时间：2022-10-23 02:52:02
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇市场推广活动方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
20xx年公司成立市场部，它是公司探索新管理模式的重大变革。但在经过一年之后，市场部成为鸡肋，嚼之无味，弃之可惜;市场部除了做了很多看起来似是而非的市场活动，隔靴搔痒的市场推广，就是增加了很多直接或间接的费用，而看起来对市场没什么帮助。但在公司领导高层的支持和我们不断地学习中，在后几个月的工作中也探索我们的生存和发展之路，在公司的各项市场活动中，公司资源整合过程中，不断进步。
二、【工作思路】
1、明确工作内容
首先就必须让市场部从围绕营业部转、担当营业内勤的角色中快速转变过来，从事务型的办公室职能里解脱出来，真正赋予市场部战略规划、策略制定、市场调研、产品开发等基本的岗位职能，以消费者需求为中心，根据不同的市场环境，对市场运作进行策划及指导。
2、 驻点营销
驻点市场的推行既锻炼、提升市场部人员自身，又贴身服务了一线业务人员，市场部只有提供了这种贴身、顾问、教练式的全程跟踪服务，市场部才能彻底改变一线人员对其的片面看法。(此工作策略需建立在市场部有较宽松及多余的自由支配工作时间及较合理的人员配备条件下开展实施)
市场部驻点必须完成六方面的工作：
a、通过全面的调研，发现市场机会点，并针对性地拿出市场提升方案;
b、搜集竞争品牌产品和活动信息，捕获市场消费需求结合行业发展趋势，提出新产品的开发思路;
c、指导市场做好终端标准化建设，推动终端门店健康稳定发展;
d、针对性地制定并组织实施促销活动方案，对市场促销、费用及政策使用情况进行核查与落实，发现情况及时予以上报处理。
e、及时全面宣贯公司政策，提升一线人员的战斗力;制定不同时期的有针对性的员工激励方案，提升员工积极性，进一步为公司提升竞争力;
f、在市场实践中搜集整理亮点案例，重点总结出方法和经验，及时推荐给市场复制; 3、与营业部强强联合，营运部相互配合促进提升，成立品牌推广小组 市场部要在市场一线真正发挥作用，除了调整市场部定位及提升市场部自身服务水平外，还离不开一线部门的支持和配合。如果得不到市场一线的认可和有效执行，即使再好的方案，最终也只能是一纸空文。 由市场部和营业部两部门的主管和骨干组成品牌小组，由市场部确定活动企划方案，再由品牌小组成员发表意见，主要对方案提出看法和改进建议，对于需进一步修改完善的方案，由市场部负责调整;对于会议讨论通过的方案，由总经办最终确认执行，交营业部执行，由品牌小组负责跟踪执行进度和效果。而公司的态度和做法，决定了市场部能否与营业部实现共融和共荣。 品牌小组计划主要执行工作：
1.【规范终端门店品牌形象】20xx年4-5月份制定家家知连锁门店统一门店形象标准，包括门店陈列规范、音乐播放(不同季度及节日音乐)、家家知统一服务礼仪、家家知终端宣传品使用规范等终端门店统一形象，方便对家家知连锁品牌的统一性进行规范;
2.【门店稽核管理制度】由品牌小组成员及总经办成员组成门店督察小组，建立门店稽查制度，不定期对上述第一条中规范内容进行稽查，稽查结果算入门店店长及责任员工绩效考核中，帮助公司建立统一的终端形象和后期品牌形象的管理维护; 品牌小组组成：
组长：市场部经理 副组长：营运部总监 顾问：副总经理
执行队长：营业部经理 组员：门店主管
备注：各项规范制度由整个品牌小组共同协商制定，经总经办批准确定后长期执行，后期门店运营管理中，品牌小组中成员每次对门店进行巡店均为一次稽核过程，稽核内容如上，稽核过程中会根据各项稽核内容对门店店长及责任人进行现场评分(相应巡店表格及评分标准会附带于各项规范制度中)，最终由门店店长及责任人现场签字确认奖罚。
三、【管理团队】
1、合理配置人员：
a市场信息管理员一名负责市场调查、信息统计、市场分析工作;协助相关品牌推广活动的执行。
b策划人员一名负责新产品推广策划、促销策划、广告语提炼和资料汇编;宣传方案制定等;。 c设计师一名负责公司日常宣传品的设计、跟单、下发监督使用等。
d客服专员一名负责公司日常线上现下业务咨询、投诉接待、大宗业务客户资料管理等。 目前，市场部前三项工作统一由刚入职不久的市场专员及市场经理负责执行，市场工作仅限于被动应付执行，未能很好的主动出击，完成市场部应该实现的领导部门的职责，且20xx年间市场部间接性人员不足，市场部很多工作在一定程度上受限，20xx年，希望在合理完善的人员配置上，完成市场部应该起到的策略规划作用。
2、充分发挥人员潜力，强调其工作中的过程控制和最终效果。
3、严格按照公司和营销部所规定的各项要求，开展本部门的工作，努力提高管理水平使市场部逐步成为执行型的团队。
4、协调部门职能，主动为各分公司做好服务工作。
5、编制增加费用(增加编制2人)——3600元*2人*10个月(3-12月)=720xx元
四、【市场分析+市场调研】
1、竞争激烈
近年来，公司同仁辛勤而有效的生产营运运作，奠定了扎实而迅速的生产营运管理经验，建立了有一定客户资源的终端连锁门店，为公司进一步开拓市场打下了坚实的基础。公司一直以来定位为终端社区档服务，产品销售及门店选址均较公司经营定位相吻合，但由于同行业某些品牌的大举发展及成功的市场营销手段，外加今年来公司经营成本(原料成本、人工成本、铺租水电费用上升等)日益增加，且增加较多，使家家知品牌在市场竞争中变的前进艰难。
2、整合资源
我公司立足深圳23年，为深圳区域烘焙行业中起步较早的饼家之一，一直以来，家家知以深圳本土传统品牌进行品牌经营，传统品牌优势以成功进驻深圳社区居民消费者心目中。公司也有较强的人才优势，在科研开发、销售公关、企业管理、财务及法律方面，集中了一批优秀人才，为公司的发展和市场的开拓提供了保证。市场部作为家家知后期发展部门，虽然在20xx年中市场部工作成效未见显著，单经过一年的摸爬滚打，市场部工作开始由被动初触主动，对市场变化及市场变化应对较简易，后期活动开展中会相应占据主导地位。
3、市场调研
五、【品牌推广】
公司产品经过多年的市场运作，在切合自身定位的区域市场内，已具备了一定市场竞争优势，为了能够讯速有效的扩大我们产品的市场份额，并获得长久的发展，20xx年我们将以公司的发展战略为核心，从产品的品牌形象、产品定位、市场网络建设、市场推广等四个方面系统规划品牌推广策略。
1、品牌形象
为了打造“家家知—20年深圳品牌”的深圳本土传统品牌形象，建议我们公司的所有系列产品统一使用该品牌。不同类型的系列产品采用不同的包装策略。(特殊市场除外)在所有产品包装上强化家家知—二十年深圳品牌，突出产品特点“新鲜、美味、健康”;统一公司门店招牌及终端陈列形象，给消费者统一的品牌连锁的视觉效果;制定统一的广告宣传模板，在广告宣传上，严格审核，坚决杜绝错误、偏色、不符合公司要求的设计制品发出门店，不定时对门店宣传品进行相关巡店维护，20xx年市场部设计师将承担起门店形象管理维护职责，定期对门店形象进行巡查，对终端门店形象全权负责(市场部审核、总经办复核)。
2、产品定位
根据目前市场现状，随着产品的更新换代、新系列产品的推出和销售区域的情况变化，为提高与同类产品的竞争优势，扩大市场份额，在保证利润的同时，建议逐步调整产品价格，采用中、低价格策略，增加产品竞争力;同时，进一步深化家家知品牌影响力及竞争力，20xx年整年计划打造家家知品牌产品(拳头产品)，丰富拳头产品种类，整年全力对家家知拳头产品进行推广(产品促销、店员激励、平面宣传、网络推广)，最终打造属于家家知独有的品牌产品，提升品牌及产品竞争力。
结合对同行业竞争对手产品研发、上市、销售情况调研结果，主导本公司产品研发及发展方向，定期上市新品，淘汰原有销售较差产品，保证家家知产品销售竞争力。(具体产品调研方向见20xx年市场调研制度)
3、网络建设
销售渠道是企业的无形资产，多年的市场运作、网络的初步形成，网络建设仍将作为公司未来发展的重点工作，努力加强网络渠道的建设，积极完善及更新网络渠道，使销售网络更趋稳定。进一步开发微信、微博的推广宣传渠道，丰富网络宣传活动内容，使网络推广更具广泛有效化，扩大市场竞争范围。针对20xx年下半年开展的微博微信外包工作的开展，20xx年上半年继续以外包形式对微博微信平台的管理运营，相对较专业的进行这两平台的宣传推广。
20xx年团购渠道的经营也将是市场部工作的一大重点，针对20xx年团购市场的萎缩及家
家知团购经营情况，20xx年团购推广坚持不间断多单(最少三单)团购在线(保证足够的团购通路)，做好门店团购接待服务的稽查，坚持对团购评论及时回复及解决，既可以保证团购的收入，又可以对家家知品牌在网络上宣传做好前期筹划。
20xx年最后一季度家家知微博微信公众平台采取外包形式进行管理，但初期效果并不理想(主要原因：前期无较扎实粉丝基础;无系统的网络推广定位;前期与外包公司无较好的业务沟通)，13年外包管理费用120xx元/季度，20xx年外包管理费用预计6-8万元。
4、客服接待
客户服务是公司联系客户的纽带。维护客户资源，防止客户流失，提供优质的产品后继服务。既要在客户中积极推广公司品牌经营的宗旨、服务、理念、产品，又要汲取协调客户的建议、需求、投诉等，使双方在合作中互利互惠、协调发展、和谐共赢，保证公司品牌对外的统一正式的服务，让公司在消费者指点中发展，是公司品牌得以壮大的有力的群众消费基础。
20xx年，重点发展公司品牌文化，规范公司品牌经营，就必须重视消费者对公司品牌的建言及公众认知情况，专门的客服专员，重点记录消费者对公司品牌经营的建议、需求、投诉等内容，将消费者投诉内容在投诉当天传递给相关部门，相关部门于12小时内处理好相关投诉事件，并由客服专员于最迟36小时内回复给消费者，解决消费者投诉事件。
5、市场推广
20xx年中市场推广工作基本为零，主要由于市场部对外部合作机会寻求太少，较少对外部进行走访及合作了解。20xx年中，市场部将重点安排对外部市场的走访及了解，针对20xx年外部市场推广合作较少的情况，14年市场部市场经理将安排外部调研及外部合作洽谈较为重点，争取签订长期推广合作以季度一家(共四家，含品牌推广、业务推广等)。
20xx市场推广项目工作中主要围绕新品、渠道招募、媒体传播、市场活动、整合营销、销售公关几大板块开展，其中，在13年基础上增加渠道招募、媒体传播、整合营销、销售公关四大板块，计划将公司作为深圳传统品牌推将出去，将品牌内涵更大范围的传播出去，扩大家家知品牌影响力;且通过渠道招募、销售公关等手段帮助门店寻求更多的业务合作关系，帮助门店业绩提升。
市场推广费用预计8-15万元。
六、【工作进度】
常规节点促销活动此处略 第一季度：
1、 确定本年度的广告宣传策略(拳头产品推广+日常宣传)。
2、 结合市场情况制定出活动计划。
3、 抓好市场信息和客户档案建设(市场调研)。
4、 制定市场推广策略及执行方向。
5、 会员卡/购物卡推广方案的执行。
6、 启动14年市场调研制度(完成门店周边宏观市场调查+门店周边竞争对手经营调研)
第二季度：
1、 策划推出二季度促销活动+品牌推广。
2、 配合公司推出市场活动。
3、 结合各分店市场情况做好驻点营销工作。
4、 中秋营销方案的制定及相关工作的执行筹备。
5、 季度拳头产品推广活动。
6、 14年市场调研第二波(门店一般消费者消费行为调查+调查与本公司有关产品信息调研)。
7、 根据公司品牌需求执行品牌媒体宣传计划并相应实施执行。
第三季度：
1、 中秋门店氛围的营造及中秋营销活动的执行。
2、 年度新款生日蛋糕上市工作执行。
3、 暑期门店推广活动的执行落地。
4、 策划开展旺季上量产品的促销推广。
5、 结合拳头产品的推出制定及执行第三季度推广活动。
6、 14年市场调研第三波(市场动态调查+其他主题调查)。
7、 公司宣传视频的拍摄制作。
第四季度：
1、 完成常规节点的促销活动执行。
2、 对一年间市场调研结果进行总结分析，制定15年公司及市场部发展策略及方向。
3、 制定年前会员推广活动及执行。
4、 做好全年工作的总结及来年工作计划。
七、【资源配置 】
1、需要把市场活动经费由市场部统筹安排，总经办严格审查后执行。
2、各分店的促销、新品推广、市场合作推广活动要报营运总监批准后由市场部统一协调开展。
八、市场费用预算(略)
14年市场部费用在原20xx年市场费用基础上，增加编制费用约计7.2万元; 网络推广(微博微信)外包费用6-8万元; 市场推广费用预计8-15万元; 市场调研项目费用1-1.5万元;
其他项目费用较20xx年无较大变化。
为什么促销活动难以执行呢？笔者认为主要体现在促销方案的可操作性、促销方案是否被认可、执行者对促销方案的理解及促销活动执行的督导力度四个方面。操作性不强的促销方案是纸上谈兵，是画上的老虎，好看不中用；如果不被认可，再好的促销活动别人不会按照它来执行；如果不充分理解就不能掌握促销活动操作重点，把握关键环节，也注定难以成功；没有督导就失去对整个活动的驾御和控制，一盘散沙，任其脚踩西瓜皮滑到哪算哪，当然只能是企业自己为没有回报的促销活动埋单。
那么怎么才能加强促销活动的执行力？
一、促销活动要有可操作性
1、促销活动具有现实可行性。这种可行性涉及到风险程度、资金投入、技术可能、人力资源等多个方面。以前曾看一家营销公司给商务通做展示推广的促销活动，其中一个亮点是设计了一个钻石型的透明玻璃展柜，所有人看了这个设计都认为非常的新颖而且体现出商务通的高端产品形象，可是落实到做的时候发现这个结构当时国内还没办法做，除非到国外订做，价格非常昂贵，所以此方案最终没有得到执行。促销活动不是要完美而是要最可行。绝大多数被执行的促销活动都不是所有方案中最好的，而是相对最可行的那个。
2、要考虑到促销活动的适应性。没有任何一个促销活动是适合所有市场现状的。企业一般会根据各个城市的经济发展和规模分为一级市场、二级市场、三级市场，但是促销的方案却经常只用一个，各个地方的资源、场地环境、费用、消费水平等等的不同必然造成方案执行难度和推广效果的差异。例如在一级城市可以开展大型的路演，可是到二级城市就不一定能找到足够大的商场门前场地可供搭台唱戏，到三级城市就连人流量足够大的卖场也不一定能找到。所以活动一定要具有灵活性，可以做大，也可以做小，或者用同一主题的不同规模的活动，针对不同的市场差异，做出大、中、小型三种活动方案，各个地方可以根据所在市场的状况选择其中的一个活动来做，这样就能避免出现有的市场人员明知活动不适合自己市场的要求，又不能不按照总部的意见办，所以就敷衍塞责，甚至故意阻碍方案实施等不良状况的发生。
3、促销方案要尽量细化。一个笼统的几页纸的方案执行起来的确很困难，切忌一些模式化的促销方案，只把活动目的、主题、主要活动内容等这些标题和大道理罗列出来然后就下发执行，这种方案充其量也只算个思路。尤其是中小企业在没有成熟的活动推广计划和活动执行督导体系的时候更应该注意。
促销方案中一般应注意细化以下几点：
A人员的安排。将方案中的具体事务明确部门，然后由部门落实到人。每个人知道自己在该方案中是什么职责。避免出现责任不明，具体事务没人做的情况。
B相关物料的准备。就拿一次促销活动来说，促销现场的布置，促销道具的设计和制作，人员服装的准备，宣传品的制作，音响等影音设备的准备和调试。如果不能给各个市场提供成品的，就要将可用的设计图、效果图及详细的制作要求等刻在光盘中发往各级市场。
C推广活动环节的设定。例如抽奖活动一般应有两人以上操作，相互监督，抽奖的过程要让消费者没有疑虑，另外获奖资格的确认，赠品的发放都需要有相应的规定。（避免被赠品被内部或其他人员消耗而没有用在消费者身上。）
D费用预算。各地在执行营销方案中所需的费用肯定不相同，但是总体费用和预计产出要有一个估算，在条件允许情况下，尽量统一制作的促销、宣传物料减少费用。将营销方案中的各地支出的部分给出一个参考价格。
E促销活动时间安排。从活动的准备到活动的执行期间具体到哪天该做哪几项工作要分解在促销活动进度表上，以便于各级市场有计划的组织实施并且能配合到全局的安排。
二、方案要得到各级人员的认可
1、充分的前期沟通。在制订营销方案的时候就应该和各级市场人员相关部门的人员经常沟通，根据企业实际和各级人员面临的现实状况来制订。在市场竞争如此惨烈的年代做市场营销工作的确是件非常不容易的事情，各级市场人员最怕的就是不切实际的促销活动给他们雪上加霜。很多企业对分公司或区域市场都实行了费用考核制度，就是按销售回款的比例给予市场推广的费用，假如不了解各个分公司的经营现状，就拟订一个理想化的方案，这个费用拿不出来方案肯定是无法执行。所以我们最好先和各级市场达成共识，确定一个基本可行的方式，少数确有执行难度应提前考虑如何解决。
2、及时、耐心的解除对活动方案的异议。笔者在进行新产品促销时曾遇到这样的情况，在某一区域市场前期操作不规范，除了正常利润外给该区域经销商超过20点的返利，但由于这次新品上市在赠品和宣传推广上已经投入了很多，同时也是借此规范对该经销商的返利政策，因此决定减小对该经销商返利点，但是马上就遭到该地区经理的反对，该经理认为以前一直就是给予这位经销商这个返利点，如果我们减少到5个点以内那么这位经销商就不会和我们合作，我们的产品在当地就无法开展销售，因此不接受新产品的促销计划。针对这个问题我同该经理反复沟通，说明不是经销商要什么政策我们都必须接受，企业有个基本利润底线，如果超过这个底线企业就是亏而不是赚，而且我们给予了更多的促销和推广支持，产品卖得更多经销商才能赚的更多，如果新产品卖不出去，经销商也是一分钱也赚不到，希望该经理能把这个情况诚恳的向经销商说明清楚。最后在一系列的沟通以后，该经理也意识到经销商的要求是永远不会得到满足的，而且按照这个方案操作能很好的启动新产品市场，因此他转变观念，想办法说服了经销商，而不再向我抱怨方案不合理，工作无法开展的问题。
三、促销活动方案的内容让大家充分的理解和掌握
1、提前下发活动方案。方案要在执行的前一个月下发，然后征集各方的意见，如果是方案有明显的缺陷可以马上修改完整，如果是理解上有一定难度的，可针对大家经常要提到的问题，拟订一个补充说明方案——《方案的解析》，这样再执行下去，就能相对准确的按照促销活动的原本意图开展，不至于到时才发现有很多地方还不是很清楚。
2、将促销方案内容分解。一份完整的促销活动计划书通常是“长篇大论”，包括从市场调研得出的分析结论到具体各项政策的各个细节，如果我们把这样的计划下发给各个分公司，各个部门的人员学习、了解，恐怕等到大家真的领会了方案的精神时这个计划早就过了要执行的时间。制订计划的人天天在研究方案、研究市场，通过很长时间写出个完整的方案，但是看方案的人没时间整天的研究。给各级市场主管一份完整的方案；针对活动的组织人员有一个《促销活动执行方案》详细说明活动如何准备、开展；促销导购人员有只介绍关于该活动如何促销和相应陈列宣传调整的《促销活动手册》等。让各级人员只重点掌握自己需要了解的内容，减少负担。做到所有人对整体方案意图明确，各级人员又能掌握相应的重点内容。
3、采用灵活的表现方式。应该针对不同的人给他们不同版本的方案，这样让大家真正能理解方案内容。例如给管理层的方案多是文字性的，叙述比较详细。促销人员多以图片和少量文字的《促销活动手册》为主，让他们能够轻松的知道这个活动相应的卖点，及配合该活动如何调整产品的陈列和宣传等。如果是很多文字方案，导购人员一般不会有耐心把它看完。
当然制作多种版本的促销活动方案可能涉及到费用增加问题，也许适合规模较小企业。规模小的企业可以采用一个方案中分多个章节，每个章节针对不同的人员有所侧重，大家在学习这个方案的时候主要选择针对自己的章节。这些做法都是为了减少方案给执行者带来的学习理解任务增加，而阻碍了方案的执行。
四、建立促销活动的督导机制
1、重点市场需要派专人前往指导和督促促销活动的执行。重点市场一般是促销活动的主要盈利点，活动的成功和失败是要靠最后产生的活动效果和销售额来体现，所以选定的重点市场一定要派精通本活动的专人操作，保障整体的活动效果。
2、各区域市场应该有活动的主要负责人。该负责人最好不要由区域经理兼任，而应指派其他人为活动推广专员（区域经理事务繁忙很难有精力抓好整体的促销活动），由他（她）全面的执行该活动方案。作为总部除了全面作好促销活动的动员和资料下发外，重点抓好活动推广专员的培训，这样在促销活动开展时就能较好的掌握和控制。
策划公司通过了解，认为花蔓侬目前出现的市场滑坡，不是因为销售管理，而是市场拉动的问题。但市场的拉动不是一个活动就能解决的，因此不能单纯地做促销，而要结合一个旗帜鲜明的主题，进行主题推广运动。这样不但解决市场拉动问题，而且可以保持活动的可延续性，同时累积品牌资产。针对花蔓侬品牌定位模糊、卖点不突出、形象印记模糊等问题，策划公司首先为品牌确定了一个明确的概念――“中国第一个专业洁面品牌”，然后针对竞品提出有攻击性的主题推广概念――“真洗脸”，并进一步提出辅助概念――“真洗脸三部曲”。
概念就绪之后，我们把市场推广的“战场”放在了基础较好的山东市场。
确立推广模式
考虑到在中心城市市场操作投入规模以及队伍素质要求等方面的压力，蔓侬公司从一开始就瞄准了二、三级市场。在2003年圣诞节时，蔓侬曾在二、三级市场做过几场成功的地面推广活动，几个地级市的当日现场销售均超过了8000元，有的县城甚至超过了10000元，对市场起到了强势拉动作用。活动后的市场均有良好增长。当时的活动很简单：一是在人流量较大的商场、广场设立促销台，二是召集了100名学生身穿圣诞老人服装在主要道路进行巡游，向目标顾客派送气球、产品宣传材料和优惠券。分析当时活动成功的原因，主要是“起势”了――消费者见过1个圣诞老人，见过2个圣诞老人，但没见过100个手持气球，浩浩荡荡进行市场宣传的圣诞老人。
鉴于此，我们认为这种形式的活动还是非常有效的，只是当初是区域市场的短线活动，而这次是整个山东市场，因此面临以下几个问题需要考虑：
1.如何保证其在非节日期间的连续性、长期性？
2.如何确保活动的规模性？
3.大范围、多场次同时推广，如何在队伍上得到保障？
4.大范围、多场次同时推广，如何确保活动的易操作性？
我们在这个思路上构思一个长期性的大规模的主题推广运动。
首先是推广运动主题“真洗脸”革命。我们的推广运动要让更多的人掌握科学的洗脸方法，同时接受花蔓侬产品。
鉴于该活动要几场甚至几十场同时展开，在队伍保障方面，我们按照以下两个思路进行
一是充分利用学生力量，同时开展“万人助学计划”。“万人助学计划”伴随“真洗脸”革命同时开展，并将持续3～5年，帮助10000名学生完成学业。其间采用勤工俭学、资助贫困学生、捐赠文化图书等多种形式，开展公益性推广行动。伴随“真洗脸”革命的推广，学生不仅通过自己的劳动增加了实际收入，还锻炼了自己的社会实践能力。
二是成立专门的推广公司。公司现有的人力资源无法支持这么大规模的推广运动，而如此大规模的推广活动足以支持一个推广大公司，因此策划公司成立了专业推广公司，负责推广活动的策划与执行。
区域执行指引
为了保证活动能够在多个地点同时开展，我们制定了“区域执行指引”作为指导。
通过“真洗脸革命”――万人助学计划的主题，以系列活动的形式，在各区域地面联动推进，同时配合促销活动，更好地吸引消费群体，提升品牌亲和力，拉动市场销售。
单站活动将在各地级城市、重点县市巡回开展，也可以在中心城市的重点卖场或广场周期展开。
一、活动方案
1.时间选择：选择周六、周曰或节日人流量大的黄金时段，上午9：30～11 30，下午200～500进行活动，目标购物群体集中，传播力度强，效果明显。
2.地点选择：(1)人气较旺的商场、购物广场门前，目标消费群体集中，便于提升销量，(2)人群流量大的大型广场，利于现场布置，便于造势。
3.信息传播：(1)通过当地强势媒体(晚报、晨报、都市报等)进行活动预报，(2）通过电视游动字幕进行公告，覆盖面广，(3)软文炒作跟进，将效果扩大化，进行更广范围的传播，为消费者营造更好的热销氛围，影响消费者。
4.学生助销团：(1)联系当地大中专学校，以勤工俭学名义组织100人参加活动。(2)学生着装统一，在当地主要商业街道进行活动宣传、派发资料。
5.活动内容：(1)学生巡游团，地毯式宣传，(2)现场促销(见促销细则)，(3)现场抽奖(见促销细则)。
6.现场布置 (略)。
7.人员配合：公司安排业务人员2名(分别负责促销现场协调、巡游队伍管理)，促销人员6～8名。
二、执行进度安排
1.准备工作程序：(1)拟订活动开展计划，确定活动开展时间，(2)提前10天客户联系，考察场地，与商场洽谈等，将场地时间段问题落实，(3)提前6天落实活动宣传物料、展架、背景布、音响、条幅、奖品、促销方案、活动人员等问题，(4)提前2天进行场地、人员、宣传物料的最后落实，(5)活动当天提前2小时进行现场布置，布置帐篷、背景布及音响调试，促销台摆放，悬挂条幅、摆放展架。展架尽量要多，摆放在人群容易流动处。
2.客户合作要求：(1)必须是县区内较好的零售终端，(2)必须有良好的合作愿望及能力，(3)必须能按要求相应配合，(4)必须对区域合作达成一致。
3.宣传人员要求：(1)当地高校或者中专的在校学生，男女均可，(2)以勤工俭学名义，直接与学校学生会或教务处联系。
4.客户配合要求：(1)场地配合：协商促销场地，如要在店面门口进行，需安排好活动场地，必须提供不少于2个促销场地。(2)销售配合：活动期间提供货物储藏管理服务，活动期间如在店前促销，必须得到该店的全力配合销售，必须以花蔓侬销售为主，不准其他品牌同期进行活动。(3)收银配合：负责销售收款事宜，活动结束后，客户必须按协议完成回款。(4)人员配合：活动期问，每个促销现场提供2名以上营业员配合销售，活动期间，安排1名以上专门人员协调工作。(5)物品配合：提供音响(带电视)一套，用于现场使用：提供车辆(带音响)一辆，用于巡游宣传。(6)学校联系联：系学校，组织巡游队伍，学校联系以勤工俭学名义。(7)其他配合：协调处理其他突发事情。
三、现场控制措施
1.巡游控管
(1)巡游队伍必须由专人带队指挥，并且事先设计好巡游路线。(2)巡游队伍中，安排发放宣传品、气球，保持队伍有秩序前进。(3)巡游中，基本要求所有店面、人员派发到位，每人必须时刻注意掉弃宣传品的回收，以减少环卫干涉的可能。(4)如在行进中，发生城管、环卫、交通干涉，必须交代清楚我们是勤工俭学活动，我们会很注意环卫问题，我们会很有秩序地进行活动。(5)发放宣传品人员必须要有礼貌，不能胡乱塞给消费者，而是要面带笑容，说一声“您好，花蔓侬产品优惠促销，您如果有兴趣请看一看”。同时用手指向活动现场，并说明活动现场具置。(6)宣传人员必须统一着装，仪态要端庄、大方。活动期间，不允许出现大声喧哗、嬉笑打闹现象。(7)巡游安排半天巡游2次，上午9：00～10：00，11：00～12：00，下午2：00～3：30，4：30～5：30，除巡游一次休息15分钟，其余时间集中在促销现场，列队欢迎顾客，以凝聚人气。(8)学生在活动前一天进行简单培训，培训内容为工作任务、工作要求、工作分工。
2.赠品控管：(1)现场设赠品发放区／抽奖区，由专人负责。(2)顾客凭销售小票领取赠品，并作好记录。
3.抽奖控管：(1)顾客凭小票抽奖，抽奖作好奖品记录。(2)一等奖每天只能送出一个，适当控制送出时机。
4.备用活动手段：(1)如现场出现顾客不信任现象，现场气氛冷清，可以采用备用手段。(2)使用备用措施，应贴出海报，标明特价内容。(3)活动应在贴出海报至少10分钟后开始，特价产品不享受其他赠品。
活动的推广离不开传播，三级市场的传播有其特点，也就是没有主流媒体，特别是印刷媒体。考虑到花蔓侬营销传播概念系统的特点，必须有印刷媒体支持，同时我们也发现，在三级市场，消费者比较缺少报纸、杂志等信息资源，可阅读物不多，因此如果能有一份阅读性较强的材料给他们看，大家都会比较仔细地阅读。于是我们就自己编辑了《真洗脸》报，大标题就是“90％的人不会洗脸”。同时，报中设立以下几大板块90％的人不会洗脸，用香皂，洗脸还是伤脸？花蔓依为什么可以实现真洗脸？真洗脸三部曲，洗脸不当，早老5年――花蔓侬带来科学洁面方法，洗脸格言，顾客反馈，万人助学计划等内容。
首战得失
经过一个多月的紧张筹备后，2004年5月15日～16日，抱着“两天成就一个县城名牌”的目标，我们首先选择了寿光、青州、昌邑、昌乐4个县级城市开展。
15日，各地捷报频传：在寿光，虽然由于学生助销团上午没能赶到，在一张促销台3个促销员的简陋装备下，当日上午依然出现了热销的场面，人流量足够大。一个人负责派发《真洗脸》报，咨询者络绎不绝，一上午1张促销台销售了1500多元。下午随着助销团的加入，同时增加了一个销售处，销售达到了5000元。
在昌邑，两个销售现场分别销售4000多元，当日销售近9000元，超额完成任务。
在青州，销售6000多元。
在昌乐，由于场地、学生没有提前落实到位，活动流产。
16日，在吸取了前一天的经验教训后，把第一天没准备到的拉网展架、帐篷等都准备就绪，各地都鼓足了劲要大干一场，可是天有不测风云，遭遇到了雷阵雨，寿光当日销售只有3000元。
首战有得有失，但总的来讲是成功了。除个别地区因没能落实好场地搁浅外，其他地区都实现了比较理想的销售。虽然受到风雨的阻碍，但活动本身从投入产出来看是成功的，而更大的作用则是对当地市场的强势拉动。
执行小结
截止到6月6日，蔓依公司已经开展了40多场次活动，对市场的拉动作用已经显现。从目前来看，蔓侬的推广运动是成功的，主要是因为我们成立了专门的推广公司，每个环节责任到人，保证活动有序开展。
这种地面推广运动看似简单，执行起来则很繁琐，往往一个环节出了问题活动就要流产。总结这种地面推广活动，有几个环节是要特别注意的
1.选择场地是最关键的因素，当地人气最旺的商场门口是最佳选择。首战中青州第一天只销售了6000元，主要是场地选择失误所致。
2.促销队伍的保障。我们曾有6场活动同时进行，但由于经系统培训的促销员人数不够，而临时增加的新促销员能力不足，活动大打折扣。
一、策划书名称
尽可能具体的写出策划名称，如“×年×月×日信息系×活动策划书”，置于页面中央。
二、活动背景：
这部分内容应根据策划书的特点在以下项目中选取内容重点阐述，具体项目有：基本情况简介、主要执行对象、近期状况、组织部门、活动开展原因、社会影响、以及相关目的动机。其次应说明问题的环境特征，主要考虑环境的内在优势、弱点、机会及威胁等因素，对其作好全面的分析(SWOT分析)，将内容重点放在环境分析的各项因素上，对过去现在的情况进行详细的描述，并通过对情况的预测制定计划。如环境不明，则应该通过调查研究等方式进行分析加以补充。
三、活动目的及意义：
活动的目的、意义应用简洁明了的语言将目的要点表述清楚;在陈述目的要点时，该活动的核心构成或策划的独到之处及由此产生的意义都应该明确写出。
四、活动名称：
根据活动的具体内容影响及意义拟定能够全面概括活动的名称。
五、活动目标：
此部分需明示要实现的目标及重点(目标选择需要满足重要性、可行性、时效性)。
六、活动开展：
作为策划的正文部分，表现方式要简洁明了，使人容易理解。在此部分中，不仅仅局限于用文字表述，也可适当加入统计图表等;对策划的各工作项目，应按照时间的先后顺序排列，绘制实施时间表有助于方案核查。另外，人员的组织配置、活动对象、相应权责及时间地点也应在这部分加以说明，执行的应变程序也应该在这部分加以考虑。
七、经费预算：
活动的各项费用在根据实际情况进行具体、周密的计算后，用清晰明了的形式列出。
八、活动中应注意的问题及细节：
内外环境的变化，不可避免的会给方案的执行带来一些不确定性因素，因此，当环境变化时是否有应变措施，损失的概率是多少，造成的损失多大等也应在策划中加以说明。
九、活动负责人及主要参与者：
注明组织者、参与者姓名、单位(如果是小组策划应注明小组名称、负责人)。信息系活动策划书基本模式
为指导同学们写出专业化、规范化的策划书，有效开展各项活动，现提供基本策划书模式如下：
推广策划书（一）
一、项目背景
中国（杭州）某某集团公司是一家具有现代企业特点的大型企业集团，以生产经营现代中成药、保健品而闻名海内外。
然而，由于产品结构的老化，以及市场推广手段的单一，使得登峰公司的总体产品销售面临滑坡的危险。为了从根本上改变这一不利的局面经过周密的前期市场调查，决定借企业新品铁皮石斛颗粒的开发，引入外脑为铁皮新品的入市推广进行全案策划与推广。
二、策划目标
希望通过本案市场推广策划的导入，使中国某某登峰保健品通过新品铁皮石斛颗粒的成功市场推广，带动公司其它产品的市场销售，并由此强化企业的整体终端销售队伍与品牌形象，并将目标期望集中在：
1、初期主打市场为省城杭州，待杭州市场稳固后，再向省内其它地区或省外渗透。
2、通过8个月有效的市场策划与推广，使新品铁皮达到1500万的销售收入。
3、通过8个月有效的市场策划与推广，强化已有的终端销售队伍。
4、通过8个月有效的市场策划与推广，提升某某登峰的品牌形象与品牌信任度。
5、争取8个月有效的市场策划与推广，确立通过某某登峰铁皮的市场地位与声誉。
6、在完成铁皮产品的成功推广后，对其公司其它品牌进行包装与品牌整合。
三、策划方略
用半个月的时间，对登峰现有180家终端进行了细致周密的调研；
用一个月的时间，对登峰数百名消费者进行了随机的访问；
对铁皮研制专家进行深度产品知识与市场趋势访谈调研；
对某某登峰公司全体员工思想动态进行深度访谈及问卷调研；
对某某登峰公司现有的经销商网络进行访谈调研；
对产品市场最大的竞争对手"立钻"进行全方位细致调研；
对已入市的其它竞争对手"民康"、"桐君"等同期跟踪调研；
对即将入市的潜在竞争对手进行市场搜索调研。
经过大量细致的调研，本案的一些市场背景渐渐清晰起来。
四、市场环境分析
纵观杭州铁皮枫斗类产品市场，明显存在以下特征：
产品品种和品牌为数尚少；
产品市场因未饱和而未及细分；
铁皮类产品无明确的产品定位；
先导者"立钻"牌铁皮枫斗晶的系列产品一枝独秀；
少数一些跟进品牌因"立钻"的强大竞争优势而被迫处于守势；
历年来，铁皮枫斗产品的销售大部产生于礼品市场；
铁皮枫斗产品消费意识较强，但因价格高而仅限于高端消费者；
铁皮枫斗产品在消费者心目中存在一定程度的信任危机。
五、行业环境分析
由于天然铁皮石斛对生长环境的要求较高，多年来铁皮石斛一直受供求关系的影响而价格高企。然而浙江天皇药业的立钻铁皮枫斗晶因率先建立铁皮石斛培植基地而占尽市场先机，并以此为制高点狙击跟进者。
即便如此，铁皮枫斗巨大的市场空间仍吸引着众多的品牌前赴后继欲分一杯羹。
据一些可靠的市场信息表明，目前铁皮枫斗产品市场已山雨欲来。枣
场内：一些已生产铁皮枫斗晶的企业，如浙江民康、桐君阁药厂、森山、雷允上等正处心积虑酝酿更大的市场动作。
场外：更多实力企业与品牌已虎视眈眈，瞄准这一热点市场，准备投入资金与人力生产铁皮枫斗，进场拼抢市场份额。
可以预见：不久的将来，铁皮枫斗这一产品市场必将因市场份额的重新瓜分而烽烟四起！
六、品牌现状分析
作为一个有着几十年历史的品牌，登峰品牌目前存在着以下优势与问题：
品牌优势点
（1）品牌历史较长，在省内有着良好的品牌知名度；
（2）母品牌某某有很强的品牌实力与品牌影响力；
（3）有着发育成熟的经销商网络体系；
（4）与超过180家超市与医药终端有良好合作关系；
（5）有一支常年活跃在终端一线的营销推广队伍。
品牌问题点
（1）登峰品牌存在一定的品牌老化现象；
（2）登峰系列产品从未进行过产品形象整合；
（3）登峰铁皮石斛晶产品入市形象尚未明确；
（4）如何塑造登峰铁皮石斛晶独特的产品个性；
（5）如何面对产品市场先导者的市场狙击；
（6）如何未雨绸缪完成产品市场的市场细分；
（7）企业营销队伍完成整合后能否打好终端硬仗；
（8）直销市场未设销售总监，营销措施的执行力偏弱；
（9）如何运用母品牌优势使登峰铁皮石斛迅速获得市场认同。
七、定位措施
（1）针对常规消费市场，产品定位于"钻石补品"；
（2）针对礼品市场，定位于"尊贵礼品"；
（3）主打广告语"做事我靠它"。
3、针对市场先导者制定相应的集中市场要害的价格策略。（价格分为礼品，普通，常规三种）。
4、采取"高档包装"的包装策略，并在制作中采用新材料，强化产品形象。
5、做好产品系列的开发准备，适时整合登峰品牌的整体产品形象。
6、制定所有终端的户外广告推广策略。
7、制定大型终端的促销推广活动方案，促进品牌产品促销互动。
8、制定市中心广场大型公关推广活动方案。
9、针对一些特殊人群，制定独到的特通销售。
10、举办"万人重阳登峰活动"，提升品牌美誉度。
八、市场策略
**年5月底，经过前期透彻的消费市场调研分析，提出了以下基本策划思路：
1、登峰营养保健品公司借助母品牌某某进行品牌整合（某某·登峰出品）。
2、确定明确的产品定位（目前铁皮市场无明确产品定位）。
九、本案策划与实施
经过三个月的深入调研、精心策划，产品于同年8月25号正式上市。经过一个中秋的热销（仅杭州市场各终端累计就达到50万/天），某某·登峰铁皮成功地占领了市场，得到了广大经销商与消费者的广泛认同。某某·登峰公司仅在四个月内就收回了前期的投资成本。
预计到20**年春节，所有终端销售回款将达到2800万元，大大超出了市场策划的预期目标。
推广策划书（二）
一、背景介绍
由于是先前工作室考核的需要，我开了网店。但是由于没有电脑，而不方便，并且也是因为没有专业知识，我只是匆匆忙忙开的网店。种种原因使得我没有真正的装修和经营网店。但是我是一个学电子商务的学生，正如我们所知道的，淘宝网店是电子商务的最基础的一个部分。为了能好的学好专业知识，我想我需要通过对网店进行一些深入探索和研究，因为我觉得开网店对于我们学电子商务的人来说是最基本的。
二、产品的定位
现在随着对专业的不断学习，以及对网店知识的研究和探索，我对经营网点很感兴趣，并且由于自己有了电脑就再也不用天天泡网吧了，我准备把我的网店真正经营起来。
(1)确定自己网店的目标商品
我觉得要想真正的把网店运营起来，首先就要选好符合自己网店的目标商品，既然已经确定了自己的目标商品，在选择目标商品我考虑到了以下的几个方面：
a、在网上进行搜索调查，查找淘宝网最受欢迎的商品。
b、然后结合自己的爱好，确定自己的目标商品。
c、从自身的实际出发，考虑资金问题。
d、消费者的需求。
e、以消费者身份来考虑他们的消费心理。
我利用百度搜索引擎知道了目前淘宝网最受欢迎的商品是服装和鞋子，但是结合自身的喜好，我更喜欢经营服装，并且从我身边的网上消费者来看，他们到网上大多是买服装的，而买鞋子的人却很少，觉得鞋子没有自己在网上看到的效果好，其实我也喜欢到网上卖时尚男女服装。
（2）寻找货源
我确定好所要经营的商品是服装后，就对目标商品进行了进一步的了解，搜集大量的信息资料，寻找所要经营的货源，查询了许多的网站，搜寻货源，并进行对比，包括服装的质量，价格，以及外观等。最后我在淘宝网上看到我所喜欢的服装，很有特色，质量看起来不错，并且价格也很低廉，我把那些我所搜索到的服装的店铺进行了对比，并把其中一些好的店铺收藏了起来和添加了一些友情链接！其实我现在还没有找到我所需要的实体店铺，我现在想的就是如果我找不到我所需货源的实体店铺，就打算到别个的淘宝店铺去进购低价服装，进行销售。具体地说我已经找到了我要到哪里店铺进货了。
三、分析市场环境
一个产品必须要分析它目前所在的市场，了解市场对产品的需求的大小，同时还要确定产品的主要消费者，并且还需要对风险进行一个大略的估测。
（1）市场需求
所谓“人靠衣装，佛靠金装”，随着人们生活水平的提高，人们的消费观念也发生了改变，在解决自身温饱之后也在追求一种时尚美。人们对服装的要求也越来越高，并产生了一种审美观念和情趣爱好，这是一种消费时尚。而消费时尚在服饰，加点以及某些保健品方面，表现最为突出。由于互联网的普及，网民数量不断上升，网上消费者也在与日俱增，消费行为也很频繁。有很多网民都很依赖互联网，他们在网上进行购物或者是工作。
（2）目标消费者的确定
因为互联网的普及，网民增多，网购行为变得更加频繁，据调查，网民年龄大多数集中在15-45岁，并且我还了解到这个年龄段的网民有很高的审美观念，对美的追求也很高，而本店所经营产品均是针对这一部分消费者，这些服装均是质量上乘，风格独特！同时我也认为，本店服装恢复和大部分消费者的需求，展现他们的个性！
（3)竞争格局以及危险
由于现在三是行业竞争太激烈，无论是类目竞价，还是关键词竞价，我都还是一个新手。如今销售服装的销售商越来越多，他们都抓住了网络这个平台来创造自己的竞争优势，并打造自己的品牌和树立信誉，他们更具专业化，面对这个荆棘遍地的平台，我有可能会处处碰壁，甚至会销售不出自己的产品，而遍体鳞伤。
四、网店推广
面对目前所出现的激烈的竞争格局以及有可能亏损的风险，我必须要在这场战争中，做好防卫战，并先发制人，打好漂亮的一战。并形成一种对自己有利的竞争优势！在这个过程中，我必须的采取有力措施。要想形成有力的竞争格局，就必须要制定一些有效的推广方法。
（一）网店推广所要达到的目标
目前，我没有把网店真正的经营起来，我也没有叫人刷过信誉，我的网店的信誉度为零。我想要经营自己的这个伊跃梦缘网店，想要吸引顾客，就必须要把信誉提上来。这次推广的一年时间的目标是每天的独立访问用户数量要达到2个，网店被链接的数量至少要达到20个，与竞争者相比的相对排名要提高20位，注册的用户数量200人。
（二）网店推广的渠道
1、淘宝网内部的免费渠道
包括在社区发帖回帖、参加帮派组织的活动、用银币抢广告位宣传店铺或单品。
（1）店铺装修
店铺装修其实很关键的。它给顾客营造一个舒服的购物环境，如果他们愿意在我的店里多呆一会那么我的成功交易机会就大点。既然已经找到货源，采集到了关于所经营产品的大量信息，我现在就必须对以前的商品进行下架，然后编辑本店所确定的目标商品，我觉得编辑商品也非常重要，编辑的产品信息要简单明了，并且要有亮点，能吸引顾客的眼球，装修最好能做到色彩统一和谐，和自己的商品搭调，突出个性。做好宝贝描述和宝贝分类，最重要的是要确保所选商品属于自己所选择的类目，不能太杂乱，不然会被列为违规商品。
同时我为了能够更好推广我的网店，我对网店换了一套新装，进行了大规模的装修，首先是二级域名的设置，其实店铺的名字也要注重特色，让人好记最重要！简单明了，让人一看就知道，我把原先的店铺地址改成了用我的名字作为域名，这样别人也可以了解到一些关于我的信息，这样才能让人更好的记住我的店铺。
（2）发帖回帖
大家都知道其目的在于多中国店长露脸，让别人记住你，加你为好友以至直接去你店铺逛一圈。做到这一网上开店点上，有个基本要求，就是发帖和回帖的质量要高。
关于发帖，写一些有关淘宝经验的帖子，带来一些新手的关注，并从这些新手中培养顾客。当信誉达到一定数量的时候，再以产品专业学问为主，吸引买家的注意，这时候来的买家基本上就容易成交了。
发帖回帖不是为了立刻就有成交，而是建立一个信任我们的群体的人-脉关系，我认为这是做任何生意都必须做的最最基本的事情。
帮派组织的促销活动
比如店长信息秒杀、拍卖这些，都是经常出现在首页和其他分类页面的，是很容易带来流量的。经验畅谈居帮派就经常举行这样的发帖积分活动，同时你还可以报名参加活动志愿者工作，也能赚到积分，最后，就是根据我们的积分高低来提供秒杀广告位的。
大部分产品都是适合这样的活动的，因为同一款产品有很多数量。
还有很多非官方促销帮派组织的促销活动，虽然每一次的效果可能并不非常明显，但每一次能带来少量的潜在客户已经不错了，积少成多，-时间长了自然而然就会有很多常常光顾的好友在你的旺旺里留言的。
（4）抢广告牌
我需要不断的发帖，如果帖子被评为精华帖或者是帖子的评论量很大，那我就有可能银币，从而有机会得到广告牌。
友情链接
每个店铺都有35个友情链接位置，意味着你可以与35个店铺交换友情链接，所以最好选择信誉高、流量大的店铺。
（6）设置个人签名、头像
因为在淘宝店铺宣传的最佳阵地就是论坛了，人气最旺的就是经验畅谈居！所以在论坛里有个属于自己的独特的个人签名和头像是何等的至关重要！最好设计新颖独特、能凸现我的店铺优势，这样才能吸引顾客走进我的店铺。
2、淘宝网内部的收费渠道
目前大家所熟悉的就是直通车、满就送、搭配套餐、会员折扣等几种方式了。但是对于我来说，我有可能更加倾向于搭配套餐和购买一个淘宝旺铺
3、淘宝站外的免费渠道
（1）像各种行业论坛、流量较大的社区，比如百度贴吧、百度知道、天涯社区、猫扑社区等等，进去申请一个账号，找到对应的版块，发帖子。发这些帖子跟淘宝社区里的帖子可以内容差不多，但必须有差别店长信息，就是要想尽办法用暗示的方网上开店式告诉别人怎么找到你，找到你的店铺。毕竟淘宝社区内部通过旺旺就可以找到我，进入我的店铺，但其他论坛的账号不具备这样的功能。（例如：我在百度上注册了一个账号是：尹若宸）例如，我可以在设置个人资料和签名的时候带上自己的店铺地址、旺旺名等重要的联系方式。还要发高质量的原创文章。
（2）创建博客，以至博客群。这里不限制广告，只要内容合法都可以，除了少数类似于凤凰网的牛站以外。-只要你有足够的原创作品、时间乃至人力，这是必须使用的方法，见效虽不快，但持久。
4、淘宝站外的收费渠道
对于淘宝外部的收费渠道，我想我没有那么大的实力，因为我认为在这个渠道中花费一定数量的资金，而我只是一个学生，并没有太多的资金来源，所以我应该不会利用这个渠道来推广网店。
五、推广的内容
我必须依据我的推广渠道来对我的产品进行销售，做一些促销活动。例如：我的店里有一些情侣装，我可以在情人节的时候，进行一些促销活动，买二免邮并且还会送一些服装饰品，发红包或者礼物……
对于中联通而言，2G业务是现在式，3G业务则是未来式。因此，兼顾2G、3G业务，主打融合策略成为其现阶段的惟一选择。
尽管中联通宣布今年将在282个城市开通WCDMA网络，但是“对于中联通而言，2G业务依然是其2009年的重点。”一位接近中联通的SP人士表示。在他看来，由于3G业务赢利前景依然不甚明朗，基于2G业务的营收对于中联通依然重要。
中联通内部的一份营销活动方案显示，将在2009年1月15日至4月15日开展GPRS营销活动。在WCDMA放号前夕仍然力推2G业务，中联通在3G推广初期的融合战略似乎已经成形。
2G目标依旧出台
据了解，在2009年1季度的活动期间，中联通将与搜狐、空中网等独立WAP站点以及手机浏览器UCWeb联合推广数据业务。其目标将是WAP流量收入4.95亿和彩信收入1.05亿的目标，其目标之一是彩信用户渗透率环比提升10个百分点。
“环比提高10个百分点，可见中联通彩信业务的相关推广力度将会很大。”上述SP人士表示。
与此相伴的则是中联通3G网络WCDMA紧锣密鼓的备战。2009年1月中旬，中联通董事长常小兵在股东特别大会后表示，今年内中联通将开通282个城市的WCDMA网络，其中55个城市将于上半年完成。
据了解，中联通今年1月在海南三亚召开重组融合及3G相关业务的会议，集团公司基于WCDMA的各项业务已经下发到省公司。“对于WCDMA业务，我们已经组织了学习，将配合集团公司5月份WCDMA放号一起推出。”辽宁联通产品创新部经理张兵在接受《通信产业报》(网)记者采访时表示。《通信产业报》(网)记者所了解的情况似乎也证明了这一点，在iPhone入华谈判的同时，中联通将在WCDMA放号时推出部分应用业务，比如音乐下载、视频通话等。
在WCDMA即将放号的前夕仍然在大力推广2G业务，中联通似乎陷入了自相矛盾的境地。
融合为主3G为辅
“对于中联通而言，2G业务是现在式，3G业务则是未来式。”一位无线企业的管理层如此评价中联通的业务架构。因此，兼顾2G、3G业务，主打融合策略成为中联通在主观意愿与客观条件的双重限制下惟一选择。
根据中联通策略，现阶段的工作主要就是依托固话、宽带优势，利用客户及渠道资源，抢夺手机业务市场，扩大手机业务用户规模和收入规模。
因此，对于中联通而言，通过丰富的终端定制与融合业务推广扩大用户群似乎才是主要目标。
“终端在中国消费者的选择中占据核心地位。”大头无线副总裁汪俊表示。由于WCDMA终端在全球超过1000款。因此，用户对于WCDMA的接受度明显较高。根据IT网站中关村在线在3G发牌后的统计，超过一半的投票用户愿意选用WCDMA制式的手机。
中联通似乎也意识到终端的重要性，在其最新推出的预存话费终端定制的业务中，诺基亚N95、E71等高端手机成为主推重点。
更重要的则在于在3G初期，中联通全业务融合的可操作性远远大于WCDMA业务。在1月8日举行的“中国通信技术年会”上，中联通技术部副总经理刘晓甲表示，融合业务FMC将是发展的必然趋势。在中联通看来，向用户提供跨网络的多业务捆绑，可以达到充分黏合用户的目的。同时还能提升高价值用户占比。
“由于不同3G标准的技术成熟度不同，中联通如果选择WCDMA的话，相关政策很难再在3G上向其倾斜，因此中联通不能坐等WCDMA带来收益。”产业专家付亮表示。而这正是中联通在WCDMA放号前夕多管齐下的原因所在。
背后动因
实际上，自从2001年10月1日，日本第一大运营商NTTDoCoMo率先采用WCDMA标准启动全球第一个3G商用网以来，3G在相当长一段时间内没有摆脱技术叫好，但是收入不叫座的尴尬局面。
因此，中联通在培育WCDMA业务的同时，却仍然押注2G业务力避风险就能够理解。电信行业资深分析师陈运红对此表示：“3G盈利模式确实是个问题，目前全球都没有好办法。”
此外，由于中国的3G牌照是在2G市场得到充分发展的前提下发放的，新兴数据业务还未成为盈利支撑点。当前3G市场需求明显低于当年的2G业务。创业证券预计中联通在2009年上半年相对其他两个运营商的大规模市场推广活动可能相对处于守势。
此外，中联通本身网络覆盖与业务同样存在障碍。据《通信产业报》(网)记者了解，中联通手机报业务2009年1月底便可具备试运行条件，但是手机音乐、手机邮箱、新版WAP门户等大流量业务则要在4月后才具备试运行条件。此外，中联通的G网覆盖有待完善，其基站数目前仅相当于中移动的40%左右，全国范围内的GPRS上网更是去年刚刚开通。对于WCDMA业务而言，必须以一定量的带宽为依托，所以只有到HSDPA阶段，3G业务才能够快速增长。
与客观条件限制相比，中联通在主观意愿上似乎更愿意将WCDMA业务的开发与产业链共行，更多地利用合作伙伴的力量。“很多运营商的失败就是因为希望完全控制整个产业链。”著名咨询公司安联思CEO苏立文表示。
此前传出中联通将成为iPhone在华运营商似乎已经证明了其选择。苏立文指出，iPhone在开始服务后的六个月内，就已经拥有超过15000个应用。“此外随着Android平台手机应用商店上市，微软及Symbian开始提供‘应用商店’服务，通过开放平台不久将有数百万的应用可以提供给用户。”对于中联通而言，这将是自身开发所无法满足的。
链接WCDMA海外经
■通信产业报记者王冀
西班牙电信“一站式”服务
西班牙电信立足于为用户提供“一站式”服务，并专门建立了一个3G门户网站emocion，提供音乐下载、互动式游戏、移动商务等业务。其中，音乐下载是其重点发展的3G增值业务，音乐下载品牌Mplay已经有很高的知名度。另外，手机电视也是西班牙电信的重点业务，目前能够提供14个电视频道，一半需要付费。
沃达丰整合服务是关键
沃达丰3G增值业务的基本发展思路是提供整合的涵盖语音、数据、互联网接入的服务，提高客户的满意度与忠诚度。沃达丰在增值业务领域展开了五大合作项目，包括：渗透电邮与即时通信、移动广告、电子商务、移动搜索、渗透网络社区和手机视频。沃达丰预计这些增值业务将占据其总收入的10%。
下级：“费用无端削减，以致努力半途而废，销量怎么可能会完成！”VS上级：“为什么砍你的费用，就是因为你的销量计划没有完成！”
先有鸡还是先有蛋?先有销量还是先求利润?把投入产出比作为考核业绩指标后，争辩一触即爆！
量体裁衣，费用投入与产出果能做到裁缝的“手段”，它需要什么样的条件和能力?
市场的成长如同“婴儿、儿童、少年、成年”的过程，那么，以利润为核心考核费用使用如何做到公平?
专题组编：海容hairong0314@126。com
孙 超sunwinny@126．com
特邀主持人：吴浴阳(勇拓营销管理咨询有限公司副总经理，MBA，本专题特约顾问。曾在交大昂立、远东零点、海德科技、中国・春和集团等企业任职，历任地区经理、品牌经理、项目总监、市场总监、总经理助理等职。)
撰稿：吴浴阳 尚 阳 李学勇 朱永明杠头：没费用所以没销量VS没销量才不给你费用
吴浴阳
主持人：
费用就像一个跷跷板，一边是成本，一边是销量，平衡点在哪儿?谁来平衡一业务员?区域经理?老板?谁对市场负责，到底是先求销量还是先求利润?请看两个典型案例的争论与处理。
下级费用削减，目标才完不成
上级：负利润销量，当然削减费用
国内某著名快速消费品公司华东大区区域经理年度总结会现场。
“大家都知道，去年我们的销量完成情况很不理想，仅完成了目标销量的54％……在众多的指标中唯一值得欣慰的是投入产出比仅比公司要求的超出了1．3％(最接近目标了)。利用这个机会，我们一定要好好总结这一年的得失，希望大家能畅所欲言，找到病因，为今年打个翻身仗奠定良好基础。”大区经理叶开华说完停顿了几分钟，看大家都低着头，于是继续说道，“这样吧，一个一个来，宁波区域的冯经理你先说。”
“宁波地区去年销量仅完成了目标的46％，非常不理想，当然主要的责任在我，工作做得不够好。不过，我认为最主要的原因在于公司总是将我的计划肢解得七零八落，如去年春节，我原计划在家乐福、乐购、新一佳及三江超市都买堆头，可是后来呢，公司将家乐福、乐购、新一佳三个大卖场――宁波真正的A级终端的费用都砍掉了，尽管电视广告等按计划执行了，可缺了一批带来销量的终端的支持，我又怎么能完成销量指标呢?还有新产品A的广告只做了3个月，由于销量没有达到预期被停掉了，导致这3个月的广告费用都付之东流了……”冯经理低声说道。
“我觉得冯经理讲得有道理，我们绍兴也是这样的，去年全年的费用年度计划是投入250万元，而随着时间的推进，公司经常削减我们的费用，我统计了一下，全年的实际费用投入是169万元……”绍兴的地区经理陈兵应声说道。
听到这，叶开华有点听不下去了，于是说道：“两位说的是有点道理，不过责任也不能全往公司推呀，公司为什么要砍我们的费用，还不是因为我们的销量目标没有按计划完成吗?没有完成目标计划才是公司削减费用计划的原因吧……”
“如您所说，我们有很重要的责任，如对销量的估计不准确，但事实上我个人感觉公司削减我们的费用计划确实在很大程度上影响了我们的目标完成……”冯经理低声应道。
“我有冯经理一样的感觉……”陈兵说道。
探因：利润控制是费用管控的良策吗?
“伍成全，上面就是我们会议争论的一个焦点，这个问题就像是先有鸡还是先有蛋一样困扰着我们，更重要的是我们没法找到突破这种桎梏的途径，因此，特别想听听您的看法。”叶开华对老朋友业内著名咨询顾问伍成全说道。
“据我所知，作为一家上市公司，为了确保盈利，你们公司一直将投入产出比作为考核业绩的最重要的指标。基于此，贵公司费用使用的基本流程是公司每年／季末制定来年／季的销售目标，并根据要求的投入产出比确定基本的费用总额，同时据此将目标和费用向各个区域进行分配。每个区域再将销量和费用进行分解到月并上报，经批准后执行，然后根据每个月或季度的销量及费用情况及时调整下个月或季度的费用使用情况。这也就意味着，如果上个月只达到了预期目标的70％，这个月你们的费用使用计划就不得不削减大量的年度计划中本月的费用计划，对吗?”伍成全反问道。
“事实上我们是这样在运作，但不完全准确。投入产出比的确是我们最重要的业绩考核指标，但关于上个月没有达成目标必须削减下个月的费用计划是不完全正确的。作为大区经理的我有权让他们按原计划使用费用――公司对我是以年度业绩考核为主，但问题是放手让他们去做，也不能保证其销量目标一定会完成呀！前年我就有过这方面的惨痛教训，有一名区域经理当时也是这样和我说的，因为我一直看好他的能力，就放手让其按计划实施了一年，结果费用超支了32．5％……”叶开华解释道。
“其实，经过上面的探讨，现在局势形成的原因已经很清楚了，”伍成全沉思了一会儿画了一张图，然后说道，“如图1所示，表面看起来，似乎所有的原因均在于年度计划的可完成性――如果每个月／季度的计划目标均能完成，那么所有的问题都会迎刃而解，但事实上，这是不可能做到的，无论是谁或哪个公司都会有目标完不成的时候，也就是说从某种意义上来说，这个环路的形成就是必然的。但是，为什么有的公司不会出现这样的循环，而我们却必然会出现呢?要解开这个‘死结’，前提是必须洞察推动这个环路的本质成因。”
“不错，愿闻其详！”叶开华点头说道。
“本质上，推动这个环路的关键在于两点：其一，月度／季度目标未达成，为什么必然要削减下个月／季度费用额度呢?其二，费用削减为什么一定会破坏市场推广的完整性呢?能否做到在费用削减时不破坏或者尽量减少对市场策略的影响?”伍成全慢条斯理地说道。
叶开华陷入了沉思，半晌，对伍成全说：“伍成全，您有何高见呢?”
“对于目标未达成而削减费用的根本原因在于你们的费用管控理念――以利润(投入产出比)为核心的观念。本质上，以利润为核心并没有什么错，错在你们只是用短期的利润指标来衡量，而非中长期的价值来判断。”伍成全坚定地说道，“对于费用削减影响市场策略的执行，关键在于没有一套削减费用的标准这部分费用能削减吗?削减会产生多大的影响?哪些费用是可以削减的，哪些费用不能削减?哪些费用是战略性的费用，哪些费用是战术性的费用?哪些费用是对企业产生长线影响的，哪些只有短线的价值?”
“不错，您说得非常有道理，对我真是当头棒喝呀！”叶开华感慨地说道，“可是，要改变现状，我该如何做呢?”
“利润、费用一把双刃剑”如何伤人不伤己?
“从以下几个方面进行调整。”伍成全说道。
第一，转换观念。从以短期利润(注重短期的投入产出比)的费用管控观念转化为智能费用控观念，千万不要有哪个区域或自己管辖的区域在短期内投入产出比没有达到公司的目标要求，就立刻采取削减费用的蠕虫式反应，要养成思考以下问题的习惯：没有达成目标的根本原因是什么?是外部的因素影响还是内部的因素影响?是费用的使用效率问题还是计划本身不合理?是行业环境变化还是竞争对手的恶性报复?影响因素是否在接下来的时间可以被自然消除?如果不能，必须如何调整政策才能保证战略／策略不受影响或影响减至最小?
第二，提高制定年度计划的能力。首先，要从思想上重视年度计划，不要像现在年度计划由于经常被更改，到年底发现计划与实际的执行情况差了十万八千里。反复几次之后大家就视年度计划为儿戏了，这又反过来使得年度计划对实际工作更加没有指导意义，需要经常被修改，形成恶性循环。大家都从思想上重视了，才具备打破恶性循环的可能。其次，在思想重视了以后，要提高制定计划的能力，遵循图2的体系制定年度计划。
第三，构建调整计划的体系。当然由于外部环境的变化有时难以预测，因此无论年度营销计划的水平多高，在具体的执行中一定也存在需要对其进行调整的时候，但应遵循如下程序进行思考和调整，如图3所示。
第四，调整激励机制，保障新方案能得到贯彻执行。要使新的思想和方案能得到有效贯彻，必须要有相配套的考核激励机制。如将年度计划与最终执行计划的吻合度作为年度的考核指标之一，敦促大家重视年度计划的可执行性等。
第五，加强过程的信息反馈，构建及时信息反馈体系。值得注意的是计划只是费用管理的第一环，对计划的跟踪执行，特别是对战略的跟踪执行，对费用的过程管控是费用管理的重要内容，也是提高费用管理水平的重要途径，同时还为实现透明营销、分析现状与加强沟通奠定基础。
第六，加强沟通，减少计划调整因沟通不畅带来的副作用。特别是需要调整区域经理的营销计划的时候，作为大区经理一定要与区域经理加强沟通，只有建立在信息完全共享和对市场的充分分析的基础上，双方对下一个阶段的营销计划取得一致认同，才能使调整计划有助于实现营销目标，而不是适得其反。
“明白了，我知道该怎么做了，谢谢您。”叶开华感谢地对伍成全说。
一年后，叶开华再一次碰到了伍成全，叶说：“伍成全，您上次的建议果然很有效，现在我们的情况与去年相比是大不一样了……”
典型事例2
费用少了，经销商反而认真积极了
――费用既定前提下达成目标，省的都是自己的，经销商凭啥不干！
尚 阳 李学勇
达润是一家老牌快速消费品企业，有很好的品牌知名度和美誉度。但是，这两年快速增长的费用(一度高达销售额的60％)，导致销量越大，企业的利润越薄。
达润痛下决心根治毒瘤。他们细致分析了每笔费用的审批、发放、支付、监督等一系列的环节和流程，以及利益相关单位的所得利益和处理态度，最后采用“节省费用分成法”来激励经销商在保证市场效果的前提下，控制销售费用。节约下来的资金厂商采取分成的方式来处理，经销商可以拿到节余的70％或者80％。此法一行，费用立时得到控制，而且市场效果更好。
以达润原来的政策，拿出40个点的销售费用给经销商，他们都觉得无利可图；现在只给35个点，经销商却踊跃签订协议。这事有点蹊跷了！但正如一经销商所言：一方面费用自己参与支配，效果可以预测，费用可以控制；另一方面，还可以名正言顺地从销售费用中赚取利润了。
一个典型的例子是，有一个江苏地区的小经销商竟然只花费了8个点的费用就取得了目标销量100 万的业绩，年终结算单凭节省费用 奖励一项就多拿了3万多元，哪个经销商不眼红呢?
达润本着与经销商利益共享的理念，凭借着“节省费用分成法”与经销商达成了良好的合作默契，在没有加大市场投入，甚至是紧缩投入的情况下，不但迅速解决了费用危机，更借势迅速再次挤占市场份额，成为第一品牌。
经销商是不是厂家同舟共济的人
解决费用超支，不仅应从战略去上重视，从营销管控体系上去掌控，还要借助具体的销售政策去落实。费用超支从哪儿超的?追根究底，一是投入的重复和无效，二是经销商和业务员吞占，后者从技术层面可以控制但不可根治。解决的根本在于改变经营理念：从意识上要把经销商看做是同一阵营，为他创造利益而非切割他的利益。只有基于这个理念，才能协同共进退，从根上破解费用超支。
有利益、有奔头才能走到一起
“利益共担”，是一个经营理念，也是降低渠道整合和发展风险的主要理念。现在，厂商正从博弈走向共赢，“为客户创造价值”将是未来营销的核心价值观。宏和TCL大开大合的渠道整合已经导致厂商关系越来越敏感，而方正的渠道渐进改革策略的魅力和效果正在显现。在快消品领域，能够考虑经销商利益的企业，其销售网络构建和市场推进也明显顺畅得多。可以说，“利益共担”符合社会分工和市场竞争的潮流，更符合经销商的心态，“共富贵”总比“共患难”来得实惠些。因而，解决费用超支问题的核心方法就是“利益共担”，把销售费用的超支和节省与经销商利益联系在一起，共同进退。
在具体运作上，有3种实用“工具”。
工具1：费用的支出绕过经销商(图4)
费用支出在流程上尽量避开经销商。经销商可以提出、策划、实施整个促销或者市场拓展方案，但是在费用管理上只是“会计”的部分职能，“出纳”只能由厂家自己来做，提高对市场和费用支配的掌控能力。在费用流程上，要合理控制和调节好支出流程和控制流程。
1．支出流程分为两条线。
第一条线是在厂家年度预算之内的、厂家主导的市场拓展或促销活动，这方面的费用严格依照原有的费用流程走，费用直接从厂家到业务员，然后再到市场，经销商只能协助制定费用的使用计划而不能直接接触费用。
第二条线是指经销商临时策划的市场拓展或促销活动的费用流程，这个活动并不在厂家预算之中，因而厂家失去了部分主导权，这个时候厂家就应要求业务员审核经销商的市场活动方案和预算，并联名上交公司审批，费用仍旧由厂家到业务员，实报实销，由业务员全程监控活动的实施。
这两条线，都把财权掌握在厂家手里，费用流程绕过了经销商。这两条线主导和把握了市场费用的实际使用情况，主要是为了避免财权
旁落而引发的费用超支。
2．市场费用控制流程(图5)。
所有市场活动的费用必须经过费用申请、费用审批、市场监控、效果评估、费用结算5个阶段。
除了费用申请，所有过程都由厂家主导。厂家的营销系统必须根据行业、产品、渠道特点制定出适合的费用制度和流程，并依靠市场督导或者业务员做好市场监控和效果评估工作。在费用结算上，采取备用金开发市场的厂家或者费用项目，最后按实际投入费用核销；而客户(经销商)垫付资金开发市场的情况，则实报实销。
在这条线上主要控制费用投入的合理性和有效性，避免无谓的、无效的投入而引发的费用黑洞。
工具1的关键在于，费用的直接使用权尽量绕过经销商但不能伤害经销商，这需要费用审批和支付流程上的相应调整，规范、统一、合理的费用流程是成败的主要因素。
工具2：费用使用与经销商利益捆绑
在商业政策上，厂家可以考虑采用“节省费用分成法”和返利达到激励和控制措施。
1．节省费用分成法。
达润的做法值得借鉴，与经销商签订经销协议，明确费用投入的最高限度、节约标准和分成办法，企业完全可以把节约部分的大部分作为经销商的赢利让出去，充分调动经销商的积极性，一方面节约、控制销售费用，另一方面激发经销商运做市场的信心。
2．返利政策。
厂家可以调整商业政策，鼓励经销商节省销售费用。例如，可以把常规的单批进货量返利、总量返利、回款时间返利等重新梳理，分解出几个点列为节省费用奖励。只要经销商的费用控制在许可范围内，并能运做好市场，就可以拿到返利；如果能够节省更多的费用，则能拿到更多的奖励。
这个方法的关键是确定费用使用的合理空间和奖励空间，操作上的难点是奖励程度是否能激发经销商的有效性，这需要厂家对经销商的需求调研。
工具3：销售费用控制与业务员利益捆绑
在销售政策上，一方面把费用管控责任列入业务员的职责范围，业务员作为厂家的市场督导，主要控制费用支出的规范性和总额控制；另一方面，业务员的考核、提成也直接与费用控制挂钩，通过奖励控制政策导向或规范业务员的行为。例如，在业务员的岗位职责上，除了常规的打款、发货、客情等之外，再加入广告费用监控、促销活动全程参与控制、市场推广活动审查等内容，通过绩效考核激发其监督的积极性。这就要求业务员深入经销商主导的促销活动过程，承担责任，防止业务员与经销商穿一条裤子。
这个办法关系到业务员的职责调整，必然要给予相应匹配的权限和薪酬补贴。此招有效的关键点是业务员的工作是否到位，需要对业务员进行培训或者提供系统的支持工具。
主持人：
随着中国市场营销的实践与发展，费用管理理念和思维模式也在不断变迁，其适用的范围也跟着发生变化。据此，我们特意做了一个大全式的汇总，图6就是费用管理理念变迁与适应范围的直观图解。5大巨变，费用管理新思维
朱永明
主持人：
那些轻车熟路，本以为把市场上的问题说得越严重，申请的费用越多的业务员现在不得不“改弦更张了”：把问题说得越严重，申请的费用可能越少！汽车管理者对待费用的巨大变化还不止于此：以前老板的苦恼是害怕费用超标，现在的苦恼却是害怕费用花不出去！要在新一轮的竞争中胜出，5大有关费用管理的巨变，你不能不知道――
传统思维：营销费用控制要靠管理者的“聪明”、“精明”和责任心。
新思维：营销费用控制的核心是让业务员具备“老板思维”，让业务员自主控制费用。
解析：人们通常认为，费用是上下级之间的博弈，就看谁更精明。大多数本土企业只考核业务员的销量指标，费用只是控制指标。因此，业务员在申请费用上有无限积极性。业务员们“摸索”出很多“诀窍”，比如“会哭的孩子多吃奶”――申请费用的次数多了，总会批几项；“看老板的脸色递申请”――在老板心情好时递报告，批准的可能性大；“先试探、后申请”――先口头试探，再书面申请；“化整为零、化大为小”――大额费用审批慎重，小额费用批准程序简单；“恐吓式申请”――先把问题说得很严重，再申请费用，“业务员、经销商唱双簧”――经销商唱红脸，业务员唱白脸；“上下合谋”――业务员先申请，区域主管再“证实”申请。
营销主管在费用审批上也是经验丰富，练就不少“绝招”。比如，“拦腰砍一半”――批准的不超过申请的一半；“事不过三”――申请三遍后再批(申请三遍说明问题严重)。
费用申请的博弈，要么是“零和博弈”，要么是“双输博弈”。费用博弈的结果，受伤的总是市场。有时是该批的费用没批，不该批的反而批准了；有时是该足额批的没批，费用花了没效果；有时是该及时审批的没及时申请，耽误时间了。
费用是把双刃剑。费用越大，成本越高，利润越少。同时，费用越高，可能销量越大，中高档产品的比重越高。因此，增加费用也可能提高利润。因此，费用的使用是一个“平衡艺术”。费用就像一个跷跷板，一边是成本，一边是销量，平衡点就是利润。
为什么业务员总是希望费用越多越好，而老板总想控制费用。因为对业务员的考核指标通常只有销量，费用越高，销量任务越容易完成；老板心中的指标是利润，而利润既与销量有关，也与费用有关。就如同业务员只是站在跷跷板的一边，根本不必考虑平衡；而老板站在跷跷板的平衡点上，其任务就是平衡。
新思维就是让业务员们也站在利润角度平衡销量与费用的关系。当企业把老板承担的利润指标分解给业务员时，业务员们知道：利润＝销量x单价―费用。增加利润有三种方法，即扩大销量，降低费用，提升平均价格。
如果考核业务员的利润贡献，业务员申请费用时就会考虑：费用增加，利润减少，对完成利润指标不利，不增加费用，销量上不去，对增加利润同样不利。业务员平衡利润的结果，一定是“花钱少，办好事”的方案，或者是“花钱多，办大事”的方案。
“屁股决定脑袋。”当以利润指标考核业务员时，业务员就具备了老板思维，就会像老板一样控制费用，而不是与老板博弈费用。只有业务员们有了自主控制费用的意识，有效的费用控制才能真正实现。
现在，已经到了对业务员绩效考核体系进行变革的时候了。以销量为主体的考核体系，是厚利时代的产物。过去，由于利润空间大，销量增加意味着利润必然随之增加。销量增加对利润的贡献远远大于费用增加对利润的影响。在微利时代，没有利润的销量是没有意义的销量。
传统思维：老板的苦恼是害怕费用超标。
新思维：老板最大的苦恼是费用花不出去。
解析：经济学家说，利润是未来的成本。这句话的意思是：企业盈利主要不是为了消费，而是为了变成新的成本(费用)，从而赚更多的钱。这句话已经透露出老板的思维模式只有花更多的钱，才能赚更多的钱。因此，老板不怕花钱，最怕钱花不出去。
但是，现实中老板又总是很“抠”，似乎是“钱花得越少越好”。其实，老板们关心的不是费用，而是“投入产出”，即花了钱会有什么效果。
很多经销商和业务员在申请费用时，只有费用使用方案，没有费用使用效果分析。让老板觉得费用申请报告“只花钱，不挣钱”，在审批时就异常谨慎。
费用申请有两种思维方式：一种是正向思维。比如，花10万元的费用就会增加300万元的销售额。老板一看，这样的钱花得值，可能就批了5另一种是负向思维。比如，如果不花10万元费用，销量就会下降100万元。老板可能会想，“把事情搞成这个样子了，还有脸要费用?除了花钱，什么都不会。”在这种状态之下，否决费用申请的可能性就大得多。
我在与一位老板交流时间道：“如果业务员说竞品在搞促销，我们也得搞，你是否批准?”老板回答：“难道做营销只有促销一种方法吗?”我又问：“如果业务员提出增加1000万元费用，当年能够增加500万元利润，你是否批准?”老板回答：“我会问业务员，如果增加2000万元费用，当年能增加多少利润。”
其实，老板们都明白：不花钱就不可能挣钱。但是，大多数人提出费用申请时，都是用的负向思维。比如，“对手在做广告，我们不做就不行了。”“竞品的促销力度比我们大，我们也要加大促销力度。”“对手在降价，我们不降价就抗不住。”这些语言都在暗示老板：花钱是在“填坑”，不是在赚钱。怎么可能顺利审批呢？
传统思维：把市场上的问题说得越严重，申请的费用就越多。
新思维：把市场上的问题说得越严重，申请的费用可能越少。
解析：业务员和经销商为了说服领导批准费用申请，或者为申请更多费用，往往把市场状况说得很严重，好像不批费用就要出大问题。对于经验不够丰富的领导，这招有时还真管用。但对于老板或经验丰富的领导，这样做可能恰恰会起反作用。
银行界流行一种说法，贷款有三个原则，即锦上添花、雪中送炭；见死不救。锦上添花，指的是企业越不缺钱，银行越愿意贷款，因为把钱贷给这样的企业保险；雪中送炭，指的是给那些缺钱但有潜力的企业贷款，可以救活企业；见死不救，指的是绝不向困难且没有希望的企业贷款。
老板把费用投向什么市场?同样也遵循这三项原则。越是好市场，申请费用越容易。一个普遍的现实是：成熟市场对人员、费用的需求并不强烈，但是却是人员多、费用充足、宣传推广投入大；未成熟市场恰恰对人员、费用的需求量大，老板就是舍不得投入。因为老板不愿意把人员、费用投入没有保障的市场。
中国有句古话：救急不救穷。领导分配费用也遵循这样的原则。因此，在申请费用时与其把市场问题说得很严重，还不如告诉领导“市场已经万事俱备，只欠东风(费用)”。
传统思维：费用投入是厂家的事。
新思维：费用投入要贯彻谁受益谁投入的原则。
解析：市场是谁的?是厂商共同的。谁从费用投入中受益?厂商共同受益。既然如此，为什么费用投入一定是厂商的责任呢?正确的思维应该是：谁受益，谁投入，共同受益，共同投入。
有些经销商有不正常现象，反正费用是厂家的，不花白不花，费用多多益善。更有甚者，在花费厂家费用时还乘机捞一把。因此，我一向主张：只要经销商敢投入20％的费用，厂家就敢补齐80％的费用。经销商敢投入费用，才说明对这项费用投入有信心。
曾经有家经销商向厂家提出大做广告，并提出了广告方案。厂家问：“广告真有效果吗?”经销商回答：“肯定有。”于是厂家提出：“既然有效果，能否你先垫支。如果真有效果，我们按广告费的双倍支付给脸；如果没效果，由你自己承担。”经销商坚决不答应。如果真的那么有信心，怎么会不答应呢?实际上，费用的使用不仅有方法问题，还有“立场”问题。要求经销商投入费用，并不是说一定要让经销商掏多少钱，而是要把经销商的“立场”转变过来。
传统思维：费用是厂家给的。
新思维：费用是业务员或经销商自己“创造”的。
解析：很多业务员和经销商的传统思维是：先把价格打到底线，当经销商不赚钱，或市场遇到过不去的坎时，厂家不会“见死不救”。
由于很多厂家的费用审批有严格的流程，预算外审批的难度更大，即使上述策略取得成功，等到费用到位时，市场也处于“半死不活”的状态了。
聪明的业务员和经销商懂得“市场的命运要靠自己掌握”，懂得只要策划得当，完全可以自己“创造费用政策”。
有这样一个案例：一名县级经销商向厂家投诉，邻近一个市级经销商窜货到该县市场。厂家经过调查，发现窜货行为属实。但这次窜货现象非常奇怪，同样的产品，市级经销商的价格是10元，而县级经销商的价格只有7元。10元的高价竟然窜货到7元的低价市场。
