时间：2022-03-10 07:47:21
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇国有企业员工薪酬方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1引言
我国市场经济的面貌在几十年时间里发生了翻天覆地的变化，一跃成为世界上第二大经济体，这与国家改革开放政策密不可分。参与企业利益分配的主体就应该是为企业生产经营活动提供相应生产要素的社会团体或者个人。而对现代企业现有的发展来说，人力资源是企业战略发展中重要的一环，对企业长期保持市场竞争力和持续发展有着关键性作用，这对于国有企业来说，其战略意义更加明显。在此背景下，从国有企业薪酬管理在人力资源、考核制度等方面存在的问题进行剖析，并对国有企业在今后发展中薪酬管理方面提出了一些建设性的意见。运用薪酬管理制度对国有企业员工进行有效地激励，从而提高国有企业在市场经济中的竞争力，促进国有企业长久健康发展。
2国有企业薪酬管理存在的问题
几十年来我国社会发展取得了长足地进步，但目前来说，一些国有企业在薪酬管理方面还存在着一些问题，导致国有企业在市场经济中缺乏足够的竞争力。在竞争日益加剧的市场经济环境下，国有企业在薪酬管理方面存在以下问题：
2.1存在薪酬机制不合理问题
在我国长期发展过程中，大锅饭一直存在国有企业中，这就会导致薪酬制度不能完全反映出企业员工贡献的大小，最后出现不公平的结果。国有企业薪酬分配的一个显著特点是平均主义，这就会阻碍国有企业发展。具体体现在：（a）企业员工的主要精力不会花在自己本职工作上和提升自己综合素质上，对于企业来说，会造成人力资源的浪费。（b）国有企业之间在收入方面存在很大的差异性。差异性体现在员工收入方面，这就会导致企业员工流动频繁，影响企业稳定发展。（c）国有企业薪酬还受到岗位等级制度影响，不同岗位的员工，只要他们的级别一样，他们薪酬就没有太大区别。这会长期反复，就会降低企业员工工作的积极性。
2.2薪酬体系缺乏竞争性问题
从我国国有企业实际情况来看，大部分国企管理者收入水平相对偏低，这就会导致国有企业与非国有企业之间优秀人才出现严重地流失情况。国有企业薪酬竞争力没有优势主要表现在两个方面：（a）国有企业薪酬体系对外缺乏竞争力。国有企业想要吸引并留住优秀人才，就必须在薪酬体系方面要优于同行企业。但是从目前的实际情况来看，大部分国有企业并没有拿出优厚的薪酬来吸引并留住优秀人才，这会对国有企业长远发展产生一定的影响。（b）国有企业体系对内缺乏公正性。我国大部分国有企业的薪酬体系与国际、国内其他企业标准有很大区别。国际上的企业中管理者与一般职工的薪酬差距很大，这就会在企业内部形成一种积极向上的竞争环境，从而促进企业发展。而我国国有企业优秀员工与一般员工在薪酬之间的差距不大，这样会造成分配缺乏公平性，影响企业员工工作的积极性。
2.3薪酬体系缺乏科学严谨的考核制度
国有企业中薪酬体系缺乏科学严谨的制度，主要表现在：（a）我国大部分国有企业薪酬制度考察存在随意性问题，表现为粗放型薪酬体系。对企业员工薪酬考核没有完全与员工对企业贡献度相结合起来。很多情况下国有企业领导决定了员工薪酬，使得薪酬考核失去应有的公平性、公正性和科学性。（b）国有企业在确定薪酬标准时没有对市场行情进行全面、详细、综合的调查，不能对市场上劳动力薪酬体系有个清晰地认识。国有企业也很少建立职工与企业共同进退的薪酬方案。这不能充分发挥员工工作积极性，不利于国有企业发展。
3国有企业薪酬管理对策研究
3.1提高薪资体系内部和外部公平性
公平性在现代企业薪酬管理中占有重要地位。国有企业制定相应的体系时需以公平性为前提，这样才能充分发挥薪酬体系在企业管理中的重要作用。对于企业员工来说，公平的薪酬体系是对他们辛勤劳动最好的激励。国有企业薪酬体系的公平性能更好地激励员工工作积极性，对他们来说，自身的综合能力也会有较大提高。这会更好地促进国有企业长久地发展，形成企业与员工良好的工作环境氛围。
3.2采取按岗位和业绩的薪酬体系
国有企业可以根据企业员工岗位差别进行给以薪酬，主要可以根据员工岗位的重要性，员工个人综合能力等进行确定工资档次和发放标准。根据企业每个岗位的差异性，合理地制定薪酬差异性，从而调动员工工作热情。国有企业还可以对企业员工考核结果进行量化考评，从而给予奖金和绩效工资的分配。通过对企业员工进行奖金、绩效考核等薪酬体系，提高优秀员工薪酬待遇，促进企业内部良性循环的竞争环境，进而提高企业发展。
3.3让员工参与薪酬体系设计
我国大部分国有企业薪酬体系是由企业领导层讨论共同决定的，企业员工参与共同决策机会很少。在国有企业中让员工参与薪酬体系，建立企业与员工合理地沟通桥梁，员工就会更加理解和接受企业的薪酬体系，让员工感受到在企业的重要性。这有助于企业内部团结和稳定，对国有企业长远发展发挥着重要作用。
4结束语
在市场经济中，国有企业对我国经济发展发挥不可替代的作用。对国有企业薪酬管理在人力资源、薪酬体系制定等方面进行阐述，将对提高企业员工工作积极性、优化资源配置等方面产生重大影响。国有企业薪酬体系优化将提高企业在市场中的竞争力，为社会经济发展创造更多的价值，实现共同富裕的愿景。
参考文献：
[1]翟翠霞.人力资源开发与我国经济增长关系的实证研究[J].统计与决策,2012．
[2]易光华.企业薪酬管理的基本原则与策略[J].财经界,2016．
[3]马丹,肖雪.薪酬差距问题的研究、回顾与展望[J].现代企业,2016．
[4]马建军.企业战略性薪酬管理的策略研析[J].东方企业文化,2015．
关键词：薪酬管理； 国有企业； 问题； 对策
薪酬是单位付给职工的劳动报酬，它主要以工资（含奖励工资）和福利两种形式表现出来.薪酬是职工从事劳动的物质利益前提，与职工的切身利益密切相关，直接影响着员工的劳动积极性。组织支付给职工的薪酬主要包括两部分：第一部分是以货币形式直接付给职工的薪酬，比如工资；第二部分是以非货币形式付给个人的薪酬，比如各种保险、带薪休假、优惠住房等。薪酬管理主要包括以下几个方面的内容：确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划和调整薪酬结构。
一、薪酬， 薪酬管理的概念、功能
薪酬， 是组织对员工给企业也所做的贡献， 包括他们实现的绩效， 付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应回报或谢答。薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。薪酬管理是维系组织与员工关系存在的前提； 保证组织与员工双方的生存和发展； 是组织履行劳动合同的必然要求和结果； 具有激励和信息传递的功能； 是个人 自我实现 与否的一个外在依据。
二、国有企业薪酬管理现状及存在的问题
（一）职工薪酬与市场薪酬价格脱轨与企业相比，国有企业薪酬的市场决定机制还未形成，市场化程度低。国有企业的工资增长与调整，是由国家根据财政状况、国民经济发展统一进行了，由政府人事部门统一制定分配模式并须经逐级审核批准。这种高度集中统一具有刚性的工资制度、工资标准、工资政策使国有企业自身的工资水平，工资总量与社会服务质量、社会信誉以及经济效益相脱节。同时，在薪酬政策上不太重视“对外具有竞争性”。长期以来沿用企业内部分配标准，导致了职工薪酬和市场价格脱轨。（二）薪酬平台过大，不能体现职工在本单位内部相对价值的大小目前，国有企业计算薪酬的方法过于简单和粗糙，现行的工资体系仍是以学历、技术职称、行政职务等指标作为确定薪酬的标准。同时，薪酬标准上各岗位工资、薪级工资和等级跨度大同小异，不能反映各类人员的劳动特点和劳动技能。同时，多标准、小级差、长交叉，导致现行工资的大平台无法准确地反映出各类人员的劳动特点，无法体现劳动者在单位的实际工作价值，“充分发挥薪酬的激励职能、调动职工积极性”也就变成了纸上谈兵。从长远来看，更无法调动员工的工作积极性，使薪酬的激励机制几乎失去作用。（三）薪酬与考核制度联系不紧密，活的部分活而不动国有企业在薪酬结构设计上分为岗位工资、薪级工资、绩效工资、津贴补贴四部分。其中岗位工资、薪级工资及津贴补贴执行的是国家、地方统一规定的标准，相对比较稳定，属于保障因子，而活的部分与职工的绩效挂钩。绩效工资的分配应以职工实绩和贡献为依据，合理拉开差距，按绩效考核结果来计发。自 1993 年以来至今，企业实行年度考核制度。虽然考核制度运行了近 20 年，但在实际操作中，国有企业在一定程度上还是存在着重数量、轻质量的现象，考核工作往往流于形式，没有形成过程激励机制。科室与科室、部门与部门之间的差距以多少为宜才能充分发挥岗位工资的激励效果尚缺乏严格的认定，定量任务和酬金在量的操作上缺乏一套科学的、操作性强的指标体系。同时，将活的部分当成固定部分随工资发放，使活的部分活而不动，仍体现不出“绩效优先”的原则，从而形成了新一轮的平均主义。另一方面体现在对劳动者本身所具备的技术、业务能力水平和实际劳动贡献的考核指标较少，并且多是软指标，比如队规、队纪、开会的出勤率等，使得考核工作流于形式，没有与具体报酬相挂钩。在这种情况下，制定绩效工资等级和标准、计算奖金发放时，仍然按照老习惯，参照有关文件的精神加以确定，而对实际状况缺乏分析。
三、我国国有企业薪酬管理改革对策
国有企业主要分布在教、科、文、卫等领域， 是保障国家政治、经济、文化生活正常进行的社会服务支持系统。可见， 国有企业在我国社会生活中发挥着极其重要的作用， 但是我国国有企业现行的薪酬制度存在不平等不公平的想象， 并且是国家财政的重要负担， 可谓是问题重重。下面就国有企业薪酬方面存在的问题提出相应的改革建议：（一） 健全工资分配分类管理制度依附全额拨款的国有企业， 部分重要职位设置基本工资和绩效工资两部分， 适当降低基本工资， 当然， 绩效标准要设置合理， 员工只要积极努力工作就可以达到既定的目标。这样可以充分调动员工的工作主动性和积极性。针对自收自支的国有企业， 可以考虑逐步推向市场， 不过这要经历相当长的时间。最终推向市场， 在减轻国家财政负担的同时， 也受到了市场体制的规范， 参与市场的竞争， 使其向着更加健康的方向发展。（二） 引进竞争激励机制， 打破平均主义现象同职员沟通， 结合职员的内在需求制定每一个职位岗位的职业生涯规划。引入竞争激励机制。依据按劳分配的原则， 提供晋升、培训、奖励、荣誉、带薪休假等机会， 提供发展空间。此外， 建立一套真正符合国有企业的津贴发放制度， 引入激励机制。建立统一的党政干部管理岗位津贴标准适当调整单位内部的工资差距。解决国有企业管理干部工资偏低的问题。这些薪酬管理的改革建议对消除平均主义、留住优秀人才、形成合理的员工结构、提高工作效率和提升单位形象发挥着重要的作用。（三） 缩小地区、行业、部门的国有企业工资水平差距加大偏远地区、艰苦工作环境和工作强度大的岗位的津贴标准和政策倾斜， 缩小东部和西部的工资差距， 有利于大量人才涌入西部， 建设西部， 为西部经济发展做出贡献， 有利于平衡东西部的经济发展水平， 促进全国各地区和谐繁荣发展。针对行业和部门间的工资差距， 国家有关部门应积极加强监管和规范， 出台相应的规范标准， 并且受法律保护。
四、加强薪酬管理应注意的问题
我国企业由于历史沿革和国有企业定位所限，也承担社会性的工勘施工、宾馆餐饮服务及少量的矿业开发等工作。建立一套科学有效的薪酬管理体系，是企业实施全面管理的有力保障，既可以增强国有企业的竞争力，也可以使企业获得竟争优势。使企业回归公益性、履行社会责任，改革员工的激励机制，维护国有企业的公益性，调动员工积极性，以此降低成本、提高效率、形成良性循环。良好的薪酬管理制度能够提高人力资源的管理水平，薪酬管理还能够促进聘用关系和谐稳定的发
展薪酬管理能够使企业谋求更大发展。单位人力资本的薪酬制度设计应该努力做到：（1）因行业的特殊性，在制定职工薪酬方案时，应倾向职工薪酬要普遍接近或高于其它同行业职工，以补偿人力资本在学习知识技能时所耗费的时间、体能、智慧、压力、不愉快等直接成本和因学习而减少收入所造成的机会成本。（2）宜采用高弹性薪酬模式。即在某段时间内的绩效高，则薪酬高，反之，则薪酬低，组织在采用这种高弹性薪酬模式时，应以项目的绩效为基础进行项目激励，避免进入恶性竞争的误区。
五、结束语
总之，建立科学有效的国有企业薪酬管理制度。坚持以按劳分配为主体、多种分配制度并存，建立劳动、资本、技术和管理等生产要素参与分配制度，建立论贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜的分配激励机制。制定和完善技能型人才以专利技术、资金、管理等生产要素参与收入分配办法，提高薪酬待遇，激发工作热情，提高工作效率，同时通过培训规划，鼓励职工个人的学习与发展。
参考文献：
关键词：人力资源成本；应付职工薪酬；成本控制
一、引言
国有企业如何才能实现经营利润最大化，一般通过两大途径，一是节约企业支出、降低企业成本费用；二是增加企业收入，提高企业产出效率等，人力资源与这两大途径都紧密相关。人力资源是一个特殊的要素，会计研究者与人力资源管理研究者对它的定位有着较大区别，会计研究者视人力资源为成本费用，通过“应付职工薪酬”来体现，而人力资源管理研究者视人力资源为企业第一资源，能充分发挥自身主观动能性，创造出远超补偿成本的价值。众多国有企业均在积极探索如何加强对人力资源成本进行有效控制，如何发挥人力资源潜能为社会创造出更多价值。
二、国有企业人力资源成本构成
人力资源成本是组织为达成经营目标，对组织所拥有和控制的人力资源所发生的所有支出，包含招募、录用、开发、使用、保障、离职等各项费用。人力资源成本既包括支付给员工的薪酬等直接费用，又包括支付给他们的其它各项间接费用。对于人力资源成本的构成有多种表述，不同的表述其内容亦不同。本文针对人力资源成本构成内容主要包括：取得成本、开发成本、使用成本、保障成本、离职成本等五部分：人力资源取得成本是组织在招募、录用员工过程中发生的所有费用；人力资源开发成本是组织根据自身战略目标、员工的职位特征、员工个人特征，结合内外经营环境的变化，对员工的知识、技能和态度等方面进行培训所发生的成本；人力资源使用成本指组织为补偿或恢复组织员工在从事工作过程中所消耗的体力或脑力而向他们支付的成本费用，包括基本工资、加班工资、奖金等；人力资源保障成本是组织为保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等；人力资源离职成本是由于员工离开组织而产生的成本，包括离职补偿成本、离职低效成本、空职成本等。
三、国有企业人力资源成本控制存在的问题
1.国有企业人力资源招聘缺乏弹性。国有企业人力资源部在员工招聘过程中，无论是员工招聘数量或是员工招聘过程均需要经过严格的审批或报备，人力资源部在进行招聘决策和执行的过程中缺乏一定的弹性。国有企业由于其健全的薪酬福利保障制度、稳定的工作环境、轻松的工作氛围，一直是众多求职者优先考虑的主要应聘单位之一。所以国有企业在新员工招聘时应聘者较多，人力资源部在进行人才筛选和面试时有着较大的选择余地，在这种形势下无形之中提高了招聘门槛和录用条件，国有企业上级单位一般对录用员工的专业及毕业院校背景均有明确要求，比如拟录用员工须专业对口、毕业院校为211院校或985院校等，优秀的人才需要较高的薪酬与之相匹配。对于核心关键岗位招聘应从严、从高要求，如果针对所有岗位均按同一尺度执行势必造成招聘弹性不足，人力资源成本偏高。
2.国有企业人力资源配置不合理。国有企业劳动强度与市场相比，相对比较轻松。国有企业在内部管理中相对规范，无论在组织架构、人员配置、制度管理、流程再造等方面均比较完善和合理。国有企业员工分工较细，与外部市场相比，人员配置较充裕，员工工作强度总体不高，人力资源成本与员工配置人数是直接成正比的，偏高的人员配置比例造成偏高的人力资源成本；与外资企业或市场化程度较高的私营或民营企业相比，国有企业内部管理人员与普通员工的比例明显偏高，有些国有企业部门管理人员与普通员工的比例甚至高达2：1，管理人员工资相对较高，如果其比例不合理偏高将造成人力资源成本偏高。
3.员工培训力度有待加强。国有企业在员工培训资金投入力度上与外资企业相比偏低，根据相关规定，职工教育经费是根据本企业工资总额的一定比例进行提取，用于让员工学习先进技术、提高文化水平等，但国有企业普遍存在实际使用培训教育经费偏低的现象；在培训内容上涉及面相对较窄，经费主要用于持证上岗类证书培训、企业资质维护类培训等刚需类培训；国有企业培训对培训过程控制和培训效果评估重视力度不够，缺乏必要的培训监督，特别是对员工参与的外部培训常缺乏过程的跟进，对培训效果缺乏必要的考核和评估，结果使有限的培训经费并没有产生理想的培训效果，造成培训费用的变相浪费。
4.国有企业考核机制有待完善、缺乏员工退出机制。国有企业一直以其工作环境稳定而成为众多毕业生或求职者优先考虑的单位。稳定的原因主要有两个，一是没有严格的绩效考核行为，二是没有实施员工淘汰机制。绩效管理虽然在国有企业里作为一种管理手段一直在使用，但与非国有企业相比，无论是考核过程的控制或是考核结果的应用都存在一定差距，国有企业重视正面激励、重视环境稳定，在绩效管理过程中不轻易采用严格的目标考核，对考核结果不会选择强制分布或末位淘汰等。在国有企业，员工流失率相对较低，体现出企业稳定性一面。但由于人才无法正常流动，优胜劣汰机制缺失，造成那些无法胜任本职的员工仍能留在企业，从而大大降低组织效率，变相增加人力资源成本。
四、国有企业人力资源成本控制应对措施
1.提高招聘工作的科学性和合理性。国有企业在进行人才招聘时需要充分考虑企业现状和未来发展，在人员招聘时力求做到人岗匹配，如果每个岗位都实行高配，一方面会增加人力资源使用成本，中高端人才的薪酬待遇要远高于中低端人才的薪酬待遇。另一方面会带来人员的不稳定，如果把中高端人才放在普通岗位或操作岗位上会造成人才浪费，由于中高端人才对自身亦有一定的定位和追求，短期的接受本岗位可能只是权宜之计，员工流失情况会随时发生，如果员工频繁流失会造成人力资源招聘成本的上升。所以国有企业在人员招聘时要结合岗位需求和企业实际情况，选择人岗匹配的求职者，不能一味强调求职者的名校背景等，最优的人才不一定适合本企业，适合本企业的人才不一定是最优的，企业应遵循合适即满意原则。每家企业都有自身不同的实际情况，对于处于不同层级的国有企业，在人才招聘过程中需要享受较充分的人才招聘自主权，从本企业实际情况出发招募合适人才，使人力资源招聘成本控制在最优。
2.实施合理的员工职业生涯规划。国有企业在员工薪酬福利上实行的是岗位薪酬制，员工的收入主要是由岗位职级所决定，所以员工特别重视自身的职级晋升。为什么国有企业管理人员与普通员工比例失调、管理人员成本偏高，与单一的员工发展通道是分不开的。国有企业应积极实施员工职业生涯规划工作，为员工开辟多种晋升路径，如有些员工对管理感兴趣，可鼓励其提升管理技能，走管理路线：主办人员基层管理中层管理高层管理等，而有些员工喜欢钻研技术、擅长攻坚克难，企业可引导其走技术路线：技术员技术骨干专家首席专家等。多条发展路径之间在薪酬待遇上具有平行性和可比性。通过丰富员工的发展路径，使员工自主选择适合自身发展的职业路线，充分调动员工工作积极性和主动性，提升整体组织效率，避免因员工职业生涯规划不科学而出现所有员工均走管理路线，造成人力资源结构失衡，人才浪费，人力资源成本偏高等。
3.提升培训管理工作。国有企业员工培训是提升员工知识和技能，使人员增值的最佳方式，所以国有企业须进一步优化员工培训工作，提高培训工作的有效性。进一步加强对员工培训的重视力度，扩大培训投入经费、拓宽培训内容；企业要结合发展战略、企业现实情况、岗位需求、员工特点等进行系统分析，科学规划培训内容，提高培训工作的针对性和有效性；为提高培训效果，企业应加大对培训活动的过程监督和控制，建立健全培训评估机制和激励机制。在培训成本控制中要分清最贵的培训方案不一定是最好的，只有最适合的培训方案才是最好的，用有限的培训经费最大限度提升员工的工作知识和技能，充分发挥员工的潜能，为企业创造更大价值。
4.优化绩效管理工作。绩效管理的主要目标就是促进所有员工充分发挥其自身最大价值，实现本企业经营管理目标。国有企业在重视组织稳定和企业社会责任的同时，可适当加大考核力度、提高绩效考核目标要求，使企业的经营目标层层分解，实现经营压力的层层传递，达到人人有目标、人人有责任、人人有压力，压力变动力，使员工在充满动力的状态下做好本职工作，为企业的经营发展做出自身贡献。在重视正向激励的情况下不放弃负向激励，如考核结果强制分布的应用、末尾淘汰等，负向激励的应用可以促进国有企业人才的合理流动，提倡能者上弱者下，使每位员工都能人尽其才。提高每位员工的创造价值就等于降低每位员工的人力资源成本。
五、小结
综上所述，国有企业人力资源成本控制与企业的可持续发展紧密关联。但是目前现状，部分国有企业由于各种主客观原因所限，人力资源成本控制水平有待提高。为提高国有企业市场竞争力，使其具有可持续发展能力，企业就应当通过多种方式、多种途径科学做好人力资源成本控制工作，适当降低国有企业人力资源成本，提高国有企业经济效益。
参考文献：
[1]刘燕，齐励.企业人力资源成本控制问题探析[J].财会通讯，2014(12)
关键词：薪酬管理 问题 对策
进入21世纪，随着全球经济合作的不断加强，我国也已迈入了国际发展的轨道。不同的生产方式、生存方式、生活方式对我国国企的人力资源管理工作会产生革命性的影响，尤其是对国企薪酬管理，更是提出了严峻的挑战，因此，积极开展现代化国企薪酬管理模式的改革、加快企业发展就显得尤为重要。本文将对其存在的问题及现行管理模式进行深入研究，以期提高国企的市场竞争力。
一、我国国企现行薪酬管理模式存在的问题；
薪酬激励制度是调动员工工作积极性的有效手段，但是由于我国国企的薪酬管理制度尚处于发展的起步阶段，因此，在实施过程中还存在严重问题。
（1）计量薪酬的方法陈旧
国企缺乏科学的现代化的薪酬管理的方法与理念，并未真正实现员工的薪酬与其绩效挂钩。
（2）薪酬的组成结构有问题
固定薪酬占大部分比例，激励性因素在员工身上起作用较小。
（3）薪酬管理长期以来受公有制经济体制影响严重
多数国企没有以自身实际情况为基础的科学的的薪酬管理方案。出现了人力资源优劣不分的情况。
（4）缺乏长期有效的激励手段
国企职工的总体收入水平相对稳定却比较低，缺乏科学合理的指导，使得国企薪酬结构中缺乏长期有效的激励手段。
(5) 职位设计不合理
花大价钱招聘高学历的人来担任普通职位的工作，这样既造成用人成本过高，也导致磋商其他职工的工作积极性。
(6) 只关注物质报酬而忽视精神层面的报酬。
员工经常抱怨薪酬结构不合理，很大程度上是企业没有良好的企业文化对员工的精神支持，员工缺乏主观积极性和自主创新精神，自然会要求提高物质报酬。
二、出现以上问题原因
从大的方面来说，由于国企长期处在公有制经济体制下，长期以来国企已经形成了一种依赖的习惯，使得国企的改革难以顺利展开。同时一些国有企业的领导没有充分认识到“以人为本”的重要性，尤其是薪酬管理。尽管他们口头上说“人才是第一生产力”，可事实上并没有重视解决职工的薪酬问题。传统的薪酬体系根本不考虑岗位之间存在的差异而是单独是以人为中心，随着我国市场经济的不断发展，企业体系设计已经逐步转向以“绩效、岗位”为中心。这就要求企业采用先进合理科学方法对每个岗位进行全面系统的分析和研究，使员工薪酬与绩效相关联。
三、解决问题的措施
3.1积极开展提高企业市场竞争力的薪酬管理模式改革
国有企业必须充分认识到市场经济下市场导向的巨大作用，运用科学合理的方法设计和制定自身的薪酬管理模式。企业要以自身的经营目标为依据，针对不同的战略经营目标，制定与其相适应的薪酬管理体系。以最大限度激发员工工作积极性，给之以强大的内在动力和物质奖励；当企业发展成熟时，可以注重对产品创新和拓展市场，技术研发等岗位实行大力激励措施，同时给予其他岗位和突出业绩者配以中级奖励；当企业进入衰退期，薪酬体系的设计应着重于基本保底工资和福利保险等方面。
3.2建立健全行之有效的绩效考核体系
科学合理的现代化薪酬管理是依据了科学合理的绩效考核结果，它能够保证较为科学、公平地给员工分配薪酬，使薪酬与岗位，与绩效挂钩，真正强化员工工作的动力。
3.3制定满足员工需求的福利制度
国企的薪酬管理，首先应通过调查了解员工对福利的切身要求，在以员工福利期望为基础的情况下，灵活制定和变更福利计划。我国应学习外国的先进经验，在公司效益和福利总额的规划既定的基础上，结合员工的个体期望，实行福利项目组合，确保员工有更多的自主选择权。
3.4使薪酬体系公开化，透明化。
薪酬透明化是以公平、公正和公开为基础的。保密的薪酬体系可能使其原有的激励作用不能充分发挥其作用，薪酬透明化，实际上是告诉员工公司遵循了公平公正的原则，这就保证了所有员工都可以对公司进行监督。
3.5完善绩效考核体系
企业薪酬管理所存在的问题已经证明: 仅仅单纯靠高薪已经不能起到完全的激励作用，只有与绩效密切联系的薪酬体系才能真正充分调动员工的工作积极性。事实上不难发现，绩效考核机制不仅打破了过去计划经济体制下僵死单一的分配形式，而且个人绩效和团队绩效与员工薪酬紧密挂钩，也使得国有企业不断适应了市场经济的发展要求。
3.6制定合理科学的员工福利制度
积极有效的福利制度可以对员工起到很好的激励作用。应注意制定福利制度应与企业整体发展目标相一致，在制定企业福利制度时，要非常注意从整体的发展目标进行研究分析，不仅要全面考虑企业的近期和远期发展目标，还要考虑企业发展所处的不同阶段，使福利制度与企业发展相适应。同时制定福利制度还要注意员工的性别、职业、年龄、婚姻状况等差异对福利类型的影响。高龄员工可能对退休金、医疗保险等福利更感兴趣，已婚员工可能对带薪休假和家庭福利更感兴趣，而年轻人可能期望更多的培训和快速的晋升。所以企业对不同人员应发放不同的福利。另外，在制定福利时，应将成本控制在一个合理的范围之内。
四、结语
薪酬标明了企业所重视的人和事，因此企业领导者必须认识到薪酬的本质意义它是能够增强或挫伤员工的工作积极性、主动性和创新意识的管理活动。国有企业可通过开展薪酬管理改革，加强企业文化建设，促进员工之间的团结合作和资源共享，进而提高企业的凝聚力与核心竞争力，促进国有企业的快速发展。
参考文献：
[1]张云华.后金融危机时代国企薪酬管理改革探析[J].南昌高专学报.2010
关键词：国企 人才流失 人才流通 革新
由于国企过去长时间处在传统计划经济的人事管理体制下，国有企业人才管理改革较为艰难而缓慢，人才流通存在惯性和延时性特征，极大地阻碍了国企人才资源的合理有效利用，甚至导致人才流失，不适应市场经济的发展。
一、人才流通与人才流失互为因果
人才流通是指人才在区域、行业以及岗位等方面的流动，人才流通是社会化大生产和科学技术进步的客观要求，是社会发展和人才价值规律的空间动态调节[1]。人才流失是指在同一单位内对公司经营发展起到关键性作用的人才在非公司意愿的情况下流走。
多数国企人才管理机制老旧固化，使得人才流通不畅，上升渠道、岗位交换渠道堵塞，长此以往导致人员情绪不满，工作积极性下降，不能满足自我实现的高层次需求，对比外企、民企则环境宽松、机制灵活，最终在内外因素共同作用下导致人才流失。反之，由于人才流失，国企往往采取“开源节流”的应对方案，继续扩招新员工，对老员工加强管制，妄图全面控制人才流失局面，而结果往往差强人意，导致恶性循环。
二、当前国有企业人才管理存在的问题
（一）人才流失严重
从当前我国国有企业的人才流失现状来看，IT企业、技术岗位类型的国有企业的人才流失率最高。迪赛网针对2013年和2014年的北京工业系统的大中型国企人才流失数据研究显示，本科及以上员工的流失率高达64%，硕士、博士人才流失率达36%、59%。从不同岗位流失情况来看，技术型岗位的流失率最高，其次是销售类的岗位，而管理类的岗位人员流动较为稳定[2]。以A公司为例，该公司是一家处于国有控股的高科技信息企业，A公司的人才流失主要呈现以下特点：
一是年轻员工流失比率高。表1是A公司近五年员工流失的年龄结构，35岁以下员工流失概率最大，占据总体员工比重较高。二是高级人才流失比重大，表2是A公司不同岗位类别近五年员工流失情况汇总，专业技术类（尤其是核心技术类）的岗位人员流动比例最大，其次是销售类和管理类。
（二）人才配置和使用不合理
首先，在人才招聘过程中出现盲目追求高学历、高能力问题，存在人才高配问题，往往将一些高学历、高素质的人员安排在一些专业技术要求低的岗位使得员工的成就感、挑战性严重受挫，最终只好离职另谋高就。二是在人才分配机制上存在不公平、不合理之处，职工的专业能力与岗位不衔接，加之没有顺畅的人才岗位流动机制，人员不能发挥所长，导致人才浪费。
（三）人才培训机制不完善
很多国有企业并没有认识到人才的重要性，缺乏完善的培训考核机制，忽视了员工培训。此外培训方案不科学。高科技国有企业的培训管理、培训规划体系以及培训课程非常不合理，很多培训计划只是走形式、盲目跟风，培训课程不切实际，教学方式单一泛化，时间安排不科学，与职工的切实需求不相符，最终导致培训效率低下。
（四）缺乏科学完善的绩效考评体系
一是绩效指标选取不科学，没有关注员工的工作态度、工作行为积极性方面的考核指标，表现为行为指标内容较少。二是绩效考核指标模棱两可，让员工无法清楚了解自身的绩效现状，不能有效在日常工作中进行自我约束、管理和激励。三是薪酬激励不到位。国有企业在创建初期，因受到公司资本和市场环境的限制，在薪酬制度制定上，只是从基本工资、岗位工资等方面进行考虑，缺乏一定理论性和科学性。四是员工薪酬结构不科学。国有企业的薪酬制度制定方面更为重视短期激励，未能重视长期性的激励。在薪酬结构设计上缺乏梯度和弹性，员工薪酬浮动不明显，不利于激发员工工作的积极性和创造性。五是薪酬制度制定较为单一。当前国有企业的薪酬制度较为单一，对员工激励作用不大，工作时间越长越会产生厌倦、怠慢等心理。
三、国企减少人才流失、加强人才流通机制的革新建议
（一）转变人才观念
从国企人才自身的角度看，员工应该提升自我的职业道德修养，提高职业责任感和自觉性，遵守与公司签订的劳动合同相关事项，对自己和公司双向负责。在选择有利于自己发展的职业时应该尽可能减少对公司利益的损害。首先，员工应该详细分析自己的专业特长、性格特点，制定一份科学合理的职业规划。其次，职业规划要脚踏实地，切勿好高骛远、定位不准。第三，合理安排时间，不同时间设置不同的目标。第四，做好职业准备，应先进行多岗位轮训、培养，之后咨询考虑个人需求、发展规划，设计发展路径，选择符合国企发展的培训内容，避免领导盲目设置“人才发展统一标准”，提升自己的专业素质和技能。
（二）注重人才培训与培养
一是招录阶段，按照国企岗位需求进行招录，改变以往依仗国家资源“海招”情况，避免人才过多引起浪费。二是培训期间，加强员工培训需求分析。制定公司计划和组织培训前的重要准备工作，包括后续培训内容、目标、方向等的方面的事务。应科学合理的运用各种方法和手段，进行系统、合理的需求分析，进而提供公司制定合理培训计划的依据。三是实现培训方式的多样化。针对员工培训方式较为固定单一，主要以内部培训为主，要积极拓展培训的方式，引进先进的培训技术和方法，实现预期的培训目标。比如：户外拓展，可提升员工的内部凝聚力；参观和考察同行业的优秀成果，可让员工认识到自身的问题和不足；实操培训，可将理论和实践结合，强化员工记忆，提高技能。
（三）合理利用人才资源，加强企业内部人才流通
一是国企规范领导干部选拔，进行法治化建设，减少违规选人用人。注重员工专业技能与岗位的匹配性，切莫大材小用。二是应明确员工的岗位职责，使员工了解所在岗位的性质、工作内容、主要职责及工作任务等。公司管理者可根据员工实际工作情况进行分析，对每个岗位、每项工作的职责予以明确，如此才能使认识到自己的责任，让员工工作时更具责任感，同时避免推诿责任的情况。三是实行领导岗位退出机制，对于能力不强，技术水平不高，不适合在国企担当领导岗位的实行“职位退休”，“待遇不退休”。基层向上级单位选调实习，上级员工基层锻炼培养。四是在一个岗位工作时间不超过相应时限，兄弟单位根据实际，互换培养。此外针对技术员岗位和年轻职员人才流失较为严重的情况，国有企业单位尽量从这些人才的自身特点出发，这一类人渴望在全新的平台上展示自我，最大限度地实现自我价值，更重视关注他人、组织以及社会对自身的评价，渴望受到人们的认同和赞赏。因此，针对这一类职员，要从精神需求方面给予员工满足和激励的方式，使员工对企业产生信任感、归属感和荣誉感，激励的具体方式包括管理者的表扬、问候等。
（四）制定科学完善的绩效考评制度
一是增加工龄奖。所谓工龄奖，就是根据员工在公司工作的年限给予一定的薪酬奖励，工作年限越长，员工在此方面的薪资水平就越高。二是增加技能薪资。该方面薪酬和基本工资不一样，是根据员工的实际工作能力来给予相应工资的，而增加该项薪酬的目的是鼓励员工保持和培养持续学习、终身学习的良好习惯，让他们积极参与各类再教育培训中，提升自身的技能和知识，实现全面发展，进而提高工作效率。三是增加补贴类型。国企需增加补贴类型，让一般员工和无车管理人员享受私车补贴、出差补贴该项待遇。另外，出差补贴主要是餐饮、住宿及交通等方面补贴。
总之解决国有企业人才的问题，需要从员工和企业两方面着手：首先是员工个人方面，要准确定位，提升职业道德修养，制定职业生涯规划，按计划达成目标；其次是企业方面，注重人才培训与培养，合理利用人才资源，建立有效的激励机制。只有通过综合的手段和方法，才能有效遏制国有企业人才流失和避免人才流通不畅，进而推动国有企业健康可持续发展，为国民经济注入强大活力。
参考文献：
关键词:国企;改革;薪酬制度
在人力资本已成为组织成败关键的人本管理的新时代,薪酬管理已不再是简单地将薪酬发给员工或增加薪酬的过程,而是要使薪酬成为满足员工需求、留住人才、保持竞争力、构建组织与个人生命共同体的有效工具。因为,薪酬直接关系着员工的切身利益,直接关系着雇员对企业的满意度,以及优秀人才的流动和去向等,从而最终影响着企业的综合效益。改革开放以来,我国许多国有企业在薪酬激励机制的建设方面进行了改革,在改善薪酬的构成、充分发挥其激励作用等方面进行了有益的尝试。但是在取得成绩的同时,存在一些问题。
1.国企薪酬制度存在的问题
1.1激励结构设计不合理,员工满意度不高
我国大多数国有企业薪酬设计并不合理。国有企业原有的薪酬定位是:注重保障功能,忽视激励功能。而真正能调动员工工作热情的是激励功能。一个组织在设计新的薪酬方案时,管理者往往被这两部分各占多少比例的问题所困扰。据有关的调查的情况来看,大部分企业薪酬总额中激励的部分普遍较低,只占10%-30%。这样的机制就会导致国企薪酬在市场经济条件下丧失竞争力。同时,很多国有企业不能结合企业的战略和外部市场对薪酬方案及时进行改变,造成支付给员工薪酬的目的错位。从对国企的承诺度调查的统计结果看,现阶段员工对组织中的薪酬制度以及薪酬水平的满意度总体上来说都不是很高。这说明,薪酬问题不仅仅是一个薪酬水平的问题,还涉及到员工对薪酬的心理期望和组织实际薪酬状况之间的差距问题。员工对薪酬的满意度缺失,就会产生消极怠工、工作效率低下、人际关系紧张、缺勤率和离职率上升、组织凝聚力和员工对组织的忠诚度下降等多种不良后果。
1.2绩效考评流于形势
在国有企业传统的薪酬制度中,职工因为级别不同而获取不同的薪酬和奖励。多劳多得名存实亡,更谈不上效率优先。即便是在大多数国有企业都进行了薪酬改革的今天,如何在薪酬发放中体现绩效的问题依然存在,体现绩效的一个重要方式就是绩效考评,现行国有体制中绩效考评往往都是领导说了算,缺乏科学合理的评估程序和方法,绩效考评流于形势,效果不佳。 目前几乎所有国企都实行了绩效考核,考核的情况大体分为三种:第一类企业主要实施财务目标的考核,对业务部门考核财务目标,其他部门取业务部门的平均数,对于员工采用 360 度评议,这类企业大概占到国企总数的 30-40%;第二类企业则导入了比较严格、规范的绩效考核制度和流程,实施全员的战略绩效考核,这类国企大约占到 10-20%;第三类企业的考核则基本是流于形式,半年或年底简单填表评价一下,大多数企业甚至不知道要在考核周期开始之前确定目标,而坚持认为只有季度、半年末的填表才叫“考核”,这类企业大约占到40-50%。在这样的情况下,往往是管理团队讨论确定员工的考核系数应该是0.8、0.9 或者 1.1,具体到部门或基层,轮流坐庄或平均主义的情况更是比较普遍,绩效考核的结果不能全面表征员工的贡献和表现,绩效工资自然也起不到有效的激励作用。
1.3缺乏合理的岗位价值评价
岗位价值评估是在岗位分析的基础上,对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价,以确定岗位相对价值大小。岗位价值评估可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意,使各类工作与企业对应的报酬相适应,使企业内部建立一些连续的等级,从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径,便于员工理解企业的价值标准,引导员工朝更高的效率发展。国有企业对于岗位的评价非常的模糊甚至没有,传统的等级工资制更加突出的是职位,缺乏明确的岗位职责和清晰的岗位价值评价。
1.4付酬依据不明确
多年以来,国有企业的付薪依据主要是行政级别,兼顾资历;随着“尊重知识、尊重人才”理念的提出,职称、学历也逐步跻身为分配要素;竞争的加剧使得大部分企业开始将绩效也作为分配要素之一。但是,很少有企业能够和愿意说明,为员工付酬的依据究竟是什么?很多企业都会模糊地回答;根据为企业创造的价值,根据为企业做出的贡献,而什么是价值、如何评价为企业做出的贡献又是说不清楚的事。现代薪酬理论的付薪依据非常明确,就是为岗位价值付薪、为能力付薪、为业绩付薪,而真的要把这个理论摆出来,可能很多人难以接受,可能会伤害老员工的感情,可能会影响企业的稳定,这也是许多国有企业不能旗帜鲜明地亮出薪酬主张的原因。
1.5从内部约束机制看,国有企业内部未能建立有效的经营者约束机制。
这表现在由于信息不对称而导致的所有者对经营者约束不力,甚至根本无法约束。另外,在实行股份制的许多国有企业中,股东大会、董事会、监事会等机构未能真正发挥作用,内部人控制的现象依然严重。企业的外部约束机制尚未完善,证券市场、经营者市场、企业兼并机制等外部约束机制虽在逐步建立,但力量仍然微弱,约束力度不足。
2.完善国企现行薪酬制度的对策
由上述的分析可以看出我国国企的薪酬制度存在很大的不合理性,造成对国企的员工激励严重不足,只有针对问题找出确实可行的对策,才能完善我国国企薪酬制度的再设计。可以采用以下几个方法。
2.1采用岗位价值评估法表
采用岗位价值评估法,也就是从每个岗位所需技能、岗位工作难易程度、岗位工作的重要程度三个维度来衡量岗位的价值,并且对各个维度进行扩展(此处不再进行扩展)。岗位所需技能主要从专业技能、管理技能、沟通协调技能来衡量;岗位工作难易程度主要从工作复杂程度、工作环境变化程度来衡量;岗位工作的重要程度主要从决策责任和工作失误后果来衡量。根据各影响因素的重要程度,给每一因素赋予权重,权重越大,影响程度越大。
2.2加大绩效考核力度,实施绩效工资制度
在企业内部,使薪酬分配合理拉开差距,首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析。分析岗位工作的复杂性、工作的难易程度、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力、工作态度等方面来对岗位的价值进行量化评估,也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。国资委确定的中央企业年薪制的框架,其模式是基本年薪和业绩考核挂钩的效益年薪,主要业绩指标是利润总额、资产增值率、流动资产周转率、销售成本/销售收入的比率。在此基础上,还计划引入股权或养老金计划等长期激励方式。这将为国有资产管理体制下国有企业薪酬激励机制的完善指明方向。
2.3物质激励与精神激励相结合
薪酬包括两种:外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬是指工资、奖金、福利、分红、股票性激励。内在薪酬则包括员工精神上的满足和发展空间。随着社会的发展,内在薪酬在薪酬制度中的作用越来越重要,此时单纯靠金钱已经无法真正调动高级人才的创造力,按照马斯洛层次理论,人们追求的不仅仅是最基本的生理和安全需要,更多是获得尊重和实现自己的人生价值,要达到这一点,就有赖于对员工有效的精神激励。比如说鼓励员工参与管理,让其感受到自身的重要性,把自己的利益与企业的利益密切联系起来,从而调动其积极性。再者对员工不定期地进行培训,使其适应市场的发展,提升其专业素质和综合素质,这样可以减少人才的流失。
2.4优化薪酬结构
一般而言,现代企业薪酬体系是由基本工资、绩效工资、利润共享、保险福利以及期权期股的长期激励组成,不同工作性质的员工也应该有不同的薪酬结构。比如说生产人员与管理人员就应该有不同的工资结构标准。国有企业可以打破原有的收入结构,按照现代薪酬制度的要求,对资源进行重新规划、重新组合,制定符合适应市场发展和符合员工利益的薪酬制度,这样才能留住优秀人才。具体来讲包括以下两种:①绩效工资制。即对于员工完成业务目标所给予的回报和奖励的形式,工资的数额随企业盈利状况和任职者及其工作业绩而浮动发放。其基本原则是工资要和员工承担的职责和完成的效果挂钩。②年薪工资制。所谓年薪制是指以年度为考核周期,根据经营者的经营管理业绩、难度和所承担的责任、风险,确定其年度收入的一种基本分配制度。这主要是针对国企经营者设立的。根据有关调查报告,年薪制是目前最受经营者欢迎的薪酬制度。年薪由三部分构成:基本年薪、绩效年薪和股份收益。基本年薪的总额一般由董事会讨论决定,原则上每年调整一次。绩效年薪=基本年薪×绩效考核系数。考核系数的大小根据考核结果而定,考核结果分为五个等级,一个等级对应一个系数,等级越高系数越大。
参考文献:
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【摘 要】伴随经济社会的深入发展，国有企业在国民经济当中的地位也是越来越重要，而这对于其人力资源管理模式的创新也提出了新的要求。本文综合探讨了国有企业人力资源管理状况及模式创新的内容与措施。
【关键词】国有企业；人力资源；管理模式；内容；措施
一、国有企业人力资源管理现状
国有企业在我国经济社会的发展中扮演着巨大的作用，然而，由于长期受计划经济理念的影响，在具体的经营当中存在着较多的问题，而人力资源管理方面相关工作不科学开展也是饱受诟病，这不仅影响了国有企业的发展，也在一定程度上弱化了其在社会中应有的地位。总的来说，这些不足包括如下几点。第一，我国国有企业的人力资源管理未能与企业的战略管理层面问题相结合。目前国有企业的人力资源管理部门在制定人力资源计划时没能够对企业的总体发展情况进行合理的评定，也未能将企业不同部门进行有效划分，从而使得所制定的人力资源计划往往脱离企业的总体运营，也不能有效支持国有企业的发展。第二，我国国有企业人力资源管理当中的薪酬分配制度不够合理。在我国国有企业当中，存在着员工薪酬与工作付出不成正比的状况，并且在很多情况下存在着平均主义的现状，从而使得薪酬对于员工工作积极性的鼓动上作用不够。第三，我国国有企业的人力资源的绩效考核体系存在较多的不足。这些不足包括两大方面：首先是绩效考核的具体目标十分单一，不能从总体上对企业人力资源计划给予足够的帮助。目前我国不少企业所执行的绩效考核体系多作用于职工的薪酬、福利及职业晋升方面，而很少设计对员工的继续教育与培训方面，而且也忽视了对员工职业发展路径的帮助。其次是企业绩效考核体系的执行具有一定的难度。考核指标的不科学也使得体系在具体执行的过程中存在较大的难度，而这种难度的来源主要体现在两大方面。缺乏一个详尽的绩效考核体系的执行规则，尽管不少企业拥有较为科学的考核指标，但却未能构建一个很好的实施准则（由文君，2008）。
二、国有企业人力资源管理模式创新的内容
首先是管理机制方面的创新，这种创新也是所有创新内容的基础。通过人力资源管理模式的机制创新，员工的潜能就能够被最大程度的被激发，从而可以为企业作出更大的贡献。然而，对于模式机制的创新也应针对不同类型的员工设计不同的方案。当然，所采用的激励方法也应适当，最大限度的增大员工的企业归属感。其次是管理方式的创新，这种创新是所有创新内容的核心。对管理方式的创新要求企业相关人员充分做好如下两方面的工作。一方面，国有企业对于人力资源管理模式的创新应该充分借鉴国外发达国家的相关经验，并与国有企业自身情况及中国情景进行有效结合，从而做到在成本控制的基础上，为国有企业带来适合国有企业长远发展战略的人才。另一方面，努力构建国有企业自身的人力培养模式，从而对国有企业已有员工进行科学的培训，确保人才所具备的能力与国有企业文化及所需技能相融合。另外，这种培训也应在科学原则基础之上，进行适当的分类培训。
三、国有企业人力资源管理模式创新的措施
第一，充分把握员工的心理状态，从而保证所采取的管理方式的合理性。在快速发展的当今社会，员工对于自我价值的实现十分重视，并努力获取外在社会的认可，这也包含着对经济、社会及政治地位的追求。因此，人力资源管理人员应努力将员工的心理状态作为模式创新的基础，从而保障新的模式能够激发员工的工作动力。第二，对于国有企业内部的人力资源管理的执行机制进行完善。管理模式的创新效果离不开执行机制，因此对于人力资源执行机制进行相应的完善，也是充分发挥管理模式创新效力的保障。一般而言，这种执行机制包含如下几个部分：首先是全员参与的动态用人机制。在这种用人机制下，每一名员工都将拥有一定的工作压力，从而不断的鞭策自己努力工作，发挥出最好的水平，这也是国有企业员工为之调动的参考标准之一。其次是员工岗位有必要进行持续性轮换，确保不同的员工能够在不同岗位之间获得最大限度的锻炼，这也便于国有企业培养综合性人才（颜爱民，方勤敏，2007）。最后是采用竞争上岗的机制，给予所有的员工以晋升的机会，根据员工的工作水平来判定晋升的标准，这有利于国有企业内部良好工作氛围的培育。另外，对中层干部也应进行科学的考核，采取轮换制，使中层干部自身也具有一定的工作压力，严格实施工作不力的淘汰机制。
参 考 文 献
[1]由文君．事业单位绩效考核中绩效反馈的实施[J]．产业与科技论坛．2008（7）
[2]颜爱民，方勤敏．人力资源管理[M]．北京大学出版社，2007
关键词：薪酬分配 公平性 国有企业 经营者
一、引言
自20世纪80年代国企改革以来，虽然在公司治理方面取得了辉煌成就，但在经营者选聘机制和薪酬分配制度等方面仍存在一些不足，如薪酬水平较低、结构不合理、配套制度缺失。由此作为国有企业宝贵人力资源之一的经营者很可能做出败德行为，这也正是“59岁现象”频发的根源之一。2007年的次贷危机自席卷美国、欧盟和日本等主要发达国家之后，迅速波及全球，然而在企业业绩出现低迷的背景下，部分国有企业高管们却拿着与企业绩效不对等的高薪。其直接的后果是使国企高管薪酬问题凸显，特别是金融行业高管天价薪酬现象成为媒体和社会各界关注的焦点。2009年以来一些国家政府纷纷对此做出回应，采取了一系列的薪酬管制措施，如美国奥巴马政府出台“限薪令”，英国政府制定银行薪酬审查机制，我国政府也相继印发了《金融类国有及国有控股企业负责人薪酬管理办法（征求意见稿）》和《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》。但是一味地限薪只是一种应急方案，不能体现“按劳分配”的原则，也不利于维护和谐社会的公平与正义。目前，我国市场经济体制和法制建设仍不够健全，公司治理结构也有待完善，如果国有企业存在不合理的经营者薪酬制度，按照生产要素分配原则，其人力资本不能有效地参与分配，这将降低经营者的工作积极性和创造力，不利于发挥激励约束机制应有的作用，甚至诱发短期机会主义行为导致国有资产流失，并进而影响国有企业竞争力和国有企业改革进程。那么，针对国有企业经营者这个特殊的群体，很有必要引入相适应的薪酬分配公平性标准，既能最大限度地激发高管人员的潜力，又可兼顾内部的企业公平与外部的社会公平。从而为后续制定合理的薪酬分配系统提供思路，以结果公正视角为基础深入探究薪酬公平分配的实施路径。鉴于此，本文将重点探讨国有企业经营者的薪酬公平性标准，并就薪酬分配现状展开分析，以期完善国有企业公司治理机制，创造更多的价值，促进新一轮国企改革顺利实施。
二、文献综述
（一）国外文献 在公平偏好的理论研究方面，社会心理学和组织行为学最早对其进行研究，理论经济学、财务会计等学科在近二十年才开始对其关注。弗里德曼（1982）对现实中的机会平等与结果平等有独到的看法。一方面，他坚持起点公平下的规则公平。另一方面，他又认为实实在在的机会平等是不可能的。亚当斯的公平理论则关注收入分配结果是否公平。亚当斯（1965）提出员工根据自己与他人的投入产出比率来判断薪酬分配结果是否公平，包括薪酬绝对公平和薪酬相对公平两种类型。随着描述分配公平偏好模型的日趋完善，不少文献尝试将行为人的公平偏好引入到经典经济学契约理论中，以设计最优报酬契约。目前，FS模型和BO模型是经典的分配公平模型，前者是指用自己与他人薪酬的绝对差额来表征薪酬分配的不公平程度，因具有简洁的函数结构形式，被广泛接受和应用。后者将薪酬分配的不公平程度定义为自己与平均薪酬的相对比值，由于效用函数太抽象不具体，所以不利于在实际中加以推广。在薪酬公平指标的构建方面，大多数学者认同FS模型的观点，直接用薪酬差距来表征薪酬分配公平程度。此法虽然简便易行，但忽略个体投入差异等因素而显得不够科学稳健。此外，布鲁姆（1999， 2002）、弗里克等（2003）、柏培文（2008）等试图把宏观经济学范畴的基尼系数概念引入到微观企业中，以此衡量企业薪酬分配的平等程度。马丁（1981）利用薪酬离差率乘数来衡量公司高管团队薪酬公平程度。上述研究均表明企业内部收入分配实际已处于不安全的状态，既损害了职工的合法利益，也影响了社会和谐，长远来看不利于企业健康发展。另一部分学者认为企业内薪酬差距不等同于薪酬公平程度，之前的研究大多没有考虑因人力资本特征等因素导致的投入差异，只有扣除这些差异，其剩余部分才是薪酬公平程度。海曼（2005）将企业成员的人力资本指标作为投入差异的替代变量，它们分别与相关人员的薪酬指标进行OLS回归，得出的残差值即为薪酬的公平程度。
（二）国内文献 迄今为止，有关企业内薪酬分配公平指标尚未达成统一，覃予（2009）确立7个与企业内薪酬差异相关的投入差异要素，在高管和普通员工薪酬差异、高管团队内薪酬差异中剔除这些因素，剩余部分分别表示高管和普通员工薪酬的公平程度、高管团队内薪酬的公平程度。李垣等（2002）认为，“在激烈的市场竞争环境下，企业经营者薪酬决定的主要依据是经营者劳动创造的价值、人力资本价值及市场供需状况”。杨水利（2011）明确表示“经营者薪酬决定的首要因素是他们对所有者的贡献。国有企业经营者薪酬决定机制恰恰在这方面存在比较严重的问题”。国有企业凭借自然或行政垄断攫取高额利润，若简单将高管薪酬与企业业绩挂钩，显然会放大薪酬业绩敏感度，不能客观评价高管薪酬契约的合理性。高明华（2009）指出“国有垄断上市公司高管薪酬契约合理与否的依据不是高管薪酬——企业业绩相关度，而应是高管薪酬与高管贡献的匹配度，匹配度越高，薪酬契约越合理”。因此，本文通过检验经营者贡献与经营者薪酬的相关程度以判定国有企业经营者薪酬分配是否公平。
三、研究设计
（一）研究假设 国有企业特别是国有垄断企业，不能简单地以企业业绩作为高管薪酬的支付依据。因为这类企业的业绩在很大程度上取决于政府赋予的垄断优势，而非高管贡献。无疑，高管工作努力，企业业绩会因此而有所提升。但由于垄断优势也同样作用于企业业绩，因而，在表面上无法判断企业业绩在多大程度上源于高管的努力，多大程度上源于垄断的优势。总体而言，影响企业业绩的因素很多，大致分为物力投入和人力投入两方面。高管人员作为企业一种特殊而宝贵的资本，与一般员工相比，其对企业业绩的贡献是巨大的。这里，将检验经营者薪酬与其贡献的相关程度作为判断国有企业经营者薪酬公平分配的方法。据此，提出假设：
假设1：国有企业经营者薪酬与经营者贡献正相关
成本框架最早由詹森和麦克林（1976）提出，他们认为高管人员的报酬契约可以约束管理者减少非货币性的职务消费，被董事会视作减轻问题的一种方式，那么高管薪酬应该与企业业绩相挂钩。事实上，这一理论假说已经得到大多数实证学派的证明，即国内外企业中高管薪酬与公司业绩存在正相关的关系。墨菲（1985）研究发现管理人员薪酬对股价绩效的弹性是强的，斯隆（1993）证明了会计净收益与CEO现金报酬的正相关性。与之类似，张俊瑞等（2003）研究发现高管人员的人均年度薪金报酬的对数与公司每股收益之间呈现较显著的、稳定的正相关关系。谌新民和刘善敏（2003）也验证高级经理人年度报酬的对数与公司绩效之间呈现显著的正相关关系，并与持股比例存在多元线性关系。据此，提出假设：
假设2：国有企业经营者薪酬与企业业绩正相关
根据高管寻租论，公司高管的权力越大，高管薪酬就会越高，高管薪酬与其业绩的相关程度也越小。内部董事会弱势或无效，外部缺乏强大的股东，均可能使高管具有较大的权力。主要表现在以下两方面：首先，我国与西方国家不同的是股权高度集中，接近75%的上市公司被国家或国有产权主体控制。股权越是集中，经理人在较强的监管环境下利用其职权获取高收益的可能性越小。赛额特等（2002）发现最大股东的持股数量与高管薪酬之间存在负相关关系，外部股东持股数量翻一番，高管收入降低12-14%。其次，当董事会中独立董事比例较高时，表明内部治理机制已基本建立，高管自定薪酬的现象能得以遏制；若总经理同时兼任董事长，则董事会对总经理的制衡作用就难以实现，总经理的薪酬也比平均报酬水平高出二成到四成。据此，提出假设：
假设3：国有企业经营者薪酬与公司控制强度负相关
（二）样本选取和数据来源 为了较为准确地测算国有企业经营者贡献，并且关注公司特征对企业业绩的影响，这里采用面板数据的固定效应模型进行分析。根据国泰安-中国上市公司治理结构数据库提供的资料，本文选取国有上市公司2007年至2011年的年报数据，采用如下的程序进行筛选：（1）剔除ST、*ST、PT公司；（2）剔除年度内发生高管变更的公司；（3）剔除存在缺失值或异常值的公司，最终确定沪深两市212家国有上市公司作为研究对象，共计1060个观测值。上述数据均通过中国证券网和巨潮资讯网公布的年报资料得以验证，并采用EXCEL 2007软件和EVIEWS 6.0软件进行数据的整理及分析。
（三）变量定义和模型建立
四、实证检验分析
（一）描述性统计
（二）回归分析 通过多元回归模型2检验经营者薪酬与前一部分求出的经营者贡献间的匹配程度。此过程采用SPSS 17.0进行分析。结果见表（5）。不难发现，经营者贡献（CON）的估计系数为正，且在10%的显著性水平上显著，这说明国有企业经营者薪酬与经营者贡献存在一定的匹配程度，这一结果用经营者贡献评价国有企业经营者薪酬契约合理性是可信的，假设1得以验证。自变量企业绩效均与经营者薪酬呈正相关关系，其中净资产收益率（ROE）的回归系数通过了1%的显著性检验，而每股收益（EPS）通过了5%的显著性检验。经过几十年的发展，我国资本市场仍然弱势有效，EPS并不能真实反映企业的市场价值。而ROE是衡量资本收益能力的国际通用指标和杜邦分析模型中的核心指标，其综合性很强，这也是我国使用最广泛的业绩指标。假设2也成立。第一大股东的持股比例（TOP1）和独立董事比例（INDEP）的回归系数均为负，表明股权越分散，或者经理人的权力越大，越缺乏有效监管高管薪酬公平分配的内外部环境，经理人的报酬普遍偏高。两职兼任（DUA）的估计系数为正，进一步说明当经营者掌握更大的权力时，很可能偏离股东的目标函数，将企业经营活动的现金流用于在职消费或间接地增加自身的收入，从而损害大股东利益。因此，假设3得到验证。在表征公司控制强度的三大变量中，只有独立董事比例（INDEP）与因变量的相关关系在1%的显著性水平上显著。出现这种情况，可能是因为国家股是国有企业的第一大股东，国有背景也决定了经营者大多由政府委派，所以国有企业经营者薪酬级别与行政级别挂钩，并不同于民营企业高管薪酬完全市场化。同时，承担经营者业绩考核的国有资产管理部门难以掌握充分的信息来考察各个国企经营者业绩的真伪，因而存在部分经营者谎报业绩任意自定高薪的现象。然而，随着2002年1月中国证监会和原国家经贸委联合颁布的《上市公司治理准则》以及独立董事制度的施行，我国国有上市公司的治理结构正在逐步完善，国企高管高薪问题有望得以缓解。综上所述，就国有企业而言，经营者贡献与经营者薪酬正相关，这为如何度量国有企业高管的努力程度提供了方向，即应考虑用经营者贡献作为确定国有企业经营者薪酬的依据。
五、结论与建议
（一）研究结论 在西方发达国家，高级经理人的薪酬制度已非常完善，而我国国有企业在这方面还比较薄弱，经营者薪酬分配不公的事实无法满足国有企业向更高层次发展的内在要求，也容易造成收入不均引起的社会秩序混乱。由上述的实证研究结果可以看出，国有企业在构建经营者绩效评价指标体系，并进而设计薪酬体系时，需要将经营者贡献考虑在内，借助会计工具的创新及专门的评估方法以量化经营者的贡献数额。张文贤（2001）创新性地提出了“细分化—定量化—价值化—货币化”的SQVC模型。可以充分借鉴其研究思路以及人力资本理论，在制定经营者的薪酬方案时，首先对每个管理人员设立明细账，然后根据该管理贡献明细账加总得出贡献或者责任总和，并进一步计算其人力资本价值，作为确定薪酬水平的基础。
（二）政策建议 当然，评价国有企业经营者薪酬分配的公平与否，其目的在于构建科学合理的薪酬分配程序。为了确保公平的薪酬分配程序顺利实施，还有赖于这些制度保障。（1）完善国有企业法人治理结构。健全的法人治理结构可以完善经营者薪酬分配制度，给予经营者有效的激励，并做到企业公平与社会公平并重。在一个完善的国有企业法人治理结构中，国资委、经营者和普通员工可以形成相互制衡的关系，从而有效地维护三方的权力和利益。所以，一是应加快转变国资委职能，同时加强董事会特别是薪酬委员会建设，使之完全承担起考核经营者绩效以及设计薪酬模式的职责；二是选聘一批素质高、独立性强的监事会成员，赋予他们足够大的权力以实现对经营者薪酬制定环节的内部监督作用；三是加强国有企业职代会和工会的建设，使普通职工能够参与到经营者薪酬分配的监督中来，从而保障职工的合法权益。（2）健全国有企业经营者配置制度。目前，我国有企业经营者的配置制度以政府行政任命为主，这种选拔方式与公平性的薪酬分配体系是不相容的，二者互相冲突，严重影响了薪酬分配的结果。以行政任命为主的经营者配置制度呈现行政化、官员化和终身化的特点，固定薪酬所占的比例大大高于变动薪酬的占比，薪酬水平与企业业绩出现脱节。此外，这种经营者配置机制可能令经营者获得入仕升迁的机会，使得通过努力工作、提高收入成为次优选择，弱化了薪酬的激励作用。因此，针对国有企业，尤其国有竞争性企业，应该废除以行政任命方式为主的经营者配置制度，建立以市场配置制度为主的经营者配置制度。这就需要科学合理地设计包括经营者选拔机制、管理机制和退出机制在内的几个环节，以期为建立市场化的经营者配置机制创造条件。（3）强化国有企业经营者激励约束机制。只有当激励与约束机制同时并存、相互协调时，薪酬分配制度才能发挥有效的作用，同时也能规避因分配结果不公导致的消极影响。约束是对激励的重要补充，通过约束不但可以规范经营者的行为，保护国有股东的利益，还可以通过约束降低成本，提高公司业绩和价值。在国有企业经营者热衷追逐生产规模扩张、短期经济效益考核的目标下，强调对经营者的监督约束，其重要性不言而喻。那么，无论是在经营者业绩考核、薪酬管理还是薪酬披露的各个环节，都要建立与之对应的内外部监督约束机制，有效地遏制高管自定薪酬现象的出现。这里所说的约束机制不仅包括董事会、监事会在内的内部监督，而且包括以资本市场和职业经理人市场为主的外部监督，真正做到赏优罚劣，避免陷入以往只赏不罚的怪圈。
*本文系国家社科基金“我国垄断企业高管薪酬机制研究”（项目编号：10XJL012）的阶段性成果
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关键词：公司价值；高管薪酬；薪酬差距
一、研究背景
经济越发展，人们对高管薪酬的讨论就会越激烈。上市公司的高管年薪几何？他们薪酬的多少是由什么决定的？是经济因素（高管的雇佣方式，公司成长性，公司业绩）还是非经济因素（管理层，股东）亦或是多种因素共同驱动？与公司业绩的配比度有多高？这些都是政府和社会公众热切关心的话题，因此媒体的报道，舆论的热议，政府的监管从未停歇过，无论在国内还是国外。
改革开放带来我国GDP高速增长的同时带来薪酬的上涨，另一方面权力寻租下产生的腐败和监管的缺失带来过高的薪酬。在我国，收入分配改革本身就是我国经济体制改革的重要组成部分；《中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案》2014年推动实施，2015年部分国企CEO薪酬下降60%左右，由此可见，在反腐倡廉的大背景下政府已经加快了薪酬改革的步伐。那么现有的薪酬与公司价值是否匹配，本文将从高管薪酬、普通员工薪酬及其差距与公司价值的比较进行理论分析与实证研究回顾。
二、理论分析
（一）高管薪酬与公司价值
自1937年Ronald Coase（1937）开创公司理论后，关于高管薪酬的研究就开始出现，从最优契约观发展到管理层权力假说，学者们关于高管薪酬与公司价值关系的研究很丰富。
1. 基于委托理论形成的最优契约观
Armen A. Alchian首先提出了团队协作中的推卸偷懒问题，并指出建立有效的监督机制可能是解决该问题的最佳方案（Armen A. Alchian，HaroldDemsetz，1972），此外，Alchian and Demsetz（1972，p.794）还强调公司本质上是契约关系的集合，正是由于一系列双边关系协议使得公司以团队的方式有效运行，认为公司即是“用一系列促进团队生产中组织效率的双边合同维系的中心共同体”。Jensen and Meckling（1976）把偷懒，逃避工作问题归因于委托关系的存在，由于委托关系中不可避免的信息不对称问题和高额的监督成本使得人的偷懒行为不能完全解决，并且在团队工作中根据公司业绩而准确地分配酬劳不符合成本效益原则。Jensen和Meckling（1976）、Jensen 和Murphy（1990）指出适宜的管理层薪酬契约可视为有效缓解股东与管理者冲突，降低成本及实现二者目标相容的一个最佳解决路径。Alchian and Demsetz（1972）；Holmstrom（1979）；Grossman and Hart， （1983）认为公司业绩与管理层薪酬正相关是制定薪酬契约的基础。这种从委托理论衍生出的以注重薪酬契约安排、强调薪酬契约激励有效性的理论称之为“最优契约理论”（The Optimal Contracting Hypothesis）。
2. 管理层权力假说
尽管最优契约理论上能够很有效的解释公司和经济组织的合同问题，然而它却不能解释实践中的高管薪酬问题。Lambert和Larcker（1987）将基本工资和绩效奖金衡量高管薪酬，用净资产收益率表示会计报酬率，股票报酬率作为权益业绩，按时间序列研究发现高管薪酬与会计报酬率显著正相关，与权益业绩的相关性较弱。Jensen和Murphy（1990）指出，最优契约理论并未明确解释高管薪酬与公司业绩在实际应用中的系数强度，二者间的敏感关系可能不如理论描述的那样紧密。
由于上述现象的存在，Bebchuk， Fried and Walker（2002）and Bebchuk and Fried（2003）提出了管理层权力假说（managerial power hypothesis）来解释实践中的高管薪酬现象。管理层权力理论认为高管可以“绕过”董事会的监管，通过其拥有的权力影响和控制自身薪酬的制定。这表明，权力大的高管可以通过寻租的方式获得超额报酬。然而由于可能存在的激怒成本（outrage）CEO能攫取的报酬也不是无限制的。为了防止激怒成本，高管往往选择薪酬条款不透明的合约来掩饰他们的超额薪酬。
（二）普通员工薪酬与公司价值
效率工资理论是指企业支付的工资若高于市场平均水平，则能对一线员工形成有效的激励，从而提高工作效率，进而提升企业业绩。员工生产效率和薪酬直接挂钩；企业净利润受劳动生产率影响，而劳动生产率由工人熟练程度、素质水平决定；高薪同时带来低离职率和较低的招聘培训费用。因此，效率工资理论认为对普通员工给予较高的薪酬有助于提升公司价值。
（三）薪酬差距与公司价值
根据薪酬差距对公司价值的影响形成了两大流派：一类是锦标赛理论，认为较大的薪酬差距会激励公司员工努力工作，积极进取以向更高的薪酬迈进，进而有助于增加公司的价值。另一类是行为理论，认为薪酬差距较大的企业会引发员工的不满情绪，从而在团队工作中失去效率和质量，因此有损公司价值。
1. 锦标赛理论
锦标赛理论的核心思想即是较大的薪酬差距会最大程度上激励下层员工的努力程度和工作斗志，提升较大的晋升空间和晋升欲望，以此创造最大的公司价值。
2. 行为理论
行为理论主要从心理学的角度分析问题，该理论由三个主要观点组成：人总是有一种夸大自己劳动成果和努力程度降低他人成就的倾向，因此过高的薪酬差距往往得不到相对层级较低者的认同，从而影响员工工作积极性进而影响公司效益；在1+1>2显著的团队合作中，薪酬差距较大会对团队合作产生负面影响由于嫉妒心理和自身效用最大化心理的存在，同时会使潜在的政治阴谋风险加大。
（三）我国现状和建议
广大学者基于我国上市公司的数据研究发现我国的在薪酬与公司价值（绩效）方面的现状如下：
常波、沈志渔（2016）对沪市A股2009～2012年上市公司数据分析发现高管的薪酬（货币薪酬）对与公司价值正相关，且相关性显著。盛明泉、车鑫（2016）对沪深A股主板上市公司的研究得出了与前者一致的结论。卢锐（2008），任广乾（2016）分别对2001～2004年和2011～2014年A股非金融公司的数据研究结果显示在管理层较大时会存在薪酬操纵的现象，进而有损企业价值。且卢锐的研究结果还表明在企业处于盈利状态时，高管薪酬与业绩的敏感度更高，在亏损状态下则呈现出较低的敏感性。这说明当前公司治理比较符合最优契约论，但过高的高管薪酬显然是不合理的。
陈琛，冉秋红（2015）在《普通员工薪酬与企业绩效的相关性研究基于我国沪深两市制造业上市公司的面板数据》一文中通过对A股制造业2009～2013年数据的研究结果显示，对普通员工支付较高的薪酬带来了较高的公司业绩，且薪酬较低的类别中该现象更明显。这一结果与效率工资理论的预期是一致的。曲太峰（2014）对2010～2012年沪深两市A股的国有上市公司数据进行研究，认为普通员工薪酬与企业绩效正相关。
陆翠丽（2016）对沪深 A 股上市公司 2009～2014 年的样本数据产权性质分析发现：国企和非国企高管团队内的薪酬差距均与公司绩效呈现正相关的关系，但国企CEO内部薪酬差距的激励效果更明显，相关性更强。卢锐（2007）研究还发现对同一高管实施薪酬差距激励会带来较好的业绩，这说明高管内部薪酬差距是有益的；而高管与公司全体员工过高的薪酬差距却并无助于公司绩效的增长。
基于此，笔者认为我国针对公司治理和薪酬问题存在的不合理之处应该及时加以改进，具体来说有以下几点：
1. 继续执行《中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案》，剔除不合理部分使其薪酬在合理区间内波动，其次可以将这一政策推广至所有国有企业，省属地方企业，根据不同地区不同行业不同工作确定相应薪酬。同时为了防止高管利用管理层权力和职务之便提升自身待遇，有必要将权利关进笼子，将薪酬制度形成文件公示于公司内部，防范不公平的制度带来的社会心理失衡问题。
2. 适度增加底层劳动者的薪酬，根据边际效应工资理论，对薪酬越低者实施的薪酬激励效果越好，最终带来的是更高的公司价值，创造更多的社会财富。
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关键词:国有企业; 人力资源管理; 组织创新; 机制创新; 业务创新
Abstract: Human resources management is a system, flow of work, the result has practical and feasible, not accomplish at one stroke may have to follow routines. With the rapid development of economic globalization, state-owned enterprises are facing all sorts of human competition pressure based on the special social mission, responsible for state-owned enterprises must change the passive situation of the traditional human resource management, proactive, targeted to the innovation of human resource management, explore the potential of human resources, in order to seek the dynamic enterprise value-added advantage, serve the overall competitiveness of state-owned enterprises to improve.
Key words: state-owned enterprises; human resources management; organization innovation; mechanism innovation; business innovation
中图分类号：F276.1文献标识码：A 文章编号：
一、国有企业人力资源管理创新的现实动因
现代管理科学普遍认为, 要搞好一个企业需要四大资源: 人力资源、经济资源、物质资源和信息资源。从企业资源基础理论出发, 研究表明, 传统的竞争优势资源, 如经济资源、物质资源等的获得已不再能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式为企业创造价值。人力资源的主体是人及其组成的组织, 客体也是人及其组成的群体, 人力资源管理对象—— 人是企业中最活跃、最可增值的价值要素, 具有异质性和主观能动性的特质, 其细微之处令竞争对手难以模仿而成为最具竞争力的企业资源。正如近代历史经济学家马歇尔在他的代表作《经济原理》中提出的, “所有资本中最有价值的是对人本身的投资。”人力资源是现代企业竞争的核心, 客观上要求创新企业人力资源管理理论。
二、国有企业人力资源管理创新要点
1. 组织创新: 单一模块与系统创建并举
1.1 强调人力资源部在组织中的核心地位。人力资源管理者的专业化和职业化程度, 直接关系到人力资源的利用水平和效益, 决定了国有企业人力资源管理必须以专职部门, 即目前广泛设立的人力资源部为管理核心。根据国有企业内部分工, 人力资源部及其人员首要的任务是运用人力资源管理专业理论和技术手段, 完成诸如人力资源规划、人员招聘、培训开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理等专职工作。此外, 作为企业核心部门,人力资源部肩负着组织变革与发展、组织结构设计、文化建设、团队建设等人力战略职能, 需要系统分析企业内外部人力资源结构及所处环境, 完成人力资源管理制度设计, 并接受反馈意见, 优化现有人力资源战略计划, 为企业高层管理者提供人力决策参考。
1.2 强调其他部门和人员在人力资源管理上职责并行。人力资源管理是一项专业性强、业务面广、决策度高的工作, 人力资源部必须主动意识到它不是单一部门所能完成的工作, 并力图将人力资源管理是所有管理者职责的概念传递给企业各级人员。事实上, 人力资源管理实践显见, 企业人力资源各项工作不是由人力资源部完成, 而是由各级直线经理做出的。这说明人力资源管理与企业其他部门的密切联系, 尤其国有企业, 机构复杂、高层人事安排行政配备, 各部门之间联系更为紧密。为此, 要将国有企业人力资源管理定位为以专职部门为核心, 高层经营者、直线管理者、员工相配合和沟通的共同职责。在组织层面, 从垂直角度考虑到“战略层—管理层—操作层”的分工, 从横向角度考虑各部门间人力资源决策流程明晰化。国有企业高层经营者要认识到人力资源管理的重要作用, 并用行动来支持人力资源活动; 直线经理则应积极参与和配合人力资源管理的实施, 包括人员招聘、绩效管理、组织变革、组织结构调整等。
2. 机制创新: 组织目标与员工价值共生
2.1 营建人性化诉求关怀机制。企业管理活动应服务于企业总的经营目标, 人力资源管理也不例外, 这一点毫无疑问。根据现代人力资源管理理论, 企业和员工有着各自的利益和价值目标, 但是两者又相互制约。如果企业员工职业满意度不高,士气低落, 企业目标很难实现; 如果企业目标不明,企业员工则看不到职业前景, 将不思进取或放弃企业。尤其国有企业, 所有制的特殊性决定员工有着强烈的“主人翁”情结, 对企业关怀要求也会更高。顺应国有企业员工多元化特点, 应建立国有企业人力资源人性化诉求关怀机制。这一机制至少可经三种途径实现: 一是通过企业战略目标分解, 让员工明确自己职责任务, 由此联结起企业和员工的诉求机制; 二是通过企业文化价值观引导, 保证企业文化导向与员工价值观一致的人文关怀机制; 三是通过岗位分析与人员分析, 设计出能体现个体价值的人力资源多元化管理机制。
2.2 创建多维动态的激励机制。国有企业激励机制是调动有价值的人力资源潜能, 提高工作效率和效益的关键。从心理学的角度看, 每个人都有自我被承认、肯定、需要的心理需求, 尤其在国有企业, 尊重职工, 体现职工主人翁地位, 员工才会对企业产生真正的感情, 企业团队精神和凝聚力才会形成, 也才会实现员工与企业共生。
2.3 构建过程优化的绩效管理机制。绩效目标是绩效管理机制的起点和归宿, 为确保国有企业各级管理者和员工围绕企业战略和经营目标开展业务。首先要对国有企业目标具体化、量化, 然后根据企业部门及人员职能、职责分工进行目标分解, 形成各部门与各岗位的具体绩效目标。在此基础上, 根据企业管理者和员工各自的工作特点, 制定具体的工作规范与绩效考评标准。然后, 根据绩效实施情况, 从员工、工作团队、部门和企业四个层面上展开绩效分析和评价, 其中尤其应偏重对企业总体绩效和员工绩效分析评价。这一过程实质是意见反馈过程, 通过优化企业绩效管理过程, 平衡企业与员工利益, 这是实现企业目标和员工价值共赢的又一有效机制。
3. 业务创新: 战略举措与技术事务同重
人力资源管理职能的发挥对于国有企业发展起着重要的支撑作用, 客观上要求与企业总体发展战略相匹配。将人力资源管理业务定位从传统的维持、辅助作用上升到战略高度, 业务范围突破传统的“人事”转向服务于企业整体战略。这种战略业务举措涉及: 其一, 参与战略规划。务求从国有企业实际情况出发, 了解企业未来发展战略、预期目标及实现方案, 分析得出企业下一阶段需要什么样的人员, 这些人员应该掌握什么样的技能, 具备什么样的素质等, 从而围绕企业整体战略目标实现人力资源参与; 其二, 参与组织再造。务求站在企业整体战略高度, 对国有企业优劣进行分析, 并经高层领导、直线经理及人力资源部专职人员重新设计, 再造与企业战略相匹配的组织结构, 这对消除国有企业机构臃肿现象具有特别重要的意义; 其三, 参与运营计划。务求考虑到国有企业员工利益, 对员工工作跟踪与评估, 并作出客观公正的评判, 以此作为决定员工去留、工作岗位调换、员工培训、聘任新的专业人才等的依据,员工运营计划有利于改变国有企业人浮于事的现象[ 4] 。人力资源管理战略性业务举措三管齐下, 直接服务于国有企业整体战略水平的提升。
三、结语
技术性手段的应用和技术水平的发挥, 对人力资源管理业务能力具有直接作用, 其重要性不言而喻。为此, 国有企业应在已趋成熟的人力资源管理业务的基础上, 运用多种可行的技术手段, 提高业务能力, 包括: 其一, 采用目前应用较成熟的ERP、CIMS 系统和其他信息技术手段, 实现国有企业各级管理人员对人力资源的共享, 降低企业人力资本管理业务成本, 提高管理质量; 其二, 采用专业技术手段, 使国有企业人力资源管理业务更趋规范。例如, 运用宽带薪酬、技能薪酬、绩效薪酬法, 灵活设计员工薪酬福利, 解决纵向上升机会少、薪酬增长速度缓慢的问题; 运用经营者年薪制、员工持股计划、期权期股法, 提高员工对企业长期发展和经营效益的关注度; 运用平衡计分卡模型, 将考核方法精确量化, 实现企业员工绩效管理和岗位人员战略绩效管理; 运用定量与系统分析法, 将人员编制、财务预算、技术改造和流程管理结合, 提高人力资源管理业务层次; 其三, 采用法律手段作为人力资源管理业务的制度保障, 以此构建平等的劳资关系,赋予员工就业权利、学习成长发展机会, 解决国有企业人力资源管理业务中员工忠诚度不高、人员流失、人工成本刚性递增等问题, 实现劳动关系与财产关系和谐的企业人力资源管理。
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关键词：国有企业 精益薪酬管理
精益的概念最初源自于日本，从生产制造系统演变而来，即精益生产管理。它是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。因为“精益”提升了企业的管理效率，故而被广泛地应用于管理的各个层面，如5s精益管理、精益六西格玛等等。在这里，我想借用“精益”的概念到薪酬管理中，即提出精益薪酬管理。所谓精益薪酬管理就是指以员工需求为动力，用科学精细的薪酬管理手段和工具，通过薪酬管理的流程优化，实现人力资本的低投入高产出，提升企业的核心竞争力。
传统的薪酬管理长期以来处于粗放的管理状态，缺乏对核心员工有效的激励与管理作用，无法强调员工价值的要求，形成了国有企业人力资源管理很大的内耗。因此，我们必须精益薪酬管理，以科学合理的薪酬体系来为企业人力资源管理带来增值活力，使其能达到激励员工的作用，实现人力资源与企业战略发展的协同。
一、精益薪酬管理的前提要素
1.薪酬管理必须与企业发展战略相统一
不同的战略发展阶段需要与之匹配的薪酬模式，薪酬管理与战略管理之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。在企业成长阶段，经营战略以投资促进企业成长，薪酬战略应该具有较强的激励性，着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段，经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标，薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理创新为主，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处于衰退阶段的企业，恰当的经营战略则应回收利润并转移目标，转向新的投资点，与此对应的薪酬战略是实行中等水平的基本工资标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施与成本控制相联系，避免提供过高薪酬。总之，要化战略为行动必须抓好薪酬管理的每一个细节。
2．以工效挂钩为基点统筹年度薪酬
工效挂钩是国家对国有企业工资总额进行管理的一种形式。工效挂钩是指企业工资总额同经济效益挂钩。企业应结合本企业实际情况，选择能够反映企业经济效益和社会效益的指标，作为与工资总额挂钩的指标，认真编报工资总额同经济效益挂钩方案，报劳动保障部门、财政部门审核后批准下达执行。以工效挂钩为基点统筹年度薪酬，切忌宏观管理与微观执行“两张皮”。
3．突破传统的薪金支付理念
著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们工作的因素。在福利日益社会化的今天，国有企业应突破传统的薪酬管理观念，注入更多柔性化的理念，如带薪年假、福利计划等多元薪金支付理念，满足员工不同层次的需求。
4.更新薪酬管理模式
一是岗位制与绩效制的应用，固定工资与浮动工资的结合；二是计时制和计件制的应用，一线工人与二线职员的分类。三是年薪制和月薪制的应用，管理人员与普通员工的考虑。四是分红制和股权制的应用，单项激励与长期激励的结合。
二、国有企业精益薪酬管理的对策
如何更加有效地对国有企业实行精益薪酬管理，我们必须专注国有企业的特点，去优化流程设计，以达到精益薪酬管理的目标。
1.优化薪酬管理的流程设计
（1）职位分析与职位评价。职位分析是确定薪酬的基础，企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上，结合企业经营目标，明确业务职能和职位关系，编写职位说明书，通过综合评价各方面因素，得出工资级别，进行岗位评价，形成科学的职位评价体系。
（2）薪酬调查与目标。国有企业在确定全体员工的工资水平时，需要参考周边劳动力市场和行业内兄弟单位的工资水平。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。薪酬调在解决薪酬所激励的人群和调控目标。
（3）精益薪酬结构设计。薪酬管理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待遇的管理系统,旨在监督它们是否达到了组织与个人的目标。由于工资管理中包含很多内容,因此它是最困难和最具挑战性的人力资源管理领域之一。在确定员工工资时，往往要综合考虑四个方面的因素：一是其岗位等级；二是个人的技能水平；三是个人资历（学历、工龄、职称等）；四是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是岗位工资、技能工资、各类津补贴和绩效工资。岗位工资由岗位等级决定，它是一个人薪资高低的主要决定因素。岗位工资可以是一个区间，也可以是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的抽样数据，然后确定每一岗位等级的上限和下限。
（4）薪酬体系的实施和调整。为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司应对职工薪酬的定期调整做出规定。企业吸引、激励和留住有能力的员工,在很大程度上是通过企业的报酬机制实现的。如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾,是薪酬管理系统的焦点和难点。薪酬管理系统的首要任务是报酬公平，以效率促公平，继而通过相关政策的调整不断完善薪酬体系，以满足整个管理系统的需要。
2．精益薪酬管理系统
一是要加强薪酬管理的基础工作。精益薪酬在此强调的是薪酬的信息化管理和数据分析。二是完善现有的奖金和津贴项目。伴随着新劳动合同法的颁布，及时调整企业的奖金项目和津贴类型，规避企业风险。三是在薪酬改革的同时，配套进行绩效考核制度的改革。精益的概念强调企业绩效与部门绩效同员工绩效的绝对关联和协同一致。在新一轮的国企改制中企业更多面临的是公司制理改造、上市和重组，这也为薪酬改革创造了新的契机，我们要结合薪酬改革实施绩效改革。四是完善年薪制。精益薪酬管理更注重在核心员工中推行年薪制。五是探索长期激励机制，尝试股份、股票期权。
3.精益薪酬管理的关键环节
一是要为核心员工提供有竞争力的薪酬。使员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括金钱以外的许多内容，尤其是一些掌握核心能力的员工他们关心更多的就是自我价值的实现，也即非金钱因素在他们的需求结构中所占比重越来越大。二是把收入和能力挂钩。建立个人能力评估制度，以员工的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。三是调薪方式应透明公开，形成规范有效的约束和激励机制。四是要重视工资体系外的福利体系的设置与管理。
总之，在对薪酬制度的探索中，我们必须具体结合单位的实际情况，在科学评估职位价值和能力价值的基础上，精益薪酬管理。随着人力资源管理的纵深发展，精益薪酬管理的内涵将更加深远，我们也需要在更多的企业管理实践中去摸索和实践。
参考文献:
[1]孙宗虎,宗立娟.薪酬体系设计实务手册.人民邮电出版社
关键词：国企；问题；人力资源管理；方案
中图分类号：F272.92 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.06.27 文章编号：1672-3309（2013）06-58-03
国有企业作为中国社会经济的支柱，在中华民族实现四个现代化和中国经济腾飞的过程中，有着至关重要且不可忽视的作用。本世纪初，市场竞争日益激烈，要想在市场竞争中生存与发展，就必须重视人力资源管理。近几年来，国有企业以往围绕事进行管理的模式已经渐渐地被围绕着人进行管理的模式所替代。可以说，国企人力资源的管理工作已经得到了足够的重视，然而在实际中，国企的人力资源管理工作依然存在一些问题，在实践中亟待完善。
一、 国有企业人力资源管理存在的问题
1、不能学以致用，存在按资排辈现象。不论是升职，还是对外、对内选拔人才，种种要求之中总免不了这样一个条件：资历。举个例子，许多国有企业在招聘的时候总会提到“具有高级工程师资格”或者“五年以上科级管理工作经验”类似的要求。而要成为一个高级工程师，对于一个本科毕业生来说至少要工作十年的时间；而科级管理工作经验的要求则比高级职称更难。这就使得年轻人不能很快的提拔到适合的岗位上来，不能发挥个人特长，短期内想出人头地实际上非常困难。然而，大多数的国有企业现行的工资体制往往是岗位相同，不分年龄大小，工资基本相同，工龄工资占的比例很少，但老同志的工作量却明显少于年轻人。但是我们的国企并不是敬老院，它应以盈利为目的，为企业创造经济效益最多的人理应享受最丰厚的薪酬待遇。另外，在出外深造、培训、旅游、奖励机制上也存在论资排辈现象。
2、“人本管理”并未实际落实。人是需要尊重的，人本管理才能最大程度激发出职工的工作热情。但在国企人本管理实际上都是一纸空谈，许许多多的干部很少顾及下级的意愿，总是使用命令的方式来指挥下级。下级的意愿和想法往往很难得到领导们的认可，多数时候唯有惟命是从，不然就会受到领导的排斥和压制。在这种情况下，有的职工长期心理压抑，工作热情日益消磨殆尽。
3、继续教育观念落后，系统的知识培训较少。大学生初到国企任职，接受到的知识、技能培训次数屈指可数，培训质量更是良莠不齐；调换职位之后也极少得到与之适应的知识、技能培训，当初的职业规划逐渐沦为一纸空文。
4、管理制度不科学，不能适度把握集权与分权关系。有些国企对下属部门过度放权，员工揽私活或在其他单位兼职，造成企业资源外流。有些国企过度集权，过多的上报审批制度束缚手脚，缺乏灵活性，影响工作效率。
分析深层次的原因，主要表现在：
1、不合理的用人机制。当前，劳动合同制已经成为我国国有企业的主流用人制度。国有企业总是把技术人员和管理人员分级后进行聘任，这种制度缺乏竞争性和公平性。对于人才的聘用，一般都是首先主管提名，然后人事部门进行考查，之后经过组织的讨论来决定。竞争上岗沦为一种形式，并没有实际上落实。与此同时，国企的人才配置的体制稍欠规范，因事配人难以完全地落实，而工作岗位和个人技能水平不相适应，最终的结果是：由于用人失当造成了人才的大量闲置。表面上是人才的大缺乏，实际上则是人才的大浪费。
2、不到位的企业激励措施。在物质激励方面，大多数国企没有考虑各部门之间的差异和对企业的贡献大小，不同职能部门只要岗级相同报酬就相同，同部门同岗级不管干多干少报酬就相同，存在严重的平均主义，员工的付出和回报不成比例。优秀的专业技术人员不愿意踏下心来搞技术，而是想法设法从事行政管理工作，因为只有拥有了行政职务才能被社会认可。由于行政管理岗位有限，在员工的相互竞争中加速了企业高素质员工的流失。
3、不善塑造企业文化。企业文化是一个企业的经营理念与之管理思想经过长时间的相互影响、相互作用而产生的一种现象，它是企业的精髓。它无时无刻不影响着每一个企业员工。从某种程度上来讲，一个企业的发展是离不开其企业文化的发展。企业文化越发达，企业发展越迅速。由于当下企业文化工作基本上是由企业的工会来实施，与人事部门未形成合力，所以致使企业文化的独特性、继承性、相融性、人本性、整体性、创新性都无法得到体现，从而导致企业持续发展缺乏动力。只有每个员工将自己的价值观和企业的企业文化融为一体的时候，才能把企业的发展当作自己的发展。如果员工对自己的企业文化都不了解，也就不用谈企业的长远发展目标了。
二、国有企业人力资源管理的难点
1、人力资源部在企业经营战略中有着极其重要的作用，所以它本应该属于企业的经营决策层，然而实际上往往沦为参谋或者执行的角色。而且往往只是在企业的用“人”之际才发挥作用，并没有发挥长远的作用，诸如办理离职手续、计算薪水、签订劳动合同、评定职称等，没有把自己放在战略的高度将本部门的工作与企业战略相结合。
2、许多国有企业对于企业的人力资源管理和规划缺乏认识，对于自身定位同样缺乏足够的认识，因而难以形成、构建未来发展所需求的资源和市场竞争力，结果是人才难以与自己所在企业共同发展。企业的人力资源管理和企业自身发展战略不相适应，经营战略中产品的开发、成本的降低、质量的保证等都得到了应有的重视，然而人力资源的规划、员工的发展进步等人力资源领域的问题都未引起足够的重视。
3、人力资源管理的策略难点：没有形成一个科学、有效并且合理的员工绩效评估体系。大多只是沿袭以往的、依靠经验来判断的绩效评估方式，评估的因素过于单调，然而在国企中，理论上科学有效的员工绩效评估体系还处在起始阶段，没有经验、教训可供借鉴；难以有效地开发员工潜力和工作激情，也不能很好地促使员工发展进步，大多数员工都是消极地参与其中；评估的结果和薪资和升职的关系不够密切，而且还有诸多人为因素在其中产生影响。
4、人力资源的重新组建和结构调整上的困难之处：成员的增效和机构人员重组优化涉及范围很广，加之涉及利害关系，所以任务十分艰巨而复杂，处理不好就会产生更多新的问题。
5、人力资源信息化管理上的苦难之处：简而言之，就是受到网络信息化的严峻挑战以及国企本身信息化的水平的影响。
三、解决国有企业人力资源管理问题的对策分析
1、转变人力资源管理观念，构建高效、科学的人力资源管理体系。要从根本上转变对人力资源管理的理解，首先要高屋建瓴地认识人力资源问题，也就是要把人力资源管理看成一项战略问题加以重视，最终目的就是使人力资源管理模式从以往的以事为中心的模式转化为以人为中心的资源管理模式。要真正树立以人为本的企业理念，把人力资源作为重中之重。
（1）要创造宽松的发展环境，实行民主管理，实现环境留人。要留住高层次人才，使他们充分发挥自己的聪明才智，就必须为他们提供宽松的成长环境。
（2）要关心职工生活，积极有效开展与人才的情感交流沟通、信息反馈等工作，在工作中加入人情味，以情留人。企业要经常举办各种文体活动和培训，增进职工之间的感情，建立和谐人际关系，增强企业凝聚力。
（3）要做好人才职业生涯规划，为员工提供个性化的人力资源服务和产品，为人才的发展提供平台。
（4）建立科学的培训系统和有效的培训计划。认清员工的需求，针对不同的培训，因材施教，也就是说在培养形式、培养方式等方面要不拘一格、灵活多变，不要墨守成规。不要对管理者搞特殊，要一视同仁，不管是管理者还是普通员工都要受到全面、科学、有效的培训教育。对于那些要求进步、希冀学习的员工，企业一定要积极地对他们进行培训，当然作为国有企业的高管人员更应该率先得到培训。因为影响普通员工受训者的并不是培训老师，而是那些领导他们的高管。如果这些国有企业的高管人员不能以身作则，总是外行指导内行的话，那么对于普通员工的培训难免流于形式，没有多大实际意义。作为国有企业人力资源开发的重要方式，员工培训也能够大幅度地提升企业的竞争力。因此，对企业员工不断地进行科学的、高效的培训是必不可少的，也是迫在眉睫的。但是培训不能空泛、虚浮，那样只会流于形式。培训本身应该生动有趣、引人入胜，让受培训者感到亲切、现实，所以对于培训老师的要求就比较高了。培训的方法有很多，比如视频教学、角色扮演等等，要根据企业的不同情况和受培训者的不同情况因材施教，还要注意理论与实践的结合。与此同时，也可以实行企业内上岗资格制，把受培训员工的学习情况作为考查员工的一项重要依据。
2、适时地对企业的组织结构进行调节，优化人才资源配置。我国国有企业的人力资源结构问题的根源要追溯到计划经济时代，因此伴随着改革开放的不断深入，国企应当有计划、有秩序地建立健全市场经济机制，而且效益应当在其中占有核心地位。要根据人力资源配置的合理有效性原则，建立企业用人机制，对现行组织结构进行调整。一是改革管理体制，压缩管理层次，按照内在要求和现代企业流程再造原理，对组织结构进行重新设计，建立起适应现行管理体制要求、与管理水平的提高及信息技术的进步相适应的“扁平式”管理体制。二是实行专业化管理，本着有利生产、提高执行效率、压缩结构、强化服务的原则，进行业务重组，细化管理职责。三是创新微观管理模式，在企业基层单位建立价值形态管理，再造管理流程，以创造出更好的经济效益。应建立内部劳动力市场，用市场机制来调节人力资源的合理配置。国企内部应进一步完善人力资源市场，用市场机制来调剂人力资源，从而实现人尽其才、才尽其用。在劳动力引进、内部人力资源流动、人力资源培训、特殊人才的招聘等方面进行创新，建立一整套有效的人力资源管理体系和运作模式，提高人力资源的配置效率。
3、健全绩效考评制度，完善多重激励机制，建立完整的薪酬体系。对于企业发展来说，效益是至关重要的；对于员工的发展来说，业绩是至关重要的。因此，应当把绩效管理作为人力资源管理的重中之重来看待和处理。应当完善绩效考核制度，加速人力资源价值的精确定位。对国有企业来讲，科学的、高效的绩效管理系统对鉴别员工能力，激发员工的潜能，让员工对企业积极主动建言献策是非常重要的而且有用的。所以，国有企业必须完善绩效管理系统。第一，应当把岗位评价与岗位设计作为基石，实行按岗定薪。国企应当根据员工岗位、能力、技能、来定位其薪酬档次和标准，要以岗定薪，要岗变薪变。第二，员工薪酬应当考虑职位因素、技术因素，并将绩效的考核和员工的业绩挂钩，薪酬与业绩发生联系。并且要采用提成工资、效益工资等方式，将主要的业绩人员的从企业自身角度出发改进和加强国企人力资源管理的措施。第三，应当奖罚分明，对于一些压力大、任务重、环境质量差的职位，可在薪酬方面进行适当的照顾，激发员工的积极性和主观能动性。第四，科学的福利制度也是必不可少的，优厚的福利对于员工有着强大的吸引力。第五，要时刻关注本行业的工资水平，要与时俱进，避免优秀员工因为薪酬的原因而跳槽到其他企业。
4、加强企业文化建设。当前，国企要通过营造和谐平等、团队共赢的氛围，形成企业内部部门间、员工间共同参与、利益共享的机制；通过为员工创造良好的外部环境，进一步增强其对企业的认同感和忠诚度；通过塑造企业文化，充分发挥其在企业发展中的凝聚剂、催化剂，及对员工具有的导向、激励作用；在减少企业管理成本，运营风险等的同时，促进人力资源管理的建设，最终实现企业利润最大化。
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参考文献：
[1] 叶国斌.浅谈国企人力资源管理的问题与对策 [J].江苏科技信息，2009，（09）.
[2] 曹秋丽.从企业自身角度出发改进和加强国企人力资源管理的措施[J].现代商业，2009，（18）.
