时间：2022-12-30 10:12:37
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇员工个人发展计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
H公司绩效管理流程
随着中国在国际舞台上政治地位和经济水平的不断提高，各大跨国公司对于中国市场的关注和投入也逐步加大，同时，国内的民营，股份公司也在迅速崛起，目前在中国的销售总体呈快速上升的趋势。为了在竞争中取得优势，各家公司都注重建立高绩效的文化，在提高公司整体绩效和竞争力的同时培养和选拔优秀的人才。这些都需要良好的绩效管理体系来支持。在此，向大家介绍一下H公司的绩效管理体系。
H公司的绩效管理过程分为以下几个阶段：
1．第一阶段：目标设定。公司的目标设定会遵循平衡记分卡原则和SMART原则。平衡记分卡是以战略为中心的管理理念。20世纪80～90年代，很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性，继而发展起来的管理模式。平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：
财务收益，制定能够达致财务目标(运作开支、收入、资本开支)的目标：顾客满意度，制定目标提高职能，部门所服务的外来及(或)内部顾客的满意程度；运作改善，制定目标持续改善现时职能部门的运作，令公司能够更好、更便宜和更快地经营业务(例如改善生产程序、生产力，效率，成效、架构、周期时间、质量、成本和物资管理)：创新、学习，制定目标持续改善现有职能、部门的创新和改进能力(如技术开发、引进新产品、服务、科研和开发，维持一个创新、学习的环境)。
根据平衡记分卡原则，在目标设定中遵循从上至下的程序和原则：公司使命、核心价值观公司长期战略规划公司年度经营计划部门年度经营计划个人年度绩效目标和发展计划。
在目标的设定中，一般采用SMART原则：
S－具体的 有效的目标应该清楚地描述该做什么，用动词开头。
M－可衡量的：目标应易于跟踪与测量，有衡量指标(KPI)如数量、质量、成本等。
A－达成共识的：目标设定应既能支持整个部门的战略与计划，也符合员工的工作。
R－可实现的：描述员工的发展计划；经理与下属需要就具体的绩效标准和目标及达成目标的方式取得一致意见，这对取得高绩效非常有帮助。
当目标要求员工把自己从感觉的舒适区伸展出去时，目标就非常有效。但是，如果被拉得太远，员工又会放弃承诺。有效的目标必须在挑战性和易于完成之间求得平衡。
T－有时间限制的：有效的目标应该有时间界限，规定工作任务中每一步应该完成的日期。
2．第二阶段：绩效沟通。绩效沟通是绩效管理过程中非常重要的一个环节，绩效沟通一定是面对面的双向沟通。对于每位员工来说，绩效沟通是一个学习进步的途径应该是持续的过程。沟通的目的是了解别人(经理、同事，下属及客户等)对自己的工作表现的反馈，从中发现可能的偏差或问题，进行纠正或改进。对于经理来说，通过绩效评估可以了解下属的工作情况以及特点，从而进行个性化的管理和激励。这一部分对于经理及反馈者的反馈技巧显得尤为重要。因此H公司在新员工入职时分别针对员工和经理进行为期一天的绩效管理培训，并含有角色扮演和实际操作项目。
3．第三阶段：绩效评估。是对员工一个阶段或全年工作和能力表现的情况，包括业务目标及能力目标等做总体认可和评判，并将评估结果与公司的奖励制度相联系的过程。所以绩效评估要本着公平、公正的原则。一般在评估面谈时，也要为员工的下一阶段工作设定目标，所以，公司要求经理和员工都要做好绩效评估面谈的充分准备。同时，公司要求在绩效评估之前员工必须要先进行自我评估，然后再与经理进行面对面的双向沟通。
绩效评估的结果分为五个级别，对每个级别都有详细的定义。一般情况下每个级别在总体的分布是：
极其优异达到主要绩效及发展目标，而且远超出工作要求。持续超越工作要求，展示最高水准的绩效，而且与其他人相比对组织有杰出的贡献。
超出期望值达到主要绩效及发展目标，而且经常超出工作要求。经常展现出跨不同工作领域的高水准绩效，而且与其他人相比经常能够超出工作要求。
达到期望值达到主要绩效及发展目标，有时能够超出工作要求。与其他人相比能够表现稳定的绩效。
未达期望值能够达成部分的绩效及发展目标。与其他人相比，并未能展现持续性的绩效，而且无法完全符合工作要求。需密切监督与帮助。亟待改善。
不满意无法达成所有或大部分的绩效及发展目标，或是与其他人相比，无法达成一项或多项的关键工作要求。需密切监督与帮助，需立即体现出实质性的改进。
不同公司会采用不一样的计分标准，有的会是1～5分，有的可能会根据英文含义从U～EX。一般来说，每位员工的绩效得分将和年度奖金分配，年度工资调整以及在公司的晋升相关。
4．第四阶段：绩效发展。绩效发展包括个人发展计划(职业生涯规划)和绩效改进计划。个人发展计划是分析个人的优势及需求，将个人发展目标与公司的需求及长期业务目标结合起来，制订出提升能力的职业生涯计划；绩效改进计划注重所设目标的完成情况，分析达标或未达标的原因，制订改进及跟踪计划。一般来说公司员工的个人发展计划是根据公司的能力模型制定的。每个公司针对不同的职位都有不同的能力项目和程度需求，能力模型为员工提供了详细的能力要求和评估标准，同时，培训部门也会根据各种能力的不同水平制定相应的培训课程，包括管理课程和专业课程。
绩效评估中需要注意解决的问题
一般有一定规模的公司会有销售部门和非销售部门(即支持部门，如财务部、人力资源部、行政部门等)，销售部门的评估周期为季度评估和年度评估，非销售部门的评估周期为年度中期回顾和年终评估。试用期员工在试用期将要结束时会有试用期评估。H公司的绩效评估遵循下图所示时间流程。
平衡记分卡和良好的绩效管理流程可以把公司和个人的业务目标和发展目标很好地结合起来，让每一位员工清晰了解公司的整体发展目标，从各个方面清晰、全面地分解自己的年度业务目标和个人发展目标。但在执行过程中也有一些问题。
有些直线经理不重视年初的目标设定，没有遵循SMART原则，到评估时没有客观和可衡量的依据，评估结果不能让员工信服。
有些直线经理没有及时进行绩效回顾和追踪，员工不能及时得到自己的工作反馈，干得好的得不到即时的激励，干得不好的也不知道自己做得不好，等最后公司和自己结束劳动合同时不能接受，非常委屈。
在年终绩效评估时，有些经理不能客观公正地对每位员工的绩效进行评估，有时是基于情面，有时是有小集团情况，所以结果不能呈正常的正态分布。
对于销售人员来说，销售指标达成占的百分比过高，不能鼓励销售人员的全面发展以及长远发展；对于非销售人员，目标设定还不够清晰和数据化，加大了评估的难度。
在个人发展计划部分，许多员工多认为员工的发展应该是公司和上级的事情，自己没有根据个人的能力、兴趣和发展方向做认真详细的计划，包括培训需求和资源支持。其实个人发展的负责人一定是自己，经理和公司只是顾问和资源提供者。
对绩效管理的建设
EAP 雇员支援计划
这些问题令人想起上个世纪7 0 年代,美国雇员中酗酒和药物滥用问题泛滥,并造成了企业员工生产效率不断降低,为此美国相关机构启动了雇员支援计划(Empl oyee Assistance Program,简称EAP)来帮助企业。而EAP 的引入在解决这些
问题上取得显着的效果,大大提高了企业的生产效益。
近2 0 年来,EAP 已经从最初针对酗酒等问题发展为多维度、全面深入的企业管理手段,与企业人力资源管理的关系越来越密切,为企业创造更大的效益。依据美国健康和人文服务部(Department of Health and Human Services)在1995 年的资料,对E A P 每投资一美元,将有5至7 美元的回报;1 9 9 4 年Ma r s h &Mc Lennon 公司对50 家企业做过调查,在引进EAP 之后,员工的缺勤率降低了2 1 %,工作的事故率降低了17%,而生产率提高了14%;根据1990 年McDonnell Douglas 对经济增长的研究报告,实施E A P 项目四年来共节约成本5 1 0 万美元;据报道Motorol a 日本公司在引进EAP 之后,2002 年的病假率降低了40%。
EDS 雇员发展服务
类似于E A P 的雇员发展服务(Employee Development Service,简称EDS)是一项通过与企业雇主合作去协助和促进雇员能力发展的服务,它是由企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目,通过专业人员对企业的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询,帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题,提高员工在组织中的工作绩效以及改善组织气氛和管理。
1997 年EDS 从香港引入大陆,北京好牧者顾问有限公司是一家专业从事雇员发展服务的机构,在广州、上海等各大城市都有相应的连锁服务机构。据好牧者顾问公司的业务经理叶平先生介绍,EDS 服务项目包括以下四大类:专业个人咨询及辅导;危难事件心理解说;员工全面发展计划;员工转职及内部转职支援服务。
专业个人咨询及辅导(PPCC)
专业个人咨询及辅导协助雇员解决由个人、婚姻、家庭或工作各方面所引起的问题。藉舒缓由这些源头而引起的压力,雇员得以重获高质量的工作表现。服务范围包括:工作压力;职业发展;退休所面对的挑战;人际关系;情绪管理;家庭及婚姻关系;子女升学及管教;精神健康;酗酒及吸毒等。所有辅导与咨询内容绝对保密。
危机事件支持服务(CIMS)
突发事件在每一个行业也会发生,例如:火警、工业意外、交通意外等,由于经历过突发事件的人的身心状态往往比一般人差,此项服务的目的是减低突发事件给员工带来的负面影响,并协助员工重拾正常的身心状态,重新投入工作。服务包括:辅导热线;应对突发事件的教育性;心理解说;针对个别需要进行服务跟进等。
员工全面发展计划
员工全面发展计划针对员工的整体发展,全面关注个人、家庭和工作三大层面,使他们在处理自己或工作上的问题时,都有更大的主动权及信心。这项计划的范畴有:个人发展;在职技能训练;管理训练;健康教育课程;互动式的解说;团队建立――历奇活动等。
关键词 民营企业 职业适应期 员工流失 大学生 就业指导
中图分类号：F249.2 文献标识码：A 文章编号：1002-7661（2013）02-0001-03
一、引言
近年来中国民营企业快速发展，中国市场经济的进程不断加快。有关部门调查结果表明：近两年，民营企业对人才需求旺盛，已经成为解决我国就业问题的主要渠道之一。2012届全国高校毕业生人数约为680万，再创历史新高，大学生新增就业群体中有70％以上流入民营企业。但是近年来职业适应期员工流失现象成为民企“最伤脑筋的事”。所谓职业适应，是指从业者进入职业角色、履行职业角色义务、享受职业角色权利、遵守职业角色规范的发展过程。毕业生从大学校园到职场，都要度过一段长短不一的职业适应期。笔者主要选取上海部分民营企业职业适应期（入职1-3年）员工展开调研。
二、调查与分析
笔者分别就职业适应期员工流失现象对民企青年、民营企业、在校大学生等三方面展开调研走访，分析如下：
（一）职业适应期员工对工作状况的评价
1.员工对岗位是否认可取决于个人发展前景
在对目前工作认可度方面，38.4%的被访青年表示“不考虑离开目前工作岗位”，10.9%表示“正在考虑中”，50.7%选择“看发展状况而定”（表1）。
表1 被访青年是否考虑一年内跳槽（%）
由此看来，超过半数被访员工认为个人发展前景决定其对岗位的认可度，正如笔者在走访中了解到的：某知名物流公司近年来鲜有人员流出，主要在于其为员工规划了完备的个人晋升路线。随着现代管理的深入，员工早期职业生涯管理对企业的经营发展起着极其重要的作用。但是目前职业生涯规划需要投入大量资源，一般企业实施起来有困难。这样，职业生涯管理在企业中未能得到有效的建立和实施，员工没有目标、没有激情地工作，易产生人才流失现象。
2.员工期待薪资更有竞争性
笔者以如需更换新的工作岗位你考虑的个人发展要素为题，请企业青年进行排序，1为最关注，依次类推。对每项因素分值求和，总分越低，表示该因素越重要（表2）。
表2 被访青年关注的个人发展要素
调查结果显示，企业青年最关注的发展要素是“个人发展前景”和“薪水”。其中，职业适应期员工对于“个人发展前景”这一要素的关注与我们对工作认可度的调研结果：工作是否留得住青年，关键在于企业青年的个人发展前景相互印证。
在薪资收支方面，有数据显示青年消费支出前四位由高到低排序依次是住房（还贷、租房等）、饮食、服装、日常出行，这些都属于生存性资料消费，用于娱乐性消费支出较少。沪上生活成本偏高，用于发展性和享受性方面的消费就比较低。这与凯恩斯的绝对收入假设消费理论相互印证，认为消费是由收入唯一决定的，是收入的线性函数。而民营企业的薪酬标准，在设定之后往往一成不变，就算是劳动法律强制要求，也只是在薪酬结构中变动，没有随着社会生活消费水平的提高而提高，因此会造成薪资水平缺乏竞争性。
3.员工自身就业期望太高
“毕业时匆匆忙忙找工作，工作了才发现不适合。”一位受访员工告诉笔者，“后来再看到以前的同窗都找到了不错的工作，心想我也不比他们差，就有了跳槽的念头”。社会知觉的现实错位、鲦鱼效应的负激励等，使职业适应期员工制定离职的管理对策。
（二）企业对人力资源相关状况的评价
1.企业人力资源管理面临的挑战
笔者就资源匮乏难招人、培训管理制度有待加强、企业文化打造难、企业人才流失大等四个方面请企业人力资源相关负责人进行排序。企业人力资源负责人都不约而同选择“人才流失大”为企业人力资源管理面临的最大挑战。走访中，笔者了解到上海民企人才流动率整体较高，每年约为50%左右。
2.企业管理层对人才流动主要原因的评价
笔者就人才争夺激烈、流动性频繁这一现象对企业管理层人员进行访谈。归结出以下三个方面影响因素：
（1）社会环境。企业家坦言政府现在管招商多于扶持，民企中规模企业较少，融资难导致发展后劲不足，成为了民企招收人才的短板。例如某公司去年还是区域100强纳税大户，而实际的情况是企业资金链已经快断了，却没有相关部门关心与帮助。
（2）企业环境。现阶段处于创业期、成长期的民企占较大比重，对于这类企业，成本是否有下降空间就成为至关重要的问题，缩减成本也会往往涉及员工待遇等问题。
（3）就业心理。部分高校毕业生没有做好长期在民营企业就业心理上的准备，他们一有机会就会流动到其它单位去。
（三）在校生就业期望方面
1.好的社会实践平台使毕业生更有就业竞争力
毕业生在求职过程中主要因缺乏实践技巧及经验、就业人数太多等因素影响。走访中，在校学生普遍认为社会实习实践经验能使自身在求职舞台上更有竞争力，而许多用人单位都希望招聘来的新人能够直接上岗，无须再经过专门的职业培训，这要求学生在就业之前就要有一定的社会实习经验。
2.个人价值观存在偏差
沪上民企青年员工大部分来自于各高等院校，高校学子接触社会机会少，制定的职业标准也过于功利化、等级化。在笔者与高校学生的访谈中，一些学生坦言喜欢稳定、福利保障好的单位，而不愿意选择民营企业。毕业生愿意去什么单位从表面上看本无可厚非，但是在现阶段就业环境下，所有毕业生都去政府机关、科教文卫事业等单位就业，显然是不切实际的。
三、结论与建议
针对调研的相关情况，下文就结论和建议展开讨论，以期为民营企业和青年员工的共同发展提供相关参考。
（一）政府方面
1.建设社会化公共服务平台
充分发挥政府主导作用，为民营企业提供信息、科技、法律、产业指导等多方面的支持，特别是对吸收高校毕业生较多的民企，政府可在投融资、税收、毕业生落户等方面为其创造一个相对宽松的政策环境。
2.完善大学生就业见习基地服务体系
完善大学生就业见习基地建设是提高大学生搜寻准确性、提高就业能力的有效途径。建议政府有关部门联合行动，大力推动大学生就业见习基地相关的服务体系建设，进一步落实各项就业实习扶持政策，为民企扩大就业创造有利条件。
（二）企业方面
1.实施科学有效的薪酬管理，切实制定并加强雇主品牌战略
一方面，企业可将薪酬与员工的绩效考评、所在岗位相结合，提高技能工资和绩效工资在整个薪酬结构中占据的比重。另一方面，民企应在制度创新、管理创新等内容中做出积极响应，通过人力资源市场定位，在目标群体中建立独特的雇主形象。
2.按照现代企业制度要求，制定员工个人发展计划
树立以人为本的理念，加强员工的岗位培训和职业继续教育。企业可采用的做法是PDP（Personal Development Plan），即个人发展计划——青年员工及其上属定期就员工能力提升进行探讨，制定个人发展计划，确定下一步的发展目标及需要提升的能力。PDP的实施可在促进员工职业发展的同时也使企业能吸引人、留住人、培养人。
（三）学生员工方面
1.摆正心态，适时转变就业观念
面对当前严峻的就业形势，刚刚走出校园的毕业生有必要冷静下来，对自己、对现实有清醒的认识和理性的分析。要相信无论在哪里工作，是金子总会闪光，要勇于接受挑战，找寻真正适合自己的岗位，接受磨炼，最终脱颖而出。
2.重视职业生涯规划和职前实习
拥有良好的职业规划，可以提高在校生职业规划技能和职业决策能力，减少自身就业的盲目性。所以高校学生应在学校学习时，应积极参加校内外各类实习实践，充分了解自己，制定一套适合自身的生涯规划，并在遇到职业生涯适应不良时，客观地分析自身条件与职业的匹配度，科学有效地做出职业生涯决策。
（四）高校方面
1.加强与企业合作，共同对大学生进行职业生涯指导
建议高校在完善人才培养方案等方面与企业通力协作，努力将人才培养与企业的岗位需求相结合，开设职业生涯课程，开拓大学生校外实习岗位，帮助大学生认清形势，准确定位自己，合理制定职业生涯规划。
2.思想政治教育与就业指导相结合
高校可以在对学生进行思政教育时，从信用体系的角度出发，强化就业价值观教育。可在课堂中引用一些大学生在职业适应期缺乏远大职业理想的案例，让学生了解频繁跳槽或任意违约带来的后果，它不但给企业增加了用人成本，也给毕业生自身形象带来不良影响。
参考文献：
[1]艾铁牛．国有企业大学生员工流失分析及对策[J]．人力资源，2007，（5）.
[2]沈秀丽．大学生在民营企业为何难留[J]．观察，2005，（10）.
关键词 教师专业化发展；园长{保教工作
中图分类号 G617
文献标识码 A
文章编号 1004-4604(2009)09-0028-05
幼儿园的中心工作是保教工作，园长作为保教工作的统筹者。主要通过建立科学的保教管理机制、加强一日教学常规管理、重视教研管理等工作落实自己的管理职责。从这个意义上讲，幼儿能否最大限度获得发展是衡量幼儿园工作绩效的根本依据，也是幼儿园之所以存在的首要理由。同时，提高保教工作质量、促进幼儿身心健康发展的所有努力必须惠及教师，将教师的专业化发展纳入园长的工作职责中。
一、园长在教师专业化发展过程中的困境
当前，全球范围内兴起的教师专业化潮流已经渗透到幼儿园管理工作中，并被逐渐纳入管理者的工作职责。园长自身的专业化发展水平以及如何为教师的专业化发展搭建平台已成为幼儿园管理实践中的一个热点。研究发现。园长在促进教师专业化发展中存在以下问题。
(一)对教师专业化发展的认识模糊
教师的专业化有两层含义，一是教师专业水平的提高，这是针对个体而言的。二是教师群体为争取专业地位而进行的努力，这是针对教师群体而言的。对于园长而言，提高保教工作质量、获取家长和社会的专业认同是衡量教师专业化发展水平的前提。这两个前提一方面依赖于教师个体专业化水平的提高，一方面依赖于教师团队整体专业化水平的提高，二者的合力构成教师专业化发展的共同基础。教师专业化发展的真正目的和终极目标是：为教师个体和群体提供促进幼儿高水平发展或者身心健康和谐发展的条件，也就是说幼儿的发展才是衡量教师专业化发展成功与否的指标。
教师的专业化发展包括了专业知识、专业能力、专业伦理等方面。教师的专业发展能力包括组织教育教学活动能力。观察、评价幼儿发展的能力，自我发展能力，与家长、同事合作的能力，教学评价能力，教学资源开发能力，教学反思能力，与幼儿沟通的能力，建立一日活动常规的能力。促进教师个体和群体获得这些能力是园长的重要工作职责。
遗憾的是，目前在不少管理者的意识中，衡量教师专业化发展的重要指标往往只是科研能力、科研课题和成果，忽视了作为一个幼儿园教师的基本能力，忽视了保教工作常规的建立和落实，忽视了面向全体幼儿的教育教学活动的组织、实施与考核，更忽视了对于幼儿发展水平的观察、评价能力。总的来说，忽视了教师、管理者对自身儿童观及教育观的反思。忽视了教育的主体一幼儿身心和谐发展的具体落实。
(二)教师专业化发展计划的盲目性
如前所述，教师的专业化发展包括了群体和个体的专业化发展。它是幼儿园办园理念的重要组成部分，是组织发展的共同愿景。它的实现一方面体现了组织的发展期望，另一方面也是个人自我发展的重要组成部分。教师的专业化发展应该建立在全体员工共同的价值观基础上，表现为组织成员共同认可、接受并内化为自身追求的组织使命、任务、目标以及价值信念体系，它能够产生众人一体的感觉，使组织孕育无限的生机和创造力。共同愿景是一种文化，它体现在制度层面和行为层面。因此，教师专业化发展计划的制定就成为必然。然而，现阶段大多数幼儿园没有制定明确的专业化发展计划，更多的是围绕某些工作任务包括科研课题所开展的自上而下的培训等活动，它们没有明确的对培训效果的考核，重复培训、低效培训、被动学习等问题较为突出。
(三)教师专业化发展策略的盲从性
教师专业化发展是一个持续不断、非自然成长的过程，它需要管理者具备支持性策略。有效的专业化发展策略一方面基于幼儿园的文化和传统、教师专业化发展过程中的需求与能力。另一方面基于园内外专家小组的支持。然而，笔者在调研中发现，在许多园长和老师心目中，专业发展仅仅与一学期中的特殊几天有关，这几天中教师或者外出培训，或者围绕某个问题集体学习。不少教师将专业发展看作是日常教育教学常规之外的事，参加专业发展活动仅仅是一项为履行义务而不得不做的事。与此同时，教师以各种身份参加的各级教研机构的培训和观摩活动所获得的新观念和方法由于缺乏所在组织的后续支持与鼓励而大打折扣。园长忙于选派教师参加各种培训，对于这种培训与本园教师专业化发展过程的需求有什么关系，本园教师专业化发展过程中的困惑和亟待解决的问题是什么等。往往缺乏一种自我诊断与自我发展的深入思考能力。
二、制定有价值的教师专业化发展目标与计划
有关人力资源管理的研究发现，好的职业发展规划对于组织而言可以降低员工流动带来的成本，对于个人而言，员工在职业发展的道路上更有可能体会到成功感和满意感。因此，制定好教师专业化发展计划是一项组织和个人双赢的工作。教师专业化发展计划包括教师团队发展目标和个人发展计划。前者是从组织的角度来看待个人的专业化发展。后者是从教师个人的角度来看待教师的专业化发展。组织、教师以及教师的直接领导共同担负着制定教师专业化发展计划的职责。对于幼儿园教师专业化发展计划而言，园长应该是一个积极的倡导者和组织实施者。
(一)对教师的发展需求进行全面评估
首先，要了解教师专业化发展的需求与目标，它可以通过反思手段获得。围绕教师专业化发展特征，组织全园教师多方面反思，如对儿童观与发展观的反思，对教育观的反思，对教师的基本能力的反思。园长应该组织教师通过理论学习、合作交流、观摩教学、角色扮演等式和亲验式两种学习方式澄清教师专业化发展所必需的基本能力以及完成保教工作所必需具备的能力。其次，要进行教师现有能力和组织期望之间的差异诊断。可以采取观察教师、评估幼儿、采访家长、同行观摩、作品分析等方式针对教师发展过程中的困境和问题进行自我诊断和他人诊断。园长要注意诊断教师显性知识和缄默性知识的差异，梳理教师的缄默性知识并使之显性化。通过这些活动，园长可以将本园教师划分为四大类：一是学习者。尽管他们的能力没有完全达到组织要求，但在发展中有较大进步。二是明星教师。他们专业能力突出，发展潜力大。三是牢靠型教师。目前他们的专业能力令人满意，但是未来发展机会小，这是幼儿园教师的主体部分，也是较为稳定的部分。四是低效教师。他们专业能力差，工作绩效低，进一步发展潜力小。园长可以根据各类教师的发展水平，结合幼儿园
实际，制定教师团队的发展目标。
(二)教师专业化发展计划的主要内容
如前所述，教师专业化发展包括了教师团队的专业化发展和教师个人的专业化发展。教师团队的发展计划包括以下几个方面的内容。
(1)指导思想与基本原则。教师专业化发展目标与本园办园理念、管理目标的关系：教师专业化发展的指导思想和遵循的基本原则。
(2)教师专业化能力的发展诊断。
(3)发展的总目标与阶段性目标。
(4)发展的途径与组织保障。
(5)目标实现的时限以及主要负责人。
制定教师个人发展目标要以教师团队的发展目标为重要依据，同时结合教师自身的发展取向。具体来说。教师个人发展目标的制定必须考虑以下内容。
(1)个人能力评价。
(2)个人的兴趣。
(3)个人未来(近期和中期)发展目标。
(4)个人面临的挑战与困难。
(5)个人需要的支持。
三、保证目标与计划的实施
管理学认为管理目标是在周而复始的管理环节中实现的。目前，幼儿园的各类计划铺天盖地，但是对于计划的实施、检查乃至总结却比较忽视。这无疑会影响目标与计划的实施。对于幼儿园教师专业化发展计划实施而言，园长必须密切关注以下几个因素。
(一)组织政策建设
教师的专业化发展一方面是职业自我管理的过程。另一方面也需要组织创设个体发展文化即制度文化，目的在于增强教师职业发展过程中的归属感，提高工作的满意度。其中制度文化的建设包括公平的薪酬、工作条件、进修学习的机会、职业晋升等。园长应该思考幼儿园的哪些政策与专业发展计划有直接联系、专业化发展的目标与组织的任务是否一致、组织政策与目标是否有冲突、哪些组织政策直接或间接地受到计划的影响、计划如何改变组织的程序等问题。
(二)组织资源与保护
幼儿园作为组织机构，其本身所拥有的人力、关系、信息、物质等是组织运行和发展不可或缺的资源，经过配置整合为组织及其成员带来利益。组织机构可以利用的资源包括教师学习与交流的活动室、网络平台、图书情报和必要的硬件设备以及组织成员所具有的知识能力、协助能力与创造能力，组织与各类公众建立的稳定联系，组织与各级管理机构、教研科研机构等建立的良好关系等。合理利用这些资源为幼儿园教师的专业化发展提供支持至关重要。
对组织资源加以保护表明管理者对集体的重视，这样更能激起教师对组织发展的责任感。对园长来说。有效的保护活动应考虑：保证专业发展计划的时间、尽量不分派额外任务给参与计划的教师、准时召开事先安排的会议等。
(三)同事的支持与合作
教师专业化发展需要团队文化，源于协作精神的创新是团队文化得以形成的保证。协作的实质是分享和共享，内容涉及资源、知识、经验、技能、风险、挫折等多方面。在团队中，每个成员处于相互聆听、支持、理解的共同学习的文化氛围中。由于团队成员成长经历不同。获取信息和知识的渠道、方法不同，获得信息和知识的能力也有差异。不同的个人知识的相互分享可以拓展团队的知识空间。另一方面。围绕课程的开发等活动，团队可以获得特有的知识，即团队知识，团队成员可以自主使用和传播这些知识。个体和群体获得个人知识及团队知识的过程是团队文化逐步形成的过程。也是同事之间相互支持和合作的过程。
(四)加强对教师专业发展过程与结果的评价
园长有必要建立对教师专业发展过程与结果的评价系统，该系统主要包括如下内容：第一，教师对于组织和个人发展计划的最初反应。专业发展计划实施的第一阶段。可以采取问卷和访谈等形式了解教师对发展计划的认同感，包括专业发展的必要性、发展的目标以及实现目标的方式方法等。通过搜集上述信息，园长提出最初的修改方案。第二，教师的学习。园长可以通过阅读教师读书笔记、教学案例、现场观摩等方式，了解教师是否学到了所期待的与专业发展相关的知识和技能，逐步完善专业发展的项目内容及学习小组的组织形式等。第三。组织的支持。园长可以通过访谈等形式。了解组织是否给教师提供了恰当的支持，包括组织的管理措施、组织所创造的学习氛围等，并根据所搜集的信息改善组织的支持。第四，教师运用新知识和新技能的情况。园长可以采取观察、调查、微格教学讨论等方式了解教师是否理解和掌握了某种新方法和新技能，并根据信息有针对性地帮助教师达成专业发展目标。最后，幼儿的发展。园长可以通过情境观察与测查、与家长交流等方式了解教师在哪些方面促进了幼儿的发展。督促教师提高专业水平并提出其后续努力的方向等。
四、以园为本教师专业化发展的模式
园本教研作为教师专业化发展的有效途径逐步被教育理论工作者和实践工作者所推崇，它是一种以教师保教工作实施过程中所面临的各种具体问题为研究对象、以教师为研究主体、理论工作者和专业人员共同参与、以教育理论为指导的实践性研究。它倡导教师以研究者的眼光审视、反思、分析和解决自己在教学实践中遇到的问题，根据这些问题，组成学习小组，采取多种形式。如理论培训、观摩学习、合作学习、结构式练习、案例分享等学习和亲验式学习方式解决问题。
理论培训和观摩学习是性学习的有效方式。在这种学习方式中。理论工作者与骨干教师作为培训师，根据所要解决的问题，采取专题讲座、示范观摩的形式帮助教师获得第二手乃至若干手间接新经验，这种学习在系统获得知识方面效率较高。在理论培训和观摩学习过程中，问题的提出要围绕教师的教与幼儿的学。其目的在于帮助教师梳理儿童观、发展观以及教学方式与策略等。
在合作学习、结构式练习、案例分享等学习方式中，教师通过亲身、直接体验获得第一手经验和能力。合作学习一般4～5人为宜，小组成员能力可以不同，但合作学习的目标要一致，如在科学游戏中如何创设问题情景，教师如何搭建支架等。从专家的引领到教师的自主学习和讨论，从阅读理解的分享到教学活动方案设计以及教学活动的评价等方面进行合作。结构式练习是指围绕某一培训目的，通过设计培训方案，在某种假设的情景中进行模拟练习，从而达到举一反三的目的。如可根据新教师不知道如何观察幼儿的行为表现，如何建立保教工作常规等开展结构式练习。案例分享是园本教研中比较受欢迎的形式。案例中包含大家可能遇到的问题情景，参与者的已有知识经验相互碰撞有助于问题的澄清，对培养教师分析解决问题的能力有很大促进作用。
五、园长应该成为育才型的管理者
在教师专业化发展过程中，园长必须转变自己经验型或者指挥型管理者的角色，成为积极和热心的学习者、活动参与者、新观念的勇敢接纳者与实践者。首先，改变自己和教师的思维方式。学习型组织本质上讲就是思考型组织，思维方式的变革是保持学习型组织生机和活力的前提。被誉为“创新思维之父”的爱德华・德・波诺博士所提出的“六顶思考帽”的横向思维方式对于创建学习型组织有较大的参考价值。在传统教研活动中我们更多习惯于肯定成绩、找出差距的思维方式，虽说这对于解决问题有促进作用，但这种思维方式局限于就事论事，缺少建设性和创意性，很难从思维方式上对教师的能力提出挑战。“六顶思考帽”提示给我们一种多维多向的平行思维方式，面对问题可以从逻辑、利弊、事实、情感等视角思考，如此，我们的思考会变得专注、有条理、客观。思维更具有建设性和创造性。
要实现“人尽其才，材尽其用”，企业领导层和人才资源管理部门必须努力成为善于开发人才资源的工程师。真正做到“慧眼识真才，无私用贤才”，惟才是举，任人惟贤，如此才能促进企业发展。
一、充分发挥人才作用
人无完人，瑕瑜互见，世界上根本没有样样精通的全才，任何一个身心正常的人都有所能也有所不能。这就要求企业用人时要辩证地看待人才的优缺点，坚持“用其所长、避其所短”的原则，量才而用，鼓励员工充分发挥自身潜能。同时，要允许其犯“合理的错误”，切忌求全责备。尊重、理解和信任是实现高效率的有效保证。
二、员工队伍的规划
业务战略决定了组织所需的人力资源，配合企业的业务规划和经营策略，分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，是进行规划的第一步；接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些、有多大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理打下良好基础。
三、留人主要是留“心”
创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的双赢，是留“心”的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作，比如骨干人员所拥有的核心技术、经验、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享和保存，从而变成企业的资源和优势。
四、员工队伍的开发
其重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。企业能否保持稳定健康的发展，关键要看骨干人员的素质是否能够满足企业现实和未来发展的需要。围绕素质管理制定关键员工的培训计划和发展计划，一方面配合企业的战略规划，同时结合个人职业发展规划，形成共同发展、共同成长的“伙伴关系”，这是关键员工管理的最佳境界。关键员工的个性化管理，是不可或缺的重要环节。
五、重视关键员工的文化管理
企业文化对于关键员工的管理重点在于企业战略目标与关键员工的个人发展目标。关键员工是企业发展的核心力量，在某种程度上，关键员工决定了企业战略目标。所以企业在制定目标及战略规划时，应提供机会让关键员工参与决策，取得他们的认同和理解，化企业战略为个人发展目标，从而激发关键员工自发的、长久的奉献精神。
在市场竞争中，独立学院要以市场为导向，准确有效地获得人才，培养人才，留住人才，发挥人才的作用，唯其如此，独立学院才能在市场竞争中立于不败之地。
一、独立学院人才的特点
独立学院人才一般有相应的专业特长和较高的个人素质。他们往往有较高的学历和其他方面的能力素养。独立学院人才的就业不再是以满足财富需求为最终目标，他们对工作需求有明确的方向，具有相对优势，他们到高校工作不仅仅是为了获得高薪，而是为了发挥自已的专长，追求事业的成功，热衷于自我价值的实现，并期望得到社会的认可。在工作上并不满足于被动地完成任务，而愿意承担挑战性、创造性、具有成就感的劳动，尽力追求完美的结果，显著的成就，把攻克难关作为一种挑战，一种体现自我价值的方式，同时还期望得到高度评价和社会的、政治的、精神方面的荣誉。
二、人才流失的原因
1.人才个人的因素。人才自身一般接受过高等教育，学习能力、接受新事物的能力强，成就欲望高，重视自身知识的获得与提高，重视个人的发展前景。独立学院中的优秀人才更加重视他们个人的成就和发展。如果员工发现在本单位长期无法实现其职业生涯计划目标，他们就可能通过流动到更适合自己发展的方向中去学习新知识提升自身价值，实现其人力资本的增值。这是独立学院人才自身相对于公办高校而具有的特点。
2.学校的因素。独立学院要求人才能够创造价值，而人才要求独立学院提供发展的平台，使人才在实现学校目标的过程中实现自身的目标，实现学校发展和人才发展的双赢。如果人才发现学校没有提供适合的发展平台，就可能因不满而跳槽。学校存在的不利于人才成长和发展的各种问题，是造成人才流失的主要原因，具体表现在：
（1）一味注重应聘者的工作经验。学校招聘人才过分强调工作经验，很少考虑应聘者的价值观与企业的价值取向是否统一，缺乏科学的人才甄选程序，这样甄选人才使学校在短时间内得到了所急需的人才，但从长期来看，却增大了独立学院员工的流失率。
（2）盲目追求人才的高学历。独立学院拥有一批高学历人才，对学校的发展来说具有战略意义，但如果高学历人才过多，人才积压，学校就不能提供更多适合岗位与人才匹配，不利于员工发挥自己的专长，造成学校人才不能发挥应有的作用，最终还是留不住人才。
（3）培训管理失误。培训目的不明确，独立学院没有系统地分析培训需求，不清楚培训项目对学校未来发展的作用，以及培训项目对学校人力资源素质和能力的提升程度，学校没能够根据当前及未来的任务，对员工素质与能力的差异设计培训项目，其结果是：一方面导致培训不足，没有使员工能力培训到应有的高度，造成培训无效支出；另一方面导致培训过高，员工接受培训后，无法提供能发挥其所学知识和技能的职位，以至于员工没有施展的平台，从而产生离开的念头。
（4）缺乏人才职业生涯规划。人力资源管理落后，没有将人才职业生涯规划纳入人才管理，独立学院的人力资源管理仍处于较低层次的档案管理阶段，人力资源管理主管没有人才职业生涯管理意识，学校高层领导看不到人才职业生源管理投资的价值，而学校人才又看不到自身的发展前途和晋升的机会，渐渐失去工作的兴趣与激情，学校的吸引力剧减，人才流失了。可见，缺乏对人才的职业生源管理导致员工人才发展与独立学院发展的分离。
三、人才流失的对策
1.从人才流入端口着手，把好人才招聘关。人才的选聘是独立学院与个人之间的信息沟通，为尽量减少信息不对称，要在各方面进行匹配。学校为了招聘到适宜的人才，要求做到：一是制定全面准确的职位说明书；二是招聘要多渠道、多形式、公开化、社会化，以增加成功匹配几率。独立学院人才成功招聘主要表现为两方面：
（1）成功招聘，不能一味强调人才的工作经验，从事本项工作的年限，而应该将经验与潜能，学历与能力、职位与才干等方面综合考虑，将不同层次的人才招聘到不同层次的工作岗位上，以免大材小用，高才低用，造成人才浪费，导致人才流失。
（2）从招聘入手，重视"人才"与"岗位"的匹配。首先，应注重录用员工的价值观念、职业兴趣、综合素质、潜能、道德责任感等因素与公司的文化价值观，学校发展需要相互契合；其次，独立学院的薪酬制度、培训机会、个人发展前景、职位的挑战性与被录用人才的预期要匹配，这决定员工未来的工作绩效和对学校的忠诚度。
2.做好人才与岗位的合理匹配。学校在做好人才招聘的同时，为更好地发挥人才的作用，挖掘人才的潜能为企业服务，应注重人才与岗位的合理匹配，用不同层次的人才来完成不同层次的工作任务。合理科学的人才匹配，既可以做到人尽其用，又使人才发挥专长，激发人才工作兴趣，增强人才工作信心，使其以积极和热情的态度投入工作，以高质量地完成本职工作实现学校发展目标，也满足员工自我价值实现的需求。
本文拟在对新概念下图书馆的功能、岗位分析的基础上，从职业选择、职业途径，职业发展三方面来对图书馆员工的职业生涯规划进行设计。首先，从图书馆的现实角色入手，分析新概念下图书馆的工作内容和特点；再从员工职业锚的定位帮助员工进行职业选择；然后，根据新的职业通道设计，结合图书馆的具体工作内容阐述员工的晋升路径；最后从员工的培训来谈员工的职业发展。
1职业选择
作为职业生涯规划的第一步，职业选择需要从工作角度和个人情况两方面综合分析。
1.1图书馆角色、功能定位
近年来，图书馆开始有了很多新的称谓，比如“自动化图书馆”、“数字图书馆”、“虚拟图书馆”、“复合图书馆”等等，新的称谓说明了图书馆新的功能并重新定位了它的社会角色。20世纪70年代，美国著名图书馆学家杰西H·谢拉针对信息技术使图书馆处于与传统迥然不同的新的信息环境之中指出：“图书馆已从书籍世界进入了信息世界”，表明了图书馆从过去对书籍的整理转化为重点对书籍内容的信息化处理。而进入到90年代，图书馆所处的社会环境又发生了根本性的变化，一是网络技术所引发的社会基础结构的变革，二是知识经济的兴起，这就使得图书馆再次转变职能，从信息世界走向知识世界，即从对信息资源的收集、处理、传播、开发利用为主转向对知识资源的获取、知识的创新和开发利用为主，实现由信息管理模式向知识管理模式的转变。图书馆正成为知识经济发展中的一股重要力量。
1.2工作分析
图书馆新的功能和角色定位引发了图书馆在人员、管理和结构等诸方面的变化，具体表现为：从一般图书馆情报工作者到新型知识工作者，从结构化管理部门到动态知识服务团队，从稳定性机构到变革的学习型组织。这一切都反映了图书馆工作人员工作内容的变化。具体而言，图书馆在业务部门的设置上，从传统的采访、分编、流通、阅览、参考咨询、情报、技术、古籍、特藏等部门增加了研发部、服务部、市场部等，极大地拓宽了图书馆的工作领域，并从传统的重图书处理的技术、经验转向重图书知识的获取、利用和开发。员工们的工作更加富有创造性和挑战性。此外，为适应新图书馆软、硬件设施的更新，对从事图书馆工作的人士来说，其专业领域更趋广泛，除图书馆专业知识、某种学科知识及文献知识、理论修养、外语知识等以外，计算机软硬件知识、网络技术、管理学、统计学、设计等专业知识也成为所需。图书馆工作的知识需求结构变得更为丰富。
1.3职业选择
职业选择需要适合个人的兴趣和特长，在对图书馆工作的充分认识之上，我们还需要寻找自己的职业锚。职业锚是指一个人进行职业选择时，始终不会放弃的东西或价值观，它是人们选择和发展自己的职业时所围绕的核心。埃德加·施恩认为，职业锚包含三个部件：自身才干和能力；自身动机和需要；自身态度和价值观。人们经过三个部件的反复衡量后，会选择一种职业，在此“抛锚”而安身立命。传统的图书馆，由于其工作内容与性质决定了它的职业群体普遍是趋于寻求一种长期稳定、闲适并且富于保障性的职业，选择图书馆工作的人有着共同的、单一的职业锚。然而新概念下的图书馆，由于功能的增加，工作性质内容的变化，持不同职业理想、观念的人也在此有了成就的舞台，因而对于他们，就需要进行职业锚的定位，以此作为职业选择的基础，并进而确定适合自己的工作内容及岗位。按埃德加·施恩的观点，有五种类型的职业锚。
技术职能型职业锚。此类型个体的整个职业发展，都是围绕着他所擅长的一套特别的技术能力或特定的职业工作而发展。职业成长只有在特定的技术或职业领域内才意味着持续的进步。在图书馆，这些领域主要包括采访、分编、典藏、馆际互借等。
管理型职业锚。个体的整个职业发展都是围绕着某一组织的权力阶梯逐步攀升，直到达到一个担负全面管理责任的职位。他们一般同时具有三种能力：分析能力、人际能力、感情能力。这适合图书馆内一般从事行政事务的管理者。
创造型职业锚。此类型的个体追求创建完全属于自己的成就，他们的整个职业发展都是围绕着某种创造性努力而发展的。在图书馆内，知识开发、利用和图书馆外部市场开发的工作适合具有此类职业锚的人。
自主独立型职业锚。个体追求的目标是随心所欲地制定自己的步调时间表、生活方式和工作习惯，尽可能少地受组织的限制和制约。在图书馆内从事科研、论文写作的工作一般持此类职业锚。
安全稳定型职业锚。个体追求稳定安全的前途，比如工作的安全、体面的收入、有效的退休方案和津贴等。同时，信仰组织或社团对他们能力和需要的识别和安排。图书馆内，持此种职业锚的人适合传统的外借、阅览、服务等工作。
由此可见，在图书馆选择好合适的工作岗位，必须首先对自己的职业锚进行定位。只有这样，才有利于自己的聪明才智充分发挥，职业成功才有更多可能。
2职业路径
选择了合适的工作岗位，还需要明确职业晋升的途径，这是职业不断发展、获得成功的必经之路。在传统的图书馆中，职业晋升的途径是：当业务工作人员在原有的工作岗位上，经验和技能有了一定的提高，有能力承担更大范围的责任，就会初步被晋升为基层管理人员，此后又有可能向上晋升为中级、高级管理人员。具体而言，从高到低依次为馆长、副馆长、各部门主任、主管、工作人员。除了职务的晋升，传统图书馆还存在另一条职业发展途径，即职称的晋升，具体从高到低依次为：研究馆员、副研究馆员、馆员、助理馆员、管理员。在传统的图书馆人事管理中，工作人员的各种待遇都与他的管理职务和职称相连，但这种传统的职业晋升路径由于其通道的单一和狭窄，阻碍了人才的发展，同时也不适应新概念下图书馆的职业要求，因而必须开辟新的职业途径。
2.1横向发展
横向发展是指员工工作内容上的变化，它适应了员工对自身工作内容变化的要求，是保持工作对员工具有相应吸引力的重要途径。具体而言，可从三个方面入手：一是岗位的丰富化、扩大化；二是岗位轮换；三是工作内容再设计。
2.1.1岗位丰富化、扩大化
针对员工工作内容的单一和简单性，应增加一定的相关工作，即在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任，比如安排执行特别的项目，在一个团队内部变换角色，探索为客户提供服务的新途径等，以此来实现对人力资源的充分利用，并保持工作的相当吸引力。在图书馆内，从事采访、情报、咨询服务等部门的工作可以考虑此设计，即在这些工作中可适当增加工作的内容、领域或难度等。
2.1.2岗位轮换
岗位轮换是指在组织里的几种不同职能领域或部门中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。其目的在于避免员工长期处于同一岗位所带来的厌倦感和发展的停滞，能一定程度上提高工作人员的积极性。这种方法适用于新员工熟悉工作，让员工对整个图书馆的各个环节都有所了解，利于加强部门间的合作。此外，这种方法还适用于培养通才，在面对人员流失或工作任务繁重的情况下，可以有合适的工作人员胜任工作。但这种方法不适用那些业务精深或追求稳定工作的人员。
2.1.3工作内容再设计
此种方法适用于组织变革和职能更新。在新的社会角色下，图书馆的工作内容本身发生了很大变化，一些传统工作内容逐步弱化甚至消失，一些新的工作内容又凸现出来，因而有必要重新设计图书馆的工作岗位。具体而言，一方面将原来支离破碎的工作内容重新组合起来，设置新的岗位从而增加工作的完整性和必要性，扩大工作范围；另一方面则是按照麦克·哈默的公司再造理论，通过对图书馆整个工作流程的创新、改革来进行工作岗位、内容的再安排和设计。这将适应图书馆新角色、新功能实现的需要，同时又可提高图书馆的工作效率和质量。
2.2纵向发展
纵向发展是指员工在工作岗位上的等级、职称的变化，其设计的目的在于满足员工的成就感和被尊重的心理需要。此外，纵向发展也往往能够给员工带来更多物质上的回报。
从传统的职业晋升渠道上看，图书馆内有两种纵向发展的途径：一是管理职务的提升；二是职称的提拔。然而结合现实图书馆的特性，这两种方式已满足不了要求。新时期图书馆在工作内容上的丰富化、工作形式上的多样化，要求给予图书馆员工更多现实可行并适用的提升途径。针对此，可以借鉴上海电力供应公司的首席工人制；青岛海尔的“星级技术能手制”和“员工职级动态转换制”等，在双职业阶梯的基础上进一步设计员工的技术型通道。具体而言就是实现技术型员工职级上的上升而不是行政级别的变更。由此可设计一个技术领域员工职业发展矩阵图，（如表1所示）。此外，在员工纵向发展的途径中需要注意的是，员工的职业方向不是单一的上行路线，还应该存在逆向途径，即员工职务、职称、职级是可上可下的，真正实现按能定级、按绩定位，充分发现人才、利用人才和培养人才。
表1图书馆技术领域员工职业发展矩阵
附图
3职业发展
在新的图书馆概念之下，除了进行职业的重新定位和工作选择，明确职业成长的新路径外，还需要计划职业的发展。具体而言，为了使图书馆的员工在自身的工作岗位上发挥出更大的能量，创造更多的社会价值，需要组织重视对员工的培训和管理模式的变革，这是帮助员工顺利实现职业发展的必由之路。
员工培训需要与员工个人发展计划相结合，只有这样，才能实现培训的效用并激发员工的积极性。
员工个人发展计划应以员工自己制定为主。员工可以根据自身的素质特征，结合个人的价值取向和兴趣爱好并考虑职业市场的现状和发展趋势，设计符合个人实际的合理的职业发展目标及其实施计划。它可由每位员工与其上级一起根据个人工作的发展需要而制订。
职业生涯管理是近几十年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科，是当代人力资源管理体系的重要组成部分和崭新发展方向。根据美国组织行为专家道格拉斯了霍尔的观念，所谓职业生涯管理，是指组织开展和提供的用于帮助和促进组织内正在从事某类职业活动的员工职业发展目标的行为过程，包括职业生涯设计、规划、开发、评估、反馈和修正等一系列综合性的活动与过程。
一、国有企业建立员工职业生涯规划的意义
近年来，随着国家经济的不断发展，国有企业软硬件建设逐步发展和提高，国有企业的吸引力逐年增加。根据智联招聘的2013年2013高校应届毕业生就业形势报告显示，应届生对国有企业、事业单位的热衷程度明显高于民营企业。但是，国有企业仍然存在高素质人才辞职或“跳槽”现象。根据马斯洛需求层次理论，五种需要可以分为两级，低一级的需要通过外部条件就可以满足，高级需要通过内部因素才能满足。研究发现，通过建立国有企业员工职业生涯规划，可以提高员工满意度，增强企业的凝聚力和向心力，降低员工离职率。
对企业来说，为员工制定职业生涯规划，满足职工发展需要，可以增强员工的归属感。企业通过设计科学、规范、系统的员工职业生涯规划，鼓励员工将个人目标与企业发展紧密联系，并尽可能为员工发展提供机会，以提高员工的工作积极性。
对员工来说，通过建立职业生涯规划，可以使个人发展目标与企业发展目标保持一致，实现企业与员工共赢。员工通过自身职业生涯规划，了解企业未来发展对员工素质的需求，不断提高个人职业技能水平，从而推动企业整体人力资源水平的提升。
二、国有企业建立员工职业生涯规划存在的主要问题
职业生涯管理进入中国时间较短，许多国有企业对职业生涯规划观念淡薄。目前，国有企业在员工职业生涯规划发展方面主要存在以下问题：
1.国有企业对员工职业生涯规划仍处在起步阶段。长期以来，国有企业对员工个人发展不重视，片面强调个人要无条件服从组织需要和安排；近年来，随着经济社会的不断发展，越来越多的企业开始认识到员工职业生涯规划的重要性。但是，员工职业生涯规划对国有企业仍是新课题，与国际先进企业相比， 在理论和实践方面仍有很多不足，
2.员工职业生涯发展通道单一。由于许多国有企业前身为国家机关，导致员工习惯于用行政级别来衡量职业是否成功，忽视了科研、技术等人才的培养。而在实际工作中，领导职数呈金字塔状，越往上职数越少，从而造成许多高素质人才无法合理安置，增加离职率。
3.企业需求与员工发展缺乏统一规划。目前，国有企业发展战略大都由高级管理者制定，普通员工受职权和渠道限制，难以及时、全面的了解企业发展目标及对员工未来发展需求。因此，员工在制定职业生涯规划时仅从个人角度出发，导致企业需求与员工发展不匹配。
三、国有企业建立员工职业生涯规划的意义
当前，国有企业在国家加快转变经济发展方式、着力增强创新驱动发展新动力、着力培育开放型经济新优势等重大任务中，发挥着骨干中坚作用。然而现代企业发展的关键就是人才，如何用人、育人、留人成为国有企业发展成败的关键，而职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一。因此，国有企业建立员工职业生涯规划，打造高素质人才队伍，达成企业与员工共赢局面，成为国有企业人力资源管理工作的一项重要内容。
1.建立员工职业生涯规划可以增强企业的凝聚力。通过建立员工职业生涯规划，营造“以人为本”的理念，并为员工成长创造条件和通道，增强员工的成就感和荣誉感，实现员工与企业“荣辱与共”。
2.建立员工职业生涯规划可以增强员工的归属感。通过建立员工职业生涯规划，让员工明确自身职业发展目标，有的放矢的制定职业发展计划，并提供合适的发展空间成长通道，使员工对企业产生信任，鼓励员工主动承担责任，增强员工的奉献精神和敬业意识。
3.建立职业生涯规划实现企业与员工“共赢”局面。通过建立员工职业生涯规划，使企业、管理者和员工之间相互合作，帮助企业构建内部人才通道，提高个人业绩，增强企业竞争优势。
四、国有企业建立员工职业生涯规划的途径
国有企业应充分发挥自身优势，结合企业自身特点和实际情况，认真做好员工职业生涯规划的建设工作。
1.充分了解员工职业现状。国有企业应当帮助员工进行准确的自我评价，运用职业锚、霍兰德职业兴趣测评、MBTI等多种手段全方位和深层次的分析，掌握员工的特性，并根据员工自身的职业倾向设计相应的职业发展方向。
2.确定员工职业发展目标。一方面，企业要加强发展目标方面的宣贯，让员工更好的了解企业发展方向和需求，并拓宽员工职业发展通道；另一方面，企业与员工运用SWOT分析、五“what”法、CASVE循环等方法共同确定员工职业发展目标。
3.制定员工职业发展规划。根据职业生涯发展阶段理论，员工在不同的发展阶段，个人有着不同的职业需求，因此，国有企业应针对不同的年龄段的员工制定适宜的职业生涯规划。另外，应建立职业生涯规划“制定-沟通-反馈-修正-完善”的螺旋成长模式，企业和员工根据组织需要和环境变化，不断调整职业发展目标和计划，从而增大员工实现个人职业目标的可能性。
4.建立完善的配套体系。职业生涯规划作为人力资源管理的重要一项，需要其他模块的密切配合：一是要加强培训，使职业发展的观念深入人心，将企业对人力资源的需求与员工个人展愿望相结合；二是要做好人才需求分析，根据组织发展对现有人员进行盘点和未来需求做出预测，明确职业规划方向；三是要发挥薪酬激励作用，根据员工能力提升水平及时调整薪酬水平和发展计划。
国有企业通过构建员工职业生涯规划，一方面，明确了个人发展途径，形成人尽其才、才尽其用的良好局面，有助于保持员工的稳定性和积极性，不断提高专业技能，创造更好的经济效益，从而实现企业需要和员工个人发展的有机结合；另一方面，盘活了企业现有人力资源，为未来国有企业更好的发展发展培养和储备了各类人才，使具有不同能力、不同特点的员工都可以找到自己的成长通道，最终促使国有企业稳定、健康和持续地成长。
参考文献：
[1]加里·德斯勒.人力资源管理[M].中国人民大学出版社.2009.
90天的导师，一辈子的伙伴
Tony刚进入公司，询问的就是在职员工是否都制定了PDP（Personal Development Plan，即“个人发展计划”），结果发现有25%的员工没有做过PDP。因此，洲际把员工的PDP作为入职90天内最重要的一个环节。
每个新员工入职洲际后，会有关键的90天为他们打开一个良好的开端，审视自我的空间，制定成长的空间。而这个融入与了解的过程中，会有一位老员工作为领路人。
这位导师，帮助新员工减低陌生感，介绍入团体，让新员工更自信，洲际坚信：只有充满自信才能更好服务客人。而90天后，这位导师将褪下领路人的身份，在这种紧密的成长基础下，成为将来工作中的亲密伙伴。
当然，在这90天中，严肃定制PDP是一个至关重要的环节，PDP除了了解员工的基本资料，帮助员工更好的了解自我，找到适合的岗位融入公司以外。也会在未来的日子里，定期咨询员工的未来发展意向，“如果一个员工他的家乡是在江苏，如果当他在外地闯荡多年后想回到家乡，那洲际会在开辟江苏渠道的时候优先为他开放岗位。”同时，老板也能更好支持个人的职业规划，安排相关的培训计划，尽量确保员工更换工作地点也不离开集团内部。
“现在的年轻一代不如当年，一个职业可以干一辈子。”Tony虽然是英国人，但是洲际对大中华区的重视让其对中国国情的了解入木三分，由于考虑到中国人员对家的归宿感，除了以上体现在PDP中灵活应对对人员流动性的一种“曲线救国”政策，同乡好友间的推荐也是洲际非常提倡认可的招聘方式，“每个员工都是招聘人员”。
尽炫自我，不一样的工作照
未进入洲际集团会客室的门前，一面橘红色的文化墙特别吸引眼球，上面大概是一些新员工的入职照，但是有趣的是，他们不是穿着规规矩矩的工作装拍照，而是和他们的兴趣爱好一起入照――摆着瑜伽动作、带着音乐耳塞、拉着小提琴、拿着羽毛球拍……各种POSE堪比时尚杂志。
在采访中，Tony满足了大家的好奇心，针对中国的小青年们有些总是耐心有限，为了培养员工的耐心，在大中华区领导大会中，提出了“尽炫自我”的企业文化，而这些不一样的工作照正是一种“尽炫自我”的文化活动形式之一。
“员工对工作的积极程度和与公司的融入程度很大一部分是取决于其被认可的程度。“尽炫自我”为员工提供发展和展现自我的空间，彰显自我个性，让员工感觉他们可以发挥自己的最佳能力。”
爱好也与个人发展空间息息相关，除了让员工之间互相了解，更好配合以外。部门领导可以根据员工的爱好为其打造相关的培训课程，比较有员工喜欢德语，又想去洲际的德国部门发展，就会为其制定相关的德语培训教程，为其未来的发展做好预备工作，增加其的工作活力和工作自信，更好的为洲际服务，为客人服务。“而对洲际大中华区的执行官来说，他的爱好就是学好中文，能更快容易中国文化，能更好为洲际在大中华区的客人进行服务。”
Tony本人也很喜欢拍这种工作照，当时他是带着心爱的网球拍上照的。平时出去参加网球比赛时，Tony习惯观察其他服务行业的小细节，希望能为洲际集体的服务质量带来新的启迪。比如，新加坡航空的“跪式”服务让其印象深刻，“空姐为了让旅客视线平视或略俯视自己，一般都会半跪在地上进行交流。作为被服务的对象不必抬头和空姐交流，可以体现航空公司对客人贴心的尊重和重视。”
“我如果因为出差入住酒店，会更喜欢别人称呼我为Mr.Voller；而如果是出游时，更喜欢服务员称呼我为Tony。这只有服务员在细心咨询、观察后，才能得到的最贴心服务。”因此，Tony也能鼓励员工在外出旅游时，能仔细观察，带回新的服务感受。
英才学院，打造本土总经理
一、高学历员工流失原因探析
1恶性竞争，降低利润。很多酒店不从积极提升产品质量，提供优质服务方面下功夫，而采用简单的降价销售，吸引客户。如此互相压价、恶性竞争，最终影响了酒店行业的利润空间。利润空间小了，自然无法给员工以高薪酬，而高学历员工，由于自身教育成本投入大，容易心理失衡而选择离开。2对人才的“苛求”。缺乏工作经验是高校毕业生的共性，酒店必须给其以学习和培训的机会，这样才能留住人才。可是很多酒店没有耐心，也不愿意花费成本和精力来培养人才，还处处高要求，导致了高学历员工的流失。3晋升制度不健全。酒店管理人员职数往往比较有限，且相对稳定的，因此或许某员工满足晋升条件，但只要他的上司在职他便很难有升职的机会，故许多有经验的员工选择离职，以谋求更大发展。4员工自身责任。高学历员工缺乏对自身准确的职业定位，盲目从业、好高骛远，想高薪又怕吃苦，缺乏脚踏实地、兢兢业业的职业精神，导致外部环境不如所愿时，就选择回避、流失，永远奔波在寻找成功的路上。
二、解决高学历员工流失对策研究
基于以上分析，只有政府、高校、酒店和员工都能各司其职、各尽其责，才能从根本上解决好流失问题。
1加强正确舆论引导。通过报纸、网络等媒介，积极开展尊重劳动，尊重服务的宣传，形成社会尊重服务人员的习惯和意识，树立服务行业的社会地位，努力为酒店员工营造体面而尊严的社会环境。2建立服务资质评审体系。可效仿工程、财务等专业的资质体系，建立服务类资质评审体系，对不同级别服务资质人员的薪资水平进行建议和指导。通过指导提高薪酬的手段，拓宽服务人员晋升路径，进一步留住人才。3加大对酒店业的扶持力度。出台对酒店行业有利的税收、能源等扶持政策，降低酒店经营成本，提升利润空间，促成行业发展的良性循环。4完善酒店星级评定指标体系。在酒店星评指标中设置“企业文化”“员工满意度”等指标，引导酒店关注员工利益，关心员工的成长，提升员工的工作幸福感指数。
1科学规划、合理招生。通过统计、分析、预测等科学方法合理预估酒店管理人员市场需求量，合理确定招生规模。2灵活课程设置，深化“校企合作”。根据实际工作要求，合理分配知识、技能、操作在课程设置中所占比例。深入开展“校企合作”，通过使在校学生参与酒店实习，积累工作经验。这样当学生毕业时，不仅能获得酒店方青睐，还能顺利胜任酒店一般管理岗位的要求，获得较高薪酬。3加强对学生正确择业观的引导。可开设专门的人生观、社会观和择优观相关的课程，加大对学生树立正确择业观的引导力度。
1努力提高企业利润。酒店要通过善待员工而“生产”出真正高品质、心对心的服务。通过高质量的产品赢得顾客，提高利润空间，进而再从薪酬、精神上善待员工，形成发展的良性循环。2科学规划员工职业发展路径。应为员工制定个人发展规划，帮助员工适应酒店多方面工作及未来发展需要；通过为员工制定良好个人发展计划，给予丰富的教育和培训机会，促进员工和酒店的共同发展，降低流动率。3拓宽的职业晋升通道。可效仿一些国外酒店成功经验，如设置“首席服务员”等岗位，该岗位工资甚至可超过酒店高管。使员工即使一直从事一种普通岗位，只要服务技能、质量达到一定水平，一样可以获得高薪，不一定非走晋升管理人员的通道。4树立以人为本的管理思想。通过改善员工伙食标准、居住环境、开辟职工休闲场所、举办职工运动会等，在关爱员工的同时充分调动员工的主动性、积极性和创造性。四高学历人员找准自己的职业兴趣，准确职业定位，合理规划个人发展路径。一旦确定了努力方向，要一步一个脚印，踏实从业。要清楚，一分耕耘，一分收获，特别是在酒店行业，没有来自基层服务岗位的实践和积淀，是不可能胜任高层管理岗位。总之，只有高度重视酒店高学历员工大量流失的严重危害，全社会通力合作，才能从源头上解决问题，保障酒店行业的健康发展。
本文作者：王响雷工作单位：陕西延长石油
【关键词】绩效管理；绩效考核；不胜任管理
一、企业绩效管理动因与现状
“任何一项活动，如果不能评估或者测量它，那就无法进行管理。”这是管理学界
流传已经的名言。同时，在现代企业中，管理的价值不应只停留在规范性管理，即不是仅仅完成事务性层面的打理工作，看管和控制员工。而是应该通过提升员工能力，从而提升组织绩效，实现共赢。因此，绩效管理也被定位为“一种战略性和整合性的方法，它通过改善组织中人们的绩效并开发团队和个体贡献者的能力，来保证组织获得持续性的成功”（Armstrong and Baron，1998）。
如上所述，绩效管理的重要目的之一虽然是提高员工的个人绩效，并对员工过往的工作做出评定。但在设计绩效管理体系时，往往出现的情是：重考核形式，但不重考核标准设计；重考核结果，但不重结果应用；重考核，作为“升职加薪”的依据，却不重“退出机制”；即使重“退出机制”，但往往出现管理手段与法律要求的矛盾，无法依法解除劳动合同，导致的结果可能是：对于绩效表现未达标的员工，劝退不成也无法单方解除劳动合同，给其他绩效表现优秀的员工带来不良的示范效应，影响士气。对少数人（绩效未达标员工）的无计可施，其实也是对大多数（绩效表现优秀）员工的不公平。
因此，本文主要讨论企业绩效管理中的员工不胜任解除管理的应对问题。
二、企业绩效管理中员工不胜任管理突出问题
（一）考核标准目标不清
在进行绩效考核前，一般企业都会设立考核标准。从载体上看，Offer、岗位职责（JD）、《劳动合同》关于胜任条件的约定、员工在考评系统进行目标设定等均会体现考核标准。从考核方式看，比较通行的考评方式例如关键绩效指标KPI考核、平衡记分卡、360度考核等。
根据企业文化、企业战略目标、人员发展目标、岗位等的差异，方式无谓对错，殊途亦可同归。但在实际工作中，我们常会碰到如下场景：
1.考评标准非体系化：人力资源部不熟悉业务；业务部不理解目标；目标设定与组织战略和组织绩效脱离等；
2.考核结果主观化：一方面如果考核标准的制定非体系化则难以确保考核结果可以客观反映员工的实际绩效状况；另一方面，即使企业使用诸如平衡记分卡、360度考核等国际通行考核方式，但也会发生难以落地的问题。相关人员（包括但不限于员工本人、直接主管、职能部门等）对于上述考核的内涵逻辑并不清楚。而且诸如360度考核中的一些指标容易出现过于主观化，较难量化。这和法律要求有一定冲突，公司希望依据《劳动合同法》第四十条第（二）项单方解除劳动合同的，则企业有义务证明不胜任情况的客观性、合法性，且需要有充足的证据证明。过于主观化的考核指标，会给举证带来较大困难。
（二）绩效管理和考核落实阶段职能部门间的分工失当
传统人力资源管理的部门协作容易停留在单兵作战，职能部门间联系不甚紧密，缺乏战略性人力资源管理思想。人力资源部只负责用考核工具；直线主管熟悉业务，但考核指标设定不利于法律争议处理，缺乏证据固定意识；法律部门，熟悉法律但“心有余而力不足”，不可能始终在一线指导并确保每次考核过程和结果的合法化。此外，单兵作战不仅不能做到部门间合作的协同效果，而且各部门对企业战略规划和组织绩效目标也不尽相同，最终可能会反映在绩效考核的效用上。
企业全员应参与到人力资源管理中，人力资源工作要想切实有效，需要各职能部门的执行、配合。
（三）绩效考核结果应用中存在的问题
首先，忽视绩效评估结果应用的广度。一般从人力资源管理者的角度加以重视，
考核结果会侧重在：晋升、调职、降级、淘汰的参考；薪酬调整的参考；业务安排调整的参考等。但对于考核后的退出机制一般不会作为重点应用出路，或者说结果不好了才考虑解除等人员退出机制，但因为前期没有准备、铺垫、统筹规划好各种应用的可能结果，并做好证据固定，只能束手无策。
其次，即使公司希望进行不能胜任解除步骤。但会发现员工一旦意识到公司的打算，则会处处处于对抗状态。例如，如果员工请病假，则在医疗期内，企业不能但依据员工不能胜任工作为由解除劳动合同。或者，因法律对于员工出现不能胜任工作的情况后，应当对其进行调岗或培训，公司不知如何操作调岗，调岗可否降薪？亦或者，公司拟通过绩效改进计划的形式管理员工，将绩效改进计划与不胜任解除混为一谈。
再者，在绩效管理考核过程中，缺乏有效沟通机制。对于绩效考核结果，一般公司只是做到了告知员工，而缺乏必要的说明和疏导。员工对于考核结果，也缺乏必要的意见反馈通道。简言之，平等、公开的权利义务对等机制较为缺失。
三、不胜任解除管理优化的建议和对策
笔者认为，考虑现行法律规定明确规定了劳动关系的解除或终止必须符合法定理由，且一旦发生解除劳动关系争议，则企业应担承担严格的举证责任。为了更好依法解除劳动关系（依据不胜任为由解除），建立健康的退出机制。笔者建议：
（一）实体上：夯实考核标准，预设争议焦点，创设证据固定
1.如何夯实考核标准
笔者建议目标设计兼顾人力资源管理效用与公平，标准应满足管理需要并置于
法律框架下亦可施行。
（1）顺应司法实务的更新，使得政策能更好和现行法律的证明要点相匹配；
A.试用期内考核标准设定：建议员工加入企业起的限定时间内，经理应与员工讨论并设定工作目标（填写绩效目标设定表）。另，约定的条件可以命名为“录用条件”，这样一旦员工不符合录用条件，公司可以依据不符合录用条件单方解除，填补不能胜任解除理由的高要求。
B.过试用期后的考核标准设定：对于该阶段的约定条件可以命名“胜任条件”，从字面理解上更贴近不能胜任解除的条件表述。
（2）创造条件，灵活设定绩效评估周期
明确流程细节，明确时间节点等，提供了更确切的流程规范，避免操作不当引发的法律争议。例如：设立年度绩效考核，年初目标设定与发展计划制定、持续的绩效辅导和反馈、年终绩效评估与发展计划回顾。并将定期和不定期的绩效评估相结合，如月度考核；季度考核；项目考核；不定期考核（此项主要针对员工突然表现出现严重偏差，给此类特殊考核创造制度条件。）
（3）量化考核目标，增加证据固定意识
笔者此处比较推荐SMART原则应用绩效目标的设定中。所谓SMART原则，即指，绩效指标必须是具体的（Specific）；绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）；绩效指标必须是可以达到的（Attainable）；绩效指标是实实在在的，可以证明和观察（Realistic）；绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）。以上，可较大程度兼顾主观性和客观性、合法性和合理性。另，除了考核标准明确、考评方式、权重、得分等也需要自成体系，最终结果可以和不胜任考核结果相匹配。
其次，在绩效考核的过程中增强证据固定的意识。例如：A：对于考核目标，经员工书面签字确认。这里需要指出的是，虽然很多企业已经建立了在线考核系统，但一旦发生争议则电子证据的证明效力有待商榷，容易受到员工挑战。B：有效记录评估过程，考核结论要有支持性证据；如发生调岗或培训，建议注意收集邮件沟通、快递送达、培训记录、员工签收证明等材料。其他的证据意识例如：要确保考核结论和考核标准间能证明内在逻辑关系等。
（二）流程上：依法操作，误区规避
1.如员工不能胜任，公司希望解除劳动合同的，则按《劳动合同法》第四十条第二款“劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的”之规定，公司必须符合以下条件：
（1）证明员工不能胜任工作，需要考量包括以下内容。
A.工作职责或考核目标企业与员工是否有书面的确认？
B.考核的标准是否客观及量化？
C.不能胜任工作的评分级别及依据是什么？即，是否有制度规定或合同约定，怎样的评分结果属于不胜任工作。例如，有外企员工考核后的结果是“工作有待改进”，在该企业并没有任何的制度规定了“工作有待改进”是否属于不能胜任工作。笔者认为，此类的评分结果不能当然的视为不能胜任工作。
（2）证明员工出现了第一次不能胜任后，企业对其进行了培训或者调整其工作岗位。
根据法律规定，培训或调岗只要选择其一即可，即或对员工进行培训，或对其调岗。培训和调岗都应具有合理性。培训内容应主要针对员工之前不胜任的表现，予以有针对性的培训。不能简单的以全员培训等代替。
（3）经培训或者调岗后，证明员工还是不能胜任工作。
企业证明了上述两点后，还需继续举证证明该员工在培训或调岗后仍然不能胜任工作。故，建议在对员工进行培训或调岗前或当时，公司再次与员工书面明确其所需达成的业绩目标，以便第二次是否能胜任的考核。
（三）不胜任解除管理中的其他操作难点/误区辨析
1.难点：调岗调薪问题
员工如果出现不能胜任情况后，法律要求进行培训或调岗。那么调岗是否可以调薪（降薪）或薪随岗动呢？
笔者认为，调岗调薪争议实质是因劳动合同的履行与变更发生的争议。劳动合同变更方式有协商变更和法定变更两种。对于协商变更，如果员工书面接受调岗安排，则与法不悖。而容易产生争议的是，在员工不能胜任工作前提下进行的单方调整岗位的行为是否属于法定变更的情形；如果属于，那么单方调岗后可否薪随岗动（降薪）？建议企业有完善的岗位薪酬制度，则依岗定薪有一定依据，当然这也需要企业在制度设计上予以事先完善，且如果该类薪酬制度是经过民主程序的或事先告知员工并经员工书面确认的，则调薪的依据会更充分。当然，对于几类人员尽量避免单方调岗的方式而是考虑给予培训。一类，处于“三期”的女员工，原则上产假待遇等应维持不变或适用法定标准。另一类，工会主席、副主席、员工履行协商代表职责时，依据法律规定，工会主席、副主席任期未满时，不得随意调动其工作。确因工作需要调动时，应当征地本级工会和上一级工会同意。员工一方的协商代表在履行代表职责期间，企业无正当理由不得变更其工作岗位。
2.难点：如果员工拒绝到新调整的岗位工作且未到原岗位报到，如何处理？
如果调岗的法定前提成立，则笔者认为，员工应当予以配合，这也是劳动关系人身从属性的具体体现。如员工对调整工作岗位有异议，应当采用协商的方式解决，而不应当以消极怠工的方式进行抵制或对抗。故员工如果既未到新的工作岗位报到也未到原岗位出勤的，按照企业规章制度规定确属严重违纪的，企业可以与劳动者解除劳动合同。
3.误区：员工未通过绩效改进计划不等于企业可以合法以不能胜任工作为由解除劳动关系
如上所述，法律规定不能胜任解除有法定的实体及程序条件。不少企业在绩效改进计划中仅规定了单次改进目标、考核周期、考核结果。这种情况下，即使员工未通过本次的考核，也仅能证明符合了法律规定的一次不能胜任要求。员工不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，企业才能单方解除。
（四）进一步建议
细化权责分工，各司其职，发挥更大协同效用。
1.对决策层而言：所有的管理最终都会落实到人，只有管理好人的资源，才能抓住管理的精髓。对人力资源部而言，只有企业全员参与人力资源工作，才能真正体现自己的价值，上升到战略伙伴关系。
2.对直线主管而言：参与到企业人力资源工作，不仅能确保部门任务的顺利完成，而且可以似部门员工和自己得到充分调动和晋升的机会。考核职能包括但不限于：（1）根据业务需要及员工的职业目标参与设定明确的绩效期望目标及标准；（2）参考岗位职责和任职技能要求和或价值观之要求，指导员工制定切实可行的个人发展计划，并积极帮助员工寻找个人发展的工具和资源；（3）负责与员工共同进行绩效改进计划（如需）和绩效评估；（4）进行持续反馈意见和辅导，以确保员工实现绩效目标及发展计划
3.对员工而言：能更好领会企业战略，根据部门目标结合自己的发展计划，科学、合理地安排自己的工作和学习，实现自己的工作价值，取得更好绩效表现。
四、总结
针对绩效管理中考核结果的应用，本文主要探讨了“不能胜任工作解除”的管理路径和操作建指引。通过对现有问题的剖析，从法律、程序、部门间合作等方面做了进一步建议。绩效管理应根据企业战略需求，结合员工能力制定全面的绩效管理体系，确保“退出”通道的畅通，也有助于实现公平正义。
参考文献：
[1]朋震.基于组织绩效的人力资源管理及评估研究[M].北京：外语教育与研究出版社，2007
[2]田新民.柔性人力资源管理-战略人力资源管理研究的新视角[M].上海：上海交通大学出版社，2007
关键词：酒店 员工 感性管理
一、感性管理的内涵
感性管理的内涵就是在以人为本的基础上，以调动人的积极性、主动性和创造性而展开各种管理活动。管理中需要尊重员工、包容员工、信任员工，并在工作、生活等各方面关心爱护员工，强化员工的归属感、价值认同感，进而使员工获得超越生存需要的全面自由的发展。
很多五星级酒店对员工采取感性管理都取得了很好的效果。其对待员工的方式和对待顾客的方式一样――热情、有礼、尊重。比如上海的波特曼酒店，在全球60家丽嘉酒店中，波特曼酒店的员工满意度连续五年排名第一，去年更是高达98%。亚洲酒店业的员工流动率为29%，而波特曼的员工流动率却仅为15%～16%。酒店深知只有员工满意，工作效率才会提高，顾客才能满意。
优秀的酒店集团都建立有一套个人发展、薪酬和福利计划，其中包括竞争力的收入和奖励、职业发展计划、职业培训、教育补助计划、免费膳食、内部晋升等的承诺。因此，现代管理的首要任务是要尊重员工，激发员工的工作热情，以达到组织期望的最佳效能。
二、感性管理在酒店管理中的应用
随着管理理论的发展和先进管理方法的应用，酒店逐步以感性管理代替理性管理，具体表现在以下几方面。
1.确立感性管理理念
在酒店管理中，直接服务于客人的员工，其实是酒店的代言人，是代表酒店去接待客人的。员工如果以轻松、愉快的心态服务客人，提供给客人发自内心的笑容，才是最佳的个性化服务，也是最高标准的服务。这就要求管理者在经营和管理中，实现从以管理者为中心到以员工为中心的转变。酒店计划、决策、指挥、控制、协调、激励等管理功能，既要坚持以员工为本，又要强调感情投资。
比如在每一个新员工开始为宾客提供服务之前，上海波特曼酒店会对他们进行为期两天的岗前培训，了解公司的文化和理念。总经理、高层管理团队（或称指导小组）以及人力资源部都会参与这一过程，向新员工阐明丽嘉酒店的信条、酒店的员工承诺、酒店的20条员工基本守则以及酒店的座右铭。
2.规范各项酒店的制度
规范的制度是保证各项管理措施落实到位的基础。而感性管理尤为需要制度的保障。一旦忽略制度化，就会出现讲人情或走裙带关系等现象，也就很难反映管理中的公正、公平原则，挫伤广大员工的工作积极性和创造性。缺乏标准化体系，必然导致混乱的管理和工作无序化。
上海波特曼酒店的制度化与人性化相结合的管理主要体现在对酒店员工的考核上。每月酒店对员工考核2次，结合员工个人设计工作目标和个人发展计划，酒店根据他们的业绩表现进行评估，尽可能地按照员工职业生涯发展。若一周下来，员工没有如期完成，就要分析一下具体原因；若很长一段时间内，员工经常不能如期完成工作，酒店就要考虑员工能否胜任这个岗位，然后通过“口头通知”“书面通知”的方式与员工进行沟通，如果迟迟无法改善，可能会与员工解除聘用合同。这种绩效考核与感性的艺术管理是紧密相连的。
3.重视对员工的培训
对员工进行培训，不仅促进了酒店的服务水平，实现服务效能，而且还能帮助酒店吸引和留住最优秀的员工。培训加强了服务规范，在提高产品质量的基础上的培训，也能促进酒店的服务和管理水平的升级。有兴趣从事酒店业的优秀员工，为了今后个人的职业发展，他们会选择能够提供各种完善培训的酒店。例如，在上海波特曼大酒店，特别注重对员工的培训，作为一个持续的过程，酒店不断投资员工的培训和职业发展。员工将酒店作为自己的职业生涯发展的广阔天地，就会发自内心地努力。同时，通过培训，工作人员的奉献精神随之提高，对酒店的经济效益也会产生积极的影响。
4.重视员工的情感沟通
（1）与员工建立新的合作关系。酒店通过提高员工的向心力、凝聚力来适应现代化市场机制下的激烈竞争一直以来就是一个重要的措施。酒店除了提供令人满意的工作环境，也要给员工提供合理的劳动报酬，更要让每个员工都相信，他们工作生活在一个“荣辱与共”的酒店。这样，员工可以主动并积极地为客人服务。
（2）加强与员工的有效情感沟通，极大地调动员工的工作积极性。与此同时，只有实现“信息共享”才能强化员工的企业荣誉感和归属感。这主要体现在员工应对酒店的整体经营方针、经营目标和新的技术信息非常熟悉。
在实际运作中，上海波特曼酒店每个部门每天上班时，都要先召开15～20分钟的列队晨会或简要会议，讨论酒店的员工服务守则。每个月，总经理会和来自不同部门的10～15名员工一起开早餐会议。这是一个非正式的聚会，会上大家畅所欲言，目的是了解大家目前的工作情况，看看有些什么地方可以改进。早餐会议上大家通常都很积极，十分有效。
（3）将一定的权限授予员工。在传统的金字塔式的组织结构中，一线员工遇到问题要一级级向上汇报，并一级级地服从命令。这往往会使客人质疑酒店的工作效率，从而降低客服满意度。如果酒店能够赋予一定的权力给接待的工作人员，员工就可以快速地在职权范围内解决相关问题，为客人提供灵活的解决方案。
三、酒店感性管理与酒店文化建设的融合
酒店企业文化是酒店在长期的经营管理实践中，逐渐培育成的、占主导地位的，并为全体员工所认同和遵守的企业价值观、企业精神、经营理念以及行为规范的总和。酒店企业文化一方面具备企业文化的共性，另一方面又独具特色，是一种特殊的企业文化。如果感性管理能实现融合体现在酒店的企业文化内，必将加强酒店员工创造力、凝聚力的建设。这可以从加强精神文化层、制度文化层、物质文化层三个方面的建设来实现。
1.酒店的精神文化
只有真正重视人的发展，突出人本思想在企业管理中，建立有独特文化的酒店，才能真正吸引人才、留住人才。拥有良好的精神文化这种无形资产的酒店，不仅能挖掘出每个员工的潜力，鼓舞士气，还能团结酒店内部，做到更有效的沟通。
2.酒店的企业文化
酒店的制度文化包括各种规则和制度以及对这些规则和制度的遵循。酒店的企业文化，使员工产生自我控制意识，实现内部的自我管理和自我约束，培养员工的工作热情和高度的责任感，激发员工从内心出发自觉遵守规则和制度。
3.酒店的物质文化
包括酒店外观、酒店标志、网络传播。加强文化建设的酒店，也可以通过这些渠道来进行。如引进感性管理，为员工创造一个良好的工作环境。
四、小结
