时间：2022-07-24 22:39:10
关键词：国有企业 人才流失 心理预期 企业文化
中图分类号:F272.92 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）02-232-02
一、转型期国有企业人才流失现状概述
面对我国经济的快速增长和国际国内经济形势的剧烈变化，当今社会中具有突出的管理能力和创新能力的专业人才已经成为促进社会经济发展的第一资源要素。在此背景下，大量跨国公司开始进入我国，据国家人事部与人才研究所一项研究显示，目前已有来自14个国家的400多家世界500强企业在我国建立了研发机构。许多跨国公司利用中国本土企业用人机制的弊端，实施人才本土化战略，导致中国本土企业尤其是国有企业人才大量流失。据中国人民银行统计，1999年-2005年，中国四大国有商业银行流失7.13万人，根据赛迪顾问2008年的调查结果显示，中国消费电子行业的平均人才流失率为24.5%，远高于所有行业的平均值15.8%。中国IT服务行业的平均人才流失率为25.4%，物流行业的离职率有时高达30%，软件行业人才流失率23.6%。我国外资、私营企业中、高级技术人员和管理人员中，70%都来自国有企业，据在对京、沪两市478家资产规模在5000万元以上的企业中高层管理人员的调查，已有59.8%的国有企业潜藏着人力资源危机，35.1%的国企甚至认为人才流失的情况对其企业产生了较严重的影响。
二、人才流失对国有企业造成的负面影响
1.加重国有企业人力资源管理成本负担。国有企业由于员工流失而造成的人力资源管理成本包括流出者的流失成本以及寻找和引进新的替代者的成本两部分：企业人才流失会在一定时间内造成企业特定不可替代的职位空缺，员工在企业习得的技术和人文知识、客户关系信息、配合默契构成的生产力都会随着员工离职而丧失；核心管理人才流失会在一定程度上降低企业的管理协调能力；核心技术人员的离职，可能会使得企业内部核心技术甚至商业机密外泄，使企业陷入困境，隐形成本不可估量；而寻找和引进新的替代者的成本可能包括重新招聘、考察和培训周期内的成本及新角色进入的风险成本等。
2.削弱企业凝聚力，不利于塑造优良的企业文化。在国有企业中，人才流失的同时会提示其他员工企业外部的更多的或可能更好的选择机会，影响员工工作积极性。这种心理波动可能会使得员工对公司前景和领导的能力产生怀疑，导致人心涣散，削弱企业凝聚力。同时人才流失常常发生在具有创新意识，与传统文化不太相容的人才群体，结果是导致企业文化朝表面趋同方向蜕变，这是十分危险的倾向。
3.影响企业的信誉和品牌。良好的企业形象有助于企业的长远发展和对外合作交流，企业形象不但可以增强企业的信誉，而且也是企业增加盈利的重要的无形资产，而国有企业中离职的人才往往是对企业某方面不满才出走的，可能会在离职后散布不利于企业的言论，影响企业形象。同时合作伙伴或客户若观察到企业核心人才频频离岗，也会不可避免地对未来企业发展前景和合作关系产生怀疑。
三、国有企业人才流失原因剖析
1.企业责任与人才预期不匹配。奥而德弗ERG理论认为，人有三种核心需要：存在需要、关系需要和发展需要。存在需要更多强调物质满足，关系需要和发展需要则是基于物质满足之上的，更多强调心理契合。企业员工对工作的期待也应类似地划分为对企业提供的经济利益和物质条件的物质期待，以及对企业提供的人文环境和发展机会的期待。具体表现为对薪资水平、福利待遇的关注，同时关注企业上下级同事的关系，渴望得到尊重、渴望自我价值被发现和重视，寻求工作安全感和公平合理的待遇，看重未来培训、开发和晋升机会等。而我国很多国有企业由于对体制机制缺乏创新，导致人才流失：
首先，在物质条件的规范型责任上，很多国有企业职工收入水平仍普遍偏低，重要岗位与一般岗位薪酬差距太小，能力及贡献的考核模糊导致薪酬无法与之挂钩，干部薪酬不透明，严重挫伤了员工积极性，导致人才外流。
其次，就企业对员工的人际型责任和发展型责任而言，国有企业长期形成的企业中错综复杂的人际关系及“论资排辈”的痼疾迫使大量人才违心地把主要精力用在了经营人际关系上而不是用于本职工作中，能力难以得到提升，企业里有相当部分真正有技术、有能力、有创新思维、有开拓意识和冒险精神的人得不到应有的提升和尊重，甚至受到冷落，产生失落和怀才不遇之感，造成流失。
在市场经济条件下，外部开放的人才市场为人才的重新择业提供了便利，而猎头公司的粉墨登场为企业核心人才流动搭建了“直通车”。与此同时，对于人才的流动和跳槽，国家没有一套成熟、配套的政策，特别是缺乏对人才流出企业利益保障的合理政策和制度，致使人才资源占有上的马太效应越发明显，即指在人才竞争中，由于采用的竞争战略不同，在一定条件下，竞争优势和劣势一旦出现，就不断加剧，滚动累积，两极分化，形成强者越强，弱者越弱的局面。
2.企业文化缺失或有待改良。企业文化是企业在长期生产经营中员工形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业创造的具有本企业特色的精神财富的总和，是一个企业所特有的哲学思想和性格特征。企业文化有塑造、约束、凝聚、导向、激励等功能，是规范员工行为的软约束和凝聚员工的精神领袖。但是我国很多国有企业只是一味的追求短期的经济利益，缺乏行之有效的企业文化建设。
比如在当前这个更加开放、独立、个性的新时代，国有企业中新一代年轻人才迅速成长，尤其是80、90后新生代青年人才的个性文化和人生轨迹具有这个时代所固有的特性，而很多国有企业的管理中缺少人本主义的管理理念，没有将员工视为与企业相并列的独立主体并尊重其价值观念和发展目标，没有在企业中形成企业与员工共同发展的氛围，同时未能结合新一代人才的心理特点开展丰富有创意的文化活动，员工间缺少必要的情感沟通和兴趣互动，人才各自为政，组织力量只能通过会议、培训等一些传统但未必有效的形式体现。人才在工作和困难面前缺少合作意识，简单靠物质和晋升激励维持工作动力，文化和精神激励空洞苍白。
而有些国有企业虽然有自己的企业文化，员工在企业文化熏陶下亦形成了特色鲜明的团队合作。但企业文化应根据人才具体的发展目标和承受能力加以改良。例如有些企业文化中激励过度，使得员工长期处在压力和紧张的工作氛围中。2008年由慈铭体检联合智联招聘及三九健康网举办的“职场人群健康权调查”数据分析显示，“加班文化”等因素使七成职场人群处于过劳状态。工作压力超过压力阈值，员工的不满情绪便会日渐积累，形成对组织的抗拒心理，甚至产生离职倾向。目前工作压力越来越成为影响国有企业员工身心健康、工作绩效和工作满意度的一个重要因素。
四、减少国有企业人才流失策略建议
1.人才流失事前预防。首先，从体制上着手，应建立灵活、有活力的人才培养和配置机制。特别是在国有企业中，很容易形成僵化的官僚体制，人才提拔“按资排辈”现象严重，年轻而富于活力的人才往往受不了这种束缚，因此应该建立以业绩和能力为主导的选用人制度。能者上，庸者让，劣者下，把真正有能力有活力的人才选拔到核心岗位上。尽量压缩行政层级，实行扁平管理模式，避免形式主义和。建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。很多国有企业一旦出现岗位空缺，应适当考虑从企业内部提拔人才。对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位、新的工作、新的挑战激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。对于能力普通，业绩一般，但是工作时间长的员工，按时间长短划定级别，确定不同级别的报酬，增强他们的归属感和荣誉心。
加大对员工的培养力度，为员工的学习创造良好的条件。在培训中除了使员工锻炼技能、提高能力之外，使员工端正工作态度，加强交流亦会使员工产生责任心和归属感，产生对企业的忠诚和依赖。
其次，针对人才流失的新动向，建立人才流失预警。建立如出勤率下降(包括迟到早退现象增加)、违纪率上升、人际冲突的频率加大、工作责任心降低、工作配合度下降、牢骚抱怨增多、对外部招聘关注度上升等各个维度的指标。关注员工的工作负担、满意度、自我期望、人际关系等，人力资源部应定期或不定期地对关键岗位的员工进行测试。
此外，国有企业要提倡符合行业特点和企业特色的健康活泼的企业文化。把全体员工的思想统一起来，形成员工的归属感，使每个人都有所期待。领导要以身作则地执行企业文化，要善于发挥精神和人格的力量来管理和领导企业。
2.人才流失事后管理。对于已经流失的人才，国有企业应抓住其流失的原因采取改善和预防性措施。国有企业应组建危机管理团队。企业人力资源部应将人力资源危机管理列入管理范畴，培训专人组成危机管理团队，由人力资源总监协调与其他部门之间的关系。团队成员要有较强的危机意识，比较灵活的信息来源，较强的亲和力和沟通能力，在员工中有较强的诚信，擅长做人的思想工作，在人才流失发生后能够采取积极主动的挽回和补救行动，让损失减到最小。
同时应建立人才流失情况档案，对已经流失的人才保持密切关注和感情召唤，解决出走前人才的不满和困惑，争取人才回流的发生。
参考文献：
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[关键词] 信息时代 人才流失 博弈 对策
一、信息时代人才流失的特点对传统人才流失理论发起挑战
关于人才流失的理论研究起源于20 世纪初，主要研究思路有两条：一是分析人才流失行为的影响因素，包括外部因素、组织因素、工作因素、心理因素和个人特征变量。其中对员工心理的研究占据了人才流失理论的主导地位。另一条思路是构建人才流失的理论模型，进行过程分析。最具影响力的理论模型有March 和 Sinmon、Price、Mobley、Sheridan 和 Abelson等人建立的模型，虽然这些理论模型形态各异，但其研究路径又是殊途同归，都围绕着“工作不满意寻找替代工作流失”这条主线，只是在构念与采取的变量上不尽相同。这些传统的人才流失理论揭示了人才流失的一般心理过程，提供了分析这种现象的基本范式，对现实生活具有一定的解释力。
然而，随着知识经济和信息时代的来临，劳动力市场上的人才流动表现出许多前所未有的特征和趋势，传统的人才流失理论面对着严峻的挑战。
1.互联网的普及为人才流失提供了空前的信息便利
在传统的人才流失理论中，个人能够获得的用人信息十分有限，信息构成人才流失的一个限制条件。这一点在March 和 Sinmon的“参与者决定”模型中体现得最为突出。该模型认为，员工可以看到的企业数目是人才能否顺利流失的决定因素之一。但是在信息社会中，这一约束几乎荡然无存。互联网的普及，促进了就业信息渠道的畅通，员工可以随时通过网站、电子邮件、短信、QQ获取相关的用人信息，进而根据自己的职业规划、生活处境、工作满意度等，确定职位的选择和离职的时机。
2.猎头等中介机构的兴起为人才流失提供了服务便利
以猎头公司为首的各类职业中介机构不仅主动为服务对象提供全面的信息，而且在辅导应聘、辅助职业规划、代办各类手续、保管人事档案等方面提供日臻完善的服务，从而极大降低了流失者的离职成本和机会损失。中介机构的兴起，在促进劳动力市场流动性的同时，也加大了企业人才流失的威胁。
3.高素质、高学历、高技能的人才流失加剧
高素质、高学历、高技能的人才一般是企业的核心人才，往往也是人才流失的主导力量。据统计，美国“硅谷”每年的高科技人才工作变动率高达50％；上海劳动保障部的“职业流动周期分析报告”显示，本科学历跳槽的周期为21.1个月，研究生为22.8个月，明显短于专科生30.5个月和初高中学历者53.1个月的职业流动周期。“三高”人才通常就业能力强，成就需要高，富有冒险性，更希望通过流动找寻自身的价值。显然，他们流失的动因与传统理论中的“工作不满意”不完全吻合。站在企业角度，这部分人才的流失往往伴随着企业的核心技术、重要客户的流失，损失最为惨重，因此，迫切需要解决这一问题的“良方”。
4.人才流失的年龄特征显著
近些年来，人才流失的年龄特征越来越显著，35岁以下成为人才流失的高发年龄段。据上海劳动保障部的报告，30岁以下青年的职业流动周期为17.5个月，远低于40岁以上的81～120个月的流动周期。这些35岁以下的工作族多出生在20世纪70 年代以后，具有多元的价值观，表现出强烈的实现潜能、彰显个性的需要，同时也体验着更多的成就压力和浮躁情绪，正处在职业生涯的探索期或发展期，流失的倾向比较明显。这些人的流失，部分可以用传统的人才流失理论加以解释，但随着他们日益个性化的职业选择，难以诠释的流失现象逐渐增多。这些也亟待着合理的解释和有效的管控。
二、企业人才流失的博弈分析
要对企业人才流失做出合理的解释,必须先对有流失倾向的员工与组织之间的作用过程进行全面分析。员工的流失行为是否发生，实际上是企业与员工之间博弈的结果。
1.理论假设
（1）假设博弈双方企业和员工都是“理性的”，企业追求利润最大化，员工追求个人效用的最大化。
（2）员工的策略是“离职”或“留任”;企业的策略是对人才流失进行“管控”或“放任”。管控是组织约束的统称，指企业为挽留人才而采取的人力资源激励措施（如薪酬、培训）或约束措施（如日常监管、违约处罚等）;而放任则是企业坐观员工流失，不采取任何措施，也不对离职员工进行违约处罚。
（3）在不对员工流动管控的情况下，若员工不流失，则员工可以给企业带来价值为R的贡献；企业相应给员工支付价值为r的回报。
（4）企业管控，付出的日常监管成本为C1，如果此时员工离职，企业的收益损失了R1, 但可以从对流失员工的违约处罚中得到w；员工因为离职增加的收益假定为r1。
（5）若企业通过各种激励性管控措施（花费C2的成本）留住了员工，员工不离职，员工则可以获得r2的额外收益。
2.模型构建及分析
按照上述假设，企业与员工之间博弈的收益矩阵如下：
图1 企业人才流失的博弈分析
先分析企业行为，设员工流失的概率为a(0≤a≤1)，若企业对员工流失管控, 则可能获得的收益为U1=(R-R1-C1+w)×a+(R－C1－C2)×(1-a);若企业放任员工流失，可能获得的收益为U1’=(R-R1)×a+R×(1-a)。
令U1=U1’,可得: a* =(C1+C2)/(C2+w)(1)
当a＜a* 时，U1＜U1’，企业选择放任策略；当a＞a*时，U1＞U1’，企业选择管控策略；当a=a*时，相机抉择。在式(1)中，a*的大小与C1和w直接相关，表明企业选择管控的临界概率与企业日常监管成本C1成正向变动，与违约金w成反向变动。即日常监管成本高时, 需要特别管控的临界概率可以达到很大，企业不必为员工的一点流失倾向大费周章, 管控工作主要靠日常监管完成；当违约金比较高时, 需要管控的临界概率就比较小，即在此情形下，虽然员工不会轻易暴露离职意向，但一旦有流失倾向，企业就得立即管控，否则，利益就会受损。
再分析员工的决策行为，设企业对人才流失管控的概率为b (0≤b≤1)，若员工选择离职，可能获得的收益U2=(r-w+r1)×b+(r+r1)×(1-b)；若员工选择留任，则可能获得的收益为U2’=(r＋r2)×b+r×(1- b)。
令U2=U2’,可得: b* = r1/(r2+ w)(2)
当b＜b*时，U2＞U2’,员工选择离职;当b＞b*时，U2＜U2’，员工选择留任；当b=b*时，相机抉择。式(2)表明，员工选择流失的临界概率b*受r1、r2和w的影响，其中，r1实质上反映的是劳动力市场的人才供求状况，也是市场上获得工作容易程度的风向标，r2和w代表了组织对人才流失的约束。当分母不变时，市场上获得工作越容易，员工选择离职的可能性越大；当分子不变时，组织约束越大，员工流失的可能性越小。当分子、分母同时变动时,员工的选择就取决于市场与企业两种力量的较量。
归纳起来，企业与员工博弈的混和均衡策略为（a*，b*），即员工以(C1+C2)/(C2+w)的概率选择流失，企业以r1/(r2+w)的概率选择管控。同时得出如下结论：
（1）企业对人才流失的日常监管成本C1越大，在利益不受损失的前提下, 就可以有更大的活动空间。
（2）人才流失是劳动力市场供需状况（r1）与组织约束（r2和w）共同作用的结果。组织约束的加强可以一定程度地减少人才流失。
（3）在外部条件一定的情况下，增加员工在本企业的收益（r2）或加大其流失成本（w）都可以起到减少人才流失的作用。
三、信息时代企业保留人才的对策
1.建立人才流失预警机制
从心理角度看，员工选择“跳槽”是一个反复感知、评价、抉择的复杂过程，一般会有一些前兆信号，比如士气低落、缺勤频繁、绩效下降等。如果企业能够建立一种人才流失的预警机制，及时捕捉到这些信号，就能赢得时间采取措施。从上述博弈分析也可知，加大对人才流失的日常监控，能够给企业创造更大的活动空间，也就意味着增强了企业抵御人才流失风险的能力。所以，应该将构建人才流失预警机制作为日常监控的主要措施。这种人才流失预警机制要基于系统的眼光来构建，以人力资源管理信息系统为平台，形成一整套对员工流失早期征兆进行监控、提供预控对策以及进行危机管理的程序和方案。人才流失预警管理超越了“就事论事”的狭隘思路，上升到战略高度来应对来势汹涌的人才流失，尤其是高素质、高学历、高技能的核心人才的流失。它涉及到人力资源管理的每一个环节，从工作设计、招聘、人岗匹配，到企业文化的契合、员工职业的发展、激励、离职管理等，以警报为导向，以矫正为手段，以免疫为目的，真正做到“防患于未然”。
2.确定企业人才流失预警管理的重点
员工流失的机理非常复杂，影响因素既有个人的内因, 也有市场和组织约束等外因。作为企业，出于成本和操作可行性的考虑，不可能对所有的人才流失进行管控。正如博弈分析的结论，由组织与员工之间相互作用而引发、为企业可控或可预期的流失，才是企业人才流失预警管理的重点。所谓企业可控的流失是指流失的原因主要由组织引起、通过组织措施可以避免的流失，比如，组织薪酬分配不公导致员工离职、员工在企业中遭遇职业瓶颈而流失等。企业可预期的流失则是指流失因组织不可控的因素引起，但根据员工的背景信息和一般规律可以提前预期，并可采取措施减小负面影响。处于职业探索期的员工的频繁跳槽就属于这一类流失。据不完全统计，超过80％的流失是可控可预期的流失，因此企业只要能够减少或避免了这部分人才流失，就控制了人才流失的关键。为此，需要分别针对可控流失和可预期流失采取不同的识别措施。可控流失实际上是组织管理不到位所致，可以通过预警机制中的监测和识别功能来辨别；可预期流失则可以借助员工的档案资料，研究其在年龄、家庭情况、工作经历等方面的共性规律，预测员工的流失概率和离职路径，及早做好人员接替计划。
3.强化信息沟通
在信息时代，信息沟通的作用无处不在，对企业的人才流失管理也不例外。要强调的是，这里的信息沟通指贯穿人力资源管理全过程的信息沟通，而不仅仅局限在人才流失的某个环节。事实上，从员工进入企业开始，围绕着防范人才流失的信息沟通工作就启动了。根据员工流失前后表现出的特点，可以将人才流失管理的全过程分为招聘期、任职期、潜伏期、流失期、流失后5个阶段。每一阶段沟通的主要内容、要实现的目标各不相同，如图2所示。企业要善于利用各种信息工具和手段，准确把握员工的心态，及时发现其流失意向，把信息时代给人才流动带来的便捷转化为企业管理人才的优势。
4.加大留任者的收益
从博弈分析可知，加大留任者的收益是挽留人才的有效途径。由于在新的社会形势下，人们工作的目标和期望偏好已呈现出多元化的特征，企业所给予员工的工作回报也应该趋向多样化和个性化，从而多角度地化解人才流失的动因。因此，“收益”的内涵和外延远远超出了传统的“收入、福利、地位、培训”等含义，拓广到职业保障、职业发展、预期权力、创业尝试、参与机会、知识、自由等。要做到这一点，首先，企业需要建立比较完整、合理的管理制度和激励体系，因为员工在流失前会综合考虑工作的各个方面，如果企业的制度和措施比较完善，即使有个别瑕疵，员工往往也不愿割舍满意度较高的现有工作；其次，在激励制度的设计上充分体现人性化的特点，允许员工参与激励制度的设计，并在实施过程中给予其选择的自由，这样不仅实现了制度的共性与激励的个性相结合，而且由于深度参与，员工的心理收益趋向最大化。
5．提高流失者的离职成本
博弈分析还提示我们，提高流失者的离职成本也是规避人才流失的必要手段。除了高额的离职违约金以外，还可以尝试以下做法：
（1）年薪沉淀：针对企业的核心人才，实行年薪制，将年薪分为基本年薪和效益年薪两部分。基本年薪保障基本生活所需，效益年薪与员工的绩效挂钩，所占比重较大。每一年的效益年薪当年不全额发放，留存一定比例下一年度给付或换算成企业的股权。这样既能增强核心员工的风险意识，又能加大其离职成本。
（2）竞业禁止：在聘任合同中约定，员工必须保守企业的商业机密，即使离职，在一定时间期限内，也不能从事与本企业有竞争关系的工作。
（3）终身雇佣：与一些关键性人才签订终身雇佣的合同，并保障合同期内给予员工较为丰厚的回报。
（4）培训费用分摊：在对员工进行重要的专业培训前，双方拟定培训费用分摊的方案，若员工培训后离职不仅要支付培训费用，还要承担违约赔偿。
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论文关键词：国营企业，人才流失，防范策略
一、引言
随着市场经济的发展，作为知识经济时代的重要影响因素之一的人才，给经济实体带来了十分巨大的影响，21世纪的竞争是人才的竞争。国有企业作为我国经济发展的重要组成部分，对迅速提升我国综合国力做出了巨大的贡献。但是，我国国有企业由于其内部体制、管理理念长期以来受到传统思想的制约，其用人机制相对处于弱势，目前普遍存在着人才严重流失的现象。因而，如何采取措施有效地管理和使用人才、留住人才、防范人才流失成为了摆在国有企业面前的一大重要难题。
二、人才流失的现状
近年来随着我国加入WT0和民营经济的快速发展，人才全球化、市场化的进程进一步加快，就业环境日益宽松，越来越多的国企人才跳槽到民营企业和外资企业，国企人才流失出现了高频率、高学历、多层次、国际化的特点。据调查显示，目前国有企业人才流失有如下几个特点：首先，国有企业人才流失人员学历较高，以本科为主，近两年研究生以上学历的人员流失呈上升趋势。其次，流失的人才一般都是高学历、知识化的管理人和技术人，行政管理人员流失较少，这些技术人员有些还掌握了企业的主要技术和机密，这些人才的流失给企业带来的冲击相当大。再次国营企业，流失人员的年龄结构以30至35岁为主，这部分人大多数思想活跃，没有什么牵挂，也无后顾之忧，工作稍不顺心，就可能“跳槽”。最后，流失人员的工龄大部分在1～5年左右。这部分人员毕业后在单位工作一段时问，积累了一定工作经验，当现实工作环境与理想环境差距较大时，很容易离职。
三、国有企业人才流失的原因
(一)薪酬激励不足。
薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。因为员工的薪酬决定其经济与社会地位，关系到其生活的质量与活动的空间。目前，我国国有企业的薪酬发放不合理现象十分严重。一方面，从薪酬结构上看，国有企业的员工个人工资收入虽然相比以前有大幅度的增长，但还有很多诸如住房、公交及通讯等隐性部分的支出，只有领导才有资格享受，这种制度导致虽然国有企业人力成本很高，但员工却得不到实惠。另一方面，从薪酬分配制度上看，国企的收入分配不符合效率优先的原则免费论文。在传统的国有企业薪酬制度下，国营企业形成了一般职位的职工工资收入水平高于劳动力市场水平，但是关键职位职工的工资水平却普遍低于劳动力市场水平的薪酬体系。在国有企业里，薪酬的差距主要体现在不同的级别上，职工通过“晋级”这种主要途径来增加薪酬。但在职位的晋升方面，无论是公开招聘还是内部选拔，往往以资历为基础来论资排辈。结果那些为国有企业发展作出主要贡献的专业技术人才和管理人才的收入没有明显优势，而没有专业技术的一般工作人员的工资也不少拿多少，个人收入分配存在严重的平均主义。这种对外缺乏竞争、对内缺乏公平的薪酬分配制度，制约了许多年轻专业技术人员的发展，严重挫伤了其积极性。
(二)人力资源管理制度落后。
目前，很多国企的人力资源管理仍受传统的人事管理思路的影响，偏重于静态管理，很多国企没有设置全面完整的人力资源状况评价指标，难以对人力资源管理的效果和效率进行客观评价。人力资源部门的管理仅限于事务性工作而缺乏战略性管理，对人才重引进却不重使用，管理方式呆板，没有根据每个员工不同的个体需求，采取灵活的方式，进行个性化的管理，“以人为本”的人性化管理用人考核机制不健全。人力资源管理职能不完善，对人才流失态度冷漠国营企业，缺乏人性化管理等，严重挫伤了人才的积极性，导致人才流失。
(三)员工的职业生涯规划能否实现是人才是否流失的重要因素。
一般而言，员工应聘到企业，一方面想获取较高的薪酬，在同时，员工也会考虑个人的发展机会和前途问题。每个进入企业的员工都会有意识的拟订自身的职业发展规划。其职业发展途径，通常是从低层岗位向高层岗位的职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡。在工作实践过程中，若员工发现在企业无法实现其职业生涯规划目标，就可能跳槽到更适合自身发展的其他企业去。但遗憾的是，目前很多国企对员工的管理通常是，员工一旦在某个固定岗位被聘用，往往很少有机会在不同岗位上变换，更鲜有机会从低到高逐级上升，从而使员工丧失对企业的信赖，最终会选择离开。
（四）缺少有效的人才开发与培训策略。
培训对人才而言是极具诱惑力的。通过培训一方面可以形成完整有序且不断提升的企业知识资源，另一方面还可以降低企业内部员工流动和知识老化所增加的经营风险，从而实现人力资源的保值增值，促进企业的可持续发展。近些年来，国企也越来越重视人才开发与培训策略了，但仍存在一些较共性的问题，很多国企在员工培训方面做得很不够，缺乏培训的需求分析、培训效果的评价和培训结果的追踪，没有一套实用的企业培训体系，由此造成其培训不具针对性，不能对培训企业经营战略形成支持。培训过程过于教条主义，流于形式。
（五）企业文化建设的缺失。
人是具有丰富情感和需求的高级动物，不是机械的经济工具，因此，企业就需要思想、意识和价值观念等文化形态来形成企业环境来影响和感召企业的员工，并最终使企业的文化转化为员工的思想和行为习惯。目前，我国大多数的国有企业却仍然处于传统的思想政治工作阶段，企业员工的价值取向容易与企业的经营发展产生背离，跳槽也就成了很自然的事情了。
四、国营企业人才流失的防范策略
人才的大量流失，将对国营企业的发展产生极为不利的影响，笔者认为可以从事业、感情和待遇等方面着手留住人才。按照马斯洛层次需要理论，一定的待遇．获得社会的尊重，实现自我价值，代表了人才不同层面的需求，这也是解决人才流失问题的基本思路。
（一）建立动态有效的绩效管理、薪酬体系和激励、竞争机制。
国营企业应建立动态有效的绩效管理体系，根据不同层次的人才国营企业，在以目标、业绩等关键指标为导向的基础上，建立绩效考核的指标体系，根据指标类别及特性制定具有针对性的考核奖惩办法，注重过程控制和结果反馈，变单纯的绩效考核为绩效管理。在同时，采取多元化的激励方式，将长期激励计划和短期激励计划、精神激励和物质激励相结合。为员工提供如工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等多元化的价值分配形式，满足人才需求的多样化，充分发挥激励作用。国有企业可以在企业内部引入或强化竞争淘汰机制，实施竞争上岗。竞争上岗有利于提高员工的参与意识和竞争意识，充分调动员工的积极性和主动性。企业还可以建立多种职业通道，打破传统的“官本位”、“学历本位”、“职称本位”的晋升方式，为优秀人才的发展提供公平公正的机会和竞争的平台。另外，还可以引入员工退出机制，真正做到优胜劣汰，员工有压力才会有动力。
（二）注重了解员工的需求与期望，合理设计员工职业生涯。
在知识经济的时代，国企所有员工都应具有对新知识不断学习、对新技术不断探索追求的义务和责任，这样才能适应日益进步的社会发展需要免费论文。这种自愿学习的心理是自我发展欲望的暗示，所以，笔者认为，国企在人员稳定的大局中，企业应考虑员工的个人需求，充分满足其个性发展的需要。具体而言，笔者认为可以集中精力和资金，根据企业的生产、经营和发展、职位种类及特点等进行岗位序列的设置(管理、技术等)，建立员工职业发展通道，工作中，注重企业的内部沟通，注重对员工职业生涯的培养，为国有企业人才的发展提供机遇和动力，使国有企业人才的发展方向与企业的目标融合在一起，形成双赢的局面。努力实现员工和企业的发展方向的高度统一、协调发展。
（三）建立系统、完善的人员培训体制，使人才与企业共同发展。
加快人才的知识更新，为企业的长远发展储备力量，同时也可以更有效的防止人才流失。作为企业培训必须有规划性、针对性和层次性。不同类别、层次的人员采取不同的培训方式和方法。对普通员工可采取有计划的全员轮训，学习培训的内容可包括业务、技术、法律、法规、服务质量、企业管理和市场营销等；对于关键岗位的技术人员和中高层管理人才，则可有针对性的进行培训和深造。同时还可调整原有的相关制度，为员工自己进行继续再教育学习提供可能的便利和支持。
（四）弘扬良好的企业文化。
企业文化是留住人才的根本。企业应将其文化建设贯彻始终，做到以企业文化来吸引人才、留住人才，通过群体的价值观去影响和鼓励员工增强工作的责任和信心，把工作的热情倾向于企业的发展国营企业，把克服工作中的困难看作个人能力增长的良机，使员工一心一意，心甘情愿与企业同呼吸、共命运。构建的企业文化时应具有最基本的三个特点：一是“以人为本”；二是要塑造一种氛围，塑造一种凝聚力；三是要营造不同于其他企业独特的文化个性。在企业文化建设过程中，笔者认为应坚持以下几点：首先，经营者应转变观念，将过去只重视硬管理，重视效益和利润转变为既重视硬管理，又重视软管理，既重视各项指标，又重视企业文化建设。其次，企业文化建设是一个全员、全面、全过程的事，它需要全体员工的参与和努力，共同投入到企业文化的建设和发展中。最后，建立一个好的、宽松的环境，培育积极向上的企业文化。好的、宽松的环境能培育出积极向上的企业文化，一个扭曲的环境只能造成扭曲的企业文化，而不适合企业的文化只会阻碍企业的前进。因此，不管是经营者还是员工，都应该努力疏通、理顺各种关系，创造良好的人际关系和企业环境，为企业文化建设培育一个适合其生长的温床，力求建立一种获得全体员工支持的企业文化。
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论文关键词：国有企业，人才流失，对策
国企改革20年以来，虽取得了显著成绩，但仍然存在很多问题。据调查资料显示，59.8%的国有企业面临人才资源危机，35.1%的国有企业认为人才危机对其企业产生了严重影响，因此，解决人才流失问题已成为国有企业面临的重要任务。
一、人才流失对国有企业的影响
1.增加企业的成本。人才流失会造成国有企业职位上的空缺，迫使企业必须重新进行招聘，越是重要的职位重新招聘的费用就会越高。企业对流失员工的培训费用、招聘新员工的费用以及对新员工的培训费用，都将作为企业额外增加的费用列入企业的成本损失。
2.损失企业的无形资产。人才在流向其他企业的同时，不仅带给国有企业职位上的空缺，同时也带走了企业的无形资产，例如：企业的新思想和新构思、企业未来发展的战略规划、企业的技术和工艺以及企业的经营理念等。这些无形资产的损失对国有企业的影响是不可估量的。
3.企业的业绩受影响。国有企业的人才在企业中占据核心的地位人力资源管理论文，他们所起的作用在某种程度上具有不可替代性。企业的一些项目和业务会因人才的流失而搁置或取消，不但使企业蒙受预期收入损失，而且会对企业产生间接的成本损失，这种损失是长远的，有时甚至是毁灭性的。
二、国有企业人才流失的原因分析
1.薪酬制度不合理。由于受传统分配制度的影响，国有企业的薪酬制度很不合理，主要表现在以下几个方面：（1）基本薪酬水平缺乏外部公平性。国有企业的基本薪酬水平和非国有企业相比普遍偏低。根据赫兹伯格的双因素理论，基本薪酬属于保健因素，如果员工的保健因素得不到满足，会严重影响员工工作的积极性，会导致员工对企业的不满。因此基本薪酬水平偏低是导致国企人才流失的一个非常重要的原因。（2）薪酬水平缺乏内部公平性怎么写论文。受传统体制的影响，在国有企业内部还存在着严重的平均主义吃大锅饭的思想。企业优秀人才和普通员工之间的薪酬水平差距很小，并未体现出对人才的充分重视，这将影响企业人才的积极性。（3）薪酬形式单一。多数的国有企业还保持着“工资+奖金”的薪酬形式，这种单一的薪酬形式很难对员工起到激励作用。（4）个人收入未与绩效挂钩。企业人才的个人收入与绩效相脱离，企业人才的付出和所得不相匹配，这也是导致企业人才流失的原因。
2.用人机制不合理。国企的用人机制还很不合理，主要表现在以下两个方面：（1）论资排辈的现象严重。目前，很多国有企业在用人时仍然受传统的人事制度的影响，在任用、待遇、升迁等方面还是论资排辈，不考虑员工实际的工作业绩和能力，使企业很多人才不被重用。由于人才个人能力的发展受到很大的限制，职业前景也非常渺茫，导致很多人才纷纷离开企业另谋他就。（2）缺乏科学的考评体系。企业在对员工进行评价时，没有建立一套科学的考评体系，仍然停留在领导对员工的主观评价人力资源管理论文，因此，考评结果具有很强的主观性，不能反应出员工的真实绩效。这将直接影响员工的工作热情，最终会导致对企业丧失信心。
3.缺乏积极健康的企业文化。国有企业的领导很少和员工沟通，不了解员工的真实想法，员工也很少在领导面前讲真话，他们经常会感觉到被冷落、不被重视，因此，企业内部气氛紧张，缺少一种健康的、积极的文化。而且，企业内部“帮派”现象十分严重。当涉及到加薪、升迁等利益时，帮派之间会出现勾心斗角的现象，不是帮派内部的员工会受到排挤。企业的人才在这样的环境下很难健康发展，因此，纷纷跳槽到其他的非国有企业。没有一种健康的企业文化来支撑企业的发展，终将会导致大量的人才流失。
4.缺乏完善的培训机制。国有企业非常忽视对员工的培训，主要是基于以下几种考虑：一是担心员工经过培训后，技能提高的同时会不断要求企业加薪，而增加企业的成本；二是担心员工培训后离开企业，企业将白白浪费培训成本；三是担心员工培训会耽误企业的工作。而企业的人才非常注重自身能力的提高，如果在很长时间内没有学习机会的话，他们就会产生强烈的茫然感和失落感，在这种情况的驱动下，他们可能就会寻找其他的就业机会而满足自身发展的需要。因此，建立完善的培训机制应作为国有企业留住人才的长期举措。
三、国有企业防范人才流失的对策
1.完善企业的薪酬制度。不合理的薪酬制度是导致国有企业人才流失的重要原因，因此人力资源管理论文，完善薪酬制度对于国有企业非常重要。在完善薪酬制度时，应重点考虑以下几个方面：（1）考虑薪酬的内外公平性。参照非国有企业的薪酬水平适当提高国有企业的薪酬水平，还要本着重视人才的原则，将企业人才的薪酬和普通员工的薪酬适当拉开差距。（2）将薪酬形式多样化。国有企业应建立一种多样化的薪酬形式，尤其对于特殊的人才，可以设计特殊的薪酬形式。例如：可以考虑实行年薪制和股票期权等激励措施。（3）将个人收入和业绩相挂钩。应该将员工的业绩作为重要的考核指标，以此来决定员工的个人收入。
2.建立合理的用人机制。国有企业为了摆脱人才流失严重的困境，必须建立一套合理的用人机制怎么写论文。企业应该根据员工个人的素质和能力，安排适合他的岗位，做到合理用人。同时，要制定一套科学的绩效考核体系，尽量使考核体系做到客观、可行。要依据对员工的考核结果，对其进行奖惩。而且，企业还应帮助员工设计他们的职业发展规划。由于受个人价值观、家庭环境、工作环境和社会环境的影响，每个员工都有自己的职业发展方向，一些员工想成为管理者，另一些员工希望在专业上得到发展。如果员工的个人目标不能实现，感觉未来的发展前景渺茫，就会缺少工作的动力和热情。因此，国有企业可以帮助他们设计职业发展规划，通过培训和管理，帮助他们实现自身的发展规划，满足他们的发展需求。通过对员工的职业生涯管理，使员工的个人发展目标和组织的发展目标相一致，以利于国有企业目标的实现。
3.建立和谐的企业文化。国有企业的领导应该主动摒弃往日高高在上的作风，不断加强与员工的沟通人力资源管理论文，培养一种平易近人的性格，在企业内部建设一个尊重知识、尊重技术、尊重人才的企业文化氛围。应该利用企业文化建立企业核心的价值观和经营理念，把员工个人的追求和企业的追求紧紧联系在一起，将分散的员工个体力量聚合成团队的整体力量，逐渐驱散企业内部的“帮派”现象，在企业内部建立一种和谐的企业文化。
4.建立完善人才培训机制。员工只有不断地接受培训和学习，不断地提高自身的能力，才能适应工作的需要。为了满足员工适应工作和提高自身技能的需要，在间隔一段工作时间后，可以派他们到本地或外地，或国外去进修学习。只有员工不断地发展、进步，才能满足企业发展的需求，进而带动企业的发展。在某种程度上，培训与教育也是吸引、留住人才的重要手段。因此，教育和培训应作为国有企业激励员工的长期举措。
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关键词：EVLN模型；国有企业；人才流失；原因分析；干预措施
人才流动越来越频繁，特别是国有企业，怎么吸引国有企业人才，怎么留住国有企业人才，成为全社会关注的焦点。可以说国有企业市场竞争力的削弱，很大一个因素就是因为留不住企业人才，留不住人才，国有企业的可持续发展便无从谈起。人才关乎国企未来，国有企业必须关注、关切人才这一重大课题。
一、某有独资企业人才流失现状
近年来，随着某国有独资企业的业务的发展和项目的增多，人才的需求量也越来越大。公司一方面又面临着越来越多的老员工离职的情况，一方面在不停地从外界招聘新的员工。人才流失率随着年份的增加呈升高趋势。详细分析该公司近五年以来人才流失的所有数据所示，所有流失的人员中，以普通员工的人数最多，所占比重为48.72%，可见某国有独资企业需要加强对一般员工的激励措施，尽量减少员工流失，留住人才。
二、人才流失对某国有独资企业发展产生的影响
以下将具体分析人才流失对某国有独资企业发展产生的影响。
1.某国有独资公司的人才流失给公司增加了额外的运营成本。对新员工的培训需要成本，如果企业考虑重新招聘，企业需要承担相应时间成本、空置成本和效益损失成本。
2.某国有独资企业的人才流失会对企业的其他员工带来了严重的心理影响。“多米诺骨牌效应”的现象也会出现在企业人才流失的情况中这种巨大的连锁反应对企业的影响可能是致命的。
3.某国有独资企业人才流失状况会影响企业的项目开发和建设速度。对于房地产项目而言，开发周期长，进展周期也长，时间成本昂贵。这种不足或者断层使得企业运营效率大大降低，影响企业的整体发展。
三、某国独有资企业人才流失原因分析
对于一个企业或者公司来说，人才流失的原因多种多样，它们直接相互作用，最终各种因素综合其他造成企业和公司的人才流失，基于ELVN模型分析人才流失的深层次因素。
1.制度因素分析。在中国，受到政治体制影响，在国有企业管理者的选拔任命上采用的是上级组织人事部门调配安排的模式，往往存在着只重视政治发展，而轻视企业业务，重视资历，轻视其才能的问题。
2.企业因素分析。第一，缺少科学有效的人才管理规划。没有人才储备，在人才缺乏的状况下才通过招聘的方式解决问题，难以保证人才的素质。
第二，人才招聘与配置的机制不健全。不能坚持用人唯贤的思想，不是以能胜任工作为标准，选拔真正适合企业发展的管理层。在提拔员工方面，个人能力流于形式，能和上层管理者搞好关系的员工能够容易获得晋升的机会。
3.员工个人因素分析。员工离职的原因是复杂多样的。一般来说，员工离职主要有三个原因，一是外部因素，二是组织及工作因素，三是个人因素。
4.心理撤出的表现。人才的流动，使企业产生动力以及活力，也使人力资源在社会得到合理配置。合理的人才的流动，对社会以及企业都是有益和必要的。但一个企业如果人员的流动率过高，不仅仅会影响企业的日常运作，还会造成人员的‘习惯性流动’，太多的流失会导致企业熟练员匮乏、生产能力下降，容易产生不稳定因素、造成更多的人才流失。
四、某国有独资企业人才流失干预措施
1.科学规划，合理用人。该国有独资公司当前缺乏科学的人才规划，导致人岗变动频繁。人才利用应该以其自身特点为基础来进行实际安排，做到人尽其才，人尽其用，避免出现人岗不匹配，人才的优势难以充分发挥，导致工作成就感低，变岗频繁。
唯有打破国有企业这种论资排辈的用人机制，建立一种“唯才是举”的公正公平的用人机制，企业才能最大限度的降低人才流失率，更好地留住人才，为企业服务。
2.以人为本，完善机制。在企业人才管理中坚持以人为本的理念，是企业留住人才的最基本的前提。另外，除了心理机制的建设，企业还应完善内部人员的培训机制，加强对企业员工的培训，提升员工工作技能，不断赋予员工更具有挑战性的任务，以事业留人。除了以上两点，企业还需完善的人性化机制还有很多，如绩效考核机制，工作中负面情绪的宣泄机制，对领导的提议机制等。
3.有效激励，提高满意度。一个具有强势企业文化的企业，其企业文化中必定含有对员工的精神激励的部分。这种文化的“洗脑”力量是不容小觑的，可以促进企业凝聚力，提升员工工作热情。然而精神激励只是企业对员工激励方式的一部分，主要还是应该侧重于物质激励。
物质激励仍然应该是主要的模式，高薪留人是我国目前大多数企业挽留人才最直接也是最有效的方式，除了基本的薪酬和社会保障外，还要有良好的福利待遇，假日安排等。毕竟人是社会动物，工作除了实现自我抱负之外，最重要的一点是要满足自己和家人的物质需求。
精神激励是激励机制中不可或缺的，它作为激励机制的一部分，是物质激励的补充和延伸。通常物质激励在短期内能非常有效的刺激员工的工作积极性，但是如果能配合精神激励，便能更长久的激励员工，稳定持久的提供员工的工作积极性。企业应该与员工共享企业远景和目标，使员工有参与感，从而建立自身的发展目标，增强对企业的信心。
【关键词】中小企业 人才流失 原因 对策
一、中小企业人才流失的现状
由于企业自身的原因、社会以及历史发展的因素等多方面的影响，在市场竞争中，我国中小企业不论实在地位上，还是在发展的环境和条件上都处于劣势地位，因而企业内人才流失问题十分严重。据不完全统计，近年来我国中小企业的人才流动率接近50%，而有一些企业竟达到了70%。人才流失问题已成为遏制中小企业继续发展的瓶颈。人才流失率过高必定会对企业的发展带来较大的消极影响，甚至会使企业的竞争力削减，可持续发展能力下降，而导致衰亡。具体说来，中小企业人才流失主要有以下几个特点：
（一）人才趋向于从中西部向东部地区流动。相对而言，中西部地区无论是在基础设施、就业机会、薪酬待遇以及发展前景等各方面都不如东部沿海地区，因而人才流动呈现出向东部地区趋之若鹜的景象。
（二）呈现出从中小民营向国企、外企流动的趋势。和中小企业相比，国企、外企等无论在管理方面，还是技术以及实力，薪酬等诸多方面都具有更好的优势。此外，在员工的培训，职业生涯的规划等方面中小企业也处于劣势，这就使得人才必然更倾向于向更好的工作环境流失。
（三）高学历，高能力的人才流失严重。通常情况下，由于学历高，能力强的人追求的目标也比较高，对工作环境以及薪酬待遇的要求也比较高，但是中小企业因为自身的理念，竞争的实力以及其它方面的因素很难能够较好的满足他们的这些要求，加之这类人才找工作比较容易，因而高层次人才流失比较严重。
二、中小企业人才流失的影响
（一）人才流失会造成技术和经验的流失或商业机密的泄漏。在中小企业中，流动最频繁的往往是技术人员、管理人员、销售人员等对企业发展比较重要而社会需求量也比较大的人员，这些人员离开企业后，其所掌握的技术、客户等很可能随之流失，从而使企业内部的经验和技术随之带走，甚至企业的主要机密技术和商业信息也被一并带走，这对企业是非常不利的，甚至会导致企业的生产效率下降，竞争力受损。
（二）人才流失会增加企业的经营成本。企业员工流失后，企业就需要重新招聘，进行培训，这就会使企业的经营成本上升，而且有些能力强，经验丰富的员工走了以后将重要的技术和经验带走，给企业造成的损失和成本跟上无法估算的，此外，由于人才流失率高，就会使企业不再情愿投资资金对员工进行培训，这样就会导致员工的职业技能不能及时提升，进而让员工在企业中感觉没有前途，进一步造成了人才的流失。
（三）人才流失会影响在职员工的稳定性和士气。如果一个企业内的人员总是今天来，明天走，就会使在岗的员工工作态度和情绪受到影响。部分人员流动很可能会带动更多的员工流动，刺激更多的在岗人员产生跳槽的想法。尤其是当离职人员的工作待遇等各方面较好时，更会使在职人员的工作积极性收到影响，认为企业缺少市场竞争力，导致工作效率低下，甚至产生离职的念头，从而极大的影响员工的工作稳定性。
（四）人才流失导致工作失去连续性。企业内部的各个部门的工作都是相互联系的一个整体，然而当企业内众多员工离职后，就会使原有的连续性的工作因暂时没有适合的人接收而受到影响。即使有其他人员接替，也必然需要一个适应的过程。此外，企业内人员流失的目的地基本都是在同行内的，他们或者是投奔了竞争对手，或者是自己创业，不论是哪种情况，都会对本企业的发展形成一种压力，增强竞争力。
三、中小企业人才流失的原因分析
（一）中小企业缺乏必要的发展空间和成长机会。根据马斯洛的需要层次理论，一个人既有生理和安全等较低层次的需要，同时还有自我价值实现的较高方面的需求。和企业内的基层员工相比，企业内的中高级员工更重视自身价值能否实现，更重视职业的发展是否广阔。当前，我过多数中小企业主都缺少企业长久发展的愿景和目标，把目光都放在了短期的经济效益上，这样就使得企业内的员工的职业发展受限，认为在企业内不能使自己的潜能和价值得以更好的体现，而对企业失去信心。
（二）缺乏具有竞争性的薪酬机制。大部分中小企业由于受到资金规模、盈利水平和经营理念等方面的限制，无法为优秀人才提供较为合理、具有吸引力的薪酬和福利。与大企业相比竞争性较差；而薪酬模式又相对单一，对员工的激励效果不强，尤其对企业核心员工或者有特殊技能的员工来说，薪酬就很难在留住人才方面发挥很好的作用。中小企业人才承担了较高的风险并且为企业作出了贡献，却无法得到与风险及贡献对等的报酬，人才就会离开企业。
（三）缺乏合理的用人机制。由于多数中小企业都是民营企业，家族企业，而民营企业的通病是看重彼此之间的关系，而导致用人机制不合理，主观性太强，并没有充分认识到人才对企业发展的重要性。要么过分重视学历，要么在招聘和岗位配置上随意性太大，一方面使得人员不能够才尽其用，一方面有挫伤了其他员工的积极性，从而削弱了企业的凝聚力，造成人员流失现象频发。
（四）缺乏科学合理的绩效考核和激励机制。由于中小企业多数为家族民营企业，这就使得在工资薪酬待遇方面随意性较大，有的员工尽职尽责，可能还没有其它的员工挣得多，极大的损害了员工的自尊和工作积极性。此外，很多中小企业的薪酬绩效都是直接和既定的任务目标能否达成挂钩，缺乏系统的考核指标和评估机制，难以对员工进行科学的考核。同时，多数中小企业都缺乏合理的激励机制，对优秀的员工给于相应的物质奖励，而忽视精神的激励，以及个性化的激励，使得员工感受不到企业的人性化，缺少归属感。
（五）缺乏良好的企业文化。一个优秀的企业背后往往都有一种优秀的企业文化作为支撑。而我国大多数中小企业对于通过建设企业文化，满足员工的精神需求，以达到留住人才、树立企业良好形象的重要性认识不足。大多数中小企业的企业文化建设往往流于形式，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，这样一来人才的流失也就在所难免了。
四、中小企业留住人才的策略及建议
（一）为企业员工提供必要的发展空间和成长机会。企业远景大都既有前瞻性，是企业发展的指引方针，使企业更有竞争力，同时也为员工提供了必要的发展空间和成长机会。同时，要加强对企业员工的教育培训，特别要注重对年轻员工的培养。培训是企业给予人才的一种福利，一个不能提高人才的技能和观念，没有人才发展机会的企业是很难留住人才的。
（二）建立具有吸引力的薪酬机制。中小企业若要更好的留住人才，建立具有吸引力的薪酬机制非常重要。虽然和大企业相比，中小企业的薪酬在各方面都有差距，但是适当的建立合理的薪酬机制还是可行的。例如，中小企业可以建立弹性薪酬和灵活度相对较高的支付机制，根据经营状况，适当调整奖励的幅度。同时，还可以让员工参与企业管理，鼓励员工入股，这样不仅能充分的发挥员工的主观能动性，也可以更好的留住人才。
（三）改善用人管理制度。中小企业在用人方面，要建立公平合理的选拔机制和聘任制度。要充分运用现代人力资本理论，建立规范合理的人员人用制度和有利于员工发展的选人机制。为企业内的员工提供广阔的发展空和成长机会。在领导干部的选拔上，要避免唯亲适用，要任才惟用，否则就会打击员工工作的积极性，失去对企业的信任。同时，企业要根据员工的具体工作岗位，为其进行技能训练，这样不仅使员工的知识和技能得以提升，也更可以提升工作效率和工作质量，为企业创造更多的效益。最后，企业的管理者要建立长远的发展目标和愿景，摒弃以权压人等陋习，杜绝一言堂的管理方式，以赢得员工的尊重、认同，从而留住人才。
（四）建立行之有效的绩效考核体系和激励约束机制。绩效评价系统是促进企业激励与约束机制的重要手段，绩效评价的核心是经营者对企业的全面经营管理，按照量化和非量化的双重指标，对照一定标准进行对比分析，判断企业优势，作为奖励依据，有助于做好对经营者和员工业绩的考核。物质激励是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。事实上精神方面的激励也是不可忽视的。因此，企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正调动广大员工的积极性。要综合运用多种激励机制，根据本企业的特点采用不同的激励机制，例如可运用工作激励，尽量把员工放在适合的位置上，并在可能的条件下轮换工作以增加员工的新奇感，从而赋予其更大的挑战性，培养员工对工作的积极性。
（五）塑造良好的企业文化。在企业文化的建设过程中，中小企业要充分发挥领导者或管理者的个人影响力。因为许多民营企业的管理者同时又是企业的创建者和所有者，其坎坷曲折的个人创业经历对员工具有较强的吸引力和影响力，员工很容易对企业家的人格魅力产生认同感。
参考文献：
摘要：人才资源是企业生存和发展必备的重要资源。随着知识经济的到来，人才对企业发展的推动作用越来越明显，企业对人才的依赖程度也日益提高，人才资源对企业的重要性更加突出。文章以某电力工程公司为例，分析电力检修企业人才流失现状，并提出吸引和留住人才的策略。
关键词 ：人才流失 对策 电力工程公司
某电力工程公司自2009年以来流失了77人，根据近几年来人力资源管理工作的实践说明，要想留住人，就要从根本入手，查清原因，正确分析当前企业员工队伍现状，剖析存在的主要问题，因企制宜地提出相应对策。
一、某电力工程公司人员流失状况
某电力工程公司截止到2013年底共有职工1312人，含国有公司和集体公司员工。高级职称19人，中级职称119人，技师及高级技师104人，中专及以上学历者占员工总数的39%。
国有公司男性职工652人，占职工总人数的75.5%，女性211人，占职工总人数的24.5%，男女比例3：1。员工总体平均年龄为40.10岁，其中29岁以下：76人，占用工总量的8.8%，30-39岁311人，占用工总量的36%，40-49岁354人，占用工总量的41%，50岁以上122人，占用工总量的14.1%。
据调查，从2009年以来，公司每年都有部分员工离职，2009年辞职或调离13人，2010年辞职或调离12人，2011年辞职或调离15人，2012年辞职或调离10人，2013年辞职或调离27人。从减少员工的趋势看，每年都超过2位数。这部分人员年龄大部分在30-40岁之间，具有专科及以上学历的占90%以上。流失人员既有中层管理人员、专工、班组技术员，也有高、中级检修工。流失人员有技术、有经验、有理论、有实践，是企业的中坚力量，也是个人最佳的工作时期。随着国家能源结构的调整，人才流向核电和新能源项目逐渐突出，已经成为绊脚石直接影响公司的可持续发展。
2009年员工流失率0.99%，2010年员工流失率0.91%，2011年员工流失率1.41%，2012年员工流失率0.76%，2013年员工流失率2.05%。离职员工主要是国有公司员工，2013年达到最高，不稳定因素今后依然存在。
二、人员流失主要原因
员工离职的原因很多，综合来看主要是以下几个方面：一是员工收入和系统单位相比差距比较大；二是员工职业发展的要求得不到有效满足，岗位长期停留或变动不大，使他们感觉到个人发展空间小，看不到提升的希望，有一种失落感；三是部分检修专业的人员紧缺，特别是电气（继电保护、电机）、热工和汽机（调速、泵）专业人员居多，这些专业都是电厂的关键专业；四是为了照顾个人家庭的稳定；五是检修行业工作太累，长期不能休息，处于高负荷运行状态。
三、人员流失造成的后果
人员流失的后果是结构性人员失衡，造成年轻员工断层，技术人才后继乏人；专业队伍结构不稳定、不合理，尤其是泵、阀、电机、焊接等专业性很强的人员缺乏，制约着公司进一步开拓市场和经营发展。懂得经营、有项目管理工作经验、有带队伍检修实际等相关知识并具有一定开拓市场能力的综合性人才如项目经理人才紧缺，专家型技能人才严重缺乏，人员流动频繁，思想不稳定。
四、人员流失的对策和措施
1.拓宽人员招聘渠道。一是社会招聘。通过社会招聘引进一批其他电力企业或者特殊行业的优秀人才来企业工作，补充目前企业欠缺的专业性很强的岗位缺失人才。二是校园招聘。这是电力企业获得专业技术人员的唯一途径。每年通过校园招聘补充了生力军新鲜血液，使企业更具有生命力。三是内部竞聘。内部竞聘作为一个非常重要的招聘来源往往被人忽视。其实，内部竞聘可以使企业内部的人力资源合理流动，对员工是一种重要的晋升渠道，有利于提高员工的工作积极性和对企业的忠诚度。
2.内部挖潜，优化配置，满足人员需求。通过岗位优化配置，合理确定各专业岗位序列，建立一套适合电力检修行业的岗位配置序列。
3.通过1+N的方式。有计划地接受人事代理人员、委派人员，招收一定比例的社会化用工、技校毕业生补充青工比例。把这部分人员充实到检修一线，通过传、帮、带的方式，在内外检修市场锻炼他们。
4.充分开发利用现有人力资源。采取内部培训与送外培训相结合，加强岗位培训，理论培训与实践培训相结合的方式，加大资金投入力度，加大培训工作力度，追求人尽其才、人尽其用。对各层次员工要视其情况分类培训，对拥有较强理论知识、年富力强、有一定培养潜力的员工加大岗位培训力度，要注意在工作中给他们压担子、加压力，促进其尽快成长，迅速成才；对有一定实际经验和实际工作能力的业务骨干，要注意加强理论知识的培训，对他们定期“充电”和知识的不断更新，确保其跟上时代步伐，防止其观念滞后。
5.建立一套针对人才流失的预警机制和危机处理机制。公司有关部门要经常性地对员工的工作状态进行调查和分析，了解关键员工对公司的满意程度，及时地发现和解决员工中存在的问题。公司今后要加强人才储备，做好人才的梯队性和层次性人员培养。
6.要建立起有利于人才成长和发挥作用的激励机制。靠“事业留人、感情留人、待遇留人”，在事业上为他们的进步、业务上的提高提供条件和帮助；在感情上，提倡换位思考，相互理解、相互沟通，为他们提供一个宽松和谐的工作环境；在待遇上，坚持突出效率、兼顾公平的原则，为他们提供优厚的生活和收入待遇，奖罚分明，敢于重奖。建立以绩效考核制度和薪酬福利制度为核心的管理人员、专业技术人员管理和激励机制，正确地评估人才的价值，正确地评价人才对企业的贡献值。在有限的薪酬内，多渠道、多方式制定在行业内有竞争力、对人才有激励性的薪酬。要合理拉开薪酬差距，要保证薪酬有提升的空间。
7.要建立与电力检修市场相适应的人员使用机制。重点开发和使用适应市场竞争和市场规则的人力资源，坚持德才兼备的原则，不拘一格地选人、用人。要注意培养和使用年轻员工，确保后继有人；同时要结合公司实际，客观正确地处理好老员工、新员工及引进员工之间的复杂关系，调动一切积极因素，做到人尽其用，人尽其才。
综上观之，电力企业人才流失的原因，既有其外部环境的客观条件，也有其内部因素的主观诱因。只有从愿景目标、事业平台、适当待遇、管理策略等方面，有针对性地加以多管齐下的改进和提高，才能有效解决企业的人才流失问题，在根本上保证检修企业的持续快速协调发展。最后，引用这句“留下金钱是下策，留下事业是中策，留下人才方为上策”作为论文的点题。面对人才流失，我们不得不适应；面对人才竞争，我们又不得不去改变。让人才留下，我们还有许多内功要练，还有漫长的路要走。
参考文献
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【关键词】 国有企业 离职 策略
一、国有企业人才流失的现状分析
日前，知名咨询公司正略钧策正式对外《2012年度中国薪酬白皮书》。在该白皮书中的数据显示，就离职率而言，2011年我国企业平均离职率为26.8%，制造业离职率最高，达到35.6%，其次是综合服务和工程建设行业。正略钧策认为，造成员工离职率高的原因，除了行业人才市场的变化，更多的是企业自身的原因，一方面企业的薪酬待遇在行业中不具备竞争优势，另一方面在企业中员工归属感不强，薪酬的不公平性，职业发展通道不明晰，都有可能造成员工的离职。
在不改变国有企业现行制度（如特殊的产权制度、融资渠道、员工的分岗制等）的情况下，企业文化是企业赖以生存和发展的精神支柱，其重要性已在20世纪80年代的组织文化研究热潮中得以体现。组织文化被认为是影响员工组织行为的一个深层次的变量，对组织的价值观、行为规范有着潜移默化的影响。国内外对企业文化与绩效关系研究非常多。众多研究结果表明，企业文化各构成要素与企业的绩效指标（如员工满意度、员工离职率、总体绩效等）之间大都存在较强的关系。段兴民（2005）研究表明知识型员工离职的主要影响因素为自我发展、工作内容、薪酬福利、企业管理制度和企业文化、非工作的因素、外部环境。
员工的态度，尤其是员工对工作的态度对于人力资源管理有重要的意义。在组织行为学中，通常认为工作满意度是最重要的，也是研究最频繁的一种态度（Luthans F，2003）。Harris等（1996）指出，组织文化是决定人力资源管理各因素的核心，它可以影响个人各方面的投入和产出，比如组织承诺、动机、士气、工作满意度及员工的离职倾向。工作满意度能有效地预测离职倾向以及真实的离职率，它可以及时预知企业人员的流动意向（卢嘉等，2001）。
员工离职倾向是指员工想要离开现有组织或工作岗位的心理倾向（张平等，2007）。Moble等（1979）通过实证研究发现员工离职倾向与离职显著相关。因此，了解企业员工离职倾向的影响因素有利于企业尽早采取措施预防、减少员工尤其是关键岗位员工的主动离职率，从而保持企业经营管理的稳定性及经营业绩。
二、人才流失对国有企业造成的影响
1、加重国有企业人力资源管理成本负担。国有企业由于员工流失而造成的人力资源管理成本包括流出者的流失成本以及寻找和引进新的替代者的成本两部分：企业人才流失会在一定时间内造成企业特定不可替代的职位空缺。员工在企业习得的技术和人文知识、客户关系信息、配合默契构成的生产力都会随着员工离职而丧失；核心管理人才流失会在一定程度上降低企业的管理协调能力；核心技术人员的离职，可能会使得企业内部核心技术甚至商业机密外泄，使企业陷入困境，隐性成本不可估量；而寻找和引进新的替代者的成本可能包括重新招聘、考察和培训周期内的成本及新角色进入的风险成本等。
2、削弱企业凝聚力，不利于塑造优良的企业文化。在国有企业中，人才流失的同时会提示其他员工企业外部有更多的或可能更好的选择机会，影响员工工作积极性。这种心理波动可能会使得员工对公司前景和领导的能力产生怀疑，导致人心涣散，削弱企业凝聚力。同时人才流失常常发生在具有创新意识，与传统文化不太相容的人才群体，结果是导致企业文化朝表面趋同方向蜕变，这是十分危险的倾向。
3、影响企业的信誉和品牌。良好的企业形象有助于企业的长远发展和对外合作交流，企业形象不但可以增强企业的信誉，而且也是企业增加盈利的重要无形资产，国有企业中离职的人才往往是对企业某方面不满，可能会在离职后散布不利于企业的言论，影响企业形象。同时合作伙伴或客户若观察到企业核心人才频频离岗，也会不可避免地对未来企业发展前景和合作关系产生怀疑。
三、国有企业人才流失原因剖析
1、酬薪体系不公平。首先，薪酬不公是员工离职的重要因素，组织公平性首要体现在薪酬的公平性上。薪酬的公平性会直接影响员工满意度，若薪酬不公就会造成离职。而且重要岗位与一般岗位薪酬差距太小，能力及贡献的考核模糊导致薪酬无法与之挂钩，干部薪酬不透明，严重挫伤了员工积极性，导致人才外流。
2、复杂的人际关系及提拔时论资排辈现象的存在。国有企业长期形成的企业中错综复杂的人际关系及“论资排辈”的痼疾使得企业里相当部分真正有技术、有能力、有创新思维、有开拓意识和冒险精神的人得不到应有的提升和尊重，甚至受到冷落，产生失落和怀才不遇之感，造成流失。
3、企业文化缺失或有待改良。企业文化是企业在长期生产经营中员工形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业创造的具有本企业特色的精神财富的总和，是一个企业所特有的哲学思想和性格特征。员工进入企业，必然与企业发生关系，对企业制度、发展战略、管理模式以及企业文化都会有反映。如果员工与企业制度文化相一致，那么员工将成为企业真正的动力，并将以积极的态度对待企业；反之则可能导致离职。因而企业文化有塑造、约束、凝聚、导向、激励等功能，是规范员工行为的软约束和凝聚员工的精神领袖。但是我国很多国有企业只是一味地追求短期的经济利益，缺乏行之有效的企业文化建设。在当前这个更加开放、独立、个性的新时代，国有企业中新一代年轻人才迅速成长，尤其是80、90后新生代青年人才的个性文化和人生轨迹具有这个时代所固有的特性。而很多国有企业的管理中缺少人本主义的管理理念，没有将员工视为与企业相并列的独立主体并尊重其价值观念和发展目标，没有在企业中形成企业与员工共同发展的氛围，同时未能结合新一代人才的心理特点开展丰富有创意的文化活动。员工间缺少必要的情感沟通和兴趣互动，人才各自为政，组织力量只能通过会议、培训等一些传统但未必有效的形式体现。人才在工作和困难面前缺少合作意识，简单靠物质和晋升激励维持工作动力，文化和精神激励空洞苍白。而有些国有企业虽然有自己的企业文化，员工在企业文化熏陶下亦形成了特色鲜明的团队合作。但企业文化应根据人才具体的发展目标和承受能力加以改良。但是有些企业文化中激励过度，使得员工长期处在压力和紧张的工作氛围中。目前工作压力越来越成为影响国有企业员工身心健康、工作绩效和工作满意度的一个重要因素。
4、员工的工作满意度低。理论与实证都表明，工作满意度、组织承诺与员工离职行为之间存在显著负相关。当员工进入企业时会产生一定的预期，如薪酬与培训等，如果这种预期在日后工作中不能体现，则员工的心理预期没有被满足。员工会产生认知上的失调，工作满意度下降，最终导致离职。
四、减少国有企业人才流失策略建议
1、建立合理的人才提拔制度。首先，从体制上着手，应建立灵活、有活力的人才培养和配置机制，建立以业绩和能力为主导的选用人制度。能者上，庸者让，劣者下，把真正有能力有活力的人才选拔到核心岗位上。尽量压缩行政层级，实行扁平管理模式，避免形式主义和。建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。国有企业如果出现岗位空缺，应适当考虑从企业内部提拔人才。对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗。用新的岗位、新的工作、新的挑战激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。对于能力普通，业绩一般，但是工作时间长的员工，按时间长短划定级别，确定不同级别的报酬，增强他们的归属感和荣誉心。
2、建立公平有效的激励机制，以适当的待遇留住人才。人才的积极性和创造性的发挥，很大程度上取决于人才所取得的工作绩效与所获得的报酬是否相等，也影响着员工对企业的满意度。一个人对所取得的报酬是否满意，是通过公平理论来说明的。人的公平感表现在两个方面：一是人们将自己在工作中应该得到的报酬，与其在工作中实际得到的报酬相比是否相等；二是人们主观地将其对工作的投入同别人相比是否得到公平或公正的报酬，两者相等时，就会觉得企业对自己是公平的，就会产生公平感，否则，就会产生不公平感。因此，我国国有企业应当建立更加灵活的人才选拔和薪酬制度，建立有奖有惩的公平激励机制，使员工参与管理决策，赋予他们工作更大的主动权。
3、加大对员工的培养力度，为员工的学习创造良好的条件。在培训中除了要使员工锻炼技能、提高能力之外，更要使员工端正工作态度。加强交流亦会使员工产生责任心和归属感，产生对企业的忠诚和依赖。
4、国有企业要提倡符合行业特点和企业特色的健康活泼的企业文化。把全体员工的思想统一起来，形成员工的归属感，使每个人都有所期待。领导要以身作则地执行企业文化，要善于发挥精神和人格力量来管理和领导企业。培养员工与企业的长期情感纽带是国有企业员工离职管理的关键所在。员工的情感性组织承诺是影响国有企业员工离职意向的首要因素，因此，国有企业管理层应注重对员工情感的投入，采用更人性、更有力的方法来管理员工。在企业营造一种相互理解、信任、尊重、团结、互助的人际关系环境，创造一种轻松和谐、催人奋进的工作和生活氛围。一方面能提高工作效率，另一方面有利于人与人之间信息和情感的沟通交流，增强员工对企业的认同感和归属感，从而使员工对工作有更加积极的态度，全身心投入到工作中去。
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［关键词］激励理论；需求层次；企业文化
［中图分类号］F252［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2012）19-0049-02
在全球经济一体化的背景下,企业的竞争越来越激烈,越来越残酷。企业的竞争,说到底是人才的竞争,企业如何能留住人才和有效激发员工的工作能力、提高工作效率是每一个企业都十分关注的问题。
1 激励理论对企业人力资源管理的启示
激励理论概括起来可分为：内在激励理论、过程激励理论以及外在激励理论。从激励理论的基本原理,我们可以得出以下三个方面启示：第一,人会有各种各样的需要,并且这种需要会随着时代的变迁以及个人所处的生命周期的不同阶段而发生变化。为此企业必须随时注意了解和掌握在自己的员工中所存在的多方面、多层次需要及其变化情况,并在一定的前提下通过管理实践、政策等去调整,尽量去满足他们的各种个性化需要。第二,人的行为是由他们的需要、动机及其所导致的态度所决定的。而一个人的需要、动机和态度又不一定是对企业有利的,所以员工的需要获得满足并不一定能够导致组织目标的实现,或者说“满意的员工并不一定就是高生产率的员工”。第三,人的行为是可以塑造的。有意义的目标确实能够对员工的行为产生引导和指引作用,从而强化他们的努力程度。因此,企业只有建立起完善的绩效管理体系,通过确定富有挑战的绩效目标,制定客观、准确的绩效评价系统,提供及时的绩效反馈意见,为员工提供绩效改善的机会和条件,才能确保员工业绩的不断改善和企业竞争力的不断提升。
2 物流企业人才现状
2.1 物流企业人才缺口
从权威部门公布的人才需求情况看,物流企业每年需要人才比例大致为：高级管理人员约10%,中级操作管理人员约35％,初级管理和操作人员55％左右。未来几年几个大城市物流管理人才的缺口为：上海30万,北京20万,深圳12万。目前,物流专业人才已被列为我国12类紧缺人才之一,缺口达600余万。
2.2 物流行业的人员流失情况
权威数据表明,物流行业的人才流失率比其他行业要高,一般的行业人才流失率在5%～12%,而物流行业人才流失率都超过15%,有的甚至可以高达30%。据一位物流公司经理介绍：部门员工的辞职,给他很大的打击。一方面正常的工作和业务受到很大影响,甚至很多工作没人做了。更重要的一方面,这些员工手里都掌握着企业很多重要信息和客户资源,他们辞职后,万一把这些信息泄露出去,或者带走我们的客户,这对企业的损失都是不可估量的。
3 物流企业激励员工的措施和方法
3.1 确立以人为本的工作理念,促使员工实现自我激励
(1)采用多层次激励,为员工的自我激励创造环境。根据马斯洛的需求层次理论,物流企业应从多方面激励员工,创造一个能满足员工个人需要的环境。如不断完善物质激励手段,满足员工的生理需要；通过向员工提供完善的福利制度、健全的职业保障制度,满足员工的安全需要；组织各种团体活动,如开展部门之间的联谊会、体育比赛、团体旅游等,满足员工的社交需要；通过对优秀员工给多种形式的精神激励,如颁发荣誉勋章、在企业内部刊物发表表扬文章、授予荣誉称号以及设立优秀员工光荣榜等,满足员工尊重的需要,鼓励员工为组织提出合理化的建议或为员工提供一些富有挑战性和创造性的工作,满足员工的自我实现需要。
(2)运用目标激励为员工的自我激励指明方向。当前,我国物流企业运用和完善目标激励,一是目标合理化,物流企业为员工制定的目标不仅应有“量”的方面,也应有“质”的方面,这样,目标的实现才能使企业和员工“双赢”。二是目标阶段化,物流企业可尝试以月为时间段制定目标,再将月目标细分至周目标,这样既可以降低每次完成目标的难度。使员工能够比较轻松地完成任务,增加自信,又可以使激励的频率增多,充分调动员工的积极性。三是当员工成功完成目标后,物流企业除了给予物质奖励外,还应以其他形式让员工产生满足感。比如当一个小组顺利完成了某项服务的业务量,企业可以为该组的所有成员开一个庆功会,以此激发士气。
(3)通过转化员工激励客体的角色来为员工的自我激励提供条件。所谓转化员工激励客体的角色,是指物流企业管理者成为员工激励的帮助者、指导者和调节者的新角色,使员工不再是单一被动的激励客体,而是主动参与激励过程。
3.2 加强培训管理,多方面、多层次发展员工
(1)加强对员工基础知识和广度知识的培训。增加员工的基础知识和广度知识可以提高员工的服务质量,如当顾客、货主向接待人员询问有关货物、价格等问题时,该员工若有丰富的基础知识和广度知识就可以给顾客全面、细致的答复,从而令顾客满意。
(2)加强对管理人员的培训。物流企业应本着全员培训和重点培训相结合的原则,既要实施全员培训。适应当今科学技术迅猛发展和知识经济来临这一客观形势的要求,提高全体员工的知识素养。保证企业以最大的速度发展,又要根据战略发展的需要，采用重点培训的策略。优先培训最关键、最急需的人才。
(3)加强对新员工的导向活动。新员工是企业的新鲜血液,他们能否发挥作用关系到企业的发展前途。因此,物流企业应通过让新员工感到受重视,使新员工尽快适应工作环境,并培养新员工的组织归属感等方式来完善新员工的导向活动,帮助新员工尽快融入到企业的价值观。掌握业务技能。从而尽心尽力地为企业工作。
3.3 根据个人特点,对物流企业员工进行职业生涯规划
激励理论要求对不同性格、需求的员工要安排不同的工作,员工是具有鲜明个体差异的人群,不可能也没有必要按照统一的标准模式对员工的职业生涯进行规划。物流企业对员工的职业生涯进行规划时,应该考虑员工的个性特点,对那些性格外向、善于交际、有市场开拓潜力的员工,应当多从市场拓展方面进行职业生涯的规划；相反,对那些善于内部管理、服务意识强的员工则要从内勤方面进行职业规划。
3.4 建立有效的内部提升机制,培养高级物流管理人才
在马斯洛的需求层次论中,自我实现需要是人最高等级的需要,满足这种需要就要求完成与自己能力相称的工作,最充分地发挥自己的潜在能力,成为所期待的人物。这就要求物流企业在设计工作时运用复杂情况的适应策略,给有能力的人委以重任,从而实现激励作用,方法之一就是物流企业建立内部提升机制。物流企业建立内部提升机制,从自己的企业内部进行人才培养和选拔可以留住人才和起到激励的作用。一般情况下,被提拔的人在增大责任的同时,其权力和报酬也相应地被提高,因此,内部提升在大多数情况下兼有物质和精神的双重性奖励。
3.5 构建良好的企业文化，为物流企业留住优秀人才
对于企业来说,要留住人才,最好的办法、最高的境界就是用好企业文化这一机制。企业文化,是指企业在长期的生存和发展中所形成的为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。激励理论指出,最有效的激励手段是让被激励者发挥出自身的特长和潜能。良好的企业文化以员工的共同价值观念为尺度,能最大限度地激发员工的积极性和创造性。一个优秀的企业文化至少能起到以下几方面的作用：一是促进人的积极性和能动性,并对人的生存和发展的手段、目标具有导向作用；二是对不符合企业健康发展的价值取向、道德准则和行为方式具有自我调节和免疫作用,并通过制度文化的激励和约束的杠杆作用,使团队和个人义无反顾地朝着融汇团队目标和个人目标的方向而奋斗；三是企业文化是决定有形价值并超越其价值的保障。人才也只有在这面旗帜下,才有可能为所在的企业跋山涉水,冲锋陷阵,不会在艰难困苦的时候做逃兵。
优秀的企业文化有利于员工身心的健康发展,并使员工参与到物流企业的经营管理中,由此把“企业的目标”变成每个员工“自己的目标”,在物流企业员工之间结成科学家倡导的“心理契约”,使企业形成强大的凝聚力。
总之,随着知识经济的发展,物流企业中员工的能力开发与使用将越来越重要,要重视人力资源管理的创新。同时,以柔性的用人政策和多方面表现出来的竞争力,必将吸引更多的物流人才到企业工作,因此,以激励理论为指导,加强物流企业的人力资源管理,是现代物流企业管理发展的根本。所以,我们既要学习国外先进的管理经验。又要结合企业自身的特点,探索建立融合东西方管理精髓的适合中国特点的管理方式,从公司目前及未来对人力资源的需要出发,制订全面、科学的人力资源管理计划,建立有利于人力资源开发利用的各种激励机制,以做到人尽其才,提高企业核心竞争力。
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【关键字】企业流程再造；组织；因素
所谓企业流程再造，按哈默（hammer）和钱辟（chanmy）在《企业再造-企业革命的宣言书》一书中正式对BPR做了如下定义：“企业流程再造（BPR）是对企业的业务流程作根本性的再思考和彻底性的重新设计，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
企业流程再造得到学者的广泛关注，BPR理论的研究成为管理思想上的一次巨大的革命。企业流程再造不仅在理论上阐述了传统组织的弊端，并且提出了构建流程型组织的观点。根据众多学者对BPR方法和技术的研究，BPR得到广泛的应用。调查结果标明，在美国，绝大多数的企业已经或计划实施再造。BPR对企业来说是一个极具挑战性的问题，成功实施BPR能给企业的各项关键性指标带来极大的改善。
一、企业流程再造的应用现状
美国大型企业率先实施企业流程重组并取得了成功，这为BPR理论作出了标杆比较的范式。如：福特公司北美支付拥有员工500人，通过减少和简化任务事项，应用计算机系统自动核对信息，使人员减少了75%。英国宇航公司从各个职能部门抽调人员，建立多工能团队，向顾客提供解决问题的方案。AT&T的通用卡服务部，取消文件在不同职能部门之间的审核，设立独立专员为顾客提供一站式的服务，大大降低了顾客的等待时间。
BPR的实践取得了巨大的成功，但是也存在众多的失败事例。迄今为止，宣布成功地实施了BPR的只是凤毛麟角，真正的情况是，3/4的BPR项目失败。仅有30%的公司在降低成本上平均达到了18%的幅度。而且，实施BPR所需用的时间、资金和其他资源通常是预先估计的2.5～3倍。企业流程再造理论的应用有着美好的前景，不过在实践过程中却出现了大量的失败案例。因此深入研究失败的原因，并且找出有助于其实施的因素是有必要的。
二、企业流程再造的理论局限
企业流程再造在实践上的失败，除了应用过程中的人为因素外，理论上存在一定局限。一直以来，企业流程再造理论不乏批评，主要有以下两点。其一，如郑明身在《企业流程再造理论的局限性及其修正》一文中总结：“作者对于分工理论的批判以及对于变革方式的主张，都有偏激的一面；其次，在尖锐批判传统理论的过程中，并没有对企业流程再造的基础理论进行系统的、深入的研究与阐述。”其二，当BPR在实践上普遍失败后，哈默也在论文中论述，企业流程再造理论在实践过程中往往忽略人的因素。
三、企业流程再造失败的原因分析
除了以上两点，企业流程再造不容易应用到实践中，而且存在大量失败案例的原因，是企业流程再造理论过于关注流程本身。企业流程再造批判了传统组织的弊端，这是正确的；但作者以流程的概念完全取代组织结构，这无疑是片面的。企业流程再造为了流程而去建立流程，而忽视了即使公司创新或再造了新的流程，依然以组织的形式存在的。公司在实施企业流程再造后，必然在一定程度上改变组织。因此，仅仅使用方法和技术，而在组织因素上缺乏深入的考虑，是企业流程再造实施失败的重要原因。本文基于组织理论的结构性维度和关联性维度，深入分析企业流程再造在实践过程中应该考虑的因素。
四、成功实施BPR的组织因素
（一）组织的结构性维度
1.纵向联系和横向联系
组织可以选择以追求效率的传统组织设计为导向，这一导向强调纵向沟通和控制，或者选择一种当代的学习型组织为导向，这一导向强调横向沟通与协作。企业流程再造批判传统组织阶级层过多，导致内部上下层间的沟通和决策缓慢，以及脱离了顾客的真实需求。实施BPR即组织扁平化，管理层级减少，管理幅度增加。企业流程再造强调构以工作流程为导向，取消专业分工和职能部门分工。职能部门分工的确在某种程度上不利于协调沟通，不过可以通过以下几种方式：设立特殊联络员，联络员位于某个部门内，负责和其他部门进行沟通实现协调；从多个相互连续的部门抽离人员组建任务组，完成临时的项目；设立专职整合员，与联络员不同，专门负责多个部门之间的协调；设立中央信息系统，取消部门之间的横向核对和审核，实现各个部门之间的信息共享。
2.赋权
实施企业流程再造的一个重要环节就是赋权，即交给员工做好自己工作的自由和权力。赋权的有效实施包括招聘合适的人员、对他们进行培训以及给予适当的责任与权限范围。在服务领域，赋权的不足意味着为顾客提供服务的员工需要向上级领导申请审核，这导致了服务等待。过长的服务等待时间会导致顾客不满意、员工压力增加积极性低等问题。当赋权的内容涉及成本或者利益风险的时候，需要考虑赋权的程度以及匹配一定的责任机制。在制造领域，独立的工作监督和质量检验正在逐步转向由那些从事实际工作的人进行自我监督和质量检验。当员工拥有纠正制造故障的权力，意味着需要承担更多地责任时，公司需要建立鼓励员工的企业文化以及正确的考核机制。
（二）组织的关联性维度
1.文化
文化是为一个组织中所有成员所共享，并作为公理传授给组织新成员的一套价值观、指导信念、理解能力和思维方式。企业流程重组批判传统组织中的文化，过分的集权、对员工实行监督和控制，打压了员工的积极性、创造力和团队合作氛围。实施BPR需要培养和建立团队文化，仅仅使用BPR的技术和方法是不能获得成功，更加重要的是尊重员工和员工参与。实施BPR需要改变个人权力和利益至上的观念，领导者更多地扮演辅助员和教练的角色，支持和鼓励员工的行为；当组织结构发生变化时，如专门联络员、任务组、专职整合员等，需要打破职能部门之间、阶层级内的权力和利益冲突。
2.技术
组织技术指的是将投入转化为产出时所采用的工具、方法和措施。它涉及到组织是怎样为顾客生产产品和提供服务的，包括了如计算机辅助的生产、先进的信息系统和制造技术等。
在制造领域，生产系统是整个企业的基础，实施BPR在整个企业中提供辅助的作用。实施BPR需要衡量企业的技术复杂性，如生产批量、生产方式、生产流程等等。其次，虽然生产技术是制造领域的关键性因素，但是不能忽视组织因素所带来的组织有效性。如实行并行工程推进新产品的设计，引进JIT技术改进原有的生产系统，都需要改变原有的组织形态。
3.规模
近来对组织生命周期的研究表明，组织发展有四个主要阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段和精细阶段。企业在发展的每一个阶段都有其组织目标及危机的存在。这四个阶段的危机分别是：雇员数量增加所带来的管理问题、高层对底层的监管问题、过重的官僚习气和创新问题。在今天竞争激烈的环境下，企业面临着各种挑战，往往会根据企业流程再造对企业进行重组。不过，在实施BPR前，应该思考组织处于哪一个阶段，结合组织目标以及存在的危机。
4.环境
企业流程再造的兴起正是因为组织外部环境发生变化。对于每一个组织，其环境都可以分为10个组成部分：产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际环境等。竞争环境的白热化以及顾客需求的变化，主要体现在卖方市场向买方市场转变，产品单一化变为产品多样化和产品开发周期缩短。因此，实施BPR是为了企业组织与新的制造技术和服务技术相适应，能够更好地为顾客提品和服务。
五、总结
本文对实施企业流程再造引入了组织因素的考量，分别是组织的结构性因素和关联性因素。企业流程再造不是简单地重构新的工作流程，必须充分考虑组织的现状。不能为了再造而彻底再造，为了流程而重构流程。需要慎重考虑组织的发展方向，是否需要实施企业流程再造，在多大程度实施企业流程再造。
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关键词：人才资源；企业；可持续发展
一、人才资源的重要性
唐代政论家赵蕤在《长短经》中说：“得人则兴，失人则毁。故首简才，次论政体也。”意思是：任何事业，得到人才就能兴旺，失去人才则会失败。首先应注意人才收揽，其次才能谈到制度的建立。同样的，在日益激烈的市场竞争中，任何企业都不可能在一群庸碌之辈手中发展壮大。众所周知，人才是企业的生命力，是企业的新鲜血液和灵魂，是企业的核心竞争力的体现。企业想要发展，员工是基本，人才是关键。国因才而立，业以才而兴。企业没有优秀的人才，就无法进行长远发展。
新时期新阶段人才工作的重点，是要坚持以人为本，坚持科学的人才观。企业应当对人才工作作出全面的部署，将人才队伍建设作为发展的根本保障，努力通过企业文化建设武装员工的头脑、规范员工行为、凝聚员工力量、加强核心竞争力、发挥员工积极性和创造性、提升全体员工素质，从长远角度培养企业人才，使其为企业创造价值，实现企业的可持续发展。
二、企业人才流失的现状及原因
随着经济全球化步伐的加快和信息时代的到来，企业想在日趋激烈的市场竞争中获得优胜，就必须重视人才。目前，我国许多企业面临着“人才流失”的问题。员工频繁跳槽，尤其是一些技术骨干和核心人才，这已成为众多企业担忧的问题。人才的大量流失，不仅让企业蒙受到巨大的经济损失，也影响企业持续发展的潜力和竞争力。
企业自身存在人力资源管理问题，对员工流失起了推动作用。当前企业大多数辞职者是为了谋求更高的薪水而寻找新工作的。职位内容影响员工工作满意度，现代化生产中劳动效率的提高伴随着工作单调乏味的问题，而技能的丰富程度直接影响工作意义的感知。工作挑战性过高和过低都可能导致员工对工作兴趣的降低。职位的自和责任表现在参与组织的分工、协作和完成企业目标上，与工作满意度正相关。企业管理模式主要包括员工招聘与培训，绩效考核和薪酬福利，员工个人职业生涯设计，沟通等。
此外，个人因素也是造成员工流失的重要原因。通常有学识、有才学的员工，除了追求经济利益外，也比较注重自身的发展。他们可能因为企业不能满足职业发展的需要而离开。他们往往进入一家企业积累经验，一旦机会成熟就从企业流失。如果企业前景不明造成效益差，部分员工会对企业丧失信心而流失。中年员工群体可能因为观念、家庭、住房、交通、人际关系等因素而流失。他们由于丈夫或妻子或子女的原因而离开企业，或做决策时这些因素在一定程度上对流失的促进作用。
人才流失对企业的负面影响是直接的、显著的。“人才是企业最重要的资产”，人才的流失会令企业付出巨大的成本。对于人才流动频繁的企业来说，招聘和培训新员工是一笔不小的开支。如果流失者具有特殊技能或者在原岗位上具有重要地位，流失所造成的损失会更大。高质量人才的流失对企业造成的损失是长期的，甚至会打击企业对人力资源投入的积极性。员工的离职还常伴随着老客户的流失，人才流失率很高的企业很难拥有忠实的客户，因为建立坚实的客户关系是需时间的，而这个工作是长期为企业服务的雇员才能做到的。
三、对策与建议
（1）建立完善的用人机制和培养机制
企业的人力资源管理应当将改善和丰富人才机制、实现人力资源多维化发展作为人才资源管理的核心任务。企业应当建立科学的用人机制，始终坚持任人唯贤、量才使用，使人才资源在最佳岗位发挥其优势。不断革新企业用人机制，营造积极、健康的员工竞争环境；建立科学的考核机制，使员工不会因为旧有的论资排辈或者一时的错误而失去晋升机会。
企业要把人才培养作为培育企业核心竞争力的重要内容，引导各类企业人才自主、自觉地参加学习培训，促进人才资本升值。要以能力建设为主题，探索建立一套较为完整、覆盖各类人才的培养体系。要创新人才培训方法，坚持学习与实践相结合、培养与实用相结合，全面提高企业员工的素质。针对各员工的不同特点，大力开展知识更新、提高专业技能、增强创新能力等多种培训。
（2）建立合理的员工薪酬激励制度
企业应设计合理有效的薪酬制度。固定薪酬根据不同情况包括基本薪酬、福利、津贴等，体现公平和保障。浮动薪酬包括奖金、佣金、短期激励和长期年金、股票期权等，吸引和留住重要人才，实现长期激励和约束。这些部分的有机结合体构成了总薪酬，其中每部分所占的比例应根据企业的自身情况制定。
企业可以利用长期的激励方式培养员工的忠诚感，引导员工在一个比较长的时期内稳定地在企业中工作，并自觉地关心企业的长期效益，以实现企业的可持续发展目标。例如员工持股计划、资本积累项目、长期期权计划、虚拟股票计划和股票转让价格等。长期计划的实施对象主要是企业高层管理人员和具有特殊技能的高级技术人员。
（3）制定员工职业生涯规划
提供更多的发展平台，建立良好的职业上升通道是企业为员工设立的最好的规划。企业在员工职业生涯规划中应占据主动地位，注意员工在日常工作中的工作态度、工作能力和工作结果，诱导员工积极主动地发现自己兴趣爱好和技能特长。在员工职业发展的初期，企业应当为员工提供足够的锻炼、培训和轮岗机会，与此同时，企业可以通过建立员工工作档案，帮助员工发现和规划自身职业发展。针对有潜力的人才，企业可以通过加大对其培养投入的力度，帮助其在本企业达到自身发展目标，这样一来，可以留住有用人才，为企业持续健康发展提供不竭的人才支持。企业还应当建立良好的人才激励和晋升制度，使表现优秀的员工得到企业对其工作成绩的认可并获得提拔的机会，从而提升员工工作积极性企业归属感。参考文献：
[1]李亮.对企业人才资源开发的思考[J].企业研究，2006，5：56—57.
论文摘要:人才流失暴露出发电企业用人机制、制度及工作环境上的缺失。文章分析了发电企业员工流失带来的影响，研究发电企业人才流失的原因，提出了预防人才流失的对策。
随着电力市场化改革的不断深入，发电市场呈现出全方位的竞争态势，各路发电诸侯“跑马圈地”使人才竞争异常激烈。人才的流失已成为发电企业面临的最大威胁和挑战。令人担忧的是随着优秀人才流失，不仅使发电企业出现人员严重短缺现象，机组安全生产面临极大危险，而且在经济效益上蒙受着巨大损失，影响了企业社会信誉度，竞争力和持续发展能力明显下降。员工频繁流失暴露出发电企业用人机制、制度及工作环境上的缺失。警惕员工流失现象给企业带来的负面影响，研究预防人才流失的对策，是摆在众多发电企业面前的严峻课题。
一、人才流失对发电企业的影响
人才作为企业最宝贵的第一资源，无序流失造成的损失不是能以数量来计算的。人才流失对发电企业的影响主要有两个方面：
一是造成了人才断层，加大发电企业重置人力成本。重置人才需要成本，直接成本主要包括招聘、培训、管理等费用；机会成本是由于人才流失而造成机组运行不稳定或安全及可靠性下降。当前发电企业流失的人才以年轻、高学历者居多，岗位主要集中在集控、热工、脱硫等生产专业。集控运行岗位一个机长，发电企业至少需要五年时间才能把一个电力专业本科学生培养成为合格机长。发电企业任何一个岗位人员的非正常流出，给企业造成的直接经济损失或间接经济损失无法估量，虽然目前尚无科学定量的计算标准，但损失可能是巨大的，必然会削弱发电企业的核心竞争力。
二是给员工心理带来的冲击。对流失人才周围人员会造成影响和刺激，如果跳槽流动成功获得高收益，周围的人就可能因此人心浮动，不安心工作，久而久之会影响到安全生产和企业管理，间接给企业造成经济损失，进而也会影响到团队的凝聚力、向心力以及员工的忠诚度，人气必然会受到损伤。发电企业流失的大都是技术好、能力强、素质高的员工，是企业的核心力量和骨干。他们的离去无疑给企业其他员工心理蒙上阴影，形成“多米诺骨牌效应”，这种现象现阶段在机组小、人员多、能耗高的发电企业经常出现。
二、发电企业人才流失的原因
发电企业人才流失主观上是因“人往高处走”，需要实现自我价值；客观存在着掌握新机组技术人员少、内部人员结构与需求人才不匹配的矛盾。具体分析有以下原因：
1.追求高工资和高福利待遇。以前多数发电企业基本建在偏僻、人烟稀少的地方，生活环境和福利设施差，而新建的发电企业多为大机组，自动化程度高，技术含量高，劳动生产率高，工资和福利待遇好，生活居住条件距离大中城市近。这就使不少素质高、能力强的人员迅速向新建发电企业流动。
设计的薪酬激励制度不合理，没有遵循市场规则实行市场化的分配机制，使发电企业员工感到所得报酬与自己付出的劳动、责任和风险不相称。另一方面分配上的平均主义仍相当严重，不论岗位、责任、风险、贡献的差异或企业经营效益的好坏，执行单一薪酬激励制度，挫伤了工作绩效突出人才的工作积极性。发电企业的工资福利水平差距在逐步增大，一些新建电厂以优厚的工资福利待遇，甚至帮助解决配偶工作、提供良好的工作生活条件等来吸引一些老发电企业的员工。
2.寻求自身价值的实现和潜力的发挥。由于这个原因而流失的人才以中级、高级人员居多。他们的优势长期得不到发挥，人未尽其用，好钢没能用到刀刃上，这些有专长，技术好的人士纷纷跳槽，去寻求适合自身发展的环境。特别是对于一些有技术专长和工作经验的大中专毕业生，发电企业没有大胆启用，或未用到关键的位置，使其产生无法实现自己人生理想抱负的念头，工作热情下降，长此以往有了跳槽想法，人才流失在所难免。外界各种待遇、环境条件的诱惑加大，企业无法给员工更广阔的发展空间，上层管理岗位有限，中层岗位职数减少，降低了部分骨干员工职务升迁的预期，一定程度上会影响其积极性的发挥，甚至跳槽到别的企业，导致人才流失问题突出。
企业寿命的缩短，使员工对职业的忠诚度开始超过对企业的忠诚度。随着市场经济的发展，许多发电企业在市场竞争中生存空间狭小，面临关停或者上大压小等原因也成为加剧人才流动的主要原因。
3.教育培训机制欠缺，难以吸引人才。对员工的教育培养缺乏长远谋划，只重视知识、技能的培训，忽视观念、心理、道德、企业精神的培训，缺乏对员工企业责任感和忠诚度培养。据赫兹伯格的“双因素理论”所知，只有工作上的成就才能最终创造员工的满意。因此，加强对员工的教育培养，不仅是开发员工潜能、帮助员工取得工作成就，提高企业核心竞争力的重要手段，也是企业提高员工满意度吸引和留住人才的有效措施。
三、解决发电企业人才流失的对策
近几年发电企业染上了“人才流失”综合症，倘若不及时治疗，就会造成更多的人才流失，无法吸引优秀人才，使企业的发展受阻。要想留住人才、吸引人才，面对激烈的人才竞争，发电企业应有一种人才忧患意识，彻底转变观念，坚持以人为本的大人才观，牢固树立“人力资源是第一资源”的理念，把培养、吸引、留住和用好人才做为一项紧迫的、长期的系统工程来抓，做好以下留人对策：
首先要转变观念，认识并善于发现人才。每个人都具有一定才能，都是某一方面的人才，问题在于能否发现。而发现和储备人才，需要不断拓宽视野，慧眼识才。人才的发现要克服平常重才而轻德的习惯，认为人才能干能出成绩就行，而忽略了其道德修养。要知道这样发现、使用、培养的人才在关键的时刻往往不以企业的大局为重，会弃企业于用人之际。当然重德而轻才也是不可取的，毕竟，人才是需要有才干而出成绩的。用人之所长，分清用与不用、重用与一般使用。发现人才需要转变观念，变公开选拔为公开竞选，促使各类人才脱颖而出。
建设一个尊重知识、尊重技术、尊重人才的企业文化氛围，形成一个有利于人才发挥聪明才智的工作环境，已成为留住优秀人才、特别是高级优秀人才的关键。发电企业应把人的价值放在首位，尊重人的思想，让员工充分感受到在企业存在的意义和价值，作为一种无形规则存在于员工的意识中。企业文化塑造的是凝聚力，对内员工能有家一样温馨和睦的感觉，能留住人才；对外能形成一种魄力，让人们一接触到企业，就想到了企业是怎么样的形象，能吸引人才。
第二要不拘一格，使用人才。用人要用人之所长，要打破常规给位子，避免求全责备。坚持在实践中锻炼。早压担子早成才是人才成长的有效规律。要有计划地给人才压担子。让其在实际工作中成长，通过解决实际问题增强工作能力，以便在关键的时刻放到重要的位置发挥更重要的作用，在实现企业效益的同时，也实现个人的价值，激发人才的工作激情和积极性。作为发电企业要搭建好一个舞台，让各类人才通过合理、公平的竞争获得能发挥自己作用的岗位，同时也对人才竞争产生了一种无形压力，使其更加珍惜自己的岗位，更好地施展个人才华和个人抱负。
注重内部选才留人。应该首先搞好人员的内部挖潜和调配，实现人员在本系统内部的合理流动，尽量使现有人员学有所用，提高其利用率。立足于从企业内部选拔培养企业骨干能够稳住优秀的年轻人才。内部选才能够认同年轻人所取得的成绩，有利于鼓舞士气，提高员工的工作热情，也有利于用人的准确性、可靠性，成为绝大多数最受推崇的企业留住人才的法宝。
第三要长远规划，积极地培养人才。培养人才是为了更好地使用人才和留住人才。十年树木，百年树人，发电企业需要意识到企业内部人才资源必须不断开发。信息时代，人才的保质、保鲜期越来越短，如不培养提高，其作用和贡献将越来越小。美国一家杂志的调查结果表明：人才希望企业提供高薪的同时，更渴望提供一个供其学习培训不断提高自身技能的机会。所以企业应建立一系列培养人才的新机制，制订明确的教育培训目标，加大教育培训投入，采用先进的培训模式，运用科学的培训技术和方法，力求为各类人才提供高质量的全方位培训，提高其对企业的满意度和依存感，重现对人才的培训投入。通过培训，企业不仅提高了员工素质，还使他们感受到了企业对自己的重视和企业的发展，从而产生对企业的归属感。人才感到不经过培训不可能升迁。企业也明白不加大培训投入不可能提高员工素质。只有留得住员工，培训对企业才有意义，也只有重视培训投入，才能留得住核心员工。
引入职业生涯规划，职业生涯规划是留住人才的一项重要砝码。根据人员的价值观、兴趣爱好、职业意向等情况，结合企业的实际情况而制定每一个员工职业生涯规划。依据发电企业经营发展、职位种类与特点等进行岗位序列设置（管理、技术等），拓宽员工职业发展通道。客观分析和评估员工实际情况及工作能力，引导、帮助员工拟订发展方向和计划。美国微软公司是全球最吸引人才、留得住人才的企业。该企业人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入企业开始，一级级向上发展的所有可选择职务以及不同职务需具备的能力和经验，使员工在来到企业之初便对日后职业发展心中有数，目标明确。
第四要完善激励机制，留住人才。发现人才、使用人才、培养人才，最终还是要留住人才，为企业储备人才。人才作为一种资源，本身就具有很强的流动性，要筑渠蓄水，为人才创造一个良好的工作及成长环境，需要感情聚才，关心人才疾苦，倾听呼声，包括有上下级关系的融洽和同事间的友善等，建立健全一个吸引吸纳人才、适应人才生长的机制，让良好的内部环境留住人才。
提供具有竞争力的薪酬待遇，薪资尽管不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个重要的方法。建立起与员工绩效紧密挂钩的薪酬激励制度，达到或高于同行业平均水平的薪资，让其无后顾之忧全身心地投入工作。薪资水平必须具有外部竞争性。发电企业必须了解同行业的薪酬水平，根据获得的调查结果及时调整本企业的薪资水平，使其等于或者略高于其他企业同岗位的薪资水平。企业内部的薪资水平具有竞争力。企业内部的薪酬可以依据职位级别的不同、对企业的贡献大小、或岗位对企业的重要性的不同而有所差别。
