账龄的准确分析。很多业务主管常常只忙着推销达成业绩，而没有进行账龄分析，所以不能督促业务人员及时回收货款。
2．没有制订应收账款回收的执行目标
业务主管只顾分派业绩任务，安排业务人员完成销售业绩，却很少制订应收账款回收的执行目标，以及分派回收任务。
3．训练不足
业务主管没有对业务人员进行收款知识的足够程度的训练，也没有把应对疑难问题的方法传授给业务人员，训练及经验的不足导致了业务人员收款能力较弱。由于业务人员的收款能力弱，货款回收的比例自然就不会很高。
4．过度销售
业务主管一味地促督业务人员多销售产品，造成业务人员只顾销售，而过度的销售容易使业务人员没有足够的时间去回收货款，这也是造成应收账款绩效不良的一个重要原因，主管要负主要责任。
5．判断失误
业务主管对于顾客本身的购买潜力判断失误，或对客户的销售潜力没有仔细准确判断，也势必会导致不能及时收回货款。
6．缺乏奖励
重赏之下，必有勇夫。绝大多数的公司没有对收款速度快、比例高、呆账金额发生少的业务代表给予必要奖励，致使业务代表工作积极性不高。为了提高收款绩效，业务主管必须配合公司制订一个激励的措施和制度，对收款快、比率高、甚至没有发生呆账业务的人员给予相当高的激励，给予额外的补助和奖励。
7．认知不够
不仅是业务人员认知不够财务管理论文，甚至有些主管也只是凭借着过去的概念和经验来销售产品，没有完全销售的理念和正确的财务策略及财务观念来帮助公司及时回收货款。所以业务主管必须配合公司的资金和财务和政策，制订一套有效的收款计划以及目标来督导业务人员积极完成应收账款的回收。
8．主管与顾客之间感情的干扰
业务主管与某位顾客之间的感情很好，没有积极地督促自己的业务人员回收货款，这种主管与顾客之间感情的干扰也必然会造成企业的应收账款积压过多。主管感情用事，导致不能及时回收货款，这是主管督导不周的内部原因。
应收账款的回收期限拉长
造成应收账款绩效不良的第三个主要原因是应收账款的回收期限拉长。应收账款回收期限之所以会拉长，主要有以下几个原因。
1．对方拖延
顾客能拖就拖，能拖多久就拖多久，付款越晚越好。所以当顾客的拖延战术得逞时，企业整个应收账款回收的期限势必就相应拉长了，这样就纵容了顾客拖延付款的时间。
2．心虚让步
当业务人员听到自己的客户说： “某某给我的付款时间要比你的长”时，业务人员为了确保不失去这位顾客，往往首先会心虚让步，本来是一个月就能收回来的货款，常常会拖两个月甚至三个月。
3．没有规定
主管或公司对于回收货款的时间没有明确或严格的规定，业务人员为了确保不会失去自己的顾客，往往不恰当地延长收款时间，所以这也是造成应收账款回收期限拉长的主要原因之一。因此，公司在规定业务人员的销售金额和数量的同时，也要规定明确的回收期限。
4．大做人情
有时业务人员只为自己的人情打基础，借花献佛，为此不惜牺牲公司的利益，把一些好处让给了顾客，拖延付款时间。这样的做法自然会使应收账款的回收期限拉长。
5．强行塞货
顾客的购买潜力有限，业务人员为了达成业绩，对公司有个交代，往往强行塞货，从而势必导致不能及时回收货款，延长了应收账款的回收期限。
折让金额过多
造成应收账款绩效不良的第四个主要原因是折让金额太多。公司少回收一部分货款，让利给顾客，折让就是给予顾客的优惠。造成折让金额过多的原因主要有以下四个。
1．没有明文规定
公司没有明文规定业务人员销售产品的折让标准，公司本身也纵容业务人员能让就让，所以也会造成折让金额过多。对于公司来讲，折让金额过多，公司的利润自然就会相应减少。
2．价格波动
在市场经济条件下，产品的价格会随着市场经济的不断变化而经常波动。一旦价格上涨之后，业务人员没有及时明确涨价后的价格，顾客就会因此而有损失，在付款时顾客就会要求折让。
3．坚持不够
如果应收账款是10100元，此时，顾客会要求只付10000元，将100元作为折让。为了确保不失去顾客，业务人员往往不会坚持原收账款，这样就相当于1%的应收账款没有收回，这对厂家而言的损失是很大的。
4．管理不当
业务主管也纵容下属，对于收不回来的货款也就常常不再追究，这样，如果每一位业务人员都会有一部分货款不能收回，折让的金额就会累计成一个庞大的数字，公司的销售利润自然会受很大的损失。
退货过多
造成应收账款绩效不良的第五个原因是退货过多。顾客退货主要有以下四个原因。
1．判断失误
过度销售常常使得顾客的库存积压过多，顾客为了缓解库存积压，要求退货当然是顾客最好的选择。退货对于厂家来讲就是应收账款的抵消，这样公司会无利可图。不但如此，公司实际上还会造成很多不应有的损失，比如管理成本的损失，还有业务人员信心成本的损失，这些损失都是非常大的。
2．没有促销
作为厂家，应该竭尽全力地设法帮助顾客在最快时间内把产品销售出去。如果顾客的产品不能及时销售，他也相应就没有能力偿还货款财务管理论文，厂家也就不能及时收回货款。得到的结果只能是顾客的退货。
3．货物存放过久
货物存放的时间过久自然就会成为过时的商品，消费者会对此类商品极大地失去兴趣，此时顾客也会提出退货；货物存放一段时间后，由于市场销路不畅，此时顾客也会提出退货。所以货物存放时间太长也是导致顾客退货的原因之一。
4．争取业绩
业务人员为了争取更大的业绩，过度销售产品，其结果不是顾客把付款期限拉长，就是把货退给你，所以为争取业绩而过度销售产品也是导致退货太多的原因。
应收帐款的管理
目前很多企业，在应收账款管理及呆账处理方面存在着相当多的误区，严重制约了企业的进一步发展。面对种种外在环境状况所导致的收款困难和内部管理控制上的不足，收款会变得越来越艰辛，应如何大幅度提高应收账款绩效水平呢？主要有以下几个方面：
1、从组织上形成一个科学的信用风险防范、危机处置的管理机制
建立一个在总经理或董事会直接领导下的独立的信用管理部门（或设置信用监理），将原来不相统属的信用风险管理的各项职责在各业务部门之间重新进行合理的分工，信用、人事、销售、财务、采购等业务部门各自承担明确的信用风险管理职责，并由信用管理部门（或信用监理）统筹管理。从而有效地协调企业的销售目标和财务目标，在企业内部形成一个科学的风险防范管理机制，防止因盲目决策而产生的信用风险。同时，当信用危机出现时，有一个快速的、有效的危机处置机制。
2、制订本企业货品销售（服务）标准
货品销售标准，亦称付款条件，代表的是根据销售货品或服务所协定之付款方式。一般来说，同一业界或是在销售同一类货品（提供服务）时，其货品销售标准（条件）大致相同。
3、建立销售合同审核、财务的监管制度
（1）建立销售合同审核制度
在与经销商签订销售合同时，要在销售合同中明确各项条款，以避免日后处理应收帐款时与经销商产生分歧而带来经营风险：
（2）制订一套规范的、定期的对帐制度，定期的进行财务对帐
财务要形成定期的对帐制度，每隔三个月或半年就必须同经销商核对一次帐目；制订一套规范的、定期的对帐制度，避免双方财务上的差距像滚雪球一样越滚越大，而造成呆、死帐现象，同时对帐之后要形成具有法律效应的文书，而不是口头承诺。
（3）制订安全、有效的产品铺货政策与销售策略
如果产品铺货率提高，会增加销售机会(提高了消费者的购买便利性)，但应收帐款和经营风险也同时增加；如果降低铺货率，经营风险虽然降低了，但达不到规模销售的目标小论文。所以正确、合理的解决产品铺货率问题，对降低应收帐款，保证货款的安全性是有帮助的。因此在产品不同销售阶段、或根据产品不同的销售策略、或根据市场推广的强弱势而采取不同的产品铺货政策。
（4）制订相应的销售奖励政策，减少赊销、代销运作方式
销售人员为了迅速占领市场，或为了完成销售目标而采取赊销、代销的运作模式。这种销售模式是经销商拖欠应收货款的土壤，并极易造成呆、死帐的出现。要制订相应的销售奖励政策，鼓励经销商采取购销、现款现货等方式合作，尽量减少赊销、代销的方式。
（5）制定合理的激励政策
在制定营销政策时，要将应收帐款的管理纳入对销售人员考核的项目之中，即个人利益不仅要和销售、回款业绩挂钩，也要和应收帐款的管理联系在一起，制订合理的应收帐款奖罚条例，使应收帐款处在合理、安全的范围之内。
（6）建立信用评定、审核制度
在实际工作中，真正能够做到现款现货的经销商很少，我们要建立信用评定、审核制度，对不同的经销商给予不同的信用额度和期限（一般为半年）。对经销商的信用管理要采取动态的管理办法，即每半年根据前期合作情况，对经销商的信用情况重新评定。
4、建立科学、安全的经销商（客户）监管制度
（1）建立完善的经销商开户制度
当厂家开拓新的市场或对目标市场进行细分时，对经销商选择时进行充分、科学的评估，这不仅为将来的销售寻找一个合作伙伴，同时也降低了日益激烈的市场竞争所带来的经营风险。当企业面对着“买方市场”这个实际情况时，这是一个事半功倍的工作。
（2）强化客户资信管理
对已合作的经销商进行动态管理：要搜集客户信用信息；要建立与管理好客户资信档案数据库；建立客户信用信息分析模型；请第三方中介机构对客户进行资信评级；加强对客户群的经常性监督与检查。按照经销商实际的经营情况，采用“多批少量”的方法可以有效地控制应收帐款。根据个人以往经验，以每月发货1～2次为宜，即每次发货量为经销商15～30日的销售量。
（3）适当的通路促销以减少应收帐款；
根据20／80原则财务管理论文，对于20％这部分重点客户的应收帐款的管理，是应收款管理的重中之重。实行通路促销政策，可以有效地降低厂家的应收帐款。但此种方式应谨慎使用，不宜过濒（一年一次为宜）。同时建议：在年中以通路促销为条件、在年末以年终返利为条件促使重点大客户降低应收帐款。
（4）建立经销商的库存管理制度；
通过对经销商库存的动态管理（销售频率、销售数量、销售通路、覆盖区域等），及时了解经销商的经营状况，保证销售的正常运转，有效地控制应收帐款。
（5）在动态管理中，密切关注与分析经销商发生欠款的危险信号：
在日常经营、管理中，经销商出现的一些信息，对厂家货款的安全性是有警示作用的。如：办公地点由高档向低档搬迁；频繁更换管理层、业务人员，公司离职人员增加；受到其他公司的法律诉讼；公司财务人员经常性的回避；付款比过去延迟；经常超出最后期限；多次破坏付款承诺；经常找不到公司负责人；公司负责人发生意外；公司决策层存在较严重的内部矛盾，未来发展方向不明确；公司有其他的不明确赢利的投资（投机）如：股票、期货等；不正常的不回复电话；开出大量的期票；银行退票（理由：余款不足）；应收帐款过多，资金回笼困难；转换银行过于频繁；以低价抛售商品（低于供货商底价）；突然下过大的定单（远远超出所在区域的销售能力）；发展过快（管理、经营不能同步发展）。
5、建立科学、安全、有效销售人员的监管机制
（1）加强销售人员的原则性：
在实际的销售管理过程中，企业领导对销售人员就象抓在手里的一只鸟，握的紧就死，抓的松就飞；有的营销人员利用掌握客户资源与企业讨价还价、拿企业一把；有些销售人员与客户串通一气，总是帮助经销商向厂家索要更多的利益。销售人员如何处理厂家与经销商的关系是一个重要的课题。我们经常听到：“厂家和经销商要达到共赢”，可是要真正做到这一点谈何容易。所以销售人员在同经销商维持良好的客情关系的同时，一定要加强他们的原则性教育，也就是销售人员的同情心和职业道德之间的关系，不折不扣的执行公司制定的销售政策（应收帐款管理）。
（2）加强销售人员的回款意识：
企业应该把销售人员培养成良好的习惯：货款回收期限前一周，电话通知或拜访负责人，预知其结款日期；期限前三天确定结款日期，如自己不能如约应通知对方自己的某一位同事会前往处理，如对方不能如约应建议对方授权其他人跟进此款；在结款日一定按时前往拜访。
（3）加强销售人员终端管理、维护能力
建立一套行之有效的终端维护的管理办法，不仅可以降低经销商的经营风险，确保厂家货款的安全；同时也可以提升销售业绩，提高公司形象、产品形象在经销商中的地位，这对及时清欠应收帐款都是有益的。
关键词：员工忠诚度 因素 措施
1 企业的概况
重庆美洛暖通设备有限公司（以下简称美洛暖通），这是成立于2005年的一家私营企业，主要经营地面采暖设备，暖气片，热水器，中央空调，水净化处理系统等业务。该公司是重庆地区第一家向城市居民提供室内地面采暖系统设备的企业。成立至今发展较快。目前，美洛暖通已发展成为重庆暖通设备行业的领军企业。
2 美洛暖通公司员工忠诚度的现状及分析
美洛暖通和其他小型的私营企业一样，员工忠诚度不高，在员工忠诚度的建设上存在很多问题。
2.1 美洛暖通公司员工忠诚度的现状
2.1.1 员工流动性大
美洛暖通公司的员工之间普遍存在跳槽的现象。例如其中一位销售人员于2010年4月1日进入该企业从事销售工作，却于2010年4月7日离开公司。通过对员工以往人事档案的整理和统计发现，该企业在近一年的时间里几乎每月都有员工离职或跳槽；从事该行业的专业技术人员不多，也存在同行业的其他企业来挖墙脚的现象。
2.1.2 员工满意度不高
美洛暖通是一家以销售为主的企业，销售人员对企业每月销售任务的抱怨；财务人员抱怨薪酬太低；技术设计和安装人员抱怨工作环境不好等等。有的员工表示不会长期在该企业工作，只是暂时性的就业；有的员工甚至已经做好了离职的准备，打算工作到合同到期就离职。
同时，也有部分员工感到不公平。他们认为有的部门员工的工作量比自己少，工作强度也比自己要低很多，但却在薪酬福利方面和自己一样，甚至高于自己。有的员工则是认为自己在该企业没有发展的空间，提供给员工的发展晋升机制有限，员工发展晋升的空间不大，员工在发展晋升过程中普遍缺乏一种公平感。
2.1.3 员工工作积极性低
美洛暖通的公司制度规定员工上午九点上班，下午六点下班。但是，在该企业员工当中普遍存在迟到早退的现象，上班时间显得很随意，以销售人员表现最为突出，甚至还有提前半小时下班的现象。尤其是当总经理不在公司的时候，早退的现象就更加严重。员工上班的时候也有很多都在做自己的事情，如上网，聊天，收菜等；甚至还有员工在工作时间到其他部门走动，与其他部门的员工聊天。一旦有任务分配下来，各个部门之间和部门内部员工之间都存在相互推脱的现象，员工之间缺乏应有的合作，员工的工作积极性不高，完成工作时往往需要上级的催促才会完成。
2.2 造成美洛暖通公司员工忠诚度低的因素
对于重庆美洛暖通设备有限公司而言，造成其员工忠诚度低的因素主要表现在以下五个方面：
2.2.1 企业部门结构不完善
美洛暖通的部门组织结构不完善，该企业共分为四个部门――总经理办公室、行政人事部、销售部、财务部。而销售部门的工作则包含了产品的销售和渠道、供暖设备的设计与安装、工程验收以及产品的售后服务等工作。然而，该企业的行政部门和人事部门不但合并在一起，而且行政人事部门只有一人从事该项工作，从事专业行政和人事工作的员工严重不足。财务部门也只有三位员工在工作。形成了企业的大多数员工都集中在销售部门，而其他部门的员工严重不足。
2.2.2 激励机制不合理
员工的激励包含了员工的绩效考核、薪酬福利等方面，美洛暖通在激励机制中的不合理主要表现在以下几个方面。
首先，美洛暖通对于销售人员的绩效考核指标采用硬性指标的方式，就是将销售计划由“总经理―销售经理―店长―销售员”传递下去。由于每月指标过硬，导致每月的销售指标数额很大，有的销售人员甚至被划拨到一个月近二十万的销售指标。在划拨销售指标时，上级和主管的主观性较大，并没有考虑员工完成能力的实际情况，引起销售人员的强烈不满。
其次，美洛暖通在薪酬上最大的问题便是薪酬太低。作为一个刚刚发展起来的企业，在薪酬方面偏低是可以理解的。但是，美洛暖通员工的薪酬是除总经理之外职位的薪酬都普遍较低。销售人员实习期为800元/月，转正之后的薪酬是1000元/月+销售提成。然而提成的方式是以记点的方式来完成，比如销售人员每销售出10000元的产品记为一点，不足5000元不记点，超过5000元不足10000元也记为一点，记点达到五点才可以提成每月员工个人总销售量的1%，并以此类推。然而该企业的产品定位高端，客户群体相对狭小，销售人员每月平均只能销售出一套产品，虽然产品的价格上万，但是由于记点的标准较低，再加上销售人员的底薪不高，所以销售人员每月的收入还是较低。
2.2.3 培训机制不完善
美洛暖通每次在培训之前很少征求员工意见。培训完全是凭主管人员或老板主观感觉制定计划，认为应该对员工进行培训，便开始计划员工培训。培训之前并没有做相关的调查和分析，培训的针对性和目的性较弱。
在整个培训过程中员工的互动和参与讨论的机会很少，只是照本宣科的朗读，员工便出现了不认真，甚至是睡觉的情况。对于培训的结果也只是作为实习员工转正和正式员工职位调动的标准，员工也只是把培训的考核作为一个任务来完成。忽视了培训意见的反馈，不能对培训内容、方式、手段进行及时调整。
2.2.4 企业文化建设上的缺陷
该企业的企业文化是以销售为主的企业文化，把企业的利益放在第一位无可厚非。但是一味的追求利益，就会导致企业在价值观上的偏移，久而久之企业的价值观就会变得认为利益是一个企业发展的唯一追求目标。
2.2.5 企业的管理为封闭式家族管理
美洛暖通的管理层很多都是总经理的亲戚，是封闭式的家族管理，严重的阻碍了其他员工发展的通道，给予外来员工的发展晋升空间很小，使得其他员工觉得自己再怎么努力都无法使自己获得晋升，自己很难融入该企业，使自己永远都觉得自己是外人。
3 提高美洛暖通公司员工忠诚度的措施
对于美洛暖通而言，提高其员工忠诚度的措施有以下五点：
3.1 完善企业的部门结构
由于销售部门的工作包含了产品的销售和渠道、供暖设备方案的设计与安装、产品的售后服务等工作，从而造成销售部门人员过多，员工性质复杂。根据不同性质的工作应该从销售部门中分离出来，例如，对于暖通设备方案的设计可设立设计部，对于暖通设备的安装和验收可设立技术安装部，对于设备使用后的出现的一系列需要解决的问题可设立售后服务部，客户服务中心等部门，平衡各部门的人员数量。同时，还要建立完善的各个部门的职责和权限，各个部门应该做什么，不应该做什么都应该清楚明了。各个部门也应该相互合作，相互协调。
3.2 建立适合企业自身的激励方法
3.2.1 制定科学的绩效考核机制与薪酬福利机制
销售指标过硬会导致销售人员有抵触情绪，只有适当的调整指标，才可以达到考核的目的，根据该销售人员的实际工作水平划拨每月的指标。而且，每月的销售指标不应过大，不应让人产生无法完成的心理。同时也应该提高提成记点的标准，或者提高销售人员的底薪。采用更为弹性的考核机制，摒弃只把销售业绩作为考核的唯一标准的方式。
对于美洛暖通来说，必须完善各项福利制度，对特殊岗位、工种给予特殊补贴；提高该企业整体的薪酬水平，对于员工来说，应该享受更多的福利，特别是要注重提高暖通专业技术人员的薪酬福利待遇，避免同行业的其他企业来挖墙脚；改变销售人员的提成的方法，将记点的指标有所提高，使销售人员能从销售出的产品中得到收益。
3.2.2 物质和精神激励的共同使用
员工更需要精神上的奖励。各个部门的主管对于下属员工应该做好沟通，在沟通过程中可以发现员工的问题，帮助员工解决这些问题。同时，美洛暖通的管理层在进行激励的时候应该注重公平的原则，不能因为销售人员众多，企业效益的主要来源是销售人员销售产品，就忽视其他职位的员工。
3.3 建立科学的培训制度
培训应该是有针对性的培训，如果是针对暖通设备，热水器或者中央空调等产品的性能、运作原理、基本构造等方面的培训，那么参加培训的应该是企业的全体员工；如果是针对如何销售暖通产品以及销售技巧的培训，那么参加培训的应该是销售人员；如果是针对如何设计管道的铺设，产品的安装以及安装时的注意事项，那么参加培训的就应该是技术设计人员。而不是盲目的对所有销售人员的培训，其他职位的员工也应参加培训。
在培训之前应由要参与培训的各个部门进行协商和合作，制定出一个完整的培训计划。在培训方式的选择上应该多样化，让员工感觉到可以从培训中有所收获，做好培训结果的考察和反馈。
3.4 重视企业文化建设
作为销售为主的企业，美洛暖通把企业的利益放在第一位无可厚非，但同时也要加强其他方面的文化建设，加强员工职业素养、职业道德、思想素质等方面的培养。摒弃利益至上的价值观，培养和引导员工正确的价值观，让员工认识到利益并不是自己工作的唯一目的，自己在企业里工作的价值不仅仅是为企业创造价值。
让销售人员认识到销售的方式并不只是局限于单人跑业务的方式来完成，可以寻求销售方式的多样化，销售也可以靠一个团队的合作来完成，从团队中所获得的利益不会比自己单人跑业务完成的销售量所获得的利益少，让他们认识到企业里的所有销售人员是一个整体，培养员工的团结合作意识，避免再次发生销售人员相互抢夺销售订单和相互破坏销售订单的现象，更加应该杜绝其销售人员向其他企业提供公司内部信息的事件发生。
同时，让该企业的各个部门加强合作，让员工认识到美洛暖通的产品从销售到方案设计，到工程施工，再到验收使用，这一套流程都是需要企业各个部门的全体员工合作来完成的。毕竟，美洛暖通卖的不是单个的产品，而是由多个产品组成的一套系统，这套系统贯穿了产品、方案的设计、产品的安装等方面，让员工认识到企业是一个整体，不是分散的个体。只有一个团结，能被员工认可和接受的企业文化才可以留住员工。
3.5 打破家族式管理
3.5.1 做好员工的离职面谈
由于美洛暖通的员工离职很随意，一般由员工通过电话通知自己的主管，再由其主管向行政人事部经理和总经理汇报，有的员工离职时甚至连自己的档案和合同都没带走。企业管理层往往很难知道员工离职的原因，更是无从分析员工为什么要离职。
美洛暖通的管理层应在员工离职时对其进行面谈，知道员工离职的原因，做好记录，再对这些原因进行分析，从而采取必要的改进措施，以降低人才流失率和提高员工的忠诚度。
3.5.2 让员工参与解决问题
员工是企业的主体，让员工参与解决问题体现了员工在企业中的主人翁地位，很好地避免了封闭式家族管理模式。它不但可以集思广益，还可以从心理上消除员工与企业决策层的等级隔阂。使员工认识到自己在企业中的价值，这样他就会更忠于企业更愿意把企业的发展当作自己的事业，更愿意发挥自己的最大潜能以回报企业。
3.5.3 给予员工合适的发展空间
美洛暖通在其企业内部过多的使用“自己人”，会使外来员工丧失工作的积极性。作为美洛暖通的管理层来说，应该充分的给予外来员工信任，对于外来员工的能力给予充分的肯定，打破对外来员工的警戒之心，注重发扬民主、减少对外来员工不必要的指责，坚持“用人不疑、疑人不用”的原则，对委以重任的员工要充分的信任，给予广阔的空间，防止“小集体”的形成。只有信任员工，员工才会信任企业。
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作者简介：
[关键词] 小企业；市场营销；营销阻力；执行性
[中图分类号] F276.3 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)08-0065-03
[基金项目] 成都信息工程学院社科课题“中国西部小企业营销阻力研究”(批准号：CCRF200606)阶段性成果
[作者简介] 钱永贵，成都信息工程学院电子商务系讲师，研究方向为小企业营销；
陈 莹，成都信息工程学院电子商务系讲师，研究方向为广告设计；
袁 波，成都信息工程学院电子商务系讲师，研究方向为信息产品营销。(四川 成都 610103)
随着小企业营销问题研究的逐渐深入，本课题组已经从调查收集的资料中总结出小企业营销实践活动的实态，并提出了营销阻力的概念，指出小企业营销存在环境性、战略性、策略性和执行性四种不同类型的阻力。具体到执行性阻力，主要表现形式为缺乏营销计划和费用预算导致营销活动的随意性、组织机构设置及制度的不规范性、人力资源管理主要着眼于眼前利益导致销售人员的短视行为等方面。不同的执行性阻力源自于不同的原因组合。本文将从以下四个方面有针对性地深入研究每一项执行性营销阻力现状与原因，并提出相应的对策。
一、实施营销计划与预算管理
1.小企业实行营销计划与预算管理的现状及原因分析。据对样本小企业营销实态调查的资料统计和分析，只有56.5%的小企业能实行营销计划与预算管理，可以看出小企业在营销计划与预算的编制和执行方面与大企业存在明显的差距(见图1)。只有210家占26%的小企业建立了完善的营销管理制度并有效实施(见图2)。之所以很多小企业没有有效实行营销计划管理和制度管理，是由于小企业生存压力大，在营销理念方面更加注重短期利益的结果。
从小企业实行营销计划管理的情况与营销结果进行对比分析，465家实行了营销计划和预算管理的企业，其平均利润率约为4.75%左右，而其他未有效实行营销计划管理的企业，其平均销售利润率仅为0.43%，这说明二者具有很强的相关性。所以，在营销活动开展之前，小企业们应制定有效的营销计划，藉以减少企业执行性营销阻力。
2.小企业实施营销计划与预算管理的对策。营销计划应涉及营销战略规划、需求预测、销售预算、销售区域设计以及制度设计等方面。营销战略规划可以为企业营销活动确定一个目标，并制定出总体的经营思想和指导方针。小企业营销战略应立足于以行业追随者的身份去“精耕细作”，在产品和市场方面均实行专业化经营。在需求预测方面，小企业应通过对目标市场的调查，准确分析消费者群体的购买行为特征，找出消费者对产品属性的需求，并预测企业市场容量和销售量。再以企业销售量预测为基础，结合企业生产实际状况，预测出企业年度营销费用与利润效果，并对营销费用按计划营销活动项目进行预算分配。企业还应该设计好目标市场范围的销售分区，以便于后续营销渠道建设和管理工作的开展。最后，企业须制定完善的营销管理制度并有效实施。完善的营销管理制度主要应包括销售计划管理制度、销售组织管理制度、市场情报管理制度、销售人员工作准则、售后服务管理制度、销售人员管理制度(激励机制)、应收账款管理制度等。
二、组建与完善营销机构
1.小企业营销组织机构建立的现状及原因分析。对小企业营销实态的调查表明，小企业在营销组织机构的建立方面是很不规范和完善的。仅有366家占43.94%的企业设置了营销部；有108家占13.12%的企业仅设置了销售部；有102家占12.39%的小企业没有设置任何营销机构；有192家占23.33%的企业并列设置了销售部和营销部；有177家占21.51%的企业并列设置了营销部和市场部(见表1)。
实际上，很多小企业由于对营销理论的认知处于较低水平，并没有理清企业营销活动与公关、市场研究、销售管理、广告等活动的主从关系，也没有理清市场调查与研究、市场营销战略与策略策划、市场营销执行和市场营销控制等营销活动之间的关联性与差异性，这种情况将严重影响企业营销执行力的有效性，进而影响企业营销效果。因此，企业应该在开展营销工作之前组建好完善的营销机构。
2.小企业建立合理的营销组织机构的对策。建立合理的营销组织机构，首先，需要对企业市场营销活动的具体工作内容进行系统分析。企业营销活动的具体工作一般可以分成市场研究、营销策划、销售管理、广告与公关活动、客户关系管理等内容。其次，根据职务专业化、职务扩大化、职务丰富化等原理将工作内容归并，设置不同的工作岗位或职务，比如市场研究员、营销策划师、销售员、客户服务员、广告设计师、公关等。然后，运用工作贡献的相似性或工作关系的相近性等特征，将不同工作岗位编入相应的营销各项分支部门，如公关部、市场部、销售部、广告部等。最后，将各分支部门组合成营销组织系统。在形成系统时，要处理好集权与分权的关系，处理好直线机构与参谋机构的关系，处理好各分支部门间权利和职责的分配。
三、打造具有发展潜力的营销团队
1.小企业营销团队建设的现状与原因分析。在本课题研究组人员对小企业进行调查的过程中，许多受访者不断提到“现在优秀的销售人员很少”、“企业营销效果很大程度上取决于是否拥有优秀的销售人员”等，说明小企业把营销的重点放在了终端销售环节，这符合其营销环境条件差、企业实力弱、企业生存压力大等基本特征。表2～表4是本课题调查收集到的关于企业对营销队伍的建立与管理方面的基本情况。
统计表明，在营销人员的招聘环节，有470家占57.11%的企业主要关注应聘者的实战经验，仅有260家占31.59%的企业关注应聘者的理论水平。在培训方式上，有578家占70.23%的企业更加关注实战训练，仅有111家占13.49%的企业聘请外部高水平专家参与企业培训。在对营销人员的激励方面，高达711家占86.39%的企业选择了销售佣金激励，仅有161家占19.56%的小企业会采用提供培训机会这种激励方式。
从这些数据可以清晰地看出，小企业所重点关注的营销人员主要是销售或者推销人员。而且，无论是从招聘的要求、培训的内容还是激励的手段等方面，均可看出企业管理者主要重视短期利益的实现，而没有从企业长远发展的角度发掘、培养和管理人才。
2.小企业打造发展性营销团队的对策。打造发展性营销团队，需要企业管理者树立消费者导向的营销理念，改变推销主导思维，全面认识营销各环节对销售结果的贡献。在此基础上，全面、综合地分析具有发展性的营销人员应该具有的基本素质与技能，并以此作为发掘、培训、考核和激励营销人员的依据。
在具体操作时，首先应根据营销组织机构设计中对岗位的设置和对任职人员的要求，分析企业应补充招聘的营销人员数量，采用多渠道、从多角度考察营销人员胜任职务的能力。在对新进员工进行岗前培训以及对在职人员进行技能培训时，应以提升短期业务能力为基础，以提升员工长远发展能力为目标，在培训方式和内容方面应尽可能丰富化。在对营销人员实施绩效评价时，应设计并采用综合的评价指标体系，这些指标体系中既包括评价其短期工作绩效的指标因子，比如销售额、销售量、销售利润等，更应该包括能带来长期绩效的长效因子，如新市场开拓情况、自身营销素质提升情况、营销团队建设情况等。在对营销人员的激励方面，应建立长效激励机制，在激励方式上，尽可能摒弃“低基薪+高佣金”的短期激励模式，而采用年薪制、员工配股计划、职务晋升、企业年金、员工在职培训机会等发展性激励手段。这样，既可以提高员工综合营销素质与能力，又可以培养员工对企业文化的认同感和忠诚度，有利于建立打造发展性营销团队。
四、建立综合健全的服务保障体系
1.小企业营销服务保障的现状与原因分析。我们可以从企业是否开展了有效的客户关系管理和建立完善的服务体系来分析其在营销服务方面所付出的努力程度。图3和表5是关于这两个方面的统计数据。
数据表明，有44%的小企业建立了完善的客户关系管理系统。在服务体系方面，有578家占70.23%的小企业注重售前咨询服务，有440家占53.46%的小企业注重售中支持服务。但仅有114家占13.85%的小企业注重使用调试服务，有213家占25.88%的小企业向客户提供技术支持服务。由此可见，在服务体系的建立方面，小企业把关注的中心主要放在了售前咨询和售中支持服务方面。结合研究人员访谈调查得知，这是因为售前和售中服务关系到产品是否能够销售得出去，关系到短期销售目标和利润目标的实现。而售后服务在他们看来，已经完成产品销售，无法实现短期利益，反而还会增加服务成本，所以不予重视。但这样的服务体系和思维，势必导致客户满意度降低，难以形成客户忠诚，严重影响企业长期营销效益。
2.小企业实施有效服务体系的对策。有效的服务体系的建立，除了需要重视售前咨询和售中支持服务外，小企业还需要树立顾客满意管理理念，把售后服务作为一种营销控制手段，用以提高顾客满意度，这将为企业源源不断地扩大客户资源打好基础。
在大多数小企业，市场分析、消费者定位、寻找客户、销售管理、客户服务和后台支持等业务是分开进行的，这使得企业各营销环节间很难在面向客户时形成合力。因此，企业应利用呼叫中心等新型信息手段，结合传统的信息渠道，建立企业客户关系管理(CRM)数据库，通过管理营销各环节与客户间的互动，发现新市场和渠道，减少销售环节、降低销售成本，提高客户价值、客户满意度、客户利润贡献度、客户忠诚度，最终为企业带来丰厚的营销效益。
完整的营销服务体系应包含建立动态客户关系管理数据库、售前咨询服务、售中支持服务、售后服务以及客户投诉管理(见图4)。
参考文献：
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【Abstract】The salesman is the core of creating benefits directly in enterprise， under the system of market economy， the business competition is affected by the perfect， reasonable and effective marketing strategy， they successfully promote their products or services， improving market share， and enhance their own influence. This paper analyzes the countermeasures for the loss of salesman in small and medium-sized enterprises of China， for reference.
【关键词】中小企业；销售人员；流失；对策分析
【Keywords】 small and medium-sized enterprise； salesman； loss； countermeasure analysis
【中图分类号】F27 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）03-0022-02
1 引言
中小企业的营销工作是其发展的核心，营销业绩的好坏直接关系着中小企业的发展。我们说中小企业一般是资金规模小、品牌影响力较弱的企业，这些因素对营销人员的影响很大：一方面，企业难以吸引优秀的营销人员加入，另一方面营销人员的流动性比较大，致使企业的营销业绩不理想，在一定程度上影响了企业的良好发展。故此，论文针对中小企业销售人员的流失进行了分析，并提出了一些对策。
2 当前我国中小企业销售人员流失的原因
2.1 缺乏完善的企业文化及治理机制
中小企业由于发展规模较小，其内部建设也较为松散，部分的规章制度及文化并没有结合时代的发展需求建立，一直沿用的传统管理模式及文化，对内部人员的管理产生了极大的限制。尤其是销售人员，这类人员的思想意识较为活跃，自我认同感较强，没有良好的企业文化氛围，无法提高其对企业的忠诚度。同时，管理机制的不完善，导致管理混乱，信息沟通不畅，降低了员工信任度，最终导致大量营销人员流失。
2.2 缺乏合理的绩效及激励机制
销售人员能够直接为企业创造效益，其对企业绩效有着高度的关注。但由于部分中小企业的管理存在随意性，建立的营销绩效考核不符合实际情况，甚至一些考核标准违背了公平、公正原则，不利于营销团队的稳定。同时，虽然有的企业也建立了一定的激励机制，但大都受企业效益、人为因素的影响，激励措施的具体执行落实情况并不理想，甚至有的偏离了企业的发展目标。销售人员难以得到与之付出相等的经济回报，心中难免会产生负面情绪，对待工作出现消极态度，最终离职。
2.3 企业的发展愿景较差
中小企业的融资渠道单一，资金流通有限，再加上企业管理水平偏差等诸多因素，中小企业的规模扩大受限及技术创新能力匮乏，导致销售人员看不到企业未来良好的发展前景，出于职业生涯规划考虑，有些销售人员开始跳槽，选择那些发展前景较好的行业或企业。
2.4 在营销培训方面存在缺失
很多营销人员在刚进入企业任职时，并不具备丰富的行业知识和工作经验，为了促使营销人员更好、更快地适应工作岗位，为企业创造更高的效益，企业人事部门必须对营销人员进行业务培训。并且，定期的业务培训也能够不断提升营销人员的综合素质，帮助其掌握领先的行业知识，进而提高其营销业务能力[1]。但是，牡鼻靶问评纯矗我国很多企业，尤其是部门设置不健全，运营成本有限的中小型企业，对营销业务培训工作一直持有忽视的态度，没有意识到业务培训的重要意义，在招纳新员工时，更是对经验丰富者青睐有加，而没有注意到一些经验欠缺但潜力十足的人才。这些情况往往会导致中小企业人员储备不足，且人才流失率高，企业发展频频受阻。
3 提高销售人员对中小企业忠诚度的有效措施
3.1 完善管理机制，建立良好的企业文化
企业文化是企业经营理念、发展战略规划的沉淀，对企业员工具有积极的指导作用。同时，企业文化的建设也具体体现了一个企业的综合实力，反映了企业文明的发展程度。因此，中小企业要想提高核心竞争力，留住更多的员工，就必须积极创造良好的企业文化，形成企业独特的价值观和经营目标，进而为员工提供一个良好的工作氛围，提高员工对企业的归属感和忠诚度，愿意与企业共同成长，实现企业的发展目标和自身的价值。在企业文化的熏陶中，企业各个部门、各个员工都紧紧围绕企业的战略目标通力合作，尤其销售人员能够围绕企业的目标积极努力，为企业的发展创造更多的价值，实现企业的科学与可持续性发展。此外，企业应站在市场角度，积极扩大融资渠道，提高资金流通度，还要结合市场发展需求，积极扩大发展规模，使员工看到未来的发展前景，与企业一起努力。
3.2 制定完善的薪酬福利方案
经过调查研究发现，中小企业薪酬福利的制定与销售人员的离职有着莫大的关系，完善的薪酬福利方案会极大地激发销售人员的工作动力和主动性。因此，中小企业应结合自身的情况及特点，对销售人员制定优厚的薪酬待遇，以及社会福利和医疗、就业、养老等社会保障措施，提高销售人员的工作责任感和忠诚度。同时，还要为其提供参与企业重大事项讨论、决策的机会。此外，销售人员一般是多劳多得，销售工作拼的就是业绩，销售人员所要承受的压力相较于一般的工作岗位要大很多，所以要在日常工作过程中，注重“减压”，在日常加班薪酬、奖金和津贴之外，针对其敬业态度和业绩奉献，对做出突出贡献者予物质奖励，实现薪酬收入的多元化，提高物质收入。
3.3 设立差异化的绩效考核评价指标
为鼓励销售人员积极向上，努力提高业务能力，中小企业应建立岗位能力甄别制度，依据岗位所要求的业务技能，将其区分为：见员工、三级核心员工、二级核心员工、一级核心员工，使每名核心员工明晰自己所处的位置和发展方向。同时，定期组织考核，并制定具体的考核办法，随着级别的提高，考核的内容难度逐渐加大，对于考核不达标者给予三次机会，第三次还不达标者降级。这种差异化的绩效考核评价指标有利于明确各个销售人员所处的位置，以及日后的工作方向，为其创造更好的晋升空间。
3.4 优化培训与晋升制度
首先，加强销售人员职业观指导，科学制定职业生涯规划。对销售人员而言，工作的着眼点绝不应仅停留于工作本身，如何制定科学合理的生涯规划，是能否成功的关键。在销售人员进入岗位伊始，就要根据员工性格及特长，帮助其制定科学而又富有可操作性的个人生涯发展规划，随时加以评测、督查，并施加有效干预。平时要多鼓励其多参加个人学习，并且为销售人员创造学习新知识的机会，让他们实现自身的价值，给他们更多的发展空间。其次，改变企业人才培养模式，拓宽职业发展通道[2]。企业要根据销售人员年龄、学历等的差异，按照人员结构进行通道划分，并针对各职业发展路径划分所h及的晋升职位及层级；明确各职级晋升时所具备的各类技能。同时，建立多渠道成才晋升机制。实施双晋升通道，即业务通道+管理通道。
4 结语
综上所述，销售人员是一个企业的前线，较大的流动性对企业的科学发展影响巨大，尤其是中小企业，因自身的优势较少，更应该结合行业特点，进一步优化企业文化和管理机制，制定完善的薪酬与激励机制，提高销售人员的归属感和忠诚度，更好地为企业服务。
【参考文献】
【关键词】 手机终端销售项目管理
目前个人手机终端设备已经迈入了网络时代，在3G时代，各种移动电子设备也开通了上网的功能。销售管理系统本身就是作为企业信息管理系统的一个重要分支。因此对于移动公司而言，建立智能手机销售项目管理系统已经成为企业生存和发展必不可少的措施之一。由于现有的移动通信市场已经处于一种高度饱和的状态，手机终端市场的竞争很大程度上就是取决于客户保有量以及新增用户之间的拉锯战。由于在手机终端销售的质量管理方面涉及到企业多方面的而工作岗位，市场人员在具体执行销售目标的过程中经常不能做到顾全大局，所以本文尝试使用项目管理的方法。来实现企业手机终端销售质量的控制，为拓展手机终端类的销售渠道尽可能的提供一种标准化以及可执行的项目管理的方式。
1 手机终端销售目前存在的问题
该公司在手机终端类销售渠道质量的控制上主要有以下几个问题：
（1）社会销售渠道的投入与产出的效率偏低。该公司的销售渠道的数量在经历了初期的快速增长以后，手机终端的营销商家基本上稳定在4000家，站到全市行业的70%以上，但是在每年新增市场的份额中却不到50%，充分说明了该公司销售质量的管理已经处于市场落后的状态；（2）对手营销能力的快速扩张，一方面，电信从2010年开始了3G渠道网点的飞速建设和升级，另外一方面联通与IPHONE手机等移动终端展开深入的合作，通过明星移动终端来提高自己的市场核心竞争力；（3）手机终端的销售渠道与用户的使用要求并不匹配。该公司的仍是以传统的销售终端为主，在全球网上使用套餐、销售质量控制和相关的服务功能严重缺失。（4）手机终端销售渠道掌握较弱，违规现象十分的严重。
2 如何使用项目管理的方式来加强产品销售质量的控制
笔者针对目前该公司手机终端销售数量的下降，新增市场不断下滑的问题，该公司的项目管理小组从市场人员管理、市场竞争形势、销售渠道管理以及相关销售人员的薪酬体系等四个方面进行了相关的分析。
2.1 手机终端销售的项目管理的定义与启动
本项目小组成立的目标分为总体质量目标和次级销售质量目标。总体质量目标为确保手机终端销售总量在新增市场的占有率达到65%以上，并连续稳定至少三个月以上。所谓的次级销售目标主要体现在三个方面，包括渠道酬金优化，其中酬金获取来源种类不低于20%；其次是对公司的业务产品进行升级换代；最后通过销售渠道管理来提升网点人员的满意程度从而防止网点销量被竞争对手抢走。该项目的周期共计6个月，主要包括销售渠道资金的优化、产品的业务升级、网点布局优化、渠道管理等方面的工作。对于项目的四个阶段采取里程碑的方式来逐一进行。由于手机销售渠道提升的项目所涉及公司的项目较多，工作量较大，时间跨度较长，所以笔者根据该项目的具体特点，建议采用矩阵组织结构形式。这种矩阵形式的销售人员的管理模式充分体现了公司的领导层对销售质量提升的重视。
2.2 制定项目计划
项目计划主要包括两个方面，即项目进度计划和项目质量控制计划。在具体的项目进度计划中，对其中的该公司的业务与产品进行升级、手机销售渠道的资金优化、销售网点的布局调整以及手机移动销售终端的提高四个方面的工作进行具体的细化。只有细致的划分每个阶段的具体工作内容和工作目标，才能够确定手机终端销售质量提升的项目总工期。对于该项目的执行质量计划而言，是通过对该项目具体实施的过程的控制来实现的，在项目具体的执行过程中的每个阶段，要针对这个阶段所要实现的具体目标编制实际的质量计划。
2.3 执行该项目所列出的计划
在执行该项目的开始阶段就要建立一支高效的项目团队。在控制项目进度方面主要做两个方面的工作，首先对该项目进行进度检测，包括关键点检查，所谓的关键点就是在项目计划当中的每个里程碑的时间点；其次撰写每周进度报告，在本项目的执行周期内，每周都要制作项目状态的进度报告，从而报告给项目经理，目的是为了更方便的安排下周的具体工作。
2.4 本项目执行的结果进行质量验收标准
对本项目执行结果的质量验收，笔者认为主要从四个方面进行考核。（1）对手机移动终端在新增市场的占有率方面是否有达到项目的预期目标。（2）从手机销售终端的社会渠道进行产出效能的相关评估，不仅对社会销售渠道整体销量进行评估，还要对具体每个销售网点的实际销售能力进行考核，从而判断手机销售的产出效能是否有所提升。（3）对手机销售渠道的掌控能力，各个销售网点要达到销售目的，就必须加快销售的流转速度，很多销售网点为了提高销量都采取了降价的措施，从而进一步带动了其它渠道商的降价，很大程度上可以刺激消费者的消费需求。（4）从销售网点布局的改善进行考察，主要包括销售渠道网点空白区的补点，实行一村一点和一厂一点的销售模式。其次对销售渠道的扎堆区进行集中清理，销售网点的扎堆会直接导致消费者的忠诚度降低。
3 结语
随着手机终端类3G时代的来临，销售市场的竞争逐渐激烈。本文通过大量的参考文献的调研，主要分析了某公司在手机终端销售市场目前所存在的问题。针对这些问题，笔者从项目管理的角度，阐述了如何使用项目管理措施来实现对手机终端销售质量的控制，具体项目的实施过程主要包括四个阶段，手机终端销售的项目管理的定义与启动、制定项目计划、执行项目计划、最终对项目的实际效果进行考核。
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摘要：本文首先分析了销售人员常见的几种薪酬模式，然后分析了几个影响销售人员薪酬设计的销售特征，最后以某国企销售人员的薪酬方案为例，对企业的薪酬方案进行了分析。本文可以为企业管理者选择适合自己的薪酬方案提供参考价值。
关键词 ：薪酬设计薪酬模式销售特征薪酬激励
在目前的市场经济下，企业的销售部门不仅是联系企业和客户的纽带，而且是决定企业盈利的核心要素[1]。为了激励销售队伍更好地完成企业既定的盈利目标，需要根据企业自身的特点设计一套有效的销售人员薪酬方案[2]。但在现实生活中，尽管每个企业都有专门的销售团队，并且使用了各种薪酬体系激励销售人员开拓市场，但有时效果并不理想[3]。为了帮助企业制定合适的销售人员薪酬设计方案，本文分析了销售人员常见的几种薪酬模式、影响销售人员薪酬设计的几个特征，并结合某国企的薪酬设计实例进行分析，探讨在不同销售特征下应如何设计销售人员的薪酬。
1 销售人员的几种常见薪酬模式
1.1 纯薪金制该模式是指销售人员的收入只来自固定工资，与销售业绩无关。该模式的适用范围主要是：销售业绩主要依靠企业或团队的力量完成，且工作中难以区分个人的贡献；企业的销售主要依托网络完成，销售人员不与客户直接接触。该模式的优点主要是容易管理、容易培养员工对企业的归属感。但缺点是激励性差，不利于保留有进取心的销售人员，且绩效评价困难，容易形成平均主义。
1.2 纯佣金制该模式是指销售人员的全部收入按销售额的一定比例进行提成，提成比例可以设计为线性、分段累计、递减等多种方式。该模式的优点是销售管理简单、容易控制销售成本、激励性强，但缺点也很明显，如销售人员的收入不稳定、从而对企业缺乏安全感；销售人员容易追求短期利益、忽视长期利益；容易造成销售员之间的恶性竞争等。
1.3 基本薪酬+ 佣金制该模式是指销售人员每月领
取一定的基本薪酬，再按销售额的一定比例提取佣金，这是国内目前普遍存在的一种薪酬模式。该模式的优点很明显，如由于有了基本薪酬，销售人员的基本生活有了保障，进而增强了销售人员的归属感；企业可以调整提成的比例，从而对销售人员进行不同程度的激励。但该方法也存在缺点，如果佣金的比重过小，激励效果会比较差，因而不能调动销售人员的积极性；如果佣金的比重过大，销售人员会注重短期经济利益，但忽视长期利益。
1.4 基本薪酬+ 奖金制该模式是指销售人员领取一定额度的基本薪酬，企业根据其表现给予奖金。这种模式适用于管理成熟、产品市场稳定、销售业绩也容易预测的企业。该模式的优点主要是企业可以根据当时的经营情况和今后的发展规划设定奖金的分配方案，也有利于员工关注企业的长远利益。但缺点是由于奖金和销售额不直接挂钩，容易造成激励性不强。另外，奖金的设计比较复杂，需要专业的管理团队制定。
2 几个影响销售人员薪酬设计的销售特征
一般来说，企业应当根据自身情况对销售人员采取不同的薪酬激励方案，对销售人员薪酬设计具有显著影响的几个销售特征是：企业的客户类型、企业的市场影响力、企业的产品服务特点等。
2.1 企业的客户类型在产品销售过程中，所有的工作都是围绕客户的需求目标来进行的，客户认为自己付出金钱，可以获得与之对应的产品价值。如果从客户是否认为销售过程能给他们带来价值增加出发，可以将客户分为内在价值型客户和外在价值型客户。内在价值型客户购买的是产品本身所具有的价值，他们的价值创造策略是尽量减少采购成本和时间精力。外在价值型客户购买的不仅是产品本身具有的价值，还包括产品本身之外的更多价值，他们的价值创造策略是通过销售过程创造出新的价值。根据不同类型的客户，销售人员付出不同，因此在薪酬设计上予以考虑。
2.2 企业的市场影响力企业在市场上的影响力包括很多方面，与企业产品销售直接相关的主要包括三部分：
品牌号召力、市场营销力度和市场占有率。对于销售人员来说，在知名公司做销售和在普通公司相比，需要付出的努力是不同的。同样道理，企业的市场营销力度和产品的市场占有率也会对销售人员的工作难易程度造成影响。市场影响力大的企业会对销售工作产生强有力的支持，使得销售人员达成销售目标相对容易。这是因为客户在与销售人员接触前，以及通过其他渠道获取了公司的信息，销售人员更多起到了锦上添花的作用。另外，现实生活中很多客户对大企业的产品质量认可，因此对那些在市场中影响力大的产品会有所倾向。企业的市场影响力决定了销售人员工作的信心和难易程度，如果在薪酬设计时有所考虑，会对销售人员的起到一定的激励作用。
2.3 企业的产品服务特点由于每个企业提供产品的复杂程度、技术含量、专业程度都不同，因此企业需要根据要求聘用不同水平的销售人员。通常来说，如果企业和市场对于销售的要求比较高，市场上符合要求的人才会比较少，因此企业需要付出更多的薪酬。反之，如果要求比较低，企业只需要付出较低的薪酬就能招聘到合适的销售人员。此外，如果产品的技术含量高，意味着企业需要一批经验丰富的销售人员，企业也要通过高薪保留这些优秀的销售人员。2.4 企业文化根据企业文化基本假设的不同，可以将企业文化分为宗族文化、层级文化、市场文化和活力文化4 类，企业文化是影响薪酬制度的重要因素之一。宗族文化强调长期激励，短期激励可以采用适当的奖金作为补充。层级文化以基本薪酬为主，少量奖金和提出为辅。市场文化强调绩效考核，总薪酬中提成和奖金所占的比重很大。活力文化主要采用较高的基本薪酬。另外，这4 种企业文化不是独立存在的，实际中应具体情况具体分析。
2.5 其他因素除了以上提到的5 个因素外，还有其他几个影响销售人员薪酬的特征，如企业的竞争战略、企业所处行业的特点、产品的生命周期、产品的市场竞争状况等。企业需要根据自身的特点，制定最适合的薪酬制度，从而提高自身的竞争力。
3 某公司销售人员的薪酬实施方案
3.1 A 公司的基本情况A 公司是具有几十年历史的某国有大型企业，主要从事电站设备的设计、生产和制造，客户是一些热电厂的电站。A 公司在国内市场存在3 到4家竞争对手，这几家企业的规模和产品市场占有率相差不多。由于该行业技术成熟、各企业的产品单一，因此市场竞争激烈。A 公司主要依靠略占优势的市场口碑、出色的产品质量和销售人员的努力获得订单。
3.2 销售部门的特点和销售人员的薪酬方案A 公司的主要职能部门是设计部、生产部和销售部，人员的基本薪酬和待遇相差不多。销售部将国内市场划分为5 片区域，各区域的业务量大体相当，每个区域由1 个区域经理、1 个副经理、3 至4 个销售工程师组成，所有销售人员采用基本薪酬+ 奖金的薪酬方案。基本薪酬包括基本工资和岗位工资，基本工资根据工作年限、职称和学历确定，岗位工资根据工作经验、工作岗位确定。奖金实行瓜分制，该制度是在市场低迷期间为了激励销售人员制定的。首先计算整个区域的总奖金，按照每个月新增订单合同的一定比例计算，然后将总奖金按照销售人员的奖金系数进行分配，其中经理最高，其他人相对较低。另外，由于A 公司属于国企，公司的福利待遇一直比较稳定，因此为销售人员解决了后顾之忧。
3.3 薪酬方案评价A 公司的奖金实行瓜分制，主要是根据该区域的人员配置、项目特点决定的，主要原因有两点：一是该行业全部是国企，人员流动性差，难以通过高薪挖其他公司的墙角；二是在企业文化方面，A 公司是典型的老国有企业，企业内部阶层文化占主导地位，管理者注重薪酬的公平性。上述奖金政策刚实施时，市场正处于低谷，因此对销售人员起到激励作用。但是后来，随着市场好转和奖金的激励，销售人员的收入大幅提高，导致公司修改了销售人员的奖金方案。该政策导致了部分销售人员流失，剩下的人员也受到影响，从而影响了企业的稳定发展。
通过该实例可以看出，影响销售人员薪酬设计的因
素，除了几个主要的销售特征外，有时企业文化和内部薪酬公平性也起重要作用。因此，企业领导需要根据企业所处的不同阶段，调整薪酬方案，从而提高企业的效益。
4 结束语
通过本文的分析可以得到结论，对销售人员的薪酬进行设计时，企业管理者要结合企业当前的具体情况，综合考虑各因素对企业的作用，然后找出关键因素，选择适合自己的薪酬方案，千万不能照搬教条，以免造成激励不足或激励过度的现象发生。
参考文献:
[1]廉洁.论财务指标分析在企业管理中的作用[J].金融经济，2011(22).
[2]付亚和.工作评价与薪酬设计系统[J].中小企业管理与科技，2007(6).
【关键词】 销售；管理；团队
【中图分类号】G64.23 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2013）22-0-01
销售团队的管理者常常出现以下几种常见的管理误区：
误区一、惯性思维，把自己当成销售人员。
很多销售经理是从销售人员开始做起的，销售人员要做的工作是搞定客户，拿下订单。而销售经理要做的事情就是统筹全局，帮助下属拿下单子，而非自己身先士卒。
我们从下表列举销售人员与销售经理的工作区别：
职位 首要任务 工作途径 角色 工作范围
销售人员 开发客户 通过自身 选手、队员 拜访、销售、服务
销售经理 开发销售团队 通过员工 教练、管家 决策、计划、组织、
领导、评估、控制
对于一些刚刚从普通销售人员提拔上销售经理的人员，思维还停留在普通销售人员上，喜欢上战场，有挑战客户的感觉，这样才觉得自己有成就感。但这样的销售经理，已经完全忘记了自己的职责，他们不了解自己已经进入了一个巨大的误区。
对策方法：当公司派下一个项目时，首先要考虑的是如何安排人员、制定策略，然后实施策略。在项目的进行中，观察项目进行情况，跟进项目，掌握局势变化，以便时时改变策略。销售经理必须明白的一点：自己已经不是前线销售人员，而是后方指挥的将领。必须改变观念，摆正位置。
角色定位决定工作方向，而工作方向决定工作方法。经理不是业务员。作为营销经理如果不明白这一点，那就每天只会使自己整天都在忙得团团乱转，而业务员却玩天昏地暗。作为销售经理，应自问以下问题：A、我的角色应如何定位、职责是什么？B、我让业务员做什么、业务员能够做什么？C、团队之间如何协调与沟通，如何授权？D、明确责任。一定要让所有的业务人员明白：哪些是必须做的，哪些是不应该做的，不要在战略的航向中容易迷失自己。
误区二、个人能力强，管理能力差。
能人手下多能人，能人不一定就可以聚集有才干的人。诸葛亮就是一个例子。如果一个人在诸葛亮前谈天论地，诸葛亮会说，你说的这些我都懂。那此人一定很失望。像这样的人常常因无法找到自己存在的价值而跳槽。久而久之，就会出现“蜀国无大将，廖化当先锋”的局面。
对策方法：人才需要锻炼，“强将手下无弱兵”并不等于“能将手下无弱兵”，如何提升各属下乃至整个团队的实力，需要的是整个团队进行磨练。“短板效应”众人皆知，如何提升短板呢？各人认为，营销经理的权利可以适当分层次下放，给予属下锻炼的机会。
当营销经理属下少、团队小时，不必时刻把自己塑造成领导，而必须和下属一起奋斗。在此时，领导者需要亲力亲为，起到表率作用。
当营销经理下属超过10人后，权利就可以适当下放，不需要亲自做业务，否则不仅没有时间管理下属，更容易和下属产生利益冲突。在这一阶段，领导者应考虑人员调动、分工、协调、激励等一系列管理事务并逐步推进。
当营销经理成长为分公司负责人，管理权利应进一步下放，自己本身则要沉淀下来，将工作重心从人员管理上转移到思考团队文化的定位与开发上，尽力使团队文化得到队员的认同，成为队员价值观的一部分。
误区三、自身及团队管理目标不明确。
如果在管理中缺少目标，随心所欲，那么结果肯定会一团糟。但是销售经理常会犯这样的错误：自身发展目标不明确，团队管理目标不明确。
目标制定对企业为什么如此重要呢？因为没有目标就像一个没有方向或没有目标的旅程，你没办法为这个旅程做充分准备，也不知道自己将会走到哪里。对销售部门，我们制定了目标，就可以根据这一目标投入市场开发费用，组织销售队伍，制定相应的销售策略。除此之外，目标管理还有以下优点：1、通过制定有挑战性的目标来提高销售员积极性和绩效。2、可以作为销售员绩效考核的客观依据。3、将每个销售的工作与公司的整体发展目标联系起来。4、在整个企业系统内制定目标，明确对每个员工的要求，有助于促进计划于协调。5、使员工明确了解企业对他们的要求。
由此可见制定目标对于一个企业是如此重要，因此国内外各企业都在大力推行目标管理这一行之有效的管理手段，然而目标如何制定、如何管理不是每个企业或部门都有效使用的。
企业发展需要目标，正确的目标可促进企业发展。然而有了一个错误的目标，将会比没有目标对企业的危害还要大。目标过高，生产过剩，职员过多，市场投入过大，销售人员及管理人员也未明知指标不能完成而采取放弃态度，使投入与产出失控。目标过低，生产能力设计不足，市场投入过小，销售人员压力不够，本应占领的市场却没有占领，给竞争对手有充分的时间抢占市场，这样尽管你完成了今年的指标却失去了大块的市场份额，后患无穷。
误区四、对销售人员的招聘不重视。
一些公司常常有疑问，为什么我们公司开出那么优秀的条件缺招不到人？企业需要新鲜的血液，新人有冲劲，敢想敢做，是提高企业积极性的有效方法。试想一个企业只有老员工，而没有新员工那是多可怕的事情。部分销售经理觉得招聘是人资科的事，和自己一点关系没有，实际这种想法是错误的，常常抱怨人资科招不到好的员工，而自己在一旁不闻不问，最终还是得不到自己想要的结果。
对策方法：招聘是公司与应聘者的双向活动，既是公司汲取新鲜血液，又是公司对社会的形象展示。在招聘现场中，销售经理如能亲自到场最好，可在招聘现场为自己公司造势，例如，见到气质形象适合做营销的应聘者，可用语言鼓励他：来来来，看看我们公司，我给你介绍一下……这样既可以增加自己的亲切度，又让员工感受到公司的热情。另，也可以在招聘现场利用投影仪、POP技术等制作不一样的招聘简章，吸引招聘者的眼光，从而在众多的招聘求职者里面挑选出合适自己的下属。总之，招聘的手段越新颖，招聘越用心，自己的队伍也越强大。
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理由确定目标计划、绩效辅导与反馈、绩效评估、行动发展组成，这四个环节是绩效管理过程中不可缺少的。但在实际工作中，还有许多管理人员只将目光放在绩效评估这一单一环节，这种想法促使许多管理人员过多的关注绩效评估本身和方式本身，而忽略了绩效管理是一个有机系统。
一、公司案例背景
S公司是以冰箱、微波炉为主要销售对象的家电企业，是有8年发展历史的中小型民营企业。尽管拥有一批素质相对较高的管理人员以及能力与服务较强的销售人员，但与众多的民营企业相类似的是在公司的管理层级上存在着专业分工模糊，指挥不力的状况。治理结构的混乱，绩效管理的缺失使得该公司在进一步的发展壮大中遇到了严重的挑战。公司销售人员工作时间长，比较自由，单独行动时间较多。销售人员的年龄段都在30以内，工作热情度高、积极性高、抗压能力强。由于公司的主销家用电器，客户以家庭、个人为主，售后会比较忙，销售人员对于客户的反馈回应及时。销售人员之间的人际关系良好，勾心斗角的现象少，团队协作精神强。但是，公司的销售人员的普遍学历低，缺乏创意与突破性思维。
二、S公司销售员工绩效管理存在的问题及原因分析
1.绩效管理体系不健全
公司如今的销售人员绩效管理没有和公司整体战略紧密结合，企业各部门都是按照自己的目标完成任务。而企业领导没有与下级及时沟通，员工的目标与整体战略有可能有冲突，甚至出现南辕北辙的情况，这样会影响企业整体的发展，降低企业整体的绩效与效率。绩效管理应该与企业整体战略相一致，组织内部上下协调团结，才能提高企业整体的绩效。
2.绩效管理的认知误区--绩效考核的简单替代
绩效考核与绩效管理在不仅在概念上是有区别，而且在企业管理过程中发挥的作用也是有差别的。绩效考核，是对员工在某一阶段的工作完成情况的评价。绩效管理指的是管理者要保证员工的工作目标与组织目标相适应。公司出现单以绩效考核替代绩效管理的现象。
3.绩效目标的不统一
公司发展时间短，公司员工普遍学历低，团队精神欠佳，销售部门的员工多是只顾自己的销售数量，追求提成，而忽略与公司整体战略的契合。员工目光短浅，影响公司整体战略的顺利实施。组织与员工绩效目标不统一造成企业档次下降，员工的工作情况与任务完成率得不到肯定、认同，员工的努力方向不明确，直接导致了各部门对绩效管理体系合理性的怀疑。
4.绩效考核和标准设计不科学，不全面
全面科学的考核指标能够保证员工对考核结果认同与肯定。考核结果的客观公正能够激发员工的积极性，提高员工的对组织的忠诚度。而该公司管理者仅单纯以销售业绩与技能来考核员工，考核指标范围窄。而且，企业不断发展的同时，绩效考核指标并没有变。绩效考核指标主要考虑员工的任务完成率，忽视员工内在一些特质，同时也忽略了由于工作环境变化而带来的效率低下的情况。
5.绩效考评存在主观性与片面性
S公司销售人员是主要被考核的成员，考评主要采用的直属上级提供的书面材料，辅助同事和客户的口头材料。由于某个人会有不同层次，不同年龄和不同性格的人同时评价，所以这些材料具有比较浓厚的主观色彩。企业员工只参与绩效考核，不能参加到绩效管理过程，而且单方面的书面或口头材料包含更多主观情绪，导致结果的偏差与员工的认同感下降。
6.绩效管理中缺乏有效沟通，绩效反馈迟缓
传统的绩效管理过程显得过于呆板与僵硬。在绩效考核的过程中，只是依据某些人的主观判断，而且公司没能及时的在绩效考核结果出来后与员工及时沟通，员工不能及时认识到自己的问题，延误了纠正的机会。
三、针对该公司绩效管理问题的对策
1.健全和完善绩效管理体系
经过对该公司问题与原因的探讨，可见建立完善的绩效管理体系是多么重要。企业应该从自有的销售管理体系出发，对国外先进管理理论进行扬弃性的吸收，同时经过自己的理论与实践创新，形成一个比较完善的管理体系。
2.努力营造以绩效目标为导向的绩效文化
中国企业的文化模式一般是员工付出劳动，企业就要付工资，并负责终生职业。这种模式使得企业内部缺乏竞争力，员工不上进，企业的绩效管理体系也比较落后，因此，企业的当务之急就是改变这种文化模式，为企业文化注入新鲜血液，扭转员工的这种思维模式。需要采用先进的企业思想，吸收国内外知名理论，营造建立以绩效目标为导向的绩效文化，丰富企业文化以及完成员工由“职业人”到“角色绩效”的转变。
3.全面合理设计绩效考核
绩效考核要多样化，具有灵活性、主动性，更加人性化。销售部员工的绩效考核依据可以依据业务指标，同时也应该增加市场观察力、心理分析能力等人性化指标因素，表就是我按照岗位职责为其制作的一张绩效考核表：
上表可以作为S公司员工绩效考核的依据，可以从多方面、多角度考核员工的业绩与能力，也容易发现问题，及时更正。
4.加强上下级之间的沟通，及时进行绩效反馈
管理者与员工有了良好的沟通，才能真正的将思想传达下去，员工也更能理解企业的战略，也更能约束自己的行为，将自己与企业连在一起。上级销售主管应该时刻关注员工的工作情况、工作态度、情绪，并积极与他们沟通，给予必要的支持和指正。绩效考核后，销售部门应该及时把考核结果通知下属，与其一起绩效结果进行分析，找出不足，并设法帮助其提出具体的改进措施。
5.积极营造企业优秀文化氛围
企业需要凝聚力，员工需要归属感。企业要创造和谐的氛围，使员工情不自禁想要融入集体中。他们渴望归属感与认同感，来消除孤独与恐惧。所以，企业要营造优秀的团结的企业文化，员工在内心认同这种文化，才不会接受外界的游说。否则，员工们会觉得，自己融入不了集体，同事们不会接受自己，造成员工内心的恐慌与孤独。
关键词：汽车销售 整车销售 售后服务 客户信息管理
引言
2005年4月1日，国家发改委、商业部、工商总局共同决议通过《汽车品牌销售管理办法》，简称为《汽销办法》。自从该法规从颁布至今，已经实行了7年之久。从《汽销办法》的主体内容看，发改委，商业部，工商总局颁布此方案的目的在于不断规范我国汽车销售市场的品牌销售行为，进一步从根本保护消费者的合法权益，使中国的汽车行业朝着更加健康的方向发展。
国内相关的经销商有数据显示，由于此行业存在的垄断，使得各企业经营的成本长期处于居高不下的境况，并且亏损情况大量存在于多数企业中。除此之外，消费者的权益也不能得到很好的保护，这是因为严重的垄断经营行为时，使得消费者在价格、配件、维修、服务等方面的选择中失去了主动权。因此现在，怎样实现我国汽车流通市场健康发展，怎样制定出更加完善且符合我国汽车流通行业实际情况的相应规范，成了该行业的当务之急[1]。
因而，作为汽销行业的直接参与者，我们应当进一步贯彻和明确相关部门对于中国汽车销售行业健康发展的要求，尽快跟着政策的下达改进自身的“短板”。本文通过逻辑推理法、专家访谈法以及比较研究法对我国汽车销售行业进行了系统的分析，并从整车销售策略，售后服务策略以及加强信息管理三个方面进行深一步的改进。
一、研究方法
逻辑推理法：通过常见的营销知识，对存在的问题进行深入的分析。除此之外，对国内外研究成果和理论进行分析，推理出适合于笔者所在公司的服务营销战略，以公司的业务经历为研究对象进行深一步的验证。
专家访谈法：通过笔者平常积累的一些高层次的客户资源，与成功人士、实际操作人员、业内专家进行讨论。与客户亲身接触，与他们进行理论探析，在实际工作中不断完善思路，验证自身的想法，从而能够为遇到的问题得到多角度，多方式的方案，达到集思广益，不断修正和评估所撰写文章中的问题。
比较研究法：通过对没有进行变革和已进行了营销创新的公司进行比较研究，分析研究相关营销理论的效果。
二、整车销售营销策略
（一）做好市场推广
为了促成广告促销战略统一战线的形成，强化市场活动就成了有力的办法，我们可以通过广告来实现品牌价值。通过广告效应我们能实现促销传讯，帮助公司产品形象的树立，以本田公司为例，他们就坚持服务全面领先的概念，以“服务至广，以客为本”为经营核心理念[2]。(1)卖点传播。卖点传播能够帮助客户对产品知识有更深的了解，企业应该注重店内的销售顾问的培训工作，对他们的卖点传播能力以及客户接待水平进行提高。将现有的条件充分利用，包括表单管理工具等，还得注意销售话术的提炼、学习与推广，从中总结出自身产品的优劣势。在面对客户经常提到的问题时，应该定期进行有关销售话术的总结和提炼，并将其中总结出来的优秀的销售话术进行相关推广，帮助广大员工学习。通过配合重点的方式，进行广告宣传的强化，并在店内积极开展宣传推广活动，对于周边5公里的优势区域也可以进行大范围的传单发放。(2)店头专题赏车。为了实现店面客流量的增加，可以适时地进行相关的目标用户的主动邀约工作，从而实现销量的增长。(3)大型店外展示。大型的店外巡展，能够将产品的信息最大化的对外进行扩散。在目标用户聚集的场所进行相关产品展示，可以给客户提供一个与产品进行零距离接触和直观体验的机会。抓住具有潜在购买意向的群众，通过鼓励试驾试乘吸引客户注意力。关于场地，也要注意考虑其现实因素，如在城市中商业旺区、高级购物中心或广场等地方，由于其独具优势的地理和交通便利，更易达到吸引客户的目的。此外，一些如音乐厅、电影院以及购物广场等地方，是目标用户经常聚集的场所，对于吸引客户也有重要的促进作用。场地的位置确定好了，大小也是一个需要着重考虑的方面，一般100-200平方米左右足矣[3]。
（二）销售部人力资源利用最大化
为了实现人力资源利用的最大化，就需要注重目标绩效的管理，可以从制度上确立相关的年度目标，在逐步将其分解到月和人。为了提供员工积极性和效率，我们需要认真做好员工的指标考核工作，从“销量、保险、装潢、首保率(100％)、客户回访率(100％)"五个指标考虑，并将最终考核结果与个人收入进行挂钩。在收入分配制度上也需要一个成熟的界定定义，应该鼓励走高价路线，具体可以先确定一个销售最低价，然后通过利用此基础上产生的差价，以及各种保险和装潢利润，利用提成系数进行计算，得出每一位销售人员的个人销售佣金。这样一来，就会出现这样一种激励制度，即利润基数越大，提成系数也越大。一个高效率的企业就必须有严格的员工升降标准，而其中淘汰制也是必不可少的，通过综合每个销售顾问的业绩进行排名。将每年作为一个考核周期，其中业绩最差的人员就需要被淘汰出局，而能够按时完成指标的人就能继续留下来聘用。在销售人员的管理方面，需要坚持弹性管理，这是因为一位熟练的销售顾问在其培养过程中成本是很高的，因此保持销售顾问数量的稳定是极为重要的。例如，当销量增加而导致销售顾问的工作量增大时，就需要及时安排销售文员的协助。
（三）强化销售环节中客户流失率管理
客户是公司保证销量的重点，很多客户都是公司花钱请过来的，所以每一个客户都应该被我们的销售顾问珍惜，尽量不要出现任何一个客户轻易地流失的情况。我们在销售环节中的管理目标就是：零流失率，要做到层层跟进，并坚持实现一票到底，就算最后没有成交也不能将数据放置不管，应该全部纳入电脑数据管理中，并交于销售主管进行负责。
三、售后服务策略
