时间：2022-11-06 03:20:46
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务总监业绩总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：国有企业；财务总监；委派制
一、财务总监委派制的意义
如前所述，财务总监委派制起源于西方欧美国家。在西方企业体制中，企业的所有权与经营权相分离，董事会是企业经营的最高领导机构，他们将管理权委托给拥有不同职权的人执行，其中就包括财务总监。随着西方国有企业的发展，所有者与经营者之间的“逆向选择”和“道德风险”问题逐步显现，为了解决内部财务管理问题，西方国家建立财务总监委派制度，来平衡所有者和经营者信息不对称问题，加强所有者的监管力度，保护所有者利益。
我国国有企业存在产权代表缺位、财务监督乏力等问题，从1994年起，我国开始在深圳、上海等国有中大型企业中试点实行财务总监委派制，为解决国有企业内部监督、制约问题提供了有效途径，并在实践中取得积极有效的成果，在一定程度上解决了我国国有产权代表缺位、财务监督乏力等问题。
二、财务总监的委派方式和委派对象
我国国有企业的财务总监主要由国有资产管理部门或董事会委派。
目前来讲，我国大部分国有企业尚未形成现代企业的治理结构，即股东、董事、经理的三方制衡机制。因此，由国有资产管理部门委派财务总监更大程度地表现为政府行为。当国有企业建立现代企业的治理结构后，就可以将这种政府行为过渡到由企业董事会委派。集团企业董事会委派财务总监，由其对下属公司的财务活动进行管理和监督，并定期做报告，向董事会和监事会汇报集团财务状况。
由于我国国有企业的资产规模和治理方式不尽相同，各个企业的职权划分会有所不同，委派对象也有本质区别。第一种是委派财务主管，产权部门以行政命令的方式派出财务主管人员介入公司财务管理中。这种方式并没有发挥财务主管的监督作用，只是作为一种财务决策机制。第二种是委派财务监事，由于财务监事不属于公司管理层，不能介入公司财务管理决策中，对公司的经济决策不负直接责任，因而其监督职能是否得到充分发挥也存在质疑。第三种是委派财务总监，财务总监属于公司的管理层，能介入公司财务管理活动中，身兼监督和决策的双重职能，集团总部以公司财务运行状况来考核财务总监的工作成果，激励其实施积极有效的监督，所以这个层面上的财务总监委派制才能真正实现监督决策机制的目的。
三、财务总监委派制存在的问题
自从我国推行国有企业财务总监委派制以来，国有企业在控制内部资产流失、保持会计信息失真等方面已经取得一定的经济效益和管理经验。但是，由于“内部控制人”问题，该制度仍然存在许多缺陷。
（一）财务总监职能划分不清
正如前文所述，委派对象存在三种实质上的划分，造成了财务总监职能定位不清晰。主要表现为两方面：一方面，集团董事会将委派财务总监定位为下属公司管理者，直接介入公司财务活动的决策和监督，可能会造成与下属公司总经理权限不明确，目前比较流行的总经理和财务总监联签制度，使财务总监在很大程度上丧失独立性，不利于其监督职能的发挥。另一方面，委派的财务总监仅仅代表集团董事会行使监督权，不参与公司的经营活动，从而影响其监督职能的执行积极性，造成“委而不监”的尴尬局面。
（二）财务总监业绩考核困难
考核财务总监的业绩是对其进行奖惩的重要依据，而现有的制度中并没有规定对其利益的保障。再加上职能定位不明晰，不能明确划分其责任行为，所以对财务总监的业绩考核是委派制度中应被重视并亟待解决的问题。目前，对财务总监的业绩计量考核仍然处于两难困境。若是将考核工作与下属公司经济效益挂钩，可能会造成“道德风险”问题。若是将考核工作与公司业绩分离，就会降低 财务总监的工作积极性，从而影响公司的经济效益。
（三）财务总监的法律保障薄弱
财务总监委派制在我国已有20年历史，但是目前我们并没有形成一套系统的关于财务总监的法律条款。我国《公司法》和《会计法》都有关于总会计师岗位的规定，而委派的财务总监与总会计师往往会形成一种职能上的冲突，从企业角度而言，财务总监又处于公司管理层地位，这种偏差也是目前财务总监委派制度存在的一个制度漏洞。
四、完善财务总监委派制的建议
针对上述提出的问题，本文提出了以下几点建议：
（一）科学界定财务总监职能
有效发挥财务总监职能作用的前提是科学地界定财务总监的职能范围，明确其经济和法律责任，使监督机制和决策机制能够有效协调起来。作为现代企业治理结构中的重要一员，财务总监对公司财务活动负有领导和监控责任，其职能目标与总经理相一致，为企业所有者的资产保值、增值而努力，实现企业价值最大化。财务总监的监督职能不仅是对公司财务活动的监督，也是对资产安全性、合法性的监督，并定期对所有者进行汇报，要将监督职能融入企业管理中，不能丧失其独立性。
（二）加强财务总监的业绩考核
科学有效的考核制度有利于激励财务总监的工作积极性，从而减少成本，为企业创造更大价值。然而，业绩考核的前提是明确责任划分，在明确界定财务总监的职能范围后，可以要求财务总监定期或不定期地向董事会做总结汇报，根据公司的经济效益来评价财务总监的工作绩效和职责履行情况。如果考核结果良好，可对其采取激励措施，否则约束其职权。
（三）建立配套的法律机制
完善的法律法规可以更有效地解决当前财务总监委派制度中存在的问题，如类似于《总会计师条例》，我国可以出台《财务总监条例》，从而在法律层面上解决公司内部总会计师和委派财务总监之间的矛盾冲突。配套的法律条款更能够明确财务总监在企业集团中的职能和责任，从而能够建立相应的绩效考核制度和相应的激励约束制度。
经过20年的发展，财务总监委派制度已经取得了一定的成果，虽然目前存在并且将来会出现一些弊端，但是随着国有企业的深入发展，该制度必将会越发完善，为国有企业带来更大价值。
参考文献：
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[4] 赵涵.国有企业财务总监委派制度存在的问题与对策研究[J].经济师，2009（10）：160161.
[5] 张献英.国有企业财务总监委派制度的改革研究[J].会计之友，2007（10）：7576.
1、企业高管对内控制度建设不够重视
在不少企业中，以总经理为首的企业高管不重视内部控制制度建设，对于已经实行的内部控制管理制度，也经常滥用例外处理权，损害制度的严肃性。时间长了，很多制度也成为了应付检查的摆设，经办人员找不到处理事务的各项标准，导致各项请示报告乱飞，既影响工作效率，又影响办事的公平公正。
2、财务总监难以保证财务报告的质量
财务报告是指企业对外提供的反映企业某一特定日期的财务状况和某一会计期间的经营成果、现金流量等会计信息的文件。财务报告反映的信息，是企业经营者了解经营情况、实施经营管理和预测未来，进行经营决策不可缺少的经济信息之一；是沟通投资者、债权人等使用者与企业管理层之间信息的桥梁和纽带；财务报表反映的信息有利于财政、工商、税务和审计部门加强对企业的检查和监督。
受企业负责人观念的制约，多数企业负责人只关注财务报告结果，而不考虑数据产生的过程，不考虑会计数据是否合法合规。实际上，包括企业负责人在内的企业高管们都有操纵财务报告的动机。因为他们的年薪受企业经营业绩的影响，能否完成上级下达的任务，既影响企业高管的收入，同时也影响其晋升及其前途。当企业负责人提出数字要求时，财务总监只有两种选择，要不服从，要不走人，而在当前的形势下，选择前者的占多数。因此，面临强势总经理对财务报表的要求时，财务总监的独立性受到削弱。
3、财务总监缺乏人事上的独立性
现如今,大多企业的财务总监都是由总经理提名，董事会来任命的，要对总经理负责，因而，财务总监自身的人事关系依附于总经理。另外，财务总监要依靠财会团队驾驭复杂的会计信息系统，但是多数企业的人事工作都是由主管人事的公司副总负责，财务总监对财务部门的编制设置，对各类财会人员的任免、调配及培训缺乏自主性，从而导致财务总监的独立性受到严重损失。
1、公司治理结构不完善。公司治理结构的完善，将为公司内部控制环境奠定坚实的基础。反之，缺乏良好的公司治理，内部控制就会成为无源之水。目前，我国有些企业的公司治理结构不尽如人意，公司的章程缺乏实际指导意义。董事会、监事会、 经理层，责、权、利的划分形同虚设。股东、董事会、监事会、经理层之间没有形成良好的权责分配、激励和约束、权力制衡的关系。
2、企业组织结构尚未达到现代化企业管理的要求，存在组织与组织之间各自为政、互相推诿等现象。企业内部权责分派体系不清晰，贯彻执行不到位。
3、缺乏健康的企业文化。企业文化是一把双刃剑，不仅可以促进企业的发展，阻止企业的衰败，也可能将企业推入困境。
4、财务总监自身专业素质的影响。财务总监作为公司高管，既要具有扎实的现代企业管理知识，特别是行业知识、财会知识、金融知识、法律知识、信息技术及理解与执行国家政策的能力，同时，也要保持很高的职业道德水准，否则必将影响其职业质量。从而使企业内部控制形同虚设。对于正处于经济转轨时期的我国财务总监来说，要想保持内部控制的独立性并非易事。
5、财务总监没有保持利益关系上的独立。企业财务总监属于公司高管，对公司总经理负责，其相应的报酬、福利和晋升都与公司经营状况密切相关。这种人事任免上对总经理的依附关系，及与公司经营业绩息息相关的利益关系，使得财务总监无法保持独立性。
1、加强内部控制环境建设。控制环境是左右财务总监内部控制独立性的重要因素，因而，改变企业高管的内部控制意识、培养内部控制文化，建立友好型的企业控制环境非常重要。
加强控制环境建设，首先，要加强董事会的建设，通过制定制度或提出指南，引导企业完善，使股东利益真正受到保护。其次，要重视员工职业道德和价值观的塑造，制定关键管理人
员和会计人员的职业道德规范和行为准则，督促员工自觉执行，增强员工在公司日常工作中的责任感。再次，要按照层级清晰、沟通顺畅、协调高效的原则，完善组织结构，明确组织机构的职能和权限，提高组织机构的控制作用。最后，要推行行之有效的人力资源政策，制定员工培训计划，培养员工忠实、勤奋的品质和良好的敬业精神，制定良好的用人政策，建立健全薪酬和绩效考评体系，增强员工执行内部控制制度的积极性和主动性，提高员工的向心力和凝聚力。控制环境在内部控制系统中占据重要地位，在内部控制中发挥着不可替代的作用。企业在建立、健全内部控制系统的过程中，应加强对内部控制环境及其形成过程、条件和作用的深入研究，不断总结经验，优化企业内部控制环境。2、 明确财务总监的职责和权限。随着企业集团的发展进行不断的修正和完善，企业建立的日趋多样化的产权结构，财务总监制度也应建立多样化的组织模式。公司应在进一步完善公司治理结构的基础上，建立由股东大会或由董事会领导下的财务总监管理机构，实行财务总监对股东大会或董事会负责制。为使财务总监顺利开展财务监管工作，保证企业经营决策、财务制度等得到有效执行，实现企业整体战略任务和财务经营目标，各位股东要确保财务总监能够独立开展工作，制定适合于具有公司特色的财务总监委派管理制度，并在制度中明确界定财务总监职责权限，促使财务总监管理制度得到有效落实，确保财务总监在行使财务监管工作职权中的权威性。
3、提高财务总监的素质及职业道德。财务总监作为企业高管，应具备的重要职业素质：专业能力，没有专业知识要干专业的事是不可理喻的，是不可让人信服的。有了扎实的专业知识做基础，在管理工作中才能融会贯通。做出的决策才能让领导、相关部门、员公心服口服，也才能进行有效的沟通；
高超的组织领导能力。首先，组织能力是财务总监的重要才能之一，其次，改革创新能力，财务总监是企业变革的主要推动者，要能从表面中及时发现新问题、新情况，从中探索新路子，总结新经验，提出新方案。在整个财务领域，财务人员很注重创新，认为创新能创造出更多价值，从整个企业来说，在改革创新中求发展使得企业更具生命力；
良好的职业道德。财务总监良好的职业道德是其履行岗位职责的内在保证。首先，为人正直、作风正派；其次，具有良好的敬业精神，敬业精神源自良好的人生目标、人品和性格，忠诚是财务总监的人格基础，财务总监不折不扣的执行上级命令，个人服从团队，企业利益至上；
关键词：企业集团；财务人员委派制；问题；改进措施
Abstract: The financial control work is always the enterprise internal management of economy the important component, it is the financial circle and practice circle pay close attention to, which with its financial personnel appointment system performance is especially outstanding. This article combined with the current financial personnel appointment system in the existing problems were analyzed, and put forward some related suggestions for improvement, for reference.
Key words: enterprise group; financial personnel appointment system; problem; improvement measures
中图分类号：D412.67文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）08-0020-02
一、财务人员委派制的出现原因
派驻董事监事和财务人员作为在企业集团中，母公司对子公司强化管理的两项主要控制手段，其所发挥的重要价值作用则是不言而喻的。以现代企业管理制度为基础，产权清晰、两权分离是现代集团企业建设发展的核心理念，然而在实际的运营过程中尚存在着子公司所有者主体缺位、经营者失控、职权牟利、资源浪费等问题。这些问题的背后又集中表现为利益问题，在企业集团里可能引发的最大矛盾是子公司局部利益最大化取代集团整体利益最大化，产生这一矛盾的根源在于子公司利益的独立性及其与整体利益的非完全一致性，随着分权程度的提高，上述矛盾也会呈现不断扩大的趋势。因此，在分权管理体制下，如何实现资源运用的聚合优势，消除子公司产生管理目标置换的倾向，确保整体发展战略结构与目标政策贯彻实施的高效率性，便成为摆在集团管理总部或母公司面前的一个重大甚至具有决定性影响的问题。
作为企业集团资金运动的控制枢纽，财务管理的地位与作用是毋庸置疑的。企业集团能否拥有一个健全而有效的财务控制体系，对整个运行机制的优化以致成败存亡无疑产生着重要甚至决定性的影响。企业集团的经营管理实践表明：当一个企业集团发现分权能激发出更大的潜在优势时，在进行权力下放的同时，就越有强化财务控制的必要；否则，一旦财务控制不到位，那么虽然分权的潜在优势可能很大，但潜在的损失却更严重。正是基于上述考虑．在财务集权和分权融合的过程中，由母公司对子公司直接委派财务人员的控制方式一子公司财务人员委派制开始出现，且得到越来越多的企业集团的认知和采用。但在实践中，财务人员委派制却存在着许多问题，所以在这里我们主要侧重从财务人员委派制的角度来探讨企业集团财务人员控制。
二、我国财务人员委派制存在的问题
（一）财务人员委派制制度的不完善
l、财务总监委派制分析
所谓财务总监委派制就是指集团母公司以所有者及控股者的身份，向子公司派出财务总监．专职于对子公司的财务活动实施监督职能。在这种制度下．财务总监作为母公司委派在子公司的监督代表，主要缘于母公司对其投出资本——法人财产所有权利益保护的考虑，因而具有财务监督的性质。财务总监委派制的实施，在较大程度上弥补了在权力下放情况下子公司产权主体缺位以及监督机制乏力的缺陷，这对于规范子公司经营者的行为，使之在追求自身局部利益的过程中，切实维护与保障母公司产权利益最大化目标的实现无疑发挥了极其重要的作用。然而，财务总监委派制也存在着一个致命缺陷：母公司委派到子公司的财务总监容易被子公司“架空”而不能有效发挥其监督职能。以上原因导致了财务总监的实施效果受到了很大的影响，在现实企业集团的运行中，财务总监委派制往往流于形式，没有发挥应有的效果。
2、财务主管委派制分析
所谓财务主管委派制是指集团母公司以总部管理者的身份，通过行政任命的方式对子公司派出财务主管人员，在纳入母公司财务部门的人员编制并进行统一管理与考核奖惩的同时，使之总理子公司的财务事务，从而直接介入子公司的管理决策层，以此来实现母公司的财务控制意图。
较之以监督机制为特征的财务总监委派制，财务主管委派制主要体现的是一种财务决策机制。毫无疑问，对子公司委派财务主管，使之直接介入其管理决策事务，不仅缩短了母公司与子公司信息沟通的时间，提高了信息决策的价值与效率，而且也强化了母公司对于公司的财务控制与决策机制，保证了母公司的管理政策、管理目标以及制度章程能在于公司得以贯彻落实与严格遵守。同时通过财务主管对子公司决策管理过程的直接介入，充分施展其财务业务专长，实现经营与理财的相互结合，这对于提高子公司经营者决策管理的正确性与高效率性也有着积极的作用。此外，由于财务主管直接介入了子公司的决策管理事务，对子公司决策管理的后果负有相当程度的行为责任，因此也就为母公司对其工作业绩的考核提供了较为合理、准确的依据。但财务主管委派制同时存在着一个致命缺陷：财务主管容易被同化为公司“内部人”，从而失去监督和控制的效果。
这种制度缺陷直接导致了大多数企业集团在实施财务主管委派制时效果不佳，没有对子公司的经营形成有效的监督。
（二）委派财务总监的综合素质有待加强
财务总监负有代表母公司监督子公司重大财务问题的重要职能，其工作的特殊性要求财务总监首先一定要有崇高的职业道德水平，并有较好的组织协调能力和服务意识：其次他们要具备丰富的专业知识和实际工作经验；同时还要有很强的发现问题、分析问题和解决问题的综合能力。而目前我国的会计人才市场还很不发达，有关资料表明：我国截止2001年4月底，全国会计人员总数为1200万人，在这些会计人员中具备中专以上学历的人数占47.07%，具备大专学历的人数占51.89%，具备本科学历的人数占2.32%．具备研究生学历的人数仅占0.07%，可见我国整个会计人员的业务素质还比较低，并且目前的会计人员主要从事的是财务会计工作，而很少涉及到管理会计领域。同时会计人员的选拔、任用、培养、流动的市场机制没有真正建立起来，因此要选聘到众多高素质的财务总监也就具有相当大的难度。
三、提高财务人员委派制效率的建议
（一）构建财务总监和财务主管双委派制度
用会计报告来解释经营的重要性从来没有像时下这样显著，但是有迹象表明，情况并没有好转，而是在变糟。虽然年度报表的厚度一直在增加，但是有用的信息却更加难以挖掘。
一项针对CIMA特许管理会计师公会会员的调查显示，93%的人相信在过去五年中报表的复杂性增加了。这种趋势必须被扭转。
企业报表的作用远远不止提供根据规则制定的说明性数据。好的企业报表可以反映一个董事会如何展开其战略，而且更关键的是反映它如何管控风险，从而为投资人提供信心。
我们现在面对的环境在时刻发生改变，因此呈现信息的手段和两年前有了很大的不同。但是，如何呈现信息和呈现什么信息是同样重要的。一个财务总监曾经告诉我，他的公司把公司治理放在叙述性报表的最前，把战略放在结尾最显著的位置，因为这是股东最关心的问题。
现金流量表
现金流对所有公司来说都是一项关键指标，但是现在的报告对于账目使用者来说太过复杂。
“现在所要求提交的现金流量表呈现方式显然与以前不同，”Ultra Electronics 财务总监David Jeffcoat表示，“这不应该是什么分析师要寻找结果的报告。和法定报告要求相比，我们使用的格式更符合逻辑。”
一位来自金融时报350指数（FTSE350）企业的财务总监则反复重申一个观点：“我们从来不跟投资者讨论现金流量表……我们制做自己内部的临时和全年报表，法定报表和我们的内部报告没有任何关联。
Wimpey 前财务总监、英国皇家邮政非执行主管Andrew Carr-Locke同意上述观点：“现金流量表是年报中最不好理解，也是最没用的文件。首先，大多数人不能通过标题了解全文；其次，很多人希望了解现金和借款、负债净额以及他们的变化情况。我从来没听说过有分析师使用法定现金流量表，因为从这张表上看不出这些信息。
不过，CFO和投资者关系专家已明显地改善了现金流量表的状况，引入了更加符合管理实践以及使现金状况评估成为与公司业绩相关度更高的标准，并降低了编制和阅读报表的复杂水平。
金融工具
测量
金融危机凸显了公司准备账目的困难，尤其是当公司持有的资产和负债几乎无法估值的时候。“即使有大量的应用指导和案例，还是很难为日益多样化和创新的金融工具找到正确核算方法。”Ahold首席执行官John Rishton认为。
我们意识到这是一个棘手的问题，且在此刻具有重大的政治含义。尽管如此，还是有些CFO指出，传统资产负债表无法诠释价值波动性巨大的金融工具。“现在的问题是，计入账目的经济指标是基于目前状况而对未来做出的价值判断，本身就有一定波动性，”Travis Perkins行政长官Geoff Cooper表示，“我认为负责制定评估公司资产负债表的人没有充分思考清楚经济计量指标本身的波动性。”
披露
虽然一些企业在与分析师和投资者交谈时试图解释这种波动性，例如为什么某个时点的价值会不明确或有误导性，这就涉及披露复杂的金融工具的复杂性问题。即使我们可以总结出可靠的计量方式，这些时间点估值的问题依然存在，这会让分辨企业管理与估值之间的关系非常困难。
更糟糕的是，CFO们觉得有太多的信息披露义务，即便是没有什么重大事件也要披露信息。过于复杂的财务报告在许多情况下是无用的。“披露信息中包括衍生品交易细节实在没有什么必要，” Travis Perkins行政长官Geoff Cooper表示自己可以理解一家从事衍生品交易的公司进行细致入微的信息披露，“但是实际上，对于大多数企业，我认为披露这些内容没有多大意义，通常这些内容也是让人很难理解的。”
对此，汇丰银行财务总监Douglas Flint以石油和天然气工业举例说，“如果公司的一份天然气交易合同的一部分包含嵌入式衍生工具，我认为不必对这个工具进行解释，因为这和公司怎么做生意无关，只会增加会计数据解释波动的困难程度。”
对冲会计法
有关对冲会计的部分是财务报告最艰涩难懂的。除了原本的复杂度，CFO们认识到了另一个重要问题，看起来是报告主导了公司的决定，而不是公司的决定之后报告。
“因为会计后果，对冲会计……实际上已使我们无法进行有利的商业交易，”Geoff Cooper解释道，“我们都会勇敢地说，我们永远不应该让会计决定商业决策的制定，虽然这已经是事实了。”另外一位财务总监补充说：“需要为金融机构同样制订一套规则，但现实是它不在投资者关心的问题范围之内。
一般公允价值会计
当然，有关计量和金融工具披露之间的辩论，促使了有关公允价值核算方面更广泛的讨论。CIMA作为研究机构，虽然赞同公允价值也许不是一个完美的会计方式，但是也承认它是目前最好的选择。
“公允价值会计是有意义的概念，但现在很难应用于实践，”John Rishton坦言。“我们所利用的工具是应该基于今天的市场状况，还是转售价值，还是一个动态经营的状态，人们似乎没有达成共识，而且混乱对制订以会计标准为基础的准则没有任何帮助。”最近愈演愈烈的金融危机也显示出当市场流动性接近于零的时候如何估值的问题。
公允价值同样也挑战了会计应当反映业务而不是左右公司决定的前提。“当你真的运用到实践的时候，公允价值确实可以引发市场活动的行为，因此，公允价值工具被交易了，”Andrew Carr-Locke认为这几乎进入了一个恶性循环。
因此，CFO们坚决反对在危机时刻暂停公允价值会计的想法，“我们的建议是对在财务报告中的这一部分进行更富有逻辑和意义的披露。”
亏损
当有一些新的亏损，特别是围绕商誉或其他无形资产的亏损出现时，往往没有一致的评定标准，这使得财报编制者和使用者都很难认为财务报告公正地反映了其背后的企业。
“零售连锁业在收购之后财产或者商誉可能会受到损害，这些都会记录在资产负债表上”，Geoff Cooper的疑虑在于，“如果你通过开新店而使商誉提高了，而你却不必将这个信息计入资产负债表中。那么，这个数字在财务报表中到底代表什么呢？”
John Rishton补充说，亏损是一个会计概念，并不总是反映现金流量的变化。“很难解释加权平均资金成本（WACC）的变化是怎样导致亏损或亏损逆转的。这些变化往往是由市场波动或者我们竞争对手力量的变化引起的，这些变化会影响加权平均资金成本，但却和资产表现几乎没有直接关系。我们披露的亏损和扭亏状况是建立在一定基础之上的，即允许读者调整我们的盈利，并得出关于我们经营业绩更具预测性的看法。
这种困惑在金融服务等部门更加明显。“认同标准不对称是个大问题，关于资产减值损失可以恢复这一点在账目中无法体现，” Douglas Flint无奈的表示，“这是一件奇怪的事――你必须减少实际上并没有损失的资本。因此，如果你的股权经历了‘重大的或持续的’减少，你必须在盈亏账目上进行登记。一个月后，它又升值恢复，但你却不能将盈亏账目上的亏损记录弥补回来，我始终不能明白这样的逻辑。”
养老金
与此同时，公司正面临由于保险精算假设的变化、贫穷的回报和低利率等方面带来的养老金问题，将这些问题与影响公司财务报告的问题分开是特别重要的。但是，这些报告所要求的相关性和复杂性仍然是高级会计师所关注的。
在David Jeffcoat 看来，养老金已成为另外一个需要进行详细繁琐披露的内容，“似乎每年都要新增额外半页的内容，披露养老基金在某一特定时间点赤字或盈余，这会潜移默化的导致错误的短期行为。”
Andrew Carr-Locke补充道，“披露往往很难贯彻到账目中去。业界正在呼吁一些更好披露养老金实际成本的办法，”他说，“实际执行情况非常复杂，因为你既要经营利润，又要照顾利息，还要考虑储备。”
递延税项
像许多CFO关心的领域一样，由于递延税项的复杂性，加之缺少与业务基本性能的联系，使得报告更加缺乏相关性。我们承认这些要求可能对目的的调整很重要，但这不应阻止财务报告编制者再次寻找好的报道的方式方法。“确实有不少财报披露递延税项，除了收税员，我不确定究竟到底有谁在阅读。这简直是为了披露而披露。” 另一位财务总监表示。
披露的一般长度
David Jeffcoat总结了许多这样的问题：“我做这个工作已经接近九年，九年的时间里年报中会计科目的长度已经增加了一半以上。我个人认为，我们现在提供的大量的信息是多余的。”
德勤的研究显示，上市公司年度报告的平均长度是96页，自2005年以来增加了34%。公司越大问题财报越长。Radley Yeldar指出，金融时报100指数（FTSE 100）的公司中年度报告的平均长度已在短短的两年时间里增加了1/4，2007年年报的平均页数是150页，但是最长的已经达到458页。
显然，解决前面强调过的有关复杂性和相关性的问题可以整体缩短报告页数。特别是我们看到对账目中实质性关注的持续增加――确保清晰地反映企业中决策的制定可以缩减报告长度。
国际财务报告准则
有趣的是，据我们了解大多数首席财务官并没有因为采用国际财务报告准则而从根本上改变其系统内报表和管理会计。但是在很多方面，国际准则已经从根本上改变了财务报告的规则。 John Rishton的观点非常典型，“采用国际财务报告准则对我们的内部报告、衡量业绩以及做出决定都没有任何影响。主要作用在于大大简化报告内容、令现金流量表易于理解以及对未来的关注。”
但是和Rishton一样，CFO们欢迎国际会计准则理事会做出的两年内延缓的声明，以便欧洲国家能够为适应国际财务报告准则做好准备。私人公司也在热切期待IFRS，虽然CIMA认为提案仍然过于复杂，尤其是对小型的公司来说，设立更简单的标准将是一个备受欢迎的趋势。
虽然许多人担心国际财务报告准则的复杂性和美国公认会计准则趋同。“我有一个伟大的信仰，就是全世界的账户以同样的方式表现。创造一种让每个人都能理解的财务语言是伟大的。我认为目前我们已经拥有了共同的语言，只不过这个语言无人能理解。”Carr-Locke调侃道。
薪酬
尽管大部分人认为，与金融工具或者新标准等复杂的规则相比，薪酬报告的状况还好，但它仍然有改革的潜力。“我们写了太多页，在我看来34万人的薪酬只要对从中择出六个代表进行披露就可以了，但这是治理的规则，”Douglas Flint承认报告的深度反映了社会对高管薪酬的广泛关注。
和关注的其他领域一样，一些编制者认为，许多披露对他们的业务来说不仅是不必要的，反而会由此带来本来就已经很复杂的高管薪酬体系更加混乱。年报中有关薪酬的一节可以以简单叙述性报告的形式呈现。
然而在现实中，我们已经感受到有些举措（或者说管理制度）一开始似乎就处于一种矛盾的操作境地：或在理论和实践上效果不错，可是存在着法律法规上的种种障碍；或在法律法规上不存在什么抵触，可是实践起来存在不少误区或陷阱，“非议”颇多。所以笔者认为目前在财务热点问题上留给我们思考的悖论越来越多。本文仅就财务总监委派制、预算管理和内部资金结算中心三个方面的悖论进行分析。
一、财务总监：监督稽察者还是决策管理者？
一个公司财务管理的重要性在很大程度上首先是通过财务主管产生机制和享有的职权来体现的。从目前纷繁的称呼——财务总监、财务主管、CFO（首席财务官）、财务总裁、财务负责人等可以感受到财务地位的迅速提升。本文暂且不讨论这些称呼的差异与孰优孰劣，也不涉及单一公司内部财务总监的权责问题，重点讨论集团母子公司体制下财务总监委派制度下财务总监的定位问题。
财务总监委派制是近年一批集团公司为强化总部监控力而进行的制度安排。但是在不同的集团，财务总监扮演着不同的角色，履行不同的职责。他们大体上可分为两种类型：
一是监督稽察型。这种类型的财务总监由集团财务部统一调度，任命、管理和考核，其工资奖金全部由总部统一发放，一般行使如下职权：①审核子公司的重要财务报表和报告；②参与制订子公司的财务管理规定，监督检查子公司各级财务运作和资金收支情况；③与经理联签批准规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产资金使用和汇往境外资金及担保贷款事项；④参与拟订子公司的年度财务预、决算方案；⑤参与拟订子公司的利润分配方案和弥补亏损方案；⑥参与拟订子公司发行公司债券的方案；⑦审核子公司新项目投资的可行性。
二是决策管理型。一般情况是，子公司财务总监由集团公司委派，经子公司董事会任命；集团委派的财务总监属于子公司高管人员，接受集团和子公司双重管理与考核奖罚。子公司财务总监的主要工作职责是：①主持子公司日常财务工作、建立健全子公司自身财务监控体系，积极配合、支持子公司总经理做好各项重大的经营决策与财务决策事宜，从财务角度对子公司业务部门的活动发挥专业作用；②与子公司总经理一道从集团整体利益出发，对子公司决策项目或行为与公司管理政策、管理目标、制度章程的符合性做出分析与判断，使子公司的财务政策与集团公司的总体政策、目标或章程相一致，保证子公司财务制度的健全建立和有效贯彻。
这两种制度各具特色，前者监督职责单一，身份独立，监督到位，保持着对子公司经营班子十分严格的财务监督，不足之处是由于委派的财务总监专司监督职能，子公司经营班子中还须有一个财务主管型的人物，从监督和被监督的天然对抗性而言，财务总监很可能逐渐被孤立，这不利于监督职能的实现。后者集监督、决策与管理于一身，寓监督于管理之中，制度效率高，其弊端是财务总监将面对两种职能和接受双层考核的体制，在利益的驱动下，很容易与子公司总经理形成“合谋”，有悖推行财务总监委派制的初衷。
这两种制度的悖论是一种客观存在，对这一问题的讨论，主要集中在两个方面：一是集团总部强化母子公司财务控制是必要的。但是如果总部财务部通过财务总监直接对子公司的财务决策、人事安排随时“说三道四”，是否破坏了子公司的法律独立性？是否违背了《公司法》的意图？集团财务部与子公司财务部之间是否属于简单的“上下级关系”？子公司财务管理首先要对子公司高管或董事会负责，还是应该向集团财务部负责呢？二是财务总监在现代企业管理，尤其是集团公司管理中到底起何种作用，其职责范围究竟如何界定？其角色是定位为监督层、还是决策管理层？
基于此，笔者的看法是：①财务总监委派问题从根本性质上不是一个财务体制，而是一个公司治理问题，公司治理问题就必须从公司治理人手。为了充分贯彻母公司意图，必须从形式和实质上保证财务总监在子公司治理结构中超强权威和显赫地位，同时规避法律上的障碍，财务总监最好称为财务董事，并由集团产权管理部或投资部负责管理、委派。②财务总监不仅应该是子公司董事会成员、受董事会任命，对董事会负责，在董事会闭会期间代行董事会的财务审批和监控职能，同时又是子公司管理层或经营班子的成员，由子公司总经理（总裁）直接领导，组织指挥公司财务运作，具体来说做好总经理决策参谋、为有效的投资决策项目筹集所需资金、利用财务信息强化企业管理；③已委派财务总监的子公司就不能再另设总会计师、财务总裁等岗位；④对委派的财务总监实行双层考核，工资奖金也就不能由集团总部全部发放，相反主要应该由子公司负责；⑤为了防范“合谋”，财务总监应该实现定期轮岗制度，并禁止同一总经理与同一财务总监长期“共事”，或者集团建立有效的内部审计机制来防止“合谋”行为。
二、预算管理：推崇还是超越？
预算管理作为企业制度建设与强化管理的基本策略已经受到政府、学术界、各类企业的广泛关注。例如国家经贸委早在3年前就明确要求国有企业“推行全面预算管理”，财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》已经颁布实施。一批企业还开展了“预算管理年”活动，不少公司也把董事会下设立“预算委员会”作为完善公司治理的内容之一。然而面对红红火火的预算管理实践，让我们高兴的事情并不算多：有些企业过分强调预算管理的理论性，而使企业预算管理制度体系很像一本人云亦云的“教科书”，有些企业过分强调企业所处行业特征和业务流程的特殊性，而使预算管理面目全非；有些因强调预算指标的“刚性”而捆住不断变化的经营业务，相反有些企业强调预算调整的“柔性”而使预算体系变得十分随意；把预算管理等同于财务预算管理，甚至视为财务部门的预算；重视预算编制，轻视预算监控；在预算管理全过程中“虎头蛇尾”、“知难而退”的实例也非个别。
更让人不知如何面对的是来自实践中对预算管理的种种抱怨：①预算管理费时费力、得不偿失，“预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加”；②“预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突”；③讨价还价，老实人吃亏；④“预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”；⑤“预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制，破坏公司文化”；⑥建立完善的预算系统过程缓慢；⑦成功率低。一份国际报告指出，许多好的管理方法，如TQC（全面质量控制）、ERP（企业资源计划）、PPR（产品、流程、资源）在企业的成功率不到50%，在中国则更低。
下面的话出自我国一位小有名气的CEO之口：“我觉得预算、计划对我来说就是一种灾难，我的感受、我整个感觉中最精华的部分，都被这些类似OUTLOOK（计划、安排）指挥着，不是我的大脑指挥着我自己，不是凭着我的感觉、我的激情去做。以一个公司来说，也是这样，我看过那些公司排列的计划、制定的预算，跟实际完全是天上地下，简直是八竿子打不着。所以我觉得一个公司把它的方向和基本策略制定好，不要过分细化，细化就是僵化，没有意义。”世界闻名的CEO的杰克。韦尔奇曾说过“预算是美国公司发展的一大障碍，应该彻底地放弃预算”，“预算根本不应该存在。制定预算就等于追求低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。”可以肯定这类“超越预算（BEYOND BUDGET）”的观点已经获得不少人的认同。
来自实践的类似呼声与态度经常使我们的心境陷入矛盾：难道理论出错了？难到法律、制度的要求在强人所难？在这种悖论中，我们更需要冷静分析问题的关键，挖掘预算管理的精髓。①“超越预算”模式或许代表着企业管理控制的发展趋势，但就当前而言，许多公司使用预算历史很长，在西方管理实践中预算始终被广泛接受这是不争的事实。②预算管理首先是一种管理理念、管理机制、管理文化，其次才是一种控制技术。预算是公司内部一个非常严肃的制度概念，在现代公司制度中，出资者与经营者之间是一种委托关系，经营者受控于出资人的谋利要求、战略决策和财务监控。在具体的管理框架中，必须也只有通过预算才能明确出资人和经理人各自负有哪些责任和义务，规范他们各自的权益。当然《公司法》所述的“预算”绝对不是公司事无巨细的各类预算，而是公司年度内重大的、全局性、资本性的预算方案。这不仅反映了出资人进行投资的目的，也体现了出资人的基本权益以及对经营者的约束。治理结构的基本任务是确保和实现股东权益，重拳出击企业中的“越位”、“越权”行为。作为界定法人治理结构、明确出资人、经理人的权力、责任、利益关系的多种“游戏规则”，主要包括《公司法》、《公司章程》和公司预算。其中公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为依据，具体落实股东大会、董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域。缺乏这种空间和区域，何从谈什么管理。笔者时常给一些反感预算的CEO们打这样的比方：按照你们的观点和逻辑，我国每年“两会”期间，站在人民大会堂发言席上的财政部部长就可以说：“各位代表，由于国际国内政治经济形势的变化不定，明年的预算难以编制，具体的预算数据出不来，即是出来了也是与实际八竿子打不着”，或者说“预算压抑着政府的工作激情，明年的国家预算就不编了”。对于这样的调侃，他们也总是报以爽朗的笑声。但笑归笑，国家预算总还是要编的。
谈及预算管理是一种理念，笔者十分欣赏某公司董事长的一段话：企业经营与发展的确存在着内在的规律，至少表现在财务数量关系的内在结构与变动规律上，预算管理一定意义上是说企业发展和经营策略不能一味关注个人的“神迹”和“魔力”，特别强调的应该是对数据的尊重和事实的认可。笔者重视预算管理中用“数据说话”的理念，重视财务指标对公司决策与经营管理的导向功能。在战略规划和经营策略上，我们不能再高唱：凭着感觉走，让它带着我。
谈及杰克。韦尔奇超越预算的论调，我觉得他否定的就是他所做的。就GE（通用电气）公司的成功经验，GE公司前任中国区总经理王建民的分析很有价值，他认为通用电气成功的真正原因一是体制，二是管理。两者的结合就是GEOperating System，即把公司的所有业务流程用1-12个月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得什么成绩。可见这是一个将GE的CEO、高级经理与管理人员的卓越思想转化为行动的平台。因为GE有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。这个系统定位于三点：一是分配财务资源；二是分配人力资源；三是总结推广优秀经验。从王建民的介绍，我们可以接受这样一个结论：一个公司的成功主要是靠制度，这种制度能够确保公司上上下下、方方面面的战略统一和协调一致，越大的企业越需要这样一个定位更准确、功能更完善、效率更高的制度。至于这个制度的名称叫“预算管理”、“业务管理系统”“战略管理体系”或者其他别的什么，就无关紧要了。
三、内部资金结算中心：合法组织还是违规经营？
资金结算中心或者称为财务结算中心，是我国近十年来财务管理、资金控制上使用频率最高的字眼之一。从性质和功能上看，它是集团总部负责资金调剂和资金管理的内部职能机构。通常的运作模式是成立结算中心后，取消各成员单位在银行开立的账户，全部集中到结算中心开户，实行统存统贷、统一结算，并实施对各成员企业的资金调剂、使用和监控。
根据一批企业结算中心的运行效果来看，其作用十分显著：通过各成员企业的资金余缺的调剂，减少了集团的整体资金沉淀、银行借款规模和财务费用；提高了集团资金整体运作能力、强化了对成员企业的内部控制、夯实财务监控的力度，也拓展了财务管理服务经营发展的领域。内部结算中心因此得到了越来越多的企业集团认同和采纳。
但是，对结算中心的“打压”一直没有停止，谴责的声音也来自诸多方面：①结算中心没有合法地位。结算中心的运作违反了《商业银行法》、《贷款通则》等规定的各类企事业单位不得经营存贷款等金融业务，企业之间不得违反国家规定办理借贷或者变相借贷业务。对于结算中心来说，最“致命”的规定是1998年8月颁发的《国务院办公厅转发中国人民银行整顿乱集资乱批设金融机构和乱办金融业务实施方案的通知》，该通知要求：“有关部门和企事业单位不得以行政隶属关系强行要求企业通过本系统财务结算中心办理存款、贷款、结算等金融业务，已经办理的必须清理。各商业银行不得与其他部门和企事业单位联办财务结算中心。”②在中国资本市场上有案例证明，结算中心是集团这个大股东掏空上市子公司资金、损害小股东利益的“罪魁祸首”。证监会要求上市公司与其母公司实行“五独立”，结算中心是被“排查”的重要方面。③在结算中心方式下，集团所属的成员企业资金被上收，处于被严密监管之下，难免会使子公司因“自主经营、自负盈亏”的独立性和积极性受影响而产生反感、抵触情绪。因为诸如此类的理由，使得现实中集团结算中心总是不能“光明正大”地开展工作。前不久，笔者调研了一家集团公司，发现其结算中心运作成效显著，当我向集团财务主管建议应该好好总结一下结算中心的经验时，她感慨地说：“由于法规上的抵触，结算中心只能干，还不能说。”她的话可能道出了财务实践中的最大尴尬与无奈。
结算中心运行的尴尬决不在结算中心本身，而是源于其运行环境的尴尬：
一是法规的冲突。人民银行的通知是对结算中心明令禁止的。可是以下法规制度又让企业左右为难：①2000年10月国家经贸委下达的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》中规定“实行母子公司体制的大型企业和企业集团，应当通过法定程序加强对全资、控股子公司资金的监督和控制，建立健全统一的资金管理体制，充分发挥企业内部结算中心的功能，对内部各单位实行统一结算。”②1997年10月财政部《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》：“企业要根据资金性质、额度大小等情况，建立必要的资金调剂内部控制制度，确保资金的安全。有条件的企业要逐步建立资金结算中心，统一筹集、分配、使用、管理和监督资金活动”。③2001年4月财政部颁发的《企业国有资本与财务管理暂行办法》中规定“母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度，对企业资金实行统一集中管理。”④税务总局规定对于企业之间拆借资金收取所得税，拆人资金的企业也可以不超出银行同期存款利率的利息抵扣应税收入，这是否承认了企业之间资金拆借的合法性呢？
二是结算中心运行方式被指责为“资金账外循环”。从操作上看，集团内部结算中心建立和运行绝对是银企密切合作的结晶。几乎每家大小商业银行都盯住大型企业集团开展网络结算业务和资金适时划拨业务。资金结算中心与协作银行签定合作协议，充分利用银行在结算业务指导、储蓄网点、数据存储、授信融资等方面的优势完成结算中心的各种职能。可以说，结算中心每笔资金的运营都在银行系统内部完成，结算中心的资金业务必须通过银行电子划汇系统，这实际上就是银行自身的业务。结算中心不可能不按照银行账户管理办法开立、使用银行账户和统一归口结算账户管理。笔者不理解这样的业务怎么会与“资金账外循环”、“乱集资乱批设金融机构和乱办金融业务”相提并论呢？
三是资金结算中心是否损害子公司的独立性问题。首先笔者要说明的是对于抱怨集团结算中心捆住了手脚、压制了积极性的子公司（管理层），我们首先应该能够表示理解，过年拿到红包的小朋友大都不情愿把从亲朋、长辈那里得到的压岁钱交给自己的父母，更没有几个年轻人心甘情愿地把自己的全部收入、交给自己的父母“统收统支”或“委托理财”。关于独立性，结算中心在集团内部进行的资金业务实际上属于关联交易。我不否认关联交易有时候是“坏东西”，但是无论是资本市场还是商品经营，“关联交易”和“内部转移价格”属于“中性词”，重在规范，而不属于“贬义词”，未受到法律禁止。关联交易与独立性、“五分开”不是对立的，更不是矛盾的。能够达成规模经营、低成本扩张、资金零沉淀与零在途、锁定风险、提升整体价值的“关联交易”应受到法律的保护，也是决策与管理的追求。据笔者所知，美国GE公司每天下午五点都将全球销售收入回到公司统一的银行账上，每天的资金通常有数亿美元。这是值得我们学习和研究的难得案例。我知道GE主要是通过其财务金融公司运作的，没有什么“结算中心”。但是那些遍及全球子公司怎么能心甘情愿地把收入交给母公司“统收统支”？难道就不遭遇所属子公司在法律上的“独立性”、经营的“积极性”问题？
提及子公司的经营积极性，内部结算中心应该在集团整体战略下在资金上尽量保证子公司有效益的资金需求，但对不符合战略、低效或无效的资金需求必须管制。作为教学科研人员，笔者总是坚信财务理论：一个公司没有对现金流量的筹划能力、控制能力，就谈不上什么财务管理。不管社会如何变化，集团财务始终必须关注和实现资金周转的高速度、资金的低成本、资金的规模效益和风险控制。我衷心希望履行集团财务基本职能的制度装置（结算中心）能够早日摆脱“只能干不能说”的尴尬，大大方方地走到管理前台。
关键词：创新 模式 会计管理体制
一、会计管理体制的研究背景
如今世界上每个国家都在运用相似的方式干预、干涉或控制会计活动，换句话说，各国对会计的管理制度在根本上都有问题。国家插手会计工作，等同于建立会计管理体制，总结起来，原因如下：
1、提高国家宏观调控效率
国家通过经济措施、法律措施和行政措施来调控宏观经济。其中经济措施有三个方面：一是根据国家的战略和经济规划，提前调控；二是根据财政、金融等政策，实时调控；三是根据回馈的完善战略规划，善后调控。会计信息是经济信息的必要部分。国家为了提高宏观调控效率，一定会要求会计所提供的信息与国家宏观调控相符，所以国家插手会计活动是必须的。美国会计学家藏维・霍斯盆斯说过：会计对国家宏观经济的重要作用已被国家和联邦政府执行机构已清楚地认识。经济政策决定者的此项认识，加速了会计准则成为政治经济学领域的成员。
2、有效协调利益关系
会计信息是企业某段时间内财务状况和经营成果的映射，这些财务收支情况和净收入映射出一种经济利益关系。会计得出的净收入，不但是企业上缴所得税的根据，还是回馈投资者的标准，是企业能否按时偿还债务的凭据。为了协调有关利益关系人和利益集团之间的利益关系，确保社会经济的稳定运转，必须良好地限制和指引会计活动的开展。
二、中国当代会计管理体制创新问题及要求
由于会计改革不及时，导致出现与正在改革的现实经济体制和企业发展的相斥性。所以，会计体制急切地需要改革和创新，来适应社会经济环境。
1、创新中存在的新问题
在新局势中，市场经济的主体是企业，其导向出现了变动。会计是企业运行中必不可少的，所以，其管理的方式必须改变。细致说来， 主要面对： 一是企业已借助市场经济被推广到市场， 实施“ 四自” 的运行体制，企业经营的终极目标是用低成本换取高利润，所以会计不管是在计算还是在管理方面，都要以企业增加企业资本为核心。二是会计管理职能正不断更新和发展，内容虽然很多，但重心就是怎样以会计理财为主体，高效地参与到企业运行的预料、策划、计算、操纵、监察、剖析等经管活动中去，并充分体现价值。三是企业运行模式正纵向发展。作为会计管理，要同时拥有处理国内和涉外经济业务的能力，会计规范、会计准则、会计语言都要与国际同步，来满足对外开放的要求。四是传统的计算型会计方法与如今经济管理的需求已相去甚远，一定要能灵活运用现代会计管理方法，像量本利分析、价值工程、目标成本、责任会计、财务控制、风险分析、微机管理等，来改善企业经营管理。
2、创新会计管理制度的注意事项
面对创新过程中的问题，要从以下几点入手，才能完善会计管理体系。一是明确政府对会计管理的作用。政府在会计管理中不宜直接插手企业的会计管理工作，应该借助规划会计发展，制度会计运行和工作的方向。通过健全会计法规来管理现在企业的会计工作，并监督企业会计的工作进程。这样，不但能帮助政府确立会计的改革方向，而且能帮助企业脱离政府，对建立现代企业体制有积极作用。二是一定要确立符号我国国情的会计管理体制。同时，会计管理体制国有化与信息国际化一定要完美结合，才能推动我国以政府为先驱的会计管理制度更好地与国际会计标准结合。三是改良监督检查制度，加强执法。建立单位自身监督、社会监督和国家监督三合一的会计监督制度。强化单位自身监督，完善单位自身会计核算和财务管理制度，让会计人员也参与到监督中。强化社会监察，让会计师事务所等社会中介部门都能起到监察作用，对于各单位在审计中出现的问题，要依照《会计法》严惩。
三、概述会计管理体制的三种创新模式
会计管理制度的创新是一个庞大项目，必须步步为营，它必定要走从人治到法治的道路。以企业会计（主要是国有大中型企业会计）的管理方式和制度为中心的创新会计管理制度， 至今， 总共有三种创新的会计管理方式， 分别是会计委任制、财务监督制和纠察特派员制：
1、会计委任制。会计委任制是国家凭借所有者身份依靠管理职能， 统一委任会计人员到国有大中型企业（事业单位也可）的一种会计管理制度。在此管理制度下，各级政府应为会计管理建立专门机构， 负责向国有大中型企业（含事业单位）委任、审查、派遣、任免和管理会计人员。会计人员脱离企业，成为政府管理企业的专职人员， 代表政府全面、持续、系统、完备地反映企业运转，并以此实现直接监察的目的。
2、财务总监制。财务总监制是国家按照所有者身份，因对国有企业有绝对控股或者有极高的控制地位，对国有大中型企业直接派出财务总监的一种会计管理体制。执行此制度时，国有资产经营公司或国有资产管理局调遣的财务总监有权依照法律对国有企业的财务状况开展专业的财务监督。
察特派员制。此制度不仅有效督促国有企业中总会计师组织的形成和权力的合理应用，而且稽察特派员是由国务院派出的，他们不对企业经营活动进行干涉，其职责是代表国家对企业实施财务监督。最后，将监督后的财务状况进行分析，对企业执政方式和经营业绩做出评价。
四、总结
通过对会计管理体制研究背景的描述，对会计管理体制及其模式内容进行讨论，对于创新存在的问题，不仅要有明确合理解决方式，更要在实践中体现创新的必要性，同时把先进的思想融合在会计管理体制中来，达到国家经济发展的目标。对于会计管理体制创新的要求，对几种可行措施，进行述评。希望三种新会计管理模式对国有企业的经营有促进作用。
参考文献：
[1]论会计管理体制创新及模式选择_李敏
一、新形势下会计管理体制的改革意义
目前，我国已经建立起具有社会主义特色的市场经济体制，国家管理经济的方式也从直接管理向间接调控转变。经济信息是成功调控的前提，而会计信息是经济信息的关键内容之一。在市场经济环境下，财务管理是会计工作的重点，也是企业管理的核心。但是，目前，企业的财务管理还存在很多的问题，如会计数据不实、信息失真、财务收支方面不遵守法纪的等，严重制约着国家经济的发展。出现这些问题的主要原因是相关部门执法不严、社会监督不力、工作人员忽视财务管理、会计管理体制不健全等，其中会计管理体制不健全、不完善是最主要的原因。随着市场经济体制的不断完善，传统会计体制的弊端也逐步显现出来，法律给予财务人员的管理和监督职能在各种因素的影响下逐渐被削弱，严重影响着企业对会计部门的管理，影响着企业经济的发展。因此，加强对我国会计管理体制改革的研究具有重要的意义。
二、新形势下会计管理体制存在的问题
1.会计人员素质差
目前，我国会计人员整体素质较差，需要完善相关培训和教育体系。然而，在科学技术不断发展的今天，会计教育和培训体系难以跟上科技知识更新的速度。此外，对会计从业者进行深造的教育制度也不健全，在财力、物力、人力等方面的配套设施较差，造成会计从业人员参与培养和教育的机会较少，导致会计人员整体素质差。
2.会计管理法律体系匮乏
目前，我国会计管理体制和法律法规的衔接出现很多漏洞。法律将事业和行政单位当作是孤立的核算主体，导致事业和行政单位在进行会计集中核算时，出现单位负责人与会计业务经办人的权限和职能不明确、会计集中核算单位不明确等问题。
3.会计机制和监督管理体制的缺失
当前，我国很多地区运用会计集中核算制度，使得财政部门成为财政收入和财政预算的综合部门，这在某种程度上提高了会计监督和管理的难度，容易使会计陷入监管两难的境地。特别是在部分经济实体中，会计机构经常会出现分工不清、层次不明、权限不清、职责不清等问题。另外，监督管理会计机构的体制也不完善，监督机构的不健全为一些个人和单位提供制造虚假信息和滋生腐败的机会。
三、新形势下会计管理体制改革创新模式
1.实行财务总监制
国家根据自身对国有企业的控股地位，在会计核算中委派财务总监实施管理，通常是国有资产管理局或经营公司将财务总监委派给其下属企业。财务总监根据委培内容，对企业的财务管理工作进行监督，但不能够对企业管理者的产权予以限制，财务总监与下属企业具有监督和约束的关系，能够维护国家资产的利益。委任财务总监时，要对其权利范围和组织地位进行明确，重视投资主体对财务总监产生的竞争性威胁，以保证资本的社会化和多元化投资，但是，不能为企业硬性指派财务总监。
2.加强会计委派制
国家委派会计人员对国有企业的财务进行管理。执行会计委派制的管理模式，需要政府建立起会计管理部门，对会计人员进行委派、调配、考察和管理。会计人员是政府管理人员而非企业工作人员，能够监督企业的各种经营活动。企业经营者不但要对会计人员予以尊重，还要确保管理者对受托财产权的责任。会计委派制运用独立编制来体现企业的经营情况，对会计信息的真实性和准确性进行保护，避免国有资产流失，避免国家资产受到侵害。
3.设立稽查特派员制
政府运用稽查特派员制组织国有大型企业的会计师，并对其职权范围进行设定，完善奖惩、调动和培训制度。另外，国务院将稽查员委派进国有企业，其工作重点是对财务进行监督，但不能对企业经营予以干涉，主要工作包括：对管理者的业绩进行评价、对经营绩效进行检查、对企业财务进行控制。而后，国务院按照结论做出下一步的规划和决策，在此过程中要保证企业的经营自。在运用这个模式时，稽查特派员要具有较强的个人能力、综合素质和思想认识水平，只有这样，才能确保国有企业财务工作根据企业的实际发展情况和国家政策顺利开展。
四、新形势下会计管理体制的完善措施
1.提高会计人员的综合素质
社会经济的不断发展，对企业特别是国有大型企业的财会人员的素质和能力提出了更高的要求。财务人员要以增强自己专业素质和综合素质为根本，积极参加各种教育和培训，提高自己对会计制度和会计政策的了解和掌握，逐步增强自身根据会计发展趋势，在实际工作中解决问题的能力。要建立健全培训资格、培训过程以及培训事后的检查和评定制度，提高工作人员的素质，并以此为基础促进社会经济的快速、健康发展。
2.建立完善企业会计法律体系
新形势下，对我国经济发展的具体形态进行分析，总结出改革和创新会计管理机制要以国家法律为依据的结论。目前，我国正处于市场经济的转型期，政府的职能发生较大的改变，对公有制经济进行调控和管理，要将经济和法律相结合，实现会计的法制化管理。主要体现在两方面，第一，确保我国经济发展和会计基本政策、税收情况、财务情况等与国家法律相一致，第二，会计行为合法与否要以会计法律制度规范作为判断标准的。因此，必须建立和完善我国的企业会计法制体系，使对会计违法行为的制裁真正有法可依。
3.完善会计制度管理约束机制
建立会计管理约束机制是会计管理体制建设和完善过程中的一个至关重要的环节，也是增强会计管理质量的重要环节。建立会计约束机制，可以保障企业会计人员有序、合规地实施会计工作，有利于对经济体的经营活动进行规范和管理，有利于为会计管理建立起良好的外部运营环境，促进会计管理职能更好地发挥作用，有利于科学地监督经济体中的会计操作行为，实现规范、管理生产经营行为的最终目标。另外，要逐步健全内部财务管理规范，提高对各种经济行为的控制和约束。
五、结语
erp沙盘实习心得【1】 学习企业经营沙盘模拟这门课程，是我之前从未体验过的一种新的学习方式，两天的学习既紧张又刺激。企业全面管理沙盘实战模拟训练改变了传统课堂灌输授课方式，通过直观的企业经营沙盘，来模拟企业运行状况。这次课程最大的特点是在参与中学习，让我们在分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务结算等一系列活动中体会企业经营运作的全过程，认识到企业资源的有限性，从而深刻领悟科学的管理规律，提升管理能力。在短短2天的训练中，会遇到企业经营中经常出现的各种典型问题。我们必须和小组其他成员一起去寻找市场机会，分析规律，制定策略，实施全面管理。在各种决策的成功和失败的体验中，学习管理知识，掌握管理技巧，提高管理素质。它既能调动学员的主观能动性，又可以让学员身临其境，真正感受一个企业经营者直面的市场竞争的精彩与残酷，承担经营风险与责任，在此过程中领悟企业经营管理的关键，了解企业管理的解决之道。下面我将2天的模拟进行详细的阐述：我们小组是第四组，2天中我们整个团队在一起探讨如何在这六年之中使得我们的企业运营的更好。我是在这个企业中担任财务总监，这是一个很重要的角色，我很荣幸能将我所学的财务管理相关知识在这一次的沙盘上都能够体现出来，怎样去算报表，如何进一步的做决策，如何使得我们的资金流不会出现问题等，这些都是财务总监应该做的，稍微有一点决策上的错误，都会使得企业面临一个资金周转不灵的局面，甚至可能使得企业陷入危机，下面就让我分析一下我在这次沙盘上财务总监所做的每一次决策：
初始年的时候，我们那时对于如何玩都还不是很上手，在老师的指导之下，我们清楚了游戏的流程，一步一个脚印跟着做，接下来第一年，由于我们计划按照保守的步骤来运营，所以我在广告费的投入比较少，因此这一年获得的定单比较少，使得我们的生产线上的产品无法销售出去，只能作为库存，这样下来我们这一年利润比较少。到了第二年，我们团队就进行了商量，加大广告费的投入，争取多点订单，虽然资金方面有点周转不灵，我们就决定借了短期借款，但是我们在研发新产品上有点操之过急，一年置换了2条生产线，还进行了新产品的开发，这样我们的资金流出现了问题，这一年我们出现了亏损，但是我们的销售额有了提高，而且我们在这一年已经打进了全国市场，所以我们接下来的一年无论在产品生产能力上还是在市场定单选择上有占有优势，经过第三年的继续扩大生产，到第四年，我们争取的订单比较多，因此销售收入一下子提高了，到了这一年我们在弥补完以前年度亏损的基础上获得利润。我们继续良好形势，第五年按计划获得定单，再以销定产，控制节奏，保证资金流顺畅，一切在按计划运行，最终使我们经营稳步提升。8个小组相比，我们排名第二。
就我自身参加学习和训练的过程而言得到了以下几点启示：首先：团队中的每个人都必须有很强的团队意识和强大的凝聚力，这项工作本身就是一项相互配合与在相互帮助中完成的工作，每个人都负有别人不可替代的任务。其次：五个人应分别能熟练的掌握和把握自己的本职工作，同时也要有全局意识，自己的工作能顺利的完成并不代表着整体的工作是一个良好的发展趋势。
作为团队中的财务总监，我有以下收获：首先，通过模拟使我对企业的运营，尤其是财务面的运营.有一个全局的了解;其次，我深切的了解到资金流在财务工作中处于致关重要的作用，每年做好计划和决策的同时，要做好资金的预算，要对下一年的广告费进行预算，还要除掉一下费用，最后再看我们的资金还剩多少，不然资金流就会断，到时就可能面临困境，因此资金流这方面是非常关建的，一旦错误，可能会导致破产。另外，融资在企业经营活动中也起到非常关键的作用，融资的时机、融资成本、方式、安全行都要很好的把握。因此要做好一个好的财务总监是不容易的，不但要学会便报表，而且还要做好预算，所以在这方面我觉得我还要下一些功夫，
最后我想说，沙盘毕竟是模拟的一个环境，这将和真正的商场有着很大的区别，但是通过沙盘挑战和训练，我们要学会对各种变化迅速作出反应拿出对策的思维，培养在任何困难和压力面前都永不屈服的精神。只有掌握了这种技巧，才能在各种挑战中立于不败之地。
erp沙盘实习心得【2】 截止至周四晚上，为期四天的沙盘模拟结束了。我原以为沙盘模拟会比上课轻松，没想到经历三天的实际操作，比以往上课时还要累。为了制定好来年的运营计划，我们每天中午、晚上都要开会讨论，而且经常讨论一、两个小时。
总结此次沙盘模拟，虽然我们组最后结果不好，但过程中大家团结协作，我也体会到团队的精神与力量。不过我们团队有一个弊端就是做事情时有些混乱，并没有按照一开始的分工做事，有的工作本来应该由相关的主管负责，其他的主管却越俎代庖。一开始我们的计划定的不错，不过我们并没有考虑到多种情况，导致第二年抢单犯了错误后我们措手不及，没有考虑好对策，以至于以后的经营都处于被动状态。在第三年时，由于资金不足以维持下年的的生产，我们只有借六千万的高利贷。这主要原因是我们之前贷款时过于轻率、并未考虑怎样贷款更合适公司。在第五年时，由于订单失误，我们错过了使企业回春的机会，险些破产。
经历过这些后，我发现做生意真的很不易，需要考虑的事情很多，身上的责任、压力也非常大。并且，我发现财务总监在一个企业的地位举足轻重。如果预算做的不到位，企业将很难经营，没有准确的数据，我们无法投广告、无法正常生产产品、无法还贷另外，团队合作真的非常重要，大家的想法碰撞到一起才能产生火花，每个人负责的数据在团队做决定时影响都很大。
作为公司的信息主管，我在一开始是有些失职的。由于没有经验，我了解、记录的信息都对我们投广告、抢订单没有太多直接作用。在第三、四年，我才渐渐改变自己的做法，将工作重点转移到统计其他公司广告投入量和投入方向以及各个市场销售不同产品的数量，并且以此推断其他公司的主要产品及产能，最终估计下一年各公司在不同市场投入广告的总数量。我统计的数据与财务主管、销售主管、生产主管统计的数据集合在一起，更便于团队做出正确决定。自此我总结出，每个人做好分内之事，团队成员相互配合，是一个企业成功的必要条件。
沙盘模拟时的惨痛教训还时刻提醒着我：做事前要仔细考虑后果，但做决定时要果断坚决。发现错误后要及时改正、修订计划，不可盲目的按照计划实行。谨慎与果断，这两种性格特征其实并不矛盾，同时具有这两种性格的人也很容易成功。在事前谨慎权衡利弊、不骄不躁，在机会来临时果断的抓住、不犹豫。这样的人做事有把握、有魄力。
我从这次实践操作得到的好处，与其说是学到的经验、懂得的道理，不如说是一次失败的体验。我们公司的经营可谓十分失败(虽然为破产，可经营下去也很困难)我们承受的压力也很大，我在经营期间总觉得各种贷款像真的背在身上一样。由于第五年的重大失误，我们公司濒临破产，我当时真的非常沮丧，虽然工作照做不误但内心已是不抱多大期望了。我真的要感谢我的队友们，在第六年之前的会议上，他们仍旧在考虑如何不破产、如何弥补以前的亏损。这使我得到了继续努力坚持下去的动力!这次虽然只是模拟，但经营失败的打击的确锻炼了我的毅力和抗压能力，我也懂得了不放弃希望便有绝境重生的可能。相信在以后的岁月中，些感情、道理依旧会影响我的选择。
erp沙盘实习心得【3】 为期3周21个学时的ERP沙盘模拟结束了，各个虚拟企业的经营状况陆续的公布在大屏幕上。在7年的沙盘模拟经营中，各个公司都各有经历、各有收获。在这7年中，我们艾迪(Active)股份有限公司的8位成员充分合作，各尽所能，合力完成了艰辛的为期7年的经营任务，体会到了企业经营中的复杂与艰辛。我们公司的经营业绩并不理想，但恰恰是因为不理想，所以我们比别人感受得更多、体会得更多。也正因为这不理想，所以我必须总结出教训，总结出经验，希望能借此发现自己的不足，及时查漏补缺，同时也希望能给将要参加ERP课程的朋友一点意见。
一、经营状况：
从上表的数据可以明显地看到本公司的业绩之差和经营之艰辛。第一年，本公司经过高层的一致意见决定研发P3，开拓国内市场、亚洲市场，申请ISO9000，同时以少量的广告费获得必要的订单，在订货会刚开始时令公司大感惊讶，因为有的公司投入的广告费竟达17m，而本公司却只有区区的5m，失去了争夺市场领导者的地位，但也由于广告费少，所以公司在售出的3个P1中获得了比其他公司都乐观的利润。第二年，年初的时候，公司认为现金已足够，根本不需要进行长期贷款(这一定程度上导致了后来的一连串负面反应)，公司决定投资一条半自动生产线。由于有了第一年订货会的经验，公司决定加大P1的广告投入(后来证明是错误的)，加大P1的生产。订货会的结果是广告费高达17m，却只拿到了3个P1订单，造成P1大量积压，资金被套牢了，加上放弃了长期贷款，公司陷入了危机，无奈之下，只能申请短期贷款及贴现来维持资金周转。第三年，公司决定放弃P1的生产，全力占领P3市场。在订货会上，我们悟出了力求以最低的广告投入争取到最满意的订单的原则，并严格执行，结果如我们所愿，积压的P1全部售出，P3也有理想的订单。但先前决策的失误使公司不得不继续以短期贷款和贴现维持资金周转，很大程度上限制了公司的发展壮大。第四年，公司放弃了P1全力生产P3，成为了P3多个市场的领导者，但资金的短缺、生产能力的滞后使得公司并不能跟上市场需求的发展，其中两个P3订单未能及时在今年交货。再者，长期贷款40m,高利贷20m的还款期已迫在眉睫，公司惟有申请延期还款。第五年，由于有极大的还款压力，公司决定全力一拚，增去了7个P3，加上上年的两个P3，公司这年一共要生产9个P3，生产压力巨大，于是我们决定联合其他公司进行生产，在其他公司的合作下，我们完成了生产任务，还清了60m的债务，孑然一身的步入第六年。第六年，公司从新申请了40m的长期贷款，条件是第六年年末和第七年年末各还款20m，这限制了公司的资金周转。公司继续坚持订货原则，合理组织生产，在货款贴现后还款20m。第七年，继续第六年的策略，但在最后结算时，贴现货款后还出售了一条半自动生产线才还清了所有的债务。在这七年中，公司基本上都是靠贴现维持资金的周转，但其实贴现的利息和高利贷的利息差不多，粗略估计，本公司贴现所产生的利息支出高达40m，因此产生的机会成本就更难以估计了。
二、经营总结与感受：
(1)战略意识：
作为一名管理者，首先必须有战略意识。意见公司的生存和发展必须有方向、有目标，管理者的决策很大程度上决定了公司的方向和目标。战略是基于对未来的预期，因此，管理者应培养起战略意识，包括敏锐的眼光和洞察力，及时有效的作出正确的预期，为公司的生存与发展指明方向。战略应包括长期战略和短期战术，管理者应既能预测未来，也能立足现实。本公司在一开始就看中了P3市场，并及时开拓相关市场，同时立足于P1，提供资金，这就是长期战略和短期战术的一个结合。
(2)管理能力：
管理是企业经营的核心，直接影响企业本身的生存和发展，管理能力应包括宏观管理能力和微观管理能力。宏观管理能力是指管理者能从整个市场整个企业出发，从一个比较全面的角度对企业进行管理的能力;微观管理能力是指具体到某一个部门的管理能力，如生产管理能力、财务管理能力等。
(3)企业家素质：
企业是面向市场的，而市场是多变的，有些时候甚至是不可预测、充满危机的，企业可能会因此陷入困境，进退维谷。这就要求管理者要有良好的企业家素质，具体包括危机意识、责任心和抗压能力。如本公司由于前期对市场前景和资金过于乐观，致使公司陷入困境。经过几个晚上的左思右想，几个晚上的挑灯夜战，几度面临放弃，但最后还是盯住了压力，使公司存活下来。
(4)知识结构：
企业的正常运作，包括了生产、销售、财务、会计等多个方面，这就要求管理者要具有完整的知识结构，只有这样，管理者才能从杂乱的信息中筛选出有用的信息。当然，完整并不等于面面俱到，因为面面俱到是不现实的，作为一名出色的管理者更应该是有所特长，同时对其他方面都有所了解。
(5)创新精神：
穷则变，变则通。创新是企业发展的根本。无论是市场还是企业管理本身都是时刻在变化着的，管理者要有创新精神，要根据客观情况及时作出相应的调整变革。
(6)团队合作精神：
团队已越来越被当代企业所重视，团队的作用也日益显现。一个良好的团队能完善企业的经营管理。管理者应有团队合作的精神。独断专行是危险的。本公司有8个成员，他们各有所长，我就曾不顾他们孤军奋战，结果差点被压力击倒，幸好后来能同心协力，终于使公司度过了难关。
(7)纸上谈兵：
纸上谈兵的人往往被人讥讽为光懂理论，不会实战的人。但我认为一切的活动首先应是于纸上，如没有纸上的预测和规划，在实际操作时可能会遇上种种障碍。有时你可能有满脑子的方案，自以为天衣无缝，但操作起来却跌三拉四，处处碰壁。如在第一年开始时，我只是一味的在脑子里酝酿方案，没有写于纸上，在执行时就乱了阵脚，后来经过老师的提醒，我把所有的方案都写于纸上一一研究衡量，结果取得了很好的效果，公司的前景变得可以预测了。
2021经理工作总结
自从来到XX，依靠XX的飞速发展，我也成了一个新上海人。由于房产行业的升温和发展，公司又做得如此成功，让我感到一种相对的稳定。自己内心的那种紧迫感和奋发向上的精神在一点点的消褪。公司领导的这次会议主题很及时，让自己又一次认识到自身在工作中、在意识上都存在许多不足。基于这个目的，回想这一阶段工作，再和其他财务经理相比，还存在许多的问题，希望在20xx年的工作中能够不断改进，不断提高，努力做到适岗。
第一、财务工作距财务管理的要求还有很大的差距
阳城的财务工作的还是会计工作，仅仅停留在事中记帐、事后算帐，对事务发展的预见性不够，不能将工作做在前面，往往是碰到问题解决问题，而不能做到防患于未然;另外，作为财务负责人对企业经营活动的参与不够主动，不能深入的掌握其经营活动的特性，只能是按照公司或领导的要求报送数据、资料，在对企业经营进行分析时往往会将企业实际丢在一边，只是按照理论上的指标去计算、去解释。所以这方面的工作距领导的要求还相差太远。
第二、会计工作中仍有许多待改进之处
去年集团公司财务管理部下发了《大华集团财务管理制度》以及组织我们学习了财政部《会计工作基础规范》，对我们的会计工作提出了具体的要求。但在实际工作中还存在许多不足之处，尤其在一些小问题的执行上不够坚决，在对一些已形成习惯做法的问题处理上，改变起来还有一定困难。
第三、管理工作的形式化、表面化
有很多的日常管理工作作的还不够细致、深化，往往只拘于形式或停留在表面，没有起到真正的管理作用，对照制度的要求，还存在问题，针对这种管理中存在的问题如何将管理工作做细作深，应是今后工作中的又一重点。
第四、缺乏沟通，对相关信息掌握不到位
财务工作是对企业经营活动的反映、监督，对本部门以外的信息应及时了解，目前部门之间的协作没有问题，就是对财务暂时没用或是不相关的信息、知识没有主动与其他部门进行沟通、了解，到用时都不知该找谁;另外和公司领导的沟通还存在问题，对领导的工作思路及对财务工作的要求还不能完全掌握，以至于使自己的工作有时很被动。
鉴于工作中存在的几个问题以及个人的一些想法，计划在20xx年的工作中重点应在以下问题几个方面进行改进、提高：
1、 在做好日常会计核算工作的基础上，还是要不断学习业务知识，针对自己的薄弱环节有的放失;同时向其他公司做的好的财务主管学习好的管理、经验，提高自身的综合管理能力。积极参与企业的经营活动，加强事前了解，掌握经营活动的第一手资料，加强预测、分析工作，按照集团公司要求，认真做好财务计划工作。在日常工作中按照财务计划，监督企业对资金进行合理、有效地使用，使企业效益最大化。在实际经营活动中发生与计划数较大差异时，及时与领导沟通，分析查找原因，根据差异及其产生原因采取行动或纠正偏差，或调整已有计划，同时也为日后的计划安排积累经验。
2、力求会计核算工作的规范化、制度化。按照财政部《会计工作基础规范》和《大华集团财务管理制度》的要求，做好日常会计核算工作。只有按照《工作规范》、《财务制度》做好日常会计核算工作，做好财务工作分析的基础工作，才能为领导提供真实有效的、具有参考价值的财务分析及决策依据。也争取在大华集团被评为财务信用A类企业之后，阳城公司也能尽早获得这一荣誉。
3、做深、做细日常财务管理工作。在接下来的一年，我计划多花一些时间，多研究研究财务软件及销售软件中的功能模块，尽可能使现有的功能得到充分利用，让阳城的财务管理工作更上一个台阶，起到真正的控制、管理作用。
在新的一年中，对内需要财务和各部门之间经常进行沟通，形成一种联动效应，对企业的各种信息作一个动态的掌握，对不同时期的各种信息资料不断更新，掌握每一项目的进展、最新的信息。对外加强与地方财税部门之间的联系，及时掌握有关政策信息，既依法纳税又合理避税，为企业合法经营做好参谋。
2021经理工作总结
时光似箭、岁月如梭。伴着节日的欢乐气氛，我们即将迎来新的一年。在过去的一年中生产部在上级领导的大力支持和各部门的密切配合与部门全体员工的共同努力下顺利的完成了公司下达的各项任务，在此，我对生产部一年来的工作做以总结，同时也祈愿我们公司明年更美好。
一、工作回顾
1、产品产量方面
过去的一年里，生产部在生产过程中面临三、四产品型号的多变，批量小、技术不稳定和不完善的情况下，进行实验和摸索。
截止20xx年12月12日共完成两成结构产品40KKPCS三四层结构产品3KKPCS。为到达客户产量和质量的要求，我部门合理的调整生产计划，和利用有限的资源，及时满足客户的交期，为公司今后产品的多元化打下了基础。
2、产品品质方面
在今年工作中，在确保生产任务的情况下两层结构产品入库良率达到98%，三四层产品入库良率达到96%。我坚信只要每个员工在提高产品意识情况下，全力的投入在生产每一个环节中，产品质量一定会稳步提高。
3、设备管理方面
在过去的一年里，各设备比较良好，并没有因为设备的问题影响到较大的工作，在定期的检修和保养下保证了设备的正常运转，进而确保了生产的稳定。
4、人员管理方面
在每年的年初和年末，在人员变动和产线员工极不稳定的时候情况下，这无疑给生产管理带了了极大的压力，但在这压力的推动下本部门还是坚持对新近员工的岗前岗中培训，确保新进员工的顺利进入岗位角色，做到基本胜任轮换岗位工作，在这我要感谢行政部对员工的教育和工程部的技术培训和车间的各班长，的鼎力支持才始的我部门有了如今的良好局面。
5、安全生产方面
在过去的一年里，我部门将安全生产纳入生产日常管理工作之中，随时做到各车间员工的安全知识教育，监督和排除各车间存在的安全隐患。确保了生产车间的有序运行。全年度未发生较大的人体伤害和设备损坏事故。
二、存在的不足和对策
生产部在过去的一年里虽然做了很多的工作，也取得了一定的成绩，但也还存在较多的问题，主要有以下方面的不足。
1、质量管理方面
（1）员工质量意识淡泊：目前在一部分员工身上还存在事不关己，漠然置之的态度。这与培养员工质量意识，树立质量危机感，落实产品质量责任制做得不够好，不到位有很大的关系。
（2）缺乏全员参与质量管理理念：我们现在缺乏的就是全员参与质量意思，在我们计件和没有品管的巡检下，有时候会出现一个真空地带，班和班之间谁都管谁都不管的局面。而且有的时候在生产现场执行力不到位的现象。
（3）缺乏生产质量记录意思：由于我部门全体计件化以后，在瞬速增产的同事忽略了产品生产的过程质量记录。产品在整个制造中过程中，如何完整记录产品过程质量状态尤为重要。虽然这方面在逐步的改善，但离我们质量管理体系所要求的，些我们所做，做我们所写。记我们所做的还差较远！
2、人员管理方面
员工的精神面貌和紧张感缺乏，在这方面我们在策划一下整顿，制定完善的规章制度和培训计划。实施有效的激励措施，不断的提高员工的综合数字，以适应企业以后发展的需要。
3、物料消耗管理方面
由于之前我们没有对物料消耗及成本进行考核，在飞正常成本增加时，如工具损耗率搞，物料使用质量过剩，员工装配及存放不当影起的浪费。导致这样的现象存在，主要是员工节约意识不强。本部门将根据实际情况实施相应的奖罚措施和节约能源降低成本的思想教育，始员工的节约意思和主人翁精神逐步的提高
三、从公司整体方面，我有一几点建议。
1、建立健全的工作质量职责制度。对公司每个部门和员工都明确规定各部门和个人在工作中的具体任务、责任和权利，以便做到质量工作事事有人管，层层、人人有专责，办事有标准，工作有检查，这样才可以把质量有关的工作和广大员工的积极性结合起来形成一个严密的控制体系。
工作效率，因此建议公司在企业文化和员工归属感和团队的凝聚力加强树立与培训。
四、自身总结
20xx年即将结束，20xx年的工作也即将告一段落，在这一年里，我经过自身努力，克服各种困难，特别是在领导的大力支持下，这一年是有意义的、有价值的、有收获的。基本上的完成了本年度的工作，经历这两年来的生产管理工作。
通过这些项目的管理，熟悉了公司的运作程序流程，掌握了公司系统的操作过程，这为今后的工作打下了一定的经验基础。
虽然20xx年有所收获，但是自身的不足之处也暴露无疑：
1、虽然年轻充满干劲，但是经验缺乏，在处理突发事件和一些新问题上存在着较大的欠缺。
2、跟不上客户在订单上的运作需求，还缺乏主动与他们的沟通和交流的积极性，不善于有效的表达。这些个人因素直接影响到了工作的效果。
3、生产进度状况不能完全掌控，造成拖期、延期想象比较常见。
2021经理工作总结
过去的一年，在公司上级部分引导下，做为物业公司保安部一员，以小区人、财、物安然防备为己任，以业主至上、做事第一为导向，卖力做好每一项工作。为在新一年里将工作做得更好，现就XX年工作领会总结如下：
1、遵章守纪，重视礼貌礼节。遵章守纪是合格员工的根本请求，是各项工作顺利开展的前提。是以在工作中以遵章守纪为荣，并付实际施动，互相监督遵守。做事行业，礼貌礼节做得如何，是做事程度的表示。工作中做到勤问好、多敬礼、立场热忱、行动规范。
2、屈从上级引导。做为公司一员，屈从引导、顾全大局，才能使集体团队发挥最大的能量。
3、迎接挑衅、行职责。自年初，在上级部分信赖与支撑下，安排本人在保安部，这对于我来说是新的挑衅。为适应新的工作请求，在熟悉控制工作职责、请求的同时，虚心向部分及工头就教，并在实践中不竭领会。工作办法从严肃、说教向灵活、交心、关爱改变，对工作中出现的问题和缺点，不隐瞒、及时上报、及时处理、有错必纠、有错必改、分析原因、改进工作。同时贯彻上级部分的各项工作指导。如泊车场解决应及时检查发明车辆存在问题[车身刮痕，特别是新痕，车窗未关等]，及时传递车主或。等处理方法，让车主感触感染到小区保安员工作负责、到位。在上级部分督导下，各工头及班员的副手、支撑下，使工作顺利进行，较好地行了工作职责。
4、精确建立做事意识。今朝，社会上部分人对保安从业人员有某种成见，这若干给工作带来一些困扰，是以，保安员只有精确建立为业主供给安然、优质、高效、做事的做事意识，为小区安然防备尽己之责，才能将本职工作做好。
5、不竭进修朝长进步，进步营业程度。部分每日例会：对存在的问题、解决办法及案例分析等是直接、有效的进修；物业解决从业人员培训进修，收成之一，进一步熟悉到：控制、懂得并应用有关司法律例，是供给有效做事的保障；应用业余时光进修相干物业解决常识。经由过程各类方法的进修充分本身，使工作才能有所进步。
本人工作中还存在不少不足之处，如沟通、调和才能还有所欠缺，履行力还有待加强等。
XX年，在公司“尊重他人、积极沟通、尽职尽责、不竭立异”的解决理念及“居心解决、用情做事、不竭为业主创造价值”的做事理念下，将为小区安然防备而持续尽力工作。
2021经理工作总结
20_年x月x日，经盈众集团控股有限公司董事会的任命，我担任盈众传媒总经理一职。这一年里，在集团董事会及公司下属的全力支持下，各项工作开展顺利。经过公司全体成员的共同努力，我们在企业管理、投标揽活、项目管理、文化建设、稳定发展等方面都取得了可喜成绩，企业综合实力增强，社会信誉提高。回顾一年个月来工作，主要有以下几方面：
一、组织建设
设立部门，明确部门工作职责并配齐人员：营销总监李涌、运营总监郑非、财务总监黄慧娟。由于我们团队只有4个人，缺少行政总监一职，所以行政总监一职暂时由我和财务总监黄慧娟共同担任，行政总监的工作暂时由我和财务总监黄慧娟来完成。
二、文化建设
注重企业文化建设，提炼盈众传媒的文化“合众共赢、激情创新”，既强调与集团的关系又突出公司传媒性质的特征。秉承“诚信立足社会，服务创造未来”的经营理念，秉持“卓越服务、快乐生活”的企业使命，坚持以客户为中心，主张“热心、贴心、省心、放心、开心”的五心服务通过不断营销创新、积极进取，取得了良好成绩，得到了社会各界的认可和鼓励。
三、团队建设
通过组织一系列活动来建设盈众传媒的大团队：组织盈众传媒高管赴南安参加摩尔拓展训练，培养盈众传媒团队的团结合作能力;组织高管参加职业素养及商务礼仪的培训，提高职业涵养;组织高管参加《企业文化：让企业拥有生命》的课程培训，使高管更清晰地认同公司文化。同时，在各项活动的开展过程中，我注意到给不同的同仁们创造不同的又适合他们个人的机会，让他们有机会表现自己，锻炼自己。
四、业绩建设
一、集团公司财务控制模式
无论是学术界还是实务界,一般将财务控制模式分为集权制、分权制、集权与分权结合制三种。集权制是将子公司的业务看作是集团公司业务的扩大,集团采取严格控制和统一管理。在分权制下,子公司拥有充分的财务管理决策权,而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。在集权与分权结合制下,母公司只对关系集团生死存亡及可能对集团产生重大影响的子公司或交易事项实行财务集权控制,而对那些与企业发展战略、企业核心竞争能力及在可预见的未来对企业集团发展影响不大的子公司或交易事项,则在母公司统一调控与指导下,实行财务分权控制。
二、影响集团财务控制模式选择的因素
究竟应采取何种控制模式,要根据集团结构以及自身发展情况等进行选择。总结起来,需考虑以下几点因素:
(一)企业集团的组织结构。企业集团的组织结构是影响企业集团财务管理体制的关键性因素。组织结构与财务管理体制两者是统一的,离开组织结构就不可能去谈管理体制。
根据美国学者威廉姆斯对企业组织结构的划分,公司内部的组织结构可分为三类:U型(单元结构)、H型(控股结构)和M型(多元结构)。U型结构是一种典型的集权化结构,直线型和职能型的组织结构都属于这一类型,相应地,其管理方式也应是集权化的。H型是一种有机的组织结构,各部门之间联系较松散,部门具有较大的灵活性,事业部制属于这一类型。在这一组织结构下,采取分权式的财务管理模式较为合适。M型结构是一种混合型的结构,它由三个层次组成,第一层是指挥层,由董事会和经理班子组成,是公司的最高决策层;第二层是由职能、支持和服务部门组织;第三层是由互相独立的子公司组成。这是目前许多企业集团采取的组织形式。在M型组织结构中,公司的重要财务决策是由总部控制的,总部的财务部门负责全公司的资金筹集、运作,子公司的财务部门在某种程度上只是会计核算部门。可以说,M型结构中,企业集团的集权程度是较高的,它的特点是突出了整体资源的优化配置,使各子公司的财务活动与公司的整体目标相一致,增强了公司内部资金调控能力。
(二)企业集团发展战略。发展战略是企业发展的总设计和总规划。财务管理体制应服从于企业的发展战略,充分体现企业的战略思想。公司的发展战略可以分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略。企业在某一阶段不同的战略选择需要依靠不同的财务管理模式。通常实施稳定型战略的公司内部可以集权化程度高一些;实行扩张型战略的公司则倾向于比较灵活的分权型管理体制,以适应其开拓市场的需要:实施紧缩型战略的公司对企业的各项重大财务活动都要严格控制,要强调集权;对于实行混合型战略的公司,则应根据子公司经营的特点分别采取不同的财务管理方式。
(三)企业集团内部产业或产品之间的关联程度。集团行业和产品比较单一、生产流程衔接紧密、产品必须统一面向市场实行垄断竞争,集权程度就高些。行业和产品众多,生产流程无紧密联系,各种产品面对的市场情况不同且经常变化,分权程度就应该大一些。
(四)企业集团发展阶段。企业集团在不同的发展阶段,为适应业务发展需要,应采取不同的财务管理体制。财务管理体制作为一种组织形式,它的变化较公司的发展来讲具有滞后性,是适应公司经营活动发展的产物。一般来讲,公司在发展的初期规模较小,业务通常比较单一,相应地采取集权化的财务管理方式,可以较好地发挥统一决策和资源整合的优势,在行业中形成管理上的规模效益。随着公司规模的不断扩大,业务领域的不断开拓,集权型的财务管理方式就不能满足公司在财务管理和经营方式多样化的需要了,这时就需要对子公司在各方面进行更多的授权,从而使企业集团的财务管理模式逐步向分权化发展。
(五)各成员企业对集团财务战略影响的重要程度。对于集团而言,并非所有的企业都处于重要的地位。集团总部应当而且也必须保持对这些具有重要影响的成员企业高度的统一控制,因为这关系着企业集团的前途命运;对于那些与集团的发展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来发展关系一般、影响不大的成员企业,在通常情况下采用分权制的控制体制就比较适宜。
三、我国集团公司财务控制模式选择
对于我国大多数的企业集团而言,应建立以资本运营为特征的适度集权的财务控制模式。而构建集权与分权结合的财务控制模式,就要做好以下几点:
(一)设立财务公司或资金结算中心,实现资金的集中管理。资金的集中管理有多种实现方式,比较常见的是设立资金结算中心或由集团内部各成员企业共同出资成立财务公司。财务公司或资金结算中心以吸收存款的方式将集团内部各企业暂时闲置和分散的资金集中起来,再以发放贷款的方式将其分配给集团内需要资金的企业,减少资金沉淀,实现集团内部资金余缺的相互调剂。通过财务公司或资金结算中心集中管理资金,不仅能够优化集团公司的资金运作方式,提高资金的使用效率,而且能够加强对各成员企业资金的监控和管理,排除重大财务风险隐患,增强集团公司的信用度,提升整个集团的筹资、投资能力。
(二)完善财务委派制度,加强日常财务控制。实行财务委派制度本身应该说是一种强化内部控制的有效举措,过去有些企业集团之所以没有发挥它应有的作用,问题在于没有理顺关系,明确职责。因此,关键问题是如何完善财务委派制度。一般来说,集团公司委派的财务总监,其人事关系、工资关系、福利待遇等应当在母公司,费用则由子公司列支。被委派的财务总监应组织和监控子公司日常的财务会计活动,参与子公司的重大经营决策,把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去,对子公司各类预算执行情况进行监督控制。同时,审核子公司的财务报告,负责对子公司所属财务会计人员的业务管理,定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况等。集团公司通过财务总监委派制,不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现,而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性,维护集团公司的权益。
(三)推行全面预算管理制度,强化预算控制。预算是财务控制的有效手段之一。全面预算是对企业所有经营活动计划的数量说明,它是整个企业日常经营活动和财务管理的目标。财务管理最重要的职能就是计划和控制,计划是控制的依据,控制是执行计划的手段。建立全面预算管理制度,这是使集团公司对各成员企业的财务收支情况做到事前控制、事后监督的必要举措。
(四)建立时务信息报告制度和业绩考核制度。各成员企业要定期汇报运营情况,向集团公司报告生产经营尤其是财务预算执行情况,并尽量缩短财务会计信息的呈报周期,扩大财务会计信息的呈报范围,减少集团公司总部与各成员企业间的信息不对称程度。集团公司应对整体或局部运营情况进行分析,建立定期经营活动分析制度,对经营过程中出现的问题及时予以修正,总结并推广经营过程中的先进经验。同时,在对报告的信息进行分析的基础上,对各预算执行单位(或部门)做出评价,考核经营业绩,把考核结果与被考核者的利益挂钩,建立有效的激励机制。
如何让这一转变更为顺利，并且让中国的企业更好地应用管理会计？
2010年12月10日～11日，北京。由优财财务培训公司联合美国管理会计师协会（IMA）共同举办的第三届财务管理国际峰会，围绕着“管理会计在中国的实践应用”这一主题进行了深度探讨与案例剖析。
“管理会计一直在战略的制定和执行中发挥着综合性作用，在国际上早已是企业管理团队的核心成员，在企业管理层中的地位与作用也越来越被重视。”IMA董事会专家Peacock博士如是说。北京大学中国金融研究中心研究员、优财执行董事李玲瑶博士则表示：“管理会计师们可以运用在会计和财务报告、预算编制、决策支持、公司理财、风险和业绩管理、内部控制和成本管理方面的知识和经验，为企业创造价值，这已成为不争的事实。”中央财经大学的刘俊勇博士亦指出，中国企业正在给予财务人员更多企业战略决策的话语权，使之成为企业战略的参与者。会计的本质正是管理，中国的财务管理者要更多地回归会计的本质，行使管理会计职能，进而更好地为企业创造价值。而随着全球会计准则的趋同，管理会计将成为会计工作的蓝海，是会计的大未来！
价值创造
自20世纪90年代中期，管理会计进入了第4个阶段，即基于价值管理（Value Based Management，VBM）的研究阶段，体现为对股东价值、客户价值、组织创新以及业绩创造动因的确认、计量和管理，并更多地强调战略性的企业价值创造，企业开始尝试运用“价值管理”的综合框架进行整合。
实践出真知，管理会计的发展离不开企业发展过程中的探索、实践和总结。几位企业CFO的实务经验，让我们看到了管理给出的价值。
・双鹤药业外派财务总监刁秀强通过总结双鹤药业集团这几年的经验和教训，给大家分享了管理会计在企业实践中的两个前提条件：
第一，信息化。用会计的语言描述现实和管理目标是管理会计实现企业价值的前提，而这个前提的前提就是信息化。前两年，双鹤药业在没有信息化的情况下强行推ABC成本法，我们所有精力都疲于应付各种成本动因、资源消耗等问题，教训是相当深刻的。这几年我们在全集团大力推进信息化工作，取得了非常好的效果。从企业的发展来说，信息化建设大致分成两个阶段：第一个阶段，数据收集、集成到统一的数据库中，即是实施ERP系统；第二个阶段，数据的挖掘与分析，用管理信息系统来挖掘第一阶段的ERP信息，就是通常我们说的商务智能系统。
第二，“大财务”建设。财务部门一定要延伸到业务部门，我们的职责定位一定要转化到业务的前端。比如说成本管理，我们要从成本分析、成本报告中，转化到成本动因的可靠性上来；还有预算，我们要从预算编制、预算分析转化到利用预算进行绩效评估、部门沟通、团队合作，甚至组织变革上来。
・有着跨国企业多年CFO经验的现腾创科技执行副总裁兼CFO邹志英女士接触过不少企业，她的经验是：在工作中首先要有明确的财务战略和清晰的财务职能定位，然后通过双“S”模式来实现从战略到运营再到执行的有机链接，并通过一些创新的财务管理模型来加强财务部门对业务部门的价值输出，从而赢得业务部门的认可及信任，之后再去系统性地开展全面财务内控建设会更加容易。“我们的财务分析是把业务分析、运营分析、战略分析、财务分析4个方面合而为一，财务人员有30%~40%的时间跟业务部门一起工作，了解并贴近业务。”
“我们企业的管控体系基本上已经实现了用仪表盘上的红黄绿灯来展示其中的关键指标状态，业务部门非常高兴看到这种可视化的工具。借助这些工具，可以随时很清晰地了解包括人力效率、盈利能力、风险管控能力、发展能力、销售能力等指标处在什么范围，大大地提高了管理效率。”
邹志英表示，企业是一个有机的整体，要让管理思维传达渗透至企业的每一个角落，就需要通过制度、规范以及信息化系统的建立，尽可能地把企业的目标、文化、标准、流程等统一、固化、标准化，而这个工作就需要管理会计的有效推动、实施。
此外，邹志英认为，财务人员要想做好管理会计工作，一定要充分运用管理会计的知识，要尽可能地把战略思维、管理思维以及财务思维等统一在一起。“当你学会用管理思维、战略思维去审视你的财务管理工作，就会发现管理会计的工作是完全不一样的。通过努力，我们可以改变自己的职业命运，而且能够引领企业发展。”
・福田汽车财务总监杨巩社介绍，福田汽车自1996年成立以来，一直在探索管理会计在企业中的应用，目前企业的管理会计工作主要从几个方面开展的：第一，在制定目标的时候，战略目标主要来自于财务目标，一定程度上，财务给公司定了一个未来的规划、方向。第二，管理会计在投资和融资方面运用得非常多，比如在并购时，要对并购对象进行详细的分析和了解，给公司出具并购方案和并购报告；在融资的时候，把公司的价值展示给投资者，赢得投资者的认可。第三，对业务进行全面的控制，包括对研发环节、营销环节等各个环节的全面管控。第四，在业绩评价中，给公司综合部门提供指标体系，财务指标在指标考核的时候处于很重要的位置上，公司各级领导的承包指标主要来自财务，一个是销量、市场份额，一个是收入和利润。同时，在月度资金中，对收入、支出、存货占用等等这些指标都有详细的考核，通过这样一个严格的评价和激励制度对全面预算提供了很好的支持。杨巩社用了3个词来概括管理会计人员的工作要点：
1服务。没有业务的发展，管理会计就没有成果，因此管理会计人员要加强服务意识。别人把你当人看的时候，你要把自己当驴看；当别人把你当驴看的时候，你要把自己当人看，这样你就能把服务工作做到位了。
2控制。企业中所有要素都需要控制，包括人、资源、指标等等。“书上说固定成本不能控制，我认为这是个错误的观念，公司所有的成本都可以控制，只是要看在什么时间和环节控制。”
3引领。财务人员要能够引领公司决策发展。福田汽车一直在探索以财务控制为主线的管理模式，一切决策全部来自于财务。因此，领导是管理会计人员未来发展的一个方向，具有领导业务的能力，就能为公司带来很大的价值，就会得到领导的重视并能够被提拔。
迎接挑战
有人说，现在已进入管理会计真正的春天，的确，从理论到实践，中国的管理会计都在进行着飞速的翻天覆地的发展变化。这就给企业的财务人员提出了新要求。
・“管理工程师”
刁秀强坚信管理会计师是掌握并运用管理会计语言的管理师，即“管理工程师”。“管理会计从一个角度上来说是管理上可用的一种科技语言，或者说是管理会计语言。从另外一个角度上来说，同时也是掌握并运用它的管理人员，所以管理会计师就是管理工程师。从整个职业发展上来看，管理会计师不仅仅是一名出色的财务工作者，同时也有能力是一名出色的管理者。因此我们不仅需要管理会计的知识，更需要管理的技能。
刁秀强建议管理会计人员首先要“眼高手低”，“眼高”就是从管理的高度着眼，面对财务问题的时候一定要站在管理的角度上；“手低”就是从财务的低处着手，最终遇到问题还是要通过财务语言来解决。其次，要不断自我超越，只有这样才能为企业创造更大的价值，更重要的是让我们枯燥无味的工作变得更具挑战性，更有意义。
・“价值创造师”
邹志英以她的实践和切实的经历证明了管理会计不仅仅是服务于业务的职能人员，更是企业的“价值创造师”。
邹志英曾是德国默克制药中国区的CFO以及内控总监，在此期间她带领财务团队设计并实施了集中采购，大大降低了企业的相关成本。此外，他们进行了BPO外包和财务共享服务（SSC）等，把一些服务内容做成了标准化的产品进行外包服务，切实地将财务部门由服务中心成功地变成了一个利润中心，仅第一年就为企业挣了四五百万元，第二年挣了接近一千万元。
对于价值的创造，杨巩社有着另外一个观点：增加成本也是创造价值。“这个话可能不太好理解，增加成本为什么也能创造价值呢？很多人认为成本越低越好，因此拼命地降成本。成本该不该降？应该降，但世上没有免费的午餐，也没有免费的成本，要想创造价值就必须付出成本和代价，关键不在于成本的高低，而在于创造的价值是不是大于成本。此外，不能仅仅用财务报表上的利润与当前付出的成本进行比较，因为今天付出的成本可能为公司未来的发展创造了条件、口碑和无形资产。”
・“业务规划师”
“财务管理的工作要能够给企业的CEO最有力的支持，要成为企业的业务规划师、策略家。”邹志英如是说，“以今天为临界点，从今天看过去，你做的是财务会计工作；从今天看未来，你做的就是管理会计工作。比如在做全面预算管理的时候，财务部门的角色不能只是坐在办公室等待各个部门递交数字，然后对提供的数字进行汇总、查错等，也不能只是按照业务部门的需要做数字，而应该和CEO及管理团队一起主动去分析企业的营销模式、扩张模式是什么，如何通过管理模式来提高运作效率，需要什么样的组织架构来支撑企业的发展，吸引什么样的人才来为企业工作，获得多大的资金实力去支持企业未来的发展，在此基础上要通过一些财务模型的假设，估计企业可持续的增长率，要想达到企业的战略目标，需要如何分配企业资源，如何规划、调整业务的发展。
杨巩社对此表示认同，同时他强调，管理会计首先要有视野，管理会计是为业务服务的，你必然要了解市场和公司的运作，如果领导想什么你不知道，想做好管理会计是不可能的；其次是精细，财务会计本身就是个细活，管理会计需要和业务结合，用管理会计的方法对业务进行深入的分析；最后是执着，这个工作确实很累，但是要做好就要执着地坚持下去。
一个山东老板打电话给我诉说自己的苦恼。
他的公司经营了十几年，现在有500多人。随着规模的扩大，他感觉管理越来越难，公司无论在业务，还是技术、财务、人事上都需要上一个台阶，才能有更大的发展。但无论自己如何强调专业性和加强重视，原来的同事都很难适应他的要求，大部分人不觉得应该改变什么，觉得原来那样就挺好的，公司能做到现在这个样子就是证明。无奈之下，他在一家猎头公司帮助下从外部大量引进专业人士，其中招了一个技术总监来管原来的技术经理，一个财务总监管理财务，一个人事总监管理人事。
开始时，这些专业人士的专业态度和专业语言让他赞叹不已，他以为有了这些人，公司的进步指日可待。但没过多久，老员工和新经理们的矛盾就层出不穷，让公司老板疲于应付，他不得不马不停蹄地在两群人之中周旋。又过了一段时间，他自己也越来越相信大量老员工的判断：这些所谓的专业人士对公司一点也不了解，而且他们似乎也不愿意去了解公司。这些人很官僚，只相信自己的知识，不愿意去适应公司的特殊情况。不知不觉中，山东老板对这些原来非常看好的专家的态度有了180度转变。接下来发生的事情可想而知。那些既没有下属理解又失去老板支持的专业人员一个接一个离开了公司，一切又回到了从前。最后，老板问我，我该怎么办？
企业发展到一定程度，必须引进和使用专业人士。因此，我的总结是做业务的人要自己培养，专业的人要从外面引进，原因是专业的人才（如财务、人事、技术）是大部分中小企业无法培养的，专业意味着多达数年的系统学习及数年相关的职业训练，这不是任何一个从小到大的成长过程中资源有限的中小企业能够做到的。
融入一个已经有了一段历史和数百名员工的中小企业，对于外部招聘的专业人士是件困难的事情。就像上面的这个例子一样，大部分中小企业文化通常是短期绩效文化，从老板到员工都习惯于尽量快做出业绩，而不关注做事的方法和长远后果。专业文化则相反，专业意味着按部就班，意味着系统做事，彻底地做事。一个典型文化冲突的例子就是老技术员认为只要我把问题解决就行，而新来的技术总监则还会要求做好技术文档，以便其他人能够了解这个问题解决的细节。如果这个技术员将来离开公司，公司也不用害怕后来者不知如何办。但新总监这样的要求肯定令老技术员不高兴，因为一方面他的工作量大大增加了，他个人的重要性也降低了，有了文档，别人就不必事事求他。除了文化问题，引发冲突的还有语言问题。专业人士的专业性外在表现，是他使用一套专业的语言来表达问题，而外行通常听不太懂。
文化问题加上语言问题，会让专业人士在没有知音的新公司寸步难行。过不了多久，老员工的抱怨就会大量传进老板的耳朵：新来的人虽然很专业，但他不了解公司情况；新来的人太官僚，不愿放下架子适应公司的需要；新来的人故弄玄虚，不好沟通等。如果老板相信了老员工的一面之词，文章开头的一幕就必然发生。
如何避免这种情况发生？我认为在这个过程中老板的态度是最重要的。一方面，老板自己要对专业人士足够包容，还要要求老员工包容。另一方面，老板要以小学生的态度去理解专业人士的语言和思路，还要要求老员工去理解。如果作为通才的老板明白了专业人士讲的道理，而思路没有那么开阔的老员工却对此有抵触，我建议采取任正非在华为的做法：先僵化，后优化，再变化。
僵化是冒着被很多人抵触的风险把专业做法引进来。即使知道专业人士建议的做法不是最好的，但为了长远的利益必须这么做。没有这样的魄力，企业永远不可能变成专业的公司。当然，老板同时也要影响专业人士的态度和行为，用尽一切办法让专业人士融入公司，例如让专业人士给大家进行培训，帮助专业人士在公司内广交朋友等。
总而言之，老板不能叶公好龙，不能止于把专业人士引进来，而更要帮助专业人士融入公司。做好这件事的关键是用心。只有用心，忠诚的老员工和正规的专业人士才能走到一起。只有两者变成一体，企业才能打大胜仗，游击队永远只能打小胜仗。
专业化是企业成长过程中不得不过的一个坎。这个坎过了，企业就能发展，就能再上一个台阶，就能从一家不专业的公司变成专业的公司，从不正规的公司变成正规的公司，从游击队到正规军。
博主简介：企业战略专家
