时间：2022-08-25 07:03:16
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇银行岗位绩效考核方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：国有银行；绩效考核；全员评价；分类管理
绩效考核是绩效管理的重要内容，关系到员工激励及人事安排的有效性。对于银行而言，不合理的绩效考核体系还容易引起服务质量低劣等问题，造成客户的流失。在金融业竞争日益激烈、银行业经营环境不断变化的背景下，如何建立全面、有效的绩效考核体系成为各个银行提升自我竞争力的重要内容。这其中，国有银行的市分行与县支行作为直接接触客户的重要媒介，其绩效考核体系构建显得尤为重要。本文以某国有银行省分行为例，尝试性地构建一套国有银行的全面绩效考核体系，对管辖范围内分支机构（部门）和各类员工，运用特定的指标和标准，判断其工作业绩，并将考核结果运用于全员评价和分类管理，形成了一个完整的银行分行绩效考核体系。
一、基础概念
绩效管理由美国管理学家AubreyDaniels提出，一般包括定义绩效、绩效考核、衡量绩效和绩效反馈四个环节。其中，绩效考核的结果是决定企业重大人动、员工所得回报的主要依据；绩效考核方法是支持绩效管理的工具。目前在绩效管理实践中取得良好效果的考核方法主要有：强制分布法、目标考核法、关键绩效指标体系和关键事件法、行为锚定等级评价法、360度绩效考核等。
二、银行业全面绩效考核体系建设的意义
1.保证战略目标的实现
全面绩效考核体系通过有效的目标分解和逐层落实，为银行战略目标的实现奠定基础。通过建立全面绩效考核体系，能够对银行各分支行、各部门和每个员工在价值创造过程中的贡献作出科学合理的评价，为资源分配提供合理的依据，进而提高价值创造者的积极性。
2.提高员工的工作效率
全面绩效考核体系明确了员工的绩效考核目标，并定期得到管理层绩效考核结果的反馈，有利于员工了解自己的工作业绩，是否得到了别人的认可，哪一些需要进一步改进。同时，通过绩效考核结果的合理和多样化运用，在员工之间形成“比、学、赶、超”的良好氛围，提高员工工作效率。3.提高管理者的管理技能全面绩效考核体系的执行过程中，管理者要根据企业目标来制定和分解目标，这有助于提高目标制定与分解的能力；管理者辅导员工提高绩效，这有助于提高指导、激励和监控能力；管理者要对员工的工作进行考核，这有助于提高考核能力；管理者要对员工的工作中存在的问题进行分析和解决，这有助于提高分析问题和解决问题的能力。因此，全面绩效考核体系的实施有助于提高管理者的管理技能。
三、某国有银行省分行全面绩效考核体系建设
某国有银行省分行近年来在工作实践中，摸索构建了一套全面绩效考核体系，该体系在实际运行过程中，对员工形成了较好的激励机制，促进了企业绩效的提高。该体系方案具体如下：
1.考核方案
全面绩效考核体系建设应做到横到边、竖到底、全覆盖，包括对机构的经营管理绩效考核和对员工的岗位绩效考核。（1）对机构的绩效考核针对分支行、内设部门、特殊部门，建立针对性的经营管理绩效考核方案。就分支行的绩效考核而言，分别按市分行、县支行、二级支行三个层级制定绩效考核办法；以现行的经营管理绩效考核办法为主体框架，根据各层级的职能定位设置具体考核指标、设定各维度的考核权重。对内设部门的绩效考核分别按省分行内设部门、市分行内设部门、县支行内设部门三个层级制定绩效考核办法；根据各部门承接所在行战略和落实主要职责的原则选取和设置指标。在指标选取上具体考虑以下几个方面：一是基于战略目标分解。遵循承接全行战略的原则，将部门绩效指标与全行绩效指标、员工绩效指标有效衔接，突出关键绩效指标。二是基于部门职责。部门绩效考核指标的选取和设置应遵循落实部门主要职责的原则，突出本部门关键绩效领域。三是基于部门特点进行差异化指标设计。根据部门职能定位、工作性质及其与业务经营的关联程度，对部门进行差异化绩效考核指标设计。对特殊部门的绩效考核应该注意各级分支行的营业部既不同于分支行，也不同于内设部门，应考虑制定单独的绩效考核办法。此外，对于一些按照事业部或准事业部管理的特殊部门，如金融市场部等，也应制定单独的绩效考核办法。（2）对员工的绩效考核对员工的绩效考核可分为对客户经理的绩效考核及对柜员、管理类员工的绩效考核。客户经理作为专门销售银行产品和服务的一类员工，制定专门的以营销业绩为主要指标的岗位绩效考核办法。柜员作为专门提供现场服务和支持的一类员工，制订以服务数量和质量为主要指标、营销业绩为次要指标的岗位绩效考核办法。对柜员的考核以年度为周期，考核其岗位绩效与行为表现。岗位绩效考核指标包括工作量、服务质量和营销业绩，并由归属部门负责提供基础数据。其中，工作量主要考核柜员实际业务办理数量，服务质量主要考核柜员在日常工作中规章制度执行情况，营销业绩主要考核柜员营销和客户维护能力。行为表现考核指标侧重于柜员品行修养、能力水平、工作态度、合规自律等方面的提升，采用“多维度评价”方式确定，评价人为二级支行长、营业主管和本二级支行其他人员。根据柜员年度岗位绩效和行为表现考核得分，形成柜员的年度综合评价得分。同时将年度综合评价结果分为优秀、良好、合格和不合格四个等级。考核结果作为绩效薪酬发放、星级晋升、岗位调整、评先推优等的重要依据。银行分行的管理类员工包括分支行行领导和各层级内设部门的部门领导等，其岗位绩效考核应与所在机构（部门）的经营管理绩效考核结果相联系。
2.考核结果运用
（1）构建全员评价体系全员评价体系是指对管辖范围内包括高层管理者在内的所有员工，在绩效考核评价的基础上结合其他评价指标进行综合评价的相关政策、制度和工作机制。将绩效考核结果运用于员工评价，体现了不同岗位员工的价值和同一岗位不同员工的价值。通过树立正确的价值导向，引导员工积极向上，营造了良好的工作氛围。（2）构建分类管理体系将员工的绩效考核结果运用于员工的分类管理,对通用序列员工、信息技术序列员工、审查审批序列员工、销售序列员工、柜员序列员工分别制订晋升标准，其分类结果可用于员工晋升。若按柜员（服务支持类员工）、客户经理（产品销售类员工）、管理类员工、其他类员工分类，其分类结果可运用于制订不同的绩效考核办法。总的来说，将全面绩效考核结果运用于全员评价和分类管理,构建起全面绩效考核体系、全员评价体系和分类管理三个体系,使得三个体系互为协同，共同构成人力资源管理体系的核心部分，可以有效地提高企业的运营效率。
参考文献
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[6]李宋岚,刘嫦娥,LISonglan等.基于平衡计分卡的商业银行绩效考核分析[J].财经问题研究,2010(4):76-79
【关键词】绩效管理；现状；优化设计
市场经济的显著特征是竞争性，在市场经济特征越来越明显的情况下，要想能够在市场经济的大背景下求得生存和发展，经营实体必须在内部人才机制和绩效管理等相关制度方面做出优化和改善。对于企业来说，想取得长远的发展，制定正确的长期发展战略至关重要，但是仅仅如此还不够，还需要企业强有力的执行力，才能真正促使企业的腾飞，而企业的绩效管理机制就是构成执行力的核心之一。本文的写作思路如下：基于目前我国商业银行的绩效管理现状，提出相应的绩效管理方案的优化设计，期望完善商业银行的整个绩效管理体系，提高银行的核心竞争力。
一、绩效管理概述
（一）绩效管理概念
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用这四个环节构成一个完整的绩效管理循环，四环节之间相辅相成，相互关联，缺少那一部分绩效循环都不完整。
（二）绩效管理实施原则
1.明确的目标。进行绩效管理，目标一定要明确，这样才能促使企业整体目标的快速实现，否则方向偏了，适得其反。
2.良好的职业化心态。在绩效考核中，企业员工不是抱着一种害怕的心态，忧心考核，而恰恰应是喜欢考核，只有具备这样良好的职业化心态，才能更加有利于绩效结果的运用。
3.量化的管理标准。对于绩效的考核，定要追求量化和客观，不能太主观化。目前绝大多数企业的绩效考核难以推行和实施，源于制定的管理标准不清晰、模棱两可。
4.具有掌控性、可实现性。绩效管理是企业的一种管理方式，其整个管理过程必须是可掌控和可实现的。
5.与利益、晋升相关。单纯的绩效考核没有多大意义，对员工、管理者等没有任何的督促、
警惕作用，而一个有价值的绩效考核是需要将绩效考核的结果与利益、晋升挂钩，这样才能引起企业人员从上至下的高度重视。
二、我国商业银行绩效管理现状
不难发现，近年来我国商业银行在绩效管理方面做出了一定的改善和优化，绩效管理的认知度和重视度都相应的提高了很多，商业银行也从过去的仅仅看着考核结果，逐渐演化成目前的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用这四环节的良性绩效管理循环，特别是对绩效计划制定这一环节给予了前所未有的重视，绩效计划制定其实是绩效管理的基础和根本，对整个循环起到的作用也很大。虽然绩效管理的建设步伐在不断加快，但是目前我国商业银行的绩效管理现状仍然堪忧。
（一）对绩效管理认知严重错误
商业银行绩效管理不佳的绝大部分原因就是对绩效管理的认知严重错误，试想对一件事情的认知方向都没弄清楚，又如何能很好的处理这件事情。认知错误主要有以下几方面：①绩效管理仅仅是人力资源部门的事；②绩效管理仅仅是绩效考核；③绩效管理仅仅追求量化指标。
1.绩效管理仅仅是人力资源部门的事
对于绩效管理，商业银行的人力资源部门和管理层目前都还是十分重视，然而商业银行的其他部门诸如业务部门却对绩效管理和考核完全不放在心上，认为绩效管理是人力资源部门的事情，和我们业务部门的关联不大，而且填写绩效考核资料、表格等东西还费时费力，影响我们正常工作的开展，正是由于业务部门和其他部门的不重视和忽略，导致很多商业银行绩效管理这方面的工作进展不顺利，最终影响这个银行的绩效管理效果。
2.绩效管理仅仅是绩效考核
很多商业银行最初制定绩效管理制度时，对绩效管理的认知度就不是很深、很透彻，就连人力资源部门的部分员工亦是如此，他们认为绩效管理就是简单的绩效考核，将两者完全等同起来。如果银行的一位员工绩效考核不达标，就作为辞退员工的依据和理由；相反，如果一位员工的绩效考核效果甚好，就为该员工升职加薪。这就是目前部门银行的通常做法，有些更是采取末位淘汰制，如果企业的文化和氛围并不适合这种制度，就会遭受到员工的强烈抵制和不满，员工的归属度和幸福感也不高，对企业的长远发展明显不利。
3.绩效管理仅仅追求量化指标
绩效管理是以量化指标为准，定量指标在绩效考核的指标体系中是居于首要地位的，而且以定量指标为准，在一定程度上是能保证考核结果的公正和客观；但是我们不能一刀切，定量考核指标虽然在绩效考核中意义重大，但是仅仅用定量指标不能完全保证绩效考核结果的公平公正，有些东西不是能用指标来进行量化的，不能完全否认主观因素在绩效考核中的积极作用。绩效考核的目的就是为了能更好的调动被考核者的积极性和主观能动性，一旦商业银行仅仅依靠定量指标来作为考核标准，在一定程度上有失公允，无疑有悖于绩效考核的目的。
（二）绩效管理人才匮乏
目前的情况是我国商业银行普遍存在“重业务、轻管理”的现象，一方面，确实是因为业务人员对商业银行的整体贡献率高，能给银行带来更大的经济利益和利润，而诸如人力资源、财务等职能人员仅仅是作为幕后工作人员，带来的也只是潜在的、间接的经济利益的流入，不是那么明显。所以目前很多商业银行的职能人员相对比较匮乏，而业务人员的数量是较多的。对于商业银行来说，要想使制定的绩效管理计划发挥最大效用，绩效管理人才是一个至关重要的因素，一旦绩效管理人才匮乏，制定的绩效管理计划就很难得到贯彻的落实，很多绩效管理循环的工作也不能得到很好的执行，最终不利于整个绩效管理工作的开展和执行。
（三）绩效管理制度不完善
绩效管理制度的不健全其实是一个根本问题，制度是一项事情执行的开始，一个完善的制度往往能够起到很好的开头，最终带来事半功倍的效果。商业银行绩效管理制度的不完善和不健全体现在以下几个方面。首先，商业银行都是靠放贷的利息来盈利的，然而在放J的过程中商业银行对借贷者贷前资质审查不仔细、不深入，贷中缺少管理，贷后监督不到位等等，都与绩效管理制度的不健全有着千丝万缕的关系。再者，当前商业银行之间竞争十分激烈，随着“互联网+”的不断推广和延伸，新的金融产品也如雨后春笋般层出不穷，新业务也不断得到拓展，但是伴随着的就是新的管理风险和经营风险，由于制度的滞后性和延迟性，并没有针对这些新风险的绩效管理等相应制度，制度的落后也是目前商业银行存在的问题之一。最后，我国商业银行的惩处机制和考核机制等都不健全，目前多数银行只把业务发展方面的指标作为考核的重点，忽视了对风险管理的考核，导致基层人员缺乏动力和积极性去超额完成相应的绩效。
（四）绩效管理流于表面
虽然目前我国商业银行都建立了绩效管理制度，但是绩效管理真正贯彻执行下来的还很少，很多商业银行只是做做样子，绩效管理仅仅是流于表面。绩效管理想要真正发挥效力，需要将绩效考核渗透到企业每一位员工的日常工作中，每一位员工的每一个工作环节。
三、商业银行绩效管理方案的优化设计
（一）商业银行绩效管理方案优化设计原则
目前我国商业银行的绩效管理存在的问题还很多，需要完善和改进的地方也很多，不完善和不健全的绩效管理体制对商业银行的长远发展肯定是不利的；相反，先进的优秀的绩效管理制度将会十分有利于健全银行的激励与约束机制，有利于提高员工的工作积极性和动力，有利于提高商业银行的整体竞争力，有利于提高商业银行的盈利性水平。鉴于此，商业银行的绩效管理制度在今后将会发挥越来越重要的作用，地位也将大幅度提高。因此，在制定一个完善的商业银行绩效管理方案的时候必然会遵循一些原则：公平公正原则、反馈性原则、及时性原则、区别对待原则、前瞻性原则。
1.公平公正原则
绩效管理制度的制定就是为了以此来考核商业银行员工的工作成果，因此在考核的过程中，需要遵循公平公正的原则，对待员工一视同仁，不偏不倚。
2.反馈性原则
绩效管理的目的就是为了能够让员工从自己的工作成果中找出自己存在的问题，以便在今后多加注意；同时，反馈性原则还能让员工与以往的工作成果进行对比，让员工看到自己的进步，才更加有干劲和冲劲，动力十足。
3.及时性原则
绩效考核需要注意时间的限制，考核是一个固定的时间段，一个时间段结束了立马进行考核，不要拖延，时间越久考核效果越不好，及时考，及时发现问题，及时改正。
4.区别对待原则
在绩效考核的过程中，肯定存在着一些特殊情况，鉴于此，绩效考核需要注意区分一般和特殊情况，不同情况不同对待。
5.前瞻性原则
绩效管理制度的制定一定要具备前瞻性和发展性原则，不能只是考虑当下，而对未来完全忽视，时代瞬息万变，制度也需与时俱进，因此在制定绩效管理制度时一定要立于当下，展望未来。
要想制定出一个完善的绩效管理制度，只具备上面的五项原则还远远不够，还需要遵循更多的原则，只是可以以上面五项原则为主，辅以其他原则，诸如客观考核原则、细分化原则、开放沟通原则以及界限清楚原则等等，在制定绩效管理计划时予以执行和坚持。
（二）商业银行绩效管理方案优化设计内容
商业银行绩效管理方案优化设计内容主要包括：①设置一套科学合理的绩效考核指标体系；②完善绩效考核的管理环节。
1.设置一套科学合理的绩效考核指标体系
目前我国商业银行主要的绩效考核指标是定量指标，很多东西都用数据来说话，但是仅仅只有定量指标显得并不是那么完善和全面，考核在一定程度上有失公允，因为有些事项是不能定量化的，而有些事项是只能部分定量化，因此很有必要针对商业银行自身设置一套科学合理的绩效考核指标体系，定量和定性两者兼而有之，以定量为主，定性为辅，合理搭配和考核，这样的考核体系才更加的公平公正。
2.完善绩效考核的管理环节
绩效管理是一个由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用这四个环节构成的一个完整循环，四者之间相互作用、相互联系，缺少哪一个环节都不能实现绩效管理价值的最大化。我们应该改善当前很多商业银行只注重绩效考核评价这一环节，而对其他三个环节的重视程度不够，造成商业银行的绩效管理效果欠佳。绩效计划的制定应当在向公司的一些具有代表性的员工和管理者了解情况之后，人力资源部门有针对性地制定出来，符合商业银行自身特色；绩效辅导沟通其实是这四个环节里面最容易被忽视的，因为平常员工都各自忙自己的事，完成自己岗位上的工作，商业银行很少对员工、管理层进行绩效的辅导和沟通，一方面是没有时间，另外一方面是绩效辅导沟通带来的效益是潜在的、间接的，并不明显，因此，这个环节在大多数商业银行基本都没有真正存在过，有的也只是单纯的走过场，并没有认真对待；绩效结果的应用主要就是帮助员工根据自己的绩效结果找出自己存在的问题，在今后能够对症下药，这一环节目前执行的还算不错。简言之，针对目前商业银行的现状，四个环节缺一不可的绩效管理体系才能够真正有效运行与支持企业发展。
四、结语
综上所述，绩效管理作为商业银行一项重要的管理方式上，是各个阶层的管理者和每位员工的职责，不单单是商业银行人力资源管理部门的事，它与每位员工都息息相关。管理者很有必要依据绩效管理的方式方法与考核下属，同时员工也有义务以此作为评估自己工作成果的方法。绩效管理对于员工、企业的意义都十分重大。一方面，为员工提供了一个促进自己不断提高业绩的标准；另一方面，也有利于商业银行的长期可持续发展。总之，绩效管理现如今还处于一个不完善的阶段，相信伴随商业银行的不断改进，商业银行的绩效管理系统会逐步走向完善和成熟。
参考文献：
[1]陈敏.我国商业银行绩效评价浅析[D].安徽大学，2014
[2]乔娉.我国商业银行绩效考核体系的研究[D].中央民族大学，2013
从2004年开始，中国人民银行在全系统内部逐步推行绩效考核与管理的理念与方法。绩效管理的推行，标志着人民银行的考核工作逐步实现由经验型管理向科学化管理的转型过渡。作为绩效管理体系的重要组成部分，绩效考核指标体系的构建无疑是最为关键的内容。本文在对人民银行W支行绩效考核工作进行调研的基础上，分析了其在绩效考核指标设计上的主要问题，并提出了构建考核指标体系的重要原则与具体方式。
一、绩效考核指标体系存在的问题
通过深入调研分析，人民银行W支行绩效考核指标设置上的问题在系统内部具有较强的典型性和代表性。这些问题主要体现在以下方面：
绩效考核指标的设计缺乏战略导向。由于基层央行普遍缺乏清晰的战略目标，或者即使在明确战略目标定位的情况下，也没有采取科学的方法将整体目标进行层层分解，从而造成指标体系在整体上缺乏统一性与协同性，难以对战略目标的实现形成有效地支撑。指标体系的设计缺乏战略导向，一方面造成部门与员工考核的横向联系不紧密不系统。各个部门对于各个考核指标进行分散考核，缺乏系统性与整体性。各个部门过分强调自身的重要性，导致绩效考核的协调配合性较差，从而难以发挥绩效考核的激励和引导功能。另一方面导致各个层次的绩效考核指标缺乏紧密的纵向联系。组织层面的目标与部门、个人目标之间往往出现脱节，严重抑制了绩效考核战略支撑功能的有效发挥。
绩效考核指标的设计比例不够均衡。一是结果类与过程类指标分配不当。在组织和部门层面，考核目标以结果为主。W支行仍然按照传统绩效评价将考核目标放在对结果类指标的评价上，忽视了对驱动目标实现的过程类指标的关注。但同时在对员工个人的绩效考核指标设计上，表示“工作业绩”的结果类指标权重又偏小，而德、能、勤这三大类能力和行为指标权重过大，使考核结果难以真正反映员工的工作效果。二是短期绩效指标与长期绩效指标的设计不平衡。根据W支行的考核现状，绝大部分考核指标均是从本年度的财务状况、货币政策效果以及金融服务等方面考核组织的短期业绩，而对于基层央行未来发展所需要的内部管理优化、员工学习成长等方面指标，考核指标中体现的较少。在组织资源条件有限的情况下，如果仅仅只关注短期指标，那么组织就有可能忽视对于未来长期发展的投入，从而影响组织的持续健康发展。
绩效考核标准的设计不太合理。一个完整的绩效考核指标体系包括考核指标、指标权重与考核标准三大要素。考核指标与权重所存在的问题主要体现在以上两点，而考核标准存在的问题主要体现在以下方面：一是考核标准运用不当。针对定量指标与定性指标，应该采用不同类型的考核标准。如果“德”、“能”这些定性指标采用较为简单的等级评分法，那么不同的评价者对同一个考核指标会出现不同的理解，从而造成考评评分的主观性与偏差性。另外，对于很多考核指标如工作的及时性、工作的准确性等采用等级标准法更为科学规范。仅使用扣分的评价方式不利于从积极的角度鼓励员工提升工作业绩。二是考核标准不够清晰具体。W支行现有方案的考核标准实际上是各指标的定义，缺乏具有描述性的考核细则。对于干部职工的量化考核，尽管在每个考核等级分配了具体的分数，但每个等级的具体标准如何，还缺乏适当的评判标尺。这不仅会降低考核方案的可操作性，同时还往往造成考核结果失真和考核工作中的形式主义倾向。
二、绩效考核指标体系构建的重要原则
基于W支行在绩效考核指标体系设计上所存在的诸多问题，突显出了理解与运用指标体系构建原则的重要性。这些重要原则包括：
指标体系在构建思想上应坚持战略原则。组织运营的目的就是要实现其战略目标，因此绩效管理的第一项原则就是管理体系要与组织战略目标保持一致性。有效的绩效管理体系，其评价指标应是组织战略目标实施计划的分解，评价指标都得到很好的完成就能保证战略目标的完成。此项原则要求我们在制定绩效管理目标时，应首先根据组织的战略和央行的核心职能来编制W支行的绩效计划，然后将其层层分解至部门及员工个人，最终形成相互联系、互相支持的绩效计划体系。
考核指标在构建布局上应坚持平衡原则。坚持以组织战略为导向设计考核指标体系，要求在内容设计上应抓住核心，突出重点。但在此基础上，对于关键的考核指标应保持构建布局上的平衡性，即体现短期性与长期性指标、结果类与过程类指标、定量与定性指标的均衡设计。在组织与部门层面考核指标体系的设计上，平衡计分卡的设计理念和方式能够保证考核指标的均衡分布，体现短期绩效指标与长期发展指标、业绩结果类指标与过程驱动类指标的平衡，这能够促进组织的持续健康发展。在岗位层面考核指标的设计上也应遵循平衡原则，既强调员工的绩效产出，同时也关注员工的工作行为和工作能力等过程类指标，这既有利于诊断绩效不佳的原因从而采取针对性的改进措施，同时有利于员工职业生涯的发展。
考核指标在设计方式上应坚持SMART原则。SMART原则要求设计的考核指标应该是明确具体的、可衡量的、可达到的、高度相关并且有时间限制的。具体的考核指标才具有可操作性，其考核标准才能明确定义并在评价者之间形成统一的认识。考核指标应该是可衡量的，如果不可衡量或者衡量的成本过高，那么这样的指标就缺乏可操作性。另外，可达到的考核指标表示绩效目标在设置上应遵循“适当”原则，需要员工通过努力才能完成。另外，绩效指标在设计上应该保持纵向与横向的相关性，从而形成一个完整的指标体系。
引言
市场经济下，适者生存的硬道理得到了证实。银行业与其他企业一样，面临着竞争与挑战。银行业与客户打交道，提高服务质量，推出优质产品，让客户满意，是银行业适应金融市场的基础。那么银行业管理层如何制定出有效的绩效考核方案，并加以科学地实施，让员工的激情与潜力在工作中加以释放，是银行业绩效考核的核心问题。
一、目前银行业绩效考核管理存在的不足
1.理念有误
我们知道员工绩效考核的目的是促进银行整体经济效益的提升，因此应该与银行的整体发展战略保持一致。 但是看看我们目前银行员工考核状态，个人绩效偏离整体绩效，没有很好地将个人、团队、整体利益有机结合，进而出现了个人利益与团队利益发生冲突，从而影响了整体利益的实现。具体表现在银行将指标任务层层分解到个人，个人为了完成任务而不择手段地去拉拢老客户、发展新客户，过多的承诺、有意地回避风险，导致一些客户对银行失去信任，进而阻碍了银行发展的进程。上述银行管理层只要结果而忽视过程的绩效考核模式则导致了银行业短期效应的产生，影响了长期战略的实现。
2.指标体系设计不够全面
银行员工绩效考核不是简单的几个重要指标的罗列，而是完整的指标体系的有机结合体，指的是在既定的战略目标前提下，对员工的工作业绩与行为形成的过程与结果的共同考核与评估。这里强调了业绩与行为、过程与结果的统一，所以考核体系就要全面与完整。而我们目前的员工考核指标的设定状况是简单的重要的财务性指标相罗列，因此存在着业绩性财务性指标不完整，行为性非财务性指标缺乏。具体表现在考核指标突出了存贷款的数量与增量，不良贷款与回收状况，利润空间等敏感财务性指标，而忽略客户满意度、员工创新等定性指标，这将导致短期行?榈某鱿忠约坝氤て谀勘甑谋车蓝?驰。
3.激励机制缺乏公平性
因为是对银行员工的激励，所以就要得到员工的认可。我们先看看银行激励的模式，是总行对分支机构进行考核，分支机构对网点进行考核，网点再对员工进行考核，由于网点的考核指标简单，只重视硬性的财务指标，没有对每名员工进行总体价值加以分析，让员工心理产生一种不平衡感，在“不求有功但求无过”的理念指导下，绩效考核显得苍白无力，流于形式。在这样的氛围与环境中，员工的工作质量与工作效率很难得以提高，如果长期任由上述情形发展下去，还会导致违规发展。
二、完善银行绩效考核管理的对策
1.将平衡计分卡科学管理理念引进
考核理念要从片面性过渡到全方位的平衡。从原理上将平衡计分卡加以引入，即要从核心指标财务的角度、外部环境客户的角度、内部运营的角度、员工学习与增长的角度，做到全面平衡，又要根据银行自身的特点，将个人利益、部门利益、银行利益以及客户利益有机整合，让客户利益最大化，让员工收益最大化，进而让银行整体利益最佳化，最终促进金融业稳定健康发展。
2.选择适当的指标体系
绩效考核不能等同于绩效管理，其包含绩效管理保护指标体系的设定，过程的实施，结果的评价，因此指标体系的设定十分重要。指标的设定要从银行的战略出发，在突出业绩的前提下，还要体现出工作流程的规范性，以及业绩分析的指导下，还要体现风险防范的抵御能力。总之指标体系设计要符合SMART法则，同时要注重指标体系权重的选择，防止“近因效应”的产生。
3.激励机制要公平有效
激励的目的就是要留住人才、用好人才，让员工的能动性得以充分发挥同时，更要以团队精神以及整体利益为重，以上这些都是让员工从内心的、发自肺腑的、心甘情愿的热爱这个岗位、热爱这个行业。这些都是在处理好公平与效益的前提下进行的，所以激励不能只考虑结果而不考虑过程，要考虑流程过程中的增值作业与非增值作业，既要对作业进行详细划分，还要考虑“度”的适当性，在这基础上，将网点员工所从事的作业性质进行仔细划分，再进一步地将新的、有效的薪酬激励模式加以引进。同时体现出质量与效益的统一，定性与定量的统一。如对高管以及核心人员实行股权激励模式；对中层管理人员实行年薪兑现形式；对基层员工实行高薪、高待遇、高福利等手段进行激励，当然这些都是在透明公平的前提下进行的。
4.强化考核的沟通环节
既然绩效考核是对员工业绩与行为的考核，再加上银行的员工离不开客户，所以银行绩效考核就应该包括内部经营活动状态以及外部关系环境的考核。我们应该知道无论是内部环境，或者外部环境都离不开沟通与互动。通过沟通，可以了解内部员工对绩效考核的观点与态度，有助于内部绩效考核环境的优化；通过互动 ，可以了解客户对银行产品以及员工的服务态度与质量的满意度，有助于银行公信度的提高，以此达到内部环境与外部环境的共同和谐，最终促进社会金融业的总体向前发展。
【关键词】运用新理念，推进物业企业财务的新发展
近年来，广州远洋物业管理有限公司（以下简称广远物业公司）在持续不断地改革中求发展，其中财务管理模式的改革就是重要的一环。财务管理贯穿于企业经营活动的各个环节，为经营管理提供最及时、最真实的财务数据，财务数据又是财务模式的具体体现。为了使物业公司的生存和发展更具有竞争力、生命力，适应市场的要求，我们引用了“精益企业”理念对广远物业公司财务管理模式进行了改革。
“精益企业”理念是根据日本丰田公司采用精益方法生产经营的成效提炼出来的理念。主要的原则是：“彻底铲除无法为使用某个产品或服务的终端用户提供附加值的那些活动”及“要不断地在过程中寻求和提高改进的方法”。根据“精益企业”理念的基本原则，本文就改革过程中的一些问题进行探讨。
一、找出无法为财务管理提供附加值的环节
避免无效劳动和浪费的关键是区分创造提供附加值的活动和不创造提供附加值活动以及浪费。物业公司目前下属分支机构（部门）已达15家，管辖着70万平方米的物业小区以及房产租赁业务，是涉及物业、医疗、酒店、餐饮、幼儿园等行业的综合型的管理公司。由于管理范围大、涉及行业多，实际上造成了管理上粗放、链条长和难度大，个别部门（单位）各自为政，人为操纵财务数据，收入、成本费用等会计信息不准确。另一方面，资产、资金管理的分散，使资产、资金的使用存在一定经营风险。因此为了财务的统一管理，提高资金使用效率，增强工作效率和执行力，对财务实行集中管理势在必行。
二、统一财务核算、避免无效劳动和浪费
为了实行财务集中管理，广远物业公司决定逐步实施全面财务集中管理，具体步骤是：（1）撤消大楼管理中心会计、出纳岗位，仅设兼职出纳,由公司财务部负责会计工作。（2）撤消黄埔酒店（含招待所）会计岗位,由公司财务部负责会计工作。（3）上川岛远洋酒店的财务业务由财务部接管。（4）将原天河幼儿园会计抽调公司财务部工作,负责天河幼儿园、大沙地幼儿园会计工作。（5）医疗中心启用药品进销存电脑系统，由公司财务部直接对各医疗点药房进行购销核算。（6）湛江分公司每月分期将相关单据寄给财务部，帐务由财务部本部集中核算处理。通过上述循序渐进的过程，本着避免无效劳动和浪费的原则，节约了5个会计岗位、3个出纳、收费岗位的人工成本，将会计账务、固定资产、银行资金全部收归财务部统一管理，统一核算，实现了集中全面统一核算、分级管理。财务集中核算后，各部门（单位）的财务数据及评价分析科学、明确，相关单位的内部交易规范准确，提高了会计信息的质量。公司财务部的管理、监督与服务职能得以实现，工作的积极主动性得到很大提高。
三、持续改进，实施新流程
实行集中核算后，整体的会计核算基础工作得到夯实，如：会计账务处理实时审核的问题、凭证附件及签批不规范的问题、凭证摘要编写规格不统一的问题，会计信息的时效性也得到了显著提高。但是，从“精益企业”理念的角度来看任何改进都不是一蹴而就的，它是一个渐进的过程。完成了财务集中核算后，会计数据的及时、明晰使得财务服务管理层经营决策的能力明显增强，但财务的监督和控制职能还需进一步加强的问题随着集中核算工作的深入逐渐凸现出来。根据“精益企业”理念我们又开展了第二步骤的改进：
（一）用先进的电算化技术实现财务集中管理。
针对广远物业分支机构多且分散在异地，各自独立帐套的情况。财务部将广远综合门诊部及下属三家分支机构的财务软件或手工帐改为全部应用金碟财务软件网络版，通过财务软件网络版的运用，公司的财务信息更加及时、明晰，财务部本部能实时监控各分支机构的账务处理、资金周转，更好的实施财务集中管理，进一步强化了财务管理职能。为将来广远物业实现ERP系统管理，打下初步的基础。
（二）改进工作流程。
为确保财务集中核算能够顺利实施，提高广远物业公司的财务管理和会计核算水平，我们本着“职责明确、分工合理、衔接有序、运转流畅、操作规范”的原则，重新对财务部的工作流程进行了梳理。
在梳理过程中，我们采取“自上而下、自下而上、人人参与”的办法，由全体财务人员集体研究讨论，集思广益，制定了会计集中核算规范的格式和统一的要求，使各项账务处理有章可循，有规可依，减少了工作盲目性和随意性；对每个岗位的工作职责、操作流程、注意事项都进行了详尽的书面文件；在执行新的规程过程中发现问题时，及时进行修改和补充；针对每个人的素质能力，进行适当的岗位流动，将财务人员每年的业务培训制度化，培养综合型人才。通过上述流程再造，促进了各岗位间的工作交流和衔接，提高了财务部的工作效率和全员的业务水平，保证了财务数据的及时、准确。
（三）改进收费管理流程。
随着公司规模的扩大，涉及的业务越来越多，各部门往往从自身原有职责出发，未能从公司生产经营目标的高度来处理问题和确立工作流程，任此发展将损害远洋物业的长远利益。为此财务部继续深入各部门、各单位，实地了解收费情况，对收费流程进行梳理，研究各项工作流程的合理性。通过调研,结合实际情况将财务收费的内容细化、分解、再整合，并辅以完善的管理制度。分别对物业管理部、医疗中心、黄埔远洋酒店等部门的二十多名收费员进行了75人次的集中培训。培训通过POWERPOINT的形式进行，对收费中应注意的事项、业务流程做了重点解释。通过培训，使大家对财务规章制度以及医疗中心如何规范化操作有更深一步的了解，从而可以对照实际工作中的差异，纠正一些做法，逐步与规范化操作缩小距离。
（四）完善资金管理流程
广远物业公司的营运资金主要来源于租金及物业管理服务取得的款项，但从点多线长面广，资金零星分散，客户用现金来缴费的情况较多，“坐支”现象时有发生。财务部在公司内部建立统一管理、集中调度的资金使用的管理制度，严格执行收支两条线管理方式，各单位实现的销售收入必须全额及时清缴，费用由总部审核拨付，将资金管理权高度集中在财务部门。
今年为统筹调度、监管分支机构资金使用，集中强化公司整体的资金管理水平，公司借助中远资金计划部资金管理平台，为各分支机构开立内部银行账户三个，注销除基本户、税务缴款账户以外所有的银行账户。分支机构建立以中远财务公司账户为核心，其他账户集中归集的管理平台，并执行财务公司银行账户由公司本部审批支付，其他账户开通网上查询功能的管理框架，使公司本部做到实时监控分支机构资金大额支付，监管分支机构日常开支。当下属分公司(单位) 银行存款余额较大时，财务部有权要求调拨回本部，减少资金沉淀。全面及时地掌握公司整体的资金状况，实现统一调度。
四、追求完美，我们下一步的发展方向
（一）、推行全面预算管理体系
对于企业来说，企业内部每一个部门和每位员工都是经营的影响者，而广远物业的员工普遍认为：“预算控制只是各部门经理、财务部专业人员负责的工作”。因此，目前广远物业公司的预算工作基本为：财务部参考历史数据进行初步测算，公司领导据此与各部门经理讨论后，制订出当年指标的方法，没有全体员工的参与，不能完全有效地对公司整体经营活动进行规划。拟借“精益企业”理念，以全面预算管理为核心，在全公司范围内积极开展“降本增效、节能减排”活动。
公司要不断组织各种培训，让预算控制观念成为每个部门、每一个员工个体的自觉行动。要制定符合实际的各项收支指标，再将指标层层分解，分门别类细化到最末端，使预算控制目标明确、责任到人。要结合各部门（单位）的特点，推出不同的成本考核方案：在管理部等实行每个小区(楼盘)成本指标、人均服务用品消耗定额指标；对行政办公部门费用开支实行刚性约束，“限额支报、超支不补”；对经营部门的费用开支则采取“以收定支”的方法，进行弹性预算管理，费用额度随实现的销售收入浮动，即实施了控制，又保护了经营积极性。
各部门（单位）配备预算管理员，使每项预算工作有计划、有落实、有监督、有考核。半年及年终进行预算管理绩效评比，促使每个环节、每个员工都在控制成本过程之中，通过严格控制预算执行过程，考核预算执行结果，及时纠正调整偏差，将公司的经营目标渗透到经营的各个环节，增强企业的竞争能力。
（二）建立财务部绩效考核体系
目前广远物业公司财务部业务涵盖的部门、分支机构越来越多，财务部人员由最初的3人增加到17人，业务繁多且地点分散，给人员管理工作造成一定难度，财务部拟针对每个岗位，设置一套绩效考核方案。
在制订绩效考核方案之前，首先对财务部原岗位设置及业务分工情况进行认真梳理，将原来性质相同的业务进行合并，业务性质相近的项目进行重分类和分工，对人员结构也进行调整，财务工作分工更紧凑，工作效率更高，服务质量更好。
对经理级人员，其考核指标主要从财务管控能力、资本运营能力、沟通协调能力、学习发展能力等方面制订绩效考核方案，体现其胜任素质程度和管理绩效水平。
对主管级人员，其考核指标主要从分析判断能力、问题解决能力、沟通协调能力、专业学习能力、工作积极性等方面制订绩效考核方案，体现其胜任素质程度和工作绩效水平。
对普通级人员，其考核指标主要从会计核算能力、专业学习能力、工作主动性、协作性、及时性等方面制订绩效考核方案，体现其胜任素质程度和工作绩效水平。
通过以上方案，结合成一个完整的考核体系进行有效考核，提高财务部的服务质量、管理水平。
在JIT战略中，只有顾客认同的价值才是真正的价值。《物权法》实施后，业主的维权意识增强，对物业服务的质量、项目方面将会提出更高的标准，这对我们的财务管理工作提出了更高的要求。如何得到业主的普遍认同，提高物业管理的工作效率和经济效益，有待我们继续解放思想，积极探索和实践。
参考文献
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【中文摘要】市场经济的迅速发展要求企业今最大努力提高企业管理水平，增加企业的效益。只有生存才能发展。这已经成为企业的共鸣。本文是以吉林省直汽车维修中心的战略发展为基础，将企业绩效管理作为企业发展的新起点。因此选题为：吉林省省直机关汽车维修中心绩效管理体系方案及应用。通过对企业绩效管理现状与绩效管理理论的深入研究，制订一套业绩效管理方案。方案中重点应用关键绩效指标法对绩效管理体系总体介绍及部门关键绩效指标设计进行了构建如绩效管理体系总体介绍、部门关键绩效指标设计及关键绩效指标设计思路。同时对企业应用方案进行实施管理既绩效考核实施及应用评价。
在业绩考核指标体系设计要点中提出了新的思想与观点如：1．考核方案要实现的三个目标即符合战略牵引要求；简单、实用、操作性强；可扩充性，能够随着企业发展而逐步增加功能，完善系统。2．三个假设思想即工作业绩反映和代表个体的工作能力和工作态度，不能反映在业绩上的能力和态度是无效的能力和态度；主管必须具备考核评价下级的能力，否则主管就要离开岗位；各级和各层次员工的工作行为和工作业绩符合正态分布。3．构建完善考核的组织管理系统即业绩考核的最高权力机构为公司人力资源委员会；本考核方案的考核对象是企业中、基层员工。公司的考核从上到下进行，考核以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法；主管对部门团队的整体业绩负责，部门的业绩指标就是主管的业绩指标。具有一定的创新性与实用性。
最后对绩效考核实施如1．绩效考核制度；2．考核的原则；3．考核的一般程序；4．保密；5．《绩效考核具体实施办法》都进行了设计与规定，具体而言操作性较强，能够对实际工作起到指导作用。
点击下载：吉林省省直机关汽车维修中心绩效管理设计方案
【英文摘要】Thistextreliesmainlyonappraisinginademocraticwayaccordingtotheenterpriseperformancemanagementatpresent.Theperformancemanagementstillexiststheperformancemanagementmodethatisundertheplannedeconomicsysteminvariousdegree.Thiscan''''''''''''''''talreadymeettheneedsofeconomicdevelopmentofthemarket.Theideaofhumanresourcesmanagementlagsbehind,humanresourcesmanagementfailstolayoutthecenteredmanagementposition;hirecentyears,theenterprisehasdonealargeamountof
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关键词：商业银行；事业部制；组织架构；绩效考核
绩效考核是检验员工工作效率、确定工资薪酬的重要指标，已成为商业银行推动业务发展、提升经营业绩的重要手段。近年来，随着我国商业银行的迅速壮大，原有的职能制的组织结构已不适应银行业的发展，各家银行开始调整组织结构，向事业部制转变。制定有效的绩效考核体系，平衡事业部与分支行的利益关系，对体现事业部制的优势，实现事业部制的成功转型具有重要意义。本文从此角度出发，探讨重塑商业银行绩效考核体系的对策。
一、商业银行推行事业部制的重要意义
事业部制是最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924 年提出的一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织形式。企业按照其经营的事业（包括按产品、地区、顾客等）划分部门，设立若干事业部。事业部在企业领导下，拥有完全的经营自，实行独立经营、独立核算，既是受公司控制的利润中心，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。商业银行事业部是指在全行内按照特定的产品、客户群体及市场划分，将原有分散在各职能部门的某项业务的研发、生产、营销等职能和决策权集中到事业部，作为独立的利润中心运作的组织。各事业部独立核算，自负盈亏，具有经营权、决策权和资源配置权，同时各事业部间往来遵循等价交换的原则。商业银行事业部制改革的目标是利用事业部制优点，满足商业银行持续壮大形势下的发展要求，解决现有制度存在的弊端，增强商业银行的国际竞争力。
目前，我国商业银行实行传统的总分行制，个别股份制商业银行虽设有事业部，但不占据主导地位，作为商业银行组织架构改革方向，事业部制对当今迅猛发展的银行业优势明显。
第一，事业部制有利于提高银行的运营效率。按照产品、地区、顾客划分部门，各事业部员工负责一种产品或一个地区，有利于银行某一特定产品或地区业务的做大做强。将银行按经营事业划分简化了公司的组织结构，提高了银行的管理效率。银行根据员工的专业和特长，将员工分配到各事业部，将使员工的才能得到充分发挥，提高事业部的业绩。各事业部之间独立经营、独立核算的特点将使事业部之间存在竞争，在银行内部形成良好的竞争环境。同时，事业部的建立将使最高决策层摆脱日常经营管理事务，真正意义上成为公司的战略机构和决策部门，致力于公司长期发展的战略选择。
第二，事业部制降低了公司的经营成本。事业部制的设立，使得银行的成本细化到部门，提高了银行成本核算的精确度。成本核算的改善将使得同一业务和产品的成本进行清晰的比较，成本较高者自然会将降低成本作为工作重点。事业部内职能单位横向联系更加顺畅，有效提高经营决策效率，降低交易成本。另外，由于业务线从上到下的垂直管理，减少了管理层次和管理环节，经营管理的成本得以降低。
第三，事业部制有利于绩效管理和评价。事业部作为独立核算部门，衡量工作效率和业绩的标准比较明确，以产品、地区或顾客的分类标准建立的部门考核指标简单明了，易于评价各类产品对利润的贡献。将公司的绩效考核转变为事业部之间、事业部内部的绩效管理，减少了传统总分行制绩效考核的环节，使得绩效考核的效率大大改善。
二、我国商业银行绩效考核体系现状
（一）商业银行重视经济价值的增加，强化了资本控制和质量优先意识。通过引入经济资本管理的概念，建立以经济增加值(EVA)为核心的绩效考核体系,强化经济资本对风险资产总量的约束和资本回报对经营管理的要求。通过设置经济利润值等考核指标,为银行集约化经营、优化资源配置奠定理念基础。二是普遍增加了资产质量指标、效益指标在考核体系中的权重,引导员工提升产品质量和工作效率。三是增设了更加细致的衡量指标。包括当地市场份额、市场占比排名、市场份额调节系数等指标, 注重在当地同业中的竞争力考核，扩大市场份额。增加了对单个产品和服务的考核力度。包括个人业务、国际业务以及信用卡、个人贷款、中小企业贷款等重点业务, 同时重视对客服的考核，增设了客户结构和质量考核指标。
（二）绩效考核由单纯的以量为主向以质为主的方向转变。过去，商业银行主要根据存贷款量、利润总额、信用卡、借记卡数量等指标进行考核，银行业务规模迅速扩大，已超出银行的承受范围。目前，商业银行的考核指标向更加科学合理的方向转变。如从总量指标向人均指标转变、从利润额、信贷额等绝对值向资产收益率、股权收益率等相对值转变，由定量指标向定量与定性相结合转变等。通过改变，商业银行绩效考核的范围得以拓宽，效率得以提升。
（三）重视非财务指标的考核。在当前公司的发展中，非财务指标成为公司竞争力的重要体现。当前商业银行的绩效考核体系越发重视顾客、工作进程和员工成长等内容，重视企业文化建设和银行的长期发展，淡化计划完成率考核, 建立质量和素质相结合的指标体系。
三、事业部制下银行绩效考核体系存在的问题
随着国内商业银行的迅猛发展，信贷总额、利润额的持续攀升，绩效考核体系越来越被银行所重视。银行从过去追求信贷总额和利润额增长的粗放型发展模式逐渐向追求规模、效益的平衡转变。商业银行的组织架构也在由原来的职能型向事业部制转变。合适的绩效考核体系对银行事业部制的改革具有重要作用。针对事业部制的转型，我国商业银行的绩效考核还存在较大缺陷。
（一）绩效考核指标未能体现风险和收益平衡的理念。商业银行追求效益最大化的绩效考评使得银行信贷量持续攀升，规模不断扩大。但盲目决策和过分追求规模带来了极大的风险。在我国各大商业银行中，风险防控指标占比较少且和效益、规模指标相比难以落到实处，增加了考核难度。此外，商业银行的考核体系重市场占有额轻内部管理调控，使得商业银行的内部管理存在隐患。在当前银行市值巨大的情况下，经营风险防控和和内部管理方面存在的隐患已成为商业银行业务、规模继续扩大的重大隐患。
（二）绩效考核体系与战略目标脱节。当前，商业银行各部门、各岗位的绩效目标不是依从于银行战略目标，而是根据各部门的工作内容，结合各自的任务制定的。各职能部门在绩效考核中更多考虑本部门利益而忽视银行整体战略，由于各部门工作性质和内容的不同，不能有效落实和反映银行整体经营战略与中长期经营发展目标,绩效考评与银行战略目标相脱节，银行整体的组织绩效降低，不利于商业银行战略目标的实现。这也是商业银行事业部制改革过程中面临的主要问题。
（三）绩效考核中员工参与度不高。员工作为绩效考核的对象，在绩效考核前应对考核指标的内容进行了解，只有得到员工的认同，该考核才有意义。目前各商业银行绩效考核制定过程中，普遍忽视员工参与，往往事先没有广泛征求意见，造成员工对绩效考核体系知之甚少，简单地将考核和薪酬、奖金、晋升相联系。对绩效考核缺乏认同感会使员工对工作产生消极态度。此外，绩效考核缺乏对员工的辅导和反馈，员工只知道奖惩却不知晓自己工作中存在的不足，只得到眼前的奖惩却难以在工作中取得进步，久而久之将挫伤员工积极性，降低归属感。
（四）绩效考核过度激励员工的短期行为，不利于银行的长期发展。当前我国商业银行的考核体系与员工的薪酬、奖金相联系，激励手段单纯变为物质奖励和职务升迁，缺乏员工的业务培训、长期福利和职业规划等。这导致员工在工作中以个人为中心，通过致力于现有的业务和产品，提高个人业务量的短期努力，缺乏金融创新和服务创新的动力，不利于形成商业银行长期竞争力的提升。
（五）绩效考核体系忽略了产品、地区和顾客差异。事业部制要求银行根据产品、地区、顾客等经营的事业划分部门。银行在考核各部门的效益、规模等指标时，不能只参考绝对数量的多少和单纯的排名情况，而应考虑事业部经营事业的特殊性。在考核各部门员工的绩效水平时不能按照统一标准，而应根据各部门的特点制定考核指标。然而，当前的商业银行在考核各部门的绩效时往往一概而论，盲目比较，导致某部门或员工不应有的奖惩发生，违背了绩效考核的初衷。
四、事业部制下重塑商业银行绩效考核体系的对策
规模的迅速扩大、业务的迅速扩张使得商业银行由职能型制向事业部制转变成为必然。绩效考核作为激发员工工作积极性、提高公司运营效率的重要手段，其有效性和适用性对商业银行事业部制改革具有重要意义。根据事业部制的特点和商业银行的经营现状，本文对商业银行绩效考核体系的改进提出以下建议。
（一）加强和员工的沟通交流，建立反馈机制，使员工参与到绩效考核评估。由于管理层缺乏和员工的沟通交流，我国大多数商业银行员工对绩效考核知之甚少，逐渐产生消极态度。由于缺乏系统的反馈机制，商业银行在绩效考核后仅通知奖惩结果，而未提出改进意见。事业部制下，商业银行具体到各部门，员工业绩考核也将由部门执行。事业部制下，员工和管理层的距离拉近，由于致力于同种产品或地区，在绩效考核体系的沟通上存在便利，理应利用这一条件建立被绝大多数员工满意的考核体系。各部门在考核后应将意见结果及时反馈给员工，让员工明白自身存在的不足，帮助员工改进，提高各事业部的工作效率，进而提升企业的长期竞争力。
(二)建立科学合理的指标体系，平衡考核指标的权重。当前我国商业银行绩效考核体系中，市场份额、利润总额等财务类指标占据较大比重。随着商业银行业务规模的不断攀升，原有的考核模式已不适应商业银行的要求，如何管理巨大的人员结构和资产规模成为商业银行新的工作重点。新形势下，实行“平衡记分卡”的考核体系成为商业银行改革的趋势。“平衡记分卡”将业绩评价分为财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个角度，其中财务计量是业绩指标，其他三个表示未来财务业绩的驱动因素，企业通过三个非财务计量指标预测未来财务业绩。平衡计分卡是四个指标相互联系的考核体系，指标之间存在清晰的因果关系，从而将企业的各个角度指标联系在一起，符合共同的战略目标。“平衡记分卡”这一模式要求银行经营者将财务测评和顾客满意度、内部程序及企业创新与学习能力结合起来，建立起有助于商业银行在产品、内部程序、顾客和金融创新等关键领域取得突破性进展的管理体系。
(三) 采取多层次的激励措施, 建立有利于银行长期发展的激励机制。当前商业银行将绩效考核与奖励、晋升机会相挂钩的模式刺激了员工的短期行为。但过度的短期激励使得企业的长期发展面临隐患。在商业银行事业部制改革的过程中，各部门间独立核算、独立经营，需要制定多层次的激励措施将各部门联系起来，提升企业的长期竞争力。除了奖励、晋升机会等传统形式外，绩效考核还应采取多样化的激励手段，例如采取奖金延后支付的方式，实行股权激励和长期福利，赋予考核结果优秀的公司人才更多的企业责任。对达到一定绩效分的员工给予一定股份，提高其退休后的待遇并对员工进行培训，增强员工对公司的归属感和使命感，增强公司的凝聚力，形成良好的竞争环境，提升银行的长期竞争力，实现银行的战略目标。
（四）重视风险防控指标和成本预算，建立完备的绩效管理体系。当前我国银行业规模巨大，信贷数量全球领先，在拥有如此业务的前提下，控制成本、防范经营风险对商业银行保持现有的业务规模具有重要意义。事业部制下，各部门独立经营、独立核算，成本预算和风险管理就显得尤为重要，商业银行应提高成本类指标和风险调控类指标在绩效考核体系中的权重，通过对各事业部门的管理和调控，建立完备的绩效管理体系，促进银行战略目标的实现。
（五）考虑到产品、地区和顾客的因素差异，在各事业部间建立不同的考核体系。事业部制是按公司经营的要素如产品、地区和顾客等因素划分，如果银行在全行内部实行统一的绩效考核体系，则不同事业部间员工的绩效考核结果将不具可比性。因此，在建立绩效考核体系时，应充分考虑到各事业部间的差异，在不同的事业部间设立考核体系。同时根据各部门间的差异，对相应指标设定比重，提高绩效考核体系的适用性。
伴随我国经济的迅速发展和金融市场化改革，我国银行业呈膨胀式发展态势。银行网点不断开立、资产规模雄踞全球之首、信贷总量屡创新高、业务规模空前壮大，原先的职能型的组织架构已不适应当前银行的发展，事业部制这一适合于拥有多产品、多顾客群体和经营范围公司的组织架构成为商业银行改革趋势。绩效考核是公司重要组成部分，对员工有着积极的激励作用，其对银行的适用性决定公司的长期竞争能力。根据事业部制的特点，商业银行管理层应做出决策，设计合适的绩效考核体系，推动商业银行的事业部制改革。
项目来源：湖南省金融学会重点研究课题《基于事业部制下的商业银行考核体系研究》的阶段性成果。
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关键词：
贷后管理；制度；预警；激励约束
中图分类号：F83
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2012）07-0123-02
商业银行核心竞争能力的标志之一是其风险管理水平的高低。贷后管理是商业银行风险管理重要的组成部分。然而，当前许多商业银行的贷后管理工作存在重视程度不够、管理制度不完善、风险预警体系不完善、缺少激励约束机制等问题。本文结合工作实际，就如何加强贷后管理工作谈谈自己的想法。
1 充分认识贷后管理工作的重要性
1.1 转变思想观念
要切实端正对贷后管理的认识，摒弃“重贷轻管、重放轻收”的错误认识，把贷后管理各项职责落到实处，有效提升贷后管理水平，从管理中要效益。
1.2 正确处理贷后管理和业务拓展的关系
业务拓展对于银行的信贷管理来说是首要任务，也十分重要。但是，从营销管理的角度来看，老客户的维护管理与新客户的开发同样重要。对于老客户实施有效的贷后管理，有助于并且发现新的业务机会、培育新的利润增长点，提高客户满意度和忠诚度。所以，要形成贷后管理与信贷业务发展相互促进的良性互动机制。
1.3 树立动态的贷后管理观念
近年来，国内外的市场环境变化很快，企业为了赶上市场的步伐，也在不断的调整自身的产业结构、产品结构，为此，银行的贷后风险判断与控制也必须随之而改变，要以动态的视角评估企业，将贷后管理由被动管理变为主动出击，变事后管理为超前管理。
2 建立健全和有效执行贷后管理制度
2.1 加强制度建设，实现贷后管理标准化、规范化
（1）对贷款实施全过程管理。将贷款从发放到回收前的每个工作环节标定出来，并把客户检查、账户监管、风险预警、贷款档案管理、资产保全、贷款清理回收等大项进行细化，建立起明确的管理标准，形成全程管理路标，并依标施管。
（2）强化责任，提升贷后管理工作的执行力。在开展贷后管理工作时，要养成良好的执行习惯，主动开展各项工作；要掌握实施贷后检查的各种方法技巧；多角度获取贷款企业的经营信息；提高识别和分析相关信息的能力技巧，全面、客观、真实地反映检查情况，能有针对性地分析问题，提出具有针对性和可操作性的建议，使贷后管理真正发挥出防范、控制和化解风险的作用。
2.2 建立专门的贷后管理部门
可组建专门的贷后管理部门，设置贷后经理岗位，将贷后管理职能从客户经理处剥离出来，客户经理只需负责客户营销，完成贷款文件并报送风险管理部门；贷款获准发放后，由贷后管理部门负责贷后检查、抵押管理，授信档案和信息维护、贷款回收等贷后管理职责，
这样，有助于改变目前对公客户经理需要熟悉贷前、贷中、贷后全过程的制度规定并全面执行所造成的“全能”但“不精通”、“不专业”的问题。
增设风险管理委员会，作为全行执行层的风险管理最高管理层。形成贷前、贷中、贷后各层级独立向风险管理委员会报告的工作制度，改变目前贷前、贷中、贷后一体化管理的现状。
3 提高贷后检查的工作质量
当前，贷后检查是贷后管理工作中的一个短板问题，在具体的操作过程中，往往流于形式，为确保贷后检查切实有效，应采取可行的措施，确保贷后检查的工作质量。具体可从以下几方面着手：
3.1 将贷后检查工作制度化、规范化、标准化
（1）明确贷后检查的时间和频率。要明确规定每笔贷款的检查时间和检查频率，并严格执行；大额或者潜在风险较大的贷款项目，要适当增加贷后检查的频率。
（2）规范检查程序和方式。要按照银行内控管理制度的要求，多渠道、多角度地获取企业的经营状况、产品市场、贷款用途、敏感科目等方面的第一手资料，并认真进行信息的处理与分析；实行以专职贷后经理为主，前端客户经理为辅的双人贷后检查制，要对所有的贷款都进行实地检查，贷后管理部门负责人审核检查小组提交的调查报告，并有权决定对相关贷款的处置；对不同的贷款种类设计并使用不同的贷后检查报告底稿。
3.2 明确贷后检查的内容和重点
要加强对贷后管理流程中关键风险点的检查和整改。例如信贷业务操作的合规合法性、授信申报方案中持续条件的落实情况、贷款支用条件的落实情况、贷款用途、抵押质押物的管理、信贷业务的台帐和档案管理等。另外，可结合内、外部审计过程中所发现的信贷管理问题，主动查找是否存在的类似问题，并做到举一反三，切实提高风险防控能力。
3.3 区分管理对象，实施精细化管理
（1）区分客户类型，关注不同的经营风险。对一般客户，可关注其信贷资金流向、不同银行融资情况、担保落实情况、设备抵押情况等。对中外合资企业、独资企业，要加强对其流动资产、抽逃资金现象的监控，关注企业负责人动向，了解母公司或投资方在当地的信用状况。对集团客户，要重点关注集团整体与成员个体间的资金流动和占用、资产质量、运营状况、关联交易、集团互保、他行借款、规模扩张等情况。对小企业客户，要关注法人代表的个人素质、银行对账单、纳税情况、水、电用量、抵质押物及保证人情况，以此判断企业生产经营是否正常、企业现金流和第二还款来源等情况。
（2）区分信贷产品，关注不同的风险控制环节。对固定资产贷款，应重点检查资本金到位情况、到位后有无抽逃情况，评估其贷前、贷中测算的现金流是否合理。对流动资金贷款，要重点监控客户的现金流，观察其流动资金占用和存货水平是否正常、合理，有无挤占、挪用流动资金贷款的现象；对房地产开发贷款，应重点关注项目建设进度与其贷款支付情况的匹配，掌握项目销售进度与贷款还款进度是否相匹配等方面。
（3）区分抵押品，关注动态监测和价值重估。对已上市公司股票作为质押品的，实行逐日盯市；对价值相对稳定的房产、土地使用权、机器设备等抵押品，每年至少评估一次；对存货、仓单这类价值波动较大的抵押品，可视具体情况定期评估。当抵押品价值重估后不能满足银行要求时，要及时要求客户提供补充担保，避免造成损失。
3.4 形成高质量的贷后检查报告，提高对信贷风险的管控能力
要统一、规范信贷检查报告格式和内容；贷后检查报告既要有定性分析，也要有定量分析，尽量做到定性分析与定量分析相结合，确保检查报告的可靠性和可用性，从而提高贷后管理对信贷风险的管控效果。
3.5 建立贷后检查监督机制
（1）加强贷后检查管理，建立横向约束机制。切实实行“双人经办”的贷后现场检查制度，确保贷后检查的真实性。对贷后管理制度的执行情况，贷后管理部门可采取定期检查和临时抽查的方式进行控制。
（2）构建审计、监察部门联动的纵向监控机制。可由审计部门独立检查信贷部门的贷后管理的落实情况以及监管效果。由监察部门介入检查信贷业务操作过程中有无违纪、腐败问题。
（3）明确责任，建立贷后责任追究制度。要明确不同岗位和人员应该承担的责任。一笔贷款出现风险，如果是放款操作人员工作失误造成，就要承担操作性风险负责；如果是由贷后检查工作失误或清收不力造成，贷后管理人员就要对此负责；如果是重大贷款项目出现问题，那么管理层也应当对损失承担相应责任。
4 构建及时、立体的贷后管理预警体系
（1）努力拓展信息获取渠道，及时获得各种可用信息。在银行外部，要建立与工商、税务、产权登记、法院等相关部门的信息互通机制；在银行内部，要与会计部门实行信息共享，及时获取客户现金流量、结算频率、帐户余额等信息，通过内外结合，有助于获取高质量的预警信息，提高风险预警的准确性和及时性。
（2）完善贷后预警信号体系，及时采取风险化解措施。正确选择、确定与贷款人发生违约行为相关的信息作为银行风险预警信号，如来自于企业财务报表反映的预警信号，可从其是否延误提供财务报表或财务报表不完整、不连续，是否有违反会计规则等问题来发现；来自于企业经营管理方面的预警信号，可从公司经营管理是否混乱、有无失去主要客户、主要投资项目失败、市场出现替代品等方面寻找；来自于企业在银行账户上反映的预警信号，可通过贷款企业经常支付支票及退票、应付票据展期过多、拖欠税金、不能按期支付利息或要求贷款展期等项目来寻找；来自于企业人事管理及与银行关系方面的预警信号，可从董事会或管理高层的重大人动、公司主要领导出现不团结迹象、对银行的态度发生变化，缺乏坦诚的合作态度，隐瞒与某些银行的往来关系方面寻找。
（3）建立动态贷后风险数据分析模型，对风险进行量化预警。对于贷后检查所获取的信息，除了进行必要的定性分析，应尽量运用定量分析模型，尽早识别贷款风险的早期预警信号，判断风险的类别、程度、原因及其发展变化趋势，对问题贷款采取针对性处理措施，及时防范、控制和化解贷款风险。
（4）完善预警信号传导机制。对于预警信号宁可放大，不可缩小；宁可错报，绝不漏报。可定期召开贷款风险分析例会，组织客户经理对每笔贷款的风险情况进行集体分析；对于需要进行风险预警的，要及时向贷后管理部门和管理层报告风险情况。
5 完善贷后管理考核评价和激励约束机制
5.1 积极探索贷后管理评价考核方法，建立完善贷后管理考核机制
（1）明确贷后管理考核目标。目标制定得越明确，越有利于贷后管理人员主动根据目标要求检查自身工作的完成情况。为此，可按授信客户的清分结果，制定适合每一个客户的管理方案；可根据客户资产结构、偿债能力、盈利能力等风险控制要素的变化情况，设定差别管理目标，适时调整监管频率，实施动态管理。
（2）设计科学合理的考核指标，实行量化考核。要充分考虑贷后管理活动的复杂性，将贷后管理制度执行情况和工作成效纳入到考核指标体系中，并进行量化评价。
（3）设置贷后管理人员的职业记录，实施贷后管理制度约束的绩效考核。为贷后管理人员建立一个职业记录档案，评价贷后管理工作操作的合规性、工作内容的全面性和尽职操守的情况，供银行监管部门对其任职资格进行评定时参阅。
（4）建立绩效考核沟通机制。在绩效考核目标确定后，各级主管要加强与贷后管理人员的沟通，及时跟踪并掌握绩效目标的完成情况。当实际完成情况与计划目标不相符时，要协助其分析具体原因，指导下属改进工作方法，或适当调整绩效目标，要坚持“重结果更重过程”的考核原则。贷后管理受环境变化的影响很大，具有很强的不确定性，因此，在实施绩效考核时，建立良好的沟通机制是十分必要的。
5.2 实施贷后管理的激励约束机制
（1）实施贷后管理等级评价激励制度。各分行可采用信贷管理等级行评价办法，定期对支行贷后管理水平进行考核评价，并将等级评价结果纳入绩效考核体系。对于贷后管理水平评价等级高的支行，可在审批、授权等方面给予政策倾斜，建立起提升贷后管理的长效机制，从根本上解决“重贷轻管”问题。
（2）完善贷后考核激励制度。对客户经理的绩效考核中，要增加贷后管理的方面的绩效工资项目。可在绩效工资中设置贷后管理工作质量、贷款本息回收等考核指标，贷后管理的绩效工资按工作进度和质量同比例兑现。
（3）加大责任追究力度。对因不履行贷后管理责任或管理不善导致信贷资产发生损失的，要严肃追究其相应的责任。对尽职尽责做好贷后管理各项工作，但因客观原因造成信贷资产风险和损失的信贷人员，可建立贷后管理尽职免责机制，免除其主观责任，保护贷后管理人员做好贷后管理工作的积极性和主动性。
6 加快贷后管理队伍的建设
设置专职贷后经理岗位，构建专业贷后管理团队；确保贷后管理岗位的人员总量，保证贷后经理有足够的精力和时间开展贷后管理工作；明确贷后经理岗位责任、工作流程和质量要求；加强贷后管理队伍业务素质与能力培训；不断提高贷后管理人员敬业意识和责任意识，并强化贷后管理队伍的思想政治教育和廉洁自律教育。
参考文献
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［2］蔡家强.关于加强国内商业银行贷后管理的思考［J］.韶关学院学报，2009，（2）.
执行“一行一策”的政策，尽快明确股份制改革方案。实行“一行一策”的关键在于明确中国农业银行的差异性，找出不可比因素，这是尽快明确中国农业银行股份制改革方案的前提。中国农业银行的差异性集中体现在三个方面：一是机构网点和人员数量多、分布层次低；二是历史包袱最为沉重；三是政策性贷款质量对整体资产质量及资本充足率的影响很大。以中国工商银行、中国银行、中国建设银行股份制改革时注资的条件衡量，目前中国农业银行主要的差距是不良贷款比例和资本充足率两项指标，不良资产是造成资本金缺口的主要原因，而政策性专项业务不良贷款的影响十分突出。目前，中国农业银行进行股份制改革的前期准备工作较多，主要有：
全力推进外部审计。外部审计是股份制改革最为基础的准备工作。农行选择了德勤会计师事务所来实施该项工作。目前农行已组织好专门的人力、物力，由各分行行长负责，挑选了业务骨干、落实物资条件，在总、分行设立了专项工作机构，全力配合德勤会计师事务所的工作。
开展全行性的固定资产清理、确权工作。固定资产清理、确权是重组注资前的重要工作，由于中国农业银行的固定资产具有数量多、金额大、分布广的特点，预计办理房屋、土地的产权证明比较耗时费力，一旦中国政府明确了财务重组方案，该项工作的进程将直接影响到资产评估的进度，进而影响到公司设立的时间。因此，目前中国农业银行已开始着手进行以摸清家底为目的的固定资产清理、确权工作，开始进行系统性的固定资产处置：一是明确固定资产存量清理的范围；二是分析固定资产分布状况，明确将来进入股份公司的固定资产；三是提前处置不带入股份公司的固定资产；四是进行房地产、土地的确权；五是做好实施新的《企业会计准则》的准备工作。六是在摸清家底的基础上，结合发展战略规划提出固定资产区域布局和结构调整计划。
开展不良资产和贷后管理尽职调查。贷款的质量控制始终是中国农业银行风险管理的重点和难点问题，为此农行退出一项旨在全面的尽职调查工作的计划：一是查清不良资产的成因，明确调查、评估、审查、审批环节的责任，严肃处理有关责任人；二是针对目前贷后管理比较薄弱的现象，从严整肃，及时发现问题，提高存量资产质量的管理水平；三是在界定存量有关责任人的基础上，从源头上切断新增贷款向存量恶化贷款的供血线，切实控制住新增贷款的质量。
配合股份制改革需要，合理安排财务政策。为配合股份制改革的顺利进行，中国农业银行正在积极依靠自身盈利能力消化历史包袱，以减轻改革成本。目前的财务政策计划主要消化应收利息、人员分流支出、待处理以资抵债损失支出及呆账核销支出等。
建立全面的风险管控体系。中国农业银行对风险控制的重点和难点问题是管理链条长、效率低、风险监控力薄弱。为此，计划按新资本协议要求建立全面的风险管控体系：一是在组织体系和管理程序方面，在完善授信的基础上，建立审查、审批人制度，实行集中式的专业审查、专职审批制度，推行网上审批，提高信贷审批质量和效率；二是对调查、审查、审批岗位的主责任人进行资格认定，实行竞聘上岗和高薪聘任制，实行配套的责任追究制度；三是在风险控制方面，计划全面推行风险经理制度，试行风险经理与业务经理协调配合的作业模式，前移风险管理关口，试行风险官派驻制度，总行向一级分行、二级分行、县支行派驻风险总监、风险主管、风险经理，直接对总行负责；四是在基础管理方面，实行信贷资产十二级分类、非信贷资产和表外资产五级分类；五是在市场风险方面，构建充分覆盖预期风险和非预期风险，体现风险回报要求的风险管理体系；六是在操作风险方面，建立内部垂直化管理的审计体系和财务管理体系，建立内部操作风险的长效控制机制；七是在管理技术方面，重点推进内部评级法建设，结合全行数据上收和集中，按计划在年内确定内部评级体系实施方案，完成构建违约概率计量模型的试点工作，为建立全面风险管理体系奠定基础。
建立统一的业务经营计划管理体系。业务经营计划管理是确保业务运行紧紧围绕战略目标，实现发展战略的基本工具，新建的统一的业务经营计划，采取条块结合的方式，即以分行、二级分行、县支行为单位编制年底业务经营计划，以部门条线为模拟核算主体，编制垂直管理计划，为下一步的事业部制改革做好准备，逐步实现由块状管理向条线管理的转变和过渡。
改造组织结构和业务流程。目前，中国农业银行对组织结构框架和业务流程进行改造，以适应县域经济的市场定位、新的发展战略，并处理好为客户服务与风险控制的关系问题：一是对现有的业务流程进行全面梳理，提出分离前、中、后台，相互制衡的改进方案，进行合理性检验及评估；二是适应新的业务流程管理需要，按照“横向平行制约，纵向权限制约”的原则，改组现有的内部机构设置，进行横向机构设置和纵向分支机构体系的全面整合；三是在继续推进扁平化管理的前提下，上收中心城市支行的财务核算管理权限，把支行级机构全部改为前台机构，上收业务量较小县级支行的财务核算权限，仅保留部分重点县支行的财务核算权限。
进行人力资源改革。目前，中国农业银行正在与美世公司进行项目合作，重点解决：一是取消原有的内部职务级别与行政级别挂钩的管理体制，完成向市场化用工的转换；二是建立多元化的职位序列制，加快岗位分级分类、评定岗位等级的工作进度，按照岗位要求全面推行竞争聘任上岗，在定岗定编、竞聘上岗的基础上分流人员；三是改革绩效管理体系，按照价值创造原则，运用平衡计分卡技术，建立覆盖所有岗位、全部部门和机构的绩效考核体系；四是改革薪酬管理体制，成立薪酬与提名管理委员会，按照岗位设置明确薪酬标准，建立高管人员和主要业务骨干的预期收入、期权收入与当期收入相结合的长效激励机制；五是按照保本微利原则，建议继续加大机构撤并、减员分流的力度。
改革财务管理体制，建立绩效管理体系。财务管理体系改革要按照机构扁平化管理的需要，建立以统一集中内容、核算模式、支付管理、管理制度、操作平台的“五统一”管理模式，制定下发《中国农业银行财务集中改革实施办法》，突出集中核算、降低成本、提高效率、控制风险的目的：一是实施财务集中管理，上收分支机构财务核算权限，分离核算主体与被核算单位的管理职能；二是建立分级预算为主，部门、产品预算为辅的多维预算管理体系，主要包括组织制度、指标体系、方法和程序、监控与调整制度、报告与考核制度的预算管理，规范预算编制、下达、执行、监测、考核和例外管理流程，建立“以价值创造为核心，以资源配置为激励，以编制、监测和考核为保证”的财务运行机制；三是建立全面成本管理体系，制定成本分类管理办法，实行部门成本管理，严格项目成本管理，实行成本监测制度，实行对机构、部门、客户、产品的成本核算、控制与考核的全员、多维度、全过程的成本管理；四是加快新旧会计制度的转换，按照新的会计准则实行财务报告制度；五是在绩效考核方面，实行以经济增加值为核心的绩效考核、评价体系，建立全面覆盖贷款损失、抵债资产损失、非信贷资产损失的风险拨备制度，研究计量市场风险和操作风险的模型及相应的风险准备制度，突出价值增加值的贡献度考核与激励；六是建立财务管理信息平台，利用FMIS系统，建立财务集中管理和全面成本管理平台，加快开发财务管理二期的业绩价值管理系统，解决产品、部门、机构的价值预算、监测、业绩报告和评价问题。
完善经济资本管理，优化资产结构。实行经济资本管理是中国农业银行在资本充足率管理、风险管理方面的重大突破，是资产风险与资本金管理相协调的基础工具，目前计划进行的重点工作：一是增量资产优化配置的区域、产品、客户分布目标；二是存量资产结构的区域、产品、客户结构分布的调整目标；三是以资本金缺口不扩大为最低目标，逐年降低加权风险资产的整体结构调整目标；四是着手研究按年度滚动调整资产结构的计划目标与战略发展规划相衔接的问题；五是按年考核调整资产风险结构目标的实现状况。
完善内控监督机制。内控监督体系是中国农业银行管理中的薄弱环节，计划从健全操作风险管理组织体系入手：一是重点加强程序和岗位制约，在授权、授信、系统建设、业务流程、前台、、后台等各方面进行综合治理；二是建立内控与监督机制，推行风险责任管理，全面改进内控管理体系；三是建立垂直化、立体式的审计、监查管理体系，在人事管理、薪酬方面采取配套政策。
实行全额资金管理体制。实行收支两条线的全额资金管理是解决中国农业银行资金运用环节多、漏洞大，核算体系与管理方式落后的有效手段：一是采取资金由下而上集中、由上而下配置的集中管理方式；二是合理确定内部资金的分类价格，促使各部门、各产品的资金运用保持合理的利差，充分覆盖预期和非预期风险，提高定价管理水平；三是引导资金流向高收益、低风险的区域和产品，促进资产结构的优化调整；四是充分调动各资金来源和运用部门提高成本和收益的管理水平，增强其主动性和积极性，切实加快有效发展，提高经营效益；五是逐步与事业部制核算相衔接。
整合、完善IT系统。目前，中国农业银行已建成22个管理系统，累计投资355亿元，各生产系统、管理系统的功能日渐完善，但各生产、管理系统功能单一、重复开发现象明显，管理决策支持系统的开发相对滞后。整合完善工作成为必要：一是统筹考虑整合各个管理系统，重新考虑现有管理系统的归并、统一问题，建立统一的管理决策支持系统；二是以数据大集中为契机，全面清理现有的生产系统，全面开始着手以数据仓库技术运用为基础的数据库建设，为建设全面满足经营管理需要的管理决策支持系统打下基础。
商业银行从事的大部分业务,从本质上都可以归结为信息生产。尤其是随着信息技术的发展,在功能强大的计算机和网络结合基础上所形成的数字化管理和服务,使得银行从事的信息生产的属性,由隐形状态转为显性状态。近20年来,国际银行业数字化管理的变革说明,在数字经济时代,谁拥有数字化管理方面的竞争优势,谁就占领了战略的制高点。对于尚处于转轨发展进程中的中国商业银行界来说,积极投身于数字化浪潮,发挥后发优势,整合内外资源,迅速完成数字化管理框架的构建,已经成为培育和提升银行核心竞争力的有效途径之一。民生银行数据仓库平台的建设、完善和利用,正是适应了这一变化和要求,也为中国银行业提供了有益的参考和借鉴。
从2003年起,民生银行信息管理中心重点围绕“决策支持、营销支持、管理支持”三大职能定位开始建设全行级数据仓库。目前,民生银行数据仓库已整合了全行包括核心业务系统在内的多个应用业务系统的数据,并以此为依托建立了全行信息共享平台,实现了海量数据的精加工和多个应用功能,为民生银行推进“精准化营销”、“精细化管理”等数字化管理提供了支持,大幅提升了民生银行的核心竞争力。
以数据仓库为依托的全行信息共享平台的建立奠定了数字化管理的基础
民生银行数字化管理平台,经过近五年的不断发展与完善,民生银行已完成了数据仓库基础积累阶段的工作,建立了一个以客户为中心、统一的信息共享数字化管理平台。该平台整合了包括核心业务系统在内的多个应用业务系统的数据,存储了全部零售客户以及公司客户的概貌、资产、负债、交易、产品等信息,已处于国内同业领先地位。
在应用功能方面,数据仓库应用已覆盖行内统计分析、业务营销、业绩管理、风险预警以及对外报送等各个层面。截至目前,该应用门户提供了1600多个应用功能模块及报表,主要包括客户关系管理、客户信息管理、经营指标快报等核心应用模块,银监会监管报送、人行征信、反洗钱、集中报送、支付等面向银行监管机构的报送及报表系统,零售客户非凡积分、零售银行客户细分、分行绩效考核及数据集市等面向该行业务部门与分行的应用系统,以及面向该行各业务线的数百张报表。
在应用范围方面,数据仓库应用用户已覆盖从管理层到一线人员、从前台部门到中后台部门各个条线的员工。授权用户数已占民生银行员工总数的50%;门户行内日均访问量达到3000人次,并呈现不断增长趋势。
数据仓库应用体系已成为民生银行日常业务管理的关键支持平台,在营销、绩效考核、产品、风险、中后台管理等方面,为业务发展提供了信息支持与数据保障,推进了民生银行数字化管理水平的提升。
客户关系管理体系的建立,使“精准化营销”成为民生银行核心竞争力的重要组成部分
市场营销能力反映了银行的持续发展能力及其市场价值目标的实现能力,是银行核心竞争力的一个重要体现。以客户为中心的营销和客户市场细分是客户关系管理的核心内容,客户关系管理体系的建立为民生银行贯彻“以客户为中心”的战略提供了信息基础,银行可以研究客户信息和行为,对客户进行分类并提供个性化服务,进行差异化营销,提高营销精确度。
个人客户关系管理体系为业务部门从海量个人客户中选择目标客户进行针对性营销提供了基础。过去的零售业务营销活动是不计成本的盲打,投入巨大,但收效较低,是典型粗放型的营销,而随着CRM(客户管理系统)在零售业务中的推广应用,民生银行每次市场营销活动都可以从客户、产品、渠道、机构、团队等维度进行深入分析和全方位的评价,有效解决了“谁是我们的客户?客户需要什么?我们能为客户提供什么?谁在服务我们的客户?谁在管理我们的客户?谁在提升我们的客户?”这六个精准化营销中的难题。
众所周知,公司客户关系管理一直以来都困扰着国内各家银行的管理者,关系营销主导、客户信息分散化是银行公司业务经营面临的主要问题,限制了公司业务经营效率提升。为推动公司金融业务改革,民生银行建立了一套以客户为中心,包括产品、机构、团队和风险的数字化管理体系,实现了市场营销的高效性,并大幅提高了运营管理的执行力。其中,客户管理是CRM应用方案的核心和基础,该功能为业务人员和分析人员提供统一、一致、全方位的客户信息,用户可以方便快捷地了解客户的基本信息、业务信息、财务信息、风险信息和创利信息等,对客户进行多个维度的细分分析,挖掘客户的潜在需求,提升客户价值。
搭建全行数字化管理平台,为银行实施战略转型提供了信息支持
战略管理能力是银行核心竞争力的另一个重要方面,伴随着信息化时代的发展,银行的管理手段也正在从经验管理向数字化管理转变。企业级数字化管理平台的搭建,有助于打破企业内部的信息壁垒,形成企业内部一致的认知,实现信息在不同部门之间、不同岗位之间的快速传递,提高银行的管理效率和对外部环境变化的响应速度。
绩效考核平台的使用,推进了民生银行零售业务的“精细化管理”
零售银行业务的客户管理和绩效考核的数字化管理一直以来都困扰着国内各家银行的管理者。零售业务人员无法在大量、无序的零售客户信息中挖掘出有价值的信息,无法有效利用客户的特殊事件信息来促进业务的开展,管理者为了实现零售业务考核的多元化,即使消耗大量的人力物力,也无法达到理想的考核效果。
民生银行信息中心以国外先进银行的零售业务专业团队客户管理应用为原型,结合本行零售业务特色,基于数据仓库建设了绩效考核平台,为一线专业团队和各级管理人员提供了全方位的信息支持。
客户经理可以及时掌握客户资产状况和资金流向,及时调整自己的工作重点;大堂经理和理财经理团队可以通过对客户相关信息,迅速定位了解该客户的归属、相应贵宾级别和相关产品往来信息,在第一时间对客户进行科学合理的分流和导向,提高服务水平和交叉销售效率;同时,总分支行的各级管理人员可以通过目标客户搜索,多维度、多角度地了解当前分支行的客户规模,及时掌握每一个专业团队成员的业绩情况。
绩效考核平台的应用为专业团队的管理和建设提供了决策依据,提高了管理效率和精细化水平。
集团客户授信平台的应用,使集团客户授信风险的“精细化管理”成为可能
对集团客户的管理和授信一直都是银行授信风险管理的盲区和难点,为了突破这一雷区,民生银行信息中心通过公司金融CRM的建设,在集团客户管理功能模块中,改变了原来公司客户管理中集团客户信息分散化的状态,使业务人员可以清晰地了解集团架构及集团成员关系,及时掌握集团整体的业务、授信、风险和创利信息,为业务部门对集团客户制订整体营销方案,实现对集团客户的集中管理、健全集团风险管理机制提供了信息支持,在授信风险的数字化管理方面迈出了坚实的一步。
中后台基于数据仓库平台的应用,实现了中后台的“精细化管理”,大幅提高了管理效率
在内部统计方面,民生银行数据仓库应用平台整合了2000多张统计报表,除了为行领导和业务部门提供业务信息之外,还为中后台部门提供各类管理信息,提高了银行的管理效率。
在外部报送方面,为满足集中报送需要,依托数据仓库的13个对外报送系统,承担了对人民银行、银监会、证监会和外管局的各类日常报送工作。基于数据仓库建设的反洗钱、个人征信、企业征信、银税共享等系统,统一了民生银行对外报送口径,树立了民生银行数字化管理的良好品牌形象。
正是基于数据仓库平台的应用和数字化管理的不断创新带来的竞争实力,在过去几年里,民生银行在以“精准化营销”和“精细化管理”为建设目标的提升核心竞争力的方面有了质的飞跃。笔者认为,就中国银行业整体而言,积极借鉴国内外先进银行的成功经验并结合国内发展的实际,坚持以客户为中心,建立支持数字化管理的组织体系和组织形式、加大对数字化管理的资金投入、研究支撑数字化管理的技术、创造数字化管理的企业文化,将是真正实现由传统的外延粗放型增长方式向内涵集约型增长方式转变的必由之路。
关键词：
国有商业银行；人力资源管理；对策
中图分类号：
F2
文献标识码：A
文章编号：16723198（2013）12002301
1 完善国有商业银行人力资源管理的必要性
人力资源管理，是指运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。对于国有商业银行来说就是利用人力资源的管理来实现股份制商业银行发展目标，提高股份制商业银行核心竞争力的一系列组织管理的行为过程。虽然对于商业银行来说生存发展的基础是客户、市场和利润，但是从长远来看，如何将员工的能力与企业的价值观、企业文化有机结合才是国有商业银行的重中之重。
从二元银行体制的确立到以股份制改造为核心的综合改革的实施，我国的国有商业银行历经数个阶段的改革。随着改革的逐步推进，我国国有商业银行整体的管理水平和经营业绩也取得了显著的成效，但是在人力资源管理方面仍然存在精细化程度不高等诸多问题，一定程度上制约了国有商业银行的进一步发展。
2 国有商业银行人力资源管理存在的问题
2.1绩效考核和薪酬激励制度不健全
目前，多数国有商业银行尚未引入有效的绩效考核的标准，对各类岗位的规范化管理和员工激励不到位。
首先，工资体制不合理。在多数国有商业银行的工资体制中，保障性工资所占比重比较高，而激励性质的工资比例近乎平均；其次，缺乏长期激励机制。对于国有商业银行员工来说，不论位处什么岗位，其薪酬基本上都不包含股票期权、业绩股份和股票增值权益等长期激励的元素；再次，考核体系欠缺实施的基础。信息管理系统的不完善以及考核指标制定的不科学，最终无法实现对中后台人员定量考核；最后，管理层级过多。大量分支机构的存在导致考核信息在传递的过程中存在时滞和误差，影响执行力的提高。
2.2人力资源改革缺乏整体规划
通常来说，国有商业银行应该根据长期发展目标及未来的组织架构规划来制定人力供求平衡、人力资源招聘和培训及岗位配置等计划。目前，我国国有商业银行的人力资源管理存在很多的问题，在中长期规划制定以及该规划的稳定及连续性方面都比较差，最终导致规划的执行进度及力度都不高。同时，在国有商业银行人力资源改革过程中在很多方面仍是进行“闭门造车”形式的自我研究，在引用国际上先进的人力资源管理理论及工具方面存在问题。总之，国有商业银行人力资源管理体系还并不完善，整体水平有待进一步提高。
2.3创新人才缺乏，创新人才激励机制不完善
目前多数商业银行的创新性工作多由临时集中抽调的各方面相关人员进行。抽调的人员往往在研发任务完成后边分散到各个岗位，再加上这些临时集中的人员本身还有繁多事务，在对创新产品的需求和反应跟踪监测方面就有些力不从心了，这自然就不利于创新产品的进一步升级改进。同时，在创新型人才管理方面仍然是采用几乎平均的传统的人才管理方式，缺乏有效的人才激励和管理机制。
3 完善国有商业人力资源管理的具体对策
3.1以科学绩效考核为基础，构建内在激励与外在激励相结合的薪酬激励体系
首先，以 “效率优先、兼顾公平”为原则，强化激励的正作用。国有商业银行应该摒弃以行政职务定收入的传统做法，合理控制专业间和人际间的薪酬差距，做到既调动专业人才、优秀人才的积极性，又能保护大多数一般员工的工作热情。
其次，优化KPI绩效评价体系，制定科学合理的激励依据。关键绩效指标（KPI）是一种目标式量化管理指标，它在对某一流程的关键数据进行设置、取样、计算、分析的基础上，衡量出该流程的绩效。关键绩效指标主要是将整个企业的战略性目标细分为一个个操作性较强的远景目标。另外，制定激励依据时既不但要设定定性的指标，还要设定定量的指标。定性指标设计的要细且全，并且还要考虑其操作性；设计定量指标时应该充分考虑到银行业的特点甚至是国有商业银行的实际现状，主次要分明。同时，在激励方案具体实施过程中应该充分考虑指标直接的相关性，从根本上防止银行中级管理层和普通员工利用指标之间的相关性来弄虚作假。最后，应该注意不同岗位和不同性质工作在指标设计上的区别，在合理设定短短、中、长期指标的同时还要要保持短、中、长期指标连续性。
3.2优化人才战略，加强人才“选用育留”的全程建设
首先，做好人员招聘和人才测评工作。员工的素质关
系到公司的长远发展，具体来说，员工素质的高低是决定公司决策能否被准确吸收、有效执行的关键。商业银行应该在对员工素质进行测评的基础上，根据银行发展需要以及商业银行的人力资源规划等从组织内外部吸收员工，已达到组建专业能力强，综合素质高，专业结构优化的人力资源队伍。
其次，建立正确的用人机制。商业银行应以公平、公开、竞争、择优为导向建立用人机制，以达到人尽其才并有效激励员工发挥其才华的最终目的。
最后，加强员工培训与开发。一方面要制定和商业银行本身发展目标一致的培训规划，使得员工的培训能够均衡有序地进行，强调利于员工视野拓展、能力提升等综合素质的培训；另一方面，要按照商业银行的市场定位、员工能力以及职位性质来分层次分类别的设计培训内容，提高员工的专业能力。
3.3科学合理地使用人才，健全人才流动机制
国有商业银行应该企业的经营管理的特点按照权、责、风险相匹配的原则，考虑员工的差异性逐步调整岗位职级设置，合理的划分岗位性质以及岗位的职责；国有商业银行业务职务序列的设计应该要考虑到各种专业人才的差异性，形成专业全面、分工合适、分级规范的制度化的业务职务管理系统，以达到科学用人的目的；严格执行管理层人员的任期制和专业技术人员的聘任制，实行竞聘上岗，优化推出机制，形成上能上下能下的充满活力的人才流动机制。
4 结语
人力资源管理的完善作为组织变革中的重要一环，在国有商业银行组织改革过程中占据重要地位，同时优秀的人才也是国有商业银行提高核心竞争力的关键，因此国有商业银行应认清所面临的机遇和挑战，敢于面对自身所存在的问题，推进国有商业银行人力资源管理理念创新，构建公平有效的考评机制和激励机制，进一步挖掘自身的人才潜力，才能保持国有商业银行在金融业竞争格局的巨大变化中立于不败之地。
参考文献
[1]李江，谢小蓉，谢小英.论金融危机下我国商业银行人力资源管理机制改革[J].云南财经大学学报 （社会科学版），2009，（6）.
摘 要 在深化体制改革和日益激烈的农村金融市场竞争情势之下,农村合作银行迫切需要提升人力资源管理水平,强化人才核心竞争力建设,优化人力资源配置,为实现组织整体发展战略目标和获得可持续发展提供人力支持。本文围绕农村合作银行人力资源现状,分析了人力资源管理中在存在的问题和不足,提出了如何优化人力资源管理,提升人力资源管理水平的建议和对策。
关键词 农村合作银行 人力资源 管理 优化
在各大商业银行和新型农村金融组织纷纷立足农村市场,现代农村金融体系逐步建立健全,农村金融市场竞争进一步加剧的形势下,作为支农主力军的农村合作银行,如何提升人力资源管理水平,提高员工队伍素质,充分调动员工积极性和创造性,塑造人才核心竞争力,在竞争中占有主动位置,显得尤为重要。
一、农村合作银行人力资源管理存在的问题
1.管理观念和职能转变不到位。随着业务的发展壮大,很多农合行都成立了人力资源部,从实践看,名称是变了,但管理思想和管理方法并没有发生根本性的变化,没有真正应用现代人力资源管理理念,部门的职能和地位仍然停留在传统的劳动人事管理,重复着以劳资、招工、调动、保险福利等为中心的事务性工作,未能从事务型完全转型为管理型,充分发挥人力资源管理职能应有的作用。
2.缺乏人力资源管理规划。由于“重经营、轻管理”的历史性因素影响,农合行人力资源管理一直以来较为粗放,“快餐式”、“拿来主义”现象严重,在想到或需要时立即着手实施,未能根据单位整体发展战略制定人力资源中长期规划,造成部分岗位职责不清,人员冗余;人员配置不合理,形成人才浪费;没有人才梯队,人才储备不足;员工队伍素质不高,没有发展动力,跟不上农合行快速发展的业务对人才的需求。
3.绩效考核体系不科学。农合行近年来一直探索绩效考核,不断拉开收入差距,体现“多劳多得、少劳少得”的分配原则,以打破“大锅饭”、“铁饭碗”格局,但“自担风险、自负盈亏”的特质又左右了农合行追求效益优先的必然性,决定了农合行重考核结果,轻考核过程,所以绩效考核最终演变为任务层层分解的定量考核。一是在绩效指标设计过程中,忽视与员工的沟通和反馈工作,致使绩效目标在实际可执行性和操作性中打了折扣,考核体系发挥不了原有的激励约束作用,还会挫伤部分员工积极性,产生消极抵触情绪。二是在绩效考核过程中,对员工的评价更多地停留在过去的业绩上,忽视对员工未来发展和提高的规划,未利用绩效考核评估过程指出员工的行为缺失,帮助员工在绩效、行为、能力和责任等方面得到改进和提高,实现单位和员工双赢的目的。三是在定性考核中,考核者或是思想不统一,或是为了稳定上下级关系,照顾私人感情,或是出于其他原因,都不愿意去认真和严格实施绩效考核,导致考核结果不能真实反映工作业绩,最终流于形式。
4.培训机制不健全。虽然近年来,农合行的培训次数、参加人数呈现逐年上升趋势,但管理层和普通员工对培训缺乏正确的认识和定位,没有制定完整合理的培训计划,未形成系统科学的培训机制,导致培训始终达不到预期效果。一是日常组织的培训还是局限于岗前培训、业务培训、以会代训等,培训时间较短,临时、被动和应急性质强。二是邀请培训机构讲师授课,但培训课程设置及授课内容又偏向于宏观和理论性,与本单位业务开展和管理情况脱节,缺少实际可操作性,难以达到预期培训效果。三是培训的时间、内容、对象没有计划和设计,缺乏系统性和前瞻性;培训后未对培训情况组织评价,听取参训人员的意见和建议,从而改进培训的效果。
5.激励措施单一。在“重经营、轻管理”思想的主导之下,农合行的激励手段也显得单一和偏向物质化。一是片面地强调制度遵守、流程执行和业务经营成果考核,将考核结果与员工工资奖金收入直接挂钩,注重短期激励,忽视长期盈利能力的积累,驱使员工容易采取短期行为来完成考核任务,形成较大的潜在风险。二是未能真正树立和贯彻“以人为本”的管理理念,将经营风险、经营质量、承担的责任和贡献大小与绩效报酬完全挂钩,充分重视员工的“晋升、培训、鼓励、荣誉、假期”等精神利益诉求,不能有效增强员工的归属感和认同感,激发员工的工作激情和工作潜能,更不能从根本上留住内部人才和吸引外部优秀人才。
二、优化人力资源管理的对策
1.树立人力资源管理的战略性地位。人才是第一资源,是价值创造的源泉,是农村合作银行持续发展的源动力。著名的钢铁大王卡耐基曾说过“假如我的企业被烧掉了,但把人留住,我20年后还是钢铁大王”。随着农村金融改革的不断深入,农村金融机构日益增多,市场竞争也日趋激烈,树立人力资源管理的战略性地位对农合行争取客户、拓展业务和获得稳健发展有着极具重要的意义。一是高级管理层要摒弃人力资源部门等同于行政后勤部门的陈旧观念。单位整体获得又好又快发展的先决条件是人力资源的合理科学配置,因此高级管理层要树立人力资源是引领企业长足发展的龙头,也就是生产力,是效率源泉的观念,要充分重视人力资源部门的管理职能。二是人力资源部门在掌握人力资源专业知识的同时,要深入理解单位业务特点、发展趋势,在组织架构、人员配置和绩效管理等方面提出专业性意见和建议,通过人力资源部门职能推动单位的业务发展和目标的实现,从而体现人力资源管理工作的战略性地位。
2.科学制定人力资源发展规划。人力资源规划,是指根据组织的发展战略、目标及组织内外部环境的变化,运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测,制定相宜的政策和措施,从而使组织人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源合理配置,有效激励员工的过程。人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段,为人力资源管理活动制定了目标、原则和方法,其可靠性直接关系着人力资源管理工作的成败和企业整体发展目标能否顺利实现,因此,做好人力资源规划是一项非常重要的工作。一是将人力资源规划纳入单位整体发展战略中,围绕农合行整体经营发展目标、现有人力资源状况和外部市场环境,正确预测未来人力资源需求与供给,制定科学合理的人才引进、教育培训、素质提升、员工激励和分流退出等中长期规划。二是分阶段逐步执行规划并在实施过程不断予以调整完善,使其更切合实际,更有利于单位整体战略目标的实现。
