时间：2022-11-05 08:05:53
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇进度管理研究，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：核项目进度，项目优化，项目管理
1绪论
当前，能源供应能力和日益增长的需求之间的矛盾不断加剧，对清洁能源需求变得日趋紧迫。核电经过六十年的发展，其安全性也不断的提高，技术上已较成熟且能够大规模经济开发使用，在将来一段时期内核电将是我国清洁能源中的一个主要发展方向。对于核电站这么复杂的大型项目而言，进度管理是项目管理的重中之重，核电项目的复杂性，导致了其进度管理和其他几大领域的管理联系更为紧密。
2 工程项目进度管理管理方法-网络计划技术
应用网络技术，将一个工程项目的各个工序用箭杆或节点表示，依其先后顺序和相互关系绘成网络图，再通过各种计算找出网络图中的关键工序、关键线路和工期，得出最优计划方案，并在计划执行过程中进行有效控制和监督，确保最合理地使用人力物力财力，充分利用时间和空间等资源，多快好省地完成任务（2008）。主要有关键路径法和计划评审法两种。
2.1 关键路径法
1957年美国的凯利（J·E·Kelly）和摩根沃克（Mrogan Walker）等人，首先提出了CPM网络计划（黄耀凤，张俊，2007），通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。用网络图表示各项工作之间的相互关系，找出控制工期的关键路线，CPM计划，使的该项工程的工期缩短、成本降低，其效果显著。
2.2计划评审技术
结合实际情况，采用关键路径法，根据项目中各项工作之间的关系和确定持续时间估算，计算项目的最早和最晚开始时间、最早和最晚结束时间及时差，分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，并确定关键线路。
2.3 网络计划的优化
网络计划的优化一般分为工期优化、费用优化和资源优化三种主要方式。
（1）工期优化。网络计划的计算工期不满足要求工期时，通过压缩关键工作的持续时问以满足要求工期目标的过程（杨同伟，孙德强，2006）。在不改变网络计划中各项工作之间逻辑关系的前提下，通过压缩关键工作的持续时间来达到优化目标（郭镇宁，2007）。
（2）费用优化
网络计划的总费用由直接费和间接费组成。随着工期的缩短而增加的费用是直接费；随工期的缩短而减少的费用是间接费。由于直接费随工期缩短而增加，间接费髓工期缩短而减少。网络计划中的费用优化就是时间成本优化，是寻求最低成本时的最短工期安排，或按要求工期寻求最低成本的计划安排过程。
（3）资源优化
资源优化包括“资源有限一最短工期”的问题。计划编制人员必须根据有限的资源，合理均衡地配置资源，安排各项工序的进度，综合考虑工程进度和资源限制两方面情况。另一个是“工期固定一资源均衡”问题，在工期固定的情况下，对紧缺的资源、紧缺的设备、技术工人、特种材料厂等进行的，利用非关键工序的总时差，错开各工期，最后得出最优方案（吴岳，2005）。
3 核电项目管理模式
3.1 核电项目进度计划体系
（1）核电项目进度管理组织机构
由联合项目管理机构对项目的设计、采购、施工进行管理，按照合同其包括进度管理，质量控制，施工现场管理，成本控制等，确保整个施工顺序合理，衔接关系适当，完成合同规定的项目达到质量检验评定标准的要求，实现保证施工质量的技术组织措施和质量等级；进行动者，劳动手段和劳动对象的管理（罗德尼等，2004）。
（2）核电进度计划体系
项目进度计划体系，不仅能保证项目产品在最恰当的时候推入市场，取得预期的经济效益，而且能保证项目开发建设的各种资源获得最佳的配合与最充分的利用，发挥最大效益以降低项目成本（李强等，2007）。计划分级管理为项目的不同参与方、不同的部门提供不同层次的计划管控目标，使各方能够有针对性的采取相应的管理手段和方法，更有效的实现对项目进度的管理。
一级进度计划（含项目里程碑）指由业主的整个项目的总体计划，是业主的计划，由业主负责管理。
二级进度计划由总承包商根据一级计划进行编制，并负责管理，包括计划的编制、升版，进度更新，预警分析等。
三级进度计划一般分为设计三级计划、采购三级计划、建安三级计划和调试三级计划。这些计划由不同的部门或单位负责编制、更新和管理。
四级计划由承包商计划部门组织编制，经施工承包部项目部内部审核、批准后报现场项目管理机构审核、备案。
五级计划由承包商各专业施工队负责编制，是对各专业施工队施工任务的具体安排，确保所承担的施工工作包工作任务按照四级计划完成。
3.2 核电项目模块进度控制
项目进度管理工程师通过审查工程作业进度计划、资源需要量计划等的合理性，跟踪作业实际进度并与进度计划进行比较、分析，发现问题及时处理，并采取适当补救措施，保证项目进度控制在总进度计划规定的范围内。及时分析由于设计变更等异常情况对工程进度的影响，并采取相应措施调整后续作业的进度，使其符合总计划要求；及时分析作业延迟的原因及对总进度计划的影响程度，采取补救措施，尽量保证总计划的执行（刘大双等，2007）。
4 结论与展望
工程进度管理是一项极其复杂的工作，在以上工作的基础上，以后需要运用网络计划技术进一步找出进度方面存在的问题，进一步研究各个因素影响进度的量化程度，以及探讨更具柔性的管理方式与方法，整体均衡配置合理模式以及怎样克服挣值法在控制过程中的成本增加的问题是以后进一步研究的问题。
参考文献
1.杨同伟，孙德强.网络计划在项目进度管理中的应用.石油工程建设，2006.4.
2.郭镇宁.工程网络计划的工期加速研究.工业工程.2007（3）.吴岳.网络计划技术在工程进度计划管理中的应用.广州大学学报（自然科学版），2005（6）665-68.
3.黄耀凤，张俊.工程施工进度管理软件应用展望.科技咨询导报工程技术.2007.17.
4.徐占友，《中国石化国际工程公司国际工程项目进度管理研究》[D]，北京交通大学，2008.
1.1组建项目管理部门
为了达到进度管理的最终目的，需要构建相关的项目管理部门，这是进度管理的基础，也是进度管理的关键，根据工程建设的需要，组建不同的管理部门，各个部门负责不同的工作，明确部门权利和责任，通过部门责任制，促使各部门各司其职，保证工程进度。部门中要配备符合部门工作要求的专业人员，将部门工作落实到个人。
1.2制定工程项目的施工计划
古语云：“不打无准备之仗”，对工程而言，是否具有施工计划，以及施工计划的科学性与合理性，直接影响工程的进度，真实影响工程质量。因此，在工程项目开始之前，要做好准备工作，合理预测工期、根据工程造价成本的预测，以及工程自身的实际情况，制定科学、高效、合理的施工计划，计划的制定，要建立在实际调研基础之上，要与施工企业进行充分的沟通，保证计划的科学性、合理性。
1.3严格执行项目的施工进度计划
在工程建设项目开展的过程中，工程的项目部，要指派专业的工作人员驻扎在施工现场，实施进度管理工作，对工程质量进行检查，并监督工人的施工行为，促使工程实际施工量符合施工进度计划的要求，此外，将施工过程中的施工重点和施工遇到的困难反馈给项目部门，与此同时，施工企业在施工过程中，要严格遵守施工方案。
1.4制定工程的施工技术方案
任何领域的工程施工，都需要施工技术方案，若是没有施工技术方案，则施工人员在施工过程中则会根据自己的喜好和经验施工，容易导致工程施工与要求不符，难以保证工程质量。因此，要为施工人员制定科学、合理的技术方案。方案的制定，首先，要做好图纸的审核工作，重视技术交底；其次，要反复对施工技术进行讨论和验证，使其不断优化，保证施工效率；最后，施工技术要选择先进的工艺和技术，注重提高施工人员的素质和能力[1]。
1.5做好紧急情况应对方案
油田地面工程施工，容易受到外界因素影响，特别是自然因素的影响，因此，要充分考虑工程当地的实际环境，针对地质、水文、气候等自然条件，分析可能发生的自然灾害，制定应对方案。
2进度管理需要注意的事项
2.1施工安全
对于油田地面建设工程而言，保证施工进度固然重要，但是更重要的是施工人员的生命安全，因此，在进度管理工作中，要将施工安全放在首要位置。在工程的施工过程中，必须有专业的监理人员在施工现场进行指挥与管理，监督施工人员采用正确的施工技术，在完成一项施工环节后，要对其进行检验，合格后方可进行下一步的施工。若是施工过程中需要进行危险作业，如带电作业，则监理人员要制定要施工方案设计，并在施工场地准备好安全事故发生后需要的紧急抢救设备和物资[2]。
2.2质量管理
做好安全管理工作后，最为重要的就是做好工程的性质量管理工作，质量决定工程是否可以用于石油开采，决定工程的有效性，因此，要加强对工程项目的质量管理。首先，要保证每一项小的施工项目，每一个施工环节都严格遵循施工方案进行，杜绝施工人员随意更改施工方案，施工过程中，要使用规范的施工技术，特别是工程中的关键部分，工程质量监督人员要亲自监督和指导施工人员的施工，在施工结束后，要进行深入检查，保证施工质量，及时发现施工问题，并查清原因，对相关人员进行处理，采取有效措施进行补救，若无法补救则要重新进行施工。
2.3竣工验收的监督控制
验收工作可以分为两部分，一是工程施工过程中的交接验收，二是试运行投产验收，验收时要仔细核查相关材料。此外，验收工作中，要反复、深入的对工程实物质量进行检查，对于施工中存在的问题，要及时指出，并及时修正。若是在试运，或者是竣工验收等环节出现问题，则施工企业要配合解决问题。最后，要对竣工材料进行验收，保证材料的全面规范，然后进行归档保存[3]。
3结语
综上所述，对于油田地面建设工程而言，项目的进度管理至关重要，因此，相关部门和相关负责人，要树立责任意识，做好工程的设计工作、施工工作，还有监督、验收工作，在工作中不畏惧问题，发现问题及时解决，不回避问题，不断总结经验，促使工程项目的进度管理更加有效。
作者:马骁尧 单位:大庆油田水务公司
参考文献：
[1]关婷玉.大庆油田加密井地面工程项目质量及进度管理与控制探究[J].电子测试,2015,11:32-34.
通信工程是保证很多社会事业稳定发展的重要工程，本文深入地分析了通信工程在施工过程中实施进度管理的重要意义和具体方法，对提升通信工程的建设质量至关重要。
［关键词］
通信工程；建设项目；进度管理
0引言
良好的进度管理是提升通信工程建设质量的重要工作，从安全管理和经济成本管理的角度出发，对进度管理进行科学的设计，可以使进度管理的质量得到充分的保证。因此，提升通信工程的进度管理质量，是当前很多领域重点关注的内容。
1通信工程项目进度管理特点
1．1通信工程项目进度管理具备较高的风险性特点
目前，通信工程的技术发展较为迅速，使得通信工程在施工的过程中，容易受到技术变革的影响。另外，在通信工程内部，众多新兴领域正在抢占市场，因此，通信工程在施工成本较大的背景下，必须保证施工活动的灵活性。在实施项目进度管理的过程中，需要对通信工程施工的资金使用方案进行调整，如果资金的使用灵活性受到了影响，将有可能导致施工原料损耗度的加大，因此，通信工程的项目进度管理涉及大量资金的运行，具备较高的风险性。
1．2通信工程项目进度管理具备完整性特点
进行工程进度的管理需要对各项技术性因素进行分析，因此，实施通信工程项目进度管理的人员，必须保证对涉及施工的各项技术具备充分的了解。另外，进行进度规划的人员还需要保持对市场环境和经济因素的了解，以便进度规划方案能够充分适应施工阶段的客观环境，并保证制定的规划方案具备足够的弹性，以便在外部环境发生意想不到的变化时能够更好地进行调整。进度管理的团队还必须具备良好的更新机制，及时调整已经不适应客观环境的参考因素，时刻保证进度规划方案能够完全适应通信工程的项目建设要求。
1．3通信工程项目进度管理具备系统性特点
通信工程的项目不仅是保证通信质量的项目，也对各类社会事业存在较大的影响，因此，在制定进度规划的过程中，不仅要考虑通信工程本身的施工进度，也要对进度对其他社会因素的影响进行综合考量。因此，进度管理工作不仅涉及到通信工程本身的应用质量和经济效益，也能够很大程度上影响与之相关的其他工程的施工质量，在进行进度规划的过程中，具备较高的系统性特点。
2完善分级进度管理制度
2．1分级管理制度的一级进度规划
三个层级的管理制度是提升通信工程建设质量的科学管理制度。首先，要进行总体进度控制方案的设计，通过通信工程的目标分析，对通信工程的具体进度管理方案进行设计，使通信工程的规划设计方案能够更好的对各类时间进行设计。其次，在制定总设计方案的过程中，要对不同时间段的进度管理方案进行调节，使众多进度管理方案能够形成相互制约的模式，以便进度的管理工作可以互相提升管理质量。在进行施工现场管理制度制定的过程中，必须以合同为基础将现场管理和进度规划进行协调，使不同部门的管理工作可以提高协同度，避免在进度管理方面出现矛盾。要在制度的设计和调整过程中，全面征求通信工程建设各部门的意见，使总体进度管理制度不会影响到任何部门的工作规划，在完成总体进度管理制度制定之后，不能对进度实施轻易调整，保证通信工程团队的经济成本不会受到影响。
2．2分级管理制度的二级进度规划
要在进行二级进度规划之前，对通信工程的各项专业部门进行科学的区分，根据项目的不同分项目对各类专业技术的不同要求，对各个阶段的具体进度进行安排。首先，要将通信工程施工所需的基础性物资如塔台和机房等进行建设，使通信工程的建设能够保证进度不会受到过大影响。其次，要对通信工程的主体工程进行规划，保证主体工程的进度能够适应配套项目的施工要求，使全部管理项目都能够实现管理质量的提升。二级进度规划要根据总体规划的要求进行调整，必须适应总体规划的基本思路，如果两套方案存在冲突，要尽可能调整二级进度规划，使工程的进度规划能够保持连贯性。
2．3分级管理制度的三级进度规划
要将三级进度规划作为通信工程的基础性管理制度，将一个星期设计为三级进度规划的时间段，使三级进度能够更好的适应通信工程施工团队的施工要求。要根据施工团体的具体施工情况，对每个星期的具体施工内容进行设计，使施工规划的可行性得到完整的控制。如果实施施工的具体项目不能在一个星期的时间内完成，则要对三级进度规划进行细分，使不同进度规划能够实现整合，共同提升通信工程的施工质量。
3结语
提升通信工程进度管理的质量，可以使通信工程的建设质量得到充分的保障，因此，从进度管理的角度入手分析通信工程的各类进度管理方式，是提升通信工程建设质量的重要方式。
作者：马星杰 单位：大连理工大学电子信息与电气工程学部
主要参考文献
［1］刘杰．实验室建设工程项目进度管理研究———以物理海洋与海洋学实验室建设工程为例［J］．市场周刊：理论研究，2009（4）：11－20．
［2］许洪涛．基于项目进度管理的移动通信工程项目研究［J］．通讯世界，2015（15）：33．
关键词：施工工程项目；进度管理；
中图分类号： TL372+.3 文献标识码： A 文章编号：
前言
为保证施工项目保质、按期交工，应加强对施工阶段的进度管理，力争按进度计划施工，当出现进度偏差时，应采取上述的科学处理办法，进行弥补，切不可因急于完成计划进度，而造成施工质量不合格的恶劣现象。在建设项目管理中，最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与计划调整。
一、施工工程项目进度管理的地位分析研究
工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资3个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。
二、影响施工工程项目进度的原因分析研究
对于施工工程项目进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，但国内外的专家认为，人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况：第一，对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低地估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题，需要开展科研与试验，这既需要资金也需要时间；低估了多个单位参加工程建设的工作不协调；对建设条件事先没有搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题不清楚；对于施工物资的供应安排不清楚。第二，项目参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误；建委、质检站拖延了审批时间。第三，不可预见的事情发生。如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等天灾人祸的发生。
三、提高施工工程项目进度管理的策略分析研究
第一，建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。第二，建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。第三，制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门工作的影响。第四，设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。
四、施工项目计划进度管理体系调整问题分析研究
1、三级计划进度管理体系的人员架构所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。
2、三级计划进度管理体系的贯彻途径。首先，完善例会制度。每周召开至少一次由各单位负责人参加的生产调度例会；各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会；必要时召开有关进度问题的专题会议。其次，建立沟通渠道。各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；除睡觉时间外必须能随时取得联系；各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表；各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流。
3、三级计划进度管理体系的工作流程。首先，制订一级计划——— 总控制进度计划。此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线；总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定；甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定；总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改；合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。其次，制订二级计划——— 阶段性工期计划或分部工程计划。二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排；二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报；各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核；甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行。第三，制订三级计划——— 周计划。周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性；周计划的制订最主要是切合现场实际需要，应具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补；各分包单位须制订周计划上报总包，总包须制订周计划（可附上分包计划）上报甲方、监理，甲方、监理须对总包周计划进行批复，审批后的由总包制订的周计划作为最终依据，下发各分包统一执行；周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。
五、施工项目质量计划管理的重要性分析研究
在工程建设中，要搞好项目管理，全面实现既定的项目目标，首先必须加强工程质量计划工作，提高项目的质量管理水平，才能圆满地完成工程项目的质量目标。工程质量计划是实施项目质量管理，实现项目质量目标的事前规划。它是项目施工组织设计的重要组成部分，也是施工企业质量方针和质量目标的分解和具体体现。工程质量计划工作总体上包括计划的编制、实施、检查调整和总结6个阶段。编制工程质量计划的主要内容有：工程概况；基础上提目标及其分解；项目质量管理组织机构的设置；项目各级施工人员的质量职责；项目质量控制依据的规范、规程、标准和文件；项目质量控制程序；奖罚及其他。搞好项目质量管理，必须建立起有效的激励机制，将各类人员的经济利益与其施工质量挂起钩来，制定严格的质量奖罚措施。单独编制成册的项目质量计划，还应根据工程总进度计划，相应编制项目的质量管理工作计划表、质量管理人员计划表和质量管理设备器具计划表等。工程质量计划编制后，经相关部门审阅、项目总工程师审定和项目经理的批准后颁布执行。当工程项目的规模较大、施工项目较多或某部位工程施工质量管理关键时，也可按单项较多或某部位工程和分部工程，根据工程进度分阶段编制项目的质量计划。施工项目进度计划工作在项目管理特别是项目质量管理中具有重要的地位和指导作用。加强项目的进度计划管理工作，可以充分地体现项目管理的目的性，从而增强工作的主动性、针对性和有序性。对确保项目工期、降低项目成本和顺利实现项目质量总目标产生积极的促进作用。
关键词：资源估算 进度控制
一、精细准的项目的活动定义与活动排序
活动定义是制定进度计划的基础，为了保证分解的活动能够全面覆盖，根据需求分析说明以及WBS进行项目工作的分解和定义，将工作分解为具体的工作包并形成活动文档清单。在活动定义的同时，为各活动的控制点建立了相应的里程碑，其中包括：需求开发、系统设计、实现与测试、系统验收四个里程碑，这样就使得后续的项目控制行为有了连贯的基础。工作包确定后，需要依据计算机系统集成项目中的各项业务分析、业务分解以及业务之间存在的依赖关系，对分解后的业务功能进行优先级排序，并绘制出活动进度网络图PDM。 在活动定义和排序过程中，应组织技术和业务专家的全面参与，如有必要还应邀请甲方干系人参与，对项目的各项业务进行全面、准确地进行分解和排序。项目精细准的定义以及科学合理的排序，为制订进度计划打下了坚实的基础。
二、合理进行各项资源估算和技术难度估算
资源估算和技术难度估算是进度管理中的关键一环，是制定项目进度计划的基础。资源包括技术、时间、人工、工具及相配套的设施。为保证有充足的资源和时间去完成，应按照项目需求说明书以及数据字典和工作包的分解，邀请团队所有成员以及技术和业务专家参与，技术和业务专家对每一个具体的工作活动提出需要的资源条件，采用自下而上的方式进行估算，对每一层下面具体的工作所需资源进行估算，最后将所有资源进行汇总。在进行资源历时估算时采用乐观估算A、悲观估算B、正常估算M进行三次估算，并使用PERT公式[（A+4M+B）/6]再进行计算。在关键的链路应估算并预留足够的资源。关键的技术的估算是在确定了需求之后重点考虑的问题，关键技术如果得不到解决，项目的进度难以得到保证、成本失控，甚至项目终止。对关键技术进行科学合理地估算之后，在关键的技术接口安排经验丰富的人员，并根据具体情况进行管理储备，避免关键技术而影响整个工程进度。
三、随时监控项目进度，按需进行进度纠偏
在项目实施的过程中，根据WBS，编制了项目进度计划甘特图，并分配相应的资源，在各关键活动指定负责人，确定每项任务的时候都确定该任务的工作量、开始时间、结束时间、持续时间，通过查看甘特图就可以较好地把握项目总体的进度绩效。同时要让每个项目组成员都知道自己所承担的任务和时间进度表，根据自己的任务制定详细的工作计划。计算机系统集成项目多个进程同时进行，计算机系统集成项目中的监控和调控工作将十分重要。在项目的建设过程中，应采用多种方法进行监控，从多方面精准地掌握工程的进度。监控工作进度的一个有效的方法是建立工作日志。工作日志要求项目成员（尤其是关键节点）的工作做详细记录.对自己的工作进展做出结论，向项目组汇报。在工作日志中，不得使用“差不多”、“大概”、“完成了90%”、“基本完成”… 等模糊字眼。而是采用某任务“已经全部完成”、或者“90%的工作全部完成”或者“再过1 天全部完成”…等方式。各工作节点的成员对自己做出的日志负责，项目经理随时了解项目进度，为调整项目计划提供客观基础。
在进度出现偏差时，应尽快采取有效的方法进行调整。在偏差计算时，应结合成本的挣值科学合理计算。在监控中发现进度有了偏差，进行计算确认后，及时纠偏。如在进度监控中，发现使用成本超支，进度滞后，应尽快找到关键问题，增加高效的人员和关键技术，以控制进度，但在进度控制的同时，注意成本的控制，成本控制不好，将直接影响下一步的进度。如在进度监控中发现进度超前，成本节约，不应欢欣高歌，而是应尽快找到此现象的成因，注意是否因关键工作包没有正确识别、范围有无缩小、工作质量是否达标，对进度、成本、范围进行一致性确认，最终找到问题所在。根据经验，很多时候进度超前和成本节约并存时，不是好的工作现象，而是范围的变更和工作包的确认偏差问题导致，如不能得到及时监控和纠偏，质量将得不到保证，进而影响工程进度，从而导致项目的最终成本超支、进度失控。
四、进度控制重点关注关键路径
进度控制是计算机系统集成项目进度管理中最为重要的工作。进度得不到控制，项目的范围、成本、质量均得不到保证。进度的控制是贯穿整个项目生命周期的。在项目的各个阶段，均应制定合理的进度计划，对进度计划进行监控，及时找到进度偏差成因，并采取相应有效的纠偏方法。在进度控制的过程中，应重点关注关键路径的进度。关键路径是整个工程的核心，关键路径上的资源若得不到及时供给，关键技术得不到支持，关键路径延期，从而导致整个工期的延时，并可能浪费很多其他链路资源，导致成本严重超支。
五、资源冲突的解决方法
关键词：锦江城市花园；项目进度管理
中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：
1 绪论
1.1
施工阶段在工程建设中占有重要地位，它具有造价高、工期紧、复杂程度高、组织协调难度大的特点，对工程质量和最终使用功能具有决定性的影响。因此，在施工阶段如何控制好项目的工期、质量、成本三大目标就显得尤为重要。目前，我国仍有多数建筑施工单位沿用传统的组织与管理方式，存在的主要问题有：
1.1.1、进度控制不当，工程前期准备工作不充分，而在甲方要求的节点工期临近时加班加点，在这种赶工期的情况下，易造成工人疲劳，工程质量下降而造成返工、返修。
1.12、图纸会审把关不严，对设计变更或技术交底不到位，造成不必要的返工损失。
1.1.3、分包单位多，协调难度大。总包单位未充分覆行总包职责，特别对甲方指定分包管理失效，造成工期拖延，成本上升。
1.1.4、成本控制不当。市场竞争激烈，投标成本偏低，而过程施工未对人、机、料、环、洁等五个方面有效管理，造成成本目标失控。
1.2工程项目概况
本工程为新建工程，建设地点位于营口沿海产业基地。用地范围：东西长158m，南北长221m，大致呈矩形，两面临路。北临30米宽规划道路，东临24米宽规划道路。工程在用地东、北侧有DN250市政供水管，d400市政污水管，d500市政雨水管。本工程规划净用地33191．23平方米，总建筑面积245161．79平方米。
2东明世纪花园项目施工进度计划编制
2.1施工进度计划编制概述
编制施工进度计划，就是为项目的实现确定一个控制目标的计划值，并制定出保证计划实施的有效措施，而且是在内外制约条件下的最佳方案，以此作为项目施工过程的控制标准。
2.1.1项目进度计划编制的依据
1、项目的承包合同
2、工程项目的内容及特殊要求
3、工程项目的施工组织设计及方案
4、有关现场施工条件的资料
5、材料及设备供货计划
2.1.2项目进度计划编制的基本要求
1、确保项目实现工期目标
2、确保项目进度的均衡连续
3、确保项目进度与质量、成本、资源等目标的协调统一
4、确保项目可执行性和指导性
2.1.3项目进度计划编制准备工作
在编制项目进度计划之前，必须作好如下准备工作：
1、全面收集和整理资料，尤其是现场调查资料
2、审查和研究合同条件，如工期、质量和费用支付要求
3、熟悉图纸，了解工程内容，将图纸和现场进行核对
4、了解工程材料，构配件情况及运输条件
2.2东明世纪花园项目施工进度计划的编制
东明世纪花园工程施工项目周期长、工作量大、工期紧、工作之间关系复杂，因此采用双代号时标网络计划来编制该项目的进度计划，编制步骤如下：
1、调查研究，确定计划目标
2、划分工作项目
3、确定施工顺序
4、计算工程量、劳动量和机械台班数
5、确定工作持续时间
6、绘制网络计划，确定关键线路和关键工作
2.2.1调查研究，确定计划目标
调查研究的目的是为了掌握足够准确的资料，从而为确定合理的进度目标、编制进度计划提供可靠依据。调查研究的主要内容包括：
1、了解业主和项目本身的要求。熟悉合同、图纸和说明书。
2、了解现场自然条件，搞好现场调查。
3、有关标准、定额、规程和制度。
4、资源供应情况。
5、资金需求供应情况。
6、有关统计资料，经验总结及历史资料。
通过事前调研，尽可能掌握该工程的基本情况，对过程中可能出现的情况进行充分考虑，为确定计划目标奠定了基础。根据国家有关施工工期规定，并结合以往类似工程情况，锦江城市花园项目施工合同规定：工程施工周期为585天，但属下列情况，业主应根据实际情况予以延期：
1、未按规定时间提供设计文件。
2、业主与政府有关部门协调不到位，导致不能开工或施工暂停。
3、提交的设计资料有误或过程中设计变更。
4、施工过程中遭遇不可抗力，如地震、洪涝或不可预见的恶劣天气无法正常施工。
2.2.2计算工程量、劳动量和机械台班数
工程量计算应根据施工图和工程量计算规则，针对所划分的每一
个工作项目进行。当编制施工进度计划时已有预算文件，且工作项划分与施工进度计划一致时，可直接查用工作量。若某些项目有出入，但出入不大，应结合工程实际情况和以往工程经验进行必要的调整。
2.2.3编制施工进度网络图，确定关键线路和关键工作
1、绘制网络图
根据已确定的逻辑关系，即可按绘图规则绘制网络图。既可以绘制单代号网络图，也可以绘制双代号网络图。在锦江城市花园项目的实际应用中，我们采用了双代号网络图来绘制进度计划。绘制网络图的基本原则：
(1)网络图必须按照已定的逻辑关系绘制。由于网络图是有有向、有序网状图形，所以其必须严格按照工作之间的逻辑关系绘制。
(2)网络图中严禁出现从一个节点出发，顺箭头方向又回到原出发点的循环回路。如果出现循环回路，会造成逻辑关系混乱，使工作无法按顺序进行。
(3)网络图中的箭线(包括虚箭线，以下同)应保持白左向右的方向，不应出现箭头向左方的水平箭线和箭头偏向左方的斜向箭线。
(4)网络图中严禁出现双向箭头和无箭头的连线。因为工作进行的方向不明确，因而不能达到网络图有向的要求。
(5)网络图中严禁出现没有箭尾节点箭线和没有箭头节点的箭线。
(6)严禁在箭线上引入或引出箭线。但当网络图的起节点有多条箭线引出(外向箭线)或终点节点有多条箭线引入(内向箭线)时，为使图形简洁，可用母线法绘图。即：将多条箭线经一条共享的垂直线段引入终点节点。对于特殊线型的箭线，如粗箭线、双箭线、虚箭线、彩色箭线等，可在从母线上引出的支线上标出。
(7)应尽量避免网络图中工作箭线的交叉。当交叉不可避免时，可以采用过桥法或指向法处理。
绘制网络图应注意以下三点：
①正确反映各工作之间的逻辑关系；
②网络图中无逻辑关系的各工作，必须切断；
③网络图的布置应该条理清晰。
3结论
1. 东明世纪花园施工项目总结
项目是一次性、临时性的任务，其成果一旦失败不可挽回。进度管理是施工管理的重要组成部分之一，也是施工管理中难度较大的问题。反思锦江城市花园施工项目进度控制的全过程，从开始就运用项目管理理论，采取了合理的组织措施和技术措施，作好了网络计划的编制，为施工进度控制打下了基础。在进度计划实施过程中，由于诸多因素导致了进度计划的延误，针对每项工作延误的具体情况，分析每项工作对网络计划的影响程度，及时调整了进度计划，从而为项目顺利实施奠定了坚实基础。
通过本文的研究，具体解决了施工进度管理过程中因甲方经营策略变化、设计因素、材料因素、质量因素、协调配合因素等诸多因素的影响而直接或间接导致施工进度的延误，确保了施工进度目标的顺利实现。因此，以项目管理相关知识为基础，运用进度计划编制原理及方法，对施工过程中各种影响因素，采用工期优化和进度控制原理、系统方法，通过分析原因并采取针对性的措施，及时跟踪监测调整，有效地保证了项目工期，最大限度的满足了甲方的需求。
2、留待解决的问题
工期优化过程中，确定反映每项工作进度、成本与安全的综合优化系数往往根据以往类似工程经验确定，针对本工程的具体情况是否适用还有待进一步验证；而且收集数据样本偏少，这也需要在工作实践中不断加以完善和总结。
参考文献
[1]刘小平建筑工程项目管理，高等教育出版，2007年7月
[2]马纯杰建筑工程项目管理，浙江大学出版社，2006年4月
【关键词】土建项目；施工进度；管理控制
1、为什么要进行土建工程的施工进度管理与控制
与其他行业不同，土建工程管理是一项系统工程，不仅要从施工进度上保持速度，而且要从施工质量上确保品质，更加要从施工信誉上创造精品。因此，我们必须时刻谨记：保证施工进度是整个施工过程中的灵魂所在。土建项目能否预期完工，直接关系到整体建筑工程项目能否按期完工和交付使用，从而影响着该项目经济效益的形成。无故延长工期或工期控制不好，可能造成材料、人工或施工管理费用的增加，整体的施工成本随之增加，从而造成最终投资的损失"
加强对土建工程施工进度的管理与控制，不仅能降低工期拖延的风险，而且还会减少成本，更为后期施工建设提供了更充裕的时间，方便后期工程开展与进行。
2、影响土建工程施工进度的因素有哪些
工程进度的影响因素是多方面的，有人为因素、材料和设备因素、技术因素、地基因素、机具因素、气候因素、资金因素、环境因素等。其中，又可以将以上因素归为两大类。一类是人为的原因，施工人员、材料、设备、技术等方面；另一类为自然原因，天气、地基、气候、施工环境的影响。
2.1 人为因素的影响：
在影响施工进度的众多因素中，人为因素的影响是占据主导地位的，因为工程项目的施工时间以及完工时间，还有施工质量等都是由人为可以有效控制的。不仅仅是施工人员对工程进度有影响，只要是参与到工程建设中的人员和单位或多或少的都会产生一定的影响，其中任意一方工作进度的拖后，必将对施工进度以及物资供应产生影响。人力配置不够或不平衡、周转材料不足、主材采购供应困难、材料商供货不及时等都可影响施工进度。
施工机具的影响：机具过多会造成资源浪费，放在现场会堵塞现场，使正常工作得场地被占据；机具过少，会大大降低施工效率，产生供不应求的现象，影响施工进度。
资金的影响：足够的资金是工程施工的顺利进行的必要保障，任何工作的进行，都是以资金的充足作为必要条件的。资金不足或到位不及时，都会拖延施工进度。
2.2 自然因素的影响：
在工程的施工过程中对环境条件的要求是较高的，气候和地质方面存在的任何问题都可能对工程的施工进度造成或大或小的影响。当然，不同的工程建设对于环境的要求也是不一样的，施工环境、气候、地质等方面都会对施工进度产生不同的影响。对施工工艺和施工要求没有进行科学有效的统筹和分析，不仅给土建工程质量带来隐患，同时也会给施工进度造成未知的影响，从而对整个土建工程的管理效益带来负面影响。
3、如何对土建工程施工进度进行管理与控制
工程实施进度控制是一项复杂的，综合性的工作。工作人员要联系工程的实际情况，针对可能影响工作进展的各种因素，制定出相应的补救或应急措施，确保工作能顺利进行。
3.1 将总体目标进行具体分解，对于各个分部还要确定相应的目标和负责人
工程施工过程是一项充满很多未知性的工作过程，人员队伍庞大，很多都是来自于不同阶层、受过不同教育。并且施工过程中难免会有人员的变动，这也是施工过程中潜在的危险。想要解决这一问题，并不能单单只靠某一个人的努力，而是需要所有参与工程建设中的全体成员的共同努力。对自己的本职工作认真负责的同时，与其他部门的人员也能够交流沟通。将总体目标进行细化拆分，明确各分部、各阶段的进度目标和责任人。
总进度计划是确定合同工期条款的根据，是审核施工计划的根据，依据它落实及审核施工进度与设计进度。同时，材料设备供应进度、资金、资源计划是否协调等也是总计划里必须明确指出的。
3.2 随时检查进度报告并与实际进度比较
要想提高工程施工过程中的信息传递和沟通具效率，必须建立一个完善的施工进度报告体系。制度中应明确设立施工进度协调机制，并且通过组织相应的施工会议，对土建施工过程中遇到的工程变更、设计变更以及审核等要及时的进行讨论并作出相应的应对措施与解决办法。进度报告不仅对前面的工作加以总结报告，更为下一步的工作提出指导性意见，并且解决现有问题，对施工计划进行适当的修改与调整。
3.3 提前做好前期预算
资金是任何工作开展的动力源泉，是保证工作顺利完成的必要条件。要想保证施工过程顺利进行，工作开始之前必须对所需的资金有一个明确的估计，否则，施工过程中很可能会因资金不足或周转不开而中断，从而影响施工进度。另外，没有规矩，不成方圆。作为一个组织，还要有自己的奖惩制度，工作提前完成要给予奖励，若是无故拖延工期或因其他原因造成工期延误也要给予一定惩罚，甚至追求其赔偿责任。在制定合同条款时，应该将合同的工期以及相关的赔偿条款加以明确，从而强化合同管理。
3.4 确保施工过程的安全性
如今，随着社会文化的不断进步，人们对自身安全更加重视。施工过程中应该时刻谨记安全第一的原则，在保证自身安全的同时也要确保他人的生命安全。否则，一旦发生意外事故，将会造成工期的延误，从而给公司带来经济上、名誉上的损失。
4、施工过程中的具体实施方法
要对工程的施工进度进行有效的控制和管理，就应该对工程的进度目标做一个准确的工期计算。这就需要工程师对所施工的工程项目规模以及工程的复杂程度来判断所需投入的时间、人力、资金以及实现的可能性等。当然，计算过程中还应该考虑到相关的气候和地质条件，并联系实际情况进行一个科学的分析测算，然后计算出最佳的工期。
而要做好对施工进度的控制和管理， 并不是只有这么简单的，在这个复杂的过程中，应该综合考虑很多因素。其中，最重要的是对工程施工进度的总目标和总体计划的制定：只有总体的主思路明确了，我们才能按照计划进行今后的工作。其次，在对施工进度进行控制的过程中，还要与总的进度计划表进行比较，并及时调整偏差的现象：最初的计划在施工过程中可能会因为各种不定因素的改变而发生变化，这种变化可大可小，必须及时调整以配合整体工作进程。三是所有参与施工的单位都应该随时沟通，确保各个单位在时间上可以达成一致：各个部门应该紧密配合，节约时间。
5、结语
对于一项工程来说，在规定的时间内完成工程建设，并且保证质量合格是对企业最基本的要求。这也是体现施工企业的业务能力的一个方面，如果因为某些原因造成的工程的延误，不仅对施工企业的形象和未来的发展产生不利的影响，也会对企业的经济利益产生很大的阻碍作用。提高土建工程施工进度的控制与管
理水平，对工程管理的方法进行深入的研究，制定科学的管理措施，能够降低工程造价、减少问题，增加项目的经济效益，才能使土建工程的施工进度控制与管理更上一个新的台阶。
参考文献：
[1]白秀华、高泓、对土建工程的项目管理研究分析[j].知识经济.2009
关键词： 建筑工程； 项目施工； 进度管理
0 前言
当前我们所研究的建筑工程施工进度已经不再是传统意义上的工期管理，随着多种现代施工管理理论的研究成功，对于建筑工程施工进度需要结合多方面因素，逐步构建一个可持续发展可调整的创新性管理模式，工程项目施工进度控制是否高效将直接影响企业的经济效益与社会效益。所谓建筑工程施工进度管理即是指在工程项目建设过程中，根据制定并审核通过的工程进度计划，在科学方法的指导下对工程建设进行实际定期跟踪检查工作，结合实际调查结果分析影响工程进度的因素，保证工程能够按时高质的完成。因此我们应该将工程项目施工进度控制与质量控制、成本控制等理论结合起来，对工程项目施工进度进行全面考虑，以从根本上解决当前我国工程项目施工进度管理中存在的一些不足之处。
1 工程项目施工进度管理中关键影响因素
（ 1） 工程项目施工进度计划编制. 施工进度计划编制是整个工程实际实施过程中的基础，施工进度计划是否科学、合理、系统将直接影响着工程项目施工进度。工程项目施工进度计划的编制需要从实际出发，按照工程项目合同的内容及特点，结合项目施工所在地的实际情况进行编制，在保证施工中各项工作直接逻辑管理合理的前提下，充分利用调配各种资源。施工进度计划编制还需要经过多个专业人员的严格审查，尽可能的全面考虑编制是否涵盖了整个工程项目的每一个细节，以免给工程施工的正常开展带来更多额外投资。此外，施工进度计划的编制还需要充分考虑档期气候等环境因素，切不可盲目确定工程工期。
（ 2） 资源配置计划与施工进度计划不协调. 工程项目项目资源配置是否合理是保证工程项目施工进度可靠实施并完成的关键影响因素，所谓资源配置即是指工程项目项目中的资金、人力、物力、材料、环境等多种资源，如何依靠科学的分配方法配置到工程项目项目施工的每一个过程中，以保证工程能够高效高质的完成。工程项目项目资源配置应该在合理施工进度计划的基础上进行，依靠科学、合理的资源配置计划，来实现两者在时间与空间上的同步。从某种意义上来说，资源配备与施工进度计划是一种相互制约相互发展的关系，但目前我国很多工程项目施工企业并未意识到两者之间存在的这种关系，将两者单独进行考虑，这种做法不仅不会起到实际效果，而且会严重影响工程项目项目的顺利进行。
（ 3） 工程项目施工进度计划执行. 工程项目施工进度计划的制定是基础，执行才是管理，在科学、合理的施工进度计划如果得不到高效、可靠执行也只是纸上谈兵，没有任何实际意义，也不会给企业带来任何实际经济效益。现阶段很多工程项目施工企业均存在着一个普遍问题，就是计划执行度不够，很多企业虽然也编制的施工进度计划，但计划内容并未结合工程实际情况，也没有考虑工程所在地的环境等问题，还有一些工程项目施工企业在实际施工过程中并未按照施工进度计划的内容加以执行，逐渐的计划成为空谈，施工过程还是老样子，在一片混乱的情况下继续前行，这样肯定会导致工程进度管理水平大打折扣，造成严重工期拖延情况。
（ 4） 施工进度计划调整. 任何一个建筑工程项目在施工过程中需要考虑的因素非常之多，在实际施工过程中首先要严格遵守进度计划，其次要结合实际施工情况加以分析研究，制定出更为可行，能够符合实际形势的施工方式。从某种意义上来说，施工进度计划是一个可调整可持续发展的制度，是需要施工方努力创新的施工制度，只有根据实际情况及时对原有计划设计内容加以调整，才能够保证工程资源配置运行高效。
2 工程项目施工进度管理完善措施
（1） 提供施工组织管理水平. 工程项目项目施工的核心队伍应该是由丰富施工经验组成的管理人员和技术骨干，工程项目项目进度控制的关键就是确保施工所需要的人力、物力、材料、设备等充足充分，能够在最短的时间内组织进场，确保工程项目项目能够按期开工。从工程项目项目施工合同签订以后，施工方就要根据合同内容快速响应，积极组织进行工程项目实地考察，组织各方人员参与研究并编制工程组织设计方案，并在此基础上与工程所在地居民进行深入沟通与交谈，尽全力去争取群众的支持与理解，进而保证工程项目能够顺利开展。
（2） 提高施工物资管理水平. 原材料供应是保证工程项目施工进度顺利进行的关键，施工过程中的每一个环节需要多少建筑材料、需要哪些设备等均需要在计划中进行充分考虑，且施工方要根据分析结果进行可靠落实，以保证在实际工程过程中能够及时使用各种资源，尽可能的按照工程施工进度计划加以执行。此外，物资管理还要研究工程施工物资采购计划，一方面要确保工程施工的需要，另一方面要根据实际情况加以采购，以降低对工程成本的影响。
（3） 提高施工设备管理水平. 现阶段工程项目施工已经进入高度机械化时代，工程项目施工机械设备对于工程施工效率的影响非常大。工程项目施工方要实现根据工程实际情况对需要使用到的各种塔吊设备进行全面检查并安装，并对设备操作人员的执业资格进行审核，确保施工机械设备能够高效可靠安全的为工程施工服务。此外，工程项目设备的操作要实行岗位责任制，一定要确保责任到人，保证设备操作人员能够严格按照施工流程进行作业。
（4） 加强施工技术管理. 建筑工程在施工之前，应该首先对施工现场进行全面调查，结合图纸组织专家进行深入会审工作，尤其是图纸中的疑难点，一定要及时与设计单位沟通。组织相关技术人员进行全面系统的招投标文件、技术规范等学习工作，在熟练掌握该建筑工程项目整体技术情况的前提下，编制相应的施工流程，制定详细的施工方案。建筑工程项目施工过程中，要根据工程项目总体进度计划，定期分析实际施工进度与计划两者之间存在的偏差，并深入研究出现偏差的原因，逐步完善进度管理方案，实现施工进度的科学管理。严格控制工程施工进度的变更制度，任何一方均不可单方面进行施工进度变更，如施工实际情况必须要对施工进度加以变更，需组织项目各方专家，经过充分论证后才能进行更改。
3 结语
工程项目项目的施工过程涉及到的因素非常多，它也是整个工程项目最为关键的一个阶段，工程项目质量、工程项目成本均与这一环节有着密切联系。工程项目施工进度控制是未来建筑企业的重要研究内容，项目组织管理、物资管理、设备管理水平是决定工程项目进度管理水平高低的关键。所以我们应该全面认识建筑工程施工进度管理的实际意义，根据企业制定的施工进度计划，努力将施工进度管理的每一项制度落到实处，确保施工中每一个环节都能够高效运行。在今后的工作中，笔者将继续致力于该领域的研究，以期能够获得更多更有价值的研究成果，帮助我国工程项目项目施工企业提高进度控制水平。
参考文献：
[1]郝晓鹏. 面向建筑工程质量的进度管理方法研究[D]. 北京交通大学，2009.
【关键词】施工进度；商业银行；装修
1.施工进度管理的概念
施工进度管理即由施工单位负责人根据合同规定的工期要求编制施工进度计划，并以此作为管理的目标，对施工的全过程经常进行检查，对照，分析，及时发现实施中的偏差，采取有效措施，调整原施工进度计划，排除干扰，保证工期目标实现的全部活动的总称。
2.施工进度管理对商业银行营业网点装修工程施工的作用
任何一项工程在施工过程中都会受到很多因素的干扰，这些因素直接影响工程的工期。在工程施工现场管理中，施工进度管理占据重要的地位。本文研究的银行营业网点装修工程与其他建设工程存在较大差异，装修施工单位在施工过程中，必须综合考虑委托方的实际要求及影响装修的因素等方面综合编制进度计划，并采取相应的保障措施，最终实现装修工程的工期目标。
3.商业银行装修工程施工进度计划的编制
银行营业网点属于公共场所，功能明确，且要求较高，尤其重视安全设施方面，因此，要确保在较短时间内保质保量完成装修首要任务就是编制一个合理的进度计划。
3.1 确定装修工程总工期
3.2 确定计划编制方法
常用的进度计划编制方法由关键路径法（CPM）、计划评审技术（PERT）等，根据银行营业网点装修施工的具体要求，我们采用关键路径法。
关键路径法主要是找出各项活动间的逻辑关系，且每项活动只估计一个肯定的持续时间。由于银行工作的特性不能因为装修停业，只能在临时场所办公，因此对装修的工期要求较紧，因此我们根据装修中各项目的先后逻辑关系，确立关键路线，如拆除原来的框架重新铺设地面各功能分区（日常业务柜台、信贷区、理财区、VIP室等）施工处理墙面配置办公及消防设施（办公桌椅、电脑、监控设备、消防器材等）清理现场收尾验收。另外，要在此基础上，对关键路线进行必要的优化调整，使编制的进度计划达到最优。
3.3 协调施工顺序
在施工过程中，由于工期不允许，可以采取非常规的手段进行赶工，比如，施工人员一边铺设线管一边铺地转，由验收人员全程旁观，边施工变验收，当然这要求施工人员拥有丰富的经验，并完全吃透图纸。
4.银行营业网点装修工程施工进度控制
4.1 施工计划实施的影响因素
4.1.1 业主方（即商业银行营业网点）的影响
业主方对装修工程施工进度的影响主要在于以下几个方面：第一，设计的变更。银行营业网点装修工程相对规模较小，没有专业的设计团队进行周密的设计，在装修过程中一般没有系统的设计方案，要根据需要随时变更。第二，银行营业网点不同于一般的建筑，要根据客户需求及当地的实际情况设置不同的功能分区，因此一旦提出新的功能要求时也会导致设计变更；另外，银行营业网点进行装修时，所需的施工材料一般由银行上级相关部门根据需要自行购买，因此，如果银行方面施工材料供应不及时，就有可能导致施工进度的延误。
4.1.2 施工方（即装修单位）的影响
施工方对装修工程施工进度的影响主要在于以下几方面：其一，在施工进度计划的编制过程中，由于考虑不全面，导致进度计划出现失误，从而直接影响进度；其二，施工过程管理不到位，人力、物力、财力资源没有合理投入并使用，，这是主要原因之一；其三，由于施工方采用的装修技术不合理，导致质量不过关，导致返工，从而延误了工期；其四，施工团队规章制度不严格，随意停工，这严重影响到装修工程的施工。
4.1.3 第三方（即材料供应方）的影响
装修工程材料供应方的材料供应一旦不及时，就会直接影响装修工程的施工，最终影响整个工期。
4.2 施工进度的动态监测
为了确定施工进度是否发生变化，要随时采集施工进度相关信息，然后将实际进度与计划进度进行比较，分析是否存在偏差，以及偏差出现的原因，并通过一系列措施调整进度计划。进度比较的方法一般采用横道图法，此方法可以比较直观的看出偏差出现的地方及偏差的具体数据。对于装修工程来说，实际进度与计划进度的偏差一般是由于各工作的交叉作业及天气原因导致停工造成的，因此在计划控制时，要注重对各工作的协调管理，也要时刻关注天气的变化。
5.银行营业网点装修工程施工进度管理的保障措施
第一，装修设计人员与施工负责人现场坚持24小时监场制度，对当天的施工情况、薄弱环节、任务进度进行检查，做到及时协调、处理、解决施工中出现的问题；第二，保证物资供应及时，并根据需要增加劳动力、设备及材料等资源投入；第三，提高劳动生产率，全部配置熟练的施工人员，改善施工环境，建立激励机制；第四，改变关键路线，转换逻辑关系，把原先按顺序依次进行的工作改为平时施工或交叉施工，可以是节省大量时间；第五，三班倒制度，保证施工人员充分的休息时间，才能提高施工时的工作效率，保证质量；第六，关注天气变化，雨天尽量减少室外施工，尽量以室内装修为主，以免雨水冲刷已粉刷的外部墙体。
参考文献：
[1]成虎.工程项目管理（第三版）[M].北京：中国建筑工业出版社，2009.
[2]周建光.浅谈建筑工程进度计划控制[J].山西建筑，2007.
[3]吴应龙.提高网络计划技术在施工管理中的应用水平[J].浙江建筑，2006.
[4]江建军.网络计划技术在建筑工程施工管理中的应用问题[J].运筹与管理，2000.
关键词 开关电源 磁性元件 NPI 开发管理 磁性元件NPI开发管理
一、引言
进入21世纪后，开关电源的技术要求和发展趋势可以概括为小型化、薄型化、轻量化、高频化四个方面，其中小型化、薄型化和轻量化主要和磁性元件的体积有关。磁性元件作为开关电源的核心部件，同时也在承受过去50年中开关电源新产品生命周期缩短为1/4的压力，迫使磁性元件新产品缩短NPI开发时间。被各行业广泛深入使用的项目进度管理，当之无愧成为首选。
二、项目进度管理
项目进度管理是美国的项目管理学术组织PMI所创立的PMBOK Guide是目前影响力最大的项目管理知识体系中的一部分，是为了确保项目最终按时完成的一系列管理过程，包括具体活动界定、活动排序、时间估计、进度安排、项目进展报告、进度控制等工作。
三、开关电源磁性元件新产品分类和NPI开发流程
磁性元件以新产品的新颖程度分为Level A、Level B、level C、Level D、Level E五类，如下：
开关电源磁性元件新产品五种分类，考虑缩短全部新产品NPI开发时间，对应的D公司开关电源磁性元件新产品NPI开发流程如下：
图1 开关电源磁性元件新产品NPI开发
D公司开关电源磁性元件五类新产品在NPI开发中所占比例如图1。Level C、Level D和Level E三类新产品占据了66.3%，其NPI开发流程的简化，必然对D公司开关电源磁性元件新产品NPI开发现代项目管理目标――更快、更便宜和更好提供强有力的支持，缩短磁性元件全部新产品NPI平均开发周期，降低磁性元件全部新产品NPI开发费用，进而降低新产品成本，在NPI开发前期完整地进行风险评估，避免潜在隐患。
四、开关电源磁性元件新产品NPI开发项目进度
由于磁性元件新产品分为五种类型，且对应不同NPI开发流程，所以下面以Level A新产品NPI开发流程为例，如图2。
据此阐述磁性元件新产品NPI开发项目活动定义。Level A 磁性元件新产品NPI开发项目分为新产品Kick off会议、工程样品测试阶段（Engineer Verification Test，EVT）、设计验证测试阶段（Design Verification Test，DVT）、小批量过程验证测试阶段（Process Verification Test，PVT）、前三批量产阶段（Mass product，MP+3）。
新产品kick off可进一步分解为提出新产品NPI开发需求、确认产品原材料备料状况、提出新产品分类和NPI开发流程、提供新产品生产需要使用到的治具和设备check list清单、提供治具和设备交期、提供FMEA、提供NPI开发讲解样品。
工程样品测试阶段可进一步分解为召集新产品EVT试讲会议、新品上线排程、每天新产品EVT新问题检讨、每周新产品EVT进度检讨、新产品EVT试做联络单检讨、评估信赖性、设计修改。
设计验证测试阶段可进一步分解为召集新产品DVT试讲会议、每天新产品DVT新问题检讨、每周新产品DVT进度检讨、制作新产品标准作业程序（SOP）、定义新产品品质标准、验证治具和设备使用效果、验证新产品功能定义合理性、新产品交叉料验证分析、DFX评分分析、新产品原材料用量（BOM）分析、客户端组装干涉分析、新产品DVT试做联络单检讨、设计修改。
小批量过程验证测试阶段可进一步分解为生管召集新产品PVT试讲会议、对新产品标准作业程序（SOP）研究、对新产品品质标准研究、每天新产品PVT问题检讨、每周新产品PVT进度检讨、MFX评分分析、新产品原材料用量（BOM）分析、客户端组装干涉分析、新产品PVT试做联络单检讨。
前三批量产阶段可以分解生管召集新产品试讲会议、量产直通率、量产问题点检讨。
据此，我们可以列出一份开关电源磁性元件Level A新产品NPI开发活动清单：01、新产品NPI开发需求；02、新产品BOM备料；03、新产品类别分析 ；04、治工具名单选择； 05、治工具准备； 06、R&D DFX准备； 07、试讲样品准备； 08、EVT产品试讲会议； 09、安排EVT上线时程 ；10、EVT产品问题检讨； 11、EVT开发进度检讨； 12、EVT试作问题总结；13、EVT设计修改； 14、信赖性评估； 15、DVT产品试讲会议；16、安排DVT上线时程 ；17、DVT产品问题检讨； 18、DVT开发进度检讨 ；19、DVT SOP准备； 20、DVT 品质标准定义； 21、DVT治工具验证；22、DVT功能测试； 23、DVT交叉料验证；24、DFX准备；25、DVT BOM核对； 26、DVT干涉分析； 27、DVT试作检讨 ；28、DVT设计修改 ；29、PVT产品试讲会议； 30、安排PVT上线时程； 31、PVT产品问题检讨；32、PVT开发进度检讨； 33、PVT SOP更新；34、PVT品质标准更新；35、MFX准备；36、PVT BOM更新；37、PVT 干涉更新；38、PVT试作检讨；39、MP+3试讲会议；40、安排MP+3上线时程；41、量产直通率确认；42、量产问题检讨。
开关电源磁性元件NPE团队以逻辑和生命周期为基础，以活动的前后依赖关系，形成项目网络图（图3）。
图3 开关电源磁性元件Level A新产品NPI开发项目网络图
由于可以参考NPE往年NPI开发成功项目的历史数据，开关电源磁性元件新产品NPI开发中各活动持续时间基本可以预见，可以采用关键路线法对各活动的工作进度进行分析，形成如图4开关电源磁性元件新产品NPI开发时间进度关键路线，如图中粗体箭头标示：
图4 开关电源磁性元件level A新产品NPI开发关键路线图
通过采用关键路线法估算Level A 新产品NPI开发活动持续时间为56天。考虑实际中EVT阶段和DVT阶段分别可以最多进行2次，则通过采用关键路线法估算开关电源磁性元件新产品NPI开发活动持续时间，如表3。
开关电源磁性元件level A新产品NPI开发进度计划制定采取的是里程碑图的形式进行管控项目进度目标如期完成，见表4。
开关电源磁性元件Level A 新产品NPI开发进度计划依照表3、4被核准后，会定义五个里程碑事件和对应发生的时间，便于在进度计划中进行重点确认。这也是项目绩效的基准，同时项目预算费用和项目风险评估也可以以此为基准。
开关电源磁性元件Level A新产品NPI开发启动后，一般采取的方法是S形曲线比较法，NPE团队在每日晨会和每周部门会议中确定关键路线进度是超前还是拖后，里程碑事件是否如期发生，是否需要寻求资源调整一周内的进度计划，并在每月staff-meeting中汇报项目进度状况以及项目如期达成率。
五、总结
从开关电源磁性元件新产品NPI开发项目进度管理的研究可知，通过设定新产品分类等级和不同的开发流程、分析关键线路法和里程碑图管控，可以大大缩短开关电源磁性元件新产品NPI开发时间，为企业赢得提早进入市场的先机。
参考文献
[1] 智研咨询集团. 2014-2019年中国磁性元件市场分析预测及投资战略咨询报告[R].
[2] 邱菀华，等.现代项目管理学（第二版）[M].北京：科学出版社，2007.
[3] 吴贵生，杨艳，朱恒源.中国产品创新管理研究：现状，差距与展望[J].研究与发展管理，2006（06）.
关键词：建筑工程施工进度管理必要性影响因素有效措施
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：
施工进度的控制贯穿于整个的建筑工程施工过程中。对于整个工程项目的施工工期和工程量以及消耗的资源能量等都要受到施工进度的直接影响。而工程施工项目是否能够按预期计划如期完工，对于整个工程来说就意味着是否能如期竣工以及交付使用，这对施工企业的经济利益和企业信誉起着直接的、决定性作用。所以，建筑工程项目施工进度的控制和管理是非常重要的，而且，如果无故的拖延了工期或者延长了施工的期限，对于工程质量的控制和成本控制来说也是非常不利的，不仅对工程的经济效益是一大损害，也会对社会效益带来一定的不利影响。
一、实施建筑工程施工中进度管理的必要性
1、控制投资成本
施工的进度和质量、投资等是彼此联系在一起的。一是在项目实施过程中加快工程的进度就必须加大投资，而加快了施工的进度之后就能有效缩短工期，这样就能减少建设资金之投入。二是加快了工程施工进度就有可能会影响到工程施工的质量，甚至造成不必要的返工，进而导致工期的延长与投入的增加。
2、提升经济效益
工程施工中的进度管理，不仅重要而且十分复杂，作为建筑工程建设的一个重要组成部分。不但能够提高企业的投资效益，而且还能在提升企业经济效益上发挥重要作用。
3、确保工程如期完工
工程施工进度管理的一项重要任务就是要对工程的工期加以计算，由管理者对本建筑工程的规模、资金等加以科学而详细的分析，从而确定工程项目的最理想工期，并通过实施进度控制以确保工程能够如期完工。
二、建筑工程施工进度的影响因素分析
对于工程项目的施工来说，影响施工进度的因素很多，并且是多种多样的，有人为的因素，有材料和设备方面的因素，或者有天气、环境等自然因素。但是最为重要的还是人为因素的影响。因为工程项目的施工时间以及完工的时间，还有施工的质量等都是由人可以有效控制的，而且也不只是施工单位可以影响到施工的进度，实际上只要是参与了工程建设的相关单位，都可能对工程的施工进度造成或多或少的影响，若是其拖延了工作的进度就可能直接造成施工进度的放慢。
其次是物资供应方面的影响。企业内部方面，人力资源的配置有时不尽合理，或因工程项目工期紧，或因企业一时接到的工程太多，负责物资供应方面的人跟不上，有可能使物资供应出现问题。外界方面，有时工程项目周边的材料供应和周转不够及时，供应商或材料商出现问题，给材料的供应造成一定困难，这都会给施工进度造成严重的影响。
此外，如果现场的施工设备过多，不仅会造成资源的浪费，还可能使得现场发生堵塞的现象，使施工无法正常开展。如果强行施工，有限的施工现场会发生混乱，甚至出现事故。而施工的设备过少，有可能致使施工的效率较低，出现窝工现象，使得施工的资源被闲置下来，从而拖延了施工的进度。
还有一个重要的影响因素的就是资金的问题。若是工程可以如期完工并且交付使用，那么就需要充足的资金保障，而一旦发生资金的危机或者运转不灵，对于施工进度来说都会带来不同程度的影响。
另外就是施工条件的影响。在工程的施工过程中对环境条件的要求是较高的，如果在气候和地质方面存在问题，都有可能拖延工程的施工进度。
施工技术也是影响工期的一大问题，如果运用了不恰当的施工技术和施工工艺，而且补救的措施又不够及时或者到位，在施工计划方面不够周密等都会对问题的解决造成阻碍。又或者对于工程施工的规范和相关技术标准等不够熟悉，导致工程设计方面变化较大，都会延误工期。
上述的众多因素都会对工程的施工进度带来不同程度的影响，这些因素有时甚至是同时发生作用，给管理上带来了较多的麻烦，这些都需要工程管理者引起注意，提前做好防控工作，以便在工程开工后会因为时间紧、任务急有所疏忽。不过除了一些客观的不可控的因素外，大部分通过有效地控制措施都是可以避免的。不可控的因素要提前做出分析，与甲方共同商量怎样控制，以便把因不可控的因素造成的损失减到最低。
三、加强建筑工程施工进度管理的有效措施
1、提高综合管理水平
正如上述所说，建筑工程的施工是一项动态的项目，而其中的各种因素都会直接影响到施工的进度，比如说施工材料的采购、施工安全事故的发生、施工质量的好坏等等。由此可以看出，要想真正的加强建筑工程施工进度的管理，就必须从源头上强化施工进度的管理意识，并且提高综合的管理水平，这样才能够实现预期的管理目标，确保工程的施工进度。具体的实施措施包括了以下几点：①不能够盲目的因为加快施工进度，而忽略施工的质量，因为质量是建筑工程的灵魂，一旦质量出现问题，不仅仅会影响到相关企业、单位的利益，更会威胁到人们的生命安全、财产安全；②做好施工材料的统计，及时的补给施工材料，以杜绝因为缺少材料而造成的停工；③加强施工过程中的安全管理，因为一旦出现任何的安全问题，都将会直接影响到施工的进度。
2、加强对进度的记录
对于建筑工程施工过程中的进度管理工作，相关部门的工作人员必须积极的、及时的做好相应的记录，因为记录既是对工作的验证，也是工作的反应。通过客观的、全面的、详细的记录，不仅仅能够及时的整合自身的管理，更能够有效的弥补工作过程中的不足，从而保障建筑工程的施工进度。具体的实施措施包括了以下几点：①编制好工作的计划，例如每月工作计划、每周工作计划以及每日工作计划等等，以确保后续施工进度管理工作能够有计划可依；
②将日常的施工落实为表格，并且严格的做好相关的记录，比如说施工中的某一个环节施工到了哪一个步骤，预计多少个工作日能够完成等；③对于比较紧的施工任务，应该派相关的负责人落实督促，并且做好跟踪记录。
3、建立顺利施工的大环境
影响到施工进度的因素是多种多样的，而要想从本质上做好建筑工程施工进度的管理，就必须先建立起良好的管理环境、施工环境，这样才能够确保施工的顺利开展，也才能够保证施工的进度。具体的实施措施包括了以下几点：①及时的做好施工进度计划的交接工作，以确保每一个层次、每一个部门的工作人员都清楚的了解施工进度的计划，从而避免因为沟通、交流不当而造成的不必要损失；②建立并且完善关于施工进度管理的制度，因为制度的建立是为了能够确保每一个环节都有章可循，不仅如此，还必须将对施工进度的管理落实到责任人身上，一旦施工进度出现问题，就应该给予处罚；③企业年、季、月计划及各管理部门的有关计划必须从制度上使之与施工进度计划紧密配合，互相衔接，彼此呼应，融为一体；④必须充分落实编制施工进度计划的条件，避免过多的假设而失去指导施工的作用；⑤运用现代科学管理方法来编制施工进度计划，以提高计划质量。
建筑工程进度控制是一项综合性的工程,在很大程度上需要建设单位、施工单位、监理单位之间的大力配合,任何一项小的问题都可能导致工程的延期和延误, 只要各参建单位职能部门能适时沟通、密切配合,执行中对已制定的进度计划不断地检查和调整,建筑工程的施工进度就能得到有效控制。
参考文献：
[1] 张佳宁,王运金,韩立廷.房地产项目工期计划与进度控制[J]. 商品与质量. 2012(S7)
【关键词】核电；主泵；关键路径法；赢得值法
0 引言
核电工程项目投资规模大，周期长，技术复杂，一座1000MW的核电站一天利润约为1000万，有效控制设备采购进度以保证核电厂的建设按期完成对核电厂的经济性起着至关重要的作用。本文将关键路径法和赢得值法结合使用，对项目实施过程中关键路径与非关键路径可能的相互转换动态控制，使得这两种方法的结合使用显得更准确，更实用，更具有针对性。本文以海南昌江主泵采购为例，介绍了赢得值和关键路径综合进度评价模型的应用实例。
1 赢得值和关键路径综合进度评价模型介绍
1.1 赢得值方法介绍
赢得值法虽然只是一种单一型的管理系统，却能为各层面的管理工作提供具有较高信度、效度、可靠性和实效性的数据，进而帮助管理者监控企业中所有项目和生产作业的绩效表现[1]。赢得值法已广为大家熟知，在这里不做太多介绍。赢得值法计算进度偏差公式为：
进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）。
如果SV为负值时，表明进度延误，即实际进度落后于计划进度；当SV为正值时，表明进度提前，即实际进度快于计划进度。
但单一赢得值法有一定局限性，它单纯依靠汇总数据而未区别是否为关键路径，这样就有可能掩盖活动的重要性差别[2]，从而忽略项目运行过程中实际存在的问题。
1.2 关键路径法介绍
关键路径法是将项目分解成多个独立的活动并确定每个活动的工期，然后用逻辑关系按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，从而计算出项目的工期。它是通过确定网络图中的每一条路线的起始时间到结束时间，从而找出工期最长的线路，即整个项目工期的决定是由最长的线路来决定的[3]。
使用关键路径法也有局限性，因为此方法缺少对整个工程进度的分析，同时关键线路也是不断变化的，非关键线路滞后较多可能会转化为关键线路。
1.3 建立赢得值和关键路径综合进度评价模型
赢得值和关键路径综合进度评价法是以赢得值原理对整个项目进度绩效进行评价为基础，同时使用关键路径法分析关键线路的进度执行情况，本文运用该方法的具体操作为：首先作出项目计划网络图，并且区分关键路径和非关键路径，然后在此基础上分别计算关键路径和整体项目的进度偏差，依据此偏差判断项目进度情况。
这里引入另外两个参数，BCWScp（表示关键路径上的计划工作预算费用）和BCWPcp（表示非关键路径上的已完工作预算费用），则有：SVcp=BCWPcp-BCWScp，SVcp表示关键路径上的进度偏差。
2 综合进度评价模型在核主泵采购管理中的应用
核主泵技术难度大，周期长，制造过程中存在极大的不确定性，是制约核电站整体进度的最重要设备之一。海南昌江核主泵于2009年9月30日签订合同，合同要求供货周期为27个月。
将综合进度评价模型应用于海南昌江核主泵采购过程，按照制造过程中重要节点以及相应工期作出网络计划图如图1。
其中各项活动及其持续时间如下：
A（主泵合同签订）：60天；B（电机和泵壳分包合同签订）：151天；C（设计审查完成）：279天；C1（1#机组两台泵壳制造加工）：320天；C2（2#机组两台泵壳制造加工）：521天；C3（试验泵壳制造加工）：403天；C4（2#机组两台电机加工）：508天；C5（1#机组两台电机加工）：808天；C6（1#机组两台泵壳发货至现场）：62天；C7（2#机组两台泵壳发货至现场）：60天；C8（试验泵壳运至SEC-KSB）：63天；C9（2#机组两台电机运至SEC-KSB）：63天；C10（1#机组两台电机运至SEC-KSB）：60天；C11（试验泵壳装上试验台架）：40天；C12（2#机组两台电机在试验台架上组装）：48天；C13（1#机组两台电机在试验台架上组装）：105天；D（叶轮、导叶、密封室等分包合同签订）：151天。
图1 海南昌江主泵网络计划图
D1（1#机组水力部件加工制造）：786天；D2（2#机组水力部件加工制造）：1090天；D3（1#机组水力部件运至SEC-KSB试验台架）：62；D4（1#机组水力部件在试验台架上进行组装）：45天；D5（2#机组水力部件运至SEC-KSB）：63天；D6（2#机组水力部件在试验台架上进行组装）：48天；E（2#机组全流量试验）：6天；F（2#机组发货至现场）：66天；G（1#机组全流量试验）：6天；H（1#机组发货至现场）：67天；I（2#机组PAC）：730天；J（1#机组PAC）：730天；K（2#机组发电）：5天L（1#机组发电）：5天。
关键路径为总的工作持续时间最长的线路，从以上可以看出关键路径为2#机组电机制造活动过程。
当项目进展到2012年6月底时，各项工作的预算费用（万元）、计划完成工作量和实际完成工作量如下：
A：3000，100%，100%：B：2000，100%，100%：C：3000，100%，100%；
D：2000，100%，100%：C1：1000，100%，40%：C5：1600，20%，30%；
D1：6800，100%，70%：C2：1000，95%，5%：C4：1600，10%，15%；
D2：6800，60%，35%。
对此时的整体绩效进行分析如下：
BCWP总=BCWP（A）+BCWP（B）+BCWP（C）+BCWP（D）+BCWP（C1）+BCWP（C2）+BCWP（C4）+BCWP（C5）+BCWP（D1）+BCWP（D2）=3000+2000+3000+2000+1000*40%+1000*5%+1600*15%+1600*30%+6800*
70%+6800*35%=18310万元。
BCWS总=BCWS（A）+BCWS（B）+BCWS（C）+BCWS（D）+BCWS（C1）+BCWS（C2）+BCWS（C4）+BCWS（C5）+BCWS（D1）+BCWS（D2）=3000+2000+3000+2000+1000+1000*95%+1600*10%+1600*20%+6800+6800*60%=23310万元。
SV总=BCWP总-BCWS总=18310-23310=-5000万元。
因SV总
关键路径情况分析如下：
BCWPcp=BCWPcp（A）+BCWPcp（B）+BCWPcp（C）+BCWPcp（C4）=3000+2000+3000+1600*15%=8240万元。
BCWScp=BCWScp（A）+BCWScp（B）+BCWScp（C）+BCWScp（C4）=3000+2000+3000+1600*10%=8160万元。
SVcp=BCWPcp-BCWScp=80万元。
因SVcp>0，因此此时关键路径上的进度提前。
经分析非关键路径上的滞后已超出允许浮动范围，因此此时要格外关注非关键路径上的活动，即泵壳和水力部件的加工制造进度，保证整体项目的顺利进行。下面对此时非关键路径上的进度滞后原因进行分析：
1）泵壳进度滞后风险原因分析
买卖双方设计接口信息沟通不畅导致泵壳设计修改，泵壳浇注模具因此需做相应修改，此修改耽误相当长时间；
赶上福岛核安全事故，导致各方的意见均十分保守，泵壳进度进一步的推迟；
供应商分配给此项目的人员较少，且有些负责人兼职负责多个项目。
2）水力部件进度滞后风险原因分析
水力部件包含众多部件，这些部件下采购订单均较晚，且部件均分散区域制造，造成供应商不能及时的控制分包商制造进度；
一些部件的分供商出现问题，如1E级转速测量装置，以往均是ANSALDO供货，但此时此供应商表示不再制造此装置，仅有的一些库存仅供正在运行的核电站作为备用，而其他公司均没有核电供货业绩。
针对以上各种滞后原因分析，项目组加大管理力度，降低各项活动风险：
对于设计文件中对方不太理解的问题，召开电话会议或者视频会讨论，并且每3个月召开面对面协调会，对重要设计问题进行探讨，尽可能避免设计问题上的误解；
要求德国KSB每周提供各个部件的详细进展情况，加强质量计划关键点监督和检查，对于重要部件，要求驻厂代表提供详细日报描述其进展；对所有分供商情况提前了解，避免类似ANSALDO的分供商出现。
要求供应商加强人员配备，同时加强专业、技能人才的培训以及管理人员的核电管理知识培训，提升整个项目团队的素质。
在半年后即2012年底，再次采用综合进度评价模型分析项目进展情况，项目进度情况有了明显改善。
3 结论
本文提出了赢得值和关键路径综合进度评价模型，不仅要对整体项目进度绩效进行分析，并要区分关键路径和非关键路径，对关键路径上的进度进行分析评价，从而准确有效地了解项目进展情况。本文用此综合评价模型在海南昌江核电项目主泵设备上的运用实例，证明此方法用在核电项目设备的采购管理工作中是切实可行有效的，并为其他项目提供参考。
【参考文献】
[1][美]昆廷・弗莱明，乔尔・科佩尔蒙.张斌，陈洁，译.挣值项目管理（第3版）[M].电子工业出版社，2007.
