时间：2022-07-19 21:53:22
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇团队管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
摘 要 团队是由一群人为了一个共同的目标组成的精神和经济上的共同体。本文通过对团队管理方式进行研究，探索出一条优秀有效的团队管理之路。平衡各方利益，使目标、信念、和团队的成员利益最大化。
关键词 团队建设 团队管理 绩效管理
一、世界上没有完美的个人，只有完美的团队
没有完美的个人，只有完美的团队。不管是多大的公司企业，如果没有一个良好的团队协作，没有良好的凝聚力，那也只能是一盘散沙，无法做大做强。因此说要想成为一个一流的团队，不仅仅是需要团队成员个人的优秀品质，强大的工作能力，更需要的是团队成员之间相互沟通，相互关心。在这里我们进行团队管理的时候就一定要注意要以人为本的进行人性化管理。通过对团队的有效管理，从整体出发，优化组合，形成合力的效果。通过团队成员的共同努力，达到整体共赢的效果。
1.团队的建设
团队建设是否合理优秀，是一个团队能否成为一个良好的团队的关键。这象征着企业有没有实力继续发展，也体现和补充着企业的凝聚力和战斗力。对于整个团队而言，第一要有共同的目标，目标是团队共同工作的首要前提。只有让团队的每一个成员认同并且努力的朝着这个目标努力，团队才能向一个优秀的团队更加前进。第二则是要有统一的理念，换言之要有统一的方向，最终的目标是终点，而到终点的道路有很多条，作为团队中的成员应该有一个共同的方向，选择一条相同的道路，这样才能够充分发挥每一个人的作用。最后团队作为一个整体对外要用同一个声音说话，对于团队共同决定的决议大家都必须要严格的执行而不能有任何不协调的情况出现。
2.团队负责人的选择
对于团队负责人的选择，我们就要注意团队负责人的工作要求。作为一个团队领导，一定要做到以下几点，首先就是要制定一套有自己特色的符合团队实际的管理制度，这不是非常严格的，也不能是非常宽松的，而是要松紧有度，符合现实情况。第二则是对员工进行适当的激励，让每个人能够发挥自己的作用，找到存在感和满足感，同时也可以为整个团队创造出可观的短期成效。第三是在做到团队内部的公平公正公开，只有这样才能使团队中的每个成员能够有一个良好的为团队努力的心态。第四是作为团队的负责人不仅要关系队员对于工作的完成情况，还要适当关注队员的生活情况，心理状况，以增强队成员对这个团队的归属感，增强团队的凝聚力。最后也是最重要的是能够灵活用人，只有做到识人，信人，会用人，用好人这样整个团队才能朝着一个良好的方向发展。只有做好以上几点的负责人，才是一个能够将团队带好的负责人。
二、对团队进行有效的管理
1.团队中的“四定”管理
第一是定编，我们要明确的知道这个团队的正常运行和发展所需要的职能有哪些，以此再细化是否将这一团队细分为各个部分；第二则是定岗，为满足团队发展需要确定哪些岗位；第三是定员，实现团队发展目标所需的成员数量；最后则是定额，这是团队整体以及团队每个成员效率的体现。只有充分的掌握好四定原则，才能让团队得到更加长足的发展。
2.怎样设定一个团队的绩效指标
设定的绩效指标要符合SMART原则，第一是指标要具体可行；第二，这个指标是可以衡量的；第三这个指标通过实践是能够达到的；第四这个指标和工作具有相关性；第五是有明确的截止时间。将这个原则应用到绩效管理中，就是要明确的具体的说明达到要求目标的行为标准，将所要到达的各个目标清晰的摆在团队成员面前，使他们可以清楚的明白团队或者自己的小组需要做那些事情，需要什么时候完成计划以及完成计划的程度标准是怎样的。在制定人和团队成员中形成一个统一标准的，清晰可见的标尺，以求大家能够明确的了解相互之间绩效差异的原因。
3.现有绩效管理的误区：重考核轻管理，也就是重罚轻管。
我们在对一个团队进行绩效评价的时候，往往陷入到绩效管理的误区：重考核轻管理。绩效考核的意义不仅是奖优罚劣，更重要的是对以往工作中出现的问题进行总结，避免类似情况的发生，对好的方面要继续保持提高，以此来带动我们的劳动效率和管理水平的提升。从而形成良性的PDCA闭环管理。
三、团队的内外部环境对团队的影响
团队内部环境是有利于保证团队正常运行并实现目标的内部条件与内部氛围的总合，它由资源、组织结构、团队文化构成，三者相互联系、相互影响、相互作用，形成一个有机整体.其中，资源是企业所掌握的硬环境，组织结构、团队文化是企业内部软环境. 团队内部环境的形成是一个从低级到高级、从简单到复杂的演化过程。团队内部环境管理的目标就是为提高团队成员的凝聚力和战斗力，从而提升整个团队核心竞争力，为实现发展目标营造一个有利的内部条件与内部氛围。
任何团队都不会是孤立的，它总是会同外界环境发生这样或那样的交集，正确处理与外界环境之间的关系对团队的发展有着举足轻重的作用.。外界环境诸政治、经济、法律、社会、技术环境都会对团队的发展产生重要的作用。如果对政治敏感度不高，这会让团队的发展遇到无法预计的阻力；如果对经济、技术、社会环境没有正确认识等，有可能会带来经营的风险；如果没有对相关法律知识的充分理解，将有可能为此付出高昂的学费。营造一个和谐的外部环境氛围至重要。
四、结语
对于团队的建设管理，只有在知悉团队内外部环境的基础上，建立高效有序的管理模式，充分发挥团队内部每一名成员的作用，才能推动团队良性发展。
参考文献：
[1]周鹏飞.动态竞争环境下的高效虚拟团队的构建研究.甘肃省经济管理干部学院学报.2008（3）.
团队和江湖
团队需要江湖气吗？在国外的团队管理书本教材上，查一百年也得不到答案。因为江湖是绝对中国特色的文化，“有人的地方就有江湖”，自然江湖气息也是中国团队文化的中国特点。
首先我们必须概念化：什么是江湖气息？在笔者看来，所谓江湖气息，就是人际关系中最简单最原始的论资排辈、同甘共苦思想，是为达目的使用各种手段的竞争文化，更是中国老百姓一直默许的“义气”和“强者生存之道”。
比如三国演义，刘备、张飞、关羽、赵云、诸葛亮等人组成的蜀国就是一个团队，但是更是一个充满江湖气息的帮派。刘关张唯刘备马首是瞻，后来诸葛亮的加入打破了这一平衡，但是老大就是老大，一声令下，要人给人，要权给权，要资源给资源，才有诸葛亮火烧新野、博王坡、赤壁，并且最终建立蜀国的神话。
迄今为止，笔者一直认为刘备是当之无愧的管理奇才，三顾茅庐可见求贤若渴，知人善用方能纵横捭阖，张飞、关羽不可谓不是能人，但是“刘备坐着他们站着 刘备吃着他们看着”，在那样一个诞生英雄的时代，三驾马车稳步前行。
管理的真谛就是正确的决策和100%的服从意识，刘备给了我们最好的启示。谁说团伙就是贬义，如果企业董事长没有核心骨干，估计这个董事长就离下野不远了。相反今天的管理团队，各怀心思尔虞我诈，注定了团队不能走多远。你是张飞，是关羽，还是赵云？跟着老大就要绝对服从。你是魏延还是诸葛，自立山头同样需要机缘，创业肯定是大势所趋，但是别小看了你的老板，而且还要永远感谢带你入行的老板或者前辈。
江湖气息的另外一层含义就是为达目的用最合适的手段。你的经销商由于各种原因暗自经营竞争对手的产品，甚至粗制滥造你的“品牌产品”，按照规范市场的处理方式，通牒、法院或者断货，但是受损失的还是厂家，甚至使渠道和品牌遭受灭顶之灾。但是在国内，就是有中国的解决办法，他们是祝贺样解决的：某天，企业市场经理带着工商局副局长、还有几十个面色铁青的壮汉把经销商请到高级饭店开饭，要么继续做规矩生意，要么立即倾家荡产，甚至……那几十个壮汉在旁边不动声色，做金刚状。第二天，经销商上门赔罪，事情圆满解决。
以上所说，皆是真人真事，没有丝毫虚构，笔者虽然不是100%支持，但是也绝不反对，市场有市场的规则，江湖有江湖的规矩，你敢说跨国企业在中国都是做的规矩生意。哈哈，大企业不过是个大江湖罢了。
按照80后的人生宣言：不主动、不拒绝、不负责，一样也适合团队管理，存在就是道理，合适就是生命力！
团队与沟通
老板今年想如何发展？企业今年有什么规划？老板对我们团队有什么期望和看法？员工怎样看待老板？一个个问题成为中国团队成员的心结。
一个开放的老板，一个优秀的企业家自然会提供良好的沟通平台。当然这个平台不是中国20世纪80年代的“厂长经理信箱”，从建厂到倒闭就从来没有开启过，在网络时代，沟通是一种必须，也是一种艺术。
诚然，一个团队要实现100%沟通还是有障碍和问题的，尤其是大企业。但是幸好网络有一个最大的特点，就是沟通和互动性。看到今天很多大型企业都设立了经销商专区，使经销商能够和企业进行资料获取和信息交流，但是这还远远不够。一个现代化的团队必须要自问是否做到了如下沟通：
你的员工是否知道总裁的电子信箱？（或手机号码）
是否有专人处理总裁信箱并且归类交给总裁？（按紧急程度或者级别）
企业是否每月（季度）有沟通见面会？（公司制度或者重大事情处理）
核心骨干和老板之间是否能做到无障碍交流？（开诚布公、彼此信任）
企业和供应商、经销商之间是否有沟通平台？（网络论坛或者管理终端）
除了公司会议室，骨干之间还有其他沟通场所吗？（咖啡厅、茶馆或者郊游途中或者某一方的家中）
你的下属是否有主动沟通的习惯？（下属会主动给你发邮件汇报工作进展或者主动请缨要任务）
当团队内部对某件事情抱有重大异议时，是否为了团队利益有人做出重大退让，而且这种退让是由衷的，或者是牺牲个人利益的？
个人出现工作之外的困难或者重大变故，你的团队会不会成为你最有力的支撑？
企业出现困难，团队会不会协调一致，共同度过难关？
对照自己的团队，如果符合8条以上，你的团队就是良性的，是开放型的、紧密型的；相反，如果只有5条以下符合，你的团队沟通和凝聚力就肯定有问题。
我们知道，团队是由一群有着共同目标的人组成的，为了完成共同的任务而相互结合在一起的组织。虚拟团队，同样有团队的基础，只是相互联结的方式发生了改变。虚拟团队是一种新型的工作组织形式，是由具有共同理想、共同目标或共同利益的人组成的，这些人不一定在同一个地区或者同一个时间段工作，他们通过电话、网络、传真或可视图文来沟通、协调工作，共同讨论、交换文档，不需要面对面便可以分工合作，完成一份事先拟定好的工作任务。虚拟这一概念意味着边界的暂时性和可渗透性，最早是用于20世纪60年代描述IBM 360大型计算机为提高短时间功率而进行的存储器的临时分配。虚拟团队借用了这个概念，表示一种暂时的工作分配形式。换句话说，虚拟团队就是在虚拟的工作环境下，由进行实际工作的真实的团队人员组成，在各成员相互协作下提供更好的产品和服务。
虚拟团队实际上早已应用在真实的团队建设里，第二次世界大战期间，法国Jedburg的团队就是虚拟团队最早的雏形。这个团队由受过高等教育的研究人员组成，当时的科学技术已允许具有虚拟团队概念的远程军事团队在全球范围内、在不同单元之间完成规划、相互协调、实现智力共享。 由于战争的需要，该团队的成员在全球范围内，在不同的地区之间完成了规划、协调和信息与决策的共享。战后，Jedbrug团队成员开始步入商界，赋予传统团队以新的概念（ Smith，1972）。
20世纪末，以计算机网络通信技术为主的信息技术迅猛发展，将人类社会带入了网络时代，为虚拟团队的形成创造了良好的外部条件。
传统意义上的团队，都以团队成员之间能建立面对面的联系为前提，然而，随着现代通信技术的进步，在越来越多的企业里，由于各种因素，团队成员面对面的联系越来越少，逐渐被通信技术的远程沟通所取代，这就是虚拟团队的产生――远程办公。随着市场经济的发展和商业全球化，企业的团队对沟通重要性的强调和组织成员分散化的趋势增强，建立和完善虚拟团队这种新的团队模式，已经成为组织管理的重要内容。
远程信息技术的发展和普及以及信息全球化发展，使得虚拟团队进行跨地域、跨组织沟通成为可能。因此，大多数研究者将远程信息技术的运用作为界定虚拟团队的重要特征之一。
虚拟团队的特点
与传统团队相比，虚拟团队有以下几个特点：
（1）跨越时间空间实现合作
传统团队的成员需要同时出现在同一个地点进行交流，而虚拟团队的成员多不在同一地点同一时刻工作，他们利用信息技术克服时间和空间障碍，实现团队沟通与合作。虚拟团队是一种新的人员配备形式，它比传统的人员配备方式更为有效，并将越来越流行。这种人员配备的方式，使得项目团队可以迅速构建、协同工作，甚至解散再组织，以抓住新的机会或应对新的威胁。对于虚拟团队来说，招募成员最重要的考虑因素是知识和技能水平，成员所处的地理位置并不重要。
（2）不同的文化背景
通常虚拟团队的成员来自不同的组织不同的地区，甚至来自不同的国家，因此有着不同的文化背景。一般来说，虚拟团队由于不经常面对面交流，需要接触的机会比较少，不会由于文化背景的不同而发生较大的冲突，因此虚拟团队成员的文化背景多样性，不妨碍任务的进行。但虚拟团队的成员，尤其是技术成员和高级经理，常常会同时服务多个虚拟团队，文化背景的不同也会使得团队成员关系更为复杂，对领导力的要求更高，更具有特殊性。
（3）组织边界的模糊
虚拟团队是为了适应高速变化的内外部环境而产生，团队成员不在同一地区同一时间段工作，并且虚拟组织也致力于消除限制行动自由的边界，以增强组织适应力和灵活度，因此就决定了虚拟团队的边界是模糊的。在虚拟团队中，区域的限制被消除，地域上的灵活性使组织可以吸收最有能力的团队成员而无需考虑他们身处何处。
虚拟团队的优势
相较于传统团队，虚拟团队具有明显的优势，主要体现在以下几个方面：
（1）效率优势。团队是高效组织应付环境变化的有效手段之一，而虚拟团队利用最新的网络、邮件、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，团队成员之间可以及时地进行信息交流，防止信息滞留，从而缩短了信息沟通和交流所用的时间，确保及时作出相对正确的决策。Haywood（1998年）的研究表明，在虚拟项目团队中，位于不同地域的成员的工作效率有显著的提高，因为他们之间更多地采用结构化沟通（ structured communication）的方式，并且受到的干扰更少。许多研究证实，远程办公可以有更高的效率，远程工作者的生产效率能够提高15%～80%，平均值达到30%。
（2）高度灵活性。虚拟团队是一种临时性的人力资源组织方式，具有高度的灵活性，组织根据实际需要来组建团队，并能针对具体问题及时调整，项目完成之时，也就是虚拟团队解散之日。此外，团队成员的工作模式从传统的办公室工作走向虚拟工作室，如远程办公（telecommuting）、旅馆办公（hoteling）、家庭办公（home workers）以及完全流动工作模式（fully mobile workers），办公场所和时间更加灵活。组织还可以将团队成员派遣到客户所在地，更快速地获得客户信息并为之提供支持和服务。施乐公司（Xerox）就利用了虚拟团队的这一优势，1995年，施乐关闭了其在英国沃尔瑟姆福雷斯特和曼彻斯特的办公室，将5500名销售和技术支持人员的工作地点安置在客户所在地区，成员在客户地区投入了更多的精力，并能够更快速地对客户需求作出响应。
（3）成本优势。虚拟团队打破了组织的界线，使得组织可以大量利用外部人力资源，从而减轻了组织内部人工成本压力，组织得以精简机构，重新设计组织构架，促使组织结构扁平化。此外，沟通方式的变化及办公地点的多样性，减少了团队的运营费用，还节省了成员的交通费，从而降低了管理成本。
（4） 人才优势。现代通信与信息技术的使用大大缩短了世界各地的距离，区位不再成为直接影响人们工作与生活的因素，这就大大拓宽了组织的人才来源渠道。组织可以动态地集聚和利用世界各地的人才资源，这为获得很难招聘到的具有专业技能的人才创造了条件，可以利用原本不属于自己的资源来解决问题。“虚拟”方式使得组织可用的人力资源大大增加，同时也能减少关键人才的流失。
（5）竞争优势。边界的弱化和远程办公模式，使得虚拟团队能够集聚世界各地的优秀人才，而不局限于某一地区，这些人在各自的领域内都具有知识结构优势，众多单项优势的联合，必然形成强大的竞争优势。同时，通过知识共享、信息共享、技术手段共享等，优秀成员好的经验、灵感能够很快通过数字化网络得以推广，实现优势互补和有效合作，这些都能成为企业的竞争优势。
虚拟团队的缺点
作为一种新型的组织形式，虚拟团队具有其自身独特的优势，但由于团队边界的模糊和工作方式的不同，虚拟团队也有其弊端，虚拟团队的劣势主要体现在以下几个方面：
（1）团队缺乏凝聚力，管理难度大。虚拟团队成员之间的交流主要是针对业务上的需要，业务之外的交流较少，因此熟悉程度较低，彼此处于一种信息不对称的状态，并且主要通过网络手段进行交流，这使得管理的难度增加。由于虚拟团队的成员来自不同的地区和组织，具有不同的文化背景，这些跨边界问题会给团队内部管理带来困难。虚拟团队成员对于团队凝聚力的感觉以及对互动的满意程度，将会因为跨组织（不同的组织文化）、跨地域（缺乏面对面交流）的因素而被削弱，这都不利于信任关系和社会资本的形成。另外，虚拟团队的管理者只能通过流动性观察进行管理，所以比管理实体团队面临更多的困难。
（2）高风险。虚拟团队具有更高的灵活性，也意味着更大的风险性。市场机会的不确定性、组织的复杂性使得虚拟团队面临的风险增加，此外，虚拟团队的“动态性”和“临时性”更容易导致核心能力和技术等的外泄和丧失，当前的合作伙伴也可能随着虚拟团队的解散而成为竞争对手。虚拟团队还可能带来一些经营和管理上的失控，如果合作者中有一方未能完成工作，则有可能影响到虚拟团队整体目标的实现。
（3）技术条件的限制。虚拟团队的沟通离不开技术手段的支持，由此就会产生一些问题，例如，有些成员可能不会使用某些沟通工具，或者条件不允许等。另外，信息通讯技术硬件设施是虚拟团队运行的基础，一旦这些设施出现故障，如停电、机器损坏、线路断裂等等，沟通就会被完全切断，从而影响虚拟团队的正常运作。
二、虚拟团队的管理
基于团队的特性和虚拟环境的优势与劣势，虚拟团队的管理与传统团队的管理有相同之处也有不同之处。
虚拟团队管理中面临的主要问题有：
（1）有效沟通问题。无论是虚拟团队或者传统团队，有效沟通对于团队的运作绩效都是至关重要的。与传统团队可以随时进行面对面的交流相比，虚拟团队的成员在信息表达、处理突发问题、达成共识等沟通问题上会更加困难。因此，虚拟团队成员必须依靠各种电子沟通工具来克服跨地域、跨时区的沟通障碍，并且能够在不同的任务条件和环境下选择合适的沟通媒体技术，以达到提高沟通绩效的目的。这一点比传统团队的管理要更具挑战性。
（2）团队成员之间的信任问题。由于虚拟团队的显著特性――不在同一时间段和同一地点办公，因此，虚拟团队成员之间信任的建立和维系是虚拟团队管理最核心的关键，上文说到虚拟团队的“动态性”是导致风险的重要因素，实际上就是团队成员之间的信任关系的外在表现。信任是团队运作的基础，由于虚拟团队成员缺少面对面交流的机会，信任关系的建立相对比较难，而且很容易失去。此外，虚拟团队的不确定性与成员之间的信任度成反比，这种不确定性越大，成员之间的信任度就越低。虚拟团队中的成员是相对独立的个体，他们之间存在信息不对称以及道德风险监管无力的问题，这也是影响合作伙伴之间的相互信任的因素之一。如何克服这些困难，在虚拟团队中有效建立和维系信任关系，最大限度地发挥团队的协同效应，是虚拟团队管理需要解决的又一重要课题。
（3）文化差异问题。文化是“一种集体心理程序，它将这个团队的成员区别于另一个团队的成员。”在虚拟团队中，文化对于团队成员个体对信息的感知和处理有很大影响。在交流过程中，团队成员往往会根据自己的文化背景来“过滤”信息，这样可能会带来沟通中对信息解读的偏差和误解。
此外，领导权的集中与分散、绩效测评与考核、薪酬制度与激励机制等，也是虚拟团队管理面临的问题。
虚拟团队的管理误区
正因为虚拟团队有其特殊性，因此很多企业在管理虚拟团队时显得格外谨慎，有时候又用力过猛。以下是虚拟团队管理的几个误区：
误区一，权威式管理
权威无疑是团队有效实施管理的条件之一，并且权威式管理在传统团队的管理中普遍运用。实际上，在任何组织管理中，领导者在不同程度上都需要借助权威来保证组织的正常运作和管理制度的贯彻实施，但是虚拟团队的特点是打破了时间、空间、组织边界，通过成员之间自主的高效协作而达成目标，团队存在较大的不确定性，传统组织固有的管理制度和管理手段在虚拟团队的管理中作用被削弱甚至完全不适用，尤其是传统的领导者凭借职位和头衔而获得的权力，在虚拟团队中并不适用。因此虚拟团队领导者必须慎用权威式管理。但这并不意味着虚拟团队完全不需要某种权威来保障其管理的有效性，虚拟团队也是团队，同样需要权威的维系，比如专业上的权威，这是能让团队其他成员真正折服的权威，而非仅凭职位得来的权威，在虚拟团队管理中会显得尤为有效。
误区二，管理的两极分化
有些虚拟团队的领导者为加强对跨越时间、空间与组织边界、分散工作的团队成员进行管理，会建立比传统团队更加严格、频繁的工作汇报制度与详细的工作行为规范，希望借此来掌控处于视线之外的团队成员及工作进展。事实上，这种对团队成员不信任的行为，是破坏虚拟团队之间信任关系的最有力武器，因为成员会从这些繁琐的制度和行为规范中感到很大的不信任，从而挫伤其工作积极性，一旦虚拟团队成员失去自主性，则管理更加有难度。而且这也有违虚拟团队有效利用社会资源节省成本的特性。
与之相反的另一种极端，是虚拟团队的管理者一味强调民主管理，放任团队自生自灭，完全撒手不管，做甩手掌柜。原因在于管理者乐观地认为团队只要拥有优秀的成员，就自然能够完成工作任务、实现团队目标，顺利取得期望的绩效。这也是不可取的一种管理方式，在工作压力大生活节奏快的当下，完全放任式的团队管理会令虚拟团队松散无度，工作无限期拖延。
制度太多不行，没有制度也不行，虚拟团队的管理应该松弛有度，在原则和大方向上制定规范，不具体到细节，适度的管理制度才是管理虚拟团队最有效的方法。
误区三，绩效考核不全面
罗宾斯认为，绩效是组织期望的成果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括组织绩效与个人绩效。因此，虚拟团队的绩效应当包括团队整体绩效与团队成员个体绩效两个层面。虚拟团队往往是以目标为导向组合在一起的，有些企业对虚拟团队的绩效考核仅以团队目标的考核为准，而忽略了每个成员的不同表现，虽然这种做法强调了团队目标的重要性，但忽视了团队成员的个体贡献，成员的成就感与责任感就会下降，将会导致虚拟团队的绩效管理活动的低效率甚至失败。还有一种是只注重虚拟团队成员个体层面上的绩效考核，这将促使团队成员过分重视自身的个体绩效，而忽略团队的整体目标，导致团队成员之间的恶性竞争，有时甚至以牺牲团队整体利益为代价追求个人绩效，严重影响团队成员之间的密切配合，无法称之为团队管理。
因此，虚拟团队绩效考核应当兼顾团队和个体两个层面，才能确保全面考核与绩效有关的关键要素。
三、虚拟团队成功案例――太阳团队
太阳微型计算机系统公司（Sun Microsystems ）是较早意识到虚拟团队的优势并启用虚拟团队模式的公司。1993年，太阳公司开启了一套以“网络就是计算机”为理念的独特方法对产品进行质量改进。当时任太阳公司质量管理总监的吉姆.林奇（Jim Lynch）说：“我们不断地自问：如何才能将质量融入到公司的基因中去？”。为了寻求最终的答案，公司的总裁，也就是公司的创办人之一斯考特.迈克里尼（Scott McNealy），与公司的高级员工召开了一系列会议，同时也邀请在同行业中领先的其他公司的总裁进行演讲，联邦快递公司总裁弗莱德.史密斯（Fred Smith）、摩托罗拉公司的总裁盖瑞.图克（Gary Tooker）、Xerox公司的总裁保罗.阿雷尔（Paul Alaire）都曾被邀请到太阳公司做演讲。
这些会议的主题有两项：强调团队的重要性，并建议让员工直接参与满足客户的要求。太阳公司是典型的简化公司，它提倡内部工程师的独立性和进取性。吉姆.林奇形容这些人为“有聪明头脑的工程师，沿着自己既定的节奏工作，并重新创造计算机的基本规则”。但是这样的人越多，意味着公司里个人英雄主义的氛围越浓，要在这种文化氛围中鼓励团队工作是比较难的。太阳公司以前也曾组建过团队，而此时，太阳公司要组建的团队与以往的团队不一样，是跨越边界的，这在当时而言还是崭新的方式。
之后的时间里，斯考特.迈克里尼和他的同事考察并学习了摩托罗拉公司组建团队的经验，并于1995年2月组建了太阳团队。之后斯考特.迈克里尼又建立了太阳广域网（Sun Wide Area Intemet），这不是传统的广播站，而是公司内部用来传送各种媒体（包括文本文件、图表、声音等）的一个网站，太阳团队的成员可以在这上面相互交流。斯考特.迈克里尼的目的是让太阳团队的成员以最快的速度解决公司目前面临的客户问题。
太阳公司的团队在某种程度上是以虚拟的方式运作，成员分散在不同地点和时区，随时为客户提供最快最好的服务。为了方便，太阳团队不是按照地理位置来称呼团队成员，而是直接以他们所在的时区来称呼，比如澳大利亚时区、东京时区等。每一个太阳团队的人数大约是10～15人不等，团队成员都是来自不同领域的专家，并且有时候会从外部聘请需要解决问题的领域的专家来组建太阳团队，供应商、经销商和客户也可能是太阳团队的成员。
太阳团队的运作模式是：当某个客户提出问题被确认需要解决，或者项目进行到某个关键时刻需要解决某个问题，太阳团队就会产生，组建后的太阳团队能从公司获得所需的资源支持。他们会集中精力完成工作任务，有时候是几个月，有时候长达1年，完成既定的任务之后便宣告解散。太阳团队还会有自己的子团队，当项目内容扩大到一个团队无法完成时，便会分解项目，产生子团队。
太阳公司有5个主要的太阳团队，是由位于12个不同地区的成员聚集在一起组成的，他们一般每年召开3次面对面的会议。第一次是在团队开始组建时召开，目的是建立信任，并进行工作流程梳理和分配任务，另外两次则是在团队运行的关键时期召开。太阳团队保持良好的沟通方式是每个星期至少通过电话进行1～2个小时的交流，交流的内容是每个人的任务进程和结果呈现。此外在项目进行期间，根据需要他们会利用网络及电话进行一对一的交流。他们的所有工作都会在共享的网站上公开，于是网站成为了太阳团队主要的工具和工作基地。
虚拟团队的模式，使得太阳团队的效率显著提升，在太阳公司，客户提出的问题需要等上几天时间才能汇报给高层管理人员的时代早在上世纪九十年代就已经结束。对此，太阳团队第二代领导者埃德.霍夫（Ed Hoff）表示，团队项目之所以能正常发挥作用的原因有三个：团队成员的信任水平、高层管理者的充分信心以及中间管理层的消失。
公司的总裁兼首席执行官埃德.赞德（Ed Zander）要求每个星期召集成员召开3次电话会议。“斯考特.迈克里尼大多数时间都会参加，我们会用20到30分钟的时间对目前最迫切需要解决的客户问题进行探讨”，吉姆.林奇说，“我们以较快的速度解决问题，并确定需要对哪些方面进行投资。”
论文提要：团队软绩效 管理 是团队绩效管理的一个不可或缺的重要部分，重视对团队软绩效管理体现了人本思想，是柔性管理的需要，也有利于团队业绩的提高。
一、引言
gladstein和hackman指出，团队绩效应该从三个维度来衡量：（1）团队工作成果（数量、质量、速度、 成本 、顾客满意度等）。（2）团队成员满意度，即团队成员是否能在团队中体验到个人的发展和幸福感。（3）团队生命力，即团队成员是否能持续不断地高品质共同工作。
本文将团队绩效分为团队业绩和团队软绩效两个方面。前者指以产品的数量和质量进行描述的业绩效能，包括团队的效率、生产力、反应速度、质量、顾客满意度以及创新等，对应于前文所提及的团队绩效的第一个维度；后者则包括团队成员满意度和团队生命力，对应于团队绩效的后两个维度。与此相对应，一个完整和科学的团队绩效管理就应该由业绩管理和软绩效管理两部分有机结合而成。但在团队绩效管理的实践中，往往忽视对团队成员满意度和团队生命力的管理，致使团队优秀工作成果产出的不可持续，同时也使团队运行缺乏其本原基础，即拥有高度满意的团队成员。本文拟对团队软绩效管理的意义及其基本内容与方法进行探讨。
二、团队软绩效管理的意义
（一）重视团队成员满意度和发展，关注团队软绩效，符合人本管理的要求。所谓人本管理，是指以帮助人们实现其价值为核心、以个人自我管理为基础、以组织共同愿景和目标为 指导 、以个人与组织共同成长为准则的一种管理理念，也是一整套管理模式。对于团队来说，尤其既要在团队内部体现成员的价值，又要体现成员的 社会 价值，只有真正实现了人的社会价值与个人价值的统一，才能满足团队成员更高层次的需求，也才能使其从工作中体会出生命的意义。所以，在作为一种先进生产组织方式的团队中，重视团队软绩效管理，凸显人本思想，是团队管理的内在要求。
（二）重视团队软绩效管理是柔性管理的体现，符合团队的本质要求。在传统的团队管理中，比较注重刚性管理，而对柔性管理不太重视。面对目前不少企业在团队建设和管理中所处的窘状，我们通过反思就会发现：首先，调动团队成员积极性的“成本”越来越高；其次，一些团队成员工作就像“没魂似的”；再次，许多企业中的团队普遍存在着人际关系紧张状况。这些现象的出现说明必须将刚性管理与柔性管理结合起来，才能有效地开发团队成员的智力资源，调动他们的工作积极性，从而提高团队绩效。
（三）团队软绩效管理可以促进和改善团队业绩。团队业绩和团队软绩效是团队绩效的两个方面，两者互相促进、相互作用，共同构成完整、科学的团队绩效管理。良好的团队业绩一般既是良好的团队软绩效的结果，又会对软绩效有增强作用；反过来说，良好的团队软绩效既是良好团队业绩的结果，又会对团队业绩有增强作用。
三、团队软绩效管理的基本内容和方法
（一）建立团队心理契约。“心理契约”代表一种非正式的、不具书面形式，但“真实”存在的隐性契约关系，界定了每一个员工对于组织投入的基本条件，一旦遭到违反，便将削弱、恶化乃至中断双方所形成的默契，大大打击员工士气，降低员工积极性与认同感，引发严重的负面效应。团队实质上是一个由团队成员之间的心理契约凝聚而成的集体，心理契约是团队成员履行其业绩产出的重要保证。通过缔结团队心理契约，可以增强团队成员的归属感、忠诚度、互赖性，提高团队成员满意度，进而产出优秀的团队业绩。对于缔结团队心理契约来说，可以从以下几方面来着手：
1、改变管理理念。建立团队的心理契约，对团队成员而言，他们需要被视为“义务工”来看待。虽然他们也领薪水，但正如赫兹伯格的双因素理论所说，金钱本身对他们的工作表现并没有激励作用，他们需要从工作上得到比薪水更大的满足。团队成员必须被当作“伙伴”来管理，他们需要的不是命令、不是考核，而是说服。商业契约及其隐含的外在激励在激发员工的热情和创造力方面很难起到理想的效果。管理团队就像推销工作，管理者首先必须了解团队成员的价值观，满足他们对价值观的需要，从而形成内在激励。
2、树立共享而有意义的团队愿景。共同愿景是团队成员共同愿望的景象。它是在客观分析现实情况的基础上，通过大家的协商、评估而勾画出来的团队的远景规划，它来源于团队成员的个人愿景而又高于个人愿景。
共同愿景是团队成员个人愿景的综合体现，个人愿景的产生是共同愿景得以建立的前提。共同愿景能使具有个性差异的团队成员凝聚在一起，朝着一个共同的目标迈进。对团队成员来说，共享而又有意义的愿景必须满足两个条件：一是符合他们的价值观；二是具有挑战性。
3、营造信任、关怀和相互支持的团队氛围。“团队”的英文表示有两种：team和teamwork。这是两个大不相同的概念。前者是指一群人为了共同的目的而合作；后者是指一种可以发挥创造力，并维持信任、支持、尊重、相依和合作的 环境 和氛围。成立一个team并不困难，但要形成一个teamwork就不容易了。要维持一个良好的工作氛围，首要的是建立保证相互信任的机制。团队的成员往往来自不同的专业领域，要形成真正良好的氛围，关键要素在于彼此的信任。没有信任就没有尊重，也就没有相互关怀和支持。信任是一种减少摩擦的油，把不同部件组合到一起的联结剂，有利于行动的催化剂。团队负责人对团队成员的信任程度，将决定他/她采取何种 管理 风格。团队成员之间的互相信任，将决定团队之间的协作和工作热情。此外，要确保有足够的信息沟通。这种信息沟通不仅包括团队负责人与团队成员之间的信息沟通，更包括团队成员与成员之间的信息沟通。
4、建立符合团队成员价值观的回报机制。团队成员 心理 期望的满足是与他们的价值观相匹配的。对团队成员来说，有价值的回报除了金钱外，一般还包括：信任、关怀和相互支持的团队氛围、被看成整体的一部分、自由发表意见、培训的机会等。
（二）塑造学习型团队。“学习型组织”是近年来风靡世界的一种新型企业组织管理技术或方式。彼得·圣吉对学习型组织的定义是：一种组织持续地扩充其能力以创造未来，它是将系统动力学与组织学习、创造原理、认识科学、群体沟通对话与模拟演示游戏等结合发展而成的一种新的组织蓝图。学习型组织就其本质而言，就是一个具有持久创新能力的创造未来的组织。团队作为一个准组织，相应地也可以塑造学习型团队。所谓学习型团队，是指通过培养弥漫于整个团队的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的团队。这种团队具有持续学习的精神，是可持续发展的团队，是适应未来的团队。塑造学习型团队的主要途径有：
1、培养团队强烈的创新精神。学习型团队应该是一支具有创新精神的团队。它具备这样的特点：在团队风气上，能够容忍不同的观点，支持在可接受范围内进行不同的试验；在成员的忠诚程度上，人们愿意留在团队，共同拥有价值观，并愿意为此付出努力；在成员合作方式上，团队成员之间能够坦诚交流，互 通信 息。
2、完善团队成员培训制度。建立团队成员培训制度，是营建学习型团队行之有效的手段之一。技术的发展和 市场 的变化要求企业员工不断地学习新的知识和技能，否则就不能适应市场的变化，甚至不能胜任工作。对于一些长期团队而言，有效的培训体系尤其重要。
3、塑造浓郁的学习氛围。在学习型团队中，人人都是学生。“学习、学习、再学习”、“终身学习”是全体团队成员的共识。团队成员之间关系融洽，大家经常在一起探求新加，通过交流与沟通，各人倾其所能；贡献自己所学的新知识、新技能，大家相互取长补短，每个人都可以各显所长，成为老师；反过来，也应同时虚心学习别人的长处，成为其他成员的学生或听众，互通有无，取长补短。
4、进行有效的知识管理。知识管理是一个较新的概念。美国德尔福集团执行副总裁、企业知识管理咨询专家卡尔·弗拉保罗认为，“知识管理就是运用集体的智慧来提高整体的应变和创新能力，是让企业实现对于显性知识和隐性知识的共享而提供的新途径。”知识管理致力于维护企业的知识，并通过开放式的结构将企业的知识加以收集积累、整理、共享，进一步升华至挖掘企业员工的创造力，使企业得到更好的成长。知识管理实际上是企业在信息和知识层面上的协同学习、共享的工作平台和运转机制，目的是知识的协同开发与共享。从知识管理的内涵看，这正是塑造学习型团队所需要的。
参考文献：
［1］蒋跃进，梁裸.团队绩效管理研究述评［m］. 经济 管理，2004.13.
【关 键 词】教师合作；教师团队；团队绩效；团队考核
中图分类号：G47 文献标识码：A 文章编号：1005-5843（2011）06-0064-04
合作是个体或群体之间为达到某一确定目标，通过彼此协调而成的联合行动。[1]根据这种理解，教师合作可以界定为：在学校范围内，教师以小组或团队等形式，为完成共同的任务，有明确责任分工的互活动。教师之间合作的质量与水平直接决定着教学质量和学生素质的高低。
纵观当前基础教育教师群体，个人主义文化占据重要地位，表现在教师致力于处理自己课堂里的事件，相互之间缺乏交流，关注的焦点仅局限于自己的教学。造成这种尴尬局面的原因有很多，其中教师不合理的评价制度是重要方面。教师评价制度作为学校管理的一种手段，具有很强的导向和激励功能。而目前绝大部分绩效管理是针对教师个人进行的，而非教师团队，其表现为一种以应试教育为中心的竞争性评价机制。这种评价将教育工作绩效量化、学生成绩与教师的奖金挂钩、末位淘汰制等作为考评教师工作的主要依据。这种学校管理上的缺陷直接加剧了教师与教师之间的竞争意识与互斥心理，教师合作动力机制建立更是无从谈起。
事实上，教师工作的绩效体现于学生成功与否，而学生的成功并非是单个教师的成绩，而是一个教师群体的合作成果。因此，改变现行的以教师个体绩效为评价对象的模式，建立起以合作小组即团队绩效为评价对象的评价制度，从而有效促进教师团结和学校团队的形成，是一项既具有必要性又具有可行性的举措。
一、以团队绩效考核促进团队的形成
目前，我国普遍存在比较流行的合作活动有“师徒制”、“教研组活动”、“公开课”，以及一些教师学习小组等等，这些旨在促进教师专业成长的合作方式多是由教育行政部门发起的，是自上而下通过行政指令式的要求进行的。在这样的氛围中，更多的教师迫于无奈勉强的合作，其内容也只局限于少数极具争议性的领域，不愿、也不敢挑战现行的教学实践，只是互相恭维一番或发表一些无关痛痒的评论。[2]这种人为的合作很容易打着合作的幌子而销蚀真正的合作，教师的合作和团队意识无法在这样的合作中得到增强。
教师团队是教师之间合作的一种最好的形式，真正意义上的教师团队是由若干名具有知识、技能等综合素质和独立个性的教师个体组成，教师之间既相互影响又相互合作，在教育教学行为上有共同目标、共同规范的一种组织形态，它是一个介于学校和教师个人之间的人群结合体。[3]要构建团队合作精神，就应建立起相应的突出团队合作精神的评价体系。当下，学校对教师团队的有效考核和评价，往往不能够予以充分的关注，导致教师人际关系不和谐、发展不协调。[4]建立团队绩效管理的制度是促进教师团队建设、提升教师合作意识和水平的重要抓手。Nalder（1990）认为，团队的绩效主要包括三个方面：①团队对组织既定目标的达成情况；②团队成员的满意感；③团队成员继续协作的能力。[5]可以这样说，现代意义的团队绩效管理，并不与个人绩效管理相对立，而是包含个体在内的团队绩效管理，它是一种以团队绩效带动个体绩效的绩效管理模式。学校中实施团队绩效考核的目的在于努力，从根本上避免单一的个体绩效管理中教师可能为突出个人绩效而不考虑学校整体发展等情况的发生，影响上下工序，或者不惜牺牲学生利益，使绩效管理工作陷入尴尬或失败的境地。同时，防止因强调团队绩效而忽视个体价值、能力及潜力等现象的发生。
团队绩效管理的核心目的是通过提高教师团队的绩效水平来促进教师之间的合作与发展。当下有不少学校从备课组、班级和师徒三个层面实行团队捆绑式评价，有效推动了教师专业发展。从更细的方面来说，有些学校实行的责任包干制也是一种很好的团队绩效管理模式。每当学校有活动或者要参加区级比赛的时候，学校就会把任务交给相关工作组，比如一年一度的读书节就由语文组负责。语文组包下读书节的任务之后，就要负责读书节的一切事务，包括策划、组织、实施及总结；学校在行政方面则无条件地给予配合，而不是在一旁指手画脚或者进行干预。学校会针对团队取得的成绩进行奖励。学校发放的奖金只是针对整个团队，而非个人。个人的奖励情况则是由团队负责人，根据团队成员各自付出的多少按比例发放。在这样的学校中，每一个工作组实际上就是一个工作团队，目标的分享是团队取得成就的核心。因此，诸如当学校体育组在接到要参加区里三大球类比赛的任务通知时，团队的每一个成员都明确地知道团队需要达成的总目标，并且个人目标的实现依托于团队目标的实现。学校根据团队所取得的成绩，将“所有奖金发放到团体，由团体再次分配。”团队的成员之间只有相互竭诚地合作，发挥各自所长，尽自己最大的潜能共同参与，才能使得团队的绩效达到最佳，并获得学校所给予的奖励。体育组的教师们在合作中自然而然地意识到，他们处在一个共同体中，和队友的关系首先是合作，其次才是竞争。
对教师进行集体考核的同时，也起到了传递讯息的作用。在教师的心目中，团队的绩效目标进行强化和放大，团队的成员不至于只盯着个人的目标实现，而忽视了整体目标。这就有效地避免了由于传统的以个人绩效为评价标准导致的教师与教师之间的恶性竞争。学校对团队进行集体考核并提供物质奖励，教师之间就不再是单纯的竞争关系，他们需要同心协力竭诚合作，才能使得团队的绩效达到最佳并获得学校所提供的奖励。由此，在实践过程中，教师们为获得最佳的利益或发展，自然而然地就会提高和队友之间的合作意识，现代意义上的教师团队也可以得到真正建立。
实际上，在课堂教学实践中，这也是一个值得借鉴的宝贵经验。比如，实行捆绑式考核评价体系：对同一学科的备课组实行捆绑考核, 对同班级的任课教师实行捆绑考核。这就促使了同一学科、同一班级的教师为达到提高学生学业水平的共同目标, 自觉或不自觉地在实践中相互配合, 协同施教。[6]
二、在个体责任分摊中增强教师合作动力
一个高绩效教师团队的共同目标以实现团队整体利益为前提，一个成功的团队能够使其成员共同为团队的目的、目标、方式努力，从而完成个人无法完成的任务。但应当看到，大多数的团队是由不同年龄、不同背景、不同专业的成员组织起来的，每一个成员（教师）都是一个独立存在的个体，个性迥然，相互之间存在着知识结构、智力水平、思维方式、认知风格等方面的差异。在一个教师团队中，老教师教学经验丰富，而新教师则富有创新精神。所有这些因素都会造成团队内部差异性的存在。从一定程度上说，团队的知识面越宽，越容易激发创新性的思维。而要发挥好它的正效益，前提是要找到团队的差异性和互补性的平衡点，不至于使成员之间缺乏“共同的语言”或者使个人产生“英雄所用非地”的感想而降低团队合作效益。寻找这种差异性和互补性平衡点的技术手段可以有很多，但根本的一条是要团队中每一个成员增强个人责任意识，学会在团队中分担责任。我们知道，世界上没有任何一个团队中的成员是不承担责任的，实现共同的目标无疑是一种空中楼阁。[7]从这个意义上讲，个体的责任分担本身就是合作行为的体现，在个体努力增加团队绩效的同时，可以进一步提升教师的合作动力。
1. 合理安排时间，尽量让每个成员做适合自己的事。教师由于其工作的特殊性，时间、精力等都是非常有限的。团队负责人在安排成员任务时，应考虑到每个教师工作时间的特殊性，面对各项任务，合理调适好时间，绝不可造成让教师疲于奔命的局面。
2. 通过参与决策获得凝聚力。让教师参与与其有利害关系事情的决策，这体现了一种对教师的尊重及处理事情的务实态度，因为当事人（教师）身处学校核心工作的最前沿，往往最了解教学中存在的问题、以及学生心中的想法，当教师有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易接受新的方式及改变。团队考核制度的核心就是让教师有充分的参与感，在参与决策的同时产生一种强烈的归属感，从而增强团队的凝聚力。
3. 责任分摊，保证每个成员都有自己负责的内容。在教师团队中，如果成员没有自主决断的专业权力和责任感，专业依然不会得到健康发展。[8]有效的团队绩效考评制度会考虑如何根据每个人的知识结构、智力水平、思维方式、认知风格等来分配任务。比如，由学校参与区里三大球类比赛的时候，体育组的成员可根据个人的特长来承担相关球类的训练，还有专门制定作战计划和负责维持学生秩序的教师。这样把团队的任务再细分，分摊到各个成员，使每个成员都有施展自己能力的舞台。同时，也使每个教师都能保证得到肯定性的奖励。
三、在群体良性竞争中强化多方合作意识
这里所说的竞争并不是单纯的个人竞争，而是在合作团体的基础上进行的群体间竞争。这种竞争的目的在于尽可能多地将群体外部利益内部化，即把蛋糕做大。对于群体内的个体而言，把蛋糕做大是第一位的，因为只有尽可能多地获得群体外部利益，才能使自己的需求得到最大的满足。而要尽可能多地获得群体外部利益，依靠的就不单单是群体内每一个个体竞争力的大小，而主要是群体整体竞争力的强弱。此时，以提高群体的整体竞争能力为目的，个体间的联合、互助与合作便成为支配个体行为的主导力量。[9]从社会群体动力学的角度而言，其竞争是建立在内部合作基础上的，是合作的竞争，没有内部团结合作的任何社会群体，在竞争中是难以取胜的。[10]学校实行的团队绩效考核制度并不会只针对一个团队，而是对学校所有存在可能性的团队开放的，比如一般学校内部的体育组和艺术组之间就存在着竞争。当体育组取得比较好的绩效之后，学校的艺术组老师们要有压力了，超越对方，获得更大的团队绩效就会成为他们的共同目标，这在一定程度上会促进有效团结，增强艺术组内部老师间的合作。当有合适的机会、面对更大的竞争对手时，这些团队之间也会逐步形成默契，找到互补元素开展合作，“一致对外”。如此，在团队与团队的竞争中，不仅使各自团队中的个体成员增强团结与合作，也使团队间的合作要求得到不断提升，进而从总体上使得教师的团结协作精神和集体主义意识进一步加强，也使学校整体向着更好的绩效发展。
四、在过程考核中提升合作水平
为了保证团队绩效管理工作的顺利进行，在绩效计划制定、绩效管理实施、绩效结果反馈、绩效结果应用与改进等各个环节，都需要团队中的每位教师保持及时、顺畅的沟通。只有这样，才能推动团队绩效的整体提升。因此，动态管理和过程控制在实施团队绩效考核中是不可或缺的要点之一。在达成团队目标的过程中，我们会发现有些问题的解决方案不奏效，有些配合不够完美……所以，在这样的过程管理中，需要建立快速及时的信息沟通制度。管理者与团队中的教师，团队中的教师之间都需要通过良好的沟通，及时发现榜样，倡导学习，发现问题，及时消除消极因素，从而形成积极向上的团队氛围。作为团队的管理者，需要设计建立绩效反馈沟通机制，强调注意倾听、积极关注的人文理念，从做好面谈前的准备、实施面谈的要点、确定面谈的结果等方面，提出具有指导性、可操作性的建议。通过绩效面谈，搭建起管理者和被管理者之间的沟通桥梁，及时发现和解决绩效计划完成过程中存在的问题，促进个人绩效与团队绩效同步提高。而团队中的每一位成员不仅有责任将自己的工作进展随时反馈给团队其他成员，还有义务尽可能地去了解其他成员的工作进展。过程沟通是实施阶段管理的重要手段，也为绩效考核提供重要信息。
在教师专业化成长日益推进的今天，各个学校都会特别强调教师个体成长的过程管理。实际上，对于团队活动的过程化控制与管理同样不可或缺。如前所述，应当将团队绩效考核的过程成为沟通的过程、合作的过程。各种考核评价体系的建立，也不以结果衡量全局，应侧重于评价过程中的探讨、交流和整合，使评价富有内涵，能够为今后的团队合作起到支撑和完善的作用。同时，通过突出对团队的集体绩效考核，淡化对个人的奖励，使教师真正感受到个人进步与团队进步以及学校利益休戚相关，团队合作精神得到升华。也正是在这一过程中，教师才得以有机会及时与团队管理者、与团队中的其他教师展开充分的沟通。某种程度上说，这一过程也正是教师沟通技巧与合作水平提升的实践过程。
事实上，时下不少学校对教师科研团队的过程管理与考核积累了成功的经验。一般学校的课题研究项目都会以总课题带子课题的方式进行，学校科研处会在日常工作中采取严格的项目过程管理，对项目中标后从开题、阶段检查、中期检查、到最后结题鉴定的全过程进行严格把关，建立并不断完善严格的监督和管理制度，项目组的负责人也会对各子课题的运作情况进行过程掌控，实施项目的个体成员在项目组的规划之下，会时常就项目运作情况进行交流、沟通、改进。很多科研团队在这一过程中还形成书面材料，专门建立过程档案袋，为团队绩效考核提供依据。在这样的科研团队中，每一个成员除了科研水平的提升外，合作意识和沟通水平的增强都是不争的事实。
此外，高绩效教师团队之所以能高效运作，有一个很重要的原因，就是它得到了内外环境的有力支持。从内部环境看，高绩效教师团队拥有合理的基础结构，主要包括合适的教师成员、恰当的团队领导、有效的组织结构等。从外部环境看，学校以及社会为高绩效教师团队提供了完成任务所必需的各种资源。学校可以提供给团队的支持是多方面的，包括为团队提供资源、供应品、活动场所和活动的时间安排等等。学校公开正规地管理团队，也是对团队过程的一种肯定，放手让团队策划、组织、实施整个活动而不加干预，更是对团队工作的一种认可。而对团队最终取得的成绩予以表彰，则是对团队最大的一个支持，这同时也赋予了团队合作的精神与活力。
在对教师工作团队的考核体系上，应当更多地将团队成员（教师）的物质奖励与集体绩效挂钩，而将精神奖励与团队成员（教师）的个体目标挂钩。前者是出于塑造教师队伍的凝聚力、提升教师团队合作性的目的，而后者是出于激发和保持教师工作热情、积极性的考虑。
总之，以团队绩效带动个体绩效的绩效管理模式，是以突出团队绩效为主，以个人绩效为辅，最终实现以个体绩效为团队绩效服务的目的，形成团队合力，提升团队绩效，打造团队优势，提高核心竞争力。改变现行以教师个体为评价对象的模式，建立以合作小组为评价对象的评价制度，需要既看每个教师的工作绩效，又看团队成员的协同效果，使评价的重心由鼓励个人竞争转向团队合作达标，让教师走出恶性竞争的循环。
注释：
[1]胡波.合作:新课程对教师的新要求[J].课程.教材.教法,2004,(7):79.
[2]冯生尧,李子建.教师文化的表现、成因与意义[J].教育导刊,2004,(4):33.
[3]余红,谌启标.教师团队管理理念的与策略[J]. 基础教育参考,2007,(3):51.
[4]堪启标.有效学校[M].大连:辽宁师范大学出版社.2006:176.
[5]崔玲玲.团队凝聚力对团队绩效的影响一基于企业研发团队的实证研究[D].吉林:吉林大学硕士学位论文,2010:14.
[6]黄一民.关于教师合作文化的思考[J]，教育实践与研究(中学版),2006(12):18.
[7]阎剑平.团队管理[M].北京:中国纺织出版社,2005:12.
[8]陈永明.现代教师论[M].上海:上海教育出版社.1999:200.
现代团队必须是非常非常有活力、有激情同时又有向心力、有限属技能的团队。
一、目标管理
首先、团队目标一定要明确、要数字化、有计划有步骤、有时间限制。团队目标是团队主管根据团队的实际情况而制定的通过团队拼搏能完成的目标。以一个长期目标为导向，以不同时期的短期目标为实战任务，短期目标的总合要大于长期目标的20%，长期目标才能完成。其次为个人目标，是以团队成员个性化条件为基础、引导成员制定比他平时成绩高出20%以上的目标，才能完成团队主管制定的团队任务目标（任务目标不能提前让队员知道）。所有队员的任务目标总和要大于单次短期目标。
二、技能培训
队员可分为两类：一是有经验的、二是无经验的；培训也分为两类：一是心态培训、二是技能培训。对于有经验的员工进入公司，他自认为有自己的一套，不太愿意按公司领导的指示做事，待他将老客户资源用完，业绩就会迅速下降，这样将会严重影响其心态，甚至会影响其他员工的心态。这样的员工首先要对其进行心态调整，最重要的是在监督过程中及时找到这人的技能不足之处，助其提高业绩，他才会全身心投入工作、并带动其他人工作。对于无经验的员工、他们很听话先摆正心态再详细培训沟通技能，包括产品知识、与其它同类产品对比的优势、卖点，最重要的是跟客户沟通的话术、语气及肢体动作，并且亲自带动新员工拜访客户、助其签单，让他感觉这工作也不是那么难。
三、团队凝聚力的营造
团队首先要调节情绪达到巅峰状态，每个人都有拼命三郎的精神，每天都要开晨会15分钟；其次、始终相信队员能够成功，经常以成功的字眼，肯定的语气负相交流；第三、主管要将自己树为标兵；第四、主管要帮助员工完成目标；第五、要将目标作为团队的使命；第六、团队领导要有将所有员工劲往一处使的号召力。
四、奖罚分明
所未重赏之下必有勇夫。制定一个让个别员工拼命就能完成的最高个人目标奖，再下设两个二等奖。有完成奖项目标的马上公开颁奖，最好是当众现金发奖，并让获奖员工激情发言。人最大的特点是逃离痛苦。制定一个末尾淘汰制，形成向前可得丰厚的奖励，后必须逃离失去痛苦的竞争机制。
员工间要经常召开员工成功案例技能交流会，让成功员工将成功的经验及话术教给大家、并在公众面前许下承诺、只好更加努力，也能让后进员工学到经验，让后进员工知道成功并不难。
沟通其实很简单，其基本原理就是关心（concern）。例如，注意他人的状况与难处；注意他人的需求与不便，注意他人的痛苦与问题，设身处地的关心别人。管理者可以经常进行走动管理，而不是整天开会或者坐在电脑前看文件打电话，通过走动来控制员工的行为，监督员工是否按你的方向去做，及时发现问题和困难，并串联所有团队成员和资源，保证项目进度。关心还能实现沟通的另外一个重要目的，那就是表达情感，实现团队的融洽。
在沟通中，还要有主动性（initiative）。如果只是一味等待，那就错过了最好的时间。沟通是相互的，但只有一方主动，才能更好的解决问题。例如，组长可以在团队成员提要求之前主动的关心他的困难并进行支援，团队成员可以主动的反馈当前的状况。余博士说在沟通中还要注意语言的运用，要准确，简练，找准词语切入点。要善于运用自己的幽默和才智，巧妙的转化资源优势。如果是国外项目，还应注意文化背景和角色背景，尽量不要耍弄专业术语，而是使用对方熟悉的语言和词汇简明的进行阐述，这样才能达到沟通的效果。
上级对下级布置任务应当要将清楚，有的时候你以为你讲清楚了，其实别人根本没有听明白；为了预防这种情况你就要事后盯牢手下，有没有按照你的意思去做，采用例如“走动管理”的方法。而下级对上级布置的任务一定要事前问清楚，事后负责任。这些都是交代和接受任务时候要注意的。
沟通的个人障碍：
地位差异。例如，有上往下沟通比较容易，有下往上沟通比较有障碍，领导应该要知道这一点并进行克服。
来源的可信度。沟通中如果经常引用不可信的未经证实的东西为降低沟通可信度，从而达不到沟通的效果，因此做领导的一定要言出必行。
个人偏见。
过去的经验。有的人特别是领导自恃经验丰富，居高临下和别人进行沟通，有时候就往往影响沟通效果。其实即使你2004年的经验拿到2007年也不一定管用，更何况是1999年的呢？项目管理者联盟，项目管理问题。
情绪的干扰。领导者特别要控制自己的情绪和脾气，就是要有高的情商。否则往往严重影响沟通的效果，甚至做出令人懊悔的举动。
这其中还有一些重要的沟通建议，个人觉得非常有用，摘录一下
往下沟通建议：
要了解状况和瓶颈。对不懂的和不了解的东西一定要做足功课，最好有实际经验，才能对手下讲出问题的关键和瓶颈；否则会被手下认为是外行。
提供方法和建议，紧盯过程。对自己熟悉和有经验的领域要给新手提供经验和指导，中间要紧盯过程，防止事情出现偏差。
作为领导要善于倾听，要能够接纳别人的意见，而不是经验主义和个人主义。因为以前的经验不一定在现在适用，而且至少要给手下一次尝试的机会。
开会沟通要注意效率，不要形式化，开会扯的很远变成聊天会。与会人员要预先准备，注意效率，控制时间，控制与会人员的数量；大领导尽量少发言，尽量最后发言，这样才能让大家畅所欲言，否则大领导一旦定调，后面就是一言堂。
注意态度和姿态，注意讲话技巧。要关心体恤手下的难处，而不是给手下压力。给手下压力和情绪化都无助于解决问题。
往上沟通建议：
在和领导沟通前一定要预先有答案和解决方法，而且一定要有两个以上的答案，自己已经有想法了。尽量不要给领导出问答题，而是出选择题。
对各个答案和对策一定要有优劣对比和可能的后果风险评估。
和领导沟通不一定非要在领导办公室或会议室。只要有机会，任何时间地点都可以和领导沟通。
和领导沟通尽量简化语言和重点。
如何做才能主动让领导了解你？
1.自动报告你的工作进度和当前状况。让上司知道，而不是等他来问你。让上司知道你现在在干啥，这一点非常重要。
2.对上司的询问，有问必答，详细，让上司放心。
3.充实自己，努力学习，跟上上司的境界和步伐，学会上司的语言，才能了解上司，体察上意，知道上司在烦恼什么，替上司分忧，让上司轻松。
4.不忙的时候主动帮助别人，而不是独善其身。帮助别人就是帮助自己，而且能学到更多的东西，何乐不为呢？
5.毫无怨言的接受上司布置给你的任务，让上司圆满。有时候上司也有难处，这种任务你如果能毫无怨言的接下来，事后必有回报。所以无论什么时候，一定要毫无怨言的接受上司布置给你的任务，不要做扶不起的阿斗。
关键词：团队管理模式护理管理应用
【中图分类号】R-1【文献标识码】B【文章编号】1671-8801（2013）03-0326-02
团队是指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。在医院的医疗工作中，参与护理工作的护理人员是一个自然团队。如何加强护理人员的工作质量，减少工作失误、医疗事故，如何使护理工作高效、良好运转，加强团队管理在其中起着重要作用。一个优秀的工作团队，应该具有强大凝聚力，团队成员愿意为了共同的目标而奋斗。本文以实际的案例为基础，对护理管理中的团队管理模式进行分析。
1研究资料和研究方法
医院护理人员共有12人，其中本科学历1人，大专学历3人，其他8人正在进行大专教育。
1.1强化护理团队建设理念，增强护理团队的吸引力。首先要组织护理人员学习与团队管理有关的理论知识。在护理管理中采用团队管理模式之前，要组织护理人员学习团队管理的有关知识，明确护理人员加入护理团队的好处：完成护理任务，加强团队人员之间的交流与合作，互相帮助、共同进步，成员之间达成共识，加强护士对护理团队的信任程度和依赖程度。其次，要提高团队管理者的个人魅力。护士长是护理团队的直接管理者，护士长的个人素质和工作能力直接关系到护理团队的吸引力。因此，护士长不仅要增强自身的专业素质能力，还要提升自身的人格魅力，得到护理人员的尊敬，以此来形成一种吸引力，吸引护士加入护理团队。最后，团队还要有适当的激励体制。护理科室都有一套完善、公平的奖励机制，护士长可以根据团队成员的个人表现给予适当的奖励，可以是精神鼓励，也可以是物质奖励，还可以为团队成员提供个体发展所需要的学习机会等。这些奖励措施，可以极大地提高团队成员的工作积极性，使护理工作更有效率。[1]
1.2关心团队成员的学习生活状况。首先，团队的管理者护士长不仅要做好自己的本职工作，还要帮助团队成员树立正确的人生观、价值观、世界观。护士长对团队成员的工作状况、思想状况、是非理念等方面要及时、经常掌握，对团队成员的成绩要进行肯定，对团队成员的错误，要及时指正，帮助她们分析错误并找出解决办法，要鼓励团队成员不怕困难，勇于战胜困难，提高团队成员明辨是非的能力。其次，护士长还要注意加强对年轻护士的培养工作，要吸收年轻护士加入团队，使护理团队保持朝气。由于个人特点、工作能力的差异，护士在进行护理工作时的状况是不尽相同的。团队管理者要了解每个团队成员的个性特点和工作能力，在分配护理工作时，要使每个团队成员都能得心应手的进行护理工作。同时，护士长还要重视对年轻护士的培养，护士在结婚之前工作热情高，而且学习积极性比较高。因而，护士长要对处于这一阶段的年轻护士适当的加以引导和培养，除了让她们承担一些力所能及的工作之外，适度的对她们委以重任，加快年轻护士的成长过程。同时要根据年轻护士的不同个性特征，帮助年轻护士寻找适合她们个性发展的方向。[2]
2制定合理的团队目标
首先团队目标要明确。只有有了合适的目标，团队成员才会有努力地方向，因而护士长必须对护理工作有一个长期的设想和目标。护士长可以指定诸如“零失误、零差错”的护理质量目标，“优秀工作单位”的科室奋斗目标等等。有了明确的奋斗目标，团队成员也就找准了奋斗的方向。其次，制定合适的目标是护理团队成员的共同利益和共同心愿。护理团队是一个利益共同体，团队成员的利益紧紧的联系在一起，只有大家朝一个目标奋斗，团队成员共同努力实现目标，大家才能有利益可言。目标关系着团队成员的切实利益，因而制定团队目标时，要让每个团队成员都要参与其中。团队目标不仅要让每位成员都了解，还要得到团队成员的认同，要认真分析目标的可行性和完成目标所要克服的各种困难。最好，要向团队成员描绘目标的美好远景。团队目标是团队发展的方向，团队管理者要采取有效措施向团队成员展现目标的美好前景，鼓舞团队人员的士气，激发团队成员的斗志。[3]
3加强团队纪律与文化建设
首先要重视加强团队的纪律建设和文化建设。护理团队要有完善的各项规章制度，用制度来约束团队成员，明确团队成员可以干什么，禁止干什么。同时还要加强团队文化建设，增强护理团队的凝聚力和向心力。要培养团队合作意识，加强团队人员的交流与合作，创造良好的团队人际关系，提高团队成员的荣誉感和责任感，塑造护理团队的整体形象，加强团队成员对护理团队的认同感，塑造积极向上的团队氛围。其次，要加强团队成员之间的互相合作，强化团队精神。团队合作精神是一个团队的灵魂，是团队成员为了共同目标而进行的互相合作。只有具有互相合作的团队精神，一个团队的成员才会与团队互相依存，具有团队荣誉感和团队归属感，才能尽心尽力的进行团队成员的本职工作。要想更好的发挥团队合作精神，就要求团队成员之间进行良好的沟通，通过团结合作的团队精神，把工作经验和工作技能互补的结合在一起，能够更高效、更有质量的开展护理工作。
4成效
通过在护理工作中开展团队管理工作，护理质量有了明显的提升。而且，护理工作的工作效率也得到明显的提高，还为医院培养了出色的护理人才，还获得了相关的荣誉和表彰，增强了护理人员的责任心和荣誉感。
5结语
综上所述，团队管理模式同样适用于护理管理工作中。与未开展团队工作时的护理工作质量和效率进行对比，可以很明显的发现，在护理管理工作中采用团队管理模式后，护理工作的工作质量和工作效率都有很明显的提高。而且，采用团队管理模式，还可以加强护理人员之间的交流与合作，确立团队荣誉感，对开展护理工作很有成效。
参考文献
[1]杨力.高校科研管理部门在团队建设中的作用[J].科研管理研究，2009（9）
摘要:绩效管理是企业管理的重要组成部分,随着管理科学的发展,现代企业管理决策越来越程序化、科学化、合理化,现代管理模式已经由传统的个人行为管理转变为集体决策,团队管理模式。在企业管理过程中,高层管理团队是企业战略目标实现的直接承担者,有必要对其绩效实施管理,提高绩效水平,最终使企业获得竞争优势,在激励的市场中立于不败。但是,高层管理团队绩效管理不能单纯进行定量化指标测算,应当考虑一些软约束,以实现企业长期可持续发展。
关键词:高层;管理团队;绩效
1纯净管理概述
绩效管理是基于企业发展战略的一项极具挑战性的工作,其有效性体现在企业战略执行的能力上,这一点已经引起越来越多管理的关注,并成为管理界的共识。经济环境的变化、市场竞争的加剧,使得企业必然运用层出不穷的先进管理思想加强企业的科学管理。从管理理论的发展趋势来看,很多管理学者已经将绩效管理作为战略实施的有效工具。从人力资源管理的角度看,绩效管理也处于核心地位。激烈的市场竞争要求高层领导更多地以团队方式进行运作,加强企业高层管理团队的研究势在必行。
2高层管理团队的界定
本文所指的高层管理团队是公司高层经理的相关小群体,包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理,他们是在关键经营决策中常规性发挥效用的经理人团队。同时特别强调这一高层管理团队不包括企业的大股东等企业的所有者,仅指企业的经营管理者。这一群体内部具有良性互动、资源整合优化、共同目标的认同和高效能的特点。在现代管理理念下,由最高领导者一人进行决策的管理机制已逐步被更为科学合理和理性化的集体决策机制所取代,竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作,能做出更快的反应,更灵活、更好地解决问题,有更大的成效。因此,在绩效考核和管理中,把团队考核作为一个重要方面。
上述界定来源于Hambrick和Mason于1984年提出的“高层梯队理论”。高层梯队理论的研究重点是整个高层管理团队。而非仅仅是管理者个人。组织的领导是一种共同的活动,最高管理者虽然是决策的主要制定者,但他们与组织的其他成员共同担当权力与责任。从目前众多文献综合来看,对高层管理团队的研究归纳为两个方面:高层管理团队与组织创新、组织战略、组织战略变革、组织绩效之间的关联关系;高层管理团队与公司多角化及国际多角化之间的关联关系。目前对前者的研究主要集中在高层管理者的组成和团队内部的个体成员特征的分布这两方面。高层梯队理论的基本观点是,高层管理团队的特征会影响到组织绩效与战略选择,团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争行为。因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的价值观。从国外研究结论看,在不同背景下,高层管理团队运行结果存在显著差异。与一般工作团队相比,高层管理团队的决策功能更强。
在我国管理实践中,领导者个人行为的理论还大行其道,只有少量学者从团队的角度研究整个高层管理团队。随着企业的快速扩张,许多公司实质上已经建立了有效的管理团队来决定企业的发展方向和发展步伐。本文则从应用角度着重谈在实现组织战略和组织绩效方面,如果衡量高层管理团队所起的作用和所作出的成绩。
3绩效管理要素
3.1目标体系的建立情况
企业的战略方向一般经由股东大会、董事会确定。作为高层管理团队则要通过科学客观的分析对战略加以阐释。企业战略目标是否可行,将面临的环境状况如何,可能面对的挑战和获得的机会,是否对战略进行分解及实施,策略是否有效,等等。在现实中,有的企业缺乏科学的目标体系建设,导致了绩效管理目标与公司实际情况的不匹配,缺乏系统性和科学性,不能指导和促进公司战略规划和实际发展的需要。只有在明确公司的战略目标的前提下,才能建立高层管理团队的考核标准,企业领导者才更清楚怎么去进行有效管理,什么样的行为和措施是与企业的发展相一致。只有目标一定的前提下才能保证它未来的绩效评价的公开、公平和公正。
3.2考核标准的确立
在考核标准方面,对于高层管理团队的绩效进行定量化地确定是一个大难题。在众多的决策过程中,由于环境、机遇、人、财、物随时发生变化,我们永远不可能找到最优方案,只可能是在当时情况下的最满意方案;同时,决策方案往往是在有风险情况下确定的,甚至是在不确定情形下做出的,当极小的风险概率发生时,对经营管理来主就是百分之百。因此,即便整个高层管理团队全部尽心竭力也有可能造成战略目标的失败,这是其一。
其二,过去我们习惯用销售额、利润等指标作为战略目标和考核依据。实践已经证明,在现代的法人治理结构下,这样的考核指标往往使经理们过分关注当前收益而放弃未来的发展。在面临风险决策时,高层管理团队基于自身利益的考虑,总是放弃风险大而收益高的项目,这显然不符合股东和公司的长远利益。
基于这两点,对于高层管理团队的考核,我们一般是在定量化指标的基础上加入定性化的判断。在环境发生重大变化,远远偏离预测情形时,定性化的判断起决定作用,甚至放弃定量化指标的考核。
值得注意的是,即便使用量化的考核指标,也要特别注意指标体系的公平性。在持续的绩效考核中,运用业绩的绝对指标和相对指标考核也可能得出不同的结论。比如在产品的成长期,业绩增长速度很快,但成熟期时,业绩增长速度大幅下降。就好象学生考试,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增长速度为50%,绝对量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是满分一百,增长速度也只能是11%。显然,乙的成绩要好,但如果选用增长速度为考核指标那么就会得出乙更优秀的结论。
因此,在高层管理团队的绩效考核中我们从行为分析考察,把合理有效履行职责作为一项重要标准。这与对一般员工和个人的考核评价标准不同。具体的履职标准则通过所有权人与经营者沟通确定。
3.3考核指标的内容
针对我国经营管理实践、体制环境和文化的前提下,对高层管理团队的考核从团队内部和组织运营状况来考察。
(1)团队人员的构成情况,包括团队内部人员学历知识水平、经验、对事件的判断,个人的努力水平,团队是否团结,资源共享状态等。企业经营业绩指标的完成情况,财务状况是否良好。
(2)对未来发展趋势的预测以及对策制定,竞争格局的改善。
(3)企业组织结构和运转是否良好,员工的离职率和满意度是否符合企业运行的要求。
(4)是否实现股东价值最大化,进行决策时是否考虑了企业的可持续发展。
目前对面上述内容进行考核的方法有商业智能(BI)技术、平衡计分卡(BSC)和个人关键绩效指标(KPIs)等先进信息技术和管理理论,以及以这些技术为基础的企业绩效管理(BPM)系统。4提高高层管理团队绩效要注意的问题
与其说绩效管理是一种方法、一种工具,不如说它是一种观念、一种哲学,一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在,
它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯,帮助员工提高工作效率,从而促成企业战略的实现。因此,在考核管理之外,我们要注意一些问题。
4.1团队容量
根据组织理论,5-7人的团队是一个合理而有效的团队。如果成员过少,那么决策错误率就会上升。假定团队中的决策是独立事件,某一个人出现决策错误的可能性是50%,3人的团队犯同样错误的可能性有12.5%,现实中,从心理角度看,其成员很有可能会觉得他们共同持有的观念、价值和想法实际上是错误的。团队人数达5个人时,这一数字将下降到约3%,有7个人的话,这种可能性更是下降到1%以下。可见过小的管理团队不利于决策的正确性。但有一点我们也必须注意,管理团队人数过多,决策分散也可能造成企业无法运转。
4.2责权利的对等和目标的一致性
企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位,不仅权力难以制衡,更可怕的是会让员工觉得无所适从,以至相互推诿责任,使得他们的责任感荡然无存,甚至有可能导致企业陷入混乱之中。因此要完善公司治理结构与组织架构,理顺、制衡权力与责任的关系。
4.3企业文化背景
企业文化是绩效管理的关键性因素,是企业绩效管理的运作平台。在不同企业文化的软环境下,对绩效和行为的评价存在差别。实施企业绩效管理,本质上是要将企业的价值观和经营理念以更具体、更直观、更容易被企业的员工所理解和接纳的形式在企业运作中体现出来。企业对于管理者权力的分散程度,企业的风险容忍度及冲突的容忍度,企业对外界环境的监控与反应程度,企业达成目的所重视的程度,都会决定和改变高层管理团队的行为,从而决策不同的绩效取向。企业文化对绩效的影响还体现在绩效的认定上。
4.4与战略决策层沟通的难易程度
在战略实施过程中,如果没有决策层的支持和引导,将会事倍功半或难以达到预期效果。因此,与决策层进行充分沟通,了解决策层追求的目标与价值导向,进一步明确战略意图,对提高团队绩效水平也是十分重要的。
【关键词】授权式领导 高层管理团队 团队学习能力
一、研究问题和目的
随着知识经济时代的到来，企业团队员工一些团队行为越来越受到大家的关注。尤其是作为企业核心的高层管理团队（Top Management Team，TMT），他们的知识分享行为对企业的战略决策将会产生重要影响。因此，研究高层管理团队的知识分享具有极大的现实意义。从以往研究的成果来看，大部分对知识分享的研究集中在知识分享对组织绩效的影响以及员工知识分享行为影响因素的研究，鲜有文章从领导行为风格的角度对员工知识分享行为的影响进行探讨。因此，为了弥补对高层管理团队知识分享行为研究的不足，提高企业对高层管理团队领导方式的认识和思考，本文的首要目的将从领导行为角度探讨CEO授权式领导行为对高层管理团队知识分享的影响。
另外，团队的行为除了受到领导方式的影响外，还应该受到团队自身特点的影响。本文第二个目的是探讨团队学习能力对高层管理团队知识分享的影响。
二、理论基础及研究假设
（一）授权式领导
授权式领导（empowering leadership）相对于交易型和变革型领导来说并没有得到太多充分地研究。通过以往文献（Burke， 1986；Burpitt & Bigoness， 1997； Spreitzer & Doneson， in press）我们得知，授权式领导第一次被提出是作为一个权力分配的概念。Conger and Kanungo （1988）认为授权式领导意为权力的分配的概念是不完整的，它还应该包括授权对下属的影响。目前普遍认可的授权式领导是指领导赋予下属更多的权利来自我决策，从而完成高的组织绩效的一种领导行为。授权式领导理论主要是来源于领导行为方式理论（attribution theory of leadership）和情境领导理论（Situational leadership theory，简称SLT）。根据情境领导理论，领导方式主要受下属成熟度（Maturity）的影响。赫塞和布兰查德则从任务行为和关系行为两个维度对领导方式进行了分类。根据研究结果，当下属的成熟度高，属于高绩效、高关系时应该采取授权式领导方式。
（二）授权式领导与高层管理团队知识分享的关系
知识分享（Knowledge sharing）是一个团队行为过程，是团队的成员互相分享与工作任务有关的想法、信息、建议等。但是知识分享又不同于其他的组织行为。在权利越集中的企业，知识分享过程越难进行（Yukl， 2002）。授权型领导强调员工的自我影响而不是由上及下的控制。CEO的授权意味着领导将更多决策的权利放到了高层管理团队身上。它不仅仅意味着权利的分享，更多地是包含从内在动机方面的影响（Conger and Kanungo （1988））。其对团队绩效的影响更多的是表现在整个团队合作过程中的具体行为，如对成员在具体任务上的建议和鼓励。
针对我国的文化背景情况，香港学者樊景立（Farh，Earley，Lin，1997）还提出了责任感（conscientiousness）也作为其中一个维度。提高其组织公民行为更有利于他们热爱组织，关系企业的发展，会为了企业的利益出谋划策，能够做出更多的利他行为，如主动与别人分享自己的知识，即促进知识分享行为。基于此，我们提出以下假设：假设一：授权式领导行为对高层管理团队的知识分享有积极作用。
（三）团队学习能力与高层管理团队知识分享的关系
团队学习能力指的是团队成员不断获取知识、改善行为、优化团队体系，以在变化的环境中使团队保持良好生存和健康和谐发展的能力。Senge认为，团队学习是发展团队成员的整体搭配能力以及实现共同目标能力的过程， 它建立在发展自我超越和共同愿景的基础之上。以往的研究表明，团队学习对协调成员间的思想和行动、增加团队创造性、提高团队绩效及竞争力等方面的积极影响。
团队知识分享及学习的模式为：知识分享使员工学习，学习后激发新的知识分享行为。通过知识分享，团队成员能够高效进行知识获取。知识分享之后TMT还要进行学习进而产生更高水平的管理决策。因此团队成员把分享的知识吸收升华的过程就至关重要。这个过程的效果就是团队学习能力的体现。如果团队的学习能力强，那么就能把获取到的新知识很好地消化吸收，对于高层管理团队的每个成员来说，能够激发新的想法和信息，继续能够进行知识分享。通过模型可以看出，一个团队高的学习能力能够促进整个知识分享--团队的学习过程的循环，促进高层管理团队不断进步的效果。基于此，我们提出以下假设：假设二：高的团队学习能力对高层管理团队知识分享有积极作用。
[关键词] 知识团队 心理契约 职业生涯
一、引言
随着知识经济时代的到来，知识型员工，尤其是知识团队更是成为能为企业带来竞争优势的战略性资源。知识团队不论从心理角度，还是从智力角度都是保持企业长足发展的重要因素。如何把握他们的特点和需求，提高他们的工作满意度，激发他们的创造灵感，实现组织和个人的“双赢”发展目标，已成为人力资源管理研究中的一个主要任务。本文从心理契约这个角度入手，探讨知识团队中心理契约管理的必要性，并提出知识团队心理契约管理的若干对策。
二、心理契约的内涵及特点
1.心理契约的内涵
心理契约这个概念最早是由Levinson等人在20世纪60年代提出的。他们认为心理契约是组织与员工之间相互持有的、用以表明组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互间期望的总和。美国著名管理学家e.h.schein对心理契约下的定义是：企业清楚每个员工的发展期望，并满足之。每个员工都为企业的发展努力工作，因为他们相信组织能够实现他们的期望。rousseau(1989)也认为，心理契约是指一套由员工个人持有的关于员工和企业组织之间相互认同的信念。morrison和robinson(1997)认为，心理契约指员工关于自己和企业组织之间的相互责任和义务的想法和信念。
概括来说,所谓心理契约,是指雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定。约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。
2.心理契约的特点
(1)心理契约具有主观性和微妙性。由于心理契约强调的是雇佣双方的心理期望。即一方希望为另一方付出什么,同时又希望从另一方获得什么,这种彼此的责任和权力是与知觉相关的,因而带有主观判断的成份。正因为心理契约带有个体主观判断的成分,因此它集微妙性和复杂性于一身。
(2)心理契约具有不稳定性和动态性。如同经济契约一样，心理契约是依据缔约当事人的日常习惯、合作诚意和信誉来执行的。但不同的是，经济契约在签约期内是相对稳定的，而雇佣双方的心理契约则随环境变化总处于一种不断变动的状态之中，是一种不稳定的契约形式。
(3)心理契约具有交互性和双向性。心理契约事实上是组织和组织成员之间建立的一种相互影响的关系。心理契约是组织和成员的双向关系，一方面是指员工对自己在组织中的权利、发展等方面的期望，另一方面是指组织对于员工的忠诚、责任等方面的期望。可以说，组织和组织成员双方在心理契约中都处于平等的地位。
三、知识团队中心理契约管理的必要性
随着环境的改变，竞争压力的全球化，组织的精简化，各种团队组织已俨然成为组织的全部。德姆塞茨和艾尔钦提出企业团队生产所能获得一种额外的“合作收益”。而由来自不同领域的知识员工所组成的知识团队，从事的是脑力创造性的劳动，更是是企业创造财富的主体。他们自我实现需求强烈，一旦组织没有给予相应的重视与尊敬，或者知识员工为组织创造的价值而未获得相应的回报，其成就欲望会被挫败，降低员工士气，甚至离职。因此这就要求知识团队在管理中应当注意团队和组织成员之间的心理契约关系的建立，文化氛围的营造，及员工忠诚度的培养。
1.知识团队与员工之间稳定的心理契约是组织战略实现的保证
在团队管理中，人的因素尤其是人与人之间的切合程度是应该被重点考虑的。在考虑人的因素时，必然会涉及心理契约的问题。因为在领导与管理过程中如果建立了一种稳定的、默契的心理契约，就能产生高的工作效率，就能保证组织目标和战略的实现。这时领导与管理的任务就是尽力维持这种稳定和默契的心理契约，甚至努力把他提高到更高的层次。反之，如果忽视了心理契约的影响，给组织成员带来巨大的心理冲击和压力，导致工作积极性受挫，甚至是优秀人员的退出，这样就会冲击原来的心理契约的稳定结构，造成大量的“人力资本”的浪费和流失。
2.团队成员对心理契约的履行可以在提高员工对组织的承诺方面起到极大的促进作用
心理契约和组织承诺是一个链条上的两个重要环节，它们前承后继，组织承诺实际上是心理契约的一种结果，正是由于个体对双方责任和信念上的认知、对比才导致个体对组织产生不同的承诺方式和程度,并能最终决定组织凝聚力的形成和发展。我们通过大量资料可以发现,组织承诺是单维的,而心理契约是双向的,一旦团队成员与团队之间存在着一定的心理契约关系，所有的个体成员都会自觉调整自己的态度和行为方式，提高其对组织的承诺。
3.心理契约可以使团队员工保持对团队较高的忠诚度、认同感和全方位的投入
构建心理契约就是构建团队成员的生命共同体，是联系和巩固组织、团队和员工的关系，这是团队和成员之间凝聚力的根基。因此，心理契约的构建能增强员工对团队的忠诚度和认同感，能自觉维护企业组织和团队的形象，保守组织的秘密；同时组织和团队也会注意其成员的稳定性，强调内部和谐，这样反过来也会加强知识团队中员工的全方位投入。
四、知识团队中心理契约管理的对策和措施
知识团队的心理契约管理过程，是一个充分发挥知识型员工的积极性、创造性与智能的过程，是保证知识型员工生产出高水平的内在激励和承诺(主要表现为高能量、延长工作时间、愿意多干和对工作满腔热情等)的过程,也是构建团队“生命共同体”的过程。因此，加强知识团队的心理契约管理对提高组织的竞争能力具有十分重要的意义。
基于知识团队的鲜明特点，其团队中的心理契约管理应当选择从建立共同愿景、互补团队角色、营造团队有益的文化入手，设计富有针对性的策略和措施。
1.在工作过程中注意心理契约的维系
(1)建立知识团队的共同目标。给团队中的成员建立清晰、明确的目标能给团队带来强大的内驱力，激发团队及其成员的创造力，增强团队的凝聚力。对团队成员而言，一个有价值的目标应该符合两个要求:一是符合他们的价值观;二是具有挑战性。可以采取反复强调团队宗旨、使知识员工理解他们贡献的价值并引起共鸣。
(2)及时反馈团队成员的绩效。团队如果能及时反馈员工的工作绩效情况并解释相关的绩效标准和要求，员工将能深刻理解组织的期待，从而更好得履行自己的职责。否则，员工不知道自己在团队中应该做什么和怎样做。目标设置理论认为，具体的有一定难度的目标可以对员工产生激励作用，但是目标激励只有在绩效反馈的情况下才能对员工产生较强的激励作用。因此，给团队中的每个成员必须根据岗位职责和员工能力设置目标，并与员工进行充分沟通。
(3)工作过程的最大授权。知识团队的工作性质具创造性，对新知识的探索、对新事物的创造是一种本能的欲望，一旦这种欲望转变为行为就可以转化成知识资本的增值。在此转化过程中，高管层应给予知识团队较大的自主、自治权，对知识资本的投入和产出进行控制，工作过程、标准、方法、进度由知识团队自行安排，实行自我管理、自我监督，减少外界的约束。团队管理者不要以上司的姿态出现，而是充当向导、协调者和工具的角色，为其进行创造性工作营造良好的条件。
(4)必须以科学的职业生涯管理为前提。美国组织行为专家道格拉斯・霍尔(Douglas T.Hall)认为职业生涯是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。组织管理者应该把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来，通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，能创造一个高效率的工作环境。
团队中良好的“心理契约”的维持，就在于企业应该为员工作好科学的职业生涯管理。如日本公司非常注重对职工的培训。一个职工长期在一个公司里工作，不可能从事一种工作或一个工种，往往要经过多次工作调换。为了使职工能够适应多种工作的需要，企业必须有计划地进行培训。通过在整个工作中职务轮换的方法，使职工们得以接触到各种不同的业务，并得以提升，从而扩展职工们职业生涯的发展道路。职工培训配合生涯设计是加强职工成就感和工作满意度,以及对企业忠诚度，阻止企业人才外流的好办法。
2.注重知识团队成员的选择和角色分工互补
(1)任用有魅力的团队负责人。这一点非常重要。知识团队的负责人首先应该是一个技术专家，这样不至于犯技术上的低级错误；能够指导下属的专业工作；易于和在知识团队中占大多数的知识员工沟通并在他们中树立威信；必须能够和善于管理那些在某些专业知识方面超过自己的下属；要善于处理好保持专业水准与员工满意度之间的平衡,以及注重个人学习与引导团队成员学习之间的平衡。
(2)注重团队成员在个性、技能和经验上的异质性。团队成员的选择就是要作到角色互补。强调在协作的前提下努力作到成员在个性、技能和经验等的互补。Murray发现，知识团队之间在技能、个性和经验上的差异对企业长期绩效有正面的影响，尽管短期的影响可能是负面的。差异性有助于创造性，可以为团队决策和创意提供多种选择。技能、观点和知识方面的差异有助于激发员工产生建设性作用的认知冲突，从而能更适应现今动荡的经济的环境。
3.重视团队中的文化建设
企业文化是一把“双刃剑”。如果企业文化与组织使命和战略目标一致，它就可以成为团队中的建立心理契约的很好的一种策略和方法；如果企业文化与组织使命和战略目标不一致，则可能成为在在团队中建立心理契约的绊脚石，甚至摧垮团队。这是因为企业文化向人们展示某种价值观和思维方式。另一方面，良好的团队文化意味着良好的团队氛围，为心理契约的培养提供了有利的土壤。文化建设可以冲建立共同愿景、营造信任的氛围等方面入手。
(1)建立共同愿景。Bennis和Nanus认为，团队管理者应该在团队中建立起共同愿景，他能为组织从现在发展到未来搭起最为重要的桥梁。那些取得成功的“优秀公司”经常是在一个非常明确的愿景的基础上建立起来的，而建立起来的共同愿景能带给团队强大的内驱力，并且还会有扩散效应，能使团队创造出众人一体的感觉，并遍布组织全面的活动，使各种活动融会起来。当人们真正共有愿景时，就会在组织内部建立起心理契约，把每个人的工作目标、个人价值观紧密联系在一起。
(2)营造尊重和信任氛围。营造相互支持和信任的团队氛围。在知识团队之间建立强烈互赖性的人际关系最大的挑战是彼此之间的信任和尊重。GordenF.Shea认为信任是组织生命中的产生奇迹的因素――种减少摩檫的油，把不同不见组合到一起的联合剂，有利于行动的催化剂，它对工作的作用无法替代。团队管理者要能够创造一种开放的环境，在这种环境下，团队成员愿意分享他们的希望、想法、感情、恐惧和批评。要确保能够得到这种信任和尊重必须确保有足够的信息沟通。可以通过各种形式的培训、庆典、联谊会、兴趣小组等增强团队成员之间的凝聚力。
(3)营造学习型组织。团队管理者应努力营造学习型组织，使团队成员能够通过“头脑风暴”、“深度访谈”、“信息高度共享”“思想自由交流”等方式激发出具有创造力的观点，提高管理和决策的效率。同时也使得团队在不断的学习中成长，在成长中不断学习。
参考文献:
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关键词：企业高层管理团队团队绩效绩效提升措施
企业高层管理团队在企业内部是整个企业的核心，在企业外部代表着整个企业的行为。他们的决策影响一个企业的兴衰，他们的执行决定企业的命运，高层管理团队由于负责整个组织的经营决策，因此团队绩效会在很大程度上影响组织的绩效。因此，提升高层管理团队绩效从而促进公司绩效是建立和保持企业核心竞争力的一项战略任务。企业高层管理团队绩效的提升措施主要有以下几方面：
一、构建科学合理的团队结构
高层管理团队作为一个整体，它的素质取决于三个方面：一是单个成员的素质；二是团队结构，即内部成员的构成；三是各成员间的动态协调配合能力。高层管理团队绩效的提升也取决于这三个因素，也就是一个成员合理构成、默契配合的高层管理团队能够提高团队绩效。一个合理的团队结构应包括下述几方面的内容：
1.高层管理团队成员的年龄结构应合理、高效
对于成长性企业应选择年轻高层主管占较高比例的团队结构，保持高层管理团队整体旺盛精力和冒险精神；对于成熟稳定型企业则可能保持年长者居多；衰退企业中团队应增加中年高层主管。年轻人思想敏锐，敢作敢为；中年人年富力强，精力充沛；老年人阅历丰富，处世稳健，各有优缺点，可以形成互补。
2.保持高层管理团队的任期相对稳定性
这有利于高层管理团队进行有效沟通，容忍冲突，积极谋求和目标一致。
3.根据企业规模，合理聘用具有良好教育背景的高层管理人员
因为良好的教育背景为管理人员提供了更加广阔的社会视野、更前沿的社会动态、更丰富的社会关系资源和更良好的内外互动氛围。
4.争取高层管理团队成员多样化的知识技能结构匹配
实践表明，合理的知识技能结构有利于企业高层合作、高效完成组织的战略决策工作。高层管理团队领导角色的衣钵最后往往落在技能较全面的成员手中。高层管理团队的职业背景和相应工作经验匹配则是同成员间知识技能合理结构安排等效的设计。
5.高层管理团队应保持合理的决策规模
目前各国企业高层管理团队规模普遍在5人～10人之间，事实上，随着企业信息化程度深化，这个集体决策团队人数可能有增加的趋势。
二、创建富有特色的团队文化
企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。通过建设优秀的企业文化，可以培养企业的知名度和信誉度，塑造企业的良好形象，塑造良好的企业精神，增强企业凝聚力、向心力。企业文化的推行者是企业高层管理团队，企业高层管理团队成员的表率起主导作用。从这个角度上说，企业文化就是企业高层管理团队文化。一个富有特色的团队文化应具有如下特征：
1．积极进取的团队精神
团队凝聚力强，团队成员对团队具有高度的忠诚，有着强烈的归属感、荣誉感，把自己的前途与团队的命运紧密地联系在一起；个人利益自觉地服从团队利益，愿意为团队的利益和目标尽心尽力；团队发展出有力的团队规范，团队精神的价值观深入人心；团队精神的文化与舆论在团队氛围中占统治地位。
2．持续高涨的团队热情
团队成员身心愉快，充满了活力与热忱；团队成员的参与愿望强烈，团队既强调团队精神，又鼓励个人完善与发展；团队成员具有强烈的责任感和事业心，士气高昂，不畏艰难，对达到团队目标具有很强的信心；对挫折具有较强的承受力，时刻保持旺盛的斗志。
3．和谐创新的团队氛围
团队成员彼此信任，相互依存，通力协作，彼此关心和爱护，信息共享，积极参加团队活动；坦诚、开放、平等地沟通和交流，人际关系和谐；团队中民主的管理作风、自主的工作环境，富有挑战性的工作，极大地激发了团队成员的积极性和创造性。
4．卓越高效的团队业绩
在机制平台基础上，企业高层管理团队应具有不断地进取和创新精神，将用心管理作为一项重要内容加以强化和提高，使领导者真正做到事事用心，处处用心，不断提高绩效。
三、实施有效的团队冲突管理
高层管理团队是由繁忙的经理们组成的，他们极少有很多可自由支配的时间，而且，他们必须把大部分时间用在领导他们在组织中分工负责的那些人身上。他们作为一个高层管理班子聚到一起，在一起的时间一般较少，交流互动时间很短，互动、默契和交流缺乏为冲突的产生提供了条件。高层管理团队成员在年龄、职业生涯、教育背景、经验和技能等方面是不同的，这些差异是导致冲突的重要因素。对冲突进行管理就是要坚持权变的观点，正视高层管理团队冲突的客观存在，采取有效的措施，最大限度地发挥冲突的积极作用。
1.正确认识高层管理团队内部的冲突
由于高层管理者在成员构成方面的差异性和层级结构上的特殊性等原因，团队成员意见不一致是肯定存在的。允许多种观点并存，能够避免做出冒险的决策，促进创新思考。所以当他们产生不同观点是聚焦于任务问题时，这种任务导向的认知性冲突是建设性的，会使高层管理团队做出更高质量的决策，并取得更佳的业绩。
2.开发高层管理团队冲突管理的预警机制
高层管理团队的冲突是客观存在的，如果冲突严重而又不能有效解决，会引起高层管理危机，甚至企业经营危机，所以开发高层管理团队预警机制具有现实意义。确定一个有威信的高层管理团队领导者，训练和保持成员对团队氛围的敏感性，协调团队成员之间的认知和感情，是高层管理团队预警机制的重要方面。
3.确立任务、目标导向的机制
高层管理团队成员应共同参与企业共同愿景和目标任务的设计和确认。高效的高层管理团队因为有共同目标，就会用更宽广的视野讨论企业未来的目标，怎样取得更高的绩效，总是能把工作重点放在和核心问题有关的难题和事情上，虽然彼此在相关议题上有异议，但本质上是建设性的，认知性的，不会产生相互憎恨的情绪。
4.营造公开交流的氛围，培养团队协作精神
高层管理团队的领导者要营造一种不但能够提高绩效，还要促进成员的积极参与，公开交流，团结协作的氛围。公开的交流使得高层管理团队成员能够真诚地参与，不断提高决策质量，加强了高层管理团队的共识和认可。这种公开、坦诚交流会导致一些争论和冲突，但是，如果团队成员认识到冲突是任务导向的，是为了提高团队绩效的，他们就能够积极的对待。那些鼓励讨论、争论和协作的高层管理团队比那些忽视这些的高层管理团队能够使团队成员获得更高水平的满意感。
5.维持平衡的权利结构
要想维持权利结构的平衡，在高层管理团队中创造一种公平感非常重要，因为如果高层管理团队成员感觉到整个讨论的过程很公平，就比较容易就某项议题达成一致。比较理想的权利结构是，最高领导者比其他管理者多一点权威，但是每位团队成员都有实质的权力和策略性的位置，特别是在他们负责的领域内，每个人都可以充分发表意见，每个人都有实质的权力，每个人都尽职尽责地作出贡献。
6.激发认知性冲突，提高高层管理团队的创造性
高层管理团队的创造性来源于团队能够以不同的方式思考问题并能以新的思维提出解决问题的办法。认知性冲突是高层管理团队创造性的源泉。通过鼓励不同的意见和促进创造性的提议，可以激发认知性冲突。团队成员差异的好处之一就是因此而产生的冲突将会激发创造性，针对问题产生有创新的提议。
四、制定完善的激励约束机制
对于现代企业来说，企业高层管理团队的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一。建立和完善企业高层管理团队的激励约束机制，对于推进企业改革和发展具有重要的意义。除了精神、情感方面的教育、引导外，最重要的是要从制度建设方面解决团队成员的收入分配问题，即建立健全一套有机联系的能激发高层管理团队实现自身价值、鼓励高层管理团队不断取得业绩、合理约束高层管理团队行为的一种制度安排。一套完善的激励机制主要表现在以下几方面：
1.利益激励机制方面
包括：①个人报酬激励。主要的激励手段有工资年薪、福利津贴、年度花红、承包提成、动态累积递延奖金、期股、认股权、实股等。②“职位消费”激励。职位消费是指高层管理团队成员除货币收入之外的按其职位所享受的企业给予的待遇。建立职位消费激励机制，就是通过界定不同企业规模和经营业绩可以享受的相对称的职位消费层次，明确职位消费的具体指标，成功的成员将随着企业的发展而享受层次越来越高的职位消费，而经营不善的成员将失去一切职位消费。
2.声誉激励机制方面
成功的高层管理团队成员具有较高的经营能力和社会声望及地位，具有较高的人力资本价值，这是他们从事职业生涯的本钱和获得较高有形报酬的筹码，并通过企业经营成功来确保自身人力资本的保值增值。声誉机制对高层管理团队成员的激励约束作用是和经理市场的竞争选聘机制紧密联系的。高层管理团队成员的声誉机制是经理市场上高层管理团队成员的质量信号，高层管理团队成员声誉的“质量”在很大程度上又决定着高层管理团队成员声誉机制作用的有效性。高层管理团队成员的声誉既是他们长期成功经营企业的结果，也是他们拥有的创新、开拓、经营管理能力的一种重要证明。
3.创造新平台
对于高层管理团队成员来说，除了常规物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担任主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高层管理团队成员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业能否激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，他就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。
4.建立和完善高层管理团队成员的高额退休金制度
在有条件的企业中实行股票期权，以建立企业高层管理团队成员的长期化行为。尤其是对相当一批在国有企业任职时间长、收入一直不高而又即将面临退休的国有企业高层管理团队成员，给予高于一般职工平均水平数倍的退休金和较高水平的养老、医疗保障。
在企业不同阶段，针对不同需要的团队成员，各种激励方式都能发挥良好的激励作用，但不同的激励方式在企业不同发展阶段对不同需求的个体的作用有差异。除了建立一套完善的激励机制，还要构建一套完善的约束机制。
强化高层管理团队监督约束机制是一项系统工程，涉及面广，举足轻重。因此，应从总体上对不适应现代企业制度的各方面进行调整和改进，主要有：一是建立和完善财务监督制度，同时注意充分发挥注册会计师、企业会计的作用，实现对企业财务、经营决策的有力监督。二是建立和健全一系列重要的法律法规制度。从法律、法规和制度上加强对企业高层管理团队成员行为的监督，把着力点放在个人素质的提高上，抓紧对企业高层管理团队成员的培训工作；强化企业高层管理团队成员的道德约束和舆论监督。高层管理团队应提高对职业道德修养的认识，充分认识职业道德是他们的立业之本，重视个人品质的修养，使自己成为职业道德的完美体现者；完善职工民主管理制度，形成强有力的民主管理监督约束，使职工群众对高层管理团队成员的监督约束作用得以发挥与实现，真正形成强有力的民主管理监督约束；重视发挥银行对企业高管的债务约束作用。
参考文献：
[1]林浚清黄祖辉孙永祥:高管团队内薪酬差距、公司绩效和治理结构[J]，经济研究，2003年第4期
[2]马彩凤:企业高层管理团队绩效的影响因素分析[J]，工业技术经济，2005年第8期
[3]付亚和许玉林著．绩效管理，上海：复旦大学出版社，2003
