时间：2022-05-11 08:38:24
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇员工考核评语，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1、该员工平时工作认真，有高速度、高效率、高质量的工作表现，且在日常生活中能与其他同事团结友爱，互助进取！
2、工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好；对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用。
3、**加入我们部门时，正是**项目刚刚启动，人少事多，他一人承担了该项目所有的技术支持服务工作，不分昼夜地24小时接听客户电话，无一例投诉，本来做技术支持的工作已经很忙碌了，而掌握了非常全面的客户问题解答知识后，他又主动请缨，为了节约费用愿意同时负责销售工作，在工作上承担了巨大的压力。
4、良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司业务创造更多机会和效益，受公司客户及合作企业好评，为公司创造出较好的企业效益或社会效益；工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，业务知识扎实，业务水平优秀，能带动东区的给为同事积极工作，胜任东区大区经理工作；工作出色，业务熟悉，为我们成立起榜样。
5、优秀的业务水平，为公司创造出较好的企业效益，与同事相处和谐。
6、办事方法有改进，工作有进步，该员工做事情踏踏实实、做人本分，能够虚心接受市场招商经理的建议，努力学习不足之处；大力开发所负责区域的空白品种，并积极和经理进行各种环节的沟通；在***年***月份进步异常迅速；对待工作兢兢业业，处处为公司考虑，不记个人得失。
7、由于我公司在该项目的出色工作，市场份额达到了*%，这时遭到了竞争对手的强烈反击，他们联手企图以******为由将我公司排挤在外。此时我们没有其他新项目，如果竞争对手计划得逞，对我部门将是致命的打击，大家的士气也会一落千丈。
8、如今，经过努力，不仅保留了原有的市场，还扩大市场份额，为公司获得更大的市场和利润空间，让客户体验更佳，提高了客户满意度。
9、面临这样的恶劣竞争环境，大家目标一致，齐心协力，共同分担任务。在此期间，**负责起跟各地客户的销售公关工作，还将产品优势做成宣传册进行宣传，同时还抓紧时间培训刚加入团队的两位新员工，表现出不怕挫折，迎难而上的可贵品质和良好的团队合作精神。
10、工作认真负责，积极主动，能完全胜任本职工作，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，善于合作。
11、工作热情，人品端正、德行优良、自身修养较高、对待客户诚信；对待工作严谨、处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正；学习进步较快、受到大多数客户的好评。
12、作为新人的**发挥了重要的作用，正是他这样勇于承担责任，从不推事，军人般的执行力，才使整个团队能够步步为营，踏实前进，获得良好业绩。他也给整个团队带来新的风气，为新加入的员工树立了榜样的作用。
13、对本职工作兢兢业业，锐意进取，起到带头作用。()
年终考核评语精选篇：
1.该同志工作态度端正，执行力强，工作成效突出，工作效率较高，有时为了完成较急的工作，加班加点，不计个人得失，推动本单位工作更好更快地向前迈进。希望新的一年发挥自身优势，使自己的综合能力在工作历练中得到快速提升。
2.工作认真负责，积极主动，能完全胜任本职工作，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，善于合作。
3.工作热情高;人品端正德行优良自身修养较高对待客户诚信;对待工作严谨处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快受到大多数客户的好评。
4.善于释放压力、工作第一位、独立工作能力强。
5.眼光长远、具有极佳的口才。
6.沟通能力强、踏实忠诚、富于幽默感。
7.工作成绩进步大，悟性较强，能很快适应新的岗位，能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自己，注重个人成长，能有效改进自己的工作方式，从而在工作中收到良好效果。
8.良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司业务创造更多机会和效益，受公司客户及合作企业好评，为公司创造出较好的企业效益或社会效益;工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，业务知识扎实，业务水平优秀，能带动东区的给为同事积极工作，胜任东区大区经理工作;工作出色，业务熟悉，为我们成立起榜样。
9.工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实，业务水平优秀，与北区各位经理相处融洽，树立榜样，胜任北区大区经理工作;人品端正做事塌实行为规范对待所负责区域进行有效指导，并提出建设性意见;高度敬业，表现出色。
10.该员工平时积极向上，不仅配合度较好，且平时工作表现也很努力，在工作时能以认真仔细负责的心度去做好自己的工作。
年终考核评语优秀篇：
1.该员工平时工作仔细认真负责，不但执行力强，且工作配合度也好，有积极向上的工作心态，能主动协助其他同事工作，并且能按时完成上级领导安排的相关工作!
2.格外出色、善于社交、观察能力强。
3.工作态度热忱、思维敏捷、进取向上
4.复杂工作上逻辑清晰、判断能力强、事业心强。
5.为人随和、模范员工。
6.该员工平时工作认真，有高速度高效率高质量的工作表现，且在日常生活中能与其他同事团结友爱，互助进取!
7.该员工平时工作能将自己的能力充分发挥出来，不仅工作认真做事效率好，而且上班的纪律也很好，值得各位同事学习。
8.工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在xx的时候没有后顾之忧;工作积极,热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，关心每一位合鑫人，是我们大家学习的榜样;能胜任本职工作，爱岗敬业乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象
9.工作热情高;人品端正德行优良自身修养较高对待客户诚信;对待工作严谨处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快受到大多数客户的好评
10.工作态度端正，业绩比较突出。
11.工作认真，负责;工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好;对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用。
12.优秀的业务水平，为公司创造出较好的企业效益，与同事相处和谐。
13.工作上勤勤恳恳，积极肯干，认真负责，相关知识水平也在工作中不断提高。
14.良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司利益不计个人得失，对本职工作兢兢业业，锐意进取，为公司员工树立良好形象并起到带头作用;为公司创造出较好的企业效益或社会效益。
15.勤恳务实，善于学习，对本职工作兢兢业业，注重个人成长;工作成绩进步大，业绩发展迅速，或有效改进自己的工作方式，从而在工作中收到良好效果;悟性较强，能很快适应新的岗位，在新的业务区域可以立即开展工作;能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自己，注重个人成长;能在业余时间精专业务知识，提高工作能力;悟性高，工作认真勤奋，吃苦耐劳，进步很快，在新人中起到了榜样作用。处融洽，业务知识扎实，业务水平优秀，能带动东区的给为同事积极工作，胜任东区大区经理工作;工作出色，业务熟悉，为我们成立起榜样。
16.工作上勤勤恳恳，任劳任怨，认真负责，业务水平也在学习中不断提高，关心同事，非常值得大家学习，新晋社会如此努力难能可贵。
17.工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实，业务水平优秀，与北区各位经理相处融洽，树立榜样，胜任北区大区经理工作;人品端正做事塌实行为规范对待所负责区域进行有效指导，并提出建设性意见;高度敬业，表现出色。
18.对本职工作兢兢业业，锐意进取，起到带头作用。
19.行事果断准确，企图心强，机伶敏捷。
20.工作认真，负责;工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好;对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用。
21.在投递刊物的工作中，诚信敬业，主动热情的为雇主负责，为用户服务，精心细致，科学筹划，从而保证每期刊物都能及时准确的送达到用户的手中，由于讲究信誉，认真踏实，严格履行协议，受到了雇主和用户的信任、尊重和好评。
22.通过学习和实践不断加强思想道德修养，树立淡定平和、善待他人、仁爱宽厚的处世理念，学习不悦生、不畏死的高尚境界，并在实际生活中不断付诸实施，从而不但实现了与社会、他人、家庭的融洽与和谐，同时自己也享受到了心情的愉悦。
23.该同志工作认真负责，责任心强，能按时高质量地完成本职工作，能主动协助其他同事，带领新同事迅速适应新岗位;在日常生活中，能与其他同事团结互爱，互助进取;积极参加中心组织的各项文体活动，在同事中树立了较高的威信。希望新的一年再接再厉，工作迈上新台阶。
年终考核评语经典篇：
1、对本职工作兢兢业业，锐意进取，起到带头作用成长员工。
2、好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司利益不计个人得失，对本职工作兢兢业业，锐意进取，为公司员工树立良好形象并起到带头作用;为公司创造出较好的企业效益或社会效益。
3、对本职工作兢兢业业，锐意进取，起到带头作用。
4、勤恳务实，善于学习，对本职工作兢兢业业，注重个人成长;工作成绩进步大，业绩发展迅速，或有效改进自己的工作方式，从而在工作中收到良好效果;悟性较强，能很快适应新的岗位，在新的业务区域可以立即开展工作;能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自己，注重个人成长;能在业余时间精专业务知识，提高工作能力;悟性高，工作认真勤奋，吃苦耐劳，进步很快，在新人中起到了榜样作用。
5、工作认真，负责;工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好;对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用。
6、工作态度端正，业绩比较突出。
7、工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在XXXXX的时候没有后顾之忧;工作积极，热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，关心每一位合鑫人，是我们大家学习的榜样;能胜任本职工作，爱岗敬业、乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象。
8、工作热情高;人品端正、德行优良、自身修养较高、对待客户诚信;对待工作严谨、处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快、受到大多数客户的好评。
9、良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司业务创造更多机会和效益，受公司客户及合作企业好评，为公司创造出较好的企业效益或社会效益;工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，业务知识扎实，业务水平优秀，能带动东区的给为同事积极工作，胜任东区大区经理工作;工作出色，业务熟悉，为我们成立起榜样。
10、工作认真负责，积极主动，能完全胜任本职工作，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，善于合作。
11、20xx全年工作中，钟欣桐作为公司销售部的一名营业人员，她勤劳真诚，敢于面对，睿智进取地努力工作，表现优异。她时刻心系客户交货所需，为厂内争取合理生产时间，积极做好公司内部与客户的桥梁作用，主动配合各项管理工作值得我们学习。
12、工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实，业务水平优秀，与北区各位经理相处融洽，树立榜样，胜任北区大区经理工作;人品端正、做事塌实、行为规范、对待所负责区域进行有效指导，并提出建设性意见;高度敬业，表现出色。
关键词：薪酬分配KPI模糊综合评价法量化薪酬结构
中图分类号：F404.2 文献标识码：A 文章编号：1004-4914(2011)05-242-02
一、引言
薪酬如何分配一直是整个社会最为关心的问题之一。在一个企业中，薪酬分配是否合理，不仅影响到员工的个体行为，而且还会影响企业的工作绩效。所以，在一个企业的改革进程中，建立一套完整的薪酬分配体系，是一个企业最核心、最敏感的问题。
建立完善的薪酬分配体系，最根本的目的就是为了激发员工工作的积极性，从而提高企业的工作绩效，进一步传递和强化企业文化，推动企业向更高层次发展。另一方面，合理的薪酬分配体系也是企业吸引和留住人才的一种管理方法和手段。马斯洛的需求层次理论说明，人们在只有满足了低层次的需求之后，才会去追求更高层次的要求。美国行为学家赫茨伯格的双因素理论也指出，保健因素只能消除人们的不满，只有激励因素才能够给人们以满足感。所以，如何在不同的人中建立合理的薪酬分配方案，从而达到有效激励的目的，成为一个企业首先面临的难题。
在建立薪酬分配方案时，本文主要利用KPI(关键绩效指标)绩效考核技术，确定出各个部门内部员工的业绩衡量指标。然后将指标的实现分成各个环节和评价因素，进而对每一个员工在各个评价因素下进行打分。再利用模糊综合评价法进行加权，确定出每一个员工的最后得分。依据最终结果，对薪酬进行分配。从而可以建立起一个公平、公正并且富有激励性的薪酬体系。
二、薪酬分配体系的现状分析及存在的问题
1、薪酬分配体系的现状。薪酬分配体系是否合理既是高级管理者最为关注的问题，也是每一位员工谈论最多的问题。目前，由于全球的竞争，据调查社会公众对企业的薪酬分配情况的不满意度高达96.5％，认为国有垄断行业的工资差距最大的占73.5％，而部分国有企业也由于人为原因扩大内部收入分配差距，颇受企业低收入员工群体的关注，员工对薪酬分配过程中的公开、公平、公正，以及控制收入分配差距等要求日益强烈。为了迎接挑战，美国公司采用可变的薪酬分配来代替传统的薪酬分配体系，即该种可变的薪酬分配能够表达出公司的经营重点并强化对于高度竞争环境中取得成功极为关键的各种行为，从而将其作为满足员工对薪酬合理分配的一种有效方法。黄力在他的文中指出企业的薪酬分配体系改革尚未完善，国企的薪酬分配调控体系仍需规范，垄断行为及国有企业在薪酬理念、薪酬关系、薪酬水平等方面存在非市场的“政治”因素，严重阻碍了员工工作的积极性，从而影响了企业的经济效益。
综上所述，薪酬分配体系的合理化是进一步提高企业员工积极性、创造性的需要。完善的分配体系不仅能为员工设计美好的薪酬愿景，而且也为员工提供了平等的通道，可以引导员工向更高的薪酬层次迈进。
2、薪酬分配体系存在的主要问题。
(1)奖励措施不健全，评定制度太随意。每个企业都会在年终为高中层管理者分发一定的奖励，但在确立奖励标准时缺乏明确的奖励措施，使高中层管理者无法根据自己的工作业绩判断和计算自己应该得到的奖励，也不能明确判断企业给予的奖励是不是与自己的劳动付出相符合，没有从根本上对高中层管理者起到激励作用。同时企业也没有根据员工的工作业绩进行分类奖励，对于普通员工没有制定满足他们需求的奖励措施。因此，企业在评定奖励时会颇费周折，不仅不能满足各层管理者和员工们的需求，而且不能激发员工工作的积极性。
(2)薪酬分配的计量方法不够清晰明了。目前，大部分企业一般都会根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素来划分员工的等级，企业就会根据等级确定薪酬分配的计量方法。这些计量方法都是定性的分析，只是从员工某个方面或某几个方面来评判员工工作业绩的好坏，没有综合考核员工各个方面的表现，更没有把这些表现定，量化。同时有时考评者还主要凭直觉、印象、随意的观察以及平时简单的成绩记录对被考评者的工作情况做出评定，这不仅容易造成评定上的失误，而且会引起员工的反感和对抗。
(3)薪酬分配体系缺乏动态化。企业所处的环境是不断变化的，其内部管理也是时刻变化的，员工的工作业绩和工作能力也不是一成不变的，现在有一部分企业对于员工考核指标在很长一段时间是不变的，即对员工的薪酬分配也是固定的，不能实现员工的收入能高能低、岗位能上能下、人员能进能出。同时还有一部分企业的薪酬结构的分配很不合理，即薪酬分配的浮动部分比例过于大，缺乏科学的、合理的分层分类的薪酬结构和比例，造成各单位自成体系，使薪酬激励的效果大大降低。由此可知这不仅不能提高员工的工作效率，更不能最大限度的挖掘员工自身的潜力。
三、薪酬分配模型的建立与应用
1、KPI技术确立评价指标。KPI(关键绩效指标)是指把把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，是用于考核或被考核者绩效的可量化或可行为化的标准体系，对企业的战略目标具有增值作用。通过关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理者就可以就工作期望、工作表现、未来发展进行良好的沟通。
KPI的建立，需要遵循SMART原则，即具体明确的(Specific)、可衡量的(Measurable)、切实可行的(Realistic)、行为导向的(Attainable)、时间、资源有限制的(Time and resource constrained)@。根据以上原则，在一个企业中，建立总公司的KPI，然后设立分公司的KPI，部门的KPI，员工的KPI。本文主要是建立员工的KPI，进行绩效考核，从而可以确定出更好的薪酬分配方案。具体的评价指标主要从德、能、勤、绩来考核。德就是员工的工作态度和职业道德、能主要是员工从事工作的能力、勤就是员工的积极性和工作中的精神、绩是指员工的工作效率及效果。
2、模糊综合评价法的应用。
(1)模糊综合评价法简介。模糊综合评价法是一种基于模糊数学的综合评标方法。该综合评价法根据模糊数学的隶属度理论把定性评价转化为定量评价，即用模糊数学对受到多种因素制约的事物或对象做出一个总体的评价。它具有结果清晰，系统性强的特点，能较好地解决模糊的、难以量化的问题，适合各种非确定性问题的解决。
(2)模糊综合评价法模型应用的理论模型。首先就是要确定出评判因素集x=(x1，x1，…，xm)，出现的评语集为Y(y1，y2…yn)。设R是x×Y
是x×Y上的一个模糊关系，A是评判因素x上的权重，B是评判结果，是评语集Y上的迷糊子集。则B=A×R。在整个过程中将构建评价矩阵，通过评价矩阵来确定最终的评语集权重。通过专家对成员在评语集下的各个评判因素进行打分，最后进行加权组合，得出每一个员工最终的评价分值。从而可以根据分值所占比例的多少进行恰当的进行薪酬分配。
3、模糊综合评价法的应用实例。依据KPI确定的指标，对一个企业中的员工从德、能、勤、绩四个方面来进行考核。即因素集合x(德，能，绩，勤)。评语集可以设定为优秀，称职，不称职。即Y=(优秀，称职，不称职)。利用随机抽样法，组成一个有各个方面的代表人物，一般来说为100人，让每个人对每位员工的德、能、绩、勤分别在评语集中进行选择，最终确定每一位员工的评价权重。如其中一位员工的评判因素分别为A=(0.6，0.3，0.1)，A能=(0.3，0.4，0.3)，A绩=(O.5，0.3，0.2)，A勤=(0.4，0.3，0.3)。这样就可以给出x×Y上的模糊子集R。
现在来求模糊子集A。在模糊综合评价方法中，A是指评判因素x上的权重。它是在各个评语集的基础上，所确立的德、能、绩、勤的评价权重。通过调查发现，在优秀这一评语集上，德占了30％，能占30％，绩占20％，勤占20％。于是可以得出：
A=(0.3 0.3 0.2 0.2)
在求得了A和R后，就可以依据前面提到的评判模型给出最后的综合评判结果：
因为0.45+0.33+0.22=1，所以不需要进行归一化处理，如果结果不是1，则还需要进行归一化处理。最终得到的结果
B=(0.45 0.33 0.22)
这就是最后的综合评判结果。由此结果可以看出，在运用模糊综合评价法进行评判时，专家对员工在优秀、称职、不称职三个方面进行评判的比重分别为45％，33％，22％。这与现实中存在的现象也是相符的，所以这个模型对于绩效考核是适用的。
给出了评判因素的权重和评语集的权重后，通过专家打分法，对每一个员工在评价因素和评语集的交点处进行打分。采用百分制的形式，可以用下面的表格来进行标示：
例如，某一员工的得分情况如上图表所示，在第二栏，总和=90×0.3×0.45=12.15，第三栏，总和=80×0.3×0.33+80×0.2 x0.33+75×0.2×0.33=18.15。该员工最后的总得分是12.15+18.15=30.3。按照这样的方法，以此将每一个员工的得分情况全部求出来，并进行归一化处理，然后求出每一个员工占得比例，按照这个比例来对员工进行薪酬的分配。
综上所述，运用KPI技术和综合模糊评价法不仅可以很直观的反映员工各方面的表现，而且能把员工的各种表现定量化，从而有助于企业对员工有一个很明确的判定，也有利于员工明确自己的工作业绩如何。可以进一步激发员工的积极性，促进企业的发展。总之量化的指标可以使薪酬分配体系对员工更具有说服力了。
四、结束语
薪酬分配体系的合理化对员工的工作业绩的测评具有非常重要的意义，是企业吸引人才、留住人才的一个重要手段，也是促进企业发展必不可少的。本文正是针对现阶段社会上在薪酬分配方面存在的问题。运用现代企业经常用到的KPI绩效考核技术，通过将定性化的问题进行量化。综合的运用了模糊综合评价法和德尔菲法来进行定量定性结合，找到了一种解决薪酬分配问题的好方案。不过在运用这种方法时，需要很多的专家进行多次的打分和定性的主观判断。所以在运用这种方法的时候，会出现晕轮效应，成见效应，近因效应等误差。这些都需要企业在薪酬分配的过程中，不断的进行改善，最终建立起一整套完整的薪酬分配方案。
注释：
①周斌.现代薪酬管理[M].西南财经大学出版社，2006
②周达.管理技巧[J].企业薪酬分配中的误区与对策，2008
③高山平.民营企业的薪酬现状分析及对策[J].经济研究导刊，2009
④Robert M.Hayward.Theodore A.Prto The new compensauondiscussion an analysis[EB／OL].省略.2010
⑤黄历.关于规范和完善企业薪酬分配的探讨[J].科技创新导报，2010
⑥Marthahunt executive compensation，www，xinchou，com，cn，2009
⑦余泽忠.绩效考核与薪酬管理[M].武汉大学出版社，2010
为了激励先进，鞭策落后的管理人员，使企业长盛不衰，特制定本管理制度。
一，考评原则
1，公平性原则。考核组织者要想被考核者说明绩效考核管理的标准，程序，方法，时间等事宜，使绩效考核具有透明度。
2，公正性原则。做到以事实为依据，对被考核者的任何评分与考核都应有事实根据，避免主观臆断。
二，考核内容
1，考核应与岗位职责相对应，按照考核要素和项目进行综合评估。
2，考核要素和项目可根据实际功能等特征增减设置。
3，本部门其他各级管理人员可参照此内容制定此类标准执行。
三，考核办法
1，考核时间为年度考核，具体时间为次年元月20日前考核完毕。
2,，考核按综合得分高低排序，依次分为优秀，良好，一般，差劲
具体为：
优秀100分以上良好80--99分一般70--79分差劲70分一下
3，考核程序：
（1）自我考核：由被考核人根据标准对照自己的工作表现业绩自我评估，打分并报上级。
（2）总经理考核：
总经理向基层员工复核后下评语。
（3）董事会合议定级。
4，考核结果处理
1）考核完成后，要将考核结果填上评估栏，评语要肯定成绩，提出希望。
2）被评为优秀者，在宾馆内公开表彰及奖励，具体奖励方案见优秀部门奖励方案。
3）被评为一般者，由总经理签发工作督促。
4）被评为差劲者，经充分调查属实，考虑降职处理。
一、现代企业激励制度存在的问题
当前大多现代企业进行激励的目的是为保证企业短期工作的有序进行，但是没有关注到员工长远的发展问题，所以评估的结果难以和职场发展、技能培训、薪酬管理、用人决策等多项目标相关联，导致企业管理部门在人员的竞争优势并不高。激励不单单是为得出一个考核结果，若激励之后，并未积极进行反馈，不公开激励结果，就会导致考核对象对考核过程及考评者的评语不甚了解，激励的结果不能得到充分利用，也难以有效地与薪酬挂钩，耗费了大量的精力，结果不了了之。
二、完善现代企业激励制度的对策建议
1.建立健全的绩效考核制度
针对我国现代企业绩效考核的现状，必须将现代企业原有的职能式绩效考核转向以项目为导向的矩阵式绩效考核，同时成立绩效考核管理办公室、督导建立办公室对所有项目进行计划、控制、协调等工作。为解决不同职位人员绩效考核的矛盾，优化资深、专业的人员对企业的贡献，现代企业可以设置督导监理办公室。主要对项目提供专业和技术支持，通过该方式，建立专业的、多层次的绩效考核监督和指导方式，用程序化管理和网络化运转以及合理的人力资源调度，进行企业绩效考核管理。资深管理人员通过督导监理办公室可以管理更多的职员，对不同的职位人员进行相适应的绩效考核管理。
2.坚持以人为本，因人而异
我国科学发展的重点核心是以人为本，也是人力资源开发和管理的基本原则。现代企业发展的核心与灵魂是以人为本。因此企业应当建立人性化的激励机制，从员工自身出发，爱护与关注员工，考虑员工的切身利益，理解和关爱员工，帮忙解决存在的困难，让每一位员工在自己的岗位上放光发热，营造一个和谐温馨的工作环境。此外，要有针对性的对不同岗位、不同层级的员工施行差别不同、层次分明的激励机制，依照外部环境与实际情况变化，对激励制度进行改革与完善，以满足企业的发展需求。
3.对激励的结果积极反馈
对于现代企业来说，根据激励制度的反馈，可以发现企业中存在的问题并及时改进，不但可以提高企业绩效，还能够改进人力资源管理，同时做出正确的用人决策，表彰员工并提高其企业忠诚度。因此，现代企业应当在激励过程中形成相关制度与规范的反馈流程，让员工尽快知道考核结果，作为以后提升业绩与工作改进的依据。通过把激励的结果和员工的工作、薪酬调整切实联系在一起，使员工感受到绩效管理和自己的切身利益是紧密相连的，从而提高员工参与激励和绩效管理整个过程的积极性。现代企业可以借助当今新媒体技术的发展，通过官方微博、微信等，公布企业的激励条规、章程，将企业员工的激励结果在微博、微信群里，让员工及时得到最新的考核信息，尽早了解其不足，带动工作不积极的员工。此外，企业还可以制作内部专用刊物，报道优秀员工的先进事迹及所获奖励，对内提高员工的工作积极性，对外起到企业宣传的作用，吸引更多人才入驻企业。
作者：庄海昌 单位：中铁隧道股份有限公司
关键词：人力资源管理；绩效考核
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-01
一、 绩效考核概述
1.绩效考核的概念
所谓绩效考核，是一种系统的员工评估制度，它是指考评主体对照特定的工作目标或绩效标准，采用科学的定性和定量的考评方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。通过有效的绩效考核，可以确定每位员工对组织的贡献或不足，在整体上对人力资源管理提供整体性的评估资料，从而改善组织的反馈技能，提供员工的工作绩效，并可作为公平合理地分配酬劳的依据。它是人力资源管理的重要内容，更是现代组织不可或缺的管理工具。
2.绩效考核的目的
企业及其它机构之所以进行绩效考核，从本质上来说是为了提高组织的工作效率和竞争能力。具体来看，通过绩效考核为员工的岗位分配、职位晋升、人才选用提供依据；对员工和团队对组织做出的贡献进行评估；为员工的薪酬决策提供依据；了解员工和团队的培训和教育的需求；对员工培训和职业生涯规划的效果进行评估；为组织计划和决策提供参考信息等。
3.绩效考核的过程
绩效考核过程一般可以分为四个阶段：第一阶段是建立绩效考核标准。建立绩效考核标准是企业的一项基础工作，是以职务分析为基础确定的。第二、三阶段分别为确定绩效考核的内容和实施绩效考核。一般来说，员工绩效考核的内容侧重于工作实绩和行为表现两个方面，由有关人员对被考核员工的实际成绩和表现做客观的记录，并确定在不同的指标上的成绩水平。第四阶段是确定评语及改进措施。该阶段对被考核员工工作综合评定，确定最后的等级，并指出其优缺点和制定改进方案。
4.绩效考核的应用
目前国内应用的绩效考核方法主要有三类：员工特征导向评价法、行为导向评价法和结果导向评价法。特征导向评价法考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考核是针对人进行的，而不是根据其做过的工作。行为导向评价法考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。 结果导向评价法考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。它是与目标管理相结合的一种绩效考核方法，目前已经成为绩效考核的主流。
二、绩效考核存在的问题
在我国，人力资源管理起步较晚，企业人力资源管理的发展赶不上经济发展的速度，尤其是绩效考核制度，在实际应用中存在以下问题，对员工进行监督和激励的作用有限，在一定程度上制约了企业的发展。
1.绩效考核定位模糊。许多企业在绩效考核中缺乏明确的目的或对考核目的定位过于狭窄，或者为了考核而考核，使考核流于形式；或者只是为了奖金分配而进行，考核制度甚至等同于奖金分配制度，非常明确地规定某项工作未完成要扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚，而不是如何努力提高工作绩效上。更严重的是在某些企业甚至出现员工尽可能少做事的现象，因为做得多，犯“规”的几率就大，也就意味着被罚的几率大。所以，没有人愿意承担那些对于企业非常重要、但容易犯“规”的工作。加上考核方法不完善、考核结果不准确，势必造成员工对考核的抵触。
2.考核指标缺乏科学性。选择和确定什么样的考核指标是考核中一个重要的，也是比较难于解决的问题。很多企业的考核只是对人的考核，仅仅在考核过程中评价这个人的表现：如工作认真、待人热情等。现在的企业不是靠考核人生存的，它考核的是一个人的综合素质，企业不需要没有技术的好人，也不需要有技术的坏人。所以，人力资源的考核既是对人的考核也是对事的考核，如果只有态度没有绩效，那么考核就是一句空话。
3.绩效考核的主观性。健全的考核制度就是通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据，但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响面产生偏差，常见的如；晕轮偏差，即以偏概全，“部分印象影响全体”；类己效应，对那些和自己的某一方面（种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等）相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；趋中效应，硬套。“两头小，中间大”的一般性规律，不从事实出发，或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与“最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中等”；近因效应，不久前发生的、时间较近的事件印象较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记了或忽略。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与有效度。
4.绩效考核缺乏沟通与反馈机制。绩效评价被当作“机密”和考核结果的不公开性，加重了职工对考核的不安心理和对人事部门的不信任感，降低了考核对职工指导教育的作用。在许多企业中员工对绩效考核制度缺少了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的，考核指标是如何提出来的，考核结果是什么，考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。
三、绩效考核的对策分析
针对以上问题，我认为应采取以下对策：
1.树立正确的绩效考核观念。要真正把绩效考核落到实处，在实体设计与组织绩效考核的实施过程中，就必须要有系统的眼光和思维。只有把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较，才能确定岗位所需的知识、技能、工作量、工作态度等等。因此，要将岗位划分为不同的类型，针对不同类型进行工作分析，这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进、鞭策落后。
2.制定合理的绩效考核标准。绩效考核标准表明绩效考核必须达到的目的和程度，要注意定性指标和定量指标相结合，人的考核、工作的考核、目标的考核相结合。把员工工作能力和与劳动成果结合起来，建立客观明确的绩效考核标准。依据工作岗位和工作性质的不同而分别设立。把员工的素质和业绩这两个概念形成一个合理的比例分配。在素质达到的情况下要特别的突出业绩。
3.选择合理的考核方法。在选定考核者时，需要遵守以下原则：（1）代表性原则。 对员工考核需要有各方面的代表参与，例如上级、同级、下级和员工代表，这样才能比较客观地对其进行全方位、立体化的评价。（2）公正原则。考核者能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考核工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全。（3）均衡原则。考核者中被考核者上级、同级、下级和员工代表各方所占的权重应恰当，而员工的自我评价也不能忽视。
考核者还要科学地搭配绩效考核方法，常见的绩效考核方法有等级评价法、目标法、序列比较法、相对比较法、360度考核法等。其中360度考核法是多视角、全方位的，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。
4.加强考核信息的沟通和反馈。可通过培训等方式，提高员工对绩效考核制度的了解，避免员工对绩效考核制度的误解和抵触。绩效考核后，通过谈话谈心的方式与考核者进行充分的沟通，将绩效考核的信息及时的反馈给被考核者，以便其了解自己在考核期的工作存在哪些不足，应当如何改进，在今后的工作中发扬优点改进不足。同时，通过这样的方式，也能使管理者了解下属对所完成的工作任务有何预期，短期和长期的工作目标是什么，有利于管理者发掘员工的潜力，实现人力资源效用的最大化。
参考文献：
[1]张东伟.绩效考核在人力资源管理中的作用.科技与企业，2011（10）.
学生姓名: x x x
实习单位: xxxxxxxxxx学生班级: xxxxxxxxx
起止日期: xxxxxxxxx
实习表现评语:
该生在我单位实习期间，勤奋向上，锐意进取，活泼开朗，与公司员工相处融洽，在实习期间，对公司产品了解较快，经初步考核鉴定为合格。望今后在工作中继续保持进取向上的热忱和激情，为公司美好明天的发展作贡献!
实习指导人(盖章): 实习单位(盖章):
时间: 20xx.xx.xx
截止2006年6月30日，公司总人数为1254人，参加考评人数1220人（包括门点26人）。综合半年的绩效考核情况，我们从数据及填写情况进行分析：
一、生产质量中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上99342619
80—89分242242227317372
70—79分15015092171198
60—69分101063931
60分以下00040
优点：1、部分中心领导对分管部门责任人的考核比较有针对性，能体现部门阶段目标，考核有重点，如程总每月对质检部负责人的考核就对加强质量管理方面提出了要求和方向；
2、中心部门大部分员工对考核总结都比较重视，基本上反映了其上月工作情况，填写也较规范，如生产部大部分员工填写很规范，有自评和领导考评，有分析和改进方向及措施；
3、分管领导大部分都较重视绩效的填写质量，如每月中心主要领导张总对生产部、质检部所交绩效都进行查阅；
4、部门员工对照其具体工作，能有针对性地提出一些好的建议，如生产部部分员工经常对如何改进工作环境、提高工作效率、提升工作质量提出了一些不错的建议；
当然从整个中心的填写及交纳情况，也存在着不少问题：
1、虽然大多数中心领导比较重视，但还是有部门领导不重视，如维修部连续几个月无领导考评，部门员工考评有人的情况还时有发生；
2、交纳《绩效考核表》时间不及时，在六月份整个中心《绩效考核表》都未能及时上交，直至人力资源部多次催交才于7月7日左右陆续交齐；
3、员工自评还有计流水帐的现象，如质检部部分一检，特别是新员工对工作总结无分析无改进计划，月小结形同流水帐，对自己工作的分析和查找不深入，甚至有个别的根本没有开展，改进措施针对性不够强，不具有持续性，特别是质检部大部分一检和二检，绩效考核如同打草稿，随意性太强；
4、绩效考核没有进行有效的公示和反馈，不能形成一个很好的考核渠道，甚至有时出现“上传下不达，下请上无示”的局面，部门间的信息（特别是管理信息）不畅通，对员工的心声、思想动态不能有效及时地把握；部门没有及时做好沟通，如生产部、质检部有些员工对照其工作提出了一些好的建议，而部门领导或分管负责人没有重视或根本没有细看，致使这些建议和意见无反馈，问题还是存在，成了一个长期的问题；
5、考评流于形式，有的只提优点，不指出缺点，不能全面地反映各工岗的实际工作情况，或考评无依据，尺度不一，有打人情的现象，如质检部5月份各班班长对班组员工的绩效考评没有针对性，不能真实反映其工作中的优、劣处，更谈不上指导工作了，而且不同班组间考评分的数值相差较大，致使表现相近的人分值相差较大，不能很好的评价员工工作的好坏，如质检部5月份绩效考核表中，杜祖灯共考评27人，其中75分以下的有11人，占40.7%；而同部门的张家平考评的21人中，低于75分的仅有2人，占9.5%；
6、填写不规范，情况很多。如维修部4月份陈新文的绩效考核可以明显看出字迹是他人代填的，维修部部长考核表无人考评（其绩效考核是），且部长对员工的考核由统计人员。
二、供应中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上11141
80—89分2525241420
70—79分11111353
60—69分22500
60分以下00000
优点：1、由于年初供应部实施了绩效与奖金挂钩的绩效制度，在一定程度上促使供应部由上自下都比较重视绩效考核；
2、原料仓储部大部分员工都能认真填写《绩效考核表》，填写比较工整和规范，反映的工作比较实在和有针对性，对下一步的工作都提出了计划和目标。
但从供应中心上半年绩效总体情况看，我们也可以看到供应中心也存在着一些问题：
1、原料仓储部交绩效考核表一直很及时，但由于6月其部门人员分散，给绩效考核带来困难，因此未能及时交人力资源部；
2、供应部绩效考核表一直未能及时交人力资源部，在七月初才将其部门4、5、6月绩效一起交人力资源部，给绩效考核总结与分析带来了极大的麻烦。可以想象该部门的绩效一定缺乏反馈与沟通，更谈不上发现和解决绩效考核中存在的问题。
三、技术研发中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上223131
80—89分303025303016
70—79分77810139
60—69分001200
60分以下000000
优点：1、大部分员工都比较重视绩效考核，如应用技术、推广部员工很重视填写绩效考核表，从该部门5月份的绩效考核表中可以看出，员工在填写绩效考核表时很认真，充分总结、分析了自己的工作，且提出了很多建议
2、考核内容修改较为及时，有一定的针对性，对考评提供了一定的依据，起到了一定的以数据、指标考核人的作用。
缺点：1、交表不及时，技术研发中心各部门交绩效考核表都很滞后，研发部在六月中旬才将其部门1、2、3、4、5月的绩效考核表交人力资源部；
2、领导考评由上自下的表现得十分随意，考评评语没有很好地对照其工作实际，无太多依据、不严谨，甚至无考评，还有如售后服务部4、5、6月绩效考评部门领导对员工的考核评语比较雷同，无针对性；
3、部门领导不重视绩效考核，如应用技术部5月份绩效考核没有一张考核表有部门领导意见，更谈不上与员工沟通、反馈；
四、管理中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上1313710108
80—89分9393999512087
70—79分222221292120
60—69分115432
60分以下000000
优点：1、管理中心交绩效考核表相对比较及时，尤其是成品仓储部、保卫部、法规部等部门1—6月份的绩效考核表一直都比较及时的交人力资源部；
2、考核有一定的针对性，一定程度上反映出工作中存在的不足和问题；且考核比较重视员工的思想状态，特别是在管理中心有些部门在落后于市场要求时，部门对员工的思想引导特别重视，如厂办、人力资源部等；
3、绩效有一定沟通，在整个管理中心，领导考评后大都能与被考核者见面，进行一定的绩效沟通，一定程度上起到了指导下一步工作的作用。
但从管理中心上半年绩效考核情况看，主要存在着如下问题：
1、有些部门的绩效考核中，分级考核时太过于细化，考核未进行反馈，未形成畅通的绩效沟通渠道，致使一些员工思想或工作上的信息变化部门负责人未能及时掌握，如市场管理部对员工的考核，往往出现部门负责人考核主管，主管考核员工，但主管未将考核和考评意见向部门负责人反馈，致使绩效信息渠道不通畅，造成了部门负责人在管理工作中不能及时了解员工动态，管理不具针对性；
2、不同职位的员工，其职位要求是不同的，而考核的项目是相同的，没有侧重点，这样得出的结果对公司和员工本人都缺乏指导意义。如：市场管理部员工反映绩效考核表内容没有针对性，很难起到考核作用；
3、有些部门不能很好地利用绩效考核，对绩效考核重视但不落实，特别是有些部门的负责人对绩效考核的重要性没有一定的认识，往往借工作忙为理由而晚交绩效或未交，不能用绩效考核考核人、激励人、提高人；如劳资基建运行部3、4、5月的绩效考核表一直迟迟未交；
4、负责人考评有的只提优点，不指出缺点，不能全面地反映各工作岗位的实际工作情，如行政部、策划部、法规部不能用绩效指导工作，不能起到激励和导向作用。
五、营销中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上13132131510
80—89分40406364317
70—79分363610162316
60—69分2828913910
60分以下6635107
优点：综合今年上半年营销中心绩效考核情况，首先是上交比较及时，填写较去年规范，部门负责人比较重视绩效管理，也有一定的绩效沟通，而且因为实施电子绩效，绩效传递较去年快捷。
但是从其填写质量来看，也存在一些不足之处：
1、考评流程方面的问题。一些区域经理未对本区域业务人员进行考评，就直接将业务员给其发送的邮件转发给人力资源部，另有些区域经理也未将自己的绩效考评表传至其分管副总邮箱，而直接将自己的自评结果发送到了公司人力资源部，没有遵从公司绩效考评的程序；
2、填写不规范，有部分区域上的业务人员的《绩效考核表》都由区域经理一手代劳，往往只有领导考评，没有其工作小结、问题分析及下一步规划，这类现象比较集中在区域销售人员比较分散的区域，如山东、河北、湖南、西南等地；
3、技术方面的障碍。相当多区域经理因为电脑操作不够熟练，不能准确快捷地进行邮件收发，致使邮件出现格式错误以及漏发、重复等现象。同时公司的邮箱也经常出现问题，导致很多区域的绩效不能收到。
综上所述，我们可以看到，绩效考核流于形式，大多部门没有将之与部门的实际管理工作相结合，没有发挥绩效管理的作用，管理方法单一，管理思想浮于表面，没有切入工作实践和员工思想动态中。
绩效考核管理的最终目标就是配合公司战略，提高公司的核心竞争力，提升员工绩效，并通过绩效考核进行激励与淘汰，进一步优化人才机制。但是，在进行考核时，简单的加权打分，连面谈都不进行，更别说对员工进行职业生涯的规划、明确下一步的工作方向和发展目标了。
现在公司的绩效考核给我们员工的印象是绩效考核就是扣分，扣了分就是扣点工资，最重要的是为什么要扣就不得而知了，一切都是部门负责人的感觉。而主管们也不把绩效考核当作员工业绩管理的工具，感觉到十分麻烦。这样的绩效考核能产生什么样的效果可想而知了。
各自为阵、部门利益至上，同样导致了考核流于形式。公司各个部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责，对各自部门需要处理的事件都是优先处理。各个部门都尽可能地占有公司资源以及获得最大利益，很难达到整个协调、沟通过程的整体最优。也就是说公司的部门之间没有密切配合，直接影响了公司整体优势的发挥。不仅如此，部门间拖后腿的现象也时有发生。
目前公司大部分员工认为人力资源管理是人力资源部的工作，对人力资源管理工作仅仅是配合，而没有各自部门人力资源管理的宏观规划，就更没有各自部门的员工职业生涯规划了。
管理观念的落后是导致绩效考核工作流于形式的根源。公司有些部门的管理模式基本上还停留在企业一次创业阶段上，管理模式没有跟上公司规模的扩大而改变，管理人员与员工在工作中的随意性较大，没有意识到管理应该是一种有章可循的模式。致使部门的绩效考核投入与产出比失衡。绩效管理在其部门被片面地理解为绩效考核，导致了考核只是流于形式。
要使绩效考核真正落实到实处，不仅仅是方式方法的问题，关键是认识问题和执行问题。要以考核促进员工的发展，通过考核发现员工的不足，进行人力资源开发，纠正员工在目标的实施过程中的偏差，才能利用好绩效考核这一工具。
针对企业绩效管理的现状，我们制定下一步的改进方向和措施：
1、抓好员工关于绩效考核方面的培训工作，在新员工培训过程中加入绩效管理的培训，使新员工在进入公司时便了解绩效、重视绩效。同时加强中层管理者的培训，特别是一些绩效考核技能的培训，使管理者能充分的运用绩效考核这一工具，为企业服务。
2、加强部门间的沟通与协调。人力资源管理是以人力资源部组织、策划、管理、指导、监督，各部门管理者应积极主动参与、配合、执行，有效运用好这个管理工具。人力资源管理的工作并不仅仅是人力资源部的工作，而是全公司本身的工作。部门利益至上只会导致公司资源的浪费，当公司发展到一定的规模之后，整合公司的资源就显得尤为重要和必要，让公司的整体利益最大化，发挥公司整体优势。
姓名
所学专业或特长
试用岗位
所在部门
试用期时间
从2020 年 06 月 28 日到2020年09月28 日
试用期间个人小结
时间过得很快，三个月的试用期即将结束。刚来时知道岗位与医疗器械领域联系紧密，就很想利用自己的专业所长，学习与本岗位相关的工作内容，努力的做好这份工作。可能过程也经历了困惑、迷茫，但在同事和领导的帮助下，现在自己已经渐渐步入正轨，对自己的岗位有了更深的认识。希望自己能够留在这里继续学习、进步和成长，在本岗位上发挥出自己的优势与特长。在这三个月里，主要试用期的工作情况简要小结如下：
组长意见
签 名：
年月日
副部长意见
签 名：年月日
部门负责人考核及评语
考核等级：优秀 R 良好 合格 不合格
是否录用：R是否
（请部门负责人从工作业绩、个人能力、业务素质、思想品德、出勤情况等方面进行评价）
该部员工作认真负责，积极主动，能完全胜任本职工作，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，善于合作。工作期间一贯积极主动，认真学习业务知识在很短的时间里就掌握了工作的要点与技巧,并将他们合理的运用在工作中，并能主动向老员工学习弥补自己的不足。
签名：年月日
分管领导意见
签名： 年 月日
根据《关于做好2019年机关事业单位工作人员年度考核工作的通知》文件精神，结合市图书馆实际，制定2019年度考核工作方案。
一、人员基本情况
截止2019年12月在编人数为10人，全额事业单位编制10人，列入本年度考核人员范围的为全额事业单位工作人员10人。
二、拟定优秀比例和优秀人数
优秀比例为15%，拟评优秀1人。
三、组织领导
为切实做好2018年度考核工作，特成立考核工作组。
四、考核内容
从德、能、勤、绩、廉五个方面要求对工作人员进行考核，每个方面分优秀、良好、合格、不合格四个等次。
德，主要考核思想政治素质及个人品德、职业道德、社会公德等方面的表现。
能，主要考核履行岗位职责的业务素质和能力以及接受教育培训的情况。
勤，主要考核工作责任心、工作态度、工作作风等方面的表现。
绩，主要考核完成聘用合同规定的工作数量、质量、效率以及取得的社会效益等，包括服务对象的满意度。
廉，主要考核廉洁自律等方面的情况。
四、考核程序
1、进行个人总结、述职述廉，填写个人年度考核登记表。
2、召开年度考核评议会议，员工述职，并进行民主评议。
3、考核小组在民主评议的基础上根据平时考核情况、工作职责履行等方面的表现进行综合评议，拟定考核等次。
4、对拟定为优秀的人员在馆内公示，公示时间为5天。
5、由考核小组确定考核等次，并将考核结果通知被考核人员，被考核人针对考核结果签字确认。
6、将年度考核结果报市文化广电新闻出版局、市人力资源和社会保障局审核备案。
五、时间安排
1、2月20前拟定工作方案，经主管局审核后报市人社局核准。
2、2月28日前工作人员完成工作总结和考核表填写工作。
3、3月10日前，召开述职评议会。
4、3月15日前，由主管领导对被考核人写出评语，并由考核工作组确定考核等次，并对拟定为优秀等次的人员进行公示。
6、3月30日前，整理考核资料报市人社局审核备案。
七、奖惩办法
绩效考核之殇
绩效考核的目的是要提高公司绩效，但现实的例子却是，当下不乏有企业反被其“烤”得伤痕累累。即便是理应熟谙此道的大公司，也没能幸免于难。
早在2007年，索尼前高管天外伺郎就撰文指责绩效管理扼杀了索尼的激情，摧毁了挑战和团队精神。近期，美国杂志《名利场》亦刊文称“不讲情理、残酷严厉”的绩效管理制度正是过去十年将微软一步步推向衰败的元凶之一。
绩效考核到底是功是过？围绕KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标法）展开的一系列标配动作是否真的能够将企业送上规范化的康庄大道？这场是非功过之争持续发酵，割裂出两派激烈论战。
这边厢，支持者们认为，企业要对员工进行激励，必须要有一套系统的激励考核体系，而KPI绩效考核正是这样一种相对公平合理的考核模式，能够有针对性地引导员工朝向公司期望达到的方向和目标迈进。
那边厢，反对者们抱怨，绩效管理的条条框框扼杀了企业的创新力，不利于团队凝聚力的形成。更有人诟病考核体系往往流于形式，开始时轰轰烈烈，结束时不了了之，甚至沦为扣罚工资、降低承诺奖金的工具，导致员工们压力攀升，谈“绩效”色变。
从盛极一时到颇受争议，绩效考核制度滑铁卢式的命运让人不禁唏嘘，绩效考核到底“错”在哪里？
绩效考核为何变了味？
嗅着绩效考核的诱人香气，作为“主菜”的KPI曾经被不少民企视为“管理规范化”的利器，似乎KPI一用，所有员工的发条就会被上紧，懒惰、散漫等痼疾立马药到病除，自此管理再无后顾之忧。
但实际上，能够运用好KPI的企业少之又少。量化指标在一遍遍填表、打分、交表的常规动作下被僵化。绩效管理迷失目标，沦落为“机械化”重复运作的公司不在少数。管理者甚至将绩效考核视作一种对员工的控制手段，员工也如临大敌般将KPI与“扣工资”之间划上了等号。这种错位的认识让公司成员之间处于对立，公司内部也形成本不该出现的管理矛盾。员工中滋生出的逃避和拒绝心理使士气受挫，企业将面临的结果也就可想而知。
标准使用的不恰当，则将考核制度进一步推向深渊。例如“踏实肯干”这种评语式的考核项，显然缺乏客观的衡量尺度。定量判断少、定性判断多势必会在考核标准中掺杂过多的主观因素，从而导致不能客观公正地评价一个人表现的好坏，使考核效果大打折扣。而那些诸如“德、能、勤、绩”一类覆盖面广的综合标准，也会因为缺乏具体的界定尺度而造成各部门、各单位在评定时找不到统一的规定和标准，自行其是使得结果无可比性，最终难免流于形式。
或许有企业会说，我有准确的定位，我的标准制定也尚且规范，但为何绩效方案在执行过程中仍逃不过“烂尾”厄运？
目前在企业中，考核依然笼罩着一层“神秘”的色彩，轰轰烈烈考核，悄无声息结束。结果如何？存在什么问题？无疾而终，留下诸多悬念和猜测给大家。正是管理者的沉默和懒惰，成为员工面前的反馈黑洞，吞噬掉员工的工作正能量，招致考核“烂尾”。
事实上，每个人都关心自己工作产生的影响、自身的优势和不足，很多人需要和渴望通过组织的绩效考核系统理性地进行自己的职业定位和选择，考核反馈环节的缺失造成考核过程有始无终。长此以往，必将导致大家对考核要么漠不关心，要么得过且过，要么斤斤计较。
绩效考核这样做
这样看来，KPI的声名狼藉绝非偶然。野蛮应用让绩效管理在企业发展中脱了形。如何真正有效地运用绩效考核也就成为当务之急。
“考核≠打分≠发奖金”，管理者首先要做的就是厘清对绩效考核的认识。考核的目的应该是多元的，其结果不应该仅仅是薪酬奖金、职务晋升的依据，更应成为雇员发展的指导标杆。不顾及员工感受而强制推行，只会引起团队的大面积反弹，反而使得绩效考核成为制约内部管理水平提升的瓶颈。
在厘清了对绩效考核的认识之后，管理者还应想清楚，到底什么样的考核体系适合自己？事实上，大部分中国企业绩效管理目前所面临的正是这个“造型”问题。虽然在市场上有很多可供参考的实践，如果只是简单地使用“市场惯例”或所谓的“标杆”式指标，那么自己在业务经营中所面临的差异性问题就无法得到正确的衡量和解决。
正因如此，绩效指标应当更多地根据企业自身内、外部因素来加以选择，紧紧围绕企业目前的发展阶段和经营战略来设计，使之更加适应企业不同发展阶段的要求。
这个设计工作像极了组装一辆适合自己驾驶的小轿车。但想要能上路行驶，还需要最后再给它来点油——建立绩效反馈机制。
面对员工，就好比面对一批待训的运动员，教练及时、准确地告知运动员自身训练数据，详细的指出哪些动作是有问题的，应该怎样去调整，根据运动员的状态决定该休息还是该加大训练量，才有可能帮助他取得好的成绩。
绩效评价是指对某个单位、某个地区的工作，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，通过
运用一定的数理方法，全面、客观、公正、准确地评价他们所取得的业绩和效益。绩效评价是绩效管理的重要组成部分，它是开展绩效管理工作的前提和基础。绩效评价有效与否直接影响到绩效管理工
作开展的效果。绩效评价具有如下功能:
(一)认识功能。通过绩效评价可以对被评单位有比较全面、客观的认识，有一定的定量依据，避免印象起主导作用。
(二)考核功能。通过绩效评价可以考核被评单位各级管理层以及员工的业绩和管理水平。一个单位的绩效状况首先决定于这个单位的领导能力与素质，绩效评价有利于管理层的优胜劣汰。
(三)引导、促进功能。通过绩效评价可以将被评单位的行为取向引导到绩效中来，调动他们创造良好业绩的积极性，以促进各项事业顺利发展。
(四)挖潜功能。通过绩效评价可以发现被评价对象间的差距和优势，达到发挥优势，克服劣势充分挖掘潜力，进一步提高绩效的目的。
尽管绩效管理是一种非常有前途的管理模式，但这项工作的开展却并不顺利。对此，国内外学者
认为阻碍绩效管理工作开展的原因在于:绩效管理的核心环节—一绩效评价系统本身不够完善我们认为除了评价体系以及指标权重的确立等技术外，更主要的原因是现有的绩效评价存在不公平性。这种不公平性表现在这些评价的结果往往含有被评对象客观基础条件的影响，因而评价结果仅仅体现了被评对象的实力，难以反映人们主观上对于经营管理的有效努力程度。用这种带有客观基础条件优劣影响的评价结果作为激励和约束的依据是不合理的。如果绩效评价的结果不公平，不仅不能
有助于改善被评对象的经营管理，反而会造成一定的负面影响，难以充分调动员工提高效益的积极
陛。上述评价结果容易引起人们将行为低效的现象仅仅从客观基础条件方面寻找原因，而对自己主观努力的不足缺少分析，评价产生的激励作用是有限的。
由此可见，解决上述评价工作中的不公平性，建立一种能够消除客观基础条件优劣的影响，真正体现人们基于有效努力及能力所产生的效益是完善与发展绩效评价理论、完善绩效管理工作函需解决的问题。
二、管理者绩效管理的难点
虽然绩效管理的重要性已经被绝大多数企业认识到，但是在具体实施中似乎总是存在这样或那样
的问题，其中对管理者的绩效管理尤其是让人头痛的问题。管理者由于其特殊的地位，往往会成为绩效管理中最大的阻力。
为什么对管理者的绩效管理不好进行呢?首先，管理者的工作产出不易量度。当企业投入人、物和资金后，管理起了“放大器”的作用，但实际的产出有多少是这种“放大器”带来的却往往不得而知;其次管理者在工作过程中的行为是不规范的。我们很难规定为了达到一定的目标，某个管理者应该依照怎样的方法和步骤来进行。我们更多看到的是:实际工作中，针对同一个目标，不同的管理者采用的方法和步骤千差万别，甚至同一管理者在不同的环境下所采用的方法和步骤也差异很大。实际上，正是管理者工作结果不易量度和工作过程中的行为不规范导致管理者的绩效管理变得困难。
在我看来，对管理者绩效管理的难点可以总结为“CRANI，。其中c指关键效标(erion)，即评估采用的指标和标准;R指用主观去评判客观的可靠性(凡liability)。如果被评估者的工作存在一个客观的“绩效”的话，评估者能不能较准确地感知;A指绩效管理系统的可接受性;M指评估采用的方法(随thod).需要指出的是:几乎针对所有对象的绩效管理都存在“CRANf，难点，但是它在对管理者进行绩效管理时显得尤为突出。
(一)关键效标。关键效标应该能反映出一项管理工作成败的界限。对管理者绩效管理的效标大体上分为结果效标和过程效标，两者都包括数量和质量的标准。简单地说，这是个“评什么’，的问题。
在实行MBO(目标管理)的企业中，管理者的目标任务自然地成为结果效标。如果没有实行MBO，那么结果效标的确定有两种较为可行的办法:1.从以往同职位管理者的工作分析和绩效记录中实现。2.采取类似于MBO的办法，将组织的目标层层分解为管理者的工作任务目标。由于管理者管理部门的不同，管理层次的不同，结果效标是不一样的。
过程效标主要针对管理者在工作过程中所表现出的关键能力维度。之所以一般要把结果效标和过程效标结合考虑，主要的原因有以下两点:1.管理具有强烈的环境依赖性，一个有能力的管理者不一定能获得预期的目标结果。单纯的以结果效标来评估，实际上是一种“成者为王败者为寇”的思想，对管理者的评估不一定公平。2.由于结果效标不考虑管理者是如何达到目标的，属于一种“黑箱式”的评估操作，因此，无法判断管理者的能力到底如何，优势和劣势在哪里，也无法提出进一步的改进意见。过程效标的确立需要在工作分析的基础上，看看企业中以往同职位管理者在工作中有哪些行为和主要活动是最重要的，并把它们提炼成几个关键的能力维度。
结果效标和过程效标的数目不宜太多，考虑到公平和效率的因素，每类效标一般在4、5个左右。不同的效标偏重的用途也有区别，一般来说，结果效标更多的和薪资收益联系在一起，而过程效标则更偏重于和晋升、培训联系在一起。
(二)主观评判的可靠性。如果管理者的绩效真有一个“客观”的存在，而实际中的绩效评估是由人来完成的，那么主观能在多大程度上准确判断客观就成为关键问题。这方面主要包括三个关键点:1.谁来评?2.如何评?3.评几次?
对管理人员的评估主要有两种类型:1.直线评估(管理者的直接上司)。2.360度评估(通常包括直接上司、下属、同级管理者，有时还包括顾客)。
至于采用什么样的评估者，主要是一个效率和公平的问题。管理者的直接上级对其进行评估，缺
点在于如果双方平时的沟通不够，难以对其行为进行准确的判断。360度评估提高了评估的公平性，但是增大了评估的文本和分析工作。许多企业对管理者正式的绩效考评往往只是年终进行，如果考虑到绩效考评的本质是控制和反馈，这样的频率是不够的，一来反馈的质量不能保证，二来行为若不能
得到及时地反馈和强化，很难起到行为改进和调整目标的作用。这里同样需要在公平和效率之间做出权衡。
经理们常问的问题是“什么是对管理人员进行绩效评估的最佳方法?我用哪种方法合适?，通过前面的描述，对这一问题的认识有三点值得注意:1.评估的方法并不代表所有的评估系统，它只是系统中的一部分。2.评估的方法是人们用来判断“客观”绩效的工具，评估者不能被任何评估方法左右。3.这一问题的回答和许多管理问题一样，涉及到环境、文化等诸多外部因素，所以没有一个简单的答案。
(三)评估方法。美国人力资源管理者的调查表明:在对管理者进行绩效考评所采用的方法中，有三种评估方法使用的频率最高，它们是描述性的上司评语(33.9%)、MBO(31.8%)和图表评价法(24%)。这三种方法在实际运用中往往是结合使用的。其中采用描述性的上司评语最常见，采用入们O评估方法的个、}卜在增名_采用图表评价法的企业在减少。92%的企业支持把绩效评估的结果反馈给被评估的管理人员。
我们可以用以上三种评估方法设想一个实例:上司考察管理人员的目标是否达到，分别处于怎样的水平:图表评价法是一张两维表，一个维度是评价项目，另一个维度是行为程度。图表分析法需要注意的是:1.对行为程度的描述要具体清晰。2.各项评价项目必须定义清楚。3.上司根据自己平时对该管理人员的观察，写出描述性的评语，指明被评估者的优点和不足。
(四)评估结果的可接受性。如果说前面的论述大多集中在对管理人员绩效评估的“技术”描述上，那么这一点可以看作是对绩效评估中人的因素的细致考虑。关于绩效评估能不能真正被评估的双方认可，以下的因素是至关重要的:1.保持绩效评估设计者和未来使用者之间的沟通。评估的未来使用者(评估者和被评估者)应该参与到绩效评估系统的设计中来，只有这样他们才会认可绩效评估并实施。2.评估如何做，要和本企业的管理思想、文化相结合。3.评估者必须自愿去做这件事。4.评估者和被评估者都应该了解评估的方法和过程。
三、根本解决方法
(一)提高员工工作动机水平。绩效管理可从几个方面提高员工的动机水平:1.通过绩效工资。2.通过提高员工对组织的承诺、满意感等激活员工的工作动机。3.通过目标设定来激励员工。
(二)促进组织内部信息流通和企业文化建设。绩效管理非常重视员工的“参与’，。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的信息反馈和指导到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工的双方的相互沟通。这种“参与式”管理方式体现了对员工的尊重，不仅满足员工的生理需要，同时满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造一种良好的氛围。比匕堪an认为绩效管理对于创建一个民主的参与性的文化是非常重要的力量。他认为:从某种角度讲，组织管理者的行为就是文化。
(三)使人力资源管理成为一个完整的系统。绩效管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置。它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体，并通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系。同时绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排、为来年的目标设定提供依据;为人员招聘和选拔提供参考。根据绩效评估的结果进行提升和工作调换的用人制度比传统的用人制度更加合理和科学，对中国传统的“任人唯亲’，的做法是一个挑战和冲击。
(四)提高员工绩效，实现员工和组织的双赢。绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效，达到绩效标准。总之，一个合理完善的绩效管理系统有助于实
现组织和员工个人甚至社会的最大效益。
在我看来，一个有效的绩效管理系统应当包括以下几个方面:1.制定目标和绩效计划。2.过程监控，这是员工执行任务的过程。3.实施考核，组织定期对员工的绩效进行考核。4.评估结果运用，包括进行人事决策和培训发展。组织根据绩效评估的结果做出相应的人事决定。
四、结束语
