时间：2022-04-25 10:42:07
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核管理系统，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
理清组织机构。组织机构要保持相对稳定，每年根据年度战略目标的调整予以适时调整，一般在每年年底前调整完成，组织机构的清晰确保各岗位职责的明确，使各岗位的责权利明晰，责权利的统一是绩效考核有效的基础。组织机构的设计要充分体现责权利统一的思想，责即责任、义务；权即权力、权利；利是物质利益。人人有目标，人人有责任，同时授予相应的权利，给予相应的利益。真正实现责、权、利三统一。
明确岗位职责。在组织机构明确的前提下，各岗位职责的明确也是考核工作有效的另一重要保障，每个部门要制订本部门的工作说明书，明确各岗位的职责、权限、各岗位任职条件等，只有明确了每个岗位的职责，考核工作才能有的放矢，落到实处，明确的岗位职责也是考核指标提取的依据。
营造考核文化。一个公司的考核从无到有，从人力部门推动到全员参与，要经历了一个渐进的过程，各直线经理要充分认识到绩效考核并非人力资源一个部门的工作，而是每个直线经理的职责，在人力资源部门的统一组织和推动下，各部门会按规定时间提报本部门的年度考核方案，并一起参与讨论以共同确定考核方案。公司管理层在团队中达成一定管理共识，形成管理理念的统一，这种理念的统一，为有效实施考核工作奠定了良好的基础。主要的管理理念包括：考核的根本目的在于绩效的改进与提高，关键是提高员工的能力与素质；最好的管理就是在组织目标实现的过程中使个人目标得以实现；管理为经营服务，没有有效的经营，管理将失去意义，同时管理又推动经营，管理追求合理化，没有有效合理的管理难以为经营服好务，考核作为管理的重要手段要促进经营。
信息管理保障。完善的信息管理体系是考核体系有效实施的重要保障，考核评价指标不仅包括财务指标，还有非财务指标，没有有效的信息管理工具做支撑，就不能有效采集所需要的评价数据。有了有效的信息系统，也在很大程度上解决了数据的可靠性和可信性问题，许多信息都来源于信息管理部而并不是被考核部门自己提报的数据。
完善绩效考核体系。建立完善的绩效考核体系，实现员工考核覆盖率100％。整个体系分层次、分系统。按层次分为公司、部门、岗位考核体系，按系统分为营销系统、生产系统、研发系统、职能管理系统的考核体系。
公司层面的考核指标设计。各销售型分子公司实行独立核算，独立考核，主要考核利润、回款两项指标。辅助网络开发完成率、促销活动完成率、团队人员流动率等。考核指标设计时重点关注战略目标的分解与落地承接。考核标准的设计重点关注指标的量化与可考性。考核数据的提取主要把握主要指标第三方提供数据原则。
部门层面的考核指标设计。部门层面又按系统分为营销系统、生产系统、研发系统和职能管理系统。营销系统业务人员以销售提成为主，提成主要根据业绩达成，考核多数都是结果性指标，同时对于办事处主任以上带团队人员的考核增加了过程性指标，如团队人员流失率，计划进度控制达成率等。生产系统一线员工主要按计件工资，即多劳多得，工资与产量挂钩。辅助质量考核指标，产品质量达不到标准时进行相应的处罚。职能管理部门人员工以岗位KPI考核指标考核为主。工资结构是固定工资＋（10％－20％）的效益工资＋（30％－40％）的考核工资，效益工资主要与公司总体回款完成率挂钩，考核工资主要是本岗位的KPI指标。不同级别的员工，效益工资和考核工资所占权重不同；管理级别越高，效益工资所占权重越高，管理级别越低，岗位KPI考核工资权重越高。研发系统除了按职能管理部门人员考核外，另外按所研发项目的成果提取研发项目奖励。研发项目奖励主要根据研发项目的计划进度和研发产品质量，以及研发产品的市场销量等进行考核激励。
岗位层面的考核指标设计。按部门、分系统制订了考核方案后，根据各岗位的工作职责，以及公司战略目标的分解、所在岗位工作的短板制订各岗位的KPI考核指标。从岗位KPI指标中可以看出每个岗位的最主要的工作，以及对每项工作的要求。
完善绩效培训与沟通机制。绩效考核指标设计是人力资源管理工作中比较专业的一个模块，对于非专业的直线经理来说，做好这方面的培训至关重要，人力资源部门要组织几次专业的培训，重点培训指标设计的方法、指标选择的原则、考核指标标准的设计方法、权重设计方法等，要让管理层明白此项工作如何做。各部门主管知道考核指标如何设计后，对于各部门提报的考核指标的审核和讨论又是一个关键的环节，这个阶段一定要让各部门主管充分参与，清楚考核的目的是改进工作，共同找出工作中的薄弱环节，通过指标的设计推进此项工作的改进与提升。这个阶段也是各部门梳理本部门年度工作重点的一个过程，要清楚公司的战略、本部门承担战略目标的重点工作、本部门的短板工作等才能设计出可行、有效的考核指标。部门的工作重点理清了，找到了部门的关键指标，再分解至各个岗位，让员工充分参与并清楚自己岗位的工作重点，这样才能形成整个企业的合力。沟通与反馈是绩效考核指标设计的重要一环，无论是指标的设计，还是考核结果的反馈，都离不开沟通。考核结果出来后部门主管与员工的沟通也是必不可少的，只有通过分析存在的问题才能有的放矢找到解决问题的方法。
[关键词]绩效管理；系统
绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，其主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。绩效管理系统同企业的战略、组织机构、管理风格、企业文化等息息相关，密不可分。而相当多的企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理体系本身，忽视甚至割裂管理同企业其他方面的联系，往往容易把一套绩效管理系统简化为“定指标-考核-兑现奖惩”的过程。管理者们往往是本末倒置，过多地关注员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理，从而导致企业绩效管理的失败。
一、一个中心：绩效考核指标
绩效指标是实施绩效考核的基础，任何绩效考核都是凭借一定的指标来进行的，有效的绩效指标是绩效考核取得成功的保证，因此，绩效指标是绩效考核的中心环节，也是绩效管理的一个强有力的核心。
二、二个基本点
推行绩效管理的前提条件和有效的绩效管理制度。绩效管理系统的建立应在企业充分具备推行绩效管理的前提条件的基础上，制定科学、有效、合理、可操作性强的完整的绩效管理制度。
（一）推行绩效管理应具备的条件
企业在推行绩效管理时，应该有清晰的发展战略，合理的组织机构、明确的岗位职责，顺畅的业务流程以及绩效管理的文化氛围，而且企业目标管理有效、预算、核算体系完备的条件下，才能实施绩效管理。
（二）有效的绩效管理制度
有效的绩效管理制度能激发员工的工作潜能，使组织运转通畅，促进组织发展战略目标的实现；而无效的绩效管理制度会带来很多问题。有效的绩效管理制度应具备符合企业发展水平现状，制度化、动态维护、可操作性、可接受性、可靠性等条件。
1.符合企业发展水平现状是指企业选择的绩效管理制度应适应企业的发展现状要求以及企业管理水平。2.制度化是指企业在制度上规范绩效管理的各个环节工作，明晰企业高层、人力资源管理部门以及各级直线领导者在绩效管理方面所担负的职责；在流程上明晰考核各个环节进行的时限，以敦促各相关人员及时完成绩效考核工作；同时在制度上明确组织及个人的考核方式、周期、内容、结果应用等各个方面。3.动态维护是指企业一旦建立起比较规范的绩效管理制度后，人力资源部门以及各级直线领导要对绩效管理系统进行动态维护。当在企业发展战略目或企业经营重心发生变化的情况下，要及时调整组织及个人绩效考核方式，对绩效考核的、周期、考核者、目标等作出必要的调整，促使组织和员工的行为符合企业的发展目标。4.可操作性是指企业现有人力资源管理人员以及各级直线领导者能清楚地理解绩效管理制度各个环节的逻辑关系，能掌握各个环节的工具方法，能做好每一环节的具体工作，能化解绩效考核面临的压力，保证绩效考核顺利开展。5.可靠性是指组织或员工的绩效考核结果和实际绩效表现是一致的，这样才能保证绩效好的组织或个人可以得到 好的评价，受到激励继续提升绩效；使业绩较差的组织或个人受到鞭策，转变工作态度或工作方法进而改善绩效。
三、三个关键支柱：绩效信息收集，领导和各部门重视程度、各级管理者对绩效管理工具的把握程度
1、绩效信息收集：绩效信息的记录和收集是绩效管理的一项基础，是体现绩效管理最重要的内容之一，绩效信息的来源、收集的内容、方法都在绩效管理实施的过程中发挥着关键性作用。为此，在收集绩效数据信息时，最最重要的是被考核者应该参与信息收集的过程，一方面利于绩效目标的完成，另一方面，利于考核者与被考核者进行沟通的时候，他们会容易接受这些事实。很多绩效管理失败的原因在于绩效信息的不准确以及考核者考核评价的随意性，准确及时的绩效信息对绩效考核的顺利实现有重要的意义。绩效信息的收集提供绩效考核评价的基础依据；是发现员工绩效问题并提出改进的绩效目标，是研究发现员工绩效优异或低下的深层次原因。
2、领导和各部门和重视程度。这是绩效管理系统有效执行的关键前提。在绩效管理实践中，企业的高层领导和部门领导对待绩效管理的态度以及推进绩效管理的决心对绩效管理的成功起着非常关键的作用，各级领导如果不重视绩效管理工作，绩效管理不可能取得成效。
3、各级管理者对绩效管理工具的把握程度。在人力资源部门制定的绩效管理制度后，各级管理者应进行认真的学习，清楚绩效考核的操作过程，同时要对各级管理者进行针对性绩效管理工具的培训，就如何制定绩效计划，如何进行绩效沟通、如何帮助被考核者制定绩效改进计划等，同时应该各级管理者熟练掌握绩效考核内容，评价标准考核表单等各个方面。
四、四个流程环节：绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效结果运用
1、绩效计划制定
绩效计划的制定是绩效管理的基础工作，如果不重视绩效计划或者绩效计划制定得不合理，绩效管理不可能取得成效。在制定绩效计划时，考核者一定要让被考核者充分发表自己建议，参与整个绩效计划的制定，使绩效计划更加符合实际同时被考核者应该对自己参与制定的绩效计划进行表态，并承诺完成绩效计划。
2、绩效辅导实施
绩效辅导实施阶段是在耗时最长的环节，该环节贯穿整个绩效期间，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败，既然绩效管理的主要目的是提高组织和个人绩效，那么在绩效实施过程中考核者对被考核者进行绩效实施辅导自然是非常重要的。考核者在整个阶段通过观察、记录、辅导、总结被考核者的绩效，并就存在的问题和被考核者进行探讨，提供及时的业务辅导及建议。
3、绩效考核评价
绩效考核评价是绩效管理的中心环节，考核者要对被考核者一定期间内的工作给予考核评价。在绩效考核期间结束时，考核者要评价被考核者的绩效，就绩效考核评价的结果和被考核者讨论面谈，肯定成绩，找出不足，并协助被考核者制定绩效改进计划。
4、绩效结果运用
绩效管理成功与否在很大程度上取决于如何运用绩效考核结果。将考核评价结果与绩效工资、奖金挂钩，与工资晋级、职务晋升、员工培训、个人发展计划相联系。只有公平合理地运用绩效考核结果，才能充分调动员工的积极性，才能使企业的绩效得以提升。
绩效管理系统是一个完整的闭环系统，由以上四个环节构成，有内在的逻辑关系，缺一不可。
关键词： 教研管理 绩效考核 信息系统
随着我国科学技术的日益发展，高校已经成为进行科学研究的重要载体和主要单位，每年承担的科研经费数以亿计，甚至部分高校院系的年科研经费也超过了亿元。高校科研力量的快速发展推动了学科建设的发展，对院系学科评估、高校综合排名等产生了重要的影响。因此，公平、公正、高效地考核科研成效，激励和培养人才队伍，既是科研管理和人事管理工作的重要内容，又是院系管理工作和自身发展的重点，并且高校院系作为科研实施和教师考核的一线单位，利用信息化的手段进行科研管理和绩效考核就显得尤为必要。
一、教研管理和绩效考核系统的现状
1.院系科研数据的缺失与教研管理系统的建设
教研管理包括教学管理和科研管理。从信息科学的角度，院系的教研管理可以理解为，利用教研活动产生的信息对教研工作中具体的人和事进行的管理。教研活动产生的信息主要是指教学信息和科研信息，它既是院系在教学科研工作中自然产生的生产性数据，又是院系管理和学科发展的重要基础性数据。院系的教研管理是开展正常教学科研活动、进行日常行政事务管理的必要性和基础性工作。
据调查，教学信息由于更多的是因“事”即学生事务而产生，并且院系和职能部门需要彼此配合做好具体的教学教务工作，所以教学信息在很大程度上能够互通共享。而科研信息则主要是因“人”即院系科研人员而产生，其信息互通共享的情况较教学信息就差很多。
理论上，院系是高校进行科学研究的实体单位，客观存在着丰富的第一手科研信息。实际上，由于科学研究相对于院系行政管理具有较高的独立性，高校院系往往很难从自有的科研管理工作中获取全量充足的科研数据，这就造成了院系科研数据的缺失。
虽然院系可以通过职能部门获得部分科研信息，但是由于两个单位工作方法和管理预期的差异，导致了院系对职能部门提供的数据复用率不高，也就是说，高校职能部门以全面的宏观统计数据为主，而院系则更需要翔实的微观数据。张文英等[1]指出，教育部进行本科教学随机性水平评估和学位办进行学科评估时，有关院系在档案资料收集、整理及使用方面遇到了很大困难。
笔者认为，院系建设教研管理系统是减少科研数据缺失、补全教研信息的有效可行方式。即院系可以充分利用各类考核、项目申报、经费报销等科研管理在院系内部的工作流程，采集、审核并固化科研信息，以数据的形式集中存储，从而保障后续通过计算机方式进行的各种应用。同时教研管理系统的建设也需要统筹考虑与教务科研等职能部门的数据对接，即能以相同或相近的数据格式、便捷高效地互通共享数据，减少数据冗余和信息孤岛。
正如上文提到科研工作自身独立性所带来的影响，院系如果仅仅从教研管理的角度建设教研管理系统，则其话语权会非常有限——最集中的体现就是系统的数据采集不能得到切实有效的保障。为此，利用绩效考核的“抓手作用”，“强制性”地推动教学科研人员全面、准确、真实地提供教学科研数据，是教研管理系统建设的关键。
2.院系绩效考核的现状
20世纪90年代，欧美国家率先将企业人力资源管理中的绩效考核引入到高等教育领域。我国《国家中长期教育改革与发展规划纲要（2010-2020年）》也指出：高校要改进管理模式，引入竞争机制，实行绩效评估，进行动态管理，加快建设世界一流大学和一流学科。
绩效考核是高校系统对高校教职工进行聘任、晋级、奖惩、留用或解聘等人事决策的重要依据。目前，随着事业单位人事制度改革的深入，我国已经有许多高校引入并实施了人员绩效考核，实现了高校人事管理工作从身份管理向岗位管理的转变，并建立了与之相适应的岗位绩效管理体系。
对于高校管理、服务人员，绩效考核可以以工作时间和工作效果为主要的评价标准。而对于高校教师，则可以以工作量和工作效果为主要的评价标准。[2]高校教师的绩效考核主要集中在教学和科研两大方面，由于我国高校评估体系以及现行教师职务聘任制度，各高校都不同程度地加强了对教师科研考核的力度，逐步形成了一种有代表性的以科研工作量为核心的科研计量评价法。[3]
然而，绩效考核在高校的实践过程中，也暴露了一些问题：
一是对绩效考核的内涵认识不足，定位出现偏差。绩效考核不单纯是一个考评结果，更体现了绩效管理过程。目前，高校的绩效考核更多的是关注于考核结果本身，而对考核的过程管理和结果运用却关注不足。
二是对绩效考核的重要性认识不够，考核工作常流于形式。绩效考核流程不够明确和具体，缺乏对绩效考核方法、程序的培训和指导监控，绩效考核的规范化、质量化和科学化有待提高。
三是对绩效考核的评价重当前、轻未来，发展性评价相对不足。绩效考核不仅要充分考虑教学科研活动效果的滞后性，实行灵活弹性的考核周期，避免急功近利的短期化导向，还应当考虑从传统的以奖惩为目的考核逐步转变为以教师发展为目的的考核。[4]
四是考核缺乏反馈机制，考核结果不能充分利用。特别是要加强对考核结果的统计分析，建立有效的考核结果反馈机制和积极的沟通交流系统，将考核结果多样化地运用到薪资、奖惩、晋升、聘用等人事决策中。
院系作为实施教师考核的一线单位，也同样存在着上述问题。特别是针对教师考核工作量的认定、教师职务聘任、人才项目申报等，经常出现材料的反复提供、重复筛选，数据量大并且缺少历史数据，不仅需要花费很多的时间及大量的人力、物力，也给院系人事管理工作增添了很多重复工作。因此，院系也亟须运用信息化的手段提升人事管理水平，这也是建立高校人力资源绩效管理体系的新途径。
3.教研管理和绩效考核系统的建设情况
传统的以手工方式统计各类数据的科研管理方法，不仅费时费力，而且效率低、错误率高，严重影响科研考评，甚至会造成决策层失误。通过文献调查，绝大多数高校已经开始建立相应的科研管理信息系统，但这些系统主要侧重于科研项目、成果、经费和统计报表等的管理，缺少将科研管理与绩效考核结合的综合设计。
陈春燕等提出，科研管理系统可为高校建立一个网络化的科研管理和服务环境，极大地提高科研业务管理人员及科研人员的工作效率，并且与单位其他的系统相配合，统一在“数字化校园”的建设中，从而能进一步推进信息化建设的进程。[5]葛暾和也提出，高校绩效评价支持系统必须以校园信息化平台为依托，以职能管理系统、校综合统计信息系统为基础，是高校信息化向提高信息服务水平发展的重要延伸[6]。2004年，已有研究者探讨高校院系综合信息管理系统的设计，[7]而近两年，类似研究更是将视角转向科研项目与绩效考评综合管理系统的领域。[8]
上述研究表明，教研管理系统和绩效考评系统有着内在的相关性，可以而且应当融入以“数字化校园”为核心的综合信息平台，这也为在高校院系层面建设基于教研管理和绩效考核的综合信息系统提供了经验借鉴和实例参照。
针对院系在教研管理和绩效考核中的现状和问题，结合院系对于教学科研管理和教师绩效考核的双重需要，本文提出“以教研信息为核心，以绩效考核为抓手”的系统建设策略，充分借鉴现有科研管理和绩效考评信息系统的优点，建立院系教研管理和绩效考核的综合信息系统，加强教学科研信息资源的统一管理和应用，化解院系在实际工作中遇到的问题，提高教研信息资源利用效率，提升院系管理工作效益，为高校教学科研信息化管理与教师绩效考核提供有益借鉴，同时也为院系系统接入“数字化校园”综合信息平台进行先期技术和管理上的准备。
二、基于院系教研管理与绩效考核的综合信息系统建设策略与设计思路
总体上，院系教研管理与绩效考核综合信息系统的建设是以人事数据为依托，以校园网资源为基础，建立以信息化为核心的管理平台。由每位教师独立提供各自的教学科研数据，通过系统功能的开发，以绩效考核为基础向人事、教学、科研等不同领域延伸应用。具体来说，院系教研管理与绩效考核综合信息系统的建设可以分为三大阶段依次推进，逐步完善。
1.系统建立阶段
建立阶段是以教学科研信息的采集和组织为核心，以教师、科研人员的绩效考核为推动力，通过系统进行绩效考核的方式，完成教学科研数据的全面、准确录入，再经审核确认存入数据库。建立阶段系统的主要工作流程，是以人事信息为基础的绩效考核，实现考核数据（即个人教学科研数据）的输入和审核、绩效业绩点的审核及绩效结果的反馈。
建立阶段的建立关系到后续阶段的实施，甚至影响到整个系统建设的成败，因此，在建立阶段有几个方面值得进一步关注：
一是数据的组织，分为教研数据和个人档案。教研数据既要考虑到系统后续阶段实现教学管理、科研管理等方面的功能应用，也要为与高校职能部门系统对接预留扩展空间。个人档案[9]是指在系统中建立每位教师的信息分类视图，包括人事、教学、科研、成果、奖惩等数据，累积更新，这样为后期转变为以教师发展为目标的绩效考核提供了数据依据。
二是审核的设定，包括录入数据真实性的审核和绩效业绩点计算的审核。
数据审核主要是审核权限的设定。由于院系对教学科研绩效数据审核的分工不同，院系专职教学科研管理工作人员和各专业教研室都可能承担对数据真实性审核的角色，因而在系统开发时不应当固化审核用户的角色权限，而是通过审核用户自主筛选审核内容的方式完成数据审核，这同时也会相应地增加数据关系设计的复杂度和系统开发的难度。
三是绩效结果的反馈，包括考核范围的圈定和结果呈现的方式。考核范围是指系统应当能够按照学科专业、职称职务、团队个人等划分圈定，为岗位管理、分类考核预留了可扩展的空间。系统在绩效计算时，会根据考核范围的不同按照对应的规则计算和分类统计，只是对用户而言，考核范围圈定的效果是在绩效结果中呈现。结果呈现应不仅仅依赖于系统的界面反馈和报表统计，还应当预留与办公邮箱、手持终端等系统或新媒体的对接空间。
2.系统应用阶段
应用阶段，即在完成绩效考核应用的基础上，实现人事、教学、科研方面的初步应用，启动对学科评估、教学评估、院系内重要教研机构验收评估等数据支撑功能的开发，同时可以考虑将系统与院系内部网站和邮箱系统、外部人事和教学科研系统进行初步对接。
建立阶段是通过“强制性”的绩效考核初步搭建系统，其功能应用还停留在教师用户的半主动使用（即便不愿意也必须使用），应用阶段则需要化用户的被动使用为主动参与，以提高系统利用的活跃度、体现系统开发的价值，才能保证系统建设的持续推进。
上述系统功能主要是对人事教学科研信息进行简单的统计查询分析等应用，一是由于用户对系统的使用兴趣和习惯有一个从易到难的逐步培养过程，二是缘于应用功能的深度开发（如在线职称申报、项目评审等）本身就是一个循序渐进的过程，同时在院系层面实现这些功能还必须与外部职能部门的信息系统进行深度对接。
3.系统深化阶段
深化阶段，即对内完成学科评估、教学评估、机构验收等系统应用，完善院系综合信息系统的管理功能，对外进行系统的深度对接，实现人事、教学、科研各项事务申报评审等深层次应用。本文所述的院系综合信息系统实现在线申报评审等功能，既不是越过高校职能部门管理程序的独立申报，也不是在已向职能部门申报之外的重复申报，而是从院系系统中提取申报所需要的数据、按申报要求形成规定格式的材料、经申报人和院系审核确认后、通过系统对接提交给学校。这样即能提高工作效率，也能够留存每一笔申报评审记录，为院系实施针对性、专题性的统计分析和决策提供了历史数据。
三、系统的构架与建立阶段的实现
基于对C/S（Client/Server）和B/S结构的多层结构优点的分析，本文系统采用了B/S结构的多层结构设计，前端采用JSP、ExtJS、JavaScript技术和Eclipse平台，后台采用Oracle数据库和Struts开发技术，以及涉及服务器端数据库和有关TCP/IP协议的网络编程技术。
目前，结合笔者的实际工作需要，该系统已经完成了建立阶段的开发，实现了教研数据的录入和教师绩效考核，系统的功能结构如图所示。
1.用户管理模块
本系统的用户由普通用户，信息审核员，绩效管理员和系统管理员组成。普通用户对应学院教师和科研人员，负责个人绩效数据的申报、审核驳回后修改及考核结果的查询；信息审核员负责绩效数据的审核，它没有特别指定使用人，学院教学科研管理工作人员和各专业教研室指定人员都可以承担该角色；绩效管理员一般是学院人事管理工作人员，负责绩效业绩点计算的复核和系统绩效规则的调整。
2.消息管理模块
消息管理模块包括公告管理和消息管理。公告管理是系统内部通知、事项的渠道，消息管理包括系统短消息和简单邮件，实现用户与用户、用户与管理员之间包括绩效沟通在内的往来联系，在接入办公邮箱后还可以实现系统主动推送绩效反馈信息。
3.人事管理模块
人事管理模块是系统建立阶段的基本模块，具体表现在，既要以人事数据为基础建立用户的个人档案，又要依托人员的职称、岗位、专业、团队等信息在系统中建立起相应的绩效考核规则。人事管理模块中人员的基本信息，由绩效管理员批量导入系统，普通用户无修改和删除的权限。人事管理模块还预留了与外部人事系统对接的接口和二次开发人事工作申报流程的功能。
4.教学管理模块
教学管理模块和科研管理模块是系统建立阶段数据录入的主要模块，教学管理模块实现了个人教学信息的录入、编辑（包括审核驳回后修正）和查看，包括授课信息、指导研究生、学生毕业论文、教学成果和奖励等，后期还将继续开发查询统计和工作申报功能。
5.科研管理模块
科研管理模块实现了个人科研信息的录入、编辑（包括审核驳回后修正）和查看，包括文章专利、刊物级别、科研项目、科研经费、学术会议、奖项荣誉等除教学信息以外的个人绩效数据，后期还将继续开发查询统计、项目申报等功能。
6.绩效管理模块
绩效管理模块是系统建立阶段的核心业务模块，包括数据审核，绩效审核和绩效反馈。数据审核是控制教学科研数据的流转。绩效审核除了要协同人事管理模块设定系统绩效考核规则外，还要依据绩效考核办法，对违反规定造成教学、科研和安全事故及论文造假等，进行绩效业绩点的扣罚甚至是绩效等级的处罚。绩效反馈是根据系统绩效规则形成考核结果，并对结果按照系统指令要求处理，结果的呈现可以是系统的界面报表，也可以通过二次开发利用内部消息、邮件、短信等反馈给考核者。
四、展望
通过将教研管理和绩效考核结合的方式建设综合信息系统，院系可以避免单独开发教研管理系统或绩效考核系统时面对的困难，实现稳步启动、两者兼顾。而本文所提出的三阶段的系统建设设计思路，既考虑到了当前院系管理工作的实际需求，又为院系全面深入地进行信息化建设提供了可行的参照方式。
然而，院系综合信息管理系统的建设是一项工作量大、难度高、需要长期开发的系统工程，它是计算机技术和院系管理实践的桥梁纽带，不仅需要决策层的重视和持续支持，也需要院系内部形成健全的管理制度予以保障。
参考文献：
[1]张文英，廖春良，李淑娟，孙璐.高校院级综合信息管理系统设计探讨[J].教育信息化，2004（3）：31-32.
[2]林立芹，张丽云，臧彦省.我国高校人力资源管理中激励机制的运用问题分析[J].经营管理者，2012（18）：145.
[3]赵彩伟.我国高校教师绩效考核研究评述[J].四川教育学院学报，2012（10）：15-19.
[4]王小丽.加强高校人力资源管理的战略思考[J].福建广播电视大学学报，2012（5）：79-83.
[5]陈春燕，束亦清.高校科研管理系统的设计与实现[J].电脑开发与应用，2011（9）：21-23.
[6]葛暾和.基于校园信息化的高校绩效评价支持系统建设[J].福州大学学报（自然科学版），2012（1）：41-46+53.
[7]张文英，廖春良，李淑娟，孙璐.高校院级综合信息管理系统设计探讨[J].教育信息化，2004（3）：31-32.
【关键词】绩效管理；绩效考核；；改进措施
一、绩效管理系统的内涵及体系
绩效指的是活动的结果和效果。在人力资源管理中“绩效”的含义是：“绩”是指业绩，包括完成工作的数量、质量、成本、费用，“效”是指效率和效益，包括完成工作时间、完成的有效性、完成工作的贡献、经济效益、社会效益、即工作的社会价值。著名管理咨询专家，中国十大行业策划专家张满志先生是这样定义的：企业绩效管理是对企业整理绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。
绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。它的最终的目标是充分开发和利用每一个员工的资源，推动企业绩效的整体改进，达到企业与员工的“双赢”。通过绩效评估、绩效诊断、找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能，而不仅仅是员工工作主动性和执行能力的提高，推动企业整理绩效的迅速提高。
绩效激励是管理员工绩效的系统，是组织对一个人的工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩，通常将绩效管理视为一个循环系统。一个完整的绩效管理系统主要由以下四个环节构成一个完整的绩效管理循环期：
第一个环节：结合组织战略。制定绩效计划，在双方认可的基础上，管理者与员工共同的投入和参与，员工对自己工作目的做出承诺。
第二个环节：绩效辅导和实验。持续的绩效管理的核心所在，通过绩效沟通，管理者和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍，并且共同讨论解决问题的可能性措施。
第三个环节：绩效考核与反馈。系统化的操作方式是，“考核+反馈”，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。
第四个环节：绩效诊断与提高。改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工提升绩效。另外，没有完美的绩效管理体系，只有不断改进绩效管理体系，因此，在每年年底，人力资源部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。
毋庸置疑，实施绩效管理的目的是为了提高组织的绩效，一个完善科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成多方面的任务，并实施组织和员工个人的双赢。绩效管理的功能体现在以下一个方面：
（1）激励功能。对员工的工作进行指导，帮助他们排除工作中的障碍，对他们进行辅导教练等这些更趋于人性化的管理方式能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感，从而激励员工的工作动机。
（2）沟通功能。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的绩效反馈和知道绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工双方的沟通。“参与式”管理不仅提供了相互沟通的平台和途径，而且体现了对员工的尊重，满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造了一种良好的氛围。
（3）支持功能。绩效管理对人力资源管理的其他环节有一定的支持作用，通过它把人力资源的其余各项功能整合成一个内在联系的整体。为员工的薪酬制定、培训、晋升、职业发展提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。
（4）价值功能。通过绩效管理能提高员工绩效，实现员工和组织的双赢。绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效，达到绩效标准。
总之，一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。
二、现代绩效管理系统的突出优势
绩效管理是不同于绩效考核的现代管理系统，绩效考核是绩效管理系统中的一个环节，与单纯的绩效考核相比，现代绩效管理的突出优势主要表现在以下几个方面：
（1）考核目的从单一向多元发展。传统的绩效考核是单纯为考核而考核，将考核仅仅看作是对员工一年来绩效的一个评价，或者不被人们重视、流于形式，或者容易引起人们的焦虑情绪。而现代绩效管理的目的已经有传统的行政目的（作为薪酬、晋升的依据）向绩效提升、能力开发的目的转换。
（2）考核过程从单项考核向双向沟通发展。绩效管理过程是一个强调沟通的过程，它包括沟通组织的价值、使命和战略目标；沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果；沟通组织的信息和资源；员工之间相互支持、相互鼓励。通过沟通使员工明析考核标准，准确掌握自己的绩效状况，形成顺畅的沟通渠道，从而避免因认知上的差异带来的冲突。现代绩效管理重点是通过持续的沟通对员工工作过程和行为进行管理。
（3）管理者角色从裁判员向辅导员的转变。员工绩效的提高实际是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。管理者要扮演好辅导员的角色，需要做到以下几点：首先，辅导员工做好绩效目标；其次，在员工实现目标的过程中，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升；第三，记录有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为年终考核的依据，确保考核公平公正；第四，做好绩效反馈，引导员工成长。
从绩效考核到绩效管理实质上是管理方式的深刻变革，强调员工参与、强调员工发展为目的、管理者角色的转变，这些都是从科学管理到人本管理的转变，体现了人本管理的思想。绩效管理，不仅注重考核，评价其结果，更强调绩效管理的过程，渗透了过程管理的理念。绩效考核中，沟通渗透在循环系统的各个环节，凸显了沟通激励的功能。
绩效管理最终是一种思想，是持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担。
参考文献：
[1]朱红，浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用（J），经济研究，2010（3）；
[2]岳玲，管理控制和绩效管理关系的文献综述（J）改革与战略，2010（3）；
关键词：绩效考核 人力资源管理 氛围
许多企业都在加强绩效管理，制定相关的绩效考核办法，但是在具体实施过程中，往往不能达到制度制定者的预期目标，有时甚至起到反作用。
任何一种管理办法的制定，都受制定者所受教育、工作经历、制定时间和制定环境影响，都具有得与失。应用者只有深入了解制度制定时的历史环境，顺应企业发展需要，不断加以修正，注入新的内容，才能确保制度的适用性。全视角绩效考核在现时期是一种比较先进的绩效考核办法，同样具有优缺点。要想达到绩效考核的计划目的，笔者认为，要在企业形成一种强氛围的人力资源管理环境。
一、全视角绩效考核的利与弊
在人力资源管理六大模块中，绩效管理是重要的一块。所谓的绩效管理是指在一定时期内通过制定有效、客观的评价目标，对企业全体员工履行职责、绩效完成情况进行科学动态的衡量和评定，以激发员工工作积极性和创造性，帮助员工成长，促进团队合作，提高工作业绩的管理过程。为提高组织绩效，许多企业都制定了绩效管理办法，加强对员工工作的考核管理。但是，由于企业在进行绩效考核时，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。为克服传统的绩效考核办法的不足，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。
全视角绩效考核系统之所以如此盛行，就在于它有以下几项优点：一是综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。二是信息质量可靠。三是通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理。四是从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。五是从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。
但是，全视角绩效考核系统也存在一些问题，比如：员工可能会相互串通起来集体作弊；来自不同方面的意见可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。虽然各个公司采取多种手段以克服这些不足，如：匿名考核、加强考核者的责任意识、优化统计程序、识别和量化偏见。但综合分析，这些手段都不能解决绩效考核深层问题，要运用好全视角绩效考核，笔者认为应在组织或企业内部形成强氛围人力资源管理环境。
二、强氛围人力资源管理环境的形成
企业人力资源管理系统难以取得成效的一个重要原因并不是因为组织没有一套完美设计的人力资源实践，而是因为人力资源实践没有被员工很好地理解、接受并按组织期望的方式选择行为。为此，一些学者认为应当让人力资源管理系统具备独特性、一致性和共同性等特征，让人力资源实践能够更好地被员工理解和接受，让员工对组织人力资源管理系统形成共识、行为保持一致，以便能够充分发挥人力资源管理系统对组织绩效的提升作用。
1.组织的人力资源管理系统的独特性、一致性、共同性的主要特征
（1）独特性。独特性是指它在环境中的突显性，以便吸引个体的注意力和兴趣，它由可视性、可理解性、权威合法性和相关性四项特征构成。人力资源管理的可视性是指人力资源实践的显著性和可观察性，它是人力资源管理系统具备独特性的首要前提条件，因为它不仅会影响个体接触信息的意愿，还会影响个体对信息的组织方式和因果关系的归因。人力资源管理系统的显著性和可观察性必须在多数员工的日常工作中得以体现，如甄选、培训、薪酬管理等实践能够涉及到多数员工，人力资源管理系统的可视性程度就比较高。人力资源管理的可理解性是指人力资源实践的内容比较明确，能够让员工比较容易理解，这个特征会让员工对人力资源实践的内容形成认知，能够促使个体将注意力集中在某项人力资源实践的内容上。权威合法性是个体认知过程中的一个核心环节，权威容易促使个体愿意服从组织协作系统的要求。当人力资源管理系统被员工视为高阶、高度可信任时，人力资源管理系统的权威合法性就比较强。高层管理者对人力资源实践的支持可以增加员工对人力资源管理系统权威合法性的认知。相关性是指要让员工感知到人力资源实践与他们追求的重要目标是紧密相关的，让他们具备清晰的行为目标，并且与组织重要目标保持一致，以内在动机激励他们为实现组织重要目标而努力。
（2）一致性。个体还必须感知到人力资源实践为会给他带来回报，他才会依据人力资源管理系统传递的信息选择行为。据此，为了激励员工展现组织期待的行为，组织还必须让多项人力资源实践与时间与行为效果之间的关系保持一致性。一致性涵盖工具性、有效性和持续性三项元特征。工具性是指要构建一种能够使员工就人力资源实践内容与行为结果之间明确进行因果关系的感知，确保员工如果按照人力实践的目的行动时，他能够受到充分的激励。为此，人力资源主管和直线经理可以通过及时而持续的方式去将员工行为或绩效与奖惩联系起来，进而影响员工对因果关系的推断。有效性是指必须确保给信息接受者在归因过程中提供的信息是真实且正确的，只有这样个体才能进行正确的归因推断。持续性是指多项人力资源实践给员工传递的信息应当是相容且稳定的。为了保证这三个方面的一致性，首先，必须要保证高层管理者公开宣称的目标、价值观和员工从人力资源实践感知过程中的目标、价值观保持一致，即宣称的与推断的要保持一致。其次，要保证各项人力资源实践的内部契合性，也被称为水平匹配。再次，要确保人力资源实践的持续稳定性，人力资源理念、政策、制度等方面要保持长时间的稳定性，只有这样员工才会对组织信任，才会以一贯的态度和行为去换取组织的回报。
（3）共同性。共同性是指政策制定者，特别是人力资源和直线经理对人力资源实践认知保持一致性的程度，它可以部分反映计划性人力资源实践被实际执行的程度。他们对人力资源政策与流程达成共识的程度越高，员工往往会更倾向于认同人力资源实践传递的信息，员工对人力资源实践与他们行为之间的因果关系的归因也会更认同。共同性包括两个方面：人力资源管理关键决策者内部一致性和公平感感知。人力资源管理关键决策者内部一致性是指多位决策者对于人力资源传递的信息解释程度越高，共识性越高，决策者向员工传达的信息越相似，员工之间的共识也更容易达到。为了提升人力资源管理关键决策者之间的共识，可以让人力资源管理专业人员、直线经理和高层管理者之间保持更多的沟通和互动。公平感感知是指员工对人力资源实践分配、程序和人际公平等方面的共同感知，研究显示人力资源公平感与人力资源实践被员工接受之间呈现正相关关系。
2.人力资源独特性、一致性、共同性的形成
第一，加强绩效考核制度的学习与宣贯，主要由人力资源专业人员和企业内部高阶人员对绩效考核制度的宣传和解释，并确保决策高层对绩效制度解释的一致性。
第二，加强企业文化建设，有利于在企业内部形成共同的价值观，有利于组织成员对制度的一致理解和共同行为。
加入WTO以后，我国融入世界经济一体化的进程不断加快，企业与国际化接轨的程度不断提高，也越来越重视建立现代企业制度，通过科学高效的管理来提高企业经济效益。人力资源是企业财富形成的关键要素之一，在“智力成本”时代，企业之间的集中主要是科技的竞争和知识的竞争，而归根结底，则是对知识和技能的掌握者―优秀人才的竞争。
放眼国内外成功的优秀企业，无一不具有良好的人力资源管理体系。下文中，笔者就结合自身实践，结合某企业的具体实例，从绩效考核的角度，浅谈现代企业制度下，基于绩效考核的人力资源管理。
1.企业人力资源管理
知识经济时代，人力成为第一要素，也成为企业核心竞争力的重要组成部分。下图1即为企业人力资源的使命和目标：
如上图1所示，在人力资源管理中，绩效考核是其中的重要一环，也是现有人力管理中，与人力规划、人员招聘、培训发展、薪资管理都息息相关的环节。
2.基于绩效考核的人力资源管理
日本著名企业家松下幸之助曾说：“有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价”。可见，绩效考评在现代企业的经营和管理中，具有重要意义。
2.1绩效考核的概念与重要性
现代企业管理理念认为：员工的能力包括基础能力、业务能力和素质能力，员工的能力评价应该为各方面素质的综合。企业绩效管理即为了实现企业发展目标，采用科学的方法对员工或集体进行全面的监测、分析、考核和评价，并通过绩效考核牵引与薪酬制度的挂钩，调动员工的积极性、主动性和创造性，为员工的职业生涯发展提供有力的推动作用。绩效考核制度使得企业能够增强对人力资源的把控，了解员工可能发展的潜力，以期获得企业与员工的共同发展进步。
2.2绩效管理的实施与绩效考核制度的建立
现代企业的人力资源绩效管理系统一般包括如下几个阶段：准备阶段、应用开发阶段、实施阶段、考评阶段和总结阶段。
其中，准备阶段主要用来明确考评方法、考评要素和绩效标准；应用开发阶段主要用来进行绩效管理系统的开发；实施阶段用来收集相关信息和资料，并与相关部门进行有效的沟通与讨论；考评阶段用来进入实际考核环节，并进行审核和反馈；总结阶段对绩效管理系统的总结与提高。
2.3绩效考核的具体方法
现代企业根据自身特点不同，对绩效考评的方法也有不同。大致分为主观行为导向型和客观行为导向型、结果导向型、综合型等考评方式，还有一些注重对企业核心竞争力以及发展战略有关的方法，如：KPI法、BSC法、360度考评方法等。
（1）KPI（关键指标法）
KPI（Key Performance Indication）是通过对企业内部经营管理的关键参数的分析和计算，根据Smart原则，确立关键指标来进行绩效考核的一种方法，KPI考核属于目标式量化管理方法，将企业的战略目标分解为可操作的一系列指标和目标，是我国企业最常运用的绩效考核方法之一。
以企业A为例，结合自经营管理特点，将KPI指标从规定时间和条件下完成工作的数量、质量、时间以及所消耗的成本四个方面进行设定。
（2）BSC（平衡积分卡）
BSC（平衡积分卡）不仅仅是一种绩效考核方法，也是一种新型的现代企业管理方法和战略管理系统，它不仅仅局限于相关的财务指标，而强调在企业的运行管理中寻求平衡，对包括财务指标、客户关系发展、员工的成长与进步、内部管理流程改善等指标综合考虑。
以企业B为例，根据平衡积分卡建立的考核指标包括办公用品管理、接待工作、后勤服务工作、计算机管理等24项指标。
（3）360度考核法
360度考核是指在对员工进行考核时，组织位置在该员工上、下、右的员工来共同评价。全方位的建立包括上级评价、同级评价、下级评价、客户评价、自我评价在内的综合评价体系。360度绩效考核能够从多视角对被考核者进行绩效考核，据统计，目前有超过10%的美国企业在绩效考核中使用360度考核，还有很多企业选择性的使用了360度考核的某些方面。
3.结语
【关键词】信息化 科研 绩效
1 前言
目前，高职院的科研管理、教学管理和绩效考核等行政工作大多是以Excel电子表格和Word电子文档进行收集和整理的。在收集和整理的过程中会涉及大量不同类型的数据，如科研项目、学术论著、教学工作、师资培训、绩效考核等。如此大量的数据在Excel电子表格中操作，容易造成数据堆积，数据更新不及时、不准确。
因此，开发一套合理、完善而是和的科研绩效管理信息系统将有助于优化科研信息管理、教学信息管理和绩效考核的业务流程，提高工作效率，改善服务质量，从而建立起信息化、职业化的管理平台。
2 科研绩效考核系统的设计思路
根据实际教学管理过程中遇到的数据收集和管理等问题，提高工作效率，实现各类信息的即时录入、查询、修改、删除、打印、查阅等信息分布式处理。通过本系统的设计，能很好地统一规范科研管理流程、教学管理流程和绩效管理流程，实现各教学团队收集的信息传输无纸化、统一化、即时化，减少数据差错，实现数据的统一共享。
具体思路：第一步是建立全员信息档案，详尽收集每一个教师的教学信息。第二步是收集教师的科研信息，包括、研究课题和出版教材，在实际收胁慰寄0甯袷绞杖 5谌绞墙⑹菘猓砸咽杖∈萁姓砺既耄⒒蛹扑慊挠攀疲跎偃斯じ稍ぁ5谒牟绞嵌旧杓朴肟迪纸缑嬗押谩⒁子诓僮鞯忍氐恪5谖宀绞怯弥惫鄣姆绞较允臼荩刹榭醋柿仙媳ǖ南群笏承颍欠癜词鄙媳ǖ刃畔⒖傻汲鱿盗斜ū怼5诹绞嵌酝窘惺褂糜氲魇浴
3 科研绩效考核系统的实现方法
系统利用目前最流行的Java语言为底层开发语言，采用最新的JSP动态网站设计技术实现，将其设计为B/S结构的动态网站，界面友好、易于操作。实现了管理员管理、教师管理、绩效管理、管理员与教师注册及登录、文件的上传下载、浏览等功能。
3.1 数据库设计
3.1.1 根据系办老师的工作流程，整理出以下要求：
能方便的对教师的科研成果进行整理，能方便教师对自己的信息查询、修改，对教师自己所授的课程的查询，方便对教师上传文件的整理，综合管理。对教师的工作效率进行管理，能明显区分出以教研室为单位的工作效率。
3.1.2 员工编号
帐号编码采用拼音的缩写后面加上三位数字构成的编码，例如：信管教研室的老师，编码形式为：xg001代表信管教研室主任的编号，余下的信管教研室的老师以此延续往下编码，以此类推。
3.1.3 数据库连接
通过JDBC链接SQLServer数据库，将三个驱动程序放在tomcat根目录下的lib文件夹中，程序将通过这三个驱动对sql server 2000进行操作。
JSP与数据库链接，首先要打开数据库，然后在打开表，最后才能对数据库中的数据操作，就是前台能看见和使用的数据。
3.2 科研绩效管理系统的模块设计
3.2.1 登录界面设计
登录界面是一个程序的入口，能够体现一个系统的美观，一个网站的良好的表现能够让用户大量的在登录页面停留。登录模块界面设计如图1所示。
3.2.2 主界面设计
当进入主界面的时候，默认显示的是教师的信息，然后点击下一条就显示下一个老师的相关信息，教师的相关信息包含老师的姓名、教研室、职务职称、学历学位、毕业院校、资格证书、研究方向、主讲课程。点击前面的复选框选择相应的老师，然后点击后面的删除按钮可对其进行删除。
3.2.3 教学信息界面
主要是对老师的绩效方面的考核，包括上传的文件和绩效考核折线统计表的生成。绩效考核折线统计表可以根据上传文件的时间进行统计，当上传文件的日期中是同一天的时候，绩效考核统计表将自动的按当天上传的小时绘制折线统计表；当上传文件是同一天同一个小时之内上传的，绩效考核统计表将自动的按上传的分钟绘制折线统计表；当上传文件是同一天同一小时同一分钟之内上传的，绩效考核统计表将自动的按上传的秒数绘制折线统计表。下面给出绩效考核的相关信息，系统可以根据老师上传文件的时间给出折线统计表，如图2所示。
4 科研绩效考核系统的应用情况
鉴于目前在国内高职院校中所使用的均是功能性单一的管理系统，而本系统是结合实际教学行政部门的工作流程和工作情况，研发和实现的集科研管理、教学管理和绩效考核等多方面于一体的管理信息系统。目前，在学院内部使用情况和运行状态良好。而且它还可以在全国其它高职院校中也可推广使用，可收集和整理的大量不同类型的数据，如科研项目、学术论著、教学工作、师资培训、绩效考核等，不容易造成数据堆积，数据更新及时、准确。
5 存在的问题与进一步研究的方向
课题的研究促进了教学管理、科研管理和绩效管理三方面的重构，在提升工作效率和改善工作流程等方面体现出了一定的成效，但是在研究过程中也存在一些问题：
一是统计图表中时间转换问题，在折线图中，我们虽能查看出各部门上交数据的绩效效率，但是无法转换为常规格式的时间。
二是在数据上传和交互的过程中，对部分操作者还需要进行相应的培训，一旦操作出现问题，对应的提示信息还有待完善和提高。
本系统不仅可以作为职能部门和教师之间信息数据传送的纽带，也可快速有效地解决数据收集和上报环节，对提高工作效益也会产生较大影响。
参考文献
[1]吴树雄.信息化建设在高校人事管理中的应用[J].经济与社会发展，2009（6）.
[2]张景元，巴连良.基于Web的科研信息管理系统[J].计算机工程与设计，2007（19）.
[3]谢廷俊.基于B/S的教学管理系统的设计与实现[J].福建电脑，2008（05）.
[4]田晓芳，袁志芳，李桂宝.高校科研信息管理系统的设计与研发[J].中国教育信息化，2007（1）.
【关键词】绩效考核；员工考核；绩效管理系统
随着改革开放的不断深入，中小企业日益发展为推动国民经济和社会发展的一支重要力量。但是，随着企业发展，中小企业本身也面临着一系列问题，其中最容易出现的问题就是管理体系的不规范与落后，员工绩效考核和激励就是一个很棘手的问题。考核和激励的不到位，不仅限制了员工潜能的开发，也影响企业的进一步发展和竞争力的提高。因此，及时反思绩效考核中存在的问题、积极探索有效的绩效管理体系，对中小企业绩效目标的最佳实现具有重要的理论指导意义和实践意义。
一、中小企业员工绩效考核的概念及意义
（一）绩效考核的概念及作用
绩效考核是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。它一项系统工程，它通过收集、分析、评价和传递等方式来认定某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况。绩效考核主要作用可以体现为以下几个方面：（1）劳动合同续签的依据。实行了科学评价体系的企业，可以通过对员工的业绩、态度、行为等进行全方位的定量和定性的考核，对照岗位职责的要求，决定是否与员工签订新一期的劳动合同。（2）关系到员工职务升降。通过绩效考核，可以判定工作的绩效是否符合该职务的要求，可以区分员工能力高低，实现“能者上平者让庸者下”的用人理念。（3）员工培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。（4）薪酬分配的依据。薪酬与绩效的紧密结合，是落实绩效考核结果的重要途径，是实现员工激励与约束作用的重要手段。根据绩效确定薪酬。（5）绩效考核是企业战略落实的手段。通过绩效考核，把企业目标与个人目标相结合，将企业总体战略和各级各部门目标逐一分解至每位员工，使每个岗位都直接参与战略落实。
（二）加强中小企业员工绩效考核的意义
1.加强员工绩效考核是中小企业提升竞争力的客观要求。在市场条件经济下中小企业要想在竞争中立于不败之地，必须加强四方面的创新，而要创新就必须加强内部管理，充分调动员工的积极性。员工配置、绩效考核、人才培养和激励政策是保证人力资源有效性必不可少的四个关键环节。这四个关键环节中，绩效考核最为重要，因为它是其他三个环节赖以存在的基础，所以充分发挥绩效考核的功能和作用就显得尤为重要，是企业由小到大不可忽视的重要方面。
2.加强员工绩效考核是确保企业内部公平性的重要措
施。对每一个员工的绩效进行合理的评价，据此作为激励、晋升的依据，会使企业内部管理更加公平，有人的地方就会有比较，有比较就会有差别，有差别就会有议论，有议论就会有公平和不公平的感受。通过制定合理的方向和具体方法指标，合理评价内部员工表现，会创造、维持一个公平合理的工作环境，加强团结。
3.加强员工绩效考核是人力资源管理专业化的必经之
路。在人力资源管理被越来越广泛重视的今天，绩效考核也自然成为企业在管理员工方面的一个最核心的职能。在企业的管理实践中，绩效考核作为评价每一个员工工作及其对组织贡献的大小的一种管理手段，每一个组织都在事实上进行着绩效考核。
二、中小企业员工绩效考核存在问题
绩效考核在全球十大管理难题中排名第一。美国的一家管理咨询公司对美国企业的高层管理人员的一项调查显示：对本组织的绩效考核感到不满的接近60%。目前，国内中小企业的绩效考核体系建设还处于初级阶段，考核中常见的问题主要有：
（一）缺乏科学有效的管理体系
企业管理有五大系统：发展战略决策系统、规范化管理系统、人力资源管理系统、市场营销管理系统、资本运营财务系统。许多中小企业正面临着从经验管理、感情管理向系统管理转变，这需要冒很大的风险，需要非常痛苦、彻底的变革，不少企业缺乏完善的管理体系，然而一旦登上第三个台阶——系统管理，企业就有可能真正获得持续发展和壮大。
（二）绩效考核在企业管理中未受实际重视
总体来说我，国中小企业管理实践还相对滞后，很多中小企业的人力资源组织管理结构内部层次性不够分明，大多数企业并未真正将绩效考核工作列入正式的管理工作之中，即使有也可能只是一种对外的形式而已，实际上并没有发挥效率，在绩效考核方面中小企业的重视程度和规范程度都有欠缺。
（三）绩效指标设置不科学
科学的选择和确定什么样的绩效指标设置是考核中一个重要的，同时也比较难以解决的问题。我国绝大多数中小企业的绩效考核都存在指标设置不科学的现象，大多都是表现为标准欠缺、标准与工作相关性不强、操作性差等形式，这样就直接影响到了企业绩效考核的真实性和最终目的。迷信名牌企业，喜欢照搬名牌企业的考核指标体系。企业的管理模式只可参考不能盲目照搬名牌企业的模式。
（四）绩效考核人和选择不合理
多数企业在选择考核人方面，喜欢多而全，看起来似乎很全面、客观，而其实际管理效果并不理想。第一，多人考核的结果往往让被考核人产生不信任、不安全感，并且处理不好会削弱管理效果；第二，考核人众多，由于考核人自身的信息有限、考核能力不高、沟通不利等原因往往导致考核结果混乱，更加不客观；第三，多人参与考核，程序复杂、工作量大，往往半途而废。
（五）个人偏好、心理倾向现象普遍
虽然有时考核者已经认识到存在的主观因素，也尽量去克服主观心理误差，但是由于人都具有主观能动性，加上种种客观原因从而也会导致出现各种主观心理误差。如果说考核者在考核之前就有了先入为主或者是以以往的经验来进行考核，那在考核的过程中必然会造成个人主观意向，所以在考核过程中考核者的心理素质也是非常重要的。
（六）考核目的不明确
大部分企业考核结果仅仅只用在了工资或奖金的分配上，分配结束后，并未进行相关绩效改进的培训或岗位调整。2008年，“中国企业绩效考核/管理现状”调查研究中对“绩效考核的目的”的调查显示，绩效考核并没有冲着改善绩效的方向发展。表1 绩效考核的目的
实际上，通过考核来解决薪酬内部公平性问题，破除“大锅饭”现象，这种思路本身并没有错误，但是如果仅仅局限于此，就显得缺乏导向性。会导致员工的思维和行为并未向高绩效改进，而是更加关注自身待遇水平，关注短期物质利益，忽视长远发展，会对企业发展产生阻碍。
三、加强中小企业员工绩效考核的对策措施
（一）研究、学习先进企业在绩效考核上的成功实践经验
企业可借鉴、参考名牌企业的绩效考核制度，结合自身实际情况，建立科学合理的绩效考核制度。学习目标管理理论及应用方法、关键绩效指标的设定技巧、平衡计分卡的推进措施、360度考核的优缺点等。随时记录日常工作中发生的关键数据、事件，以确保绩效考核时信息的准确性、及时性。
（二）确保考核结果的公正、公开
公平、公正是考核是否有效的一个评价标准。员工也对此十分关注。根据公平理论，员工会将自己的收获与他人的收获比较，会与自己过去的收获比较。如果觉得公平，会认为是自己努力的结果，如果认为不公平，会降低绩效水平或离开公司。因此，绩效考核的一个重要环节是考核的结果需要公平、公正。
（三）考核结果与职业生涯规划系统化
不同的员工在知识结构、能力类型、主要需求、发展期望上，都各有不同。考核的结果不仅应能够区分员工绩效差异，而且应与员工职业发展保持一致，不同的职级，不同岗位类型的员工，应体现出职业发展方向的差异。绩效突出的应给与学习深造机会、岗位晋升机会，绩效表现不足的应为其指明改进方向。
（四）优化绩效全过程管理
绩效考核是绩效管理的一个环节。绩效计划的制定阶段，需要采取自上而下，自下而上相结合的方法，把握民主集中的原则，计划制定的双方要达成共识。只有经过双方认可的计划，才会得到真正的执行，会出现较高的工作承诺。另外，在绩效计划实施过程中，执行者和考核者应充分及时沟通，争取和协调相关资源。在反馈阶段，应重视面谈沟通的技巧，先说绩效好的方面，再提不足。
（五）重视企业文化的导向作用
绩效考核应以企业文化为导向，发挥企业文化在价值理念、思维模式、行为习惯的导向作用，将其融入考核指标之中，使员工朝企业期望的方向努力。已经形成企业文化的企业，绩效考核工作的开展相对容易，尚未形成或尚未梳理明确企业文化内涵的单位，绩效考核可同时推进，作为落实企业文化的一个工具。
四、结论
绩效考核并不是在短时间内就可以一步到位，需要统筹考虑，整体规划，分步实施，需要全员认可，并与企业文化相连接。中小企业的管理人员要充分认识绩效考核的重要性，积极探索、实施、完善绩效考核方法，提高整体绩效水平，提高企业竞争力。
参考文献
[1]熊苹.中小企业绩效管理现状及对策[J].商业时代.2006（7）
[2]何琪.绩效管理：走出绩效考核的困境[J].上海行政学院学报.2007（1）
[3]钟碧忠.绩效考核中的人际冲突管理策略[J].行政论坛.2007（4）
[4]马明玖，肖立文.企业员工绩效考核中存在的问题及对策[J].理论界.
2010（6）
由此，我不禁想到了绩效管理，就像教授手中的那个透明玻璃杯一样，绩效管理就像一个筐子，容量是有限的，但需要做好的工作有很多。面对绩效管理的这个筐子，我们的管理者该怎么决策，该选择什么，按照什么样的顺序，去把与绩效有关的东西装到这个筐里，才能使它能被企业最充分地利用，更好地发挥它的作用，帮助企业提高管理效率和经营绩效？
绩效管理是怎样的一个筐？
在往这个筐里装东西之前，我们必须首先明确的一个问题是，绩效管理究竟是怎样的一个筐？我想，这个问题可以从筐子的构造来回答。
1、筐子的高度――企业的战略目标
筐子的高度决定了它的深度，同时也对其容量起着关键性作用，因此，首先要从筐子的高度来认识它，那就是企业的战略目标。
一个优秀的绩效管理系统与企业的战略目标密不可分，企业必须从战略的高度来设计绩效管理系统。同时，绩效管理的过程也始终围绕企业的战略目标来执行，通过对企业战略进行有效的分解，层层落实到各个部门和工作团队，进而落实到具体办事的员工，使企业的战略被逐级分解，逐级执行，逐级落实，直至达成企业战略目标，获得企业所要的战略结果。通过对企业战略目标进行有效分解，配以恰当资源，利用有效的绩效管理手段，最终获得我们想要的战略结果。
2、筐子的广度――企业对绩效管理作用的描述
光有高度，并不能完全保证筐子的容量，还必须把握好筐子的广度的问题，广度的问题就是绩效管理作用问题。在战略高度的基础上，企业应对绩效管理的作用有一个更加充分的认知，使绩效管理在多个层面发挥综合作用。
要使筐子的容量足够地大，企业就不能仅仅认为绩效管理是对员工的考核，更不能把绩效管理的作用简单地界定在发放工资这个基础的层面。而是应该着眼于企业的战略，从企业绩效、部门绩效和员工绩效这三个层面综合考虑问题，使企业的绩效管理致力于企业战略目标的实现，致力于企业经营绩效的提升，致力于经理和员工绩效能力的提高，致力于企业绩效文化的创建，致力于经理和员工之间的绩效合作伙伴关系的构建，致力于开创绩效沟通的新局面，等等。在这些大前提的基础上，企业再考虑如何利用绩效考核的结果去进行相关的人事决策，如加薪、晋级、解聘等。
3、筐子的底――基础管理
高度有了，容量有了，但筐子是否结实，也是一个非常重要的问题。毕竟，如果筐子的底部不够结实，或者干脆已经腐烂，不堪一击，那筐子怎么可以承载重量，恐怕刚刚拎起来，筐子已经就不能使用了。
决定筐子底部是否足够结实是企业的基础管理，而基础管理又集中表现在企业对职位的管理，职位管理是企业基础的管理工作。
职位的管理是否到位，企业内各个职位的责权利界定的是否清楚，是否详细，是否可供依据，职位与职位之间的流程衔接是否顺畅，等等，这些问题在绩效管理实施之前必须有一个明确的答案。
通常，企业都在做这项工作，但大多比较粗糙，比较泛泛，职位的内容不够详细，工作的标准不够明确，如果仅仅以这样粗浅的职位界定去应对绩效管理，显然是不够用的。随着绩效管理研究的深入，当前的职位管理现状受到了严峻的挑战，绩效管理对职位的管理也提出了更高的要求，要求企业必须在实施之前进行职位分析工作，重新定义员工的工作内容，进一步明确员工的职位说明书，更加清楚详细地界定员工的职位，使工作流程更加顺畅，工作标准更加精确。这就要求企业要尽快加固筐子的底部，加强职位的管理，把绩效管理的基础工作做扎实。
4、筐子的材料――全体员工
材料是决定筐子的根本，筐子的质地将因所用材料的不同而有所区别。
那么，决定筐子的材料是什么呢？员工，所有的员工，包括企业老总、各个层级的经理、主管和所有基层的员工，企业的所有员工都概莫能外，只有通过有效的手段把所有的员工紧密地结合在一起，绩效管理的筐子才能成型，筐子的质量才够强。
也就是说，绩效管理不是管理层的专利，也不是人力资源部一个部门的事情，更不是各级经理对付员工的工具，而是企业所有经理员工共同的事业，只有把所有的员工都纳入其中，并在其中扮演恰当的角色，担当相关的职责，才能最终保证绩效管理得以有效的实施。
该往绩效管理这个筐子里装些什么东西？
筐子做好之后，企业要做的工作就是决定该装哪些东西，只有把合适的东西装到筐子里，它才能真正具备价值，发挥作用。
在绩效管理这个筐子里，我们要装的东西大概有，一是绩效管理系统，二是绩效管理流程，三是绩效管理的人，四是相关的方法和工具，五是绩效考核结果的使用。这里，绩效管理系统就像教授手中的最大的石块，绩效管理的流程就像小一点的石块，绩效管理的人就像大沙子，相关的方法和工具就像小沙子，绩效考核结果的使用就像水，企业就是要把这些东西装到绩效管理这个筐子里。
怎么装？
显然，我们应该依照“要事第一”的原则，按照教授教给我们的方法，根据这些东西的重要程度和逻辑顺序依次把它们装到筐子即可。具体操作顺序如下：
1、装入绩效管理系统
为什么先放入绩效管理系y？这与绩效管理的特点有关，绩效管理本身就是一个完善的管理系统，绝对不是只有绩效考核一个环节。企业在着手操作绩效管理之前，必须把绩效管理看作一个系统，设计、维护和发展绩效管理系统。装入绩效管理系统实际上就是从系统的观点出发来运作绩效管理，使绩效发挥综合作用，整体上改善企业、经理和员工的绩效，使绩效管理与企业战略和谐统一。
在很多企业绩效管理的筐子里装的不是系统而是绩效考核，整个筐子里只是放了几张简单的绩效考核表，也正因为他们选择了绩效考核作为主要内容，筐子再也容纳不下其他的东西，战略目标、绩效系统、过程沟通、业绩辅导、绩效改进等等这些重要的物件被企业一一丢弃在一旁，这也直接导致了绩效管理工作失效，流于形式。
绩效管理系统又包括四个子系统，分别是目标体系、制度保障体系、组织保证体系和绩效管理过程体系。
绩效管理系统就像那些大石块一样，只有先把它放进去，其他的东西才会有更多的空间，才会切合地更好。
2、装入绩效管理流程
决定了绩效管理的系统构架之后，再来确定绩效管理的流程，即：绩效计划，设定绩效目标；绩效沟通与辅导；绩效收集与记录，建立业绩档案；绩效考核与反馈；绩效诊断与提高。把这五个绩效管理流程装入筐子，使绩效管理系统丰富化和具体化。
3、装入人
装入人就是把企业中各个层面的员工与相关的流程匹配起来，明确各级管理者的绩效管理的责任，使流程被有效地执行，并在执行的过程中不断得到改善和提高。
4、装入方法和工具
在绩效管理的过程中，都采用了哪些方法，使用了哪些工具，比如，设定目标的方法、绩效沟通的方法、绩效考核的方法、绩效反馈的方法，绩效考核的工具、绩效反馈工的具、建立绩效档案的工具、绩效满意度调查的工具等，这些方法和工具必须一一列出并放入筐中，以保证管理者在绩效管理的过程中有具体的方法可以依循，有操作性强的工具可以使用。
5、绩效考核结果的使用
关键词：人力资源；绩效管理；绩效考核
1.绩效管理是人力资源管理的核心
随着中国加入WTO，企业竞争加剧，人力资源管理，特别是员工绩效管理越来越成为企业经营者工作的重中之重。
企业的成功和发展来自于每个员工、每个部门的高水平绩效。提高并保持员工的绩效一直是企业经营管理者所关注的焦点。仅根据经验，依照企业现有资料形成考核制度，没有将绩效考核与企业的战略发展目标相结合，就不能达到企业整体绩效和竞争力的提高。
考核前未进行职位分析与评估，对各个岗位没有明确主要责任和关键绩效衡量指标，考核项目抽象，是考核不出真实的绩效成果。
绩效管理是人力资源管理的核心工作。绩效管理是指对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。它以目标为导向，将企业要达到的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，并通过有效的薪酬激励机制，改善员工在组织中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项工作目标的程序和方法。它是一个持续的循环过程，由员工和管理者共同协作完成。
绩效管理主要内容包括岗位分析，绩效考核、沟通反馈和薪酬激励机制。岗位分析就是对职位相关信息的收集，加工和处理过程；岗位分析是绩效管理的基础，绩效考核和薪酬激励都要以岗位分析为基础才能有效实施。岗位分析应是全面的、综合的、不受时间影响的、清晰明显的、可衡量的、体现岗位的特点。绩效考核是企业人事主管的重要依据，是绩效管理的重要环节之一。绩效考核是以目标计划为基础，以绩效衡量标准或指标对绩效进行考核;绩效考核偏重于过程管理，它由绩效计划、绩效辅导、考核及反馈和报酬四个环节构成;绩效考核着眼于未来绩效的提高;绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法或手段;绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标牵引和拉动努力实现目标;绩效考核强调主管和员工共同参与整个考核过程，包括绩效辅导、双向考核沟通与反馈。薪酬政策是建立在绩效管理系统的职位分析、绩效考核等环节基础之上的，当知道哪些是促使企业绩效提升的关键因素，我们也就知道了用什么样的薪酬政策去管理它，即可通过薪酬政策来调节关键的成功因素。它是绩效管理系统的重要组成部分，同时又作用于绩效管理系统。
2.绩效管理体系的要素
一般而言，绩效管理包括6个步骤：（1）设立绩效目标，形成工作期望。这是绩效管理过程战略目标的的体现。各级主管根据公司和部门的发展目标以及对员工的要求和期望，在与员工协商的基础上，按照考核周期确定和调整部门和员工的绩效目标。（2）记录绩效表现。记录绩效表现是一件较为繁琐的事，管理员和员工往往需要花费大量的时间来记录员工的工作表现，为后面的辅导和评估提供依据，避免拍脑袋的绩效评估。绩效表现记录应尽量优质到图表化、例行化和信息化，以提高信息的收集率和使用效果。（3）提供辅导与帮助。这是绩效管理过程发展目的的具体体现。我国企业往往重视考核和考核结果的应用，而忽视绩效辅导和帮助这一重要环节。主管应通用观察下属的工作行为和工作结果，为员工在工作过程中所表现出来的方向性和技能性的不足提供及时的指导和帮助。（4）实施绩效考核。这一环节，企业一般都会根据自身的特点建立起一整套的标准和方法，应用的都不错，不再论述。（5）结果反馈，制定绩效改进计划。反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识的过程，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一周期的绩效管理过程。（6）绩效考核结果的应用。传统的绩效考核结果通常仅用于员工晋升、调任、解雇和报酬等，而现代的绩效考核结果除了这些范围外，还注重为员工制定训练、发展和职业生涯规划等。
3.绩效管理的思路
通过岗位分析明确员工的应负职责目标和关键绩效，建立衡量指标。将企业的战略发展目标层层分解，确定企业的职位设置，并拟定职位说明书，明确每个职位的主要应负责任和关键绩效衡量指标，实行岗位工资，充分调动员工的积极性，主动性，使企业逐步纳入科学化、规范化的运作。树立“绩效管理是基本的管理过程”的理念。通过绩效考核来公正地评定和衡量员工的工作行为和工作结果，利用绩效考核结果，形成干部能上能下，人员可进可出的人才流动机制。考核主要就是检查个人目标的完成程度及达成目标的努力程度。考核者正是运用绩效考核体系达成管理目标，完成对被考核者的评价。通过薪酬激励促使员工改进和提高绩效。科学合理的薪酬激励机制是以能力与高绩效为核心的绩效管理体系得以顺利运行的保证。只有对能力强、高绩效的员工从薪酬方面予以倾斜，使他们的付出得到合理的回报，绩效管理才能真正地落到实处。
通过绩效管理，员工将知道管理者希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作做到什么样的地步，可以得到企业何种相应的认可。因此，绩效管理要解决的关键问题就是让员工明确考核什么，如何考核，谁考核谁以及考核结果与薪酬激励机制的有效结合。如果绩效管理运用得当，对每个人包括员工、管理者和组织部都有明显的好处。通过绩效管理，员工将会因为对工作职能有更好的了解，因而工作更加积极主动，方向明确，能及时完成部门计划，并最终改进部门的绩效表现;企业能够在提高整体绩效的同时，增加人力资源价值，作出正确的雇佣政策，并留住人才。
关键词：绩效管理；平衡计分卡；层次分析法；关键绩效指标
1.引言
2008年以来，随着国际金融危机的扩散和蔓延，我国许多国有钢铁企业都不同程度地陷入了经营困境。然而在这一严峻形势下，国有钢铁企业长期暴露出来的绩效管理问题又进一步制约着企业业绩的提升，导致国有钢铁企业的发展举步维艰。因此，通过引入先进的绩效管理思想与方法，不断提高国有钢铁企业的绩效管理水平，以提升企业的竞争力，成为当前国有钢铁企业面临的一个共性问题。
2.国有钢铁企业绩效管理存在的主要问题
目前，我国国有钢铁企业绩效管理存在的问题主要表现在以下几个方面：（1）对绩效管理的认识存在偏差。绝大部分国有钢铁企业的管理者把绩效考核与绩效管理等同起来，他们认为“绩效考核的作用在于为奖金的分配提供依据”，[1]并将绩效管理视为企业惩罚员工的重要手段，根本没有发挥绩效管理的巨大激励作用；（2）绩效考核指标内容不全面。[2]国有钢铁企业现行的绩效考核指标体系过于重视财务指标，对财务类指标的设置较多，而对能够反映企业内部运营状况、客户关系、员工发展等方面的指标却设置的很少，很多驱动企业战略实现的关键绩效指标并没有囊括到指标体系当中。（3）缺乏畅通的绩效沟通与控制，导致绩效管理流于形式。绩效管理是一个各环节紧密联系、环环相扣的循环系统，[3]但长期以来，国有钢铁企业的管理者并不重视与员工进行充分的绩效沟通，针对员工在工作中存在的问题给予及时的帮助和指导，只是在考核期末给员工一个考核结果，这便导致绩效管理只是走形式、走过场，无法达到改进员工绩效的目的。
3.平衡计分卡在国有钢铁企业绩效管理系统中的应用步骤
（1）通过环境分析，绘制国有钢铁企业的战略地图
国有钢铁企业引入平衡计分卡绩效管理系统，首先应该对企业所有内外部因素进行分析，这些分析包括“PEST分析”、“SWOT分析”、“波特五力模型分析”等。企业的高层管理者基于以上分析结果，经过讨论并取得共识，最终确定明晰的企业战略目标，并据此绘制企业各个层级的“战略地图”。战略地图可以比较直观地表达企业战略的基本要素及主要战略主题、战略目标以及平衡计分卡每个角度中的重点关注区域，体现了企业战略关键因素之间因果关系的假设，这些假设确定了企业的重要目标以及各角度中不同目标之间的联系。[4]
（2）确定国有钢铁企业平衡计分卡关键绩效指标
通过环境分析，绘制战略地图后，国有钢铁企业需要针对平衡计分卡财务、顾客、内部流程、学习和成长四个角度的关键目标（支持性子战略目标）开发企业的关键绩效指标（KPI）。准确开发KPI是国有钢铁企业成功构建平衡计分卡绩效管理系统的中心环节。KPI是能够对企业关键成功因素进行计量的具体量化指标，它是对企业战略目标的进一步细化和发展，是对真正驱动企业战略目标实现的具体因素的发掘。KPI将企业的战略目标分解为可操作的具体指标，确保了企业的战略目标来源于战略，符合实际情况并且可以被计量。国有钢铁企业在开发企业的KPI时，应分级分层来进行，形成企业各级的平衡计分卡绩效管理指标体系，以确保企业的战略目标层层分解并落实到每个单位、部门和员工身上，同时还要确定每月、每季度、每年的关键绩效指标的目标值，用以考核员工和组织绩效的实现程度。
（3）用层次分析法确定关键绩效指标权重
层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）的基本思想是把一个复杂的问题分解为各个组成因素，并将这些因素按支配关系分组，从而形成一个有序的递阶层次结构。通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性，然后综合人的判断以确定决策因素相对重要性的总排序。[5]基于层次分析法的基本原理，国有钢铁企业可以通过将本企业高层领导对财务、顾客、内部流程、学习和成长四个角度以及每个角度中的关键绩效指标的相对重要性排序值进行加权平均，而后根据统计分析结果为各个判断矩阵赋予了合理的标度值，最终确定国有钢铁企业平衡计分卡绩效管理指标体系的权重。
（4）实施和评估平衡计分卡绩效管理系统
在成功开发平衡计分卡指标体系并确定其最终权重后，国有钢铁企业的各级管理者就可以根据平衡计分卡指标体系的权重来确定工作的轻重缓急，并通过预算为关键绩效指标的实现有效地配置资源。在平衡计分卡绩效管理系统的实施过程中，管理者要定期与员工进行充分的绩效沟通，找出员工当前绩效状态与绩效目标的差距，并指导和帮助员工不断改进其绩效水平，尤其是对那些权重较高的绩效指标一定要重点跟踪其完成情况，以促进企业整体绩效的提升和战略目标的达成。
此外，企业还需要根据不断变化的外部环境及时修改和完善平衡计分卡指标体系，调整关键绩效指标的目标值，并定期对整个系统的有效性进行评估，以确保平衡计分卡绩效管理系统更加有利于企业的发展并体现其战略发展方向。[6]
4.结论
平衡记分卡自问世以来已得到管理界人士和国内外企业的广泛认可，将平衡计分卡应用于我国国有钢铁企业的绩效管理系统之中，能够有效地弥补当前国有钢铁企业存在的绩效管理与战略目标脱节、绩效考核指标内容不全面、绩效管理流于形式等问题，对于改进企业员工绩效水平，实现企业的振兴和发展具有极其重要的现实意义。
参考文献：
[1] 钱生校.国有企业绩效管理的常见问题与对策探讨[J].现代管理,2007(3):70～71.
[2] 董秀娟.国有钢铁企业中层管理人员绩效考核研究[J].价值工程,2010(31):68～69.
[3] 付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社,2009(3):42～44.
[4] Robert S Kaplan and David P Norton. Having Trouble with Your Strategy? Then
Map It.[J].Harvard Business Review,2000(9).
关键词：绩效管理；内涵；问题；对策
一、绩效管理的内涵
人力资源管理的一个重要目标是提高员工的绩效水平，充分发挥并调动他们的积极性。国外对绩效管理的研究已比较成熟，对其内涵主要有以下几种看法：①将绩效看作是组织绩效，忽略员工对组织绩效的影响，强调组织要实现战略目标要对其组织结构、组织流程等方面进行改革和调整。②将绩效看作是员工的绩效，强调企业绩效管理的核心是员工绩效。③将绩效管理看作是组织和员工共同发挥作用的系统，即企业要通过提高员工的绩效，进而提高整个组织的绩效水平，最终使得组织的战略目标得以实现。本文认为，绩效管理是通过对组织战略目标清晰定位，使之影响并规范员工的各种行为，提高员工的积极性和创造力，进而影响员工的绩效水平的组织与员工不可分割的有机系统。
二、企业绩效管理的未来发展趋势
随着经济全球化的发展，企业所处的竞争环境也在逐渐变化，绩效管理的发展也呈现出了一定的发展趋势：
企业的绩效管理与组织战略高度契合。组织的战略计划指引着组织朝着一定的方向发展，而绩效管理则是组织战略得以正确实施的保证。故而，组织必须要建立以战略为导向的绩效管理系统，以此来实现组织的价值观和企业文化。
针对现代社会中员工的需求趋于多样化，绩效管理也呈现出一定的多元化特征。以此所表现出来的激励方式、考核方式等也都趋于多样化。
为了更加客观和全面的考核员工对组织的贡献，对员工的绩效考核不仅仅局限在所产生的结果上，更多的是趋于一种多维度化，既要考核员工的行为结果，又要兼顾员工的行为过程与个体特征等一些因素。
随着管理科学的不断发展，绩效考核已从原来考核方法的“单一化”等片面的考核方法逐渐向“定性与定量相综合”的考核方法发展。其注重的是根据所要考核的对象，实行权变性的考核方法，并同时结合平衡计分卡法等多种手段加强绩效考核体系的建立。
三、企业绩效管理中存在的问题
（一）企业管理者对绩效管理的认识存在误区
为了使企业得到良好的发展，管理者引入了绩效管理考核体系。但在很多情况下，管理者缺乏对绩效考核体系的全面了解，没有将绩效管理看作是一个系统，没有将绩效管理与组织的战略目标充分的结合起来。或者仅仅是将绩效管理看作是人力资源部门的事情，没有运用团队合作的眼光来践行绩效管理的有关事宜。但是可以看到的是仅凭人力资源一个部门是无法完成所有工作的，最终也不能很好的实行绩效管理。管理者针对绩效管理的实施容易存在以下误区：
1.绩效考核就是为了考核。企业的管理者认为绩效考核仅仅是一种考核，而没有把绩效考核作为一种手段，借此找出企业存在的问题，努力提升员工的业务能力和组织的发展潜力，没有将企业绩效管理与经济效益相联系，到头来影响了绩效管理的实施效果。
2.绩效考核就是惩罚员工。企业的管理者在很多情况下都认为考核就是一种对员工行为的控制，是一种惩罚手段。它的直接用途就是给员工挑毛病，找问题。在这种错误的思想指导下，管理人员在对工作进行考核中易违背绩效管理的原则，导致错误结果的产生。这样一来，员工就会抵触考核，惧怕考核，甚至会对考核发生冲突，最终也影响到了企业的发展和战略目标的实现。
（二）企业战略目标制定不到位
企业的绩效管理要与战略目标相结合才能充分发挥作用，提高企业的战斗力。但现实中，很多企业往往没有将两者有效结合，缺乏两者之间的有效联系。企业绩效管理的重要目标是保证企业战略计划的实现，但如果企业根本没有清晰明确的战略目标，更没有把战略目标层层分解到每一个部门和员工，那么企业的绩效管理就没有了执行方向。企业的绩效管理注重强化指标的提取和建立，并以此来增强企业管理者和员工就企业所要实现的目标达成共识，增强员工达成目标的能力。如果企业战略目标制定的不到位，这将直接导致企业绩效考核失去了基础和目标，由此绩效管理也就难以发挥其作用。
（三）企业绩效管理的动力机制和传导机制存在问题
企业进行绩效管理的重要目的是确保公司各层级管理者和员工都能围绕企业所制定的发展战略而努力工作，都能让每一位管理者和员工承担一定的工作压力，从而实现通过绩效管理这个系统将企业的管理者和员工粘合成一个有机整体。或者说企业要通过绩效管理这个系统把战略目标自上而下层层分解到基层管理者和员工，使企业上下不同层面和不同纬度的员工能够共同分担组织的目标和压力，都能为组织的发展做出一定的贡献。所以，企业要建立起完善的有机链条，确保目标的传递，做好其中每一个环节的传导。但目前我国企业绩效管理的动力机制和传导机制往往存在问题。主要表现在员工参与制定企业绩效管理的计划程度偏低，这导致了绩效管理的动力不足，执行力度和深度不够，这也使得绩效管理不能很好的发挥作用。
（四）企业绩效管理过程中缺乏沟通
企业一个完整的绩效管理系统应包括：绩效计划的制定、实施、反馈、控制、结果等几个方面，而且最为关键的是在绩效系统的运作过程中，要不断的进行沟通，及时解决所出现的问题。目前在我国的企业中，普遍存在着沟通不足的问题。一方面企业在制定绩效计划时疏于沟通而使计划制定的不合理，在绩效考核的诸多环节，没有按照绩效考核事先确立的标准进行操作，同时管理者也未能与员工一起进行沟通来制定人力资源开发计划与战略计划。另外，还有管理者自身的领导力、组织力、协调能力等不足，对员工的管理欠缺，也不善于与员工沟通交流，不仅影响了他们的能力提升，也不利于企业绩效管理的实施。
四、完善企业绩效管理的对策
一个有效和完善的绩效管理体系，不仅可以帮助企业提高管理水平，而且还可以帮助企业提高对外竞争力。所以，要完善企业绩效管理体系须采取以下对策：
（一）完善企业绩效管理理念
目前，我国企业中关于企业绩效管理的理念还比较落后，管理人员对企业绩效管理的认识不到位，主要表现在：认为企业进行绩效管理只是人力资源部门进行管理员工的工具，是为了进行薪酬的合理分配；或者认为企业进行绩效管理就是为了考核，是挑员工的毛病，而不是借此提高员工的积极性和提升企业的竞争力。这样的错误认识成为了企业正确实行绩效管理的障碍，故而，企业要改变管理人员的观念，从战略的高度来重视企业绩效管理，使企业管理者和员工都要认识到绩效管理不仅是人力资源部门的事，它要求全体组织成员共同努力分担组织的压力、承担属于自己的任务。同时，企业在设计绩效管理系统的时候要综合考虑企业的战略目标、各个部门要达到的业绩等多种因素，而不仅仅是停留在发多少薪水和晋升职位等方面。另外，企业要建立实行绩效管理的企业文化，营造良性的竞争环境，努力为人才提供良好的发展机会，鼓励员工通过学习努力改善自身的业务技能和综合素质，最终提高企业的经营效益。
（二）确定合理的绩效管理目标
企业要做好绩效管理工作，必须首先要确定一个合理的绩效管理目标，使绩效管理目标能够促进企业战略目标的实现。企业绩效管理目标的设定一定程度上是企业战略目标的辅助，企业就是通过设定一定的绩效管理目标来逐层分解和落实企业宏观的战略目标，进行合理的目标管理，最终促进企业战略目标与企业绩效管理目标的有机融合。具体可以从以下几步来实施：①进行企业战略目标的准确定位，明确企业的战略意图和主题，确立企业的具体考核目标；②确立企业各个流程部门、职能部门的关键职责，并慎重选取KPI指标，确定各指标的权重，形成绩效考核的指标体系。
