时间：2022-06-16 04:47:17
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇高校绩效考核报告，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词:行政事业单位;国有资产;信息化管理
行政事业单位国有资产信息化管理工作通过建立符合资产管理需求的全方位、全过程、全寿命周期的管理系统,对行政事业单位的资产负债情况、机构人员情况、往来账项分析、固定资产和无形资产的配置、领用、调拨、报废以及国有资产绩效考核的全过程进行互联网在线管理,通过标准化、流程化的管理手段,有效推动国有资产的全寿命周期管理。
一、行政事业单位国有资产信息化管理的目标
行政事业单位国有资产信息化管理通过信息化系统平台实现,经过统一的互联网技术平台,用标准化的数据报表和业务操作流程,及时、准确、全面地反映国有资产的管理状态,从而降低了监督成本。国有资产信息化管理系统通过反映固定资产、无形资产的存量、变化等情况,提高资产的使用效率和投资收益;通过反映单位的资产负债情况,提高应收、预付账款等国有资产的回收效率;通过计算自评报表和审核报表,完成国有资产的绩效评价和盈利能力评估;通过与财务系统相结合,完善和细化国有资产的预决算编制工作。
二、行政事业单位国有资产信息化管理存在的问题
(一)国有资产信息化管理平台缺乏系统性,数据无法对接
国有资产管理的归口部门较多,相关部门各自为政,存在多套系统且没有提供相应的接口。例如:财政部开发的行政事业单位资产管理信息系统;国家机关事务管理局开发的中央行政事业单位国有资产管理平台;上级主管部门开发的财务决算软件中的资产投资决算系统等等。各主管部门对于国有资产的统计业务,均从自身管理的要求出发,进行国有资产信息的归集和登记,形成无法对接的系统数据,数据之间无法进行比对,加大了行政事业单位实施全过程在线管理资产的难度。
(二)国有资产信息化管理平台缺乏全局思维,信息共享性差
国有资产信息化管理平台缺乏“顶层设计”,各自形成的资产信息无法共享,造成报表数据重复性大。例如:通过行政事业单位资产管理信息系统报送的资产决算报表,中央行政事业单位国有资产管理平台报送的资产决算报表,财务决算系统报送的固定资产投资决算报表以及向上级主管部门报送的国有资产绩效考核、投资、处置等专项报告之间数据重复性较大,但无法信息共享,造成信息“孤岛”。
(三)国有资产信息化管理平台的数据源头追溯性差
虽然国有资产的有关管理部门均开发了国有资产管理信息化系统,但在实际应用中基础数据的追溯性差,数据来源不统一,口径不一致。有些报表数据通过手工填写,而不能从资产管理信息化系统或财务预决算系统中获取,容易人为操纵数据,造成账实不符。
(四)国有资产信息化管理平台功能模块开发不足
目前,行政事业单位国有资产管理信息化系统已经基本实现了固定资产和无形资产的卡片管理、存量统计和价值计算等功能,但仍缺少绩效考核、管理评价、保值增值等模块,没有建立全面、完善、有效的国有资产评价指标体系。因此,国有资产绩效考核、评价工作目前还处于手工计算阶段,仅限于年初或年末依据有关管理部门的要求手工填写报表上报,人为因素制约了考评结果,缺乏真实性和准确性。同时,容易造成资产重复购买、现有资产闲置等现象。
(五)国有资产信息化管理平台与财务预决算工作相脱节
现行的国有资产控制与财务预决算控制相脱节。行政事业单位资产管理部门通过“中央行政事业单位国有资产管理平台”报送固定资产配置计划和决算报表;财务部门通过“财务预算、决算系统”报送固定资产购置预算和国有资产决算报表,二者相互脱节,容易造成数据重复采集、账表不符。财务预决算系统无法通过国有资产信息化管理平台获取资产存量和购置计划等信息作为编制预算的基础,国有资产信息化管理平台也无法通过财务预决算系统获取资产负债情况、机构人员信息等作为编制决算的依据。
三、提高行政事业单位国有资产信息化管理水平的措施
(一)做好相关国有资产信息化管理系统的对接
将不同归口的国有资产信息化管理系统之间进行对接;国有资产信息化管理系统与财务预算、决算系统进行对接;国有资产信息化管理系统与基建项目、政府采购系统进行对接,实现系统间的基础数据共享,如图1。国有资产的预算、采购、核算、变动、决算、清查、评价等业务均能在同一系统中操作实现,确保数据源头的真实性,从而实现对资产变动信息的全过程管理。
(二)划分职责设定权限,静态管理变动态管理
国有资产信息化管理系统以用户级别和权限设定为基础,将不同部门设立为独立的用户组。根据资产的购买管理、实物管理、价值管理和使用部门等部门职责进行划分,将用户组及成员设定不同的管理权限。不同用户在自己的权限范围内,可以对资产的变动进行管理维护。这样既能保证系统数据的安全保密,又能实现数据的及时传递和信息共享。系统维护由管理员负责的静态管理方式,变为全员参与的动态管理模式。
(三)打破信息不对称,实现国有资产信息化管理的信息共享
充分利用互联网的优势,实现国有资产信息化管理的信息共享。在同一平台上,国有资产的相关信息可由不同的管理部门进行查询、处理和决策。首先,国有资产的有关管理部门通过获取资产信息,盘活闲置资产,实现大型仪器设备在院所间的调拨使用,提高使用效率其次,单位决策层通过对资产存量信息的了解,做出采购决策,避免盲目采购,滋生浪费。最后,单位资产管理员通过浏览单位资产信息和个人名下的资产,开展固定资产的微观管理工作。
(四)国有资产信息化管理平台与绩效考核工作相结合
继续深入研发国有资产信息化管理平台的“绩效考核评价”功能,进一步完善定量指标体系的建设,建立一套包括配置计划执行率、政府集中采购率、资产调剂利用率、设备利用率、人均资产占有率、占有价值、资产增长率和资产保值增值率等的考核指标体系。通过国有资产信息化管理平台的“绩效考核”模块实现对行政事业单位仪器设备综合效益、单位盈利能力、投资收益以及国有资产管理能力的评估,完善国有资产的考核评价和精细化管理,让所有的国有资产报表和考核报告能够追溯数据源头,保证真实性。
(五)国有资产信息化管理与财务预决算管理相结合
在财务预算管理中,资产配置的合理与公平取决于预算资金安排是否科学规范。国有资产信息化管理平台通过与预算管理紧密结合,以增量调节、控制存量为管理手段,从源头上管理资产配置的客观需要,有利于资产购置、使用、投资、处置等工作的预算管理,使国有资产信息化管理能够更加细化和规范。在财务决算管理中,国有资产信息化管理平台能够提供详尽、准确、完整的无形资产和固定资产的卡片数据,为财政决算编制提供一手资料,是编制财务决算的基础。行政事业单位通过国有资产信息化管理平台全局掌握单位国有资产的存量、增减变化等信息,例如类别、价值、数量、和来源等,有利于部门决算细化编制的要求,确保决算的真实性和准确性。同时,财务决算系统能够为国有资产信息化管理平台提供资产负债、人员机构和往来账款等情况,为国有资产决算提供了最准确的数据来源。
四、结语
目前,行政事业单位国有资产信息化管理工作已经取得了一定成效,部分信息化系统平台已经能够实现固定资产和无形资产的登记、领用、转移、调拨和报废等业务流程,在一定程度上实现了国有资产的在线监控。但不同管理部门之间的还存在着壁垒,需要将不同的国有资产信息化管理系统进行整合,实现系统对接和数据共享,保证数据源头的一致性。根据职责分配权限,打破信息不对称,提高资产使用效率、投资收益,做出合理采购决策。不断深入研发国有资产信息化管理平台的“绩效考核”模块,建立一套完整的能够自动测算的考核指标体系,准确做出国有资产评价。同时,将国有资产信息化管理平台和财务预算决算工作相结合,科学合理地编制国有资产预算和决算工作。通过国有资产信息化管理平台,建立一个自下而上的数据汇集通道和自上而下的考核评价体系。
作者:刘盛洁 单位:农业部食物与营养发展研究所
参考文献:
[1]王金平.初探国有资产管理平台推进固定资产信息化建设[J].财经界(学术版).2016(20)
[2]李小燕.高校固定资产信息化管理的思考[J].淮南职业技术学院学报.2016(4)
目标管理(Management by Objective,MBO) 发展由来已久,从德鲁克提出“目标管理和自我控制”,到日本企业推行全面质量管理,再到我国企业应用“目标管理”,已有半个多世纪。国内外对于目标管理的研究和应用都比较成熟,我国企业、高校、行政单位等各种组织也都在积极学习和实践目标管理。但在管理实践中,管理者对于目标管理的实施依然感到很迷惑:自认为对目标管理有了深刻的理解,而在执行过程中却屡屡碰壁。
一、 MBO实施面临的问题
管理者在目标管理过程中屡屡碰壁的愿意可能有:
1.对MBO应用条件理解不清。目标管理的应用的基本条件包括以下几个方面:(1)推行目标管理需要具备一定的思想基础和管理基础。如果思想基础不扎实,就会对目标理解有偏差,可能产生消极对待或是急功近利的情况;如果管理基础不牢固,那么目标就难以形成联动的体系,并且会给过程的掌控和事后的考核带来巨大的阻力。(2)“领导”推行至关重要。领导团队对目标管理理解是否正确、为人是否公正民主、执行是否坚决、沟通是否顺畅等等,对目标管理的效果有直接的影响。(3)需要借助一定的信息管理方法。目标的设定是信息收集的过程,目标管理的实施是信息传递的过程,目标的考核是信息整合的过程。整个目标管理都离不开信息管理。
2.对MBO期望过大。有的管理者认为,目标管理已经将目标分解到了每个人,只要员工各司其职,工作就能正常开展;还有的管理者急功近利,认为目标管理在短时间内就可以达到立竿见影的作用,等等。以上这些看法都高估了目标管理的能量。
3.对MBO实施过程把握不到位。把目标管理看成是万应灵药的管理者,往往忽略了过程的管理。目标管理并不能处理流程中的任何问题,推行目标管理要逐步展开、长期坚持。
二、 MBO实施过程改进
1.改进分析
在正确认识目标管理的基础上,借助其他管理工具和方法,把握好目标管理实施的过程,完全有可能避免目标管理的缺陷和现行目标管理中面临的问题。
目标管理,容易导致强调短期目标,这时候就需要从战略的角度进行定位;目标管理的目标设置比较困难,就可以选择定性目标与定量目标相结合,考核可以借助360度绩效评估;目标管理,目标系统化、执行规范化,可能会导致外部适应性差,就可以采取动态管理的思想来控制实现目标的过程。将这些方法加入到目标管理中来,将更有利于企业目标的实现。
通常可以将目标管理大体分为总目标设定、目标分解、目标管理的实施、评价总结四部分。将新的方法融入到MBO中,形成新的模型,如图1所示。该模式的大体思路是这样的:以目标管理的思想指导整个模型,用关键绩效指标管理的方法来把握战略关键点,用动态管理控制实施过程,从360°绩效考核体系的角度来考核定性工作,弥补定量考核的不足。
2.改进模型阐述
(1)总目标设定
设定总目标可以从以下三个因素去考虑:公司的总体战略和使命、组织目前面临的形势和可利用的资源。作为中层组织来讲,自身制定的发展战略必须是服务于上级战略的;组织也要能够透彻地分析组织外部环境以及这些构成环境的因素的未来变化。例如组织面临的政治环境、文化环境、经济环境、社会环境等,一定会对组织目标的实现有影响,有时甚至是重大的约束;更重要的是目前一些因素尚不成为目标实现的重要约束而有可能在某一时间成为重要约束也未可知。另外,组织也要能够透彻地分析判断组织所拥有的资源实力、可调动资源的多寡、组织存在的问题和相对优势所在,从而判断自己有无核心专长。表面上组织目标的设定与组织发展方向有关,实际上组织目标设定过程中更重要的是与组织核心专长的建立与发展有关。
(2)目标的分解和目标体系的形成
将组织总目标按组织体系层次和部门逐步展开,直至组织中每一个成员。分解的过程是一个上下级共同协商制定的过程,要经过多次上下级的沟通才可以完成。此时形成的“目标”,一定是个目标体系,是统一的总体目标是各分目标的最终目标;各分目标是总目标的支撑。
以前的学者对于目标制定也曾提出SMART的原则,但是这要视情况而定。尤其是其中的M(Measurable),不一定适合所有的工作和岗位。对于一些综合服务部门和辅部门就可以设定定性的目标,而不一定要可度量。
设定的目标一定是定量与定性的结合,也一定是符合企业总体发展的。因此,在所有的分目标中,要确立几项“关键目标”。关键目标一定是与企业发展战略密切相关的目标,这类目标对企业发展影响大,在企业发展中所占权重高。关键目标,在目标管理执行或考核时都要重点把握。
(3)目标管理的实施
当各级目标划分清楚以后,相应的每个部门、每个层次、每个组织成员就要明确自身的权、责、利,这些来自于组织的赋予。权,即自限;责,即各级目标及相应的具体说明、具体要求;利,体现在完成后的激励上。这样使接受目标的每个层次、每个部门和每个组织成员可以有明确的工作努力方向,有明确的责任和行为激励。
在实施的过程中就要充分发挥“动态管理”的作用,做到对目标管理的优化和补充。根据内外部环境的变化及时调整经营思路,在管理上要快速适应环境的不断变化。在执行过程当中,上级领导部门要及时加以督促和提醒,预防工作失误和各种事故的发生。如果发现任何问题,应及时与员工进行必要的绩效面谈,共同分析找出存在的问题,在不影响整体目标的情况下制定出行为修订方案。要想实现动态管理,最重要的是要有专注于动态管理的人力资源和相对灵活的组织结构。
(4)评价和总结
评价和总结集中的体现在,对成员执行效果和整体目标是实现上。正如图1所示,“公正”和“严格”支撑起了整个目标管理的过程。首先,要做到公正。如果不能对员工们付出的劳动做出公正的评价,那么目标管理也就失去了再继续下去的组织基础;如果不能做出公正的评价,那么目标管理想达到的打造团队和谐的目的也将化为虚有。其次,要做到严格。也正像亚当斯密所说,“仁慈和正义是我们对别人利益的关心所产生的两种最重要的美德”。做个比喻,“正义”相当于高楼大厦的基盘,而“仁慈”相当于房屋的装饰。“仁慈”在“正义”的前提下,可以是房屋变得更漂亮,但一失去了“正义”,那将面临毁灭性的灾难。所以,一定要避开可能导致前功尽弃的因素,诸如“纵容”、“听好不听坏”等,做到严格评价。
考核要借助一系列的程序和方法进行,而要做到的是定量评估和定性评估兼顾。对于定量目标的考核,对各个执行系统要考核纵向到底、横向到边,关键目标重点考察;对于定性目标,借助360°绩效考核员工考核,可以通过已有资料和问卷的形式进行。360°绩效考核是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等方面能力的考核方法。形成考核报告后,对整体工作进行全面总结,在组织内部形成共识。
总体来看模型的话,会发现图示像一名正公共场合在发表讲话的人。不错,笔者意在突出一方面的因素,那就是领导的作用。整个目标管理的设计和实施,重在领导重视和推动,如果不能做到这一点的话,那么目标管理实施的质量将无法得到保证。
此外,需要注意的是,目标管理是一个循环、不断推进的过程。在做好总结经验教训的工作后,要为实现下一环目标做好准备。从而不断推进战略目标的实现,企业业绩实现螺旋上升。
参考文献:
[1]贺方斌,大型石化企业目标管理改进研究[D],2005
[2]姚秀全,目标管理在现代企业管理中的作用[J],2005.6
