时间：2022-03-10 07:47:21
[论文关键词]国营企业；薪酬体系；收入分配制度
一、目前国有企业员工薪酬分配制度存在的主要问题
（一）薪酬总额控制无法与企业效益真正挂钩，员工感受不到市场竞争的压力
目前，政府对国有企业收入分配的管理主要是对企业工资总量进行调控，有两个不高于的规定，但是在这个规定幅度内国有企业的人工成本总额往往是呈刚性无规律增长的局面。这种薪酬总量的管理方式基本上还是计划经济的思路，不适合现代市场经济体制的要求。薪酬刚性是很多国企都面临的问题，可能会导致企业人工成本过高而在竞争中处于不利位置；也会增加员工的惰性，因为一旦薪酬水平提高以后，就不用担心收入会降低。
（二）在员工薪酬分配公平性处理上缺乏合理系统的方法
据调查，不公平的感觉是被提到的最频繁的引起工作不满意的根源，因而公平理论在企业的薪酬设计中更加突显其重要性。国有企业员工对于企业的不满主要表现为内部公平性、外部竞争性和个人激励性，主要体现在：
1.对内没有很好的回答和明晰为什么付酬的薪酬理念。在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值重要性认识不足，导致平均主义大锅饭或论资排辈现象。
2.国有企业薪酬外部竞争性的问题主要是工资水平与市场价位脱节。劳动和社会保障部一项调查显示：目前大部分国有企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对国有企业吸引人才、留住人才极为不利。
3.国有企业薪酬个人激励性主要面临的问题是薪酬激励手段不足，激励方式不合理。激励性不足首先表现在国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。其次是在薪酬的表现形式和发放方式上存在激励不及时，不到位等问题。
（三）薪酬结构复杂，缺乏系统性
国有企业往往由于历史的原因，形成了种类繁多的薪酬项目，各个项目之间缺少内在关系，薪酬体系缺乏理念基础，给管理带来很大麻烦。比如某国企的薪酬体系中，岗位重要性、工作年限、技术职称、职务等级、所在地区等等都是决定员工收入的因素，其中任何一项发生变化都会影响员工的薪酬水平。单就“年工工资”而言，这一项目就分四类：企业工龄、军队工龄、改制工龄（被该企业兼并后企业员工的工龄）、社会工龄，并根据不同的工龄段设置了不同标准，可以说该企业在制定薪酬体系的时候花费了很多的精力，并力图囊括所有能够影响薪酬的要素。但几次的工资改革和调整，却引起了员工越来越多的不满。每个企业都知道薪酬的重要性，员工对此也特别关注，为了顾及所有人，企业在薪酬设计时往往面面俱到，试图包括所有能够影响员工收入的因素，但选择太多跟没有选择一样，最终的结果必然是哪个因素都未能强调，使企业倡导的价值分配理念难以落到员工薪酬分配上。
（四）晋升通道单一，管理独木桥
这是国企普遍存在的问题，如果不升到管理岗位，工资、奖金一般都只能维持大致固定的水平，不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限，更多的还是专业类岗位。所以，为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，希望自己能挤过管理独木桥。然而，管理岗位对知识、技能和经验都有特殊的要求，在自己专业领域发挥出色的员工并不一定是更好的管理者。
二、设计薪酬体系的基本程序
薪酬体系的建立是一项复杂而庞大的工程，不能只靠文字的堆砌和闭门造车的思考来完成薪酬体系的设计。笔者认为设计企业的薪酬体系应该遵循以下几个基本程序：
（一）合理而详尽的岗位分析
岗位分析是企业薪酬管理的基础。岗位分析也可称为工作分析或岗位描述，即根据企业发展战略的要求，通过采用问卷法、观察法、访谈法、日志法等手段，对企业所设的各类岗位的工作内容、工作方法、工作环境以及工作执行者应该具备的知识、能力、技能、经验等进行详细的描述，最后形成岗位说明书和工作规范。岗位分析是一项基础工作，分析活动需要企业人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力和合作来完成。员工的工资都是与自己的工作岗位所要求的工作内容、工作责任、任职要求等紧密相连的。因此，科学而合理地分配薪酬必须同员工所从事工作岗位的内容、责任、权利、任职要求所确立的该岗位在企业中的价值相适应。这个价值是通过科学的方法和工具分析得来的，它能够从基本上保证薪酬的公平性和科学性，也是破除平均主义的必要手段。
（二）公平合理的岗位评价
岗位评价是在对企业中存在的所有岗位的相对价值进行科学分析的基础上，通过分类法、排序法、要素比较法和要素点值法等方法对岗位进行排序的过程。
岗位评价是新型薪酬管理体系关键环节，要充分发挥薪酬机制的激励和约束作用，最大限度地调动员工的工作主动性、积极性和创造性，在设计企业的薪酬体系时就必须进行岗位评价。
（三）薪酬市场调查
薪酬的外部公平性是对企业薪酬水平与同行业、本地区劳动力市场价格相比较是否平衡的要求。企业的薪酬体系要达到这个目的，就必须在薪酬体系设计之初进行详细的薪酬市场调查，摸清行情，相机而动。只有这样，才能保证薪酬体系的激励性和吸引力，才能真正发挥双刃剑的作用。
（四）薪酬方案的草拟
在完成了上述三个阶段的工作，掌握了详尽的资料之后，才能进行薪酬方案的草拟工作。薪酬体系方案的草拟就是要对各项资料及情况进行深入分析的基础上，运用人力资源管理的知识开始薪酬体系的书面设计工作。
（五）方案的测评
薪酬方案草拟结束后，不能立刻进行实施，必须对草案进行认真的测评。测评的主要目的是通过模拟运行的方式来检验草案的可行性、可操作性，预测薪酬草案的双刃剑作用是否能够很好地发挥。
（六）方案的宣传和执行
经过认真测评以后，应对测评中发现的问题和不足进行调整，然后就可以对薪酬方案进行必要的宣传或培训。薪酬方案不仅要得到企业中高层的支持，更应该得到广大员工的认同。经过充分的宣传、沟通和培训，薪酬方案即可进入执行阶段。
（七）反馈及修正
薪酬方案执行过程中的反馈和修正是必要的，这样才能保证薪酬制度长期、有效实施。另外，对薪酬体系和薪酬水平进行定期的调整也是十分必要的。
三、薪酬体系设计过程中应该注意的问题
（一）公平性是薪酬制度的基本要求
合理的薪酬制度首先必须是公平的，只有公平的薪酬才是有激励作用的薪酬。但公平不是平均，真正公平的薪酬应该体现在个人公平、内部公平和外部公平三个方面。
所谓个人公平就是员工对自己的贡献和得到的薪酬感到满意。在某种程度上讲，薪酬即是企业对员工工作和贡献的一种承认，员工对薪酬的满意度也是员工对企业忠诚度的一种决定因素。
所谓内部公平就是员工的薪酬在企业内部贡献度及工作绩效与薪酬之间关系的公平性。内部公平主要表现在两个方面，一是同等贡献度及同等工作绩效的员工无论他们的身份如何（即无论是正式工还是聘用工），他们的薪酬应该对等，不能有歧视性的差别。二是不同贡献度岗位的薪酬差异应与其贡献度的差异相对应，不能刻意地制造岗位等级差异。
外部公平是指企业的薪酬水平相对于本地区、同行业内在劳动力市场的公平性。科学管理之父泰勒对此有深刻的认识，他认为，企业必须在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以保证这份工作是该员工所能找到的最高工资。这样，一旦员工失去这份工作，将很难在社会上找到相似收入的工作。因此，一旦员工失去工作，就承担了很大的机会成本。只有这样，员工才会珍惜这份工作，努力完成工作要求。外部公平要求公司的整体工资水平保持在一个合理的程度上，同时对于市场紧缺人才实行特殊的激励政策，并关注岗位技能在人才市场上的通用性。
（二）应充分认识到薪酬在人力资源管理中的重要性
薪酬在人力资源管理中有着非常重要的作用，作为企业经营者和人力资源管理人员必须对薪酬的重要性及其双刃剑作用有清醒的认识。正如“得到的取决于付出的”一样，“付出的依赖于得到的”也是人力资源管理中的一条重要定理。现在，薪酬不再被看作是一种不可避免的成本支出，而是应该被看作一种完成组织目标的强有力的工具，看成企业用人留人的有效的晴雨表。
要充分认识到薪酬在企业人力资源管理中的重要性，就必须对薪酬进行正确的定位。薪酬能为企业做什么，不能做什么？任何一家企业的薪酬设计以及管理过程都是建立在对此问题回答基础上，而许多企业在薪酬管理方面出现失误往往都是由于未能认真思考及对待这一问题。从薪酬管理的实践来看，唯薪酬论和薪酬无用论都是片面的，都是不正确的。
因此，一方面要承认，较高的薪酬对于某些特定人群尤其低收入者和文化素质不高的人还是有较明显的激励作用的。但在另一方面又必须清醒地认识到，对于企业中的高素质人才而言，“金钱不是万能的”，加薪产生的积极作用也同样遵循边际收益递增然后递减的规律。而减薪之前更要考虑稳定性的因素。
（三）薪酬制度的设计必须处理好短期激励和长期激励的关系
薪酬的激励作用是大家都承认的，但如何处理好薪酬体系的短期激励和长期激励的关系是一个更重要的问题。要处理好薪酬的短期激励和长期激励的关系，笔者认为应该处理好以下几个问题：
1.必须全面地认识薪酬的范畴，薪酬不仅仅是工资，它应该是包括各类工资（基本工资、岗位工资、绩效工资等）、奖金、职务消费、各类补贴、各类福利的一个整体系统。
2.在设计薪酬方案的时候，首要考虑的因素应该是公平性。公平性是好的薪酬方案激励性和竞争性的基础。
3.在处理薪酬各部分的时候，要区别对待。对各类工资、奖金、职务消费就应该按岗位和贡献的不同拉开差距，而对于各类福利就应该平等，不能在企业内部人为地制造森严的等级。
（四）薪酬的设计要处理好老员工与新员工的关系
企业的发展是一个长期积累的过程，在这个过程中，老员工是做出了很大的贡献的。同时，不断地引进企业所需要的各类人才也是人力资源管理的重要工作。因此，在设计企业薪酬体系时，既要体现对老员工历史贡献的认同，又要注意避免过分的新老员工薪酬差异造成新员工的心理不平衡和人才的流失。
（五）薪酬的设计要注意克服激励手段单一，激励效果较差的问题
设计企业的薪酬体系尤其要注意发挥薪酬的激励作用，然而“金钱不是万能的”，如何克服薪酬在激励方面表现出来的手段单一和效果较差的问题是薪酬设计中的一个重要问题。
员工的收入差距一方面应取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况，另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。然而，许多企业既没有认真细致的职位分析和职位评价，也没有明白客观、公平的绩效评价，所以拉开薪酬差距的想法也就成了一种空想，薪酬的激励作用仍然没有发挥出来。
（六）企业的薪酬制度调整要在维护稳定的前提下进行
论文关键词：薪酬体系薪酬激励
随着我国经济体制改革的进一步深化，市场竞争也日趋激烈，在激烈的市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。如何吸引人才、留住人才是民营企业的当务之急。而能否吸引人才、留住人才的关键又取决于民营企业能够建立一种什么样的薪酬体系。薪酬作为企业必须付出的人力成本，同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。
在人力资源管理中，薪酬是一个界定比较宽泛、内容非常丰富的领域，从而导致不同的人对薪酬的看法和认识往往存在着差异。
薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力价格信号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。通过薪酬的调节，实现劳动力资源的优化配置。另外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，调节着人们择业的愿望和就业的流向。公司现行薪酬激励存在的问题：公司的薪酬战略不明确；部门职能定位不明确；分配方式比较单一；尚未建立科学规范的薪酬管理体系；缺乏外部竞争力。
一份科学合理的薪酬体系可以使企业吸引和留住人才，同时又能适当控制成本。事实上，一些企业的薪酬体系能留住人才，调动了员工的工作积极性；而另一些企业的薪酬体系却使员工抱怨不止，满意度下降，这说明必须遵循一定的薪酬原则和要求进行薪酬体系的设计。
要使薪酬发挥其应有的作用，企业在设计薪酬制度时应坚持公平性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则、战略性原则。
沈阳YXH公司从成立之初便认为动漫产业的发展需要产业链的形成，需要产业链上的不同环节相互合作，一个产业的发展更是需要一个完善的产业链做为保障。至此，YXH致力于打造中国动漫产业链中的专业加工、制作环节，将自身定位于专业动漫外包服务，以工业流水线的标准和流程打造动漫外包的规模化、标准化生产流程，努力成为中国最专业的动漫外包工厂。
据了解沈阳YXH数字视觉传媒有限公司自成立以来，一直没有做过科学的、系统的职位评价。公司没有认识到职位评价是薪酬管理工作的重要基础性工作，各个层级员工的薪酬定级仅评主管人员主观印象，没有体现出岗位直接相当价值，员工意见较大。
为了保证企业提供的薪酬具有竞争性，同时又不过大的增加企业的人工成本薪酬水平调查是薪酬体系设计不可缺少的一个环节。因此，本设计也要有市场薪酬水平调查数据为依据，主要参考了沈阳市2008年部分职位(工种)工资指导价位从而获得区域内相关岗位的市场薪酬水平，为下一步的企业薪酬水平定位奠定了基础。薪酬问题历来是员工最关注的热点问题，员工对薪酬制度的改革更是充满了担心与期待。本次薪酬方案设计目的是非常明确的，就是要建立起与市场经济接轨，充分体现按贡献取酬、效率优先兼顾公平分配原则的薪酬体系，从而有力地支持企业的发展战略并促进经营目标的实现。但是无论多么公平合理的薪酬方案，在付诸实施时也会遇到许多困难和阻力，处理不好可能会导致薪酬改革的失败。所以必须高度重视方案实施的保障工作，在组织上、程序上、制度上采取有力措施，确保新的薪酬方案能够顺利地推行。
1．组织保障
当一个新的薪酬方案实施，必定涉及到公司每一位员工的切身利益，稍有不慎就会影响到员工队伍稳定，进而影响到公司各项业务的正常开展。所以企业的决策者必须从战略的高度来认真对待薪酬方案的设计和实施。因此在设计薪酬方案之初公司就成立了薪酬改革委员会，全面负责公司的薪酬改革工作。委员会由总经理任主任，保证了委员会的权威性；委员中包含了公司各个层次的人员，既有管理人员，也有普通员工代表，具有广泛的代表性。确保了沟通渠道的畅通：员工代表都是经部门推荐，通过公开选举产生的，为人客观正直在员工中具有较高的威信，保证了薪酬改革实施的客观公正性。
薪酬改革委员会成立后，对成员实施了全面的培训。培训内容包括：薪酬管理的一些基本理论、实施薪酬改革的目的和原则、薪酬改革的思路、实施注意事项等。通过对人员的培训，能够让委员会成员了解薪酬改革的初衷并通过他们传达到全体员工，保证方案在实施过程中能够按照设计之初的意图得到严格贯彻。
2．制度保障
尽管关于薪酬管理或者说企业内部管理的很多工作具有相当的难度，不能在短时间内完成，可是我们应该树立一种科学管理的观点。在现代企业中，科学合理的薪酬应该是双赢的，即企业通过薪酬发放能达到激励员工的目的，而员工也能通过薪酬的获得来实现自身的价值，并且薪酬对于企业而言，不仅仅是一种成本费用，也是一种投资激励员工有更大的产出。薪酬管理和其他的管理一样，也是一个积极的动态过程，需要根据企业实际和市场状况及时进行调整不断地修正，使整个薪资体系成为企业管理系统的有机组成部分，为企业发展提供激励动力。
3．宣传沟通
在制定和实施薪酬方案的过程中，及时的沟通、必要的宣传是保证薪酬改革成功的因素之一。如果沟通不良或宣传不到位，员工可能会担心薪酬改革后会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进程。在薪酬改革过程中通过及时沟通和宣传，让员工认识到新方案的优点，明确他们可以获得的利益，才能让他们成为方案的积极推动者。为了保证大家对薪酬方案的了解，公司在实施薪酬改革过程中，应广泛通过诸如薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、薪酬改革动员等多种形式努力营造良好的沟通氛围；采用自上而下、自下而上横向、斜向等多种渠道充分介绍薪酬制定依据和预期的目的。对沟通过程中大家提出的问题一一作以解答，对大家提出的中肯意见和建议及时予以采纳，对于比较好的建议和意见还适当给以奖励。通过这些方式可以增进企业与员工的相互理解，打消员工的思想顾虑得到员工的信赖和支持，保证薪酬方案的顺利实施。
论文摘要:我国的中小企业一直面临着人才危机，如何吸引人才、留住人才成为诸多中小企业面临的难题。而薪酬管理则是企业吸引人才、留住人才的关健。本文片中小企业薪酬管理中存在的问题进行了分析，并尝试着提出了优化中小企业薪酬管理的策略。
1.薪酬管理中存在的主要问题
1，1薪酬体系不规范，弹性较差
企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本
工作，但是国内部分中小企业在工资体系管理方面却存在种种问题。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准是约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的办法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收人。没有弹性或者说弹性差，主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小，员工的工资基本没有因员工的业绩变化而增减。
1.2薪酬方案失去应有的激励作用
工资体系方案没有得到及时有效的调整是中小企业薪酬管理的问题之一。企业在运行过程中，根据内外部环境的变化及时调整和优化工资体系是至关重要的。国内很多中小企业往往不够重视这项工作，薪酬系统一旦确定后就长期执行，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用，或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。国内中小企业在这方面存在问题的具体表现是，有的企业没有在适宜的时机果断调整，最终没有收到良好的效果。有的企业虽然及时调整了薪酬方案，但新的方案没有在原来的基础上进一步优化，依然存在不科学合理的因素，有的甚至带来新的矛盾。
1.3忽视薪酬信息沟通环节
现在，许多中小企业都采用薪酬保密制。提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。同时，信任问题也同样存在。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，管理层只有与员工通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变得更加有效。
2.对我国中小企业薪酬管理的政策性建议
从原则上讲，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。同时，要求企业内部不同系列的职业发展道路，对每个员工都是公开和透明的，保证大家对自己职业发展的选择权利。一个公平的薪酬系统，应该是能够反映员工的绩效的，应该是与企业的考核紧紧联系在一起的。根据激励理论中的期望理论，当员工认为努力会带来良好的绩效评价，从而带来更多的收人时，就会受激励的驱使而付出更大的努力。 2.1保持薪酬系统的适度弹性
国内中小企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值，并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是一个考核周期内员工工作量的多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。
2.2根据环境变化及时调整和优化薪酬系统
一个薪酬系统在制定之初难免有考虑不周的地方，执行过程中会逐渐反映出不够科学合理的一面。另外，即使薪酬系统在制定之初是比较合理的，也会随着企业内外部环境的变化逐渐失去其合理性。这些情况都需要企业对薪酬系统加以调整。
薪酬系统的调整包含两方面的内容:一方面是指调整个别或部分员工的薪酬待遇;另一方面是指对全体员工的薪酬方案进行调整。对个别或部分员工的薪酬进行调整是基于以下两种情况的考虑:（1）企业在制定薪酬方案时考虑不周，或者是当时的情况发生了变化，在执行过程中发现有必要对部分员工的薪酬待遇进行调整;(2)部分员工为企业做出了贡献或成为公司重要的技术研发人员或管理人员，而又没有办法通过升迁来提高他们的待遇，这种情况就需要对他们的薪酬进行调整。企业还应当采取有效措施调整薪酬方案，使新的方案在原来的基础上进一步优化。但发现间题就马上调整也没有必要，因为频繁调整薪酬系统也会带来一些负面影响。
关键词：自助式薪酬管理；内容；特色
中图分类号：F27文献标识码：A
薪酬福利制度是人力资源管理领域一个永恒的话题，各个企业实际情况不同，适用的薪酬方案也各不相同。合理的薪酬不仅能满足劳动者的基本生存需要，还表达了组织对劳动者本人的尊重和对劳动者所创造价值的认可。近几年，随着“以人为本”的人力资源管理理念的深入人心，员工的个人感受已成为越来越多的企业制定薪酬福利方案时需权衡的重要因素之一。自助式薪酬管理制度的提出代表了业界在此领域的全新尝试，对我国企事业组织的薪酬制度改革具有重要的指导意义以及参考价值。
一、自助式薪酬管理的概念
自助式薪酬模式是由美国密歇根大学John E.Tropman博士在吸收众多学者的研究成果基础之上，于1990年在其著作《薪酬方案――如何制订员工激励机制》一书中提出的。自助式薪酬是一种交互式的薪酬管理模式，是由企业和员工共同抉择自己的薪酬组合模式。企业根据员工的需求制定一揽子薪酬支付方式，由员工选择自己中意的薪酬组合方式，就像顾客在超市购物一样，超市对顾客提供多品种的商品，由顾客自主选择自己所需的商品，超市也要根据顾客的需求来调整商品种类，以便更好地满足顾客的需求。
二、自助式薪酬管理的内容
自助式整体薪酬体系具有很强的弹性，员工完全可以在企业给定的框架内根据个人的需求进行相应的调整与组合来建立起自己的薪酬系统，同时随着自己的兴趣爱好和需求的变化做出相应的变更。它适合于企业的全体员工，扩大了人们传统观念上的薪酬范围，并把它们组合在一起，让员工前所未有地享受到了个性化薪酬体系所带来的愉悦。这一体系大致可分成两部分：
（一）内在薪酬。内在薪酬是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。它是与外在薪酬相对而言的，它是基于工作任务本身的薪酬，如对工作的成就感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过合理的内在薪酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。
1、个人晋升和发展机会。功成名就是每个人都具有的梦想，职位晋升一直是员工工作的动力之一。但是，随着组织结构的扁平化，组织内部晋升的路线越来越短，高级职位的数目越来越少，员工晋升的机会也相应地减小，那么如何才能留住这些员工？企业可以通过内部的轮岗制、工作内容的丰富化等增加员工的工作兴趣、给予员工更多展示自己的机会，而且对员工来讲不同的工作经历可以积累丰富的经验，找到最适合自己的岗位。另外，企业还可以根据员工个人需要给他们设计个性化的教育培训计划，现代社会的竞争日益激烈，大多数员工都有主动充电的意识，因此有时一次珍贵的培训机会往往比一笔同样货币价值的奖金更让员工心动。
2、生活质量。生活质量问题是传统薪酬体制中关注极少的问题。保持工作与生活的和谐平衡是当前员工特别是年轻一代的迫切要求。许多企业只考虑自己的经营情况，漠视员工的家庭生活，从长远来看，这样是不利于员工激励与企业发展的。比如，现代的许多职业女性，往往回家还要担当起家庭主妇的责任，如何安排好家庭又不影响工作常常是她们不得不面临的问题。将这一因素注入自助式整体薪酬体系，要求企业重视员工的生活质量，增加员工工作的灵活性，方便他们的生活。通过雇佣双方的沟通，进行有效的时间管理，完全可以做到既提高员工生活质量，又不降低企业的生产力。
3、心理收入。对于心理收入，如果企业与员工互动得当，这将是一个“双赢”的项目。员工应告诉企业他需要什么样的工作与环境，而企业再根据实际情况对工作进行设计，并创造出适宜的管理环境，让员工能在岗位上愉快地、努力地工作，做出其理想的成绩，带来心理上的满足，企业也相应地收获了较高的生产力。
（二）外在薪酬。外在的激励与内在激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。
1、保障薪酬――基本工资。基本工资对员工来讲是基本生活保障部分，传统观点认为这一部分的支出属于人工成本部分，但现在我们不仅把它看作成本，而且还应该看作一种实实在在的投资。
2、激励薪酬――奖金。奖金是一种一次性发放的薪酬，是员工达到了某个业绩水准或创造某种盈利后而获得的收入，一般以现金形式发放。在高层管理者中还存在赠送股票期权激励的方式。企业希望通过这部分薪酬将员工利益和企业利益结合起来，将员工业绩和企业业绩结合起来，使员工发挥出更大的潜能。
3、弹性薪酬――自助利。自助利最基本的特点是：个性化与可选性。员工在规定的时间和现金范围内，有权按照自己的意愿组合自己的一揽子福利计划，他们享受的福利待遇将随着他们生活的改变而改变。首先，自助利项目能很好地满足各个层次结构的人才的需求。目前，很多国有企业虽然保留有许多福利项目，但由于其不考虑员工的个性需求，十几年甚至几十年不变化，其在员工心中已越来越失去价值，比如有的企业每月给员工发肥皂、发牛奶，可是有的员工家里习惯用洗衣粉洗衣服，有的员工不喝牛奶，东西领回家也是送人，结果企业既花了钱，又耗费了人力，效果却并不好。自助利就不存这个问题，自己选择的都是自己需要的，比如有的员工可以放弃补充医疗保险，因为他爱人的补充医疗保险已将他包括在内，他就可以用这部分福利工资去购买更多的补充养老保险。因此，自助利能更有效地提高员工满意度、增强员工忠诚度。其次，自助利具有弹性。在上海的贝尔公司，他们的福利政策，始终随着人才市场及员工需要变化在改变。公司员工平均年龄28岁，正值成家立业之年，购房置业是他们生活中首要考虑的问题，上海贝尔推出了无息购房贷款，给员工在房价高涨之下的购房助一臂之力。而且员工工作满规定年限，此项贷款还可以减半偿还。再次，自助利的方式也在不断创新，除了让员工参加到自身的福利设计以外，还可以按照员工的福利需要推出“福利组合”。其中包括健康咨询、心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡、出国旅游等，员工可以根据拥有的额度自由选择。
4、补充薪酬――额外津贴。额外津贴是指某些人为一些特殊的企业工作，或者在企业界担任一个特殊的职务，因而有权接受的特殊优惠待遇。这是一种价值等同于现金的收入，因而受到员工的青睐。比如，购买本公司的产品可以享受的折扣优惠；可以带爱人参加公司组织的旅游等等。这部分薪酬虽然比较模糊，但对提高员工的忠诚度有很好的效果。
三、自助式薪酬管理的特色
（一）以员工为中心。众所周知，传统的薪酬体制是以雇主为中心的，员工对于自己的薪酬基本上没有发言权。雇主一方面希望在员工的协助下，确立市场的优势，实现组织的可持续发展；另一方面又只把薪酬当作是成本，千方百计地予以降低或控制。简言之，即“又想马儿跑，又想马儿不吃草”。很显然，这种理念与行动的错位，使得雇主与员工之间永远存在一条不可弥合的鸿沟，不可能在二者间建立起一种真正的利益同盟关系。而且长而久之，还会极大地挫伤员工进取的积极性，降低彼此的信任，从而最终有损于组织的长远发展。“以员工为中心”意味着组织将摒弃传统的“我付钱、你办事，别发表意见”的薪酬思路，将自己摆放在“创造条件、服务员工”的位置上。很显然，这绝不仅仅是薪酬理念上的变革，它要求雇主和组织拥有宽广的心胸、长远的战略眼光，切切实实地身体力行“与财富创造者分享财富”，因而可以说，这是一场前景美好、意义深远的“持久战”。
（二）定制性和多样性。定制性和多样性意味着承认并不存在一套普遍适宜所有人、所有组织的最佳薪酬方案。不同的人、不同的组织、不同的发展时期，薪酬方案的设计是不同的，而且薪酬的具体组成也会发生各种变化，但“万变不离其宗”，其核心的原理始终如一：在制度允许的范围内，鼓励员工为自己量体裁衣，设计出一种让他们满足的个人薪酬一揽子方案，从而最大限度地满足员工需要，提高员工的忠诚度。
四、对自助式薪酬管理的评价
自助式薪酬管理是以员工为导向的薪酬体制，它符合现代企业顾客导向的经营观念，是对传统的以企业为导向的薪酬观念的重大变革，它把众多薪酬解决方案中的因素统而为一，更具有系统性。它的最大优点在于，它包括了许多员工所看重的非现金薪酬成分，该成分能像现金一样起到激励员工的作用，同时，它让员工和企业对不满意元素和薪酬成本更加了解。最重要的是，它使员工有更大的选择余地，度身定制自己的薪酬方案。
五、运用自主式薪酬管理需注意的几个问题
自助式薪酬方案为企业薪酬制度的改进提供了一种非常有效的模式，企业通过设计一个可变薪酬体系，在体系内让员工自由选择组合，虽然不可能完全与员工需求吻合，但企业同样的薪酬支出却能提供更大的激励作用。但这种新的模式要发挥作用，还必须依托于企业及其薪酬设计者的努力。
第一，企业要树立整体薪酬概念。薪酬是一个非常宽泛的概念，企业必须有一个清晰的、连贯的整体薪酬理念。整体薪酬扩大了传统薪酬概念，包括了与收益有关的所有薪酬要素，为员工考虑得更全面，涉及到雇员生活的四个方面：工作、家庭、公共活动和个人活动，也就是说，薪酬不仅仅与工作有关，而且与员工有关，是针对员工支付的。
第二，自助式薪酬的设计应该以雇员为主，做到薪酬与员工需要的匹配，并通过这种匹配来实现薪酬激励的最大化。
第三，加强雇佣双方就薪酬问题的沟通。由于薪酬结构趋于复杂化，因此使员工真正理解每一薪酬项目就显得十分重要，雇主应该充分了解员工的需要，员工也应该充分了解企业的薪酬政策和薪酬模式。
第四，企业还必须意识到在自助过程中也会产生各种各样的问题，所以要建立自助式薪酬的动态纠偏制度。在实施过程中发现问题并解决问题，促使薪酬模式的不断完善。
当然，这种自助式薪酬管理制度的设计需要企业的管理者进行充分的调查和核算，以谋求可供选择的薪酬形式与企业的成本支出大致相同。自助式薪酬管理制度向企业全体员工开放，虽然会带来比较好的效果，但设计和运作成本很高，对人力资源管理者的要求很高，因此具有一定的难度。但至少可以对核心员工实施，以提高核心员工的创造力，留住并吸引企业所需要的各种人才。
（作者单位：中国大连国际合作（集团）股份有限公司）
主要参考文献：
[1]平狄克，鲁宾费尔德.微观经济学.中国人民大学出版社.
一、正确把握和理解《改革方案》的基本内容，全面推进国有企业薪酬制度改革
《改革方案》以党的十八届三中全会关于合理确定并严格规范国有企业管理人员薪酬水平的精神为指导，明确了改革的原则。主要是：坚持国有企业完善现代企业制度的方向，建立中央企业负责人薪酬分配的激励和约束机制，将物质激励与精神激励相结合，强化中央管理企业负责人的经营责任和政治责任、社会责任，增强企业发展活力；坚持分类分级管理，建立与中央企业负责人选聘方式相匹配、与企业功能性质相适应的差异化薪酬分配办法，严格规范中央管理企业负责人薪酬分配，市场化选聘的职业经理人实行市场化薪酬分配机制；坚持统筹兼顾，形成中央管理企业负责人与其他国有企业负责人以及不同企业职工之间的薪酬差距，形成合理有序的收入分配格局；坚持政府监管与企业自律相结合，完善中央企业薪酬管理体制机制，规范收入分配秩序。
进一步加强和改进中央企业负责人薪酬分配管理，在中央企业建立规范的薪酬分配制度、科学的考核体系、高效的管理体制、有效的监管机制，形成中央企业负责人薪酬分配激励有度、约束有力、分配有序、监管到位的格局，是深化收入分配制度改革的重要任务。为此，要从我国现阶段基本国情和发展阶段出发，适应国有资产管理体制和国有企业改革进程，按照企业负责人分级分类管理的要求，全面系统推进国有企业负责人薪酬制度改革，坚持中央企业先行示范和限期推开，建立符合国有企业负责人特点的薪酬制度，实现薪酬水平适当、结构合理、管理规范、监督有效的目标，促进企业持续健康发展。《改革方案》适应了全面深化经济体制改革、推动国有企业健康可持续发展的新任务、新要求，对引领全面深化收入分配制度改革，调整收入分配关系，规范收入分配秩序，缩小收入分配差距，形成合理有序的收入分配格局意义重大。
《改革方案》在规范中央管理企业负责人薪酬秩序方面有重大突破。
一是薪酬结构得到优化。《改革方案》将目前中央管理企业负责人的薪酬由基本年薪和绩效年薪两部分构成，调整为由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分构成。基本年薪是中央管理企业负责人的年度基本收入，根据上年度中央企业在岗职工年平均工资的一定倍数确定。考虑到在不同企业任职的中央管理企业负责人都是由中央任命的，为体现薪酬分配的公平性，对他们原则上确定相同的基本年薪。绩效年薪与中央管理企业负责人年度考核评价结果相联系，根据年度考核评价结果的不同等次，结合绩效年薪调节系数确定。设置绩效年薪调节系数，目的是考虑不同功能性质、不同行业以及不同经营规模企业的区别，体现这些企业的经营难度及其负责人承担的经营责任、经营风险等方面的差异。增加任期激励收入的目的是引导企业负责人更加重视企业长远发展，防止经营管理中的短期行为。任期激励收入与中央管理企业负责人任期考核评价结果相联系，根据任期考核评价结果的不同等次确定。年度或任期考核评价不合格的，不得领取绩效年薪和任期激励收入。薪酬结构的优化是重大制度创新，势必对中央企业负责人产生更好的激励和约束作用。
二是薪酬水平趋于合理。《改革方案》确定，中央管理企业负责人的薪酬水平，既要考虑他们在企业改革发展中的重要作用，又要考虑他们所承担责任、风险，还要考虑其他社会群体的工资水平，做到薪酬水平同责任、风险和贡献相适应。在综合考虑企业职工、中央国家机关和事业单位相关人员、城镇单位负责人等工资水平的基础上，参考一些国家国有企业高管薪酬相对水平，《改革方案》提出，中央管理企业主要负责人基本年薪根据上年度中央企业在岗职工平均工资的一定倍数确定，其他中央管理企业负责人的基本年薪依据其岗位责任和承担风险等因素，按本企业主要负责人基本年薪的合理比例确定。绩效年薪根据年度考核评价结果在不超过负责人基本年薪的一定倍数内确定。任期激励收入根据任期考核评价结果在不超过负责人任期内年薪总水平的一定比例内确定。与现行政策相比，改革后多数中央管理企业负责人的薪酬水平将会下降，有的下降幅度还会比较大。经过这次调整，中央管理企业负责人的薪酬水平更加趋于合理，有利于进一步优化中央企业负责人与企业职工等普通劳动者之间的分配关系，也有利于进一步调动企业负责人与企业职工两方面的积极性。
三是考核机制更加完善。《改革方案》将目前薪酬管理中对中央管理企业负责人重点考核生产经营业绩，调整为对履职情况进行全面综合考核评价。一方面，加强和改进生产经营业绩考核，对不同功能性质的企业突出不同考核重点，分类设置经营业绩考核指标，引导企业负责人根据企业功能定位加强和改善经营管理。另一方面，加强履行经营责任和政治责任、社会责任等反映综合素质和能力情况的考核评价，体现以德为先、全面担当的价值取向。考核评价机制的完善是落实薪酬方案正确实施的重要一环。
此外，针对目前不同中央企业的福利项目和待遇水平存在较大差异的情况，《改革方案》明确提出，中央管理企业负责人应按照国家有关规定参加基本养老保险和基本医疗保险，并建立补充养老保险（年金）、补充医疗保险和缴存住房公积金等，纳入统一薪酬体系统筹管理。同时，明确中央管理企业负责人不得在企业领取国家规定之外的任何其他福利性货币收入。另外，还进一步对改进和加强政府有关部门、社会对中央管理企业负责人薪酬分配的监督机制提出要求。
上述改革措施具有很强的针对性。实际上这项改革已经远远超出单纯地对一小部分人的经济利益调整本身，其目的是要在我国国有企业内部建立起薪酬分配的正常合理增长机制和激励约束机制。
二、《改革方案》是我国深化收入分配制度改革推出的一项重大战略举措，意义重大而深远
一是贯彻了全面深化改革的要求。十报告和三中全会《决定》都提出要规范收入分配秩序，合理确定并严格规范国有企业管理人员薪酬水平，完善收入分配调控体制机制和政策体系，努力缩小收入分配差距，形成合理的收入分配格局。国务院批转发展改革委、财政部、人社部等部门《关于深化收入分配制度改革若干意见》中强调要加强对国有企业高管薪酬管理，缩小国有企业内部分配差距，高管人员薪酬增幅应低于企业职工平均工资增幅。今年的《政府工作报告》中也明确提出，要加强和改进国有企业负责人薪酬管理。《改革方案》以中央全面深化改革的要求为指导，针对中央管理企业负责人薪酬积弊已久的突出问题进行改革，调整偏高过高收入，限制不合理收入，从而使国有企业收入分配制度改革进入触及利益的实质性推进阶段，这是收入分配制度改革的重大突破。
二是突出了维护公平正义的主线。合理的收入分配制度是社会公平正义的重要体现。公平正义自古以来就是人类追求的普遍价值，而在我国社会主义初级阶段，实现社会公平正义，特别是收入分配上的公平正义，是广大职工强烈追求的首要价值和迫切愿望。从目前的现实情况来看，企业分配秩序不规范，差距悬殊是影响公平正义的根本性原因，也是影响社会和谐和可持续发展的关键诱因。差距过大，不符合平等共享的理念。《改革方案》本着规范收入分配秩序，加大收入分配调节力度的要求，着重对中央管理企业负责人的薪酬按“水平适当、结构合理”的原则进行了规范，使薪酬回归到一个客观、公正、合理的理性范畴，并与其他国有企业和企业内部职工以及职级相当的公务员的薪酬保持一个合理比例，避免收入差距的过分扩大而导致社会的两极分化。由此可见，《改革方案》在收入分配领域体现维护社会公平正义的导向性作用十分明显。它也直接关乎正确引导社会价值系统包括价值理念、价值取向的重塑。
三是体现了加强政府宏观调控的职能。我国国有企业负责人的工资收入分配制度，直接体现社会主义的分配制度和国家的宏观分配政策，在规范收入分配秩序，调整收入分配关系方面发挥着重要作用。鉴于国有企业所处的特殊地位，中央对其负责人的薪酬作出制度安排，合理确定并严格规范薪酬结构和水平，是政府向社会展示收入分配公平性、合理性的方向性举措，是政府履行促进平等分享改革发展成果、维护社会公平正义庄严承诺的具体体现。因而，作为中央管理的国有企业，其负责人的薪酬是政府可以而且必须直接进行宏观调控的领域。《改革方案》充分体现了政府在收入分配领域加强宏观调控的重要性和必要性。
四是彰显了中央管理企业的标杆作用。中央管理企业作为国民经济的重要支柱，在经济社会发展中占据着举足轻重的地位，在各行业、企业中也具有标杆效应。因此，《改革方案》将中央管理企业负责人的薪酬制度改革作为收入分配制度改革的突破口，有利于更好地推动收入分配制度改革的不断深化。中央管理企业负责人既是改革的对象也是改革的具体组织者、执行者，所以要从全局和战略的高度出发，从我国处在社会主义初级阶段国情特点出发，从维护公平正义、构建和谐社会的角度出发，充分认识和正确理解改革的重大意义，积极投身到改革之中，正确对待、积极支持改革，为推动全面深化改革的进程更好地发挥示范和引领效应。
五是借鉴了国外国有企业高管薪酬管理的有益经验。国外国有企业高管的薪酬水平主要是执行公务员工资水平、参照公务员工资水平（比公务员工资水平高1―2倍）、参照市场化工资水平来确定。薪酬构成各国做法不同，如德国国有企业董事会成员的薪酬总额包括固定的基本薪酬、绩效年度奖金和基于多年业绩的长期奖励计划。此外，在薪酬决定机制方面，美国高管薪酬一般由专门的法案确定。法国高管薪酬由政府财政部确定。日本政府管理的国有企业人员薪酬执行国家公务员法。德国国企的高管不仅是企业家，还有政府官员，所以受到政府制度的制约和民众的监督。其他一些国家做法尽管不同但政府都有监管的责任，而且主要市场经济国家对企业高管薪酬水平的上限都有严格的规定，有的直接规定国有企业高管的数额且不得突破。薪酬监管主要是通过制定相关法律法规、完善公司治理结构、推行信息公开制度和直接规定企业高管薪酬数额等。《改革方案》吸收和借鉴了国外主要市场经济国家对国有企业高管薪酬管理的通行做法和有益经验。
三、认真学习讲话精神，把思想和认识统一到中央的决策部署上来
改革中央管理企业以至国有企业负责人的薪酬制度，是一项系统工程，涉及各层级群体的利益调整，政策性强，社会关切度高。为此，要认真学习，深刻领会总书记在审议《改革方案》中的《讲话》精神。《讲话》从全局的高度强调国有企业所处的地位和作用，从现实的高度强调薪酬制度改革取得的成效和存在的问题，从发展的高度强调深化薪酬制度改革的目标和任务，从战略的高度强调中央企业负责人的履职行为，从反“”改作风的高度强调不合理的“职务消费”必须根除。《讲话》高屋建瓴，铿锵有力，切中时弊，鞭辟入里，从坚持和搞好国有企业的高度和长远视野，充分肯定了国有企业负责人薪酬制度改革取得的积极成效，精辟分析了国有企业负责人收入分配制度存在的弊端，深刻剖析了国有企业负责人不合理的偏高过高收入产生的社会影响，同时阐述了国有企业负责人的历史使命和担负的重大责任。“讲话”集中体现了加快对国有企业负责人薪酬制度改革的重要性、必要性和紧迫性，对于推动全面深化收入分配制度改革，增强企业凝聚力、战斗力，促进国有企业健康可持续发展，具有十分重要的现实指导意义和深远的历史意义。要把思想和认识统一到中央的决策部署上来，增强政治意识、全局意识、责任意识，提高对加快央业负责人薪酬制度改革重要性和紧迫性的认识。以高度的思想自觉和行动自觉积极投身到这项改革中去，这是当前的一项既紧迫又艰巨的任务。
论文摘要:薪酬管理是企业吸引人才、留住人才的关健问题。中小企业薪酬管理中存在设计缺乏战略思考，管理制度混乱，福利体系不完善等问题，优化中小企业薪酬管理应强调薪训系统内邵的透明性，保持系统的适度弹性，及时优化调整系统。
一、我国中小型企业薪酬管理中存在的主要问题及成因分析
(一)薪酬设计缺乏战略思考
在企业进行薪酬设计的过程中，企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。大多数中小企业能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发，但极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。
(二)薪酬管理制度混乱
1.薪酬制度不规范、弹性差。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收人。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。
2.薪酬方案没有得到及时有效的调整。国内很多中小型企业往往不够重视调整和优化工资体系工作，薪酬系统一旦确定后就长期执行，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用，或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。有的企业虽然及时调整了薪酬方案，但新的方案没有在原来的基础上进一步优化，依然存在不科学的因素，有的甚至带来新的矛盾。
3.忽视薪酬沟通环节。现在许多中小企业都采用薪酬保密制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价格的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，管理层只有与员工通过相互交流，开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变得更加有效。
(三)福利体系不完善
不重视员工的福利待遇，造成福利体系很不完善，具体有以下表现形式。一是对于《劳动法》规定的那些法定福利项目，很多中小型企业都没有按照规定执行。在中小型企业中，依法为员工上缴失业保险的比例就更低。福利项目是企业结合实际情况，根据员工的具体需要而设计的，但国内中小型企业在这方面普遍做的不好，有的企业是没有制度性的规定，全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的方案，这种做法没有从制度层面上提供保障，对员工没有长期的激励作用，员工对自己将来能享受到的福利待遇也没有明确的预期。二是有的中小型企业对公司福利虽有制度规定，但一般涉及的内容较肤浅，也没有结合员工的具体需求，从激励的角度去设计福利项目，也谈不上有完善的福利体系。
(四)忽视非经济性报酬的作用
经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后，普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。
二、我国中小型企业薪酬管理的对策
(一)强调薪酬系统的内部透明性
从原则上讲，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。公开的薪酬系统能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值，还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间，使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标，激励员工为达到目标而不断努力。同时，要求企业内部不同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的，保证大家对自己职业发展的选择权利。员工正是在不同系列的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况确定自己的职业发展目标，所以一个公开的薪酬系统能够保证企业和员工稳定可持续的发展。一个公平的薪酬系统应该是能够反映员工的绩效的，应该是与企业的考核紧紧联系在一起的。根据激励理论中的期望理论，当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收人时，就会受激励的驱使而付出更大的努力。同时公平理论又告诉我们，激励不仅受到绝对公平的影响，还受到相对公平的影响。因此，为使薪酬对员工激励水平最大化，员工应该了解组织是如何定义和评估绩效的，了解与不同绩效水平相联系的报酬水平。公开的薪酬系统能够使制度上的不公平更有可能发现和得到纠正，这有利于管理层发现并纠正错误，在企业内部建立起公平竞争的良好氛围。 (二)保持薪酬系统的适度弹性
中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值，并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是考核一个周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。
(三)根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统
企业可以通过市场薪酬的重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性，如果存在不科学和不够完善的地方，应该选择适宜的时机进行调整优化。薪酬系统的调整包含两方面的内容:一方面是指调整个别或部分员工的薪酬待遇;另一方面是指对全体员工的薪酬方案进行调整。对个别或部分员工的薪酬进行调整是基于以下两种情况的考虑:一是企业在制定薪酬方案时考虑不周，或者是当时的情况发生了变化，在执行过程中发现有必要对部分员工的薪酬待遇进行调整;二是部分员工为企业做出了贡献或成为公司重要的技术研发人员或管理人员，而又没有办法通过升迁来提高他们的待遇，这种情况就需要对他们的薪酬进行调整。对全体员工薪酬方案的调整涉及的面较广，一般来讲，当出现以下情况时企业就要考虑调整全体员工的薪酬方案:一是企业的外部环境发生变化。如同行业或同地区的薪酬待遇都在提高。二是企业的发展进人成长期。处于这个时期企业的业务量不断加大，产品适销对路，市场份额不断提高，企业的经济总量和利润总额有较大幅度增长。这个时候企业要考虑员工的价值，在分配利润时要兼顾员工的利益。三是企业进人衰退期或面临较大的竞争压力，产品市场份额不断萎缩，这个时候企业需要考虑尽力降低综合成本，包括人员成本。四是企业经过一段时间的经营后，原来的薪酬体系可能会失去其科学合理性，存在较多问题，并引起内部矛盾，已经不能适应企业发展的需要，这个时候企业就要考虑对原有的薪酬体系进行优化，重新达成平衡。出现以上情况时，企业应当采取有效措施调整薪酬方案，使新的方案在原来的基础上进一步优化。
(四)要善于运用非经济性报酬
员工的需要是多层次的，员工所希望获得的除了物质薪酬外，还希望得到精神薪酬，也就是基于工作任务本身的薪酬，如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。尤其是对于技术人员和管理人员，精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。目前，劳动力市场上出现了一些因为在大型国有企业中没有发展机会而愿意进人中小企业，寻求个人发展的技术人员和管理人员，中小企业如果能在精神薪酬方面给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感，就会吸引这些人才为企业服务，促进企业的发展。在员工需求日趋复杂化的今天，中小企业经营者应该在重视物质薪酬的同时，给予精神薪酬更多的关注，真正把人力资源作为企业的第一资源，吸引优秀人才，留住优秀员工，减少员工流失率。
薪酬设计―薪酬理论与政策环境
薪酬设计―工作评价与薪酬标准
薪酬设计―绩效考核与薪酬支付
薪酬设计―按要素分配设计实务
特点1：针对性
套图书针对各类企业薪酬管理和设计人员，每个分册相对独立，从不同侧面分别反映收入分配改革和薪酬设计所需要的理论、政策、操作流程、操作方法和技巧。
特点2：实操性
本套图书内容丰富，其中有步骤、有模版、有案例，极具实际操作性。
特点3：对接性
特别强调了薪酬模块与工作评价、理等模块之间的对接，不同于目前市场上流行的把薪酬管理孤立阐释的书籍。
第一分册《薪酬设计――薪酬理论与政策环境》，集中阐述薪酬理论和政府对收入分配的监
控指导体系。
第二分册《薪酬设计――工作评价与薪酬设计》，集中阐述工资等级、工资结构和工资标准
的设计。
第三分册《薪酬设计――绩效考核与薪酬支付》，集中阐述绩效考核和绩效工资计发的设计。
第四分册《薪酬设计――按要素分配设计实务》，重点阐述按管理要素、技术要素和资本要素分配方式的设计。
2.《薪酬管理师培训教程》
权威――人力资源和社会保障部中国就业培训技术指导中心组织编写
专业――国家紧缺人才培训认证项目薪酬管理师教材
实用――提升专业水平，打造管理能力薪酬管理是企业管理的重要内容，从业人员开展薪酬调查、薪酬预测、薪酬战略、薪酬计划、薪酬方案设计等一系列管理活动，直接影响企业战略目标的实现。随着企业改革的深化，对企业薪酬管理人员的管理能力提出了更高的要求。但现行企业薪酬管理人员的职业名称不规范，分工不明确，影响了企业薪酬管理人员专业水平的提高，从而影响企业薪酬管理乃至企业管理水平的提高。
《薪酬管理师培训教程》从理论高度传授薪酬管理基本理论及概念，以实战角度讲述薪酬战略的制定、企业薪酬方案设计、绩效考核、企业福利制度。有助于推动企业薪酬管理向科学化方向发展，提升企业薪酬管理人员的专业水平。
3.《薪酬制度的制定与管理实务――成功导入平衡计分卡推动曲》
薪酬设计需
要好的方法
薪酬设计需
要好的工具
关键词：技术服务企业；营销；薪酬
一、前言
随着我国经济的兴起，越来越多的技术服务企业逐渐涌现，他们并不生产制造具体的实物，而是提供各种技术服务、解决方案等无形的产品。技术服务企业往往拥有掌握专业技术的核心人才，侧重技术研发，侧重自主创新，有些甚至拥有自主知识产权。
技术服务企业的产品往往拥有较高的技术含量，难以被模仿，客户群体为有技术需求的高端客户。其营销人员与一般企业的营销人员不同，除需具备良好的沟通能力和营销技能外，还需具备与产品相关的专业知识，使其能精准的了解客户需求，并将客户需求传达给研发技术部门，为客户提供针对性服务。往往许多技术服务企业的营销人员是由专业技术人员再接受营销方面的培训转型而来的复合型人才。对于这类人员薪酬方案的设定成为了许多企业的难题。
二、几种幸见的薪酬方案分析
技术服务企业性质往往以国有和外资居多。依托国有科研院所、外资机构的技术实力设立。企业性质不同，对于营销人员薪酬的设计也有所不同，下面我们就常见的几种形式进行分析。
(一)纯工资
在计划经济体制下，技术服务企业多为国有科研院所等事业单位，工资由国家财政行政拨款，薪酬方案为按职别分等级的纯工资方案。它使营销人员收入有保障、有助于团队协作、有助于培养企业长期客户、有助于减少短期急功近利的行为。但随着改革开放的深入，这种与个人业绩无关的薪酬会让人觉得薄待业绩优良者而厚待业绩恶劣者，不仅会降低个人的开拓性，而且会降低整体营销队伍的积极性，这种薪酬方案已逐步被“工资+奖金”的方案取代。
(二)工资+奖金
这种方案中，营销人员除了可以按时领取工资外，还可以因为完成一定量的营销工作而获得奖金，对于当时收入尚未多元化的营销人员来说有一定激励作用。奖金及时弥补了纯工资的不足，是对营销人员一种物质和精神的双重激励。由于这种方案是以调动广大企业员工的积极性从而搞好企业为出发点。故还存在纯工资方案的一些痕迹。奖金与销售额挂钩并不紧密，随着营销人员销售业绩的上升，激励实际上是不断下降的。尤其是到了后期国有企业的奖金最终成了企业对于广大员工的一种普遍化的奖励，在外资企业逐步进入国内市场的竞争中，“工资+奖金”的方案也失去了起初的竞争力。
(三)工资+佣金
这种方案最初多被外资企业所采用，有些国内企业现也逐步推行。与“工资+奖金”的方案最大的区别是奖金的发放与销售额关系不大，而佣金的发放则是与销售额紧密联系在一起的。这种方案是把销售额按百分率提成作为佣金，连同工资一起支付。在保证营销人员有部分稳定收入的情况下，又保持了对营销人员较高的激励。
工资与佣金的比例，以及佣金占销售额的比例是在实践中需不断探索的，但又要注意保持在一定薪酬周期内薪酬方案的相对稳定性。对于知名度较高、管理体制趋于成熟、客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于企业整体规划和推广投入，采用高工资低提成，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖营销员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激营销员工的工作积极性。国有技术服务企业大多偏重科研投入，营销投入偏弱，其营销人员佣金比例较重视营销推广的外资企业偏低。
(四)工资+佣金+奖金
这种薪酬方案兼顾了“工资”、“佣金”、“奖金”三者，在以销售业绩为主要考核指标、利用佣金和奖金以促进销售工作的同时，增加了营销人员的安全感，提高了他们对企业的忠诚度，有利于销售工作的良性发展和企业的长远发展。
在技术服务企业中，因其对营销人员的专业技术能力要求高，营销人员与研发人员同样是稀缺资源。而且随着外资企业的竞争加剧，营销人员也会通过比较，考虑在目前企业中的收入是否合理，同时也会与企业其他工作人员来比较，决定自己的付出是否值得，所以有必要将其薪酬维持一定的水准，“工资+佣金+奖金”为较有竞争力的薪酬方案。
(五)工资+团队奖励金
“佣金”通常与个人销售额挂钩，企业难以推行团队协作的营销文化，所以许多大型技术服务企业引入了团队奖励金。将全体营销人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人团队奖励金=总奖励金×(个人贡献／全体贡献)。奖励金按销售额的百分比提取。这样，不仅引导员工重视团队合作，减少追求短期利益对企业的损害，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心。然而个人贡献比例的确定如何能客观衡量，也是企业需进一步规范的。
(六)基于平衡计分卡缋效考核调整的固定工资+浮动工资
平衡计分卡是基于一个较为完整的价值链所建立起来的战略和绩效管理工具，其四个维度的指标兼顾了短期与长期、成果与动因、外部与内部之间的平衡。平衡计分卡考核指标可从企业逐级分解到部门和个人，基于对企业、部门、个人KPI绩效考核结果而决定的固定工资与浮动工资，是目前较流行的薪酬设计方案。
将企业、部门、个人三者KPI的完成成果，附加按不同部门、不同职级设置的权重，计算得出个人总绩效。职级越高，企业KPI所占比重越高，部门KPI、个人KPI所占比重越低；职级越低，个人KPI所占比重越高，部门KPI、企业KPI所占比重越低。再根据个人总绩效得分，调整固定工资增长比例和计算浮动工资。这种薪酬计算方法将企业、部门、个人三者绩效有机结合，解决了企业利益、部门利益、个人利益的冲突，以达到利益的平衡点。将对于营销人员的业绩要求写入KPI指标，可测量性、可操作性增强。目前世界500强企业有近半采用了此方案，国内部分企业也在逐步借鉴引用。
论文关键词：企业竞争力；薪酬；薪酬管理
持续发展的成功企业其中一个重要的秘诀就是建立起合理有效的薪酬管理体系，从根本上保证人力资源的竞争优势，并将之转变为市场竞争的优势。
因此，薪酬管理作为现代企业管理的重要内容，是企业进行人力资源开发与管理的一个核心环节，对企业的生存、发展，加强企业的竞争力起着决定性的作用
1薪酬及薪酬管理
薪酬又称薪资或待遇，它是指雇员作为雇佣关系的一方，通过劳动或工作换来的各种直接或间接的货币收入。它是经济类报酬和非经济类报酬的总和。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作氛围等。
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。薪酬管理的内容包括岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定与调整、人工成本测算等。薪酬管理的最终目标就是吸引和留住组织需要的优秀员工；鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力；鼓励员工高效率地工作；创造组织所希望的文化氛围；控制运营成本。有效的薪酬管理应遵循对外具有竞争力——支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬；对内具有公正性原则——支付相当于员工工作价值的薪酬；对员工具有激励性原则——适当拉开员工之问的薪酬差距。
2薪酬管理在现代企业中的作用
薪酬是企业激励机制的重要组成部分，它在决定工作满意度，激发员工工作动机，增强企业凝聚力等方面起着举足轻重的作用。合理的薪酬制度不但能有效地激发员工工作的积极性、主动性，促使员工不遗余力地为企业目标奋斗，提高企业效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济条件下吸引和保留住一支高素质、高竞争力的员工队伍。
3现代企业薪酬管理的特点和优越性
在现代企业管理中，薪酬不仅具有传统的保健和激励功能，而且与企业发展、人力资源开发战略紧密联系在一起。能级制、长期激励、公开化是现代薪酬管理的三大基本原则。传统的以岗位和职务为基础的薪资体系应逐步转变为业绩工资体系和技能工资体系。薪酬等级的宽幅化也将是一个必然的发展趋势。现代的企业薪酬管理强调的是员工的主动性、协作性和创新性的发挥。现代企业已经开始尝试可变的薪酬制度，倾向于按业绩和竞争优势付酬，薪酬的概念已经突破“金钱”与物质的范畴，间接收入(福利)和一些非经济性报酬(心里收入)在薪酬设计中的地位越来越重要。
1)宽带薪酬计划。这种薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行了大致的归类，每类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度加大，激励作用加强。
2)以技能与业绩为基础的薪酬体系。20世纪90年代以来，一些企业开始改变传统的以职务或工作价值确定报酬的做法，采用以“投入”(包括知识、技能和能力)为衡量依据的薪酬制度，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。这种做法适应了知识经济的本质与特征。同时，为了更好的激励员工，许多的企业也均采用了以业绩为基础的薪酬体系。这种政策的出发点不仅是为了降低成本，而更多的是为了强化员工的归属感和团队意识。
3)建立了团队的奖励制度。随着时代的发展，现代的企业发展更多的是需要团队的合作，事业的成功更多的是依赖团队的合作，而不仅仅是个人的作用。所以这个时候建立团队奖励制度是十分必要的。
4)逐渐重视薪酬体系中的非经济类报酬。广义的薪酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。非经济类报酬指员工获得的成就感、满足感或良好的工作氛围等。只有非经济类报酬才是激励员工的长期手段，所以现代企业越来越重视运用非经济手段对员工进行长期激励。
4现代企业薪酬管理所存在的问题
1)薪酬制度随意性大。我国的企业，先后有技能工资制度、岗位工资制度等，然而现有的制度中级差还是很小，不能体现职位的价值和工作绩效的差别。而且，我国现有的工资管理很多还都是运动式的管理，没有正常的升级或降级，所以工资调整随意性很大。
2)薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位。企业经营战略不同，薪酬策略也应该不同，但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。
3)薪酬设计有不科学之处。首先，薪酬调查范围狭窄，调查数据缺乏真实可靠性。其次，没有科学的职位评价体系。
4)薪酬支付缺乏公开性、透明性。秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探，导致员工之间的互相猜测和怀疑。
5)奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性，起不到激励作用。目前我国大部分企业奖金和奖励在相当程度上已经失去了激励的意义，变成了固定的附加工资。
6)薪酬结构不合理。到目前为止，我国的薪酬结构还没有摆脱计划经济的薪酬模式，基本上还是岗位效益工资制度。
5现代企业薪酬管理未来的发展趋势
1)全面薪酬制度。薪酬不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，缺少任何一方都会使薪酬管理产生偏差。我国很多企业长期以来忽视了精神薪酬的重要性，精神薪酬的实施缺少一个完善的制度体系。
2)薪酬与绩效紧密结合。薪酬只有与业绩紧密结合才能够充分调动员工的积极性，提高雇员的绩效。普遍提高工资，但不考虑个人绩效，这将导致绩效的降低。从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的薪酬越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。
3)“以人为本”的薪酬管理方案。传统的、以等价交换为核心的员工薪酬管理方案，正在被“以人为本”的人性化的、以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代。虽然“以人为本”的管理观念已经被我国很多企业所接受，但企业对理念的理解仅停留在喊口号阶段，企业中缺少一个体现人本思想的薪酬方案。
4)薪酬设计的差异化。薪酬设计的差异化是薪酬构成的差异化，其次是专门人员薪酬设计专门化。此外，在不同职位和不同性质岗位的考评指标制定和考评过程中，应避免“一刀切”做法，而我国很多企业的薪酬方案并没有体现出差异化。
5)有弹性、可选择的福利制度。即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。现阶段，我国很多企业，尤其是改制后的现代企业仍沿袭了传统单一的、无弹性的福利制度。
6)雇员激励长期化、薪酬股权化。其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有：员工股票选择计划(ESOP)、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。由于各种原因，我国企业对薪酬股权化等激励方式尝试不多。
关键词：企业 薪酬管理 问题 解决对策
中图分类号：F270.7
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）05-038-02
薪酬管理是企业在工资领域的微观管理，是将员工的劳动报酬与企业的经营目标统一起来的一系列管理活动。国家工资政策在宏观层面对企事业单位工资进行规范性指导，而企业薪酬管理则是通过制定激励措施和制度设置，将员工的劳动付出用工资薪金的方式予以补偿，这种补偿标准要依据员工劳动贡献的大小来制定。因此，企业薪酬管理的核心内容，就是如何体现这种劳动贡献的差别带来的薪资差距的同时，让员工也能感受到公平与公正。设置合理的薪酬体系能够调动员工的积极性，促进企业更好的发展，已经成为企业管理中重要的管理内容。
一、薪酬分配存在的问题
1.企业薪酬平均主义现象仍然存在。对于我国很多企业而言，级别或职称相同的员工不论身处的岗位有多么不同，岗位职责、工作强度、责任承担、技术要求是否千差万别，都实行基本相同的工资标准，平均主义严重，这种现象尤其在国有企业更加突出。薪酬设计不能反映员工的努力程度，将逐渐挫伤员工的积极性和创造性。从根本上讲，是企业人事部门不作为的简单管理，用粗放的方式进行薪酬设计，目的是减少员工对薪酬的不满，实际上却大幅度降低其激励效率，使得员工的努力方向与企业的经营目标难以一致。
2.岗位等级工资制度不合理普遍存在。我国很多企业员工岗位工资设置简单化，不能合理体现岗位之间在职责、特点、价值中的差别，企业对于职务等级相同的员工普遍采用同一标准，岗位工资上升的渠道仅与职务晋升挂钩，只有上升到一定的管理岗位才能获得薪金的提升。而现实情况是，管理岗位的数量是有限的，多数专业技术人员和科研人员对于企业的贡献往往不在于领导管理上，而是在创新产品的设计上。但是现行岗位等级工资制度促使员工竞相去争夺有限的管理职务，忽视了专业技术的进步。
3.缺乏公开明确的绩效考评办法和奖励方案。企业年末需针对不同岗位采用不同的考评办法确定绩效，并根据绩效的结果采用年初既定的奖励办法进行奖励，以达到激励员工的目的。但是在实际操作的时候，企业考核办法随意性较大，奖励办法也未与员工充分沟通，导致员工在工作中不能始终向一个既定的方向努力，降低了激励的效率，同时在奖励的分配环节也容易使员工产生不公平感。
二、薪酬设计要兼顾公平和效率
1.薪酬管理的公平性。公平感是人们通过比较取得的，员工在付出劳动和领取报酬之间能够感受到公平，往往来自两个方面：一方面是通过比较自己的付出和薪酬所得，能够对等则感觉到公平；另一方面是通过将自己的薪酬所得和周围的人进行比较，能够接受合理的差距则感觉到公平。员工薪酬的公平感将对其工作产生重要的影响，如果比较两方面的薪酬所得，感觉到公平或可以基本接受，将使得员工能够正常地开展工作；如果感觉所得高于自己的付出或高于周围的其他人，则会激发其工作的积极性，增加其努力程度；反之，员工则会减少工作降低工作效率来实现自己主观上的公平感。
薪酬管理中要能够体现两方面的公平，就要从以下方面着手：首先，了解同行业的薪酬水平，将本企业的薪酬定位于不低于行业的平均水平，并相应增加隐利，使得员工通过比较行业薪酬出现不满足时能够得到补偿。其次，要区分不同岗位的工作性质，通过分析岗位内容对于企业经营目标贡献的大小，决定不同岗位的薪酬所得。再次，要设置公平的薪酬分配制度，相同的工种要使用相同的薪酬标准，并能够体现多劳多得。同时分配的标准和程序要透明公开，在实际执行时严格按照程序进行，不主动违反制度。
2.薪酬管理的效率。效率指能最有效地使用社会资源以满足人们的愿望和需要，薪酬管理的设计是否有效率主要通过两方面来反映，一是该薪酬设计是否有效提高了员工的工作积极性和归属感，是否提高了其工作的效率；二是该薪酬设计是否使得企业在同等的外部环境和市场竞争条件下，提高了企业的价值和利润，更有利地促进了企业经营目标的实现。
因此，现代企业应根据自身发展阶段企业目标的不同，制定与之相适宜的薪酬制度，更大程度地为不同时期企业的目标服务。员工的薪酬主要由固定的基础收入，高弹性的绩效收入和各类保险和保障金组成。对于发展才起步的企业而言，公司追逐超额利润，实现规模扩张是首要目标，因此要提高高弹性的绩效收入在薪酬中所占的比重，让员工的利益与企业的发展紧密结合，强调个人的努力对企业的贡献；在公司进入成熟阶段后，目标转而追逐的是正常利润，因此应该扩大基础收入在薪酬组成中的比例，让员工有安全感和归属感。对于弹性收入的绩效评价，要与员工的努力程度和贡献大小密切联系，同时注意绩效的评价不仅仅在于对过去的总结，而更重要的是通过绩效考核找到工作中尚存在的不足，通过在绩效评价中设计有效的沟通和反馈指标，为更有效率地开展下一期企业工作奠定基础。
3.公平与效率的和谐。市场经济中的现代企业以利润最大化为经营目标，这就决定了在薪酬管理中应将效率放在首位，公平其次，并力求能够找到这两者之间的平衡点，但在企业的不同发展阶段侧重点将有所不同。在保证制度、原则公平的基础上要力求薪酬管理能更高效地促进企业战略目标的实现，有利于企业的成长和发展，就要注重以下几个方面：（1）在企业的发展目标与员工个人需求之间达成共识。在薪酬设计时能够依据企业的发展目标有所侧重，同时通过充分沟通使得员工认可这种侧重是为了实现企业的总体目标而制定，则员工在个人需求层面也能感受到公平。例如企业的发展初期，企业的战略目标是占领和拓展市场，在这个阶段薪酬设计就可以向营销部门侧重；在企业稳定发展阶段，战略目标变为通过可靠的产品保持市场份额，则薪酬设计可以向生产部门倾斜等。表面上看这种薪酬设计没有实现充分公平，但是员工认可这种依据企业目标的侧重，就会使得其效率最大化。（2）企业要根据自身不同的类型选择合适的薪酬管理模式。对于一个高新技术企业而言，产品或理念的创新决定着企业的命运，因此薪酬设计要具有高弹性，对于创新能力强、科研产品能产生经济效益的个人和团队给予高薪酬回报，虽然拉大了员工之间的收入差距，但是对这一类型公司而言这正是公平的体现，也是最有效率的方式；对于传统的制造企业而言，生产稳定可靠的产品才是企业的目标，因此，稳定的且能覆盖面较为广的薪酬设计方案，成为企业在权衡效率和公平时的较好选择。同样，企业的发展主要依靠集体的协作和知识的共享才能实现的，薪酬设计时要着重体现公平，不宜使薪酬差距过大；而企业的发展主要依靠个人能力和创新的企业，在薪酬设计时要着重绩效的评价，使得激励的作用大于公平的感受，保证薪酬管理能够发挥实现更大的效率。
三、薪酬激励应针对不同岗位的区别制定
对于企业而言，一般将岗位分为一般岗位人员、科技岗位人员和高层管理人员三大类，针对这三类岗位分别制定具有吸引力的薪酬制度。（1）一般岗位员工主要指的是一线的产业工人。对于这类岗位的人员而言，其入职企业的主要诉求还是能够有相对得到稳定的收入和安稳的工作环境，这些基本诉求没有满足的情况下，该类员工是不太在意其他类型的激励措施的。因此，为发挥最大的激励效果，在其薪酬设计要重点保障他们基本工资，尽量减少其受机器化大生产带来的失业风险，在薪酬总量中加大货币资金的比例，使得员工能够踏实直接地感受到企业发展的红利；在绩效考核方面，对一般岗位员工采取与其生产的产品质量和数量直接挂钩的办法，确定奖金分配数额。（2）科技岗人员不仅仅限于研发部门的员工，还包括在其他部门和生产一线的掌握专业技术能力的工程师、会计师、经济师等人才。科技岗人员一般关注自身的成就感和能否与企业共同享有发展成果。因此在薪酬设计时企业除考虑直接的基础工资、绩效工资之外，可根据科技成果转化的收益对科技人员或团队采用股权奖励、股权出售或者股票期权等方式实施股权激励。对于绩效考核结果的认定，科研人员和一线工程师要以特定的科研项目完成及收益情况确定，会计师及经济师等的绩效认定应以是否给决策机构提供准确的决策信息和方案来确定。（3）高层管理人员作为企业的决策层决定着企业的发展方向，是企业战略目标的制定者，他们的工作能力大小、决策正确与否直接关系到企业的兴衰成败，他们的管理态度、处事风格、人际关系也直接影响企业文化。在高层经理人薪酬设计中使用较低的基本工资，捆绑弹性的绩效工资，对于企业而言能激励高层将自身的奋斗目标和企业的战略目标相一致，对于公司其他员工也一定程度降低了高管薪酬过高产生的不公平感。当然，必须要保证的是弹性薪酬设计上都不能出现短视的现象，要将公司现在和未来的经营效果都体现在高管薪酬中，避免短期行为发生。现在比较通用的方式是实行公司股票期权激励，这对于企业和高层管理人员都是比较适合的方案。
综上所述，我国企业要注重在薪酬设计中的精细化管理，注重效率和公平的和谐统一，针对不同的岗位制定差别化的薪酬和绩效考核标准，才能真正最大化薪酬的激励效果，留住企业需要的人才，拥有雄厚的人力资本。同时，不同的企业要根据本企业的特点、企业文化、所处的发展阶段以及竞争环境的不同，制定适合的薪酬方案，在不断的摸索中完善自身的薪酬管理。
（选题来源：重庆邮电大学社会科学基金项目 K2012-94）
参考文献：
1.杜兴强，王丽华.高级管理当局薪酬与上市公司业绩的相关性实证研究[J].会计研究，2007
2.李新建，企业薪酬管理概论[M].中国人民大学出版社，2006
3.王小艳，如何进行员工激励[M].北京大学出版社，2004
4.肖凤德.薪酬管理——撬动企业管理的支点.中国轻工业出版社，2006
【关键词】双因素理论 薪酬机制 激励 整体薪酬方案
随着中国国民经济的强劲增长,居民消费价格指数(cpi)的增幅较快。所以许多企业在考虑调薪方案的时候,都考虑了cpi的增幅。似乎以cpi的增幅来推导薪酬增幅是一种较为合理的调薪方案。但是,随着全球金融危机的冲击,我国cpi指数曾一度呈现负增长趋势,而市场上要求调薪的呼声仍然很强烈,这让不少企业人力资源从业者颇为困惑,薪酬调整的机制到底是怎样的呢?本文从赫茨伯格的双因素理论出发,探讨了该理论在薪酬管理中的激励作用。
薪酬激励的双因素理论基础
“双因素理论”又叫“激励保健理论”(motivator-hygiene theory),由美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格(fredrick herzberg)提出,也叫“双因素激励理论”,该理论认为满足人类各种需要所引起的激励深度和效果是不同的,从而为企业的薪酬激励设计提出了新的思路。
赫茨伯格认为,那些使员工对工作感到不满意的因素主要与工作的环境相关联,如薪酬、公司政策、行政管理、与上司的关系、工作条件等。这类因素改善了,只能够消除员工的不满,却不能使员工变得满意,所以也不能激发其积极性,这类因素被称为保健因素。它们的存在不能产生满足,因此不能激励员工;但如果缺少了,则会引发不满。
而那些使员工感到满意的因素主要与工作内容相关联,如成就感、公司认同、挑战性的工作、责任、晋升、成长等。这类因素的改善能够激励员工的工作积极性、创造性和热情,从而提高劳动效率,这类因素被称为激励因素。
赫茨伯格认为,不是所有的需要得到满足都有激励效果,只有激励因素得到满足的时候才能极大地调动员工积极性。缺乏保健因素虽然会引起很大的不满,但是具备时并不会产生强烈的激励作用。所以将激励的重点放在激励因素上,才能事半功倍地提高生产率。
尽管赫茨伯格的理论后来也受到一些学者的批评和置疑,但这一理论对工作设计和激励方法的研究有极大的促进作用。
下面我们将在整体薪酬的概念中分析双因素理论的实际应用价值。
双因素理论在薪酬管理中应用
不同于传统的薪酬机制,整体薪酬是一个多维的弹性薪酬结构,是指企业在员工充分参与的基础上,建立每个员工不同的薪酬组合系统,各个雇员甚至可以按照事业发展、工作和个人生活的协调比率,决定自己的薪酬组合以及组合中各种薪酬元素的配置比例。
图1展示了整体薪酬基本结构:
整体薪酬是一个动态的管理工具,所以企业管理者必须在企业战略及薪酬政策的大框架下,对宏观市场环境及员工的个体需求进行对比分析,然后根据企业的支付能力对整体薪酬各个组成部分的配置进行设计和规划,以使整体薪酬体系能有效控制成本并最大限度地激励员工。
下文就薪酬体系中主要的保健因素和激励因素的优化组合进行简要阐述。
(1)保健因素:主要包括薪酬、福利和工作环境等。
1)薪酬
薪酬主要由基本工资、浮动奖金、长期激励等构成。
现金薪酬是员工维持生活所必需的物质性报酬,也是整体薪酬中的重要组成部分。需要注意的是现金薪酬具有“刚性”的特征,所以基本工资适合以小步快跑的方式进行调整。
除此此外,根据市场及企业情况,并根据岗位职级体系设计合理的浮动奖金比例,将业绩与浮动薪酬紧密挂钩,一般说来,职级越高的管理人员,其收入中浮动工资的比重越大。
另外,长期激励计划在薪酬管理实践中有不断升温的趋势。美世咨询公司的调研结果表明,越来越多的中国企业开始设计并实施长期激励计划,其中股票期权是目前中国企业长期激励计划的主要工具。这一趋势在今后会更加明显。
2)福利
自助式福利方案也是目前热议的话题之一。笔者建议可以从员工的角度出发,切实了解员工的需求,开发一些新的福利项目,反而更能达到员工满意度。比如有一家软件设计公司,员工大部分都是年轻单身,于是公司就提供免费洗衣服务,其实花钱不多,但收到了非常好的效果。
与基本工资类似,福利也具有一定的刚性,因此在设计福利的时候需要慎重。而近年比较热门的企业年金是可供选择的一个比较灵活的创新方案。企业年金可以与职级挂钩,同时也是较为稳妥的理财方式,在留用员工方面能起到一定的促进作用,受到了许多企业的青睐。
综上所述,薪酬福利部分作为传统的保健因素,在整体薪酬中占较大的权重,因为它首先满足了员工的生存和安全等基本需求。但是随着新的薪酬福利工具的不断开发,如长期激励计划,薪酬越来越多地与员工业绩和企业对员工的认可挂钩,使部分薪酬福利方案也具备了激励因素的特性。
3)工作环境
包括工作设备、工作场地、工作氛围和企业文化等。工作环境的硬件优劣与否,直接影响到员工的工作情绪。此外,有研究指出,良好人群关系能提高员工的工作效率和工作满意度。因此管理者应该注意企业文化的建设,构建良性的人文环境,并且运用各种形式的企业文化建设手段在员工当中树立企业价值观,增加员工对企业的认同感。
(2)激励因素:主要包括晋升、培训发展和职业规划等。
1)晋升
内部晋升是激励员工极为有效的工具。对于员工来说,晋升无论是在客观上还是主观上都是一种社会地位的提升,能够使员工的尊重需求和发展需求得到满足,提升员工对组织的认同感和忠诚度。
值得注意的是,现代企业的管理模式有向扁平化发展的趋势,这在增强企业反应能力的同时却缩短了员工职业通道,使有些员工晋升无路。所以现在不少企业积极推进员工多通道的发展模式,员工不但可以在管理通道向上发展,还可以选择在技术及专业通道的进一步提升。
2)培训与发展
强化员工培训,可以增强企业竞争力,实现企业战略目标;此外,还将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来,满足了员工自我发展的需要,调动员工工作的积极性和热情,增强企业凝聚力。
3)职业规划
员工职业生涯管理是企业发展计划和员工个人生涯发展计划相结合的产物。通过对员工职业生涯管理,企业能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡,创造一个高效率的工作环境和吸引人、培育人、留住人的企业氛围。
从中国现阶段来看,自改革开放以来,中国经济的强劲增长使人们收入也大幅增加,温饱问题已逐步解决,激励因素的重要性越来越凸显。但是值得关注的是,近年来cpi增长较快、房地产价格居高不下、大城市生活成本不断上升,在这种物价高企的时期,员工的个体需求有向物质薪酬倾斜的倾向,管理者如果过分强调非货币薪酬的作用,单方面增大为实现员工较高层次需求的投入是没有成效的,这不仅浪费企业的资源,而且还可能会造成负面效果。
同时,管理者应关注员工层级、文化素质结构、年龄等因素。不同群组的员工需求不同,企业应对症下药,才能有效发挥激励工具的作用。比如职级低的员工可能比高层管理者更看重物质激励,而新入职的年轻员工则更关注自己在企业中的成长。
总之,对保健因素和激励因素进行灵活配置,将是薪酬管理未来的发展趋势。
小结
综上所述,整体薪酬体系能极大地满足员工需求,从而更加具有激励性。当然企业不可能为每一个员工设计个性化的薪酬组合。从可操作层面来看,企业可以将员工按职级分为不同群组,给予不同的薪酬方案。有别于普通可替代性较强的员工,企业还可以对高层及关键岗位的管理人员及核心员工适当提供个性化的薪酬组合。
在当前物价高涨的大环境下,薪酬体系适当向物质薪酬倾斜对大部分员工应更具有激励性,可以适当引入与绩效挂钩的浮动薪酬和长期激励计划。
个性化薪酬组合并不是说员工可以漫天要价,管理者必须视企业的发展战略与支付能力来规划整体薪酬的结构以满足员工的不同需要,其最终目标是实现企业和员工的共同发展,这才是双赢,才是可持续的发展。
参考文献
[1] 弗雷德.鲁森斯著,王垒等译校,《组织行为学》第九版,人民邮电出版社,2006年.
[2] 李一等,《美国薪酬管理模式对我国的启示》,现代管理科学,2007(10).
[3] 何晓《美国人力资源管理模式及对我国的启示》,商场现代化,2007(9).
［关键词］ 薪酬制度； 管理； 创新
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 07. 033
［中图分类号］ F272.92； F244.2 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）07- 0069- 02
薪酬是现代社会经济活动和社会生活中的重要因素，薪酬管理是企业高级管理者最关注的领域之一。在现代企业管理中，薪酬不仅具有传统的功能，而且被赋予了许多全新的内涵，薪酬管理已经与企业发展战略紧密地联系在一起。因此，对企业人力资源管理中的薪酬管理创新进行研究，具有重要的意义。
1 薪酬管理政策的创新
如果把企业战略视为企业生存和发展的生命线，那么薪酬管理就是企业战略中的一个链条。在以创新为特征的企业管理中，薪酬管理创新日益成为企业管理战略和管理政策创新的一个有机组成部分。
1．1 人本主义思想在薪酬管理中得到了直接体现
目前，我国有很多企业提出了“以人为本，服务社会”的经营理念，在许多发达国家的企业中更是如此，过去以等价交易为核心的员工薪酬管理方案，正在被“以人为本”的，以对员工的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代，这种方案被称为开发型方案。开发型薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为人力资源开发与管理的有机组成部分，使之成为一种激励的机制和手段。其主要做法是：① 把员工作为企业经营的合作者，企业与员工之间已不是过去简单的雇佣与被雇佣的关系，建立员工与企业“一荣俱荣，一损俱损”的工资管理方案；② 把过去以工作量测定为基础的付酬机制改变为以技能和业绩为依据的付酬机制；③ 加大员工薪酬方案中奖励和福利的比例，调动员工的工作积极性；④ 使员工的基础薪酬部分处于变动中，稳定收入比重缩小，不稳定收入加大，员工工资的浮动部分视雇员对企业效益的贡献而定；⑤ 改变传统的工作时间计量和管理方法，以员工自报的工作时间和工作量作为报酬测量的依据，体现一种信任感。
1．2 越来越重视对薪酬的市场调查工作
通过薪酬市场调查，可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查、分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力，做到外部公平。大型企业定期薪酬调查已经相当普及，成为企业制定发展战略的基础资料来源。美国内务部进行的一项雇主调查显示，93％的企业通过薪酬调查确定企业工资水平；55％的雇主认为进行薪酬市场调查是非常重要的。一些咨询机构开始提供工资调查服务，一些行业协会和专业协会、政府机关和研究机构也越来越多地披露相关的薪酬信息。
1．3 长期的员工激励计划日益受到关注
长期激励薪酬计划是相对短期激励薪酬计划而言的，它是指企业通过一系列政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益，而不是只关心一时一事。在发达国家目前比较盛行的员工持股计划（ESOP），资本积累项目（Capital Accumulation Programs），股票增值权（Stock Appreciation Rights）、限制性股票计划（Restricted Stock Plans）、虚拟股票计划（Phantom Stock Plans）等就是为适应这种战略转变而新生的薪酬管理方式。长期计划的实施对象主要有两类：一是企业高层管理人员，因为对经营者的激励和行为约束更有助于企业的长期发展。美国的一项调查显示，90％的大公司实行管理人员和总经理奖励制度；另一项调查显示，70％的小企业也有类似的计划，其中50％的公司对经营者实行赠送股权。二是一些高科技企业，为了防止员工一旦有了新的发明创造之后，脱离原企业自立山头，对科技人员实施长期激励计划。其常用的做法是向有发明成果的科技人员转赠企业股权，对新技术带来的利益进行永久性分成。
2 薪酬管理理念的创新
管理理念的创新是管理实践创新的前提。自20世纪90年代以来，企业在薪酬管理理念上的创新主要表现在以下几个方面。
2．1 薪酬内涵的变化
随着企业性质和管理模式的变革，员工薪酬的成分发生了实质上的变化，间接经济薪酬和非经济薪酬的部分越来越重要，与物质薪酬完全不同的精神薪酬，也成为争议的焦点。薪酬形式的多样化促使人们对薪酬概念有了全新的认识，薪酬具备了一些现代企业管理的内涵。员工是作为企业的合作者在领取共同的投资收入，员工的薪酬有某种利润的性质，是一种投资回报。一些企业的管理者更加注重利用薪酬和福利管理对员工内在价值和创造潜力的挖掘，将员工的培训和开发投入与薪酬管理结合起来，增加带薪休假制度，以各种形式让员工持有企业的股份，使员工的工作更具挑战性、趣味性、成就感和责任感；为员工创造舒适的工作条件和弹性工作制等。多样的薪酬管理方式将促进企业竞争方式的改变，一些占据经营优势的企业，趋向于提供比同行业平均水平高的薪酬，而对一些不具备竞争优势的企业，为了不输在薪酬上，也可以通过对间接薪酬和非经济薪酬的有效管理弥补经济薪酬的不足，获得市场竞争力。
2．2 加强了付薪的公平性
公平付薪问题历来是薪酬管理理论争论的焦点之一，因为合理而公平的劳动报酬可以充分调动大多数劳动者的积极性，减少劳资纠纷。传统理论将公平的概念绝对化，并将其等同于平等，使管理者更加茫然，也容易导致劳资争议。近年来，一个与薪酬公平化思想相关的概念“可比价值”的提出，发展了传统的同工同酬概念。这一概念最早是针对性别公平提出的，后来被运用到种族等方面的公平上。用“可比价值”来解释公平付薪理论，是薪酬内涵深化的表现，其意义在于将公平化建立在更为宽广的基础上，引导人们不再将对于报酬公平与否的注意力放在对相同职位的工作评价上，而是放在对相似职位的工作评价上，使得企业的薪酬管理更为灵活和现实。
2．3 重视员工的精神需求
激励的根本是满足人的需要，在人的诸多需求中，金钱只能满足其中的一部分，而不是全部需求，成就、权利或者自我实现属于员工的精神需求，它们对激励人的行为有很重要的作用，但却不能通过物质刺激来得到满足。因此，现代薪酬管理在满足员工物质需要的同时，也注重为员工提供良好的发展空间，让员工感到自己是企业的所有者，从自身利益出发去关心企业的发展。于是出现了许多新的薪酬管理方式，如间接报酬与非货币工资份额增加、工资等级宽波段化、进行绩效考核，以及让员工参与工作分析等。
3 付薪体系和管理制度创新
随着改革开放的不断深入，传统的以岗位和职务为基础的薪酬体系逐步转变为以员工的技能和业绩为基础。技能工资和业绩工资与传统的计件工资和奖金等薪酬形式有本质的不同，它们都是为了适应当前企业外部环境的变化和内部机制的变革，而进行的薪酬形式和管理体制的创新。
3．1 技能工资体系及其管理创新
技能工资体系及收益分享体系是近年来着力开发的新型工资体系，已经取得了新的进展，并被认为是目前发展最快的一种薪酬体系。据统计，《财富》 500强企业中有50％的企业已经对部分员工实行了技能工资体系管理。一些企业之所以实施技能工资体系，主要是为了适应企业内部和外部形势的变化，其初衷是通过薪酬机制，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。随着企业对人力资源开发的重视，以及组织的扁平化，中层管理工作缩减，管理者的提升计划减少，技能工资成为新的员工激励机制。因为，以往的付薪体系，多是以职务或者工作的价值来确定薪酬，工作的“产出”是其关注点；而技能工资以“投入”为关注点，以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量薪酬的依据。
与业绩相比，技能工资比较强调团队作用，强调“人的开发”。以往的人力资源管理，从招聘到薪资管理；从晋升到人员开发，都是以职位为基础的（Job－Based），发达国家从20世纪90年代以来就有理论认为人力资源管理的基础已经由以职位为基础转变为以技能为基础（Skill－Based）。技能工资的兴起是对这种潮流的一种呼应：以员工所拥有的与工作相关的技能或者知识水平来回报他们的劳动，正是适应了知识经济的本质与特征。技能工资体系对企业管理提出了许多新的要求，例如，要关注企业真正所需要的技能，进行严格的技能鉴定，设定合理的工资标准，提供必要的培训，实施必要的管理程序等。
3．2 薪酬等级的宽带化
宽带薪酬，又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。通过比较两种工资结构的工资等级可以看出，宽带薪酬结构是在企业内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来30多个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统。
典型的宽带薪酬结构设计，一般只有4个薪酬等级，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能超过200％，而在传统的薪酬结构设计中，薪酬区间的变动比率通常只有40％~50％。
这种创新的优点在于：① 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。在传统薪酬结构中主要以等级来划分薪酬差距，而宽带薪酬则减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。② 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的5个甚至更多的薪酬等级中获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的薪酬。③ 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而使工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。④ 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性，有利于提高企业适应外部环境的能力。
企业薪酬管理方面的变革是一项重要的管理变革，通过这一创新，可以促使企业不断地转变发展战略，改变管理模式，增强员工对企业的认同感和责任感，增强其团队意识；可以有效地调动雇员的积极性，激发其工作潜能；同时能够激励雇员更加努力地学习新知识、新技能和新的工作技巧；既适应了组织和员工多样化的需求，又为企业制定新的发展战略和激励机制提供了可靠的保证。
主要参考文献
［1］ 陈清泰，吴敬琏． 公司薪酬制度概论［M］． 北京：中国财政经济出版社，2006．
