时间：2022-04-15 07:37:17
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇通用电气公司，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[论文关键词]通用电气公司战略使命外部环境组织结构
一、引言
美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯．爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1／4左右。GE在金融服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门，公司业务，从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品，客户遍及全球1O0多个国家，在全球雇佣了超过327万名员工。
二、GE的外部环境
GE的外部环境包括产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际环境。
GE的不同部门存在不同行业，面临的外部环境各不相同，环境的不确定性也不相一致。例如，GE的消费与工业产品部门，主要包括家电产品、电子消费品、电力传输、照明产品等，虽然面临大量的外部因素，但外部因素变化较为缓慢，因此此部门处于中低不确定性环境。GE的NBC环球是全球领先的媒体和娱乐公司之一，面向全球广大受众开发、制作并营销电影、电视、新闻、体育和特别活动等，它不仅面临大量不相似的外部因素，且这些因素变化频繁而不可预测，因此NBC面临的是高度不确定的外部环境。
从GE公司整体来说，决定它外部环境不确定性的因素主要有以下几方面：
1来自国际环境和经济的影响。随着经济的发展和全球化的进程，产品得以在全球范围内更广泛的流通，同时许多国家、地区、公司也迅速发展，GE不但面临来自日本和欧洲的竞争，更要面临新兴发展中国家的冲击。GE原来的竞争优势逐渐丧失，部分产品失去原有的市场，面临被市场淘汰的危险，急需加强原有核心竞争力并寻找新的增长点。
2来自市场的影响。来自市场的要求不断提高，消费者越来越理性并能获得更多信息，更不易被宣传诱导，对品牌忠诚度降低。面对市场大量因素的迅速变化和优胜劣汰的残酷法则，GE需要更加灵活的组织结构和更快捷的市场反应力、并不断地进行创新。
3．来自信息技术的影响。随着信息技术的飞速发展，信息传播地更加迅速广泛，与外界各方的信息交流更加透明，给外部环境带来更多不确定性。这要求组织增加缓冲作用和跨边界作用，能及时有效地探测环境变化信息并导入组织的同时，向外部环境传递组织处于良好运作状态的信息。对内部信息传递交流也提出了新的要求。
4．来自人力资源的影响。随着全民素质的不断提高和生活条件的不断提升，员工对公司的满意度要求也不再仅仅局限于工资、升职。面临知识型人才市场要求的不断提高，公司需要建设更完善的企业文化、企业制度以吸引高素质人才的加入。
三、GE的使命与战略
GE的使命为：imaginationatwork。中文描述为：梦想成就未来。GE员工致力于将创意转化为领先的产品和服务，帮助客户解决最为棘手的问题。GE说：“既然能够创造未来，何须预测未来?”自创立之初，GE就致力将研究工具结合创意灵感开创未来世界。GE这一独创性传统创造出一部引以为傲的丰厚历史，并延续至今。
组织的使命是组织想要到达的，而战略则是如何到达。GE一直紧紧围绕自身使命制定一系列战略计划，并且总是能够根据外界的环境调整自身变化。尤其是二十世纪八十年代韦尔奇掌舵以及2001年伊梅尔特接任以来，GE面对内部危机和外部挑战将战略进行了一系列的变化。
从时间上看，战略分为长远发展战略、中期发展战略和短期发展战略。长期战略目标是指企业发展方向，不涉及具体经营指标。GE主要有以下四大长期战略：全球化、服务、电子商务和六西格玛。
1．全球化战略。正如上文所述，全球性竞争的加剧，任何一家大型公司都必须适应全球化的发展要求。“这不是选择，而是必须。”伊梅尔特写到。从1987年，韦尔奇正式宣布对世界市场业务重组。GE开始了大规模全球化之路。他对外通过收购、同盟、合资等战略措施，对内进行业务重组、组织调整等，同时利用全球智力资源实现管理人员人员和技术的全球化。不断推进全球化进程。
2服务战略计划。1994年GE~JI定了服务战略及规划，次年成立了独立的服务委员会，并组成执行委员会专门策划服务业。GE不断拓展服务对象、发展服务能力，将服务业与制造业彻底分离开来。同时，为了服务业更好的发展，韦尔奇提出了“群策群力”的企业文化。“群策群力”简单来讲就是把不同级别、不同部门的员工经理聚到一起。把员工、客户及供应商召集到一起讨论及发现问题。它能挑战惯性思维，减少会议、报告和批准的层级，快速地精简机构和解决组织问题。同时更加接近顾客市场，增加组织学习能力，激发员工活力。
3．电子商务战略。为了转向互联网，GE通过重塑供销生产体系、减少中间环节、开展“摧毁你的工作”和“壮大你的工作”等方式，改变传统运营方式，向电子商务化公司转型。
4．六西格玛战略。六西格玛战略是一种质量控制战略，虽然最早由摩托罗拉公司提出，但是是由GE将之变成一种管理哲学，并上升为企业文化。六西格玛对流程进行系统化的设计和监控，以数据和事实为依据，消除差异，追求顾客满意。
四、GE的组织结构及战略对其影响
GE现行的组织结构是建立在韦尔奇接手后进行组织结构改革的基础上，并在之后不断得进行调整完善的。由于战略的转变必将影响组织的内部特征，因此在过去的20多年间，GE的组织结构也在不断的进行调整，以适应战略需要，适应环境、优化自身。笔者认为自1981年GE的组织结构改革大体经历了三个阶段，各阶段的互有交叉，但重点不同。
1．以组织的扁平化为重心，从1981年韦尔奇接任GE开始，到1990年左右大体结束，通用也称之为“零层管理”。当时的GE处于严重的官僚化阶段，组织结构庞大臃肿、大量终身员工闲置、官僚机制低效、管理层级繁多，有着层层签字的审批程序和根深蒂固的等级制度。其主要层次自上而下主要包括：公司董事长和最高执行部——公司总部——执行部——企业集团——事业部——战略集团——业务部门——职能部门——基层主管——员工。有董事长和两名副董事长组成最高执行局，公司总部中4个参谋部门分别由董事长直属，另外4个由两名副董事长分别负责。下设6个执行部，分别由6位副董事长分别负责，用以统辖和协调各集团和事业部的或顶。执行部下共设9个集团，50个事业部和49个战略经营单位。虽然庞大的组织结构曾给GE带来丰厚的利润，但如今这只能拖延GE前进的步伐。
在扁平化的过程中，大量中间管理层次被取消。GE将执行部整个去掉，使得GE减少了近一半的管理层，同时对部门进行削减整合、裁减雇员、减少职位。从原来的24到26个管理层减少到5～6个，而一些基层企业则直接变为零管理层。同时扩大管理跨度，增加经理的直接报告人数。由原来的6～7个上升为1O～15个。充分利用人力资源，提高效率。
2．以业务重组为重心，不断进行放弃不利业务，加强有利业务并引入新业务的过程，以公司使命为方向，以战略计划为指导调整组织结构。GE提出了一个中期战略“第一第二”战略目标，只要不是全球第一第二，就改革、出售或关闭，以此来对公司业务范围、规模、机构设置、管理体制等各方面进行改革。韦尔奇运用了“三环图”，将公司分为服务、技术和核心业务三部分，这很快表明了那些有问题和需要重组或者清除的业务。仅在头两年GE就卖掉了71条产品线，完成了118项交易，又相继卖掉空调和小型家电、消费类电子产品、航空航天业务等，共出售了价值11O亿美元的企业。同时有大胆买进了260亿美元的新业务。
伊梅尔特接任GE后，延续了这一战略的运用，继续对业务进行从重组管理。自2001年，GE出售了保险业务、消防车、工业用金刚石、印度市场的外包业务、通用电气物流公司、新材料业务等，同时对有增长能力的业务给予大力支持，这些业务有：能源、医疗保健、基础设施、运输业、国家广播公司、商业金融和消费者金融业务。通过业务重组的组织结构调整仍会进行下去。这是由GE的使命和战略决定的。
3．无边界化组织阶段。在组织学中，无边界化组织主要包括以下几种经典组织形势：扁平化组织，多功能团队，学习型组织，虚拟企业、战略联盟等。GE提出的无边界理念侧重于学习型组织的建立。这是由于前期扁平化组织的建立，使组织中管理跨度增加，再加上严重官僚化的影响，使组织在横向信息交流上产生障碍，信息交流和知识共享要在更多的成员之间实现，这种高效的沟通需要无边界化来实现。无边界化能克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活度和自信。打击，激发管理者和员工热情。
五、结论
本文对美国通用公司通过外部环境、战略使命、组织结构等方面对通用公司进行组织分析，阐述了近三十年来GE建立的新的长中期战略、组织结构调整，讨论了战略对组织的影响，并对未来的发展做了一定的展望，并得出一下几点结论：
现代企业管理已进入一个以人为本的管理新时代，其重要内容不再是板着面孔式的条条框框的限制，而是一门融进了管理者对职工、对事业献身精神的独特艺术。美国通用电气公司多年来在这方面作了许多可贵的探索。
面对面管理
面对面管理，是以走动管理为主的直接亲近职工的一种开放式的有效管理，它洋溢着浓厚的人情味。其内容外延广阔，内涵丰富，富于应变性和创造性，以因人因地因时制宜取胜。实践证明，高技术企业竞争激烈，风险大，更需要这种情感管理。这是医治企业顽症的“良药”，也是减少内耗理顺人际关系的“剂”。通用电气公司前总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化，公司领导和职工都要对企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司高层到各级领导实行“门户开放”政策，本厂职工随时都可以进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访都能负责地妥善解决，公司的最高首脑与全体职工每年至少举行一次生动活泼的“自由讨论”。通用从上到下直呼其名，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
“适度距离”的人际管理
人际关系常常也有“马太效应”的影子。通用电气公司总裁斯通却主张“人际关系应保持适度的距离”。斯通对“适度距离”身体力行，率先垂范。密者疏之，疏者密之。斯通自知与公司高层管理人员工作上接触较多，在工余时间就有意拉大距离，从不邀公司同僚到家做客，也从不接受客邀。相反，对普通工人、出纳员和推销员，他有意亲近，微笑问候，甚至偶尔“家访”。正是这种“适度距离”的管理，使得通用电气公司的事业蒸蒸日上。
“建言报告”的人事管理
企业中的人事管理要比政府、学校等其他职能管理棘手得多，因为企业人事管理在对象、性别、年龄、学历、工种、品性、脾性等方面存有更大差异。近几年，通用电气公司在人事管理上采取了重大变革，改变了以往的人事调配做法，开创了由职工自行判断自己的品格和能力，选择自己希望工作的场所，决定自己工作前途的“民主化”人事管理，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。专家们认为，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工的容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。
此外，通用电气公司还别出心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，基层员工轮流做一天“厂长”。各部门、车间的员工送来的报告，需经“一日厂长”签批后呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。这项管理制度实行以来，成效显著，第一年施行后，节约生产成本达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。
在企业内部创造出家庭式的、友好的气氛，有利于化解工作中的误会、矛盾，从而整个系统，使其正常运转。同时还有一个作用，就是把员工心中的不满及时地宣泄出来，并进行公开的、理智的交流。明智的企业领导应迅速了解这些信息，及时把握企业多方面的情况，使上下层的意志、利益朝一致的方面调整。如孙武所说：“上下同欲，士可为之死，为之生。”这样的企业必然会无往而不胜。
引言
美国通用电气公司的研究实验室是公司专门负责创新工作的研发机构，它主要由具有丰富研发经验的科技人才组成。研究实验室着眼于企业的长期创新发展，以基础科学原理的探索为己任，增强企业的科研实力，在推动企业创新发展过程中，与营销、生产和专利等部门保持紧密协作。这种科研创新机构加强了企业科学知识和研发经验的积累，增强了企业创新发展的能力。同时，它有利于企业降低外购科研成果的风险，提升企业利用外部科技成果，发掘其商业潜力的效率。研究实验室在企业整个科技创新过程中发挥着积极而关键的作用，它不仅提升了企业的竞争实力，增加了产品和服务的科技含量，同时，也提升了美国整体工业的科技含量，增强了国家竞争力。分析和研究通用电气公司研究实验室在企业科技创新过程中的关键作用，对于我国企业的科技创新管理，企业在国家经济社会发展中有效发挥创新主体作用，提升国家竞争力，具有一定的借鉴意义。
一、研究实验室内部人员的协作
通用电气公司研究实验室内部人员的协作主要包括纵向和横向两种类型。纵向协作指实验室科研专家与工程技术人员、机械师等辅助研发人员在具体研发项目中的合作，这种合作的有效性直接影响到研发成功的几率。
在企业科技创新过程中，实验室内部成员履行的主要纵向协作任务包括以下几点：一是科研专家根据已有科学知识和新的科学发现，或者依据营销、工程和专利等部门提供的最新信息，以及从外部科研机构和竞争者研发动向中获取的情报，产生出最新的研发构想；二是科研专家在工程技术人员配合下，设计开发新产品原型；三是将产品原型在研究实验室中的小型试验工厂进行试生产，以事先掌握和解决产品在大规模生产中可能遇到的技术问题。技术创新经济学者波尔斯玛?凯斯通过对通用电气和飞利浦公司研究实验室具体运作的比较，论述了实验室内部不同职能人员在具体研发项目中的协作制度，这种纵向协作的有效性可以极大提高研发效率和创新成功的可能性。[1]
横向协作主要指实验室科研专家之间，以及不同研发项目组之间的沟通交流。德国等欧洲国家高科技企业的研发机构，出于商业机密的考虑，实验室科学家多是单独或组成与外部隔离的研发任务组，进行保密性的科研活动，科研专家之间不能随意就研发动向和相关信息进行交流。而通用电气公司研究实验室则与之不同，引导和鼓励科研专家，进行多样化和自由的沟通交流，实现最新科学知识和科学发现在实验室内的传播，提升实验室人员的工作技能和效率，促进新构想的产生。例如，通过这种横向协作，实验室科学家、1932年诺贝尔化学奖得主欧文?朗缪尔利用对真空管和热传导的研发经验，为柯立芝项目组X-射线设备的成功研发做出了重要贡献；绝缘材料组对化学材料的研发经验，又可以给其他项目组带来很大帮助和启发。这种横向沟通交流，有利于“灵感突现”，可以产生更多具有商业潜力的新构想和新思路。
二、企业科技创新过程中研究实验室发挥的积极作用
（一）研究实验室专门从事企业研发创新工作
和通用电气公司长期保持合作关系的管理学者彼得?德鲁克说，企业需要创造一种创新型组织，在这种组织中，变革是一种常规而不是例外，是一种机会而不是威胁。创新是这种组织的态度和实践，创新型企业组织的领导高层要使整个组织富有创新的理念。要做到这一点，就要对企业组织关系予以重新安排，已有的层级组织还会继续存在，创新型组织只是在原有正式组织框架之外构建一个新的神经系统。[2]
创新型组织认识到，保持企业日常运营和创造新事物都是艰巨的任务，但这两项工作都必须去做，创新型组织需要专门设立创造新事物的独立机构。[2] 此外，在19世纪和20世纪之交，美国科学技术和工业发展的联系愈发紧密，“通用电气公司高层领导和科技专家明显意识到公司创新活动缺少什么。工程技术以应用科学为基础，而科学知识是工程技术发展最重要的原材料。没有科研工作对最新科学知识的供给，企业长期可持续发展难以为继。”[3] 在通用电气公司的发展越来越依赖科学研究的历史条件下，研究实验室就成为这种专门从事创造新事物的研发机构。
研究实验室既要肩负研发工作，又要和企业其他职能部门共同合作。它不仅要关心研发，还要关心生产、财务和市场营销，在企业科技创新活动中，需要其他职能部门给予及时有效的配合。[2] 内森?罗森伯格在《探索黑箱》中指出，“在商业上应用新科学知识的能力取决于一定的社会能力。这些能力包括组织、管理和市场营销等方面的技能。”[4] 这就是通用电气公司研究实验室和公司其他部门协调合作所起的作用。
（二）研究实验室在企业创新活动中与其他部门的协作
在企业创新活动中，研究实验室和其他部门的协作主要包括与工程实验室、专利部门、生产部门和营销等部门的协作。企业研发、生产、营销和专利等主要职能机构的紧密协作，是企业创新成功的重要保证。通用电气公司创新管理的这种协作制度主要包括以下几点。
第一，研究实验室和公司各工程实验室的协作是产品和技术创新成功的必要条件。[5] 工程实验室协助研究实验室将新产品设计完善，以适应工厂的高效生产。工程实验室及时向研究实验室反馈新产品制造方面的技术问题，或提出某些需要高等科学知识指导的技术服务需求，求助研究实验室制造某些高精密的部件和仪器等。研究实验室设立了研发管理工程师职位，专门负责研究实验室和公司各工程部门的协调工作。
第二，研究实验室和公司专利部门紧密协作，可以满足公司专利事务对科研专家的需求，可以及时将实验室的研发成果申请专利保护，协助公司建立起专利壁垒和专利优势，在研究人员的科研进程中，发现具有商业价值的阶段性成果等。实验室首席领导者威利斯?惠特尼要求科研人员定期提交研发报告，梳理筛选有申请专利价值的项目材料送给专利部门。专利部门也会派遣人员到研究实验室，跟踪科研人员的研发活动，阅读研究报告，现场考察研究工作，寻找具有专利申请可能性和商业潜力的项目。
第三，研究实验室和生产部门的协作可以保证新产品尽快投入高效的大规模生产，生产部门也能根据研究实验室推出的新产品特征，及时迅速地对生产设施设备和生产方法进行调整。科研专家还时常在研究实验室中培训一部分来自工厂内及其工程实验室的员工，将他们分派到各工厂工程实验室或生产作业中，传播科技知识和科学方法，这样既增加了工厂员工的科学知识，增强了工作技能，又有利于新产品生产和新技术应用由研究实验室向生产部门的顺利转移。
第四，研发和营销部门的协作效率直接影响着创新成功的几率。在这方面，通用电气公司拥有丰富的成功经验。公司营销人员从创新过程的研发阶段就参与其中，向实验室具体研发项目组及时反馈必要的市场信息，或随时向实验室提供市场的发展动态报告，使实验室掌握研发方向，把握住新的创新机会。研究实验室和营销部门的协作正是科技研发和市场需求的有力结合。
综上所述，研究实验室与工程和生产部门的协作，促进了研究成果转化为高效生产的新产品、新材料，或最新的生产设备和生产方法，为工程和生产人员提供科学知识的指导，提高其工作技能和效率。研究实验室和专利部门的协作，有利于公司为新技术和新产品及时获取专利保护，在科研中发现具有商业潜力的项目，为公司各类专利事务提供咨询服务和科技支持。研究实验室和营销部门的协作，使研发和市场需求紧密结合，推进公司的创新发展战略。在符合企业整体利益和长期发展目标的基础上，研究实验室通过这些多重协作机制提升创新成功的概率，促进公司研发创新能力的提升和创新范围的拓展。通用电气公司研究实验室和各部门的有效协作，是公司基于科技进步，拓展已有业务，并不断创新进入新业务领域，保持长期发展和提升企业竞争力的重要保障。
三、研究实验室和公司外部环境的紧密联系
通用电气公司研究实验室和外部环境的联系主要包括和学术团体、专业协会、大学和政府科研机构的联系，以及通过实验室的情报部门，对国内外同行业和相关行业企业研发动态的关注等。这些联系既可以使科研人员在实验室以应用为导向的研发环境中，始终保持对基础科学现象的研究与探索精神，也可以不断增加科研人员的科学知识，增强科研能力。实验室科研专家可以在参与学术活动中获取学术界的认可和殊荣，实现自身在学术上的事业追求，以此不断激励他们的工作热情。同时，科研专家的学术贡献也提高了公司在美国经济社会各界的声誉，吸引更多科技人才加入公司。此外，对外部科研机构和竞争企业的情报搜集，可以使实验室根据最新信息把握研发创新机会，保证企业的科技竞争力。
研究实验室的科研专家参加各类学术团体和学术会议，和国内外大学甚至竞争企业的科研专家沟通交流。例如，实验室科学家惠特尼就是美国电气工程师协会（AIEE）的成员，并于1909年担任美国化学学会（ACS）主席。朗缪尔也曾于1928年担任美国化学学会的主席。实验室另一位著名的科学家艾尔伯特?赫尔曾任美国物理学会（APS）主席。[6] 朗缪尔还经常参加美国电气工程师协会（AIEE）等学术团体组织的会议。[7] 1932年，由于在表面化学现象的研究贡献，朗缪尔成为美国第一位来自工业界获得诺贝尔化学奖的科学家。1934年，他获得富兰克林奖章，并于1941年当选美国科学促进会（AAAS）主席。惠特尼也曾因在物理学领域的杰出贡献在1931年获得富兰克林奖章。因为对电力科学作出的卓越贡献，以及对科研事业功绩卓著的激励和领导工作，他于1934年获得美国电气工程师协会颁发的爱迪生奖章。[8]
从另一种联系方式和对象来看，在提出创建研究实验室的提议时，公司发明家伊莱休?汤姆生就建议要在研究实验室内设立一个信息搜集和管理机构，该机构要通过各种途径从公司外部搜集具有建设性意义，能激发最新研发构想的各类相关信息。[6]据此，研究实验室成立后，设立并逐渐扩充实验室图书馆，收集公司业务相关领域的最新学术成果和研发报告，并通过专业情报人员从外界获取最新最前沿的科研动向和信息资料。
对国内外西屋电气和西门子电气等竞争企业研发动态的关注，有利于及时获取市场发展动向的信息和最新的研发机会，努力使公司在科研实力上保持竞争优势。和美国政府相关部门的研发机构、国内外大学实验室和独立科研机构的联系，既有利于获取最新的研发成果、掌握科技前沿信息、获取外部专利、把握科研机会，又有利于提升公司的公共形象，塑造通用电气公司代表科技前沿的创新型企业形象，为公司发展创造公共环境，也使公司对全世界科技精英更具吸引力。另外，公司自身雄厚的科研实力，加上和美国政府研发机构的合作经验，有利于公司在政府合作研发项目中，获得优先合作机会和项目支持，同时，也可以提升公司在美国国家科技和经济发展中的地位，获取更广阔的创新发展空间。
四、对我国企业创新与国家经济社会发展的启示
通过对通用电气公司的创新管理、研究实验室的运作、研究实验室对公司科技创新发展的系统性推动作用以及对美国整体经济社会发展重要贡献的分析，可以归纳几点对我国企业科技创新、国家经济社会可持续发展和国家竞争力提升的重要启示。
（一）完善的企业创新管理制度的构建
建立起完善高效的科技创新管理制度是我国企业提升竞争力，保证长期创新发展的重要途径。如同通用电气公司一样，美国多数企业都把科技创新看做是企业发展的重要源泉，纷纷设立专门从事研发的创新机构，不断完善的科技创新管理制度，在企业管理高层的引导与协调下，有效组织技术、产品和服务的创新活动。
借鉴通用电气公司的经验，我国企业的研发机构要大力加强实验室内部科研专家和工程技术人员在科技创新过程中的协作，提升研发效率。要加强科研专家之间的横向交流，使新知识和新方法在实验室内广泛传播，创新研发理念。要大力激发实验室工作人员的积极性和创造力，对提出的新设想积极论证，并进行实验，对创议者给予相应的奖励。
还需强调的是，企业科技创新的成功不仅在于科研本身，还包括新产品推广等多重因素。因此，除了要建立科研机构内部高效的沟通协作制度外，企业对科技创新进行组织管理的重点还包括研发、营销、生产和专利事务等部门的有效协作，这在通用电气公司研究实验室和公司各职能部门的协作机制中有明显的体现。
在科技创新过程中，还需要对科技创新的组织管理制度不断进行改革和创新。我国企业要积极推进科技创新活动的组织管理制度创新，构建富有灵活性、进取性和创新性的组织管理机制，系统有效地组织、协调和整合企业各职能部门的力量与各类优势资源，达到整体上的优化配置。特别是要将企业的整体利益和长期发展目标与企业的科技研发、组织管理制度改革以及生产设施设备合理布局结合，推动企业的长期创新发展。
（二）企业科研创新机构和外部环境的紧密协作
首先，如前所述，通用电气公司研究实验室与外部学术团体和科研机构保持着长期合作关系，实验室有些科学家还在学术机构中担任要职。实验室科研专家甚至与同行业竞争企业的科研专家保持一定的沟通联系，以了解最新科技知识和科研成果。我国企业也要经常组织科技人员以各种形式与外界进行科技交流，及时获取国内外最新科研信息，掌握行业最新科技发展动态，把握住每一个创新发展时机。
其次，随着产品和服务技术复杂性的提高，企业科技创新成功的不确定性与风险越来越大。企业与外部科研机构的交流合作，成为企业分担风险、分享信息的有效途径。
再次，因为我国多数企业科技创新人才稀缺，研发能力不足，因此，企业和外部学术团体、科研机构、高等院校结成研发和科技创新联盟，有效利用高等院校等外部科研机构的研发资源，也是企业成功创新发展的有效途径。
最后，同发达国家企业相比，我国企业数量众多，规模偏小，研发力量相对分散。由于行业竞争等原因，国内企业习惯于各自独立研究，即各自为战，这种状况亟需改变。通用电气公司的科技人员经常在学术团体内和同行业竞争企业的科研专家进行沟通交流，这一点值得我们借鉴。我国企业相互之间要尽量通过建立某种形式的科技联盟，使分散于各个企业的科技资源加以重新整合，优势互补，以便最大限度地降低创新成本，提升创新成功的几率。通过合作研究和联合开发，不但可以增强各企业的研发力量，避免重复研发投入，提升研发效率，还能共享创新成果，从整体上提高行业领域的科技水平，增强我国企业的国际竞争力。
（三）有效的科技人才政策的制定与实施
通用电气公司既制定了科技人才激励政策，又与政府、高校合作培养科技人才。我国同样要加强政府、高等院校和企业界对科技人才的合作培养，激励科技人才为国家经济社会发展贡献自己的聪明才智。
我国科技人才长期较为匮乏，科技人才流失严重，而且对科技人才利用效率不高，科技人员分布不合理，主要集中在高等院校和科研院所，企业研发人才不足。此外，国家教育经费投入不足，现行教育体制整体来看仍然偏向应试教育，不易培养创新型人才。科技发展以人为本，科技创新离不开具有创新精神的人才，政府需要加大教育经费投入，改革教育体制，大力培养创新型人才，形成高校和创新型企业间对人才培养和发挥人才效用的良性互动。
除了加强对科技人才的培养外，要利用多种途径提升企业现有科技人才的创新能力。在企业中形成一整套人才引进、培养、评价和激励机制，加大对有突出贡献人才的奖励力度，鼓励科技人才以科研成果入股，充分发挥科研人员的创新潜力。在美国科学家把为工业发展做出贡献视为科研工作主要职责之一，而且绝大部分从事研发工作的科学家和工程师受雇于美国私人企业，科技人才成为工业技术创新的主导力量。
（四）发挥大型企业科技创新的主体作用
从美国企业技术创新的发展过程可以看出，大型企业一直是创新的主体。通用电气公司等创新型大企业通过有组织的科研创新力量，推动企业自身与国家整体经济社会的同步发展。与中小企业相比，大企业在研发和技术创新方面具有许多优势，大型企业拥有充足的资金来源，能够提供更多的经费吸引科技人才投身于研发和技术创新活动。在推进创新过程中，大型企业可以购买大量精良的研发设备，吸引和聚集多领域的科研专家，利用自己庞大的生产规模和销售网络及时迅速地将研发成果推向市场。而且，大型企业比中小企业更有能力承担创新风险。
目前，在我国大型企业中，自主研发创新效率不高，大型企业在研发和技术创新方面，还有很大的发展空间。从外部环境看，我国必须深化体制改革，通过政策倾斜、法律保护和市场培育等引导和激励措施，真正使大型企业成为科技创新的主体。通过资本市场实现企业的战略性重组，加快传统产业的技术改造，建立技术创新的利益驱动与风险制约机制。促进大型企业建立健全科研创新机构，尽快形成一批自主创新能力强、具有国际竞争力的创新型大企业。
从美国企业科技创新的发展历程可以看出，在整个20世纪，正是由于美国联邦政府的大力支持和有组织、有计划地推动，建立鼓励企业从事科技创新的政策体系，企业科技创新才得到迅速发展。在我国多数企业科技创新长时期没能得到政府的大力支持，而企业则因政府投入或与政府合作研发机会太少，本身又因风险等因素而对研发投入缺乏兴趣，很难成为研发创新的主体。要确立我国企业在研发创新活动中的主体地位，必须建立鼓励企业从事研发的政策体系。通过深化企业改革，鼓励企业从事科研和技术创新。在制定经济政策时，应鼓励着眼于长期可持续发展的科技创新活动。对于企业进行研发和技术创新，政府要大力支持，并给予一定的资金扶持和税收优惠，推进企业创新主体作用的发挥。
结 论
高科技企业要保持长期发展，就需要技术和产品的不断创新，而创新是有风险的，降低风险的最好方法之一就是进行基础科学原理的研究，探索更深层的科学现象，提高技术创新成功的概率。[6]拥有高水平、经验丰富的科研专家的研究实验室，对企业的持续创新发展具有关键性作用。研究实验室使科技进步内化为企业成长的驱动力，成为企业长期创新发展的重要保障。[7]
7月10日，继2005年错失美泰克竞购之后，业界广泛关注的海尔集团竞购通用电气公司（纽约交易所代码：GE，下称通用电气）白色家电业务的交易，似乎也将无疾而终。
当日，通用电气宣布优先考虑将其包括家电、照明和工业在内的整个消费和工业部门（Consumer&Industrial）剥离出来交给现有的通用电气股东，而不是在5月中所宣布的卖给战略买家。
“在研究了家电部门所有的选择机会之后，我们改变工业产品线最快、最有效的一步是将整个部门分拆出去。”通用电气CEO伊梅尔特表示。
这是放下“包袱”的最快方式，但并非最终的解决方案。在7月10日的正式声明以及翌日举行的通用电气2008年二季度业绩分析师会议上，伊梅尔特均明确表示，仍在考虑多种方案，其中自然也包括继续寻求出售家电以及其他业务的可能性。
在分析师看来，这不过是通用电气在商业谈判过程中的一点小伎俩。高盛在其研究报告中指出，这一整体性分拆，更多的是从税收方面考虑的权宜之计，不排除其进一步将家电或者照明业务部分出售的可能。“这一声明有可能会提升潜在竞购者对这一业务报价的紧迫感。”报告称。
此前，在通用电气正式宣布出售家电业务部门意向后，曾有多个意向买家见诸报端。其中，2005年曾经出价竞购另外一家美国家电企业美泰克的海尔集团再次名列其中。在很多分析人士看来，拿下通用电气的家电业务，几乎是海尔集团快速打开美国市场的惟一机会。但是，海尔迟迟没有正式表态加入收购。
GE求售
在国内家电企业看来，利润尚可的白色家电业务已经成为通用电气身上的一大“包袱”。2008年4月11日，通用电气公布了未达预期的一季度业绩，当日，该公司市值大幅缩水490亿美元。此后，通用电气明确表示将要出售其家电业务部门。2007年，该业务部门销售收入为72亿美元，分析师认为，这一业务在通用电气公司内部盈利水平偏低。
事实上，这家业务多元的跨国公司近年来一直在通过出售业务来调整布局。通用电气2007年年报披露的数据显示，自2002年以来，该公司已逐渐退出了收入约500亿美元的业务，几乎相当于一家“财富500强”公司的规模。2007年，通用电气将塑料业务出售给了沙特阿拉伯的一家公司。2008年7月，通用电气刚刚宣布，将其日本的消费者金融业务作价54亿美元，出售给日本的新生银行。
7月11日，在通用电气二季度财报的分析师会议上，伊梅尔特再次向分析师阐明了他对未来的业务策略，称通用电气将会聚焦在三大业务领域――基础设施、媒体和金融。而包括家电、照明等业务在内的消费和工业部门，已不在伊梅尔特的未来计划之内。
据《财经》记者了解，5月中，在通用电气正式发表声明希望出售家电业务之后，为通用电气家电业务出售计划服务的高盛，即开始与中国国内多家白色家电企业以及试图在此领域有所作为的家电企业接触，询问有无合作以及出售的可能性。“其中当然包括海尔。”一家中国家电企业高层对《财经》记者表示。
但多数中国企业对于通用电气的这一资产反应冷淡。“TCL跨国并购的惨败近在眼前。”上述“白电”企业高层分析，“美国经济整体不景气，客观上也会加大并购后的整合难度。”
“GE的‘白电’业务主要靠贴牌，本身没有太多制造资源，与我们的战略价值并不符合。另外，我们目前还不具备整合一个在全球经营的美国企业的能力。”美的集团副总裁黄晓明对《财经》记者表示。此次，美的集团也收到了来自通用电气的橄榄枝。
一位中国家电企业高层曾经认真评估过通用电气家电业务。在他看来，在此次涉及GE家电业务的多项交易传闻中，GE求售的痕迹明显。伊梅尔特所言的潜在收购方，无论是LG还是海尔集团，购买意愿并非那么强烈。
“这块资产的价值有两方面，一是资产规模，一是销售网络，可能海尔会更加需要一些。”上述业内资深人士表示。
海尔“美国梦”
对于通用电气的家电业务，海尔集团并不陌生，此前双方一直有合作。2008年4月，曾经有媒体报道称，海尔集团计划与通用电气在洗衣机的技术和市场方面开展合作。
在通用电气宣布计划出售其家电业务部门之后不久，5月23日，《金融时报》网站即报道，已有两家投资银行计划帮助海尔集团买下这一资产。
在几天之后，伊梅尔特适时地在韩国向外界透露其家电业务潜在的买家，其中包括了LG电子、海尔集团、伊莱克斯以及墨西哥和土耳其的两家企业。
但是，也就在伊梅尔特将海尔集团列为潜在竞购者的第二天，即5月29日，青岛海尔股份有限公司（上海交易所代码：600690，下称青岛海尔）发出正式澄清公告，称至今并没有参与该收购。
多位分析师认为，青岛海尔的这一公告并不能说明什么。三年前，海尔集团联合两家PE向美泰克公司报价时，海尔集团在给媒体的声明中，也曾经有过类似的谨慎表示。“如果海尔希望在美国市场有所作为，海尔现在可能需要认真地评估这一交易的可能性。”一位曾经与海尔有所接触的投行人士表示。
对于海尔集团来说，美国市场是其必须要拿下的一关，也是其至今迟迟未能有上佳表现的领地之一。目前，在美国市场上，海尔集团推出的小冰箱已经占据了市场第一的位置，但是在利润更为丰厚的大尺寸冰箱方面，海尔没有找到突破口。
2008年3月，《华尔街日报》报道了海尔集团的高端冰箱在美国市场进展缓慢的故事。该报道通过采访一位采购人员，分析了海尔高端冰箱失败的原因――品牌知名度太低。事实上，为了在美国市场塑造自己的品牌，海尔集团不惜重金，在2006年4月与美国NBA展开合作，希望能够扩大自己在美国市场的知名度。
伊梅尔特手里恰巧有海尔集团所急需的东西，通用电气的家电业务在美国市场已有几十年的品牌积累。20世纪80年代以来，在家电市场，通用电气一直在不断收缩。1980年，通用电气将电视业务出售给了汤姆逊公司，而后者后来将这一业务整体地卖给了中国的TCL。1982年，通用电气又将空调业务出售给了特灵公司。但是，在美国市场上，通用电气仍是目前为止能与惠尔浦抗衡的家电巨头。
此外，通用电气的市场主要集中在北美地区，对于海尔来说，市场互补的特点非常强。
“海尔在美国缺少两个东西，一是销售网络，一是设计能力。这也是张瑞敏最近两年在谈及海外并购时反复强调的两点。”海尔集团战略部的一位人士表示，“最近几年，也不断有投资银行向海尔推荐供收购的对象，但是真正合适的就是那么一两家。像GE这样大规模的并购，海尔一定是非常谨慎的；机会难得，但是风险也太大。”
同时，该人士分析认为，此前，美泰克曾经是最合适的收购对象。具体到通用电气的家电业务，其优点是销售网络和规模，但是其缺点则是设计、制造能力并不强，不太符合海尔集团的要求。“通用的品牌短期可能是需要的，但是长期来看，张瑞敏念念不忘的还是要推广海尔的品牌。”
竞购还未开始
对于GE的家电业务，分析师的估价从40亿美元到80亿美元不等；而即使以最低的40亿美元成交，对海尔来说也将会是一个天价。“GE的资产不值这么多钱，海尔即使想买，这个价格也太高。”上述评估过通用电气家电业务的家电业内资深人士对《财经》记者表示。
海尔集团旗下的两家上市公司――青岛海尔和海尔电器2007年的销售额为370亿元人民币左右，与通用电气72亿美元的销售额相去不远。但是，考虑到国内家电企业普遍偏低的利润率，海尔集团若想以袋中的真金白银拿下通用电气的家电业务并不现实。
“三年前，海尔集团竞购美泰克仅需10亿美元，尚需联合两家PE一起来做。今天如果海尔要买GE的家电业务，也势必需要联合PE或者其他的金融机构一起做这个交易。”一位家电企业的高层分析，“家电企业的家底都比较薄一些。”
广发证券分析师周瑾在其报告中分析认为，从营业额、盈利能力和全球化运营程度、资产负债和国外并购经验看，与同为潜在买家的LG电子相比，海尔集团的竞购优势并不明显，而且可能带来巨大的财务压力。
他认为，“联想并购IBM的成功经验表明，并购的交易方式、并购后高层管理人员安排等，对于并购效果具有相当重要的作用，但从当前已知因素看，我们对海尔集团竞购的优势和效果持谨慎态度。”
此前曾经有媒体报道，凯雷、贝恩资本都有意为海尔提供资金一同竞购通用电气的家电资产。但是，据《财经》记者了解，通用电气在询问意向时，也曾经推荐几家金融机构为买家服务，但是传言中的PE并未与海尔有真正的接触。
一位被认为可能要为海尔集团充当资金支持的PE人士对《财经》记者表示，他们的确在观察通用电气的项目，但目前兴趣不大。即使要买，也完全没有必要与海尔合作。
长城证券分析师何奇峰对《财经》记者表示，海尔确实有意参与收购，但面临两个主要困难：一是资金来源，二是整合能力。何奇峰认为，海尔还缺乏联想那样的管理能力。
电脑制造商戴尔公司在世界各地的分公司都聘用当地的人才做经理，假如需要，同时为他们配备从美国总公司派去的长期驻外经理主管人员。不过，戴尔还有一支“特种部队”，它由专业人员组成，常常从一个市场到另一个市场，帮助那里的经理拓展戴尔在当地的业务。巴迪·格里芬就带领着这样一支队伍在世界各地“游荡”。“格里芬小队”先在德克萨斯州的奥斯汀市掌握设计戴尔生产线的要点，然后飞往爱尔兰、马来西亚、中国，根据当地的实际情况，在那里建立戴尔的新生产线。
微软的推荐机制
微软是全球最吸引人才、有利于人才发展、留得住人才的公司。微软认为：公司的首要任务就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人生活在何处，微软都要将他们网罗至旗下。微软主要依靠公司内员工的推荐，特别是当公司进入一个新的市场时。微软有将近40％的员工是通过这个途径进入公司的。
当开发美国以外的市场时，微软宁愿起用当地的人，而不愿从总部派人。因为微软认为只有当地的人才了解当地的价值观、工作方式、人们如何使用技术、谁是主要的竞争对手。微软散布在世界各地的分公司，从开发软件到许可证发放等业务往来，都依靠电子邮件来完成。微软的所有分公司都遵循同样的领导者评估条例，它包括“管理组织的健康细则”，各地的员工就是通过细则上列出的19条标准，例如，工作环境是否满意，分公司是否有明确的目标等，对自己的经理进行评估。这样便于比较各个分公司的经理，尽早发现诸如士气低下等问题，并及早纠正。
通用电气的不拘一格
连续3年名列最受推崇公司榜首的通用电气公司（GE），向来以拥有一支高素质的管理队伍而著称。通用电气也因此获得未来首席执行官的“摇篮”的美名。通用电气的总经理杰克·韦尔奇曾说：“在通用电气工作，你每天都应该感到骄傲。”他强调，通用电气不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家。通用电气拥有的是知识界的精英人物，年轻人在这里可以获得很多机会，根本不需要论资排辈地等待。通用电气有许多30岁刚出头的经理人。他们中的大部分是在美国以外的国家受的教育，在提升为高级经理人之前，他们至少在通用电气的两个分公司工作过。在世界各地的通用电气的经理主管人员都接受同样的培训。通用电气还有一些制度，让年轻人所取得的成就在公司内能被其他人所知。
沃尔·马特的内部选才
认同年轻人所取得的成绩，是绝大多数最受推崇的公司留住人才的法宝。零售业巨子沃尔·马特集团也是一家求贤若渴的公司。10年来，沃尔·马特一直耕耘着国际市场，如今它不仅成功跻身全球500强行列，而且它在世界范围的员工人数也增加到约110万。公司的用人原则由原来“获得、留住、成长”，转变为“留住、成长、获得”。这不是简单的调换位置，它体现了沃尔·马特用人指导方针的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匾乏时一味地从外部聘用。
沃尔·马特非常关心新员工在进入公司90天内的感受，不愿意让新员工在沃尔·马特这样的大公司里有失落感。为此，公司指派老员工为新人的“导师”，同时，公司还以30天、60天、90天为三个阶段，给新人的进步打分。表现出领导潜力的新员工还会被送到总公司培训。这些未来的经理会轮流在沃尔·马特的各个分公司工作，让他们面对更多的挑战，以达到锻炼他们的目的。沃尔·马特的新任主席李·斯克特就是从运输部的经理开始，再调换到后勤部、商品部。销售部，最后任职现在的职位。这就是最受推崇的公司所提倡的“经理人在一个单一公司里，却拥有复杂的工作经历”。
基于当前经济环境，对公司而言。找到创新和发展的正确道路颇具挑战。不可忽视的是，CFO在该领域起到至关重要的作用。
Vijay Govindarajan(以下简称“VG”)是位于达特茅斯的塔克商学院William F.Achtmeyer全球领导力中心的主任，《战略创新十大法则：从创意到执行》的作者，通用电气公司(GE)的第一位驻地教授和首席创新咨询师。他被公认为全球战略与创新领域的顶尖专家之一。本文希望通过对他的专访，能够分享到他关于CFO如何推动创新的想法和观点。
突变下的战略重新制定
Mark L.Frigo：基于当前经济环境，公司正探寻通过创新实现发展的方式。为什么管理团队需要在这两年重新制定公司的战略呢?
VG：公司之所以重新制定战略的一个重要原因之一，是由跃式的改变导致产业的根本性变化。这些飞跃式的改变分为三个宽泛的种类。一是技术的突变。例如数码科技，从根本上改变了媒体、娱乐和音乐产业；纳米技术以及基因技术，从根本上改变了制药产业。第二个突变与顾客相关。未来的顾客与现在的顾客将有本质的区别。如果他们从本质上不同，那么他们也将从本质上需要新的商业模式。以发达国家的人口老龄化为例。这将为医疗行业带来无限商机。第三个突变是非传统的竞争者。我们看到了来自新兴市场的新一类的竞争者，如印度和中国等国家。例如在农业拖拉机产业，JohnDeere公司在历史上面对像New Holland和Kubota这些跨国公司的竞争。今后70hn Deere公司将面临来自印度的一个非传统竞争者――Mahindra＆Mahindra。
Richard Pascale以奥林匹克跳高运动的历史为我们提供了一个突变的有力例证。在跳高中，有四种不同的“商业模式”。每一种模式都能使运动员取得突破性成绩。
在早期，以“剪式跳高”为主。(它更像跨栏)因为所有跳高运动员都采用剪式跳高，需要在技术上达到最好才能获胜。跳高运动员处于我的思维三盒模式的第一盒(见图1)。如果他们是商人，他们将在成本、市场份额和利润上展开竞争。
一天，有人通过发明“滚式跳高”(跳高运动员用同一只脚起跳和落地并且背对横杆)而改变了游戏的规则。滚式跳高使用了25年，直到该规则又一次被改变，引入了“俯卧式跳高”，又叫做“东方式跳高”(跳高运动员用不同的脚起跳和落地并且面朝横杆)。在1968年的奥林匹克运动会上，前体操运动员Dick Fosbury以三英寸的差距打破世界纪录，创造了第三个突变(“Fosbury flop'’式跳高包含直线助跑、双脚起跳，像体操运动员那样身体弯曲180度，视线远离横杆)。这些突变是思维模式的第三盒。每一种方式都改变了跳高“产业”。在每种情况下，发明新跳法的跳高运动员不仅仅把握了现在，也创造了未来。
“三盒”的资源分配
Mark L.Frigo：在你的论著和演讲中，你讨论了战略思维的三盒模式：第一盒“把握现在”、第二盒“选择性地忘记过去”和第三盒“创造未来”。基于当前经济环境，CFO如何运用这种方法帮助高级管理团队推动发展与创新呢?对于大概应该有多大比例的资源用来把握现在和创造未来，你有哪些指导或建议呢?
VG：愿景一的项目以核心业务为目标，公司应该在2010年分配50％至60％的资源在我所称之为愿景一的项目上(见图2)。愿景二的项目源自相邻领域，公司在2010年应当分配大约20％至30％的资源给愿景二的项目。对此公司要做的是利用现有的核心竞争力并将其从核心业务推广到相邻领域。这可以是相邻的产品、相邻的顾客或相邻的地理位置。例如通用公司从其核心业务，即销售飞机引擎到相邻的业务，即提供飞机引擎服务。愿景三是全新的商业概念，公司在2010年应该分配10％至20％的资源给愿景三的项目。例如苹果的iPod之于音乐行业、iPhone之于手机行业和iPad之于电脑行业的根本性改变。
CFO如何推动创新
Mark L.Frigo：你与Jeffrey Inmlelt和CIms Trimbie在《哈佛商业评论》合写的文章描述了通用公司如何通过“反向创新”彻底展趋势的方式。
在20世纪80年代，通用电气公司的医疗保健业务带动了为美国医院设计的大型、大功率、优质的超声波扫描仪的发展。2002年通用电气公司引入了第一台手提式超声波扫描仪，到2008年手提产品的价格达到1.5万美元，仅为传统超声波扫描仪成本的15％。如今手提式仪器是通用电气公司在中国超声波市场的业务增长点。相比庞大的传统仪器，这种扫描仪看上去更像一台手提电脑。基于中国的医疗体系，大部分病人不在医院接受治疗。因此仪器必须是手提的。考虑到中国市场需要“物有所值的产品”，新扫描仪也更加便宜。更为重要的是，手提超声波扫描仪在美国开拓了新的市场。它们以非传统的方式被运用，有些方式完全超乎人们的预期。例如它们被应用于美国医院当中空间有限且病人不能活动的地方，如急诊室和手术室。2002年至2008年间，手提超声波扫描仪的全球销售额从400万美元飞涨至将近2.78亿美元。其年平均复合增长率为50％至60％。
Mark L.Frigo：你将向CFO提出哪些问题，以帮助他们构造新的组织战略，从而使组织得到更大的创新和发展?
VG：我将提醒CF0关注创新和发展的三个重要问题。第一，参与可能改变行业突变的讨论；第二，CFO应该参与识别公司现有核心竞争力的讨论：公司真正擅长做的是什么?第三，CFO可以帮助公司识别三个愿景的项目。
Mark L.Frigo：对于推动创新方面，你将给CFO哪些建议呢?改变自己。你如何向CFO描述反向创新，CFO又如何推进呢?
进入全球财富500强的企业，往往都是超大型的跨国公司，其规模庞大、业务复杂，经过长期的经营不断发展壮大，它们经历了时间和环境的考验。其企业组织形式成熟、有效目先进。
全球500强组织结构首先遵循公司基本组织形式。公司的基本要素通常包括职能、产品和地域三部分，这三个基本要素相互竞争、冲突和补充，公司可以依据这三个基本要素的特点或需要把其组织活动分类，并据此确定相关岗位之间的关系。而公司的组织结构以哪一个要素为主干，将反映并影响到盈亏责任的扩充，资源的分配和控制，以及员工对有关上级和职员的职业性服从、协调和价值取向的优先安排。对于三个可选择为组织结构主干的基本要素，管理理论据此提出了三种组织结构基本形式，也就是职能部形式、地区部形式以及产品部形式。
职能部形态的组织结构以职能部为主干来划分和驱动。在这种公司结构中，公司经营活动通过各职能部门的高度专业化管理和控制，在公司总部的层面上协调和统一。其优点是易于管理和集中。缺点是各职能部门之间有较大的冲突。该形态较适应于产品种类单一、经营地区较集中、内外环境稳定的公司。日本的日立及日产公司就是以职能部结构的战略来发展公司组织的典型。
地区部形态的组织结构以地区部为主干来划分和驱动。在这种结构中，公司总部层面的集中管理的压力减少，具体的管理和控制下放在各地区部，简化了职能间的协调；每一地区的生产和销售容易依市场情况做出调整。但缺点是管理相对分散，公司的战略意图难以统一执行；各部门重复配置资源而增加管理成本。因此这种形态较适应于经营地区广、有狭窄生产线的成熟企业。一些历史悠久的世界500强企业，如英荷壳牌、帝国化学工业和英国石油在早先大多采用地区部结构的战略来发展组织。
产品部形态的组织结构以产，品部为主干来划分和驱动。在这种结构中，公司总部的经营管理中心由职能转到中心，兼顾了集中决策与分散管理两方面，产品的生产和销售比较容易贴近市场。其缺点则是各部门重复配置资源，因此容易造成浪费，使得技术和信息资源无法充分共享。该形态比较适应于有较宽生产线，技术含量比较高的企业。美国的通用电气是采用这种组织结构的典型。
500强的组织结构
世界500强企业的组织结构往往是三种基本形态的结合，一般采用下面三种结合方式的一种或数种。
国际部结合方式。这种方式中，其国内部分基本上属于产品部结构，国外部分采用地区部和产品部同时驱动的组织结构，即矩阵结构。这种结合方式就是，公司总部下增设一个专门负责公司国际业务的机构来管理国外的实体及其业务，协调国外部分与国内部分的关系。国外部分组织的基本形态可以和国内部分不一样。国际部分设立方便，不会对公司原有的管理体制带来冲击，又可改善公司总部对国外经济活动的管理和协调。缺点是国际部的业务需依赖于国内其他部门；协调和发展国外经营活动所需的资源大多掌握在国内部门手中，所以这种方法适用于国际业务所占比例不高的公司。国际部的初级形式是出口部，它只负责公司的进出口业务。国际部结构虚设形式是母子结构，公司总部不设实体机构来协调各海外子公司，对子公司的经营活动不实施具体的管理与控制，但保持控股关系。母子公司间的联系由母公司的总经理与子公司经理个人之间的联系来保持。美国著名的化学公司普罗克特一甘布尔就是采用这种国际部结合方式。
混合结合方式。在这种结合方式下，公司的一部分强调一种组织形式而另一部分强调另一种形式。这种混合结合方式的主要特征是把两种或三种基本形态混合在一起。公司的一部分可能用产品要素来驱动，而其他部分可能由地域要素或功能要素来驱动。采用这种方式使组织结构可以综合所混合的基本形态的优点，但也可能带进了各种基本形态的缺点。这种结构适应大部分的跨国公司。我们熟知的美国埃克森公司就是采用这种混合结合方式。
矩阵结合方式。这种方式中，公司的每一部分同时用两种或三种要素来驱动，即每个子公司要向多个上级部门报告，多个上级部门要同时管理一个子公司。其优点是信息流丰富、应变能力强，这有利于应付复杂的国际业务环境的需要。但缺点是组织结构不稳定，容易发生冲突，难以管理，这种方法适应于技术实力、资本实力和管理能力强的企业。飞利浦的组织结构就采用了这种矩阵结合方式，从强调地区部驱动到强调产品部驱动，通过这样的过程，以求兼具地区部结构和产品部结构的优点。
在实际操作过程中，世界500强企业在组织结构上总会侧重某一基本形态，因此也就更多地包含了该基本形态的优缺点和适用性。目前在世界500强企业中，大部分企业把他们的组织发展战略更多地向地区部结构或产品部结构上倾斜。许多欧洲公司，像飞利浦、英国石油、帝国化学工业等已经更多地侧重于产品部驱动战略；一些美国公司，如杜邦则去除了它们的国际部，增强了他们的产品部驱动战略；而像索尼这样的日本公司，正在通过建立区域机构的方法来弱化原来的职能部驱动战略。
500强企业组织
结构的创新
世界500强中的企业几乎都经历了由小变大、从国内到国外、从地方性到全球性的过程，其组织结构也随着公司的发展，经历了一个渐进式的创新历程。这_历程可以概括为三个阶段。
本国范围经营阶段。在这一时期，企业大国采用职能部结构。一些国内市场庞大且对外开放程度不高的国家，它的企业可能会采用本国范围的产品部、地区部或混合-方式的组织结构。这一阶段企业出口最终产品大多经进出口商或耀商来进行。当出口额达到一定规模并目有了稳定的销售渠道后，公司开始在国外设立分销机构，把产品直接销往国外，公司总部仍会设立一个出口部来统筹国外业务。
多国范围经营阶段。当公司在国外生产变得有利可图时，公司就在国外增设生产机构和实体性公司。公司的组织延伸往往从邻国开始，如美国公司往往先投资于加拿-大，日本公司则先到东南亚投资，欧洲公司一般先在欧洲邻国设立分支机构。此外，语言、文化和政治制度的相似性也是组织延伸所要考虑的因素。随着国外业务范围的扩大和国外分支机构数目的增加，美国的公司会倾向于设立国际部来统一管理国际业务，控制和协调国外分支机构。欧洲的公司则倾向于采用关系较简单的母子公司结构，公司设一个或多个相对独立的子公司分别管理海外业务，海外业务的大体分割和协调由子公司的总经理和母公司的总经理共同协商。如果公司国外
业务量所占比例相当大，分支机构或子公司也相当多，那么它可能会设立多个平级的国际部或含海外业务的产品部和地区部。
全球范围经营。这也是世界500强企业发展的第三个阶段。随着公司海外业务的不断发展，相当数量的资本、人力、技术投入到国外经营中去，公司在许多国家也有生产基地。当海外经营的份额占公司总份额的比重已相当大时，公司的生产经营不再以国内为重心来开展，此时公司的业务遍布全世界，管理层和雇员也来自世界各地，公司在经营决策和执行上都把全球作为一个统一的市场来考虑，相应的组织结构也被全球性组织结构所代替。在大部分公司以及地区部、产品部的驱动作用得到进一步强化，混合结合方式更多地被使用。全球性组织结构包括全球经营范围的职能部结构、地区部结构、产品部结构以及混合结构和矩阵结构。也有一些公司在海外的业务尽管十分庞大，但其国内业务仍是重点，这样的情况下，部分公司会继续用国际部来管理本国之外的全球业务。
自上世纪90年代开始，越来越多的世界500强企业开始采用这样的管理结构，也就是以产品部为主导，辅以欧美亚等大陆层面的地区部来协调，这样的结构被称为大陆结构。每个地区部注重于市场服务、销售服务和管理支持等功能。公司总部的工作重心转移到战略管理上来。首先做出这种调整的公司是那些组织为矩阵结构或部分矩阵结构的公司。
这样的渐进式发展变化比较容易进行，不会对企业的管理体系和业务活动造成比较大的冲击，但演变进程会较慢，所产生的影响也会在整个演变过程中持续存在。尽管有些实力雄厚的企业在发展历程中可以直接从本国范围的产品部结构直接过渡到全球范围的产品部结构，但这种渐进式的演变过程还是为多数世界500强企业所采用。
通用电气的“零管理层”与组织创新
美国通用电气公司(GE)是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1／4左右。GE总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。GE公司由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。美国《工业研究》杂志举办的“1977年度100种新产品的评选中，GE公司的新产品”获奖最多。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊一豪斯登国际电气公司等三家公司合并而成。在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门――无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。
通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家。1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。到1976年底，它在24个国家共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。
由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面也积极从事改革。50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。当时，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。以后随着时间的推移，企业经营的需要，该公司对组织机构不断进行调整，“零管理层”便是通用电气的组织创新上的一个成功。GE公司的航空发动机厂曾经有3万名员工，现在就职的只有8000人左右。在这样大的一家工厂中，却只有一个厂长和全厂工两个阶层，没有任何中间管理层，这也就是本文提及的“零管理层”。在一般的工厂常见的车间中，工段、班组、工会、人事、财务、计划、技术、材料、供销等所有部门，被全部取消。在生产过程中所必须的管理职务，如计划员、车间管理者、班组长、财务管理和供销接待工作，都有工人轮流用担任。而一些临时性的工作，如招聘新工人、就由各岗位抽调老工人临时组成人事部门，完成后即解散。
这样做的好处在于，一是大大精简了工厂的机构，二是使在生产过程中所有的职工都是平等的。这种“零管理层”的组织结构是由80年代进行的“无边界行动”的变革所推动产生的。所谓“无边界行动”，是管理学上无边界原理的一次实践论证，也就是在公司的领导部门内部，打破行业、部门各负其责的工作方式，以事件来贯穿各部门的工作。例如，计划部门接到一张订单，那么有关这张订单的所有工作，如接待客户参观、培训，向工厂下达产品任务，监督制造，运输、装配、调试、检修以及后期维护，都由这个部门一直负责到底。这样做既减少了部门之间的相互掣肘，也缩减了机构、人员。GE总裁杰克・韦尔奇曾针对这种现象指出：“一个公司就像一座大楼，它分为若干层，而每一层又隔了很多小房，我们就是要把这些隔层尽量地打掉，让这个房子变成一个整体。”在这样思想的指导下，通用电气敞到了打破垂直边界、水平边界的无边界管理。
企业的目的在于盈利，推行新的管理方式在一定程度上是可以达到增长效益的作用的。GE公司原来从董事长到基层的工人，大约有24-26个阶层，通过推定“无边界行动”和“零管理层”，其公司的阶层减少到5―6层。这样变革组织结构，使得通用电气这样的老牌公司能够轻装上阵，一度成为全美利润率最高的公司，对于以工业产品为主导的企业来说，这不啻为一个奇迹。
从重工业到轻工业，从日化、食品业到地产、IT业，无论大小品牌，都开始呼唤绿色，呼唤“节能减排”。
很多人可能并不知道，有一家跨国企业早在很多年以前就开始为之行动。
GE绿色创想
想象力是GE公司拥有的一种无限资源，当它与现代科技完美结合，就能更好地管理和利用地球上的生存资源。我们的眼前已经出现――
包括风能、太阳能和生物能在内的可再生能源；
先进的气化和清洁煤技术，提高工厂效率、降低排放、帮助系统具备碳截获能力；
帮助飞机引擎和电力发电系统提高燃料利用率、改善整体性能；
新一代混合动力机车的研发；.
海水淡化科技将海水转化成工业、农业及日常饮用水；
节能70-80%的小型荧光灯泡；
......
在2007年首届中国（太原）国际煤炭与能源新产业博览会上，参展焦点集中在“绿色创想”解决方案在中国的全面应用。这是一项商业战略，通过对环保技术的研发投资，帮助解决日益严峻的环境挑战，满足人们对更清洁更高效能源、废气减排以及清洁水资源方面的需求。
爱迪生的灵魂
GE公司即著名的美国通用电气公司，是道・琼斯工业指数设立以来惟一至今仍在指数榜上的公司。其产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。
这间美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，由多个多元化业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就产自这家公司。
1892年，老摩根出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊・豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成美国通用电器公司。
时下的GE董事长兼首席执行官是杰夫・伊梅尔特先生，上任时间为2001年9月7日。GE公司的另一位杰出人物是被誉为世界企业管理之父的杰克・韦尔奇。
中国面孔
早在1906年，GE就开始发展同中国的贸易，是当时在中国最活跃、最具影响力的外国公司之一。1908年,GE在沈阳建立了第一家灯泡厂。1934年，GE买下慎昌洋行，开始在中国提供进口电气设备的安装和维修服务。1979年，GE与中华人民共和国重建贸易关系。1991年, 第一家合资企业GE航卫医疗系统有限公司在北京成立。
迄今为止，GE的所有工业产品集团已在中国开展业务，拥有11,000多名员工，建立经营实体40个。2005年，GE在中国的销售收入达50亿美元。
当你开车驶入位于上海张江的GE公司研发中心时，展现在你面前的是一个壮观但并不张扬的低矮建筑，玻璃金属的外立面在阳光的照射下内敛而炫目。这是GE在全球的第三个研发中心，另外两个是位于美国纽约州的全球研发中心和印度的约翰・韦尔奇技术中心。
这座世界级研发中心远远超过你的想象，28个世界一流的设备实验室出现在这里。
美国通用电气公司：巴拉德动力系统公司，历史悠久，专业研究，加拿大国防部资助。
中科院大连化学物理研究所、北京世纪富源燃料电池公司、北京飞驰绿能电源技术有限责任公司、上海神力科技有限公司等。
另外不少汽车生产商也研制生产，如benz、gm、honda、ford、nissan、toyota、kia等，但近年淡化了这方面的研究，他们都着力于纯电动、混合动力等新能源汽车上。
（来源：文章屋网 ）
1、每个品牌的制冷量不一样,常规的只要调在3档以下就不会结冰了,超出3档就会结冰,4~5档会结一大堆。
2、冰箱是保持恒定低温的一种制冷设备，也是一种使食物或其他物品保持恒定低温冷态的民用产品。箱体内有压缩机、制冰机用以结冰的柜或箱，带有制冷装置的储藏箱。
3、家用电冰箱的容积通常为20～500升。1910年世界上第一台压缩式制冷的家用电冰箱在美国问世。1925年瑞典丽都公司开发了家用吸收式冰箱。1927年美国通用电气公司研制出全封闭式电冰箱。1930年采用不同加热方式的空气冷却连续扩散吸收式电冰箱投放市场。1931年研制成功新型制冷剂氟利昂12。50年代后半期开始生产家用热电冰箱，中国从50年代开始生产电冰箱。
（来源：文章屋网 ）
1、冰箱里的风扇如果需要拆洗，可以找专业人员进行拆洗，提高安全性，一般不懂的人不建议私自拆除。
2、冰箱是保持恒定低温的一种制冷设备，也是一种使食物或其他物品保持恒定低温冷态的民用产品。箱体内有压缩机、制冰机用以结冰的柜或箱，带有制冷装置的储藏箱。家用电冰箱的容积通常为20～500升。
3、1910年世界上第一台压缩式制冷的家用冰箱在美国问世。1925年瑞典丽都公司开发了家用吸收式冰箱。1927年美国通用电气公司研制出全封闭式冰箱。1930年采用不同加热方式的空气冷却连续扩散吸收式冰箱投放市场。1931年研制成功新型制冷剂氟利昂12。50年代后半期开始生产家用热电冰箱，中国从50年代开始生产电冰箱。
（来源：文章屋网 ）
拿直流电相关专利到手软的爱迪生，死活都要保证直流电在电力行业的霸主地位不被撼摇，而特斯拉则宁可“舍得一身剐”，也要把“皇帝”拉下马，非得证明交流电比直流电有优越性不可。于是，能源江湖耳闻能详的那些脸谱化情节迅即踵至。
资源动员能力更强的爱迪生，使出浑身解数“妖魔化”交流电。首先，发起舆论攻势，编撰专门的出版物、在媒体刊登署名文章从安全角度抹黑交流电。其次，通过电击大象、猫、狗等动物致死的实验激发公众对交流电的恐惧感。最后，借助纽约州政府将绞刑改作电刑的机会，通过推动交流电为行刑电椅提供动力，限制交流电用途并丑化交流电的公共形象。
而曾经跟着爱迪生打工的特斯拉毫不示弱。他先以牺牲个人专利收益分成的条件与西屋电气公司联手，在爱迪生压制他的过程中“以牙还牙”。例如，当爱迪生鼓动电椅使用交流电的时候，请当时美国最好的律师提讼加以阻止。关键时刻，更不惜代价，为交流电“立名”“正名”。1893年，在芝加哥世界博览会上，交流电同时燃亮10万白炽灯泡的壮观场面，即其得意之举。同样的场合，为了证明交流电无碍安全，他还“以身试险”，特别组织记者会，亲自登台向公众演示“魔术”，交流电的电流通过身体点亮电灯甚至熔化电线后，“本主”安然无恙。
观察者通常认为，特斯拉与爱迪生“扳手腕”，取得了一边倒的胜利：由于可以通过升降电压让远距离输电变成可能，交流电迅速走红，成为输电距离超过1公里的主力输电技术。世界最早的较长距离输电工程，尼亚加拉瀑布水电输电至42公里外的水牛城的项目，在爱迪生带队竞标的情况下，最后关头仍然是交流电技术胜出。
爱迪生黯然告败，以他的名字命名的、摩根投资的爱迪生电灯公司更名爱迪生通用电气公司没两年，便再度更名为通用电气公司，亲手创办的公司，“脸面上的关联”竟也荡然无存。不但如此，出于盈利的考虑，许多类似芝加哥爱迪生电气公司一样的爱迪生独自投资的电力公司，也纷纷在承接的电力工程中相继选用了交流电技术。
但是，市场的胜利不等于科学的胜利，一时的胜利不等于永远的胜利。今天，科学家们达成的共识是，倘若输电距离超过600公里，直流高压输电更有优势。原因在于，距离一长，交流输电为了保持电压的恒定，必须进行无功补偿，补偿装置多了，费用势必水涨船高。直流输电就不存在该类问题。此外，交流输电带来的谐波和频率不稳定问题，直流输电中也不存在，将高压交流电转换成120伏特的居民用电，造成的能量损耗要比同等的直流电系统高出大约5%。
可见，爱迪生和特斯拉的直流电、交流电之争受到关注，较多因为两位站在前台为人熟知，而非无与伦比的重要性。
直流电的代表人物除了爱迪生，还有比利时的物理学家格拉姆、英国的物理学家开尔文；交流电的代表人物除了特斯拉，还有英国的物理学家约翰・吉布斯、费朗蒂，法国的物理学家卢西恩・戈拉尔，俄罗斯的物理学家多布罗・多沃夫斯基，以及特斯拉的美国合作伙伴西屋创始人威斯汀豪斯。
与他们比较，法拉第电磁感应之发现，皮克西电机之发明，摩根对电力事业之重金投入，赖特电表之发明，英萨尔开创电力管理模式之创造，对电气化生活的推动，作用更突出。
爱迪生和特斯拉，均非不可替代。两人的交锋，也许仅仅属于个人恩怨。
