时间：2022-05-21 11:40:01
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇薪酬绩效，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
随着绩效考核体系应用，绩效考核问题的核心是：绩效分配不尽公平合理，员工的工作积极性就不能充分调动和发挥出来，表现在客户服务和维护管理中存在的服务质量和服务水平不高。开发区支行针对绩效考核的现状及存在问题建立合理的考核机制，以提高客户整体服务和维护水平、能力，努力打造客户首选银行，确保各项指标稳健快速发展。
一、做好优质服务。当前，从外部环境讲同业之间的竞争非常激烈。竞争中各家银行都卸去盔甲装备，竞争近乎肉搏。对于市场变化的嗅觉也越加敏感，除了给予客户实实在在的好处外，服务竞争也是越来越激烈。 如果在这方面反应迟钝，将直接造成客户的流失，而且越来越多的客户就开户时给予的小恩小惠比起来，更看重银行的服务性。从内部管理上，员工队伍还存在危机意识、职业意识、协作意识不到位的问题，虽然员工有具体的任务指标和客户维护任务，但由于客户由领导负责分配，致使员工工作积极性不高，形成了事实上重点客户主要依靠领导维护的现状。
二、进行工作分析 。结合支行情况，对于身处不同岗位、从事不同工作的员工，明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素，同时明确相应岗位的主要业绩量化指标、工作职责与权利义务，以便于考核；充分调动他们工作的积极性，提供明确的工作绩效标准，在绩效考核时，体现价值创造，鼓励业务增长，突出产品激励，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，用数据说话，以理服人。使网点充满活力，使员工从“要”向“我要干”转变。
三、明确管理思路。 一是全面纳入与突出重点相结合，所有工作事项可归纳整合为岗位工作事项和关键工作事项，同时突出考核与组织目标关联密切的事项，突出上级行指标工作并以此作为评价内容，将各项事务、各个环节都纳入绩效考核重点事项与项目；考核数量与考核质量相结合，各项工作的考核指标综合考虑各种事务的必要劳动时间、工作质量、业务技术含量、难易程度、与目标的关联度等相关因素，充分体现不同工作事项的不同要求和对组织的不同绩效。
四、突出买单绩效。产品买单绩效薪酬是指战略产品绩效薪酬。战略产品考核体现战略导向，通过合理挂价，有效提高客户及产品覆盖；大堂经理识别引导柜面交易量分流至渠道，以有效提高渠道占比，分流柜面交易压力，减轻高柜人员压力，从而使高柜人员主动参与营销，实现多营销多收入，谁营销谁收入，提高考核的时效性和透明度。任务买单绩效薪酬由存、贷款净利息收入绩效薪酬和中间业务绩效薪酬两部分组成。中间业务绩效薪酬考核主要突出产品导向，实行差异性化激励，对基础类产品、新兴类产品、同业竞争类重点产品、空白及短板产品设立不同的激励标准，有收入就有绩效，实现绩效考核的公平、公正、公开。
五、绩效考核反馈。及时将绩效考核结果告知员工，在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。
【关键词】人力资源管理；绩效考核；工时绩效
绩效考核是企业绩效管理的一个关键环节，绩效考核与薪酬分配的有效结合，能够整合并激活人力资源管理，形成强大的内驱力和拉动力，最终实现企业劳动生产率的提升。本文重点结合本单位队伍现状、生产经营状况，结合基本薪酬工资结构，通过强化工时考核制度，完善薪酬考核体系，加大人力资源管理力度，以实现人力资源优化配置，提高企业管理水平。
1 薪酬“工时绩效”分配实施背景
渤海钻井钻前公司井架安装队主要从事32型钻机塔式井架的拆卸、安装与整拖施工工作，属野外、特高空、重体力、高风险行业，由于行业特点，决定了井架安装工作具有劳动强度大、工作环境差、安全风险高等特点。随着生产压力逐渐增大，保障生产的队伍却没有增加，劳动力结构与生产任务的矛盾越来越突出。针对这些现状，如何发挥薪酬分配的激励作用，最大限度的调动现有职工工作积极性，不断提高劳动生产效率显得尤为重要。实践证明，要想有效调动职工工作积极性，必须克服在薪酬分配中的平均主义弊端，实施有效的绩效考核，合理拉开收入的差距，充分体现多劳多得，确保每名职工收入与付出成正比，最大限度发挥职工主观能动性。
2 薪酬“工时绩效”分配主要依据与创新
近年来，根据油田统一部署，各单位在原有岗效薪点工资制基础上充分进行岗位分析、岗位评价和岗位归集，建立并完善了基本薪酬制度。基本薪酬制度的建立统一了职工基本薪酬和津补贴标准，较好地平衡了各岗位之间的劳动强度、技术素质不同所造成的收入差距，同时通过“调标、升级、晋档”，反映了对职工工作能力、业绩提升的激励，实现了职工基本薪酬的动态运行，发挥了薪酬分配的激励约束作用。从运行情况看，基本薪酬制度强调的是“以岗定薪”，较好地体现了“同工同酬”，它反映了不同岗位的劳动差别，却无法反映不同劳动者在同一岗位不同工序上的劳动差别，加上基本薪酬工资制度在技能等级，考核进档等方面浮动有限，因此同一岗位的不同工序、不同水平、不同贡献、不同劳动强度的职工薪酬基本一样，这样势必会出现“混岗”、“出工不出力”等现象。针对这一问题，通过不断反复模拟研究，建立并完善“工时绩效”薪酬分配，强化岗位绩效考核，解决同一岗位不同工序、不同贡献、不同强度、不同水平薪酬收入差距问题，充分发挥现有劳动力作用，保障劳动力的投入和产出效果，达到劳动力的使用效率有效提升。
3 “工时绩效”薪酬分配实践与应用
3.1精心测算工时绩效薪酬分配的浮动考核额度
实施工时绩效薪酬分配最重要的是合理确定参与工时绩效分配的薪酬范围、数额。目前职工的收入主要由基本薪酬、效益工资、各类津贴、积累贡献等几部分构成，其中基本薪酬和效益工资是收入主要构成部分，占工资总额比例较大。针对工资构成情况，在积极征求职工意见和建议的基础上，充分考虑考核数额，考核力度，职工承受能力，差距情况等方面因素，最终确定将总收入的约50%作为浮动额，即基本薪酬中的40%和效益工资全额作为浮动工资基数，结合职工月度工时总额考核结果进行再分配。
3.2细化岗位不同工序的工时标准
根据井架安装队现有三个安装班，以安、拆32型井架为主要生产任务，以安、拆一部井架为工时计算主体，在规定每部井架安拆总工时恒定的基础上，按照不同岗位的劳动强度、危险程度、技术含量等特点确定岗位不同工序的额定工时，以安装一部井架不同工序额定工时为例，见下表：
序号 岗位工序
名称 岗位
定员 定额
工时 人均定
额工时 备注
1 第一操作手 4 112 28 最高处作业，俗称头杆
2 第二操作手 4 104 26 辅助头杆，俗称二杆
3 第三操作手 4 96 24 松紧螺丝，俗称三杆
4 绞车操作手 2 52 26 操作绞车，起放井架部件、扒杆
5 气焊工 1 26 26 修校井架部件、紧固栏杆、梯子
6 地面工 7 154 22 吊卡拉筋、角铁、附件
汇总 22 544
同时，相应确定拆卸一部井架不同工序额定工时，以及安、拆工程中的其他工序额定工时。
3.3健全考核项目，完善考核办法，突出配合工时
在核定岗位不同工序工时的同时，将日常管理工作量化为工时进行总考核，设立岗位工时考核和日常管理考核，对职工各类假期、班组长（安全员）激励、导师带徒、质量安全、培训学习、队务日常工作、配合公司工作等量化为工时，并计入总工时进行考核。同时针对安装队人员短缺实际情况，增加配合工时，即在井架安拆过程中，出现班组人员短缺（班组人员不足或请事假、年薪假等）情况，抽调另一班组部分人员配合安拆，配合人员工时由需求班组按其操作岗位进行核算，从该班组总工时中拨付。
3.4严考核硬兑现
以班组为核算考核单位，兼顾生产、成本、质量和安全等指标，每月25日由队委进行各班组工时考核，按照月浮动工资收入=（浮动工资总额/队总工时）*本人当月月工时的方法计算考核实得工资，考核注重过程考核，加强结果公示。
4 结语
通过实施“工时绩效”薪酬分配盘活了现有劳动力资源，合理控制了用工总量，劳动生产率持续提高，生产保障作用显著。考核更加注重目标明确，干部职工积极性持续高涨，工资激励作用明显。队伍建设良性发展，提高了职工的效益观念，通过单位整体效益考核的分配到队内按工时再分配，使职工充分认识到只有单位效益好，自身努力干，才能增加收入；提高了竞争意识、市场意识，班组间通过配合上井形成内部“劳务市场”，使职工工作有了动力，工作由原来催着干到主动干，由过去的糊涂干，到现在的抢着干，主人翁意识不断增强，出勤率用工效率进一步提升，劳动纪律得到进一步加强，内部管理和竞争意识增强，使基层管理制度更加规范，管理程序更加严谨，工作更加细致，精细管理水平不断提升。
关键词：绩效 薪酬 设计
1.薪酬与工资
1.1薪酬
薪酬是组织必须付出的直接货币和间接货币形式支付的人力成本，也是吸引和留住优秀人才的重要手段。薪酬制度对一个企业组织来说是最重要的问题，是人力资源管理中矛盾最多、难度最大的一项工作。薪酬包括工资和福利两个方面。它既是员工在组织中投入劳动的报酬，也是组织的成本支出。薪酬是激励手段。
1.2工资
1)工资按照计量形式工资分为计件工资和计时工资两类。计时工资是根据员工的劳动时间来计量工资的数量，主要分为小时工资、日工资、周工资、月工资。我国是以月工资制为主，目前还有年薪制，但是支付形势仍然是按月支付。计件工资根据预先规定的计件单价，根据员工生产的合格产品的数量或完成的一定工作量来计算员工工资。
2)工资按照内容分为职务工资、职能工资、结构工资。职务工资是根据员工职务等级确定工资等级的一种工资制度。职能工资是根据员工的技术水、体力、智力等条件确定员工工资等级的一种工资制度。结构工资制是职务工资和职能工资相结合的工资形式，主要应用在企业。
3）工资与薪酬
工资逐步发展为薪酬是随着人力资源管理的概念逐步深入而变革的。薪酬比工资的范围更加宽泛，它从人的需求理论出发设计员工的经济性报酬和非经济性报酬，同时为企业合理的利用人工成本创造经济效益。工资相对比较固定，是员工衡量回报与付出的重要指标，但是以工资为主的薪酬制度已经不能满足人力资源管理需求，必须设计与企业文化、企业目标等相匹配的，能够充分调动员工工作积极性的长期、短期的具有激励机制的薪酬体系。
1.3薪酬体系
薪酬体系的构成虽然千差万别，但是一般薪酬系统都应包括四个基本组成部分：基本薪酬、绩效薪酬、津贴薪酬及保险福利。基本薪酬一般是薪酬体系中固定部分，根据员工岗位级别、职务、岗位职责等因素确定，是薪酬结构中的主导部分；绩效薪酬属于薪酬体系中变动较大的那一部分，根据员工或团队的整体绩效成绩确定；津贴薪酬，是指企业为员工设计的其他津贴、补贴等；员工福利包括保险、经济利和公共福利。员工保险有强制保险和非强制保险，企业为员工必须建立的是强制保险（养老金、医疗金、住房公积金、失业金），非强制保险包括企业年金、人身意外伤害保险等。员工公共福利主要包括公共环境、住房、乘车、劳动保护、休假等；员工经济利主要指电话费、误餐费、节假日的购物券、交通补贴等。企业吸引员工的不仅是经济收入，还包括员工福利。员工福利是薪酬体系的一个重要组成部分，也是吸引和留住人才的一项措施。
2.薪酬设计原则
薪酬设计必须遵循以下原则：
战略原则。战略原则要求在薪酬设计过程中，一方面要时刻关注企业的战略需求，通过薪酬设计反映企业的战略，另一方面要把实现企业战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。
公平原则：薪酬体系设计的公平原则包括内在公平和外在公平。内在公平是指企业内部员工的一种心理感受，企业的薪酬制度制定以后，要让企业内部员工对其表示认可，让他们觉得与企业内部其他员工相比，其所得薪酬是公平的。外在公平是指与同行业内其他企业特别是带有竞争性质的企业相比，企业所提供的薪酬是具有竞争力的，只有这样才能保证在人才市场上招聘到优秀的人才，才能留住现有的优秀员工。
竞争原则：即薪酬设计必须具有内部和外部竞争性。
激励原则：要真正解决内在公平问题，就要根据员工的能力和贡献大小适当拉开收入差距，让贡献大者获得较高的薪酬，以充分调动员工的积极性。
经济原则：薪酬设计要遵循经济原则，进行人力成本核算，把人力成本控制在一个合理的范围内。
合法原则：薪酬设计要遵守国家法律和政策，这是最基本的要求，特别是国家有关的强制性规定，企业在薪酬设计中是不能违反的。
3.薪酬设计步骤
3.1在进行薪酬设计前首先要进行岗位评价。企业根据自身的特点和组织机构设置，在进行岗位设计后确立职位说明书，通过分析岗位工作强度、技术要求、工作责任、环境卫生等方面按一定客观衡量标准，对岗位本身的难易程度和对担当人员的素质要求高低做出可比性评价，确定岗位等级。
3.2设计薪酬体系应先预算薪酬总额，并将薪酬总额进行切块分割，根据岗位薪酬总额确定划分比例，即基本工资、绩效工资、加班和津贴、奖金等各占岗位薪酬总额的比例。员工货币薪酬中变动部分和固定部分的比例基本是各占一半。固定部分的工资，能使员工产生稳定感，而变动部分则具有激励性。
3.3薪酬层级关系是薪酬设计最根本最重要的依据。薪酬层级根据企业特点和组织机构、岗位设置确定，并确定薪酬层级系数，从而确定岗位差距。以岗位差别体现劳动差别，参考外部劳动力市场价格和内部公平性，确立岗位的薪资水平，从而确定员工薪酬构成的基数。薪酬设计还必须与企业的绩效体系相适应，即绩效薪酬与岗位薪酬必须相结合。绩效激励是薪酬体系的重要部分，薪酬体系的设计必须考虑薪酬的升降区间，才能具有激励性。
3.4在制定和实施薪酬系统的过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质上说，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。因此，在薪酬体系执行过程中，必须不断的修正薪资标准和薪资结构，是一个不断完善和动态管理过程。
4.绩效薪酬设计
一、医院绩效评价与薪酬管理的主要问题分析
目前我国医院绩效评价与薪酬管理中，主要存在以下几个方面的问题：首先，医院管理者或是人事制度的制定者对于医院以绩效评价与薪酬管理为代表的人力资源和人事管理制度的重要性认识远远不够，没有更好地树立人力资源管理的基本理念，从而不能更好地从多个方面对其进行总结归纳，制定出更适合发展需要的医院绩效评价与薪酬管理制度。其次，现行人力资源管理的体制都带有“长官意识”，基本上都带有形式化和僵化倾向，没有对其进行深入的处理，这直接造成了医院想引进的人才进不去，医院不需要的多余人员清除不出的尴尬局面。没有有效的竞争机制也不利于带动医院内部的专业人员与管理人员的工作积极性。之所以医院的人力资源管理体制会陷入如今这样的僵化状态，原因也是多方面的，主要原因包括，医院内部的人力资源管理机制不够健全，从而导致很多适应经济发展的模式发挥不了其积极作用；行政部门对于人力资源管理方面的干预太多，导致医院不能充分结合自身的实际发挥自己的主观能动性进行大刀阔斧的改革；医院的人力资源管理的市场机制尚不够完善，直接导致医院的许多措施与行为并没有完全进入到市场的竞争机制内部去。这些都导致我国医院人力资源的管理体制愈加僵化，甚至没办法获得相应的改革发展。再次，医院的绩效评价与薪酬管理缺乏比较科学的评估体系，这也是直接导致我国医院绩效评价与薪酬管理滞后的主要原因。现在，我国的医院已经被国家列入事业单位的管理范畴，但在医院真正的管理过程中，绝大多数还是参照我国行政机关的管理制度。员工的工作积极性不能很好地调动起来，自然不能很好地促进医院的可持续发展。第四，我国医院现行的薪酬分配标准没有很好的竞争意义，自然也无法对员工工作产生积极的激励效果。许多医院不仅在管理制度上还沿用改制之前的办法，在等级工资体制与工资结构、工资水平等各个方面都还在沿用过去的管理方式。这些远远不能适应现今工作需要的制度，已经成为我国医院发展的重大阻碍。
二、医院绩效评价工作与薪酬管理的改进措施
在综合分析了我国医院绩效评价工作与薪酬管理的改进措施上，我们尝试着引进消化西方国家的医院评价管理方法，比如对美国方法的借鉴分析，主要是应用在医院管理的绩效衡量上，不仅要看其综合指标还要看经济指标，尝试着采用不同的方式对其进行综合评价，例如KPI计分方式等。另外，还可以尝试着将医院的工作目标纳入战略目标中。
一是建立激励机制。每季召开最佳好人好事评选，每年评选优秀临床医生、临床护士、优秀行政管理人员，设立医疗成果奖，开展各种形式“优质服务竞赛”等活动。对评出的优秀单位或个人进行全院通报表扬，张榜公布，并给予适当奖励，对好人好事在《医院每周简报》上进行表彰。
二是坚持“三重四优先”原则。在学科建设中，首先抓好重点科室、重点实验室、重点课题的管理，坚持优先配人员、优先拨经费、优先给场地、优先添设备的原则，以重点带一般，以先进促后进，加快科学发展。理顺院内分配机制，对院内分配应该实行三个倾斜，即：向临床第一线倾斜，向脏、苦、累的岗位倾斜，向贡献大的同志倾斜。
三是理顺院内分配机制，使医务人员的劳动价值得到应有的尊重和报酬。把全院科室分为临床和医技科室两大类。对科室正、副主任、护士长设立行政职务津贴。
四是对各类人员均制订严格的岗位考核标准，做到可查可比，操作性强。粗略成本核算模式：科室业务总收入-科室业务总支出=结余。结余部分按照效益奖励办法进行奖励，并在全院实行人均奖金的20%提取，作为科室奖励（即二次分配）。同时，我们可以采用360度绩效考核的方式考核临床科主任医师，积极利用计算机的先进管理方式提升全局观念与成本控制的基本意识，从而更好地在计算机软件的帮助下实现对医院运行期间的分析与过程的控制管理。
除此之外，医院还可以尝试着采用将平衡记分卡机制引入到医院的绩效评价体系中来，主要是让我们从不同的方面来关注绩效方面的发展。这种方式可以更好地解决绩效评估的全面性、客观性以及科学性等方面的问题，同时，其突破了传统的绩效单一指标的衡量局限，更好地将医院的任务与基本决策融入进原本的财务、病人、内部流程以及学习及成长等各个方面中进行战略考核，从而确定更好的短期与长期目标，循序渐进促进我国医院的绩效评价工作与薪酬管理的不断发展。
[关键词]绩效；绩效管理；绩效薪酬
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）11-0091-01
1 绩效管理的涵义
绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。我们一般认为，绩效是指那些经过评价的工作行为、方式及其结果，也就是说绩效包括工作行为、工作方式以及工作行为的结果。绩效与绩效管理存在密切的关系，绩效管理是绩效的具体展开和落实活动。很显然，绩效管理就是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。绩效管理对企业、员工和管理者都有重大作用。在 20 世纪 80 年代后期和 90 年代，针对绩效管理的定义众说纷纭，其中最为代表性的有三种观点。第一种观点认为，绩效管理是组织绩效的系统，其核心在于决定组织战略及通过组织结构、技术、事业系统和程序等加以实施。第二种观点认为，绩效管理是管理员工绩效的系统，其核心在于将绩效管理看做组织对一个人关于其工作成绩以及其发展潜力的评估和奖惩。第三种观点认为，绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统，即组织和人员的整合的绩效管理。因此，绩效管理是一个完整的管理过程，主要侧重信息沟通和绩效提高，强调事先的沟通与承诺，绩效管理伴随管理活动的全过程。企业实施绩效管理的关键在于企业要树立战略性绩效管理和绩效薪酬制度。另外，企业绩效管理还要注重企业内部组织结构的变化和外部环境的适应能力，加强内外部的协调和沟通能力。
2 绩效薪酬及其特征
2.1 绩效薪酬含义
对于大多数企业来说，薪酬是企业总成本的一个重要组成部分。坦白地说，薪酬管理制度设计科学与否，直接影响到企业的人力Y源效率和劳动生产率，从而进一步影响到企业战略目标的实现。所谓绩效薪酬，是将员工的收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度。这种薪酬制度最早是由“科学管理之父”费雷德里克・泰勒提出。目前，它是一种在西方较为流行的，并且与绩效管理制度相联系的薪酬管理制度。绩效薪酬通常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作，提高员工的工作积极性和主动性。事实上，企业需要这样一种绩效薪酬模式，其绩效的内容指标与薪酬要保持一致，即以绩效定薪酬。不过，需要在绩效与薪酬间寻找一个合适的平衡点。正确地把握好这个平衡点，既能保证员工工作稳定的心态和基本的生活收入，又能保证员工有一定工作斗志和士气，反之，如果这个平衡点把握得不好，就可能会使员工心理的不稳定因素增加，还会挫伤员工的工作积极性。最终，无论是对企业还是对员工本身都是一种损失。
2.2 绩效薪酬特征
绩效薪酬作为一种激励性薪酬制度，本身就具有特殊性。第一，绩效薪酬更注重绩效工资、远期报酬。薪酬与员工的工作业绩挂钩，员工的表现好坏与最终的薪水联系起来。对于企业的员工来说，管理者需要更多地引导员工为长期的职业发展做好准备，加强员工的企业归属感和忠诚度意识，提倡与倡导中长期绩效薪酬激励，同时，注重员工之间的有效沟通和感情培养。第二，绩效薪酬目标制订要与企业长远发展战略目标相一致。企业的未来发展关系到员工的长远利益，在具体地制订合理的薪酬时，应该考虑到员工的切身利益问题，特别是薪酬目标与企业发展的联系。合理的薪酬制度可以保持员工良好的企业忠实度和归属感。第三，绩效薪酬制度要充分体现其灵活性，具有相对的弹性。与传统的薪酬相比，现代意义上的绩效薪酬是通过调节绩效优的和绩效劣的员工收入，对员工的心理行为和身体行为进行合适的调控，来刺激与激励其行为，从而达到最大限度地发挥其潜在能力的目的。第四，绩效薪酬制度表现人性化、整合化的思想。“以人为本”是人本管理的核心思想。绩效薪酬的制度设计时也需要充分体现人性化的特点，把重点放在对人的需求满足和价值的实现的基础上。在不同企业的薪酬文化中，薪酬改革根据具体情况实行统一薪酬标准。从企业的技术层面、制度层面和战略层面都实行一体化的整合，进而具体地整合职位、能力和绩效三位一体来促进企业和谐发展。
3 绩效管理中薪酬管理存在的问题及其对策分析绩效管理是一个比较完整的系统，而绩效薪酬是这个系统中的一个组成部分、一个环节
坦白地说，绩效管理是一个过程，注重管理的方方面面，涉及具体的管理活动包括计划、组织、领导、指挥和控制等等。同时，绩效管理还具有前瞻性，能帮助企业解决近期或远期发展中遇到的棘手问题。薪酬管理是一个结果和阶段性的总结。企业的薪酬管理制度设计与运作情况，是反应企业的绩效管理水平高低的一个重要参考依据。
3.1 薪酬管理存在的问题
进入 21 世纪以来，随着我国市场经济改革的不断深入，大多数企业对自身改革的思考和认识也在不断的提升，特别在薪酬管理方面发生了重大的变化，实现了由计划、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变，无论是企业的基础层面的员工还是战略层面的高管对薪酬管理的认识都上升到一个新的阶段。然而，在理性地分析一些企业的薪酬管理时，我们发现还存在以下有待改进的问题。
3.1.1 薪酬管理战略与公司总体发展战略导向的不统一
我们对薪酬管理的认识应该从企业和员工两个方面来加以阐述。一方面，需要给企业的员工合理的工资，保证员工的基本利益，满足其多种需求得以实现，使其对企业产生更浓的忠诚感。同时，要兼顾薪酬的公平性和透明性，以提高其他员工的工作积极性。另一方面，企业需要对薪酬管理进行战略性的思考与研究，制定一套合理的薪酬管理制度。薪酬制度设计充分体现企业的未来发展战略，以战略为导向将企业薪酬管理构建与发展战略有机结合起来。根据企业经营战略不同，采取灵活薪酬管理制度。只有建立了公平合理的薪酬分配制度，才更有利于企业员工和企业的整体发展。
3.1.2 企业管理者对薪酬管理执行力度不够
薪酬管理制度的制定、执行情况与企业的管理者对其制度的推行有很大的关联性。管理者是薪酬制度的制定与指导者，他们对薪酬制度的重视程度直接关系到员工切身利益。有些企业管理者只看到薪酬管理的制定情况，没有真正落实与执行得很完善很成功。同时，他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。这样可能会导致企业内部员工对薪酬制度产生误解，认为管理者只考虑自己的利益，没有把员工的利益放在首位。在执行制度的过程中，需要管理者对薪酬管理的不足之处提出合理化建议，必须让员工真正理解薪酬的内容和考核方式，这样才能真正起到激励作用。
4 结束语
企业在进行绩效管理时，需要更加注重薪酬管理。薪酬管理是一个需要不断完善和调整的过程。企业在建立一套科学、合理的薪酬制度时，不仅要遵循一定的原则，同时还需要一套正规的程序，以保证薪酬管理切实可行。完善的薪酬管理制度，是建立在合理的绩效管理与考核基础上的。对于企业的薪酬管理，高层管理者应该加强与员工的沟通，建立不同的薪酬标准，让员工参与到薪酬管理与设计之中，更加体现公平性。建立科学与合理的薪酬管理制度是企业与员工共同的目标，同时也是现代企业发展的基本需要。
关键词：国有企业；绩效薪酬；宽带薪酬
近年来，国企薪酬改革成为了国企改革重点关注的对象之一。提出，国企薪酬改革要坚持水平适当、结构合理、管理规范、监督有效的原则。绩效薪酬管理是人力资源管理中一项重要的内容。科学的绩效薪酬管理不仅能促进员工的积极性与创造性，督促员工自愿完成企业目标，朝着提高企业效益的方向而努力，也为企业在竞争日益激烈的人才争夺战中吸纳人才、留住人才增加了筹码[1]。但目前国企绩效薪酬管理存在着诸多亟待解决的问题。国内学者石颖（2013）认为国企的薪酬待遇是吸纳人才的前提，薪酬管理的改革是时展的趋势[2]。李佳（2013）认为国企薪酬管理存在政府干预较多的问题，影响其独立性，不利于与市场接轨[3]。赵立涛、任玮（2014）则指出国有企业传统的绩效薪酬结构，不利于新生代员工的引入和维系[4]。康晓卿，陈强（2013）进一步指出薪酬评定过程的公平性，对员工积极性有很强的相关性[5]。基于此背景，探讨国有企业绩效薪酬管理的问题并进一步提出针对性的对策十分必要。
1国有企业绩效薪酬管理的重要性
国有企业绩效薪酬管理非常重要，尤其是对于国有企业长远发展、人员引进与保留等方面。
1.1对国有企业长远发展的重要性
绩效薪酬管理作为国有企业内部资源整合的重要手段之一，可以使企业内部资源得到优化配置，进而实现企业的可持续发展。从长远发展来看，企业薪酬已不仅仅是对员工劳动的补偿，更是企业战略规划得以有效实施的辅助工具。绩效薪酬管理通过对员工的激励与规范，可以有助于实现企业高效持续发展的愿景。
1.2对国有企业人员引进与保留的重要性
薪酬待遇是国有企业吸引人才的重要前提。合理完善的绩效薪酬管理制度则是国有企业留住优秀人才的关键因素。绩效薪酬不仅是一种物质上的奖励，也是企业对员工工作质量的认可[6]。一套合理科学的绩效薪酬管理制度，不仅可以满足员工的物质需求与精神需求，同时，也可使员工获得企业归属感，并愿意为企业贡献力量，从而达到对优秀人员的引进和保留作用。
2国有企业绩效薪酬管理存在的问题
国有企业绩效薪酬管理存在着一些问题，主要表现在绩效薪酬管理的制度不科学、考评未有效实施和结构不合理等方面。
2.1绩效薪酬管理制度不科学
传统的国企薪酬管理制度不具有竞争性，并使得员工忧患意识缺乏，不利于企业长远发展。一方面，虽然国有企业已经步入市场经济时代，但仍带有计划经济的影子，政府并未完全放手。政府的干预降低了国企薪酬的自主性，从而无法实现“因地制宜”，导致优秀人才的外流。另一方面，绩效考核指标设计不科学，定位模糊；考核管理职责不明，相互推卸责任等，这加剧了绩效管理的矛盾，影响了员工的工作态度与积极性。
2.2绩效薪酬考评未有效实施
国有企业章程制度的编制不管是在草拟上，还是审核上，都相对规范。但是在具体执行时，却常有将规章制度搁置一边的现象发生，以致薪酬考评制度架空，不能有效实施。目前来说，不少国有企业的薪酬考评制度还只是停留在表面。有些企业管理者为求员工和谐局面，并未真正落实薪酬考评体系的各项奖惩措施，更严重的是有些管理者利用制度不严谨来钻空子，使绩效考评有失公允，因而损害了员工的积极性。总之，实际的考评标准并没有严格按制度来执行，出现制定与执行相脱节，而且由于未设立监管职位或未做到职责分离，导致监管无效。
2.3绩效薪酬结构不合理
目前，国有企业薪酬结构特点主要有：国有企业员工薪酬结构单一，主要执行岗位工资制；稳定性工资所占比重较大，精神上的奖励较少，并且薪酬与行政级别挂钩；薪酬极差较小，难以区分管理系列和技术系列。在知识经济时代，新生代员工也正逐步成为国企发展的主力军，他们学历较高、思维活跃，注重自身价值的认可与自我发展前景。若稳定性工资占比大，不能体现关键岗位薪酬，忽视了他们自身创造的价值，会让他们体会不到认同感与归属感，从而导致人才流失。同时，对于实行薪酬极差较小的国有企业来说，虽然设立岗位薪酬制度，但晋升后，责任的增加与薪酬的增加不成比例，因而对员工起到的激励作用并不大，不利于企业的长远发展。
3国有企业绩效薪酬管理提升对策
3.1强化绩效薪酬考评的监督
对绩效薪酬考评的监督，是绩效薪酬管理公平性的保障。企业可以设立专门的绩效薪酬委员会，一方面，监督考评过程的真实性，确保考评过程最大限度的公开透明；另一方面，监督考核结果的准确性，确保奖惩确实是按照考评流程得出，并且落实到个人，不偏不倚。绩效薪酬委员会作为绩效薪酬管理的第三方，要保持一定的独立性和专业性，这样才可使企业人员信服。因此，人员的选取要公开公正，面向大众。有效的监督是对员工利益的重视与保障，也是对企业资源分配的优化。
3.2提高绩效薪酬管理公平性
3.2.1考评指标的公平性绩效薪酬从正面反映了企业对员工工作能力的评价，因而制定规范、合理、客观公正的绩效考核指标十分必要。只有让员工深切感受到分配过程和分配结果的公平性，这样才能提高员工的忠诚度与凝聚力。同时，考评指标的选择也不能一成不变，而是要随着企业发展需要而改变。现在是一个终身学习的社会，技能的保质期已越来越短，且企业在每一个发展阶段的要求不同，因而考核标准也要随之改变。3.2.2奖惩的公平性一套有效的绩效薪酬考评体系，不仅应有奖励，还应有惩罚，并且赏罚分明，这才能使员工更好地约束自己。在全勤奖方面，除了每月全勤有奖励外，每月缺勤达到几天还要按比例扣工资。这样萝卜加大棒的激励手段，才能引起员工对出勤的重视度，规范自身的行为，改正迟到早退的不良习惯，进而提高企业形象。
3.3建立宽带薪酬制度
国有企业现在大多执行岗位工资制，将岗位等级作为工资绩效考评的标准，这就造成员工把目标放在晋升上，而不是创造价值上。而宽带薪酬恰好能有助于解决这个问题，其最大的特色在于将薪酬管理的关键点从岗位薪酬转到绩效薪酬上来，使员工的薪酬有了更加灵活的升降空间。因此，国有企业建立宽带薪酬制度，首先，要对企业岗位有明确的认识，编制岗位分析表，包括岗位的种类、级别、职责、具备的技能和创造的价值等。其次，根据岗位分析表确定每一岗位的级别数量，同一岗位可根据工作贡献值的不同划分不同的级别，并对应不同的薪酬。最后，定期按照员工不同的工作贡献值来评定级别，并支付薪酬。这将员工的绩效薪酬与员工创造的价值挂钩，使得岗位低能力强的员工可以获得更高的绩效奖励。
3.4绩效薪酬管理市场化
薪酬管理模式随着社会经济的发展也在不断更新，国企薪酬管理也要与时俱进。减少政府对国企绩效薪酬管理的干预，提高其决策的自主性，是提高国企绩效薪酬市场竞争力的前提。国有企业向现代企业制度转型，需更加依靠市场手段。因此，政府要降低控制力度，充分发挥市场在资源配置中的决定作用，为企业改革营造良好的环境。通过市场的调节，使国有企业的薪酬管理方式更加市场化，有助于内部员工摒弃“大锅饭”思想，提高忧患意识，同时，也有利于国有企业具有竞争力的薪酬水平吸引新鲜血液。国企薪酬改革，要从绩效薪酬管理入手，才能更好地落实于推行。当前国企绩效薪酬在管理制度不科学、考评未有效实施、结构不合理等问题。本文提出了强化绩效薪酬考评的监督、提高绩效薪酬管理公平性、建立宽带薪酬制度和绩效薪酬管理市场化等改进措施，以期有益于推动国企薪酬管理体系的改革。
作者:刘中艳 周亮 单位:1.湖南工业大学 2.浏阳市财政局
参考文献：
[1]刘中艳.产权制度、人力资本对服务业技术效率的影响———以湖南省为例[J].中南财经政法大学学报，2013，（4）：63-69.
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[3]李佳.如何做好国有企业薪酬管理工作[J].山西财经大学学报，2013，35（S2）：47，49.
[4]赵立涛，任玮.国有企业新生代员工管理问题及对策分析[J].中国煤炭，2014，40（11）：120-123.
关键词：公路企业 薪酬管理 绩效考核
一、薪酬管理与绩效考核概述
（一）薪酬管理理论阐释
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑企业的内外各种因素的影响，选择自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程，其目的在于吸引和留住符合企业需要的员工，并激发他们的工作热情和各种潜能，最终实现企业的经营目标。薪酬管理的作用与人力资源管理的总体功能是一致的，吸引和激励企业所需要的人力资源。一个完整的薪酬体系，应该同时具有三方面的作用，即保障作用、激励作用与调节作用。怎样使他们在薪酬方面获得最大程度的满意，进而调动他们的工作热情，提高他们工作的成就感及企业的归属感，是当前人力资源管理中面临的重要课题。
（二）绩效考核理论阐释
绩效考核是人力资源管理中非常重要且不可缺少的工作，它保证了企业任务的完成和目标的实现，它为人力资源管理决策提供信息和依据。绩效考核需要搜集到与每一个员工的工作状态、工作行为、工作结果有关的信息，并将其转化为对员工工作的评价，为员工管理或开发有关的活动提供信息支持。因此，绩效考核的方法是绩效考核的核心内容，绩效考核的方法有很多种方法，根据其考核重点分为三类，基于员工特征的方法、基于员工行为的方法和基于员工工作结果的方法。员工的特征是员工行为的部分原因，员工的行为可以帮组我们了解员工是否在努力完成工作任务，员工工作的结果则可以被用来证实员工的行为与组织之间的联系。
二、薪酬管理与绩效考核之间的相互作用
（一）绩效考核和薪酬管理之间的关系
薪酬管理是基本层面的，而绩效考核管理则属于更深层次的一种薪酬管理。薪酬管理机制体现出企业的基本分配是否合理，而职工绩效考核机制则能反映出企业的深层次经济分配情况。只有构建起公平、公正的薪酬管理机制，才能确保该机制的有效实施，同时促使绩效考核管理工作得到进一步推广。其中的关键就是薪酬管理对外要具备竞争力，而对内应具备公平性、激励性。公路企业管理层必须清楚地意识到，薪酬激励属于企业中激励职工的重要途径之一。若能充分发挥其作用，便可让企业和职工获得“双赢”。这里必须给予每位为企业发展做出贡献的职工公平、合理、客观的薪酬回报，让他们从中感到满足，提高对企业的认同感。
（二）薪酬管理和激励作用间的关系
薪酬从一定程度上反映出人力资本能力，因此，它也极大影响到职工的努力程度。职工的薪酬不仅会受到企业内部的相关影响，还会受到企业外的市场竞争影响。不过，企业治理机制属于一种可决定企业长期效益的因素。就治理机制而言，它对人力资本所起到的激励约束作用，体现在具体的人力资本的薪酬机制的制作方面，特别反映在关于人力资本控制权的动态调整中。
（三）职工绩效和薪酬激励的关联方式
这两者之间的关联主要体现在两个方面：按照职工的实际绩效考核成绩，为职工发放一次性的奖金。但正是由于奖金属于一次性发放，它的激励作用一般都很短暂，不过这种方式也有一定的优点，灵活性强，便于计算，从而能更清楚地体现出薪酬和绩效之间的关联性、把职工个人绩效和薪酬的增长幅度进行直接关联。这里，利用相关的绩效考核机制对职工的绩效进行评估。而各种绩效成绩都和具体的薪酬增长率相对应，也可以对应各种薪酬级别的晋升标准。
三、构建有效绩效考核机制与薪酬激励机制促进公路企业发展
当前公路企业薪酬及绩效考核存在两点问题：一是公路企业的薪酬考核标准模糊，界限比较抽象其可操作性比较差；二是激励机制缺乏科学性和系统性，对激励机制很少做全盘考虑，激励方式单一。
为此，如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬达到最佳的激励效果，是公路企业发展的关键。
（一）合理的职工绩效考核机制
作为公路企业合理的职工绩效考核机制应包含下列几个方面：必须重视职工个人应做哪些贡献，如何做贡献，为企业贡献什么才能增加公司价值，如何才能做出贡献；薪酬机制应体现在系统中，同时，不论财务还是非财务的绩效薪酬都应使用；必须重视职工技能，企业应树立起持续提高的理念，构建能带来提高利益相关者价值的技能。因此，对于管理人员，理应设计一个有利于完善价值的管理系统用来引导管理人员的行为；抓好持续反馈工作，尤其是赞扬鼓励，其作用与薪酬激励的作用一样。
（二）薪酬激励机制必须和公路企业发展战略相适应
一个良好、科学、合理的薪酬激励机制必须是顺应企业发展战略的需要，同时能更好地促进企业战略目标的实现的制度。因此，在公路事业的发展中，我们制定的薪酬管理机制应传达出下列信息：在公路企业的发展中什么才是最关键的，如何通过薪酬激励机制促进公路企业的健康稳定发展。怎样留住人才，怎样为公路事业的发展培养更多素质高、业务强的人才。通过构建有效的薪酬激励机制，便能更好地解决上述问题。
（三）薪酬激励机制应结合公路企业实际灵活设立
按照职工的实际成绩、工作态度、公路企业的发展情况，对具体的奖励标准进行适时调整，真正反映出职工的自身价值以及为公路事业所作的贡献。
（四）薪酬分配中要有重点
奖金分配应多往工作一线人员倾斜，考虑到那些脏苦累岗位人员和绩效考核中成绩优秀的人员。这样，才能将那些优秀、专业的人员留下来，更好地促进公路事业的发展。
参考文献：
薪酬管理工作是企业组织中，相关管理人员按照企业员工需求，提供相应的服务，以此来满足员工的报酬服务的过程。在企业薪酬管理中，特别是在薪酬计划与薪酬制度的制订中，薪酬水平和薪酬系统结构都是企业决策的重要参考因素。员工工作绩效的判定涉及两种类型，一种是任务绩效，另一种是周边绩效。任务绩效是指某一工作任务员工表现的工作行为与工作结果，包括工作效率与工作数量、质量等内容;周边绩效则是指在企业周围所面临的广泛组织与社会环境，与绩效组织之间有十分紧密的关系。企业的薪酬管理公平性包括了结果、过程、交往的公平。企业薪酬管理的结果公平是指薪酬水平与薪水增加情况，员工能否得到公平的评价，将员工个人得失与他人进行比较，继而对薪酬管理的公平性进行判断。实际公平原则并不能作为公平评价的唯一参照标准，员工在实际判断中会考虑其他因素，如平等性与个人需求，都会影响企业薪酬管理的公平性。在这一过程中，薪酬管理的公平性是指企业员工评价薪酬管理过程与管理方式的公平性。为了保证薪酬关系公平性的实现，要确保员工工作绩效等评价的一致性、准确性以及公正性。员工评价企业薪酬管理公平性时，会考虑管理人员与员工之间的沟通情况。所以，在实际交往中，管理人员与员工保持必要的沟通、保证交往的公平性，做到彼此真诚，按照管理薪酬程序进行交往，能有效提高薪酬管理的公平性。此外，在薪酬管理与管理决策的实施中，需要充分信任与关注员工，了解员工的精神与物质需求，尊重员工，避免对员工的自尊心与自信心造成伤害。相关管理人员在与员工沟通中，要将企业管理决策与具收稿日期:2018－06－23作者简介:王晓欣(198－)，女，安徽淮南市人，本科学历，经济师，现在中煤新集能源股份有限公司新集一矿工作。体方案告知员工，使员工积极配合企业管理工作，解答员工的疑惑，提高企业员工的凝聚力。
2企业薪酬管理公平性与员工工作绩效的关联分析
2．1与员工满意度的关联
在企业薪酬管理中，公平性直接关系到员工对工作安排、薪资等的满意程度。大部分员工认为薪酬可以在一定程度上反映企业对员工特定时段工作表现的肯定程度，同时薪资也反映出企业对员工未来工作表现的一种期望。由此，员工可以根据企业给自己发放的薪酬，判断企业对自身工作的评价情况，或者判断出企业对自身工作的重视程度及对自身工作潜力的认可程度。在员工工作投入中，会对自己的工作表现有一个自我评估，如果自我评估与企业薪酬情况相对的，员工的满意程度就会比较高，如果不想符合，员工的满意度则会比较低。可以说，员工对薪酬的满意度直接决定着对企业人力资源管理的认可度与参与度，直接影响企业薪酬管理状况。
2．2员工满意度在工作绩效上的表现
企业薪酬管理公平性在很大程度上决定着员工工作绩效情况，员工的满意程度也在一定程度上反映出企业人力资源管理的成效，反映企业员工的幸福指数。员工的满意度是其心理上的一种感知活动，是一种价值的主观判断。员工在工作中常会将自身的感受与期望联系在一起，表现出一种满意度。一旦期望超过实际感受，则员工的满意度就会比较高;感受超过期望，则员工的则满意度就会比较低。企业薪酬管理中，员工目标得到绩效与补偿需要经历一定程序，员工的满意度会发挥出潜在的作用，影响企业薪酬管理工作的成效。在企业长期实践中，有的员工表现比较出色，就会得到更多报酬，或者更多的晋升机会，增加员工的满意度，这样一来，企业就会进入一个正向循环系统，员工工作比较出色，得到与期望相符合的报酬与晋升机会，满意度大大提升，工作积极性也会空前提升，在实际工作中有更出色的表现。若是员工的报酬、晋升与期望相差较远，这种循环就会被中断，或者陷入恶循环，给企业整体绩效带来极大的不利影响。
3企业薪酬管理公平性对员工工作绩效管理的影响分析
3．1奠定员工工作绩效管理实施的基础
企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响主要表现在员工的满意度和信任度。员工是企业价值创造的主体，是推动企业发展的主体。企业薪酬管理公平性给员工工作绩效管理提供了必要的前提，企业公平薪酬管理体系与方法的建立，有助于员工感知企业管理的公平、公正、公开，了解自身薪酬和其他员工薪酬之间的区别，以此来提升员工工作积极性，使员工尽职尽责、脚踏实地的工作。企业薪酬管理实施中，若缺乏公平性，对同一工作岗位、相同技术水平的员工进行薪酬区别待遇，就会影响员工对企业的满意度与信任度，降低员工的工作积极性，减少员工的工作绩效，还可能会导致员工出现抱怨心理，甚至会出现离职心理，导致企业人才流失。
3．2对员工工作绩效管理标准的影响
企业薪酬管理工作中，需要与员工绩效管理建立密切联系，发挥出员工工作绩效管理标准的积极影响作用。员工本身就追求高绩效水准，期望获得更高的薪酬，而员工绩效水准比较低的，则薪酬较低。一般来说，企业多会按照绩效所获薪酬的高低来决定薪酬管理标准，薪酬管理标准是对企业薪酬管理公平性的一种重要衡量。企业薪酬管理公平性的提升，会提高员工的满意度，也就是员工能获得满意的薪酬，能充分理解自身所获工作绩效薪酬，逐渐形成一种对绩效管理标准的认可，实现企业薪酬管理工作的有序开展。薪酬管理工作本身就有一定公平性，员工能正确认识工作绩效管理的实际意义，为企业创造出更多价值，继而企业能获得员工更多的理解与支持。
3．3对员工工作绩效管理效率的影响
薪酬分配是薪酬管理中的核心，直接反映企业员工的岗位价值与工作绩效。企业管理者和核心员工责任比较重大，工作开展情况会在很大程度上影响企业的经营与发展，关系到企业的经济效益，企业的领导者与经营者要认识到这一点，建立薪酬管理的公平性，并在这一基础上提升相关管理人员与核心员工的薪酬水平，充分调动员工的工作热情与积极性，员工也能认清自身，提高自身工作绩效，为企业员工工作绩效管理效率的全面提升奠定良好的基础。
3．4对员工工作心态的影响分析
企业薪酬管理离不开对员工薪资的计算，员工薪资计算工作公平性也会在很大程度上影响员工的工作心态。在相同的基本工资前提下，绩效奖励直接影响员工的工作积极性，但这一影响并不是唯一的，会随着企业员工薪资的不断增加而逐渐被削弱。
4总结
企业薪酬管理工作的有效实施，能充分调动员工的工作积极性，更好地完成自身工作，提升工作绩效，促使企业效益的提升，给企业的长足发展提供强有力的保障。
参考文献:
［1］张桂舟．企业薪酬管理公平性对员工工作满意度及绩效的影响［J］．现代营销(下旬刊)，2018，(1):179．
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（中国运载火箭技术研究院，北京 100076）
摘 要：探讨员工感知的企业薪酬管理公平性对员工的薪酬满意感、情感性归属感、工作积极性和工作绩效的影响。结果表明，企业薪酬管理公平性与企业守法程度是影响员工薪酬满意感的重要因素；企业薪酬管理公平性通过员工的薪酬满意感和归属感，间接影响他们的工作积极性和工作绩效。
关键词 ：薪酬管理；组织公平感；工作绩效
中图分类号：F244.2 文献标志码：A 文章编号：1000-8772-（2015）05-0146-01
收稿日期：2015-02-04
作者简介：司晶晶（1984-），女，河北衡水人，经济学硕士，中国运载火箭技术研究院经济师。研究方向：薪酬管理、绩效管理。
近年来，我国各级政府都在强调构建社会公平与正义的重要性。不少学者从社会学、经济学、法学角度探讨社会财富分配公平性问题，却极少从管理学角度研究企业薪酬管理公平性的重要作用，实证研究成果更为少见。在过去20多年里，企业管理学术界就组织公平性与员工工作态度之间的关系进行了大量的实证研究。澳大利亚教授伊萨克(Joe E. Isaac)指出，管理人员在员工薪酬管理工作中坚持公平性原则，员工才会自愿与管理人员合作，努力提高工作效率。然而，国内外企业管理学者对员工的薪酬公平感、薪酬满意感与他们的工作积极性和工作绩效之间的关系仍缺乏深入的理论研究和实证检验。在现有的文献中，企业管理学者通常采用横断调研法，却较少采用纵断调研法，研究组织公平性对员工工作态度和行为的影响。企业管理学术界普遍认为，研究人员采用纵断调研法，探讨组织公平性对员工工作态度的影响，才能更准确地推断组织公平性与员工的工作态度和工作行之间的因果关系。因此，探讨薪酬管理公平性法程度与员工薪酬满意感的关系，以及员工的薪酬公平感和满意感对他们的归属感、工作积极性和工作绩效的影响。
一、薪酬管理公平性的类型
1.薪酬管理结果公平性。薪酬管理结果公平性指员工对薪酬水平、增薪幅度是否公平的评价。
2.薪酬管理程序公平性。薪酬管理程序公平性，指员工对企业的薪酬管理程序与方法是否公平的评价。
3.薪酬管理交往公平性。薪酬管理交往公平性包括3个组成成分: ①真诚。管理人员真心实意坚持公平的薪酬管理程序。②人际关系敏感性。管理人员在薪酬制度决策与实施工作中，礼貌地对待员工，不伤害员工的尊严和自尊心。③沟通。管理人员向员工解释薪酬制度与决策依据。
4.薪酬管理信息公平性。薪酬管理工作中的信息公平性指管理人员解释薪酬管理过程和结果。管理人员为员提供薪酬管理信息，向员工详细解释企业薪酬制度与薪酬决策的依据，为员工提供及时的反馈，都会影响员工对薪酬管理公平性的评估。
二、薪酬管理公平性对员工薪酬满意感的影响
薪酬管理公平性是影响员工的薪酬满意感的一个重要因素。但是，欧美学者通常只研究薪酬管理公平性对员工的薪酬水平满意感的影响，却较少探讨公平性对员工的其他各类薪酬满意感的影响，较多研究结果公平性和程序公平性对员工的薪酬满意感的影响，较少探讨交往公平性和信息公平性在企业薪酬管理工作中的作用，更没有在实证研究中同时检验4类公平性对员工的各类薪酬满意感的影响。
我国企业管理学术界在员工薪酬公平感和满意感领域的实证研究成果更为少见。目前，我国不少企业的员工薪酬管理工作相当混乱，有些企业甚至拖欠、克扣员工的工资，不支付法定最低工资，严重损害员工的利益。企业在薪酬管理工作中违反劳动法，必然会引起员工的不公平感和不满情绪。有学者探讨4类公平性对员工的各类薪酬满意感的影响，也探讨了企业遵守劳动法程度对员工的薪酬满意感的影响。
三、薪酬管理公平性、薪酬满意感与员工归属感、工作积极性、工作绩效的关系
企业管理学术界就员工的薪酬公平感、满意感对他们的工作态度和工作行为的影响进行了大量的研究。不少学者的实证研究结果表明员工的薪酬公平感和满意感会影响他们对企业的情感性归属感。但企业管理学术界对员工的薪酬满意感和公平感的激励作用仍存在不少分歧。有些欧美学者认为薪酬不是激励员工努力工作的措施，企业把员工绩效工资看作有效的激励措施是/危险的神话。但是，国内外大多数学者认为组织公平性是企业的一项重要的激励措施。
四、讨论
1.薪酬管理公平性是影响员工薪酬满意感的重要因素环节的传导机理和影响效用。
2.企业遵守劳动法规对员工的三类薪酬满意感有显著的直接影响。
3.薪酬管理交往公平性对员工的情感性归属感有显著的正向影响。
4.员工的薪酬晋升满意感直接影响员工对企业的情感性归属感。
5.员工的薪酬满意感是影响他们的工作积极性和工作绩效的重要因素。
6.薪酬管理公平性通过员工的薪酬满意感和归属感间接影响员工的工作积极性和工作绩效。
参考文献：
[1]汪纯孝,伍晓奕,谢礼珊.企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J].中山大学学报,2006,46(4):103-108.
关键词：水电企业；业绩考核；薪酬激励
中图分类号：F271 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）025-0000-01
前言
在目前的时展中，水电企业要想保持自身的可持续发展，就需要根据企业的实际运行情况来对发展战略进行制定，同时也需要对员工的工作态度进行端正，在这样的情况下，需要水电企业的人力资源管理部门建立相应的业绩考核制度和薪酬激励制度，并且对两者之间的关系进行明确，这样才能提高企业的核心竞争力。
一、水电企业中业绩考核和薪酬激励制度之间需要遵循的基本原则
在水电企业的运行当中，要想保证业绩考核制度和薪酬激励制度能够发挥出其主要作用，就需要遵循两者之间的原则，一般情况下，这些原则主要体现在以下几个方面：
1.公正公平原则。水电企业在开展业绩考核制度和薪酬激励制度的过程中，需要以按劳分配为主，遵循公正公平的原则，企业员工在工作的过程中，相应的管理人员需要对其的工作业绩和态度进行综合评价，并且根据这种综合评价来对薪资激励制度的比例进行设计，在这样的情况下，能够充分提高企业职工的工作积极性，这样有利于企业的整体发展。
2.简单原则。对于普通员工来讲，简单的制度、准则有助于理解，可以让员工更好的找到自己在实际工作中的努力方向。而对于考核人员来讲，简单的制度便于执行，不仅能减少错误的出现，还方便对员工解释，避免误解、矛盾等情况的出现。
3.经济性原则和非经济性原则的相互统一性。在水电企业的实际运行当中，需要保证薪酬激励制度中经济性和非经济性的相互统一，一般情况下，其中的经济性主要指的是员工的薪资待遇，而非经济性原则主要指的是对员工的相关培训和职位调动等，这样的非经济性原则，能够对水电企业的薪酬激励制度进行相关的补充和完善。
二、水电企业中绩效考核和薪酬激励之间的关系
1.薪酬激励制度。在目前的企业发展当中，薪酬激励制度是其中最为普遍且实用的制度之一，一般情况下，员工进行工作的主要目的就是为了相应的薪资待遇，在薪资待遇得到保障的情况下，员工的工作积极性就会得到相应的提高，其中，这样的薪酬激励而制度主要包括以下几个方面：
（1）岗位工资制度。岗位工资制度是目前使用最为广泛的薪酬制度之一，主要是根据员工的个人水平和工作岗位，来决定员工的整体工资水平。特别是对于水电企业而言，由于工作的特殊性，会有一部分在偏远山区、高原地区等特殊环境下工作，这就需要根据实际情况对员工的工资标准进行调动，从而提升员工工作的积极性。这也是公平公正原则的具体体现。
（2）绩效工资制度。绩效工资制度主要是根据员工的实际工作能力和业务水平，结合企业的实际情况，来对其薪资待遇进行确定，这样的薪资待遇能够直接的反映员工之间的能力差异，同时也能够为这样的收入差距提供相应的理论依据，在收入差异的激励下，员工的整体积极性就会被充分调动，在这样的情况下，企业就能够继续保持积极向上的状态。
（3）奖金制度。通常有月奖、季度奖、年终奖等。当企业业绩超出目标后，可以拿出部分奖金根据员工的表现有差别地分配。奖金的数额与企业的业绩挂钩，促使每个员工关注企业业绩的整体表现。对于做出重大贡献或某些优异成绩的集体或个人也可以给予特别的奖励，以鼓励员工积极参与企业的生产安全、企业文化等方方面面。
2.水电企业业绩考核和薪酬激励之间的关系
（1）首先可以认为两者之间存在着正相关关系。根据相应的研究实践表明，企业员工进行工作的主要出发点来自于本身的利益，如果将其本身的利益与企业的利益相互联系，能够在更大程度上激发员工的工作积极性，以此来为企业的发展注入新的动力，对于业绩考核来说，整体的考核评价水平越高，其薪资待遇也就会相应的提高，在这样看来，每个工作人员所付出的努力和所获得的薪酬是成正比例的，在水电企业当中，由于每个人的岗位不同，其岗位职责也不一样，所发挥出的作用也不相同，在这样的情况下，每个人的绩效考核也不相同，所对应的薪资也就不同，在这样看来，业绩考核和薪酬激励之间呈现着正相关的关系。
（2）水电企业绩效考核和薪酬激励之间存在不明显的关系。另外一部分的观点认为，有些薪酬激励制度不能够增加股东的整体价值，不能帮助企业进行更好的发展，即使可以证明绩效考核与薪酬激励之间呈现着正相关的关系，但是这种关系并不明显，并非能在短时间内显示出来，需要企业的长期发展，这样的关系才能较为明显，其主要原因是我国企业在运行的过程中，缺少健全的管理机制，并且薪酬激励制度受到了多个方面因素的影响，在这样的情况下，两者之间的关系不显著，在一定情况下，企业绩效考核和薪酬激励会呈现出不相关的关系。
通过以上分析可以得到，水电企业业绩考核与薪酬激励之间虽然呈正相关关系，并非能在短时间内显示出来。在实际工作中，我们要正视两者关系，以企业长远发展为导向，通过建立科学的制度将员工自身与企业效益结合起来，增加员工工作责任感、归属感、积极性，促进企业效益的提升，从而促进企业的长远发展。
三、结束语
为了保证水电企业的快速发展，需要应用绩效考核制度和薪酬激励制度，在这样的情况下，需要综合企业运行的各个方面进行考虑，以此来使两者之间一直保持正相关的关系，从而激发企业员工的工作积极性，提高水电企业的核心竞争力。
参考文献：
[1]胡颖，宋莹.浅谈企业薪酬制度与绩效管理的关系[J].黑龙江科技信息，2013，（27）：289-289.
（华中师范大学 湖北 武汉 430079）
摘 要：综合国外众多学者关于高管薪酬与绩效之间关系的文献，从中分类整理两种主要脉络：一是高管继任与薪酬关系的研究，二是高管薪酬激励效用的研究。在综述基础上对现有研究进行评述。
关键词 ：高管继任；薪酬设计；绩效
中图分类号：F061.1 文献标识码：A
doi：10．3969／j．issn．1665－2272．2015．04．021
1 高管继任者与薪酬关系的相关研究
1．1 薪酬分配与高管继任
Pfeffer和Davis－Blake研究检验企业中薪酬分配的分散程度和个体在分配过程中的地位对高管离职和继任的影响。薪酬奖励的分配对个体的工作态度和行为都会影响。但实践表明，若企业薪酬分配不公平或缺乏激励性，薪酬奖励制度可能使得部门内或部门之间的冲突升级，并最终导致独立性生产任务效率下降。
Pfeffer和Davis－Blake的调查样本主要来源于College and University Personnel Association Annual Administrative Compensation Surveys，使用方法是Logistic回归分析。研究结果显示：高水平薪酬的雇员（如高管）薪酬离散程度越高，所管辖员工的薪酬可以清晰辨别，他们与高管的相关薪酬收益越高，离职的概率越小。相反，薪酬离散程度越低，即企业内高层与底层之间薪酬差异较小，高职位员工薪酬水平便无竞争优势，因此一旦薪酬差异可预期变大，则高管会选择离职。公共部门的高管比私人部门的高管更容易将职位与薪酬挂钩，并在一定条件下选择离职可能性较大，其中主要原因是公共部门薪酬信息比私人部门更为畅通和有效。
1．2 高管薪酬和继任者对绩效影响的关系层面
Barro的研究则主要集中在理论和实证研究层面，涉及高管薪酬支付、离职倾向对绩效影响，以及与企业特征之间关系。他通过扩大研究的样本来实现这种关联性检验，主要涉及商业银行领域，在具体银行数据搜集层面主要包括：高管总薪酬和津贴、资产、会计收益、每股收益、股票价格、分割期、高管年龄和高管的任职年限。Barro（2010）在后续的相关研究中认为：与薪酬增长不一致的是高管离职的概率与会计基础的绩效关系并不显著。高管离职情况主要取决于行为相关薪酬，而高管薪酬的增长则取决于相关和累计薪酬。
1．3 关于此类研究的结论评述
上述关于薪酬与继任者之间关系研究的结果表明了薪酬离散程度越高，高管继任之后获得的相关薪酬水平就越高，其离开企业可能性越低。当薪酬离散程度越低时，高职位群体的薪酬激励功能则无法体现，继而离职的可能性越大。但研究表明高管薪酬离散的概率与会计基础的绩效关联性并不显著，因此高管离职倾向与市场相关者预期的绩效关联性高，薪酬增长与累计性绩效关联性高。
2 继任者薪酬激励效用的研究
在企业进行高管继任决策之后的一项更为重要的制度设计就是薪酬激励，因为如何让一个继任高管继承和创新卸任高管的管理模式是企业能否走向更高层级的关键。高管继任后的薪酬激励一是可以让继任后的高管能够安心工作，且补偿人力资本投资的支出与损失，二是可以让股东和董事们利益达到最大化。在以往学者研究过程中，不同的学者对此持有不同的看法，部分学者认为高管继任之后薪酬设计与绩效变动之间敏感性极高，能够在极大程度提升绩效和让企业摆脱困境。但另外一些学者则偏向于“无更为明显”的改变。例如，学者Masosn通过两阶段回归模型检验了众多行业39个企业的高管薪酬数据与绩效数据之间的关系，他就认为样本企业在发生高管继任之后的绩效并没有与薪酬设计之间存在强度的关联性，但是可以用模拟的预期数据来验证企业在未来的绩效得到更高的增长。在后续的跟踪研究中，Abowd则扩大了研究样本的规模，集中收集了600家大型企业的25 000个管理者，其中50％是高管或高管继任者，研究的变量是“薪酬”和“继任后的企业绩效水平”，且进一步验证了年度之间“薪酬绩效敏感性”与绩效之间关联性，结果显示当继任后企业股票市场绩效越高，高管从股市中获得的收益水平就会越高。但是高管这种基于绩效的奖励并没有与增长更快的“会计”绩效之间形成一种对应关系。
为了确认这种研究结果是否具有可推广性，Bhagat和Rlease的研究则选择了“股票市场不变动”和“薪酬长期激励”作为研究变量，高管和继任高管的长期绩效有各种形式，其中包括“期权激励计划”和“股票溢价激励计划”。他们在各种信息公告中获得高管继任信息，从年度报表中获得更多的薪酬水平，以继任信息公布时间为间隔期，研究结果显示了企业高管继任信息公布后的绩效变动可能存在非常规收益。对此，Waegelein L研究认为这种高管继任引起的“股票市场变动绩效”的非常规收益在短期内表现得更为明显，在信息公布期和之后都会产生。不管是何种股票市场变动绩效，都直接或间接验证了董事会的高管继任决策是对市场股票价格提高的一种预期行为，并且在很大程度关注“长期和短期”两种激励计划之间的差异。
当然在董事会不同程度预期下，高管的经营行为和决策有效性会有一定程度的变化，Mnadelker的研究就专门针对高管的投资决策对整个企业的决策之后的股票收益有何种程度的影响进行了相应的研究。研究样本是153个金融类或相关企业，比较的对象是继任信息公布后股票价格变动的状况，结果发现绩效变动较大的企业中，高管占有企业“股票或期权”比重较大，而与其相反的企业并没有明显的变动。不仅如此，“债务权益”变量的介入之后，这种影响依然发生作用。继任高管与企业债务之间关系程度越大，则其可能会更加努力经营实现这种继任之后绩效提高的目标。由于企业与高管之间存在高强度的委托关系，这种债务权益实质上是一种捆绑式的约束方式，让高管人“违规”成本增长，为了减少这种风险发生的概率，高管会更加倾向于选择更高水平的努力与工作。
随着高管任期和年龄期限的到期，经营行为是否会引起股票市场的绩效变动呢？对此，Slona研究认为当高管接近退休时，可能会减少“收益期长”的决策数量，例如会减少对研发的支持等，因为这种行为收益长，并没有在即期让企业绩效发生更大规模的增加，其薪酬水平也不会发生较大规模的增加，为了能够在短期内获得高水平的提升，他们的决策更注重短期收益，而对于企业而言则可能不利的，或称之为“低效率”的。他利用405个样本企业的数据验证了这一“高管退休效应”，结果说明了长期以来企业倾向的高管“基于绩效的薪酬激励”计划容易导致企业短视行为，对继任高管的产期发展而言不利。
参考文献
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论文摘要：薪酬管理一直是人力资源管理的重要内容。运用现代薪酬管理理论，认真分析了江西省科研机构薪酬制度普遍存在的一些问题和弊端，认为地方科研机构现行的薪酬制度必须进行重新设计。结合国家科技体制改革的要求以及当前江西省的事业单位定岗工作，论证了实句绩效薪酬的可行性和．必要性，并提出一些具体实施措施。
0前言
地方科研机构作为区域科技创新体系中不可或缺的重要组成部分，它在地方经济和社会发展中发挥着重要作用，为地方发展提供了强有力的科技支撑。我省的科研机构和全国的情况一样存在着科技支撑作用没有得到充分发挥、科技创新能力不足、科技成果产业化程度不高、激励机制尚不完善等问题。其中，激励机制直接关系着广大科研人员积极性的发挥，关系着科技资源实现效益的大小，在科研机构诸要素中具有举足轻重的作用。科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为单位创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易运用的方法。据对江西省几十家省属科研机构的调研了解来看，科研机构的薪酬基本参照行政事业单位的薪酬制度，基本不体现绩效，没有充分体现科研单位的特点。2007年进行的工资改革虽然规定了事业单位也有绩效工资，但是国家和省级单位都没有出台相应标准，科研机构无法操作，这在很大程度上制约了科研人员积极性的发挥。
1薪酬的概念及江西省科研机构薪酬制度现状
1.1薪酬概念
薪酬是单位对员工所做的贡献而付给的相应回报。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表单位对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。薪酬的概念有广义和侠义的理解之分，广义的薪酬是指员工为单位所做贡献的所有有价值的汇报，包括经济性的报酬和非经济性的报酬。其中经济性的报酬一般包括基本丁资、绩效工资、福利等。非经济性报酬一般包括工作的认可、荣誉、提升机会、培训机会等。在本文中，笔者提到的薪酬概念，仅指经济性报酬。目前，薪酬体系主要有3种:职位薪酬体系、绩效薪酬体系和技能薪酬体系。
1.2江西省科研机构现行薪酬制度现状
1993年以来，在我国研究机构实施的薪酬制度改革中，建立由固定薪酬和可变薪酬组成的薪酬制度。固定薪酬由现行工资制度中的职务工资、标准津贴和各种补贴组成，执行国家统一标准;可变薪酬由岗位工资和绩效奖励构成，但国家对可变薪酬的分配没有规定实施细则，分配规则由单位自行确定，再加上国家允许事业单位依据所拥有的资源创收，使薪酬预算来源多渠道，这种薪酬管理模式致使各研究机构改革方案不一致，操作上存在不规范的现象，甚至造成分配秩序混乱。据江西省科研院所的情况来看，其薪酬制度模式与其他地方的科研机构十分类似，都没有将个人业绩与薪酬真正挂钩。有些科研院所也曾对有突出贡献的科研人员予以重奖，但没有形成完善的制度，在很大程度上缺乏可操作性。
1.3科研院所薪酬制度的特点及评价
当前，我省的科研机构普编参照行政事业单位的薪酬制度，基本工资主要与人员的级别、职称、工龄等挂勾，而福利和奖金基本是实行“平均主义”，即每个人都一样，在职和退休的一样。客观上讲，它对于机关行政单位来说也许是合适的，并且它也为科研单位稳定科研队伍、促进科研发展发挥了一定的作用。但从国家科研体制的改革的新要求以及科研机构的长远发展来看，科研机构现行的薪酬制度存在很多不合理的地方，广大科研人员对薪酬的满意度不高。
(1)员工的岗位工资实际上是根据岗位的行政级别或技术职称来确定，而不是真正根据岗位价值来确定，使岗位价值与岗位工资相关性不强，形成新的分配不公平，降低了岗位工资的激励性。有的科研人员，在评为高级职称以前积极申报项目，一旦评到高级职称、享受到相应的工资待遇以后，反而失去了进行科研攻关的积极性，不愿意继续申报项目。
(2)员工的福利发放平均化，人人都有份，大家都一样，过分注重公平，忽视个人业绩。现有的薪酬制度下，在职职工和离退休职工没有福利没有体现差别，勤奋工作的员工与无所事事的员工没有区别对待。
(3)缺乏奖惩机制，对工作中有突出业绩的科研人员没有相应奖励，对工作中庸庸碌碌的人员不能有效约束。
(4)缺乏对科研机构中管理人员、技术人员、服务人员科学合理的考核办法。现有的年度考核，基本上是例行公事，考核结果几乎都是优秀或者合格，流于形式。
(5)现有的薪酬制度不能对员工的不合理收人有效制约，一些从课题费当中补贴工资收人的现象比较普遍。
综上来看，现行的薪酬制度虽然也发挥一些积极的作用，但对于科研机构的特点而言具有很大的不足。现在国家科技体制改革以后，不再实行按照计划分配项目的模式，而是面向社会公开、公平的组织项目申报，各科研机构、高校、企业申报科研项目之间的竞争压力很大，这就很需要发挥人员的积极性、创造性。要做到这一点，很有必要实施绩效管理，绩效薪酬的实行势在必行。
2在地方科研机构实施绩效薪酬的可行性分析
2.1绩效薪酬的概念
现代薪酬管理理念认为，绩效薪酬制度实质上是一种以相对业绩为基础的非强制性合约，换言之是一种锦标赛合(tournament-type contract) 。在这一薪酬体系中，员工的薪酬由工作绩效来决定。根据支付基础的不同，可分为组织奖励、团队奖励和个人奖励。
2. 2绩效薪酬体系评价
人才的留住靠什么，人留下来以后如何让他发挥作用?这才是问题的核心和关键，即如何使人尽其才，才为我用。如果薪酬制度设计不能激发他们的积极性、创造性，甚至压抑它们，那么也就失去了留人的意义。
绩效薪酬的优点是充分调动员工的工作积极性，能够有效地促进团队和组织目标的实现。从组织奖励来看，单位申报项目的多少、科研经费获得的多少以及横向创收的多少，与员工的收人息息相关，因此实行组织奖励，将单位的效益及时体现在职工稳定的收人上，能够极大地激发职工的创造力和凝集力。但是这种方式并不能有效地制约个人的懒惰行为;从团队奖励来看，可以有效地促进下属研究所、创新团队的创新创业积极性。缺点是在整体制度缺乏的情况下，在团队内部出现的分配不公也会限制个人的积极性发挥;从个人奖励来看，能够直接刺激其投人的激烈的竞争中，创造更大的效益。但又容易产生个人忽视团队作用的现象。
2. 3地方科研机构实行绩效薪酬的可行性分析
总的来说，正如任何事物都有两面性一样，绩效薪酬在拥有诸多优点的同时，难免也会带来一些消极影响。但这并不影响它在科研机构乃至广大企业等组织中运用。在科研机构当中，由于现有的薪酬制度基本上不体现绩效，因此从提高它的创新创业积极性来说，必须实行绩效薪酬，只有这样才能充分调动广大科研人员、管理人员和技术人员的积极性、创造性，充分发挥科研机构人力资源的作用，从而提高整体的创新能力，促进自身的经济实力，也能更好地为地方经济和社会发展服务。
在现代薪酬理论中3种薪酬体系中，职位薪酬相对比较死板，难以体现员工的实际业绩，技能薪酬操作比较复杂且目前的薪酬制度当中无意识地充分考虑了个人知识技能的作用(个人的薪酬在很大程度上体现了知识和能力的作用，如学历、职称等)。实行绩效薪酬，结合3种奖励模式，可以充分调动员工的积极性。值得注意的是，实现绩效薪酬并不排斥一定的固定工资，相反很有必要实行固定工资+浮动工资的方式，也就是说，在保证稳定的前提下发挥绩效的激励，这是十分可行和有益的。
3实行绩效薪酬的措施思考
3.1要设计科学合理的绩效考评指标体系
设计科学合理的绩效考评指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。制定绩效薪酬体系时要发扬民主，让员工广泛参与，充分尊重员工的利益诉求和意见建议。
3. 2绩效薪酬也要求公平
即整个机构的员工都要有绩效工资，不能有些人有，有些人员没有。将员工的薪酬和晋升与考核情况挂钩，由科研处负责对科研人员业绩情况作出评价，然后将评价结果交到人事部门，由人事部门根据其业绩确定其绩效工资。在对科研人员评价的时候，要注意不仅要看其申报项目及经费情况，也要看项目实施的水平。人事部门同时要制定合理科学的针对管理人员、技术人员、服务人员的绩效考核办法，将他们纳人绩效薪酬范围。
3. 3要合理确定绩效薪酬的比例
结合最近全国正在进行的事业单位定岗工作，建立稳定性薪酬占高比例的岗位绩效薪酬制度。绩效薪酬制度主要由岗位工资、绩效工资、福利构成。在科研人员当中，岗位工资、福利作为稳定性报酬，绩效工资可以占40%左右;在管理人员、技术人员和服务人员中，稳定性报酬应该更高，绩效工资可占20%左右，且与本机构的整体效益严格挂钩。
3. 4确立绩效薪酬资金的合理来源
要严格限制科研人员自行从科研课题经费中获得收人补贴的行为。可以从全院的利润以及国家规定的项目管理费中提取一定比例，用于绩效奖励。
3. 5继续落实管理和技术要素参与分配的政策
将股权激励作为绩效薪酬的一项重要措施贯彻下去，使具有突出贡献的科研技术人员、企业管理人员把自己和单位的命运紧紧连系在一起。
