时间：2022-05-21 11:40:01
关键词：绩效 薪酬 设计
1.薪酬与工资
1.1薪酬
薪酬是组织必须付出的直接货币和间接货币形式支付的人力成本，也是吸引和留住优秀人才的重要手段。薪酬制度对一个企业组织来说是最重要的问题，是人力资源管理中矛盾最多、难度最大的一项工作。薪酬包括工资和福利两个方面。它既是员工在组织中投入劳动的报酬，也是组织的成本支出。薪酬是激励手段。
1.2工资
1)工资按照计量形式工资分为计件工资和计时工资两类。计时工资是根据员工的劳动时间来计量工资的数量，主要分为小时工资、日工资、周工资、月工资。我国是以月工资制为主，目前还有年薪制，但是支付形势仍然是按月支付。计件工资根据预先规定的计件单价，根据员工生产的合格产品的数量或完成的一定工作量来计算员工工资。
2)工资按照内容分为职务工资、职能工资、结构工资。职务工资是根据员工职务等级确定工资等级的一种工资制度。职能工资是根据员工的技术水、体力、智力等条件确定员工工资等级的一种工资制度。结构工资制是职务工资和职能工资相结合的工资形式，主要应用在企业。
3）工资与薪酬
工资逐步发展为薪酬是随着人力资源管理的概念逐步深入而变革的。薪酬比工资的范围更加宽泛，它从人的需求理论出发设计员工的经济性报酬和非经济性报酬，同时为企业合理的利用人工成本创造经济效益。工资相对比较固定，是员工衡量回报与付出的重要指标，但是以工资为主的薪酬制度已经不能满足人力资源管理需求，必须设计与企业文化、企业目标等相匹配的，能够充分调动员工工作积极性的长期、短期的具有激励机制的薪酬体系。
1.3薪酬体系
薪酬体系的构成虽然千差万别，但是一般薪酬系统都应包括四个基本组成部分：基本薪酬、绩效薪酬、津贴薪酬及保险福利。基本薪酬一般是薪酬体系中固定部分，根据员工岗位级别、职务、岗位职责等因素确定，是薪酬结构中的主导部分；绩效薪酬属于薪酬体系中变动较大的那一部分，根据员工或团队的整体绩效成绩确定；津贴薪酬，是指企业为员工设计的其他津贴、补贴等；员工福利包括保险、经济利和公共福利。员工保险有强制保险和非强制保险，企业为员工必须建立的是强制保险（养老金、医疗金、住房公积金、失业金），非强制保险包括企业年金、人身意外伤害保险等。员工公共福利主要包括公共环境、住房、乘车、劳动保护、休假等；员工经济利主要指电话费、误餐费、节假日的购物券、交通补贴等。企业吸引员工的不仅是经济收入，还包括员工福利。员工福利是薪酬体系的一个重要组成部分，也是吸引和留住人才的一项措施。
2.薪酬设计原则
薪酬设计必须遵循以下原则：
战略原则。战略原则要求在薪酬设计过程中，一方面要时刻关注企业的战略需求，通过薪酬设计反映企业的战略，另一方面要把实现企业战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。
公平原则：薪酬体系设计的公平原则包括内在公平和外在公平。内在公平是指企业内部员工的一种心理感受，企业的薪酬制度制定以后，要让企业内部员工对其表示认可，让他们觉得与企业内部其他员工相比，其所得薪酬是公平的。外在公平是指与同行业内其他企业特别是带有竞争性质的企业相比，企业所提供的薪酬是具有竞争力的，只有这样才能保证在人才市场上招聘到优秀的人才，才能留住现有的优秀员工。
竞争原则：即薪酬设计必须具有内部和外部竞争性。
激励原则：要真正解决内在公平问题，就要根据员工的能力和贡献大小适当拉开收入差距，让贡献大者获得较高的薪酬，以充分调动员工的积极性。
经济原则：薪酬设计要遵循经济原则，进行人力成本核算，把人力成本控制在一个合理的范围内。
合法原则：薪酬设计要遵守国家法律和政策，这是最基本的要求，特别是国家有关的强制性规定，企业在薪酬设计中是不能违反的。
3.薪酬设计步骤
3.1在进行薪酬设计前首先要进行岗位评价。企业根据自身的特点和组织机构设置，在进行岗位设计后确立职位说明书，通过分析岗位工作强度、技术要求、工作责任、环境卫生等方面按一定客观衡量标准，对岗位本身的难易程度和对担当人员的素质要求高低做出可比性评价，确定岗位等级。
3.2设计薪酬体系应先预算薪酬总额，并将薪酬总额进行切块分割，根据岗位薪酬总额确定划分比例，即基本工资、绩效工资、加班和津贴、奖金等各占岗位薪酬总额的比例。员工货币薪酬中变动部分和固定部分的比例基本是各占一半。固定部分的工资，能使员工产生稳定感，而变动部分则具有激励性。
3.3薪酬层级关系是薪酬设计最根本最重要的依据。薪酬层级根据企业特点和组织机构、岗位设置确定，并确定薪酬层级系数，从而确定岗位差距。以岗位差别体现劳动差别，参考外部劳动力市场价格和内部公平性，确立岗位的薪资水平，从而确定员工薪酬构成的基数。薪酬设计还必须与企业的绩效体系相适应，即绩效薪酬与岗位薪酬必须相结合。绩效激励是薪酬体系的重要部分，薪酬体系的设计必须考虑薪酬的升降区间，才能具有激励性。
3.4在制定和实施薪酬系统的过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质上说，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。因此，在薪酬体系执行过程中，必须不断的修正薪资标准和薪资结构，是一个不断完善和动态管理过程。
4.绩效薪酬设计
1薪酬管理体系设计流程
薪酬管理体系设计流程详见图1。
2发电企业薪酬管理体系设计实案
2.1公司中、高层管理人员实行年薪制年薪一般在年初由绩效与薪酬委员会根据企业发展战略、行业薪酬水平以及对企业经营业绩的预测综合确定，主要由基本薪酬和风险薪酬构成。基本薪酬按月固定发放，风险薪酬根据阶段考核及年终考核情况发放。公司副总经理年薪系数为总经理的0.8；主持工作的中层副职年薪系数为中层正职的0.9，中层副职年薪系数为中层正职的0.8。
2.2其他人员实行岗位绩效工资制度
2.2.1工资构成岗位绩效工资制由岗位工资、绩效工资、年功工资和津贴四部分构成。岗位工资、年功工资、津贴三项之和为标准工资，标准工资为相对固定部分，由公司负责核发。①岗位工资：根据员工所在岗位对公司生产经营的影响轻重、劳动复杂程度、劳动量大小等要素而确定的工资，每种岗位分为5个薪档，一般3档起薪，（具体见附表：岗位工资标准）。不符合岗位任职条件的，岗位工资下调1档，符合条件时恢复正常；对公司有特殊贡献人员或连续三年年度考核成绩为优秀者经公司研究决定薪档可上浮1档。②绩效工资：以实际工作业绩确定的工资，绩效工资为相对浮动部分，实行部门承包制，由各部门根据员工工作绩效核发。③年功工资：考虑员工劳动积累因素，根据员工工作年限进行工资分配的一种形式。工龄每满1年增加10元（按月计发）。新参加工作人员上半年报到的，当年计发年功工资；下半年报到的，当年不计发。④津贴。1）基础津贴：由远郊津贴、价格补贴、生活费补贴等合并而成。根据公司实际情况和当地经济发展、生活消费水平，统一按照200元/月执行。2）夜班补助：运行人员前夜每班次30元、后夜每班次50元。3）特殊岗位津贴：从事放射线有关工作人员以及焊工、斗轮机/翻车机司机、燃料运行巡检人员每人每月100元。
2.2.2绩效工资核定与分配①公司根据当年工资总额预算，结合部门定员、岗级情况，核定各部门绩效工资承包基数，并根据生产经营状况对绩效工资总额进行调控。②公司每月召开月度目标考评会，对月度工作进行绩效考核，考核结果由人力资源部在工资中兑现。③部门定员发生变化的，绩效工资基数进行适当调整。④各部门须制定本部门《绩效工资分配实施细则》，制订过程中要广泛征求部门员工意见，经本部门员工大会讨论通过后实施（同意人数不低于本部门全体员工的80%）。⑤各部门进行绩效工资分配时，奖惩原因应予以公示。
2.2.3工资分配监督①由工资分配监督执行小组执行工资分配监督任务。工资分配监督执行小组主要职责：要求受检部门接受询问、提供与工资分配有关的原始记录等（受检部门必须配合监督小组的工作，不得推拖、敷衍或以其他方式阻碍监督检查工作的正常开展）；当发现工资分配出现异常时，有权要求受检部门以书面形式解释原因；根据监督检查实际情况和公司有关规定，对相关部门和责任人提出整改意见、考核建议等。②工作程序。1）依据工作计划或员工反映，确定检查对象和重点检查内容；2）与主管受检部门的公司领导沟通，开展检查工作；3）将了解到的情况进行汇总分析，向公司主要负责人汇报。如有必要，可提出整改意见、考核建议等，并将处理结果向主管受检部门的公司领导及受检部门反馈。
作者：范厚鹏单位：河北建投任丘热电有限责任公司
关键词：绩效考核薪酬分配分析探讨
中图分类号： U616 文献标识码： A 文章编号：
随着社会的发展，科学的进步，社会各行各业、各国之间的竞争力也愈加激烈，这些竞争根结底则是技术实力和人力资源的一个竞争，而科学技术水平的高低却又取决于人力资源的优劣。那么如何利用企业的薪酬分配来激励这个根本要素，让员工在满足自身发展的同时使薪酬达到他们心里的期望值，使其积极努力工作，促进真个企经济效益的呢？这对于大部分企业或者企业的管理者来说，无疑是一个非常棘手的问题。本文将围绕绩效考核在绩效薪酬分配中的作用及增加薪酬激活性的同时促进企业绩效改进等问题进行探讨。
考核目的：绩效考核的目的是在规范企业员工的行为同时将其行为与企业目标保持一致，在企业内部保持竞争机制，以此优胜劣汰，保持其竞争优势。
考核内容：将员工的工作与客户满意度挂钩，通过联系员工工作权利范围增强员工工作积极性。
考核指标：需明确考核指标，并且这些指标应具有实际意义，密切与企业的战略、短期目标、长期目标等结合。
考核方法：主要通过业务主管（经理）负责，同时需高层领导定期参加啊。
当前考核遇到的问题：
目前，在企业绩效考核中普遍存在着岗位职责不明确，同时缺乏内部有效反馈沟通机制，绩效考核标准体系不明确等问题。这就要求企业建立起吸引和稳定高层人才的激励机制，进一步加强整个人才队伍的建设，充分调动和激励工作人员的工作积极性，切实完善当前企业的岗位招聘、绩效考核、福利分配制度。
同时，考核不够明确，内容模糊，许多企业在定义绩效考核指标时，仅仅在于考核德智体等笼统的概念，使得绩效考核指标得不到有效的细化及量化，甚至有些考核还出现混乱自相矛盾，在考核内容和权重设定上表现出无相关性，缺乏绩效考核严肃性，难以保持政策上的一致，以致考核结果不敢公开、更谈不上使员工信服。
还有，有些企业的考核过于形式化，每年走过场，无人对其考核进行认真考核分析，没有真正利用绩效考核过程和记过来提升员工的素质，促进企业的发展。
最后，绩效和考角度单一，在企业考核实践中，往往只是上级对下级进行简单的审查或者考核，考核者直接就是员工的直接上司，如果员工与其上司存在着感情或者冲突时，这种个人单一的考核很大程度决定了考核的结果。
考核现状的改变：
要想改善上述中绩效考核中出现的问题，必须建立公平、有效、激励性的薪酬制度。薪酬分配制度的公平性分为薪酬水平和薪酬结构的公平性，从企业来讲，企业的文化价值直接影响到员工的公平感知，所以需要进行市场薪酬调查，以此作为制定薪酬的一个尺度。当然也要考虑目前员工的工作年限、工作能力进行薪酬的一个安排。薪酬制度的有效性是指在设计薪酬体系时要充分考虑到企业目前发展阶段，这就要求绩效薪酬分配制度对企业目标的实现具有哦有效性。激励性是指在制定绩效薪酬分配制度时要杜绝平均主义的思想，对于薪酬结构的等级数量和薪酬的变动范围和比率都要有一定的激励性，主要是使这种薪酬体系的设计能够激发员工更加积极投入到工作中，给企业创造收益。而下图很好的解释了目前企业薪酬制度决定因素：主要包括任职者、工作岗位、绩效。任职者是基于个人能力的一种工资模式，而岗位是基于工作岗位的一种工资模式，绩效考核这是基于绩效的工资模式，三种可在薪酬分配体制中相互关联，促进薪酬分配制度的完善。
绩效考核作为人力资源管理中重要领域，不仅仅是其一个基础的环节，同时绩效考核是考评主体通过系统的方法、原理对员工在岗位工作行为和工作效果、并且将评定的最终结果反馈给员工，不断提高员工素质的一个过程。那么大量的研究表明，绩效考核在实践多年之后，它已经不是单纯地为人力资源管理的一个领域，而是在确保企业发展与个人同时发展，改善员工的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，以求企业更好的完成其战略目标。当然在整个绩效考核的过程中也是对企业文化、企业流程制度、企业的管理水平的一个考核，在不断的探索中修正规范适合当前企业发展的一个薪酬分配制度，使其得到更好的完善。
总结
作为21世纪的人才，我们需按照现代人力资源管理要求和运作理念，梳理岗位差别、，逐步建立新型的人格化的岗位职务晋升，绩效考核和薪酬分配体系，激励员工更好的实现自己的人生价值，达到与企业共赢的目标。
参考文献：
余泽忠，绩效考核与薪酬管理，武汉大学出版社，2006；
[关键词]绩效；绩效管理；绩效薪酬；薪酬管理
一、引言
随着全球经济一体化以及我国经济体制改革的不断深入，当今企業所面临的市场竞争越来越残酷激烈和复杂多变。人力资源管理在企業中作用日益凸显，大部分企業对人力资源管理，特别是绩效管理和绩效薪酬管理越来越重视。作为管理思想和管理工具的绩效管理和薪酬管理在国外已经被许多企業实践了很多年，而国内企業引入这一概念相对较晚，从具体的实施过程来看也并不理想，一方面，由于这些方法大多来自国外学者的研究成果，国内企業在引进推行的过程中存在着“水土不服”和“消化不良”的情况。另一方面，国内企業的绩效管理过程中在薪酬制度设计上存在着诸多问题。如何设计出与企業生产经营相适应的薪酬制度，真正发挥绩效管理的作用，还需要不断的探索和实践。
二、绩效管理的涵义
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效管理是绩效的具体展开和落实活动，是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。因此，绩效管理是一个完整的管理过程，主要侧重信息沟通和绩效提高。强调事先的沟通与承诺，绩效管理伴随管理活动的全过程。企業实施绩效管理的关键在于企業要树立战略性绩效管理和绩效薪酬制度。另外，企業绩效管理还要注重企業内部组织结构的变化和外部环境的适应能力，加强内外部的协调和沟通能力。
三、绩效薪酬的涵义
薪酬对于企業来说是一个重要支出，薪酬管理制度设计科学与否，直接影响到企業的人力资源效率和劳动生产率，从而进一步影响到企業的可持续发展。绩效薪酬常用来将業绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作，这种薪酬制度最早是由有“科学管理之父”费雷德里克泰勒提出。事实上，企業需要这样一种绩效薪酬模式，其绩效的内容指标与薪酬要保持一致，即以绩效定薪酬。不过，需要在绩效与薪酬间寻找一个合适的平衡点，正确地把握好这个平衡点，既能保证员工工作稳定的心态和基本的生活收入，义能保证员工有一定工作斗志和士气，反之，如果这个平衡点把握得不好，就可能会使员工心理的不稳定因素增加，还会挫伤员工的工作积极性。无论是对企業还是员工本身都是一种损失。
绩效薪酬作为一种激励性薪酬制度，本身就具有其特殊性。第一，绩效薪酬更注重绩效工资、远期报酬。薪酬与员工的工作業绩挂钩，员工的表现好坏与最终的薪水相联系。对于企業的员工来说，管理者需要更多的引导员工为长期的职業发展做好准备，加强员工的企業归属感和忠诚度意识，提倡中长期绩效薪酬激励，同时，注重员工之间的有效沟通和感情培养。第二，绩效薪酬目标制定要与企業长远发展战略目标相一致。企業的未来发展关系到员工的长远利益，在具体的制定合理的薪酬时，应该着手考虑到员工的切身利益问题，特别是薪酬目标与企業发展的联系。合理的薪酬制度可以保持员工有很好的企業忠实度和归属感。第三，绩效薪酬制度要充分体现其灵活性，具有相对的弹性。现代意义上的绩效薪酬与传统的薪酬相比，绩效薪酬是通过调节绩效优的和绩效劣的员工收入，对员工的心理行为和身体行为进行合适的调控，来刺激与激励其行为，从而达到最大限度地发挥其潜在能力的目的。在不同企業的薪酬文化中，薪酬改革根据具体情况实行统一薪酬标准。从企業的技术层面、制度层面和战略层面都实行一体化的整合。进而具体的整合职位、能力和绩效三位一体来促进企業和谐发展。
四、薪酬管理存在的问题及其对策分析
绩效管理是一个比较完整的系统，而绩效薪酬是这个系统中的一个组成部分，一个环节。绩效管理是一个过程，注重管理的方方面面。同时，绩效管理还具有前瞻性，能帮助企業解决近期或远期发展中遇到的棘手问题。薪酬管理是一个结果和阶段性的总结。企業的薪酬管理制度设计与运作情况，是反应企業的绩效管理水平高低的一个重要参考依据。
随着我国市场经济改革的不断深入，大多数企業对自身改革的思考和认识也在不断的提升，特别在薪酬管理方面发生了重大的变化，实现了由计划、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变，无论是企業的基础层面的员工还是战略层面的高管都对薪酬管理的认识上升到一个新的阶段。然而，当我们在理智地分析一些企業的薪酬管理时，发现还存在有待改进的地方。
(一)薪酬管理存在的问题
1.薪酬管理战略与公司发展战略的不一致
我们对薪酬管理的认识应该从企業和员工两个方面来加以阐述。一方面，需要给企業的员工合理的工资，保证员工的基本利益，满足其多种需求得以实现，并且对企業产生更深厚的忠诚感。同时，要兼顾到薪酬的公平性和透明性，以提高其他员工的工作积极性。另一方面，企業需要对薪酬管理进行战略性的思考与研究，制定一套量体裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度设计充分体现企業的未来发展战略，以战略为导向将企業薪酬管理构建与发展战略有机结合起来。根据企業经营战略不同，采取灵活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企業内员工和企業发展。
2.薪酬管理执行情况与员工沟通存在脱节
企業的长远发展依靠员工提供源源不断的智力支持与体力支持。现在一般企業并没有把员工的薪酬管理与员工的必要沟通管理相联系起来，可能大多数企業只考虑眼前的短暂经济效益和企業发展。管理者与员工进行沟通是加强薪酬管理的关键，只有让员工理解企業的薪酬设计原则与具体程序，才能够使员工明白薪酬管理的意义，并且把自己的物质需求与精神需求相联系起来，管理者也能够真正的知道员工的需求，制定切实可行的薪酬方案，满足员工的需求。
3.薪酬管理未能与企業文化相适应
薪酬管理制度的制定与执行情况与企業的管理者对其制度推行有很大的关联性，管理者是薪酬制度的制定与指导者，他们对其重视程度直接关系到员工切身利益。同时，企業文化也是代表企業的发展方向。企業文化是推行薪酬管理的关键一步，必须把企業的发展战略、企業的人力资源、资本资源、物力资源等等相结合起来，带动企業的薪酬落实到实处。
(二)薪酬管理存在问题对策分析
1.加强对薪酬管理沟通重要性的认识
在对企業进行薪酬管理时，可能会遇到各种问题，这种问题可能是由于企業的管理者或者企業员工所产生。如果管理层与员工之间存在矛盾和不信任，管理者缺乏沟通可能会使一些设计良好的薪酬制度在实际执行过程中效果大打折扣。经常与员工沟通，吸收员工参与制度设计，促进管理者和员工之间的相互信任。同时，改变员工对于自身薪酬与企業薪酬制度的认识。管理者和员工两者之间可以相互理解与包容，对于在薪酬管理中出现的问题共同去解决，有利于集思广益能够创造出更加合理的人性化的薪酬体系。
2.薪酬管理要使员工参与薪酬设计，加强对员工培训教育
薪酬管理与绩效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必须有一套科学有效的绩效管理体制和考核方法配合使用。通常由于绩效管理或者考核上的问题使得很优秀的薪酬管理功亏一篑。管理者在制定薪酬时，让员工参与其中，这时上下之间可以提供不同的意见，并且对员工进行理论知识的教育，让他们认识到薪酬的重要性和意义。
3.企業内的薪酬管理制度灵活性与原则性相结合
企業的薪酬管理要体现灵活性的特点，就是企業内部根据不同的员工采取不同的薪酬标准，同时，要兼顾到企業薪酬总体原则。根据具体情况采取有区别的薪酬管理方法，对于表现比较好、業绩比较高、能力比较强的员工给予高薪酬，而对于工作表现一般的员工给予适中的薪酬水平。这样可以很大的激励员工，调动员工的积极性与主动性，为企業创造更多的价值。
【关键词】企业绩效薪酬体系；激励机制
前言
企业能否建立起完善的薪酬激励机制与体系，将直接影响到其生存与发展。如何使企业中薪酬与激励工作行之有效，如何让企业的薪酬投资带来满意的激励效果，从而提高企业整体的竞争力和凝聚力是建立科学合理的薪酬激励机制与体系的初衷。建立科学合理的薪酬激励机制与体系对于公司具有相当的重要性，它的优劣会影响整个企业的发展。因此，探讨和研究薪酬激励体系设计的理论和实践同题对企业来讲都是至关重要的。
一、绩效薪酬的相关概述
（一）绩效薪酬
绩效薪酬（Performance Related Pay），就是以员工个人或团队的绩效水平、绩效表现为计发薪酬的基础和标准。员工按照自己或自己所在团队所创造的绩效来获取薪酬，由于其数量上的不确定，因而被称为“可变薪酬”；由于具有很强的激励效果，因而也被称为“激励薪酬”。但是由于它的本质属性是根据绩效来支付薪酬，因而被系统性的称谓“绩效薪酬”。
（二）绩效薪酬可以分为两大部分，即业绩薪酬和激励薪酬。
其中，业绩薪酬是指根据员工的业绩表现来确定绩效薪酬，通常所说的月度/季度奖金、一次性奖励等就属于业绩薪酬的范围。业绩薪酬一般是根据员工已经完成的绩效来进行激励的，具有事后性，员工事先并不知道自己能够享受到的激励程度业绩薪酬在设计过程中的难点就在于如何设计科学合理的绩效评价标准，因为只有评价合理公正，业绩薪酬才具有说服力。激励薪酬是指根据绩效评价的结果，支付给员工的组合的薪酬形式，旨在激励员工更加努力的提高绩效水平。我们通常谈到的股票期权激励以及收益分享计划、利润分享计划等就属于激励薪酬的内容。激励薪酬则是对员工还未创造的绩效成果进行事先的激励，它对员工具有一定的导向作用。
（三）绩效薪酬管理体系的发展现状
绩效薪酬管理体系中涵盖了企业各项薪酬内容，企业能够通过对员工工作效率与工作质量的评定，确定员工所得薪酬，从理论的角度来看，企业员工有多少付出就会多少回报。但是，在企业实际的人力资源管理过程中却经常忽视绩效薪酬管理体系的重要性，绩效薪酬管理体系过于凌乱，无法对员工的工作情况进行正确的评定，经常会出现企业员工的付出与回报不成正比的情况，长此以往，这种现象会导致员工心理对企业的不满，大大降低了员工对企业忠诚度与工作的热情，不仅不会降低员工的工作质量和工作效率，还会产生大量的人才流失，严重阻碍了企业的建设与发展。
（四）我国企业绩效薪酬管理的必要性
现阶段的市场经济形势属于一种交换经济，企业员工付出劳动来交换与之相对应的薪酬，只有付出的劳动与薪酬成正比的情况下，才能促进企业经济建设的和谐发展，如果二者之间出现不平衡的现象，对企业、市场的经济发展都是一种阻碍。由此可见，加强对企业绩效薪酬的管理，制定完善的绩效薪酬管理体系是非常必要的。将激励机制与绩效薪酬管理体系相结合是提高员工工作热情的有效手段，因为员工的工作情况与绩效相关，而绩效有直接决定着员工的薪酬，因此，不管从哪一个角度来看，员工都会积极的去完成工作，从而提高自己的经济收益。但是，如果不管员工付出多少倍的努力，其薪酬都c绩效不相符合，不仅不能对员工起到激励的作用，还会造成人才的流失，由此可见，将激励机制与绩效薪酬管理体系相结合对企业的经济发展有着积极的意义。
二、企业绩效薪酬激励机制存在的问题
（一）激励意识十分淡薄
优秀的高层管理人员、核心技术人员对企业的发展具有带领和指引的作用，因而企业十分重视对高层管理人员和核心技术人员的激励，并采用了各种手段来激励和留住这些优秀人才。但对在企业中规模数量最大并且占据主导地位的基层员工，却未充分意识到其作为人力资源的重要性，很多企业认为基层员工工作的技术含量低、所创造的价值小，并且基层员工数量庞大，对其进行激励会造成生产成本的大幅提升，因而不重视对其工作积极性的激励，对基层员工工作积极性低、流动率过高等现象视而不见。
（二）分配上的平均主义
我国企业的薪酬分配方面受传统思维方式的影响比较严重，普遍存在着“分配上的平均主义”现象，企业薪酬分配与现阶段的市场经济形势脱轨，无法对员工的工作价值进行准确的评估。而这种实现会导致企业内薪酬层级差距较小，员工的工作能力、专业知识在工作过程中都得不到充分的展现，虽然表面上看起来一团和气，但是随着时间的推移，人才流失的现象会越来越严重。
（三）绩效考核制度不完善
绩效考核制度的不完善表现为企业未能真正的做到按绩效来支付薪酬，主要表现为两种情况：一种情况是未建立与薪酬制度相联系的绩效考核体系，绩效评价结果和薪酬支付情况不挂钩，绩效考核仅仅是个形式，并没有将结果运用到员工薪酬数目的计算标准方面，绩效薪酬方面一般采用的就是月度奖金的方式，但奖金的数目与员工的个人绩效、部门绩效基本没有联系，而是采用全员统一数目的奖金额或是按照工作年限或职位定不同的奖金额度；另一种情况是虽然做到将薪酬与绩效评价结果挂钩，但在绩效考核的过程中，存在考核指标设计不合理，考核过程暗箱操作、缺乏透明度等问题，导致绩效评价的结果不能公平准确的反应出员工真实的绩效水平，从而使得与这种绩效评价相联系的绩效薪酬也没有真正按照绩效价值支付薪酬。以上两种情况都会使员工产生干多干少一个样的心理，使员工丧失积极性，不利于绩效水平的提高，也会使绩效水平高的员工认为自己的价值没有得到认可，从而造成优秀员工的流失。
（四）缺少制度保障
绩效薪酬相对具有较强的灵活性，可以跟随员工个人或所在团队的实际绩效水平的变化而波动，因而企业在管理上往往随意性很大，这种随意性也可以分为两种情况。一种情况是组织内关于绩效薪酬的具体实施方案没有完善的规章制度可以遵循，各种绩效薪酬方案的实施都依照老板个人的行事风格进行奖惩；另一种情况是，规章制度体系是一纸空文，制度的执行因人而异，赏罚标准不统一，奖幅轻惩度大，承诺多兑现少，缺乏制度性和严肃性。这种管理上的随意性，临时性，容易使员工产生不公平的感觉，不仅不能起到激励作用，反而会使员工对绩效薪酬的实施带有一定的抵触情绪，不利于绩效薪酬体系的顺利运行。
三、基于激励理论的启示构建绩效薪酬
（一）需求层次理论
需求层次理论（Mallow′S hierarchy of needs）是由美国心理学家亚伯拉罕・马斯洛于1943年在其论文《人类激励理论》中首次提出的，它属于内容型激励理论的范畴。它从人的需要出发研究人的行为，为现代企业管理指出了能够调动员工积极性的方向和内容。马斯洛认为，人们的需求从低到高可以分为五个层次，即生理需求、安全需求、社交需求、被尊重需求和自我实现需求，这五个层次的需求如同阶梯一样（如下图），只有满足了低层次的需求，才会向高一层次的需求发展。
对企业员工绩效薪酬体系构建的启示：如果绩效薪酬的变动幅度使它无法满足员工基本生活等低层次需求，它的激励效果就不复存在了，因而在设计绩效薪酬时，必须要根据每个员工不同的需求层次，合理安排绩效薪酬与基本工资的比例关系。
（二）双因素理论
双因素理论（Two Factor Theory）是由美国心理学家弗雷德里克・赫茨伯格通过对匹兹堡地区的11个工商业机构中的200位会计师和工程师进行调查的基础上提出来的。赫茨伯格认为，不满意的对立面应该是没有不满意，而满意的对立面则是没有满意。那些没有使员工产生不满情绪的因素，只是使员工达到了没有不满的状态，它们属于保健因素；而那些使没有满意的员工变满意的因素才是激励因素，才具有激励效果。保健因素属于维持因素，它并不会使员工更加积极努力的工作，激励因素才会激发员工的工作热情。但并不是说保健因素不重要，在双因素理论中，它处于基础地位，我们要想调动员工的积极性，首先就得要注意保健因素，虽然保健因素或者称其为维持性因素具备了并不能激发员工产生较高的绩效，但如果缺乏这类型的因素，便会对员工的行为产生阻碍的影响，只有充分发挥保健因素的作用，才使员工不至于产生不满意的情绪，只有这样才能更大程度的调动员工的积极性。
对企业员工绩效薪酬体系构建的启示：首先，在现代企业的薪酬体系中，像基本工资、福利等保健因素的水平必须足够高，足以满足员工的基本生活需求，使员工不会产生不满意的情绪，这样灵活性较强的绩效薪酬的激励效果才会更强。针对基层员工来看，由于其对满足基本生活的需求更强烈，因而要特别注意基本工资与绩效薪酬的比例关系，切不可将绩效薪酬比例设计过高，并且在绩效薪酬体系内部要适当提高业绩加薪、月度/季度奖金等形式的比例；其次，在绩效薪酬体系设计的过程中，应注意将绩效薪酬与员工的被认同需求、被尊重需求、成就需求联系起来，让绩效薪酬的形式更能体现基层员工个人的价值，这样更能发挥绩效薪酬的激励效果；再次，绩效薪酬体系中的股票期权计划、收益分享计划、利润分享计划等通常来说具有更强的激励作用，而业绩加薪由于其最终变为了基本工资的一部分，转换为了保健因素，其激励效果是微乎其微的。而针对基层员工来说，由于其主导需求的特殊性，股票期权计划、利润分享计划对其的激励作用相对较弱。
（三）公平理论
公平理论（Equity Theory）是由美国心理学家约翰・斯塔希・亚当斯于1965年在其发表的《在社会交换中的不公平》一文中所提出的。亚当斯认为薪酬水平的高低虽然会在一定程度上达到激励员工的作用，但薪酬分配的公平合理性才是激励员工的本质因素。公平包括横向的公平和纵向的公平。横向的公平指员工感觉自己获得的报酬与其所付出的努力之间的比例同处于同一水平的其他人相同时，员工才会感到公平、M意；而纵向公平是指员工将自己现阶段的回报与所付出的努力之间的比例同自己过去的比例进行比较，如果相同，员工才会感到公平。员工只有感觉被公平公正的对待，才会愿意继续努力的工作，积极的提高自己的工作绩效。
对企业员工绩效薪酬体系构建的启示：在进行绩效薪酬体系的设计时，必须处处体现公平的原则。首先，在体系的搭建上必须与员工的绩效紧密联系，以体现出差别化；其次，在对象的选择方面，应该对同一类型（如相似的职位等级、相近的工作年限等）的员工统一设置报酬标准，不能差别对待，在实施前后，也应保持一致，从而体现横向之间的公平原则；再次，绩效薪酬的公平性主要取决于绩效考核的公正，因而如果采用绩效薪酬的模式来激励员工，就必须保证绩效水平的测量、绩效评价的标准等的公平性。最后，这里所说的公平，应该是使员工能够切实感受到的公平感，因而评价标准的选取应该更具体，更易让基层员工所接受。
（四）期望理论
工作激励的期望理论（Expectancy Theory）源自于卢因和拖尔曼提出的认知观念及古典经济理论的效用观念。该理论认为，激发员工努力工作的动机主要受到三个因素的影响，即效价、期望和工具。用公式可以表述为：
动机=效价×期望×工具
其中，动机就是指个人努力工作的意愿，工作积极性的强度；效价是指对报酬的种类、数量的偏好程度；期望是指通过个人的努力能够完成目标的几率的大小，也就是员工对通过自己努力工作能够完成任务的信念的强度；工具则是指完成工作任务、满足绩效标准与获得报酬之间的关系的估计。
期望理论的独特之处就在于它强调情景性，没有对每个人都适用的激励方式，不同的人会有不同的效价，不同的环境又会造就每个人不同的期望值和工具值。期望理论认为要想实现最强激励效果的组合应该是最高的正效价、最高的正期望和最高的正工具。即使企业具有很高的报酬水平，如果期望值或者工具值很低，甚至为负，那么它的激励效果也会很差。
对企业员工绩效薪酬体系构建的启示：期望理论对绩效薪酬体系构建的启示可以从效价、期望和工具三个方面进行分析。首先是从效价的角度，从数量上来说，数量多肯定对应的是正效价，这对各类员工、各层次的员工皆适用，是毋庸置疑的。而从种类上来说，在设计绩效薪酬时应考虑不同的员工对现金、持股数等不同的报酬形式不同的偏好程度，如对基层员工而言，现金对其的激励性更强，因而效价值更高；其次是从期望的角度，绩效薪酬是按照员工达到绩效标准的情况来支付报酬的，要想使员工的期望值高，在设计绩效目标时要考虑目标的可实现性，如果目标定的过高，员工认为通过自己的努力也无法达到标准时，他的期望值就会下降，从而使其行为的动机值下降：最后是从工具的角度，绩效薪酬可以说比其他任何一种薪酬形式都能体现工具对激励效果的影响，它使员工可以切身的感受到自己所获得的薪酬与自己的绩效水平之间的联系，无论是计件工资制、月度/季度奖金制，还是股权激励都体现了绩效与报酬之间的正向关系，当然也必须要保证绩效水平的测量、评价、标准等的科学合理。
四、科学地构建企业绩效薪酬激励机制
随着绩效薪酬的激励效果越来越凸显，激励成本的低刚性越来越受到民营企业的青睐，企业也都纷纷将绩效薪酬体系纳入了自己的激励体系当中。在建立科学的绩效薪酬激励机制时，应考虑以下几点。
（一）制度保障
要想_保企业绩效薪酬激励机制的效果能够最大限度的发挥出来，首先要建立完善的绩效薪酬激励制度，为企业激励机制的顺利进行提供理论依据，严格按照“制度”进行操作，保证薪酬激励机制公平、公正、公开的实施。根据企业薪酬激励制度去制定薪酬激励机制实施方案，明确组织机构、责任分工、进度安排、突发事件协调方式等，做到分工明确、责任清晰、有章可循。
另外，还要加强企业的绩效考核，不仅对员工的工作情况进行考核，还要对企业的经营状况进行考核，从可持续性发展的角度进行分析，明确企业考核的主体，严格的执行企业绩效薪酬激励机制的规章制度，确保员工绩效考核结果与企业经济业绩考核结果的准确性。
（二）教育保障
绩效薪酬激励机制实施的成败关键在与转变“思想观念”，因此要加强人员的教育培训。首先，要进行对思想层面的教育培训，通过培训达到更新观念、提高认识、统一思想的目的，培训对象为东建集团的所有管理人员及具体实施薪酬激励机制的工作人员，培训内容包括实施薪酬激励机制的目的、意义、实施方案等。
其次，进行操作人员的教育培训，培训对象为薪酬激励机制实施的参与人员，培训内容为薪酬激励机制具体操作方法、流程、结果应用等，达到熟练运用薪酬激励机制的各项功能，并能独立完成相关的操作。
（三）技术保障
薪酬激励机制是一种比较先进的管理理念，它的制定需要用到一些管理学、数理统计等理论知识，实施过程需要借助计算机来完成。所以为薪酬激励机制提供技术保障要从以下两个方面进行：一是为其提供掌握“技术”的人才，要求参与薪酬激励机制实施的工作人员掌握人力资源管理、关于薪酬的法律法规等方面的理论知识，能够熟悉使用数学分析方法对相关数据进行整理、分析；二是为其提供必要的硬件设施，包括为工作人员提供专用的办公场所、计算机、网络设施、专业软件等。
五、结论
绩效薪酬由于其与员工绩效表现紧密相连，灵活多变，具有较强的激励效果，因而越来越多的受到企业的青睐。绩效薪酬内涵丰富，形式多样，不同的绩效薪酬形式在激励效果上又各有侧重，企业应结合自身情况设计与构建动态发展的绩效薪酬体系，将员工的努力集中到了企业所关注的目标上，引导员工朝向企业所期望的方向努力工作，实现企业战略目标。
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[关键词] 高绩效;宽带薪酬;设计
当前，经济全球化步伐明显加快，企业兼并､裁员､重组成为20世纪90年代以来的一个重要主题，企业流程再造､标杆管理､平衡记分卡､能力薪酬体系､关键绩效指标法(KPI)､高绩效工作系统等新的思想和概念扑面而来｡面对剧烈变革，企业需要清晰地回答这样一些问题:如何吸引优秀的员工?如何保持自己优秀的员工?如何激励自己的员工从而提高员工的绩效?如何更好地满足客户需要?如何提高企业的绩效和利润水平?上述这一系列问题无一例外地会对企业的人力资源管理实践提出新的变革要求，而宽带薪酬则提供了适应上述变革的良好的人力资源管理实践｡
一､宽带薪酬是高绩效的人力资源管理实践
宽带薪酬又称海氏薪酬制，是由美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的｡宽带薪酬是一种新的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次薪酬结构的一种改进和替代｡其最大的特点是压缩薪酬等级，将原来十几个甚至更多的等级压缩成较少等级，并将每个等级对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应新的竞争环境和业务发展需要｡比如，IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来被合并为范围更大的10个薪酬等级｡
从诸多实施宽带薪酬企业所取得的绩效分析，可以得到一个较为共识的结论，即企业绩效与宽带薪酬有着很强的正相关性，宽带薪酬是高绩效的人力资源管理实践，主要体现在以下方面:
1.宽带薪酬有利于保留和吸引高绩效员工｡在基于资历的薪酬体制下，同一企业中年轻的高绩效员工的薪酬可能与高资历低绩效员工的薪资水平相当甚至更低，从而导致高素质员工的工作积极性不高，最终他们将离开现有的组织，这在目前我国的国有企业当中还相当普遍｡在宽带薪酬体系中，高绩效的员工即使处于职位体系的较低等级，但由于良好的绩效，同样可以获得和处于职位体系较高等级的员工相同甚至更高的薪酬｡因此，宽带薪酬能够稳固地留住企业现有的高绩效员工，对企业外部的高绩效员工也具有吸引力，这对企业长期保持和提高人力资源优势将起着重要的作用｡
2.宽带薪酬有利于员工技能的增长和能力的提高｡在传统薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于其在企业中的职位变化，而不是能力提高，当员工能力达到了较高的水平，但职位没有晋升时，仍然无法获得较高的薪酬;而在宽带薪酬中，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在传统薪酬结构的5个甚至更多的薪酬等级的薪酬范围还要大，这样员工就不需要为了薪酬的增长而计较有限的职位晋升，而会更加注重发展企业所需要的技术和能力｡
3.宽带薪酬有利于员工职位的调动｡在传统薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的｡因此，当职位向下调动时，员工薪酬水平将降低;当在同一薪酬水平的职位调动时，员工又需要学习大量新的技能｡所以，除非向上调动职位｡否则，员工一般都不愿意接受职位的调换｡宽带薪酬减少了薪酬等级数量，将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入到现在的同一薪酬等级当中，甚至上级和他们的下属也常常会被放到同一个薪酬宽带当中，这样对员工在同一宽带中对其职位进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力就小得多｡不仅如此，企业还因此减少了过去因员工职位的细微变动而必须做的大量行政工作，如职务称呼变动､相应的薪酬调整等｡
4.有利于企业提高效率和适应外部环境｡在传统等级薪酬制度下，企业层级呈金字塔结构，基层的信息通过层层汇报，到负责该信息处理的部门或人员那里可能需要七八层审核，企业内部很容易出现层层推诿的官僚作风，严重降低了企业的效率，不利于企业为适应市场的瞬息万变而做出及时调整｡宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力｡
二､基于战略的高绩效宽带薪酬设计
1.确定企业的薪酬战略，并测试宽带薪酬对本企业的适应性｡企业高层和人力资源部门应该首先调查企业的核心价值观､战略､企业文化､人力资源战略等，从而制定出企业的薪酬战略，而且还要检验宽带薪酬是否与本企业相适应｡宽带薪酬体系与不强调资历､提倡职业发展的扁平化组织结构相匹配，是建立在承认员工个人之间的能力差异，对个人能力和对组织的贡献充分尊重的企业文化基础上的｡如果企业的组织结构和文化背景与此相悖，则不适合使用宽带薪酬体系｡
2.进行薪资调查——保持外部公平性｡对某个职位进行薪资调查，从而确保薪资不低于外部市场上同样职位的薪资水平｡进行薪资调查的主要内容包括以下几点:(1)同行业其他企业的薪酬水平;(2)企业的支付能力和薪酬战略;(3)社会生活成本指数;(4)对工资情况进行调查，包括薪水发放形式､时间､范围以及其他非货币报酬的调查等｡
3.进行职位评价——保持内部公平性｡职位评价，即对企业每个职位所包含的任务､责任､任职资格､工作环境等内容进行比较，反映出职位的相对价值，进而根据职位相对价值确定不同职位的薪资水平｡比较常用的职位评价方法包括:排序法､分类法､要素比较法､要素计点法等｡职位评价应坚持以下几点原则:(1)职位评价的是职位，而不是职位中的员工;(2)让员工积极地参与到职位评价工作中来，以便职位评价的结果被员工认同;(3)职位评价的结果应该公开｡
4.薪酬水平与薪酬结构设计｡企业一般有3个层次的薪酬水平:第一，能够保留适当员工所必须支付的薪酬水平;第二，有能力支付的能够吸引员工的薪酬水平;第三，能够激励员工实现企业战略目标所要求的较高薪酬水平｡一般来讲，企业一般员工的薪酬水平应当不高于市场薪酬水平，中高级员工的薪酬水平则应当不低于市场薪酬水平，特别是对企业发展有突出贡献的核心人才的薪酬水平应当大大高于市场薪酬水平｡
不同工作内容的员工薪酬结构比例应有所不同｡如销售人员应重激励，浮动薪酬应占有较大比重;后勤部门的工作人员由于其劳动较少直接影响企业的经济效益，所以应重保障，浮动薪酬占的比重要小一些｡
不同薪酬等级的员工薪酬结构也应有所不同｡如高级员工由于其工作的成果对企业影响较大，其工作绩效自己基本可以控制，所以在其薪酬结构中浮动薪酬应占较大比重;而一般员工(除了实行计件工资或提成工资的员工等)工作的成果对企业影响较小，其工作绩效并不能通过自己辛勤努力就能明显提高，所以在其薪酬结构中浮动薪酬应占较小比重｡奖金等短期奖励和股票期权､虚拟股票等长期奖励都属于浮动薪酬，而且越是级别高的员工其浮动薪酬所占的比重越大，薪酬结构如图3｡
5.薪酬等级､薪酬级差与薪酬浮动幅度的设计
(1)薪酬等级｡在宽带薪酬结构中设计的薪酬等级要根据企业所处的行业､内部组织结构､规模等情况而定，大多数企业设计4～8个薪酬等级(如图4中有4个薪酬等级)｡
(2)薪酬级差｡薪酬级差，即确定不同等级之间薪酬相差的幅度｡薪酬等级之间差距太小，不能体现薪酬分配的激励性原则，会影响员工积极性;差距太大可能会造成员工的不团结，也可能会使薪酬成本超过企业支付能力｡
薪酬级差反映了岗位之间的差别｡岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大，则薪酬级差差距也就越大｡所以，在高级别岗位(如副总经理与部门经理)之间的薪酬级差要比在中级别岗位(如车间主任与车间班长)之间的薪酬级差要大一些，如图4中，Δ(M4N4-M3N3)>Δ(M3N3 -M2 N2);同样，中级别岗位之间的薪酬级差要比低级别岗位之间的薪酬级差要大一些，如图4中， Δ(M3N3 -M2 N2)> Δ(M2 N2 -M1 N1)｡
(3)薪酬浮动幅度｡薪酬浮动幅度是指在同一个薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距，如M4N4｡宽带薪酬等级较少，所以每等级的薪酬浮动幅度要大一些;传统薪酬等级较多，所以每等级的薪酬浮动幅度一般小一些｡在宽带薪酬结构中，每个薪酬等级的最高值和最低值之间的区间变动比率则可能达到200%～300%，而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%～50%｡
高薪酬等级(如副总经理)的内部劳动差别大于低薪酬等级(如主管)的劳动差别，所以高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度，如图4中，Δ(M4P4 -P4Q4)>Δ(M3P3-P3Q3)｡另一方面，在同一薪酬等级中，高档次之间薪酬级差大一些，低档次间的薪酬级差小一些｡如图4中，Δ(M4P4-P4Q4)>Δ(P4Q4-Q4N4)， Δ(M3P3-P3Q3) >Δ(P3Q3-Q3N3)｡
6.薪酬宽带的定价｡在薪酬宽带的设计中，很可能会出现在每一个宽带中都包括有财务､采购､软件开发以及工程､市场营销等工作，而且在不同的宽带中所要求的技能或能力层次会存在差异的情况，这样就会出现在同一宽带内各个不同职能工作之间存在薪酬水平差异的问题｡因此，在薪酬宽带设计过程中所遇到的一个挑战就是，怎样向处于同一宽带之中而职能却各不相同的员工支付薪酬?芽可行的做法是:参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪酬要分别定价｡
7.员工在宽带中的位置｡在薪酬宽带的定价设计完成之后，企业需要解决的一个重要问题是如何将员工放入薪酬宽带中的不同位置上?芽在这一问题上，企业通常可以采用以下3种方法:(1)对那些希望着重强调绩效的组织来说，根据员工个人的绩效来将员工放入薪酬宽带中的某个位置是一种比较好的做法｡(2)而那些需要强调新技能获取的企业，则可以严格按照员工的新技能获取情况来确定他们在薪酬宽带中的定位，员工是否具备组织所要求的这些新技能，则是由培训､资格证书或者是员工在工作中的表现所决定的｡(3)那些希望强调员工能力的企业则可以这样确定员工在薪酬宽带中的位置，首先确定某一明确的市场薪酬水平，然后在同一薪酬宽带内部，对于低于该市场薪酬水平的部分，采用根据员工的工作知识和绩效定位的方式，而在高于该市场薪酬水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况来确定他们在薪酬宽带中的定位｡
8.进行绩效考核，确定浮动薪酬和调资政策及执行宽带薪酬制度，并调整不合理之处｡确定员工的奖金､津贴､福利､长期激励及其激励力度和薪酬制度调整的条件､调整额度等，而且执行薪酬制度并评估调整不合理之处｡
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关键词：绩效考核；薪酬计量；人力资源管理
中图分类号：F240 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）27-0184-04
前言
薪酬是指员工为企业工作所获得的各种货币收入，以及企业提供给员工的各种服务与福利。薪酬也可以理解为员工为企业贡献，包括付出的努力、时间、知识、技能、经验与创造绩效所获得企业的相应报酬。在现代企业人力资源开发与管理中，薪酬是最敏感的问题之一，薪酬方案设计是否合理直接影响到企业绩效目标的实现及员工工作积极性的高低。薪酬体系设计并不是简单论收入高低，而是指薪酬体系至少要具备合理性、合法性、适宜性与激励性特征。一个科学合理的薪酬体系可以有效激发员工的工作热情，调动工作者的积极性，而一个不合理的薪酬制度，会出现高薪不高效、高薪留不住人才，阻碍企业及员工个人的发展。因此，研究企业如何做到让员工将 “薪”比心，让企业员工从薪酬上得到最大的满足，进而提高企业效益非常有意义。
一、影响薪酬的主要因素
（一）企业内部因素
1.企业战略：企业处在生命周期的不同阶段，企业的盈利水平和盈利能力及战略是不同的，这些差别会导致薪酬水平的不同。一般来说，处于初创阶段的企业，由于开拓市场需要和初创企业工作的复杂性，薪酬会比较高；成长期的企业，主要考虑以绩效为基础的薪酬体系，薪酬水平一般，但重视长期激励的应用；成熟期的企业，由于市场比较稳定，薪酬设计要以岗位价值为基础，基本工资与福利较高，绩效奖励较少；衰退期的企业，实施结构性裁员与减薪，核心员工薪酬高，一般员薪酬工低。
2.企业经营状况：员工的薪酬与企业生产经营状况存在着非常直接的关系，它是企业重要的生产成本之一。生产经营好、效益高的企业，其薪酬水平相对比较稳定且每年都会有较大的增幅；生产经营不好、效益较差的企业，如果薪酬开支过高，则企业就会出现严重亏损、停产甚至破产，因此，企业生产经营状况直接决定着员工的工资福利水平。
3.薪酬制度：它是企业分配机制的直接表现，薪酬制度直接影响着企业利润积累和薪酬分配关系。注重高利润积累的企业与注重二者间平衡的企业在薪酬水平上是不同的。
4.企业文化：企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同决定了企业的薪酬模型、分配机制的不同，这些因素间接影响着企业的薪酬水平。
（二）个人自身因素
1.工作效率：员工的薪酬是由个人的工作效率所决定的，在同等条件下，高薪也来自于个人工作的高绩效与高效率。
2.工作技能：现代企业之间的竞争归根揭底就是人才的竞争，掌握关键技能的人才，已成为企业竞争的利器，这类人才也往往成为企业高薪聘请的对象。
3.岗位及职务（职称）：岗位及职务的差别意味着承担的责任与付出的不同，岗位及职务（职称）高，承担的责任也相对较重，付出的也比较多，其薪酬水平也相对较高。
4.资历与工龄：通常情况下，资历高与工龄长他们说明对企业的贡献较大，忠诚度高，因此，薪酬水平也相对要高。
（三）外部因素
1.地区与行业的差异：一般来说，经济发达地区的薪酬水平比经济落后地区的高，高新技术、知识密集型行业的薪酬水平要比劳动密集型的制造业高。
2.地区物价水平：企业在确定员工的基本薪酬时应参照当地的物价水平，一般物价水平高的地区，其薪酬水平相对也高。
3.区域劳动力市场供需情况：企业所在地劳动力资源丰富，供大于求时，劳动力价格相对比较低，反之，如果企业所在低劳动力资源稀缺，薪酬水平就相对高一些。
4.经济环境：经济环境直接影响着薪酬水平，在经济增长较好时，通常员工的薪酬水平相对也较高，遭遇经济危机或经济增长疲软时，企业员工的薪酬水平相对较低。
5.法律法规与政策：与薪酬相关的法律法规包括最低工资制度、个人所得税征收制度、政府对国有企业工资增长的控制制度以及法定社会保险种类及交缴费水平，通常这些制度都直接影响着员工的薪酬水平。
二、薪酬设计的基本原则
（一）公平合理原则
薪酬直接关系企业每位员工的切身利益，影响着员工的生活，也是引起员工不满的重要诱因。薪酬设计体现内部公平性非常重要，它在极大程度上影响着员工的满意度和忠诚度，及员工的工作积极性、进取心，甚至员工的去留。企业员工的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且还受其所得相对报酬的影响。通常情况下，员工会将自己所付出的劳动和所得的报酬和他人付出的劳动和所得的报酬之进行横向比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬与自己过去付出的劳动和所得的报酬进行纵向比较。若比较结果不相等，则产生不公平感。因此，企业的人力资源部门在设计薪酬制度时，要尽可能做到让全体员工满意，要尽量做到公平合理。
（二）人性化原则
企业做薪酬设计时，要体现人性化管理原则，满足员工利益，以制度管人，更要以感情留人，使员工在心情很愉快的情况下干工作，这样会达到事半功倍的效果。海尔张瑞敏曾说过 “要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着员工；要让员工爱公司，公司首先要爱员工”，这是海尔公司人性化原则的体现。
（三）差异化原则
由于企业内部各岗位从业人员的工作性质不同，劳动的复杂程度不同，所要求具备素质不同，员工的要求也不尽相同。因此，在薪酬模式的设计中，单一的薪酬模式已不适合企业的长期发展，取而代之的是多元化、多层次的薪酬模式。即根据不同岗位不同人群的特点设计不同的薪酬体系。
（四）经济性原则
企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身的发展阶段和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。
（五）竞争性原则
企业在设计薪酬时必须考虑到地区、所处同行业及竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。
（六）合法性原则
由于政府有最低工资制度、国有企业工资增长的控制制度等，同时还要求企业承担缴纳各中法定社会保险、缴纳个人所的税的义务，因次，企业人力资源部门在设计工资制度时，一定要遵守这些法律法规，做到合法合规。
三、传统薪酬设计存在的问题
传统的薪酬制度设计，基本工资标准的设置依据多按职称、职务、学历、工龄不同设置不同等级，津贴补贴按职称职务设置不同等级，效益工资按企业业绩好坏及不同职称、职务设置，月奖也按企业业绩好坏及不同职称职务设置，这些实质上是一个项目分成了多个名目重复设置，其结果是导致管理人员与生产一线人员的工资差距越来越大。由于没有充分考虑一般员工工作能力、工作业绩，员工工资与工作业绩关联度不高，从而造成一般员工再怎么努力也达不到管理岗的工资水平，员工感到自己的投入与产出不成比例，员工积极性不高，绩效水平低，不利于企业整体的良好运行，这也是产生收入分配不公的因素之一。
四、基于绩效评价的薪酬计量
绩效考核与薪酬的衔接是通过薪酬管理体系实现的，考核时，首先要确定绩效考核项目、项目要素和考核标准，并运用绩效考核方法，实施绩效考核，但由于绩效考核的目的和对象不同，考核的内容和方法也不同，因此我们要从薪酬角度设计绩效考核项目、项目要素和标准，并按绩效考核的方法进行绩效考核，以此计量薪酬。下面是通过生产制造销售为一体的大型企业为例来阐述绩效评价与薪酬的关系。
（一）绩效评价与薪酬关系模型
由于大型生产制造企业的构成比较复杂，员工付出的劳动和业绩体现也多种多样，所以我们在绩效评价时应采用分层的办法进行，首先对于高层，主要考核其战略目标的实现情况，评价方式应选择审计。其次，对于经理层，主要考核年度计划的执行情况，可通过董事会设立专门的薪酬委员会来考核。第三，企业内部的各部门，公司在考核部门时，可先考核部门经理，采用年度的方式进行，由经理层负责。第四，部门考核员工，公司可制订专门的考核办法，如提成、计件、计时等，引导部门领导对下属的考核同时要求体现部门之间的工作差异或工作特点，人力资源部门负责监督控制。第五，对于临时性的项目或公司技术研发工作，可有人力资源部门牵头制订专门的方案，引导公司由能力的人加入研发团队，然后按项目完成情况计量其报酬。具体（见下页图1）。
（二）不同计量方法下的绩效评价
由于大型生产制造企业的人员构成复杂，层次较多，能力千差万别，根据薪酬设计的原则，并综合考虑薪酬的影响因素，采用不同计量方法，选择不同的绩效评价指标（见表1），以确保薪酬分配公平合理、科学，从而增强员工的满意度。
小结
企业薪酬计量是一项系统和复杂的工程，也是人力资源管理的难点，长期以来，以资力、职称、职位、工龄为特征的等级分配模式一直是中国大多数国有企业采用的方式，这种分配方式虽然保持了企业的相对稳定，但由于没有将绩效评价作为分配的主要依据，从而导致企业劳动生产效率低下，员工满意度不高，企业的国际竞争力不强，因此，设计一套科学合理并与绩效相关的薪酬体系显得非常重要。本研究以大型生产制造为背景，提出了基于绩效考核的薪酬计量方法，并进行了优缺点分析，供其他企业人力资源管理提供参考。
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摘 要 现阶段，我国企业高管薪酬影响企业绩效存在的相关问题，关键在于缺乏有效的绩效评估机制，企业不合理的高管薪酬构成、形式单一，而且企业高管薪酬缺乏有效的外部约束和内部监督等，都会对企业绩效产生影响。本研究主要分析与探讨国有企业高管薪酬对其企业经营绩效的影响。
关键词 国有企业 企业绩效 高管薪酬 影响
我国企业高管薪酬影响企业绩效存在的相关问题，重点是缺乏有效的绩效评估机制，企业不合理的高管薪酬构成、形式单一，而且企业高管薪酬缺乏有效的外部约束和内部监督等，都会对企业绩效产生影响。本研究主要分析与探讨国有企业高管薪酬对其企业经营绩效的影响。
一、国有企业高管薪酬影响企业绩效的问题
（一）企业合理绩效评估机制的缺乏
现阶段，利润指标是国内国有企业业绩评估关键标准之一，选择该利润指标通常会造成国有企业决策主体制定决策不符合企业长远经营发展，而且从外界角度分析，决策主体仅仅重视资本市场表象。国有企业对单项财务指标进行选择，极易造成粉饰财政利润指标问题的出现。国内很多国有企业均为行政任命高管层，企业绩效考核环节不注重绩效，对德勤过分关注，高管年度薪酬分配体制制定环节，国内国有企业并未创建有效企业绩效和高管薪酬的联系，且未创建一套比较有效和完整的绩效评估体系。
（二）企业高管薪酬不合理的构成、形式单一
所谓高管薪酬，其实就是高管人员从企业所有主体处得到的应有劳动补偿，由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入共同组成。工资环节为固定薪酬，和高管经营业绩没有直接相关性，绩效年薪以基本年薪为基数，根据年度考核评价结果并结合绩效年薪调节系数确定。年度考核评价系数最高不超过2，绩效年薪调节系数主要根据企业功能性质、所在行业、市场竞争程度以及企业总资产、营业收入、利润总额等因素确定，最高不超过1.5。市管企业负责人年度综合考核评价为不胜任的，不得领取绩效年薪。国内国有企业不合理的薪酬结构，具体表现为：不完善的养老退休保障制度、有效长期激励机制的缺乏。国内国有企业高管薪酬大多为长期激励，很多企业形式都是工资加奖金，而股权激励与年度薪酬则具有较低的比例，单一的高管薪酬结构不利于高管风险承担行为，也不利于提升国企核心竞争力。
（三）企业高管薪酬缺乏有效的外部约束和内部监督
企业也不存在代表出资人创建权力机构，无法有效管理与监督国企高管，该情况导致国企高管薪酬管理标准的缺失，所以，造成国企高管收入多样化非常严重，而且行业、区域差异性也比较明显。相关调查数据显示，2014年，我国国企高管薪酬最低、最高水平差距在2412万元，2015年差距在818万元。
二、健全国有企业高管薪酬体系与提升国企绩效的策略
（一）制定科学、有效的业绩评估指标
国有企业中，财务绩效定量评估与管理绩效定性评估共同组成国企绩效评估。完善有效的业绩评估体系主要包括短期和长期指标结合、非量化和量化指标结合、非财务和财务指标结合。现阶段，多企业经营活动进行衡量的指标逐渐由以往单一经济指标向全面综合绩效指标转变。
（二）创建多元化国企薪酬结构
若国有企业高管支付方式与薪酬水平具有合理性、有效性，那么就有助于其工作积极性的提升，这样也有助于提升公司业绩水平。国内国有企业有必要对比国内外薪酬体制，吸收发达国家的精华，并对需求理论与效用原理加以综合考虑，提出长期激励、短期激励以及非货币性激励有效结合的新型薪酬体制。多元化的薪酬结构有助于实现高管和企业目标的和谐统一。股权激励是比较有效的一种激励方法，现阶段，国内市场化程度缺乏完善性，若不能够合理设计股权激励方案，那么一方面不会实现预期目的，另一方面还会影响到企业发展。所以，股权激励方案必须做到慎重、严谨制定。
（三）创建外部约束和内部监管有效结合的企业绩效制度
企业董事会成员共同组成国有企业薪酬监督委员会，且一些国企董事会成员也包括高级管理人员。所以，薪酬监督委员会无法将其约束作用充分发挥出来。因此，第一应该对独立薪酬委员会进行设置，第二不断健全企业高管薪酬激励制度，考核国企高管日常工作。除此之外，国有企业还应该对执行董事规避体制进行设定，明确规定高管禁止进入企业的薪酬监督委员会，保证第三方人T能够参与其中。国企高管薪酬在强化法律责任束缚的同时，还必须强化道德束缚。企业健康发展和高管层决策、企业员工辛劳密切相关。国有企业高管有责任承担相关工作，同时社会也应该鼓励主动减薪的企业高管。
三、结语
我国企业高管薪酬影响企业绩效存在的相关问题，关键在于缺乏有效的绩效评估机制，企业不合理的高管薪酬构成、形式单一，而且企业高管薪酬缺乏有效的外部约束和内部监督等，都会对企业绩效产生影响。所有，国有企业有必要制定合理科学的薪酬机制对投资主体利益进行有效保护，同时还应该通过行政手段科学管理高管薪酬，从而保证国有企业的平稳可持续发展。
绩效管理是现代企业广泛应用的科学管理模式，科学的绩效管理是企业长期稳定发展的基础。完善绩效管理与薪酬激励是成长型企业的主要任务。通过对企业的人员进行绩效考核与评价，并与薪酬激励相结合，加强成长型企业内部管理，对促进成长型企业的稳定长久发展具有重要意义。
二、成长型企业绩效管理与薪酬激励现状
（一）成长型企业简述
成长型企业为处于企业生命周期中学步期到盛年期阶段的企业，在较长时期内， 具有潜在的未利用资源的持久能力，拥有良好的发展前景和态势[1]。
（二）现状分析
2.1绩效考核形式化
由于成长型企业的处于企业的发展期，企业的资源资金都是十分有限的，使企业忽视内部管理体系的完善，很多内部管理模式不健全，尤其是在绩效管理方面跟不上企业的发展速度，加上缺乏先进的绩效管理手段与方法，使绩效管理过于形式在一定程度上减缓了企业的发展态势。
2.2薪酬激励欠缺
成长型企业在不断扩张的情况下对薪酬管理机制的激励效果不佳，大多数都是岗位工资制，容易出现人才的流失，如何更好地留住人才、激励人才、吸引人才、保留优秀人才是薪酬管理中的重要环节[2]。
2.3绩效管理薪酬管理信息公开度不清晰
许多成长型中小型企业忽视绩效管理与薪酬管理的相关信息以及激励奖惩流程，没有很好的与员工及时有效的沟通绩效情况，使员工对绩效考核指标以及如何进行计算自身业绩考核的了解程度不够，对自身的业绩考核结果是怎样的以及自身的工作存在什么问题也不知晓，也不知道原因出自哪里以及如何改进。
三、成长型企业绩效管理与薪酬激励实施对策
（一）树立绩效管理与薪酬管理观念新高度
企业管理层对绩效管理与薪酬管理的理念没有得到正确的认识，没有形成透彻的理解和运用，使绩效管理和薪酬管理没有得到有效实施。应该让管理者意识到绩效管理更应该一个闭合循环的管理过程。其最根本目的是为了提高企业绩效管理与薪酬管理水平，提升员工的工作效率和积极性，增强企业内部管理的实力，实现企业和员工的共同进步，而薪酬管理只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。同时更新绩效管理理念也应该是企业中每个人都应该承担的责任，将其作为日常生活中的一部分。
（二）整合绩效管理与薪酬激励体系
成长型企业在自身稳定发展的同时也要应将绩效管理与薪酬激励相结合，整合绩效管理和薪酬激励体系，对员工业绩达标情况进行相应的奖励支持，形成与员工为企业所创造的经济价值相联系的绩效工资体系，并且使全体员工获得企业绩效管理与薪酬管理的参与权与知情权，提升企业绩效管理激励工作的综合质量。通过绩效考核管理形成合理的薪酬绩效，带动员工工作的积极性保持企业稳定发展态势[3]。
（三）转变管理绩效模式，发挥薪酬激励效力
成长型企业拥有良好的发展前景，更应该注重企业的内部管理工作，在绩效管理上，应加强建立一套科学规范、有序的薪酬绩效评估体系，转变管理绩效模式，促进企业平衡发展。同时针对绩效考核指标形成实施绩效薪酬、浮动薪酬管理，开展例如竞争上岗、定期轮岗、定期考核与阶段评比的激励模式，依据员工业绩执行奖惩激励措施，发挥薪酬激励效力，形成合理、公平、公正的绩效薪酬管理氛围[4]。
（四）加强绩效与薪酬激励信息的透明度
除了以上三点加强企业绩效与薪酬激励信息的透明度也是完善企业的内部管理的重要举措。实施绩效管理，对企业的相关信息加工整理并予公布，加强信息透明度也能使员工获得与他们相关的业绩情况和工作状况的考评，明白如何更好的提高业绩，员工在绩效信息透明度下更好地了解业绩考核的执行情况，可以对影响绩效目标完成的因素进行分析控制，提前完成绩效目标，大大提高工作积极性与参与性。同时对成长型企业的形象树立也有很大的提升，促进企业长久稳定发展。
【关键词】绩效管理 薪酬管理 绩效考评
一、绩效管理与薪酬管理的内容
绩效管理和薪酬管理的目的是把企业的效益和员工的报酬二者有机结合起来，通过提高员工的绩效水平来提高企业和团队的绩效，为企业的经营管理和人力资源的开发提供必要的依据，实现员工和企业的近期与远期战略目标。
企业的绩效管理是企业所有管理活动的核心，是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与企业的目标保持一致的手段和过程。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等，绩效管理对企业实现发展战略目标具有举足轻重的作用。
薪酬管理是指企业根据员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程，在这个过程中，企业必须对薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策做出决策。
二、绩效管理和薪酬管理容易出现的问题
目前在绩效管理中存在的问题主要有四个方面的问题：一是绩效考核体系、考核指标设置方面存在的问题；二是绩效考核过程容易出现的问题；三是绩效评价存在的问题；四是绩效反馈和结果的应用。薪酬管理容易出现的问题，体现在两个方面：一是薪酬制度的设计上，只注重公平性而缺乏激励性；二是薪酬制度与绩效考核的结合上，很多企业薪酬制度设计很完善，但与绩效考核结合上存在缺陷，致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。
三、绩效管理和薪酬管理的有机结合
为全面具体阐述绩效和薪酬管理的有效结合，现以举例的形式进行表述，与大家分享：
（一）A企业的基本情况
A企业是一个集房地产开发、农业种植以及酒店服务等为一体的多元化企业，公司董事会根据国家政策导向、并对企业内外部环境的调研制定了企业中长期发展规划，根据企业的中长期发展规划确定近期（一般为三年）或年度经营发展目标，为确保企业总目标的实现，在企业内部划分不同的责任中心，根据各责任中心的经营范围和目标任务制定各责任中心的年度绩效目标。由于公司规模较大，董事会抓管理时主要抓“领头羊”的管理，所以公司的绩效管理主要针对中层及以上管理人员制定的。为此，董事会工作管理制度中明确了《管理人员的合格标准》。
（二）A企业的绩效管理内容
1.绩效体系的设置与沟通
为确保企业年度经营目标的实现，公司董事会与各责任中心负责人签订绩效合同。绩效指标的设定通过绩效合同的形式反映，分为两块：一是以定性为主的岗位责任目标合同和以定量为主的经济效益目标合同。岗位责任目标主要对管理人员的“德、能、勤”方面进行规定约束，包括职业道德、个人品行，履行岗位责任能力以及工作态度等定性指标，岗位责任指标是硬性指标，由公司统一制定，各责任中心的岗位责任指标是一致的；经济效益目标是对“绩”的约定，主要为经济效益指标，经济效益指标由董事会根据企业总目标分解下发致各责任中心，并给予一定时间的反馈沟通，最后由董事会确定。
2.绩效实施过程的监控和绩效评价
年度经营目标制定好以后，就要实实在在抓落实、抓执行，为保证绩效目标的全面完成，A企业制定了相应的绩效考评制度。绩效考评分季度考评、半年考评和年终考评。考评制度不只是简单走形式，设置考评程序时，在保证考评客观、公正、公开、透明的原则下，既要设置定性指标的考评，又要设置定量指标的考评，既要考虑团体的考评，又要考虑个体的考评。为此，A企业分别设置了岗位责任工作和经济效益工作的考评办法。对岗位责任工作的考评是对个体的考评，按照岗位责任绩效合同约定的内容及《管理人员的合格标准》进行，考评实行100分制，以无记名考评形式进行，分上半年和下半年两次考评。考评流程：先由被考评人对本责任中心的岗位绩效工作和效益绩效工作完成情况进行介绍（自评）；然后由监事会和员工代表以无记名形式进行考评。最后的考评分是综合了监事会检查结果和员工的认可程度，达到了公平、公正、客观的效果；对经济效益的考评是对团队的考评，按照效益绩效合同约定的各项经济指标和各责任中心全年效益绩效目标任务完成情况进行考评。考评流程：先由被考评人对本责任中心的效益绩效目标任务的完成情况进行自评，然后监事会根据其上报的工作完成情况和财务决算报告以及内部审计结果进行考评。
3.绩效反馈和结果的应用
岗位责任工作和效益工作的初步考评情况先反馈给各责任中心，由各责任中心召开会议对自己的工作进行总结反思并提出改进意见，董事会召开专题会议听取各责任中心的考评反馈信息，并在下一年度列入绩效工作之中。
（三）A企业的薪酬体系
A企业的薪酬体系包括薪酬标准、薪酬结构和薪酬的考评政策。薪酬标准根据企业的效益情况和当地行业以及参考国民经济发展总水平情况制定。在确定薪酬标准时在坚持公平的原则下考虑个体的不同，存在“同岗不同薪，低岗高薪”的情况。公司统一实行年薪制。薪酬结构与绩效工作挂钩，分为基本工资，季度岗位责任工资和年度效益绩效工资三块。岗位责任绩效工作与岗位责任工资挂钩，年度效益绩效工资与经营效益目标挂钩。岗位责任工资和效益工资根据考评结果确定发放，每月只发放基本工资。
（四）A企业的绩效考评和薪酬制度的有效结合
基本工资根据当地月实际消费水平制定，主要根据员工考勤情况进行发放。
岗位责任工资和效益绩效工资根据考评结果发放，考评后完成绩效指标95分（含95分）以上的，视同优异，可全额兑现岗位责任工资和效益工资，考评80-95分（含80分）为合格，兑现部分的绩效工资；考评在80分以下的，视为不合格，原则上公司不予聘用或降职聘用，且不兑现岗位责任工资和效益工资。
参考文献
[1]刘昕.薪酬管理[M].北京：中国人民大学出版社，2007.
关键词：家族企业；所有权结构；薪酬激励；企业绩效
长期以来，现有绝大部分文献对于家族企业的研究主要集中在所有权结构、薪酬激励、企业绩效三个领域，但主要是两两问题研究，而对于所有权结构、薪酬激励与企业绩效之间的影响关系并没有深入研究。因此，本文拟在上市家族企业数据的基础上研究家族内外部所有权结构配置对薪酬激励水平的影响，同时进一步研究所有权结构安排、薪酬激励与企业绩效之间的关系。
一、文献评述
（一）家族企业所有权结构安排与薪酬激励行为研究及其进展
权小锋、吴世农（2010）认为高管薪酬水平随着控制权比例增加而增加。卢锐（2008）研究结果表明管理层权力大的企业，其高管薪酬较高且其薪酬与盈利业绩的敏感度更大。Core、Holthausen&Larcker（1999）研究发现较差的治理结构很可能会导致CEO 薪酬过高，外部大股东持股比例越高，CEO薪酬越低。Cyert、Kang & Kumar（2002）研究结果发现CEO权益薪酬随着外部第一大股东持股比例的增加而降低。
（二）薪酬激励与家族企业绩效研究及其进展
杨青、Toms and Yurtoglu（2010）认为在警醒的董事会监控下，CEO 薪酬激励与公司业绩有显著正相关关系，并产生了激励后效。毕艳杰（2009）研究结果发现，高管薪酬激励对公司绩效作用的强弱受到高管来源的影响，职业高管的薪酬激励对公司绩效的影响更显著。
（三）所有权结构、薪酬激励与家族企业绩效研究及其进展
唐国琼等（2012）研究表明高管薪酬随着公司业绩、公司成长性等变量增加而提升，同时与企业的价值之间密不可分。丁重、邓可斌（2010）研究认为经理人激励主要来自于身份认同激励与薪酬激励的共同作用，公司价值与薪酬激励与身份认同激励及大股东持股比例正相关。
国内外在研究家族企业的现有文献中，很少有人具体研究“内外部所有权结构、薪酬激励与企业绩效之间的影响关系。我们拟从以下两方面加以讨论：第一，家族内外部所有权结构配置如何影响薪酬激励水平，从而影响企业绩效？第二，在薪酬激励影响企业绩效的前提下，所有权配置又是如何影响企业绩效？为了进一步明晰薪酬激励的作用，我们对薪酬激励水平进行了分组检验。
二、理论模型的构建
（一）假设的提出
1、家族企业外部所有权结构影响高管薪酬激励
家族外部的所有权结构是指家族股东与外部非家族股东间的所有权配置结构。理论上，多个大股东结构存在两种竞争效应――监督效应和合谋效应，即制衡股东既有激励监督控股家族的侵占行为，也有动机与其合谋共享私人收益（Maury and Pajuste ， 2005）。随着家族企业外部所有权集中度的提高，以及两者自己的相互作用，多个大股东制衡结构治理效应的逐渐降低，而家族企业内外部所有者合谋效应逐渐显现，这都将对高管薪酬激励产生不利影响[8]。故而，我们将提出假设1：
H1：家族企业外部所有权与高管薪酬激励呈正相关关系。
2、家族企业内部所有权结构影响高管薪酬激励
家族内部所有权结构是指家族所有权在家族成员间的配置结构。在金字塔结构下，控股家族常常利用其掌握的超额管理权进行各种侵害中小投资者利益的侵占行为（Adman and Ferreira， 2008）。由于资源的有限性以及家族成员的私利目标，家族成员共同掌握企业的所有权不仅很可能成为家族一致对外的有力工具，反而可能是获取家族利益和权力争斗的发生源。因此，家族内部的所有权或管理权集中程度都将影响家族企业的薪酬行为决策。故提出假设2：
H2：家族内部所有权影响高管薪酬激励呈正相关。
3、内外部所有权结构、高管薪酬激励影响家族企业绩效
控股家族常常利用其掌握的超额管理权进行各种侵害中小投资者利益的侵占行为（Adman and Ferreira， 2008）。同时现金流权的增大，控股股东为了自身利益更愿意通过薪酬激励来追求企业的绩效最大化，此时，薪酬激励水平也会随之增加。家族企业通过所有权结构安排来使自身利益最大化，其手段通常为高管薪酬激励，因此，所有权结构会通过影响高管薪酬激励水平进一步影响企业绩效。
H3：在内外部所有权、薪酬激励影响下，家族企业绩效与高管薪酬成正正相关，与外部所有权结构均成正相关，与内部所有权结构均成负相关。
（二）模型建立
基于上述假设，模型建立如下：
（三）变量定义和解析
对于模型相关变量定义与解析为：企业价值，托宾Q值；薪酬激励水平，前三名高管人员报酬总额。外部所有权用现金流权、两权分离度，股权制衡衡量；内部所有权用家族成员所有权集中度，家族成员管理权集中度，家族成员权利偏离度衡量；控制变量为公司规模、市净率、年份。
（四）样本选取及数据的来源
样本的选取。本文选取2010-2013年深交所公开发行的中小版上市家族企业数据进行研究，共得到1360个观测值。除来源于国泰安数据库的数据外，家族成员的确定来自上市公司的招股说明书和年报。招股说明书较详细地披露了家族成员间的亲属关系，而年报中“股东关联关系或一致行动的说明”以及“实际控制人产权及控制关系”也提供了亲属关系资料。其他需要手工搜集的数据均来自年度报告。
三、实证分析
模型一回归结果表明：在低水平高管薪酬组，高管薪酬水平与现金流权、现金流权和控制权分离度、股权制衡之间p值分别为0494，0935，0616均远远大于005，说明没有明显的关系，不满足假设H1。而在高水平薪酬组，高管薪酬水平与现金流权回归系数为1700983771，p值为0004
模型二回归结果表明：在低水平高管薪酬组，高管薪酬与家族成员所有权集中度回归系数为190602937，p值为0022，因此呈显著正相关，而与家族内部管理权集中度以及家族成员权力偏离p值为0565，0510并没有显著关系，不满足假设H2。在高水平高管薪酬组，高管薪酬与家族成员所有权集中度回归系数为-1104006611，p值为0004，呈显著负相关，与家族成员管理权集中度回归系数为1377113108，p值为0000，呈现显著正相关，而与家族成员权利偏离p值为0453，依旧没有显著地关系。
模型三回归结果表明：在低水平高管薪酬组，企业绩效与高管薪酬回归系数为5724E-8，p值为0298，虽然依旧正相关，但并不显著，与两权分离度回归系数为0476，p值为0043，依旧呈现正相关关系，同时与家族成员所有权集中度回归系数为0113，p值为0159，呈正相关关系，但并不显著，不满足假设H3。在高水平高管薪酬组，企业绩效与高管薪酬回归系数为6063E-8，p值为0000，呈显著正相关，企业绩效与两权分离度回归系数为773，p值为0005，呈正相关关系，与家族成员权力偏离回归系数为-208，p值为0055，呈现负相关，并不显著。
四、研究结论与局限性
（一）家族企业外部所有权与高管薪酬的关系：在低水平高管薪酬组，高管薪酬水平与现金流权、现金流权和控制权分离度、股权制衡之间并没有显著的关系。而在高水平薪酬组，高管薪酬水平与现金流权呈显著正相关关系，而与两权分离度和股权制衡也没有明显的关系。
（二）家族企业内部所有权与高管薪酬的关系：在低水平高管薪酬组，高管薪酬与家族成员所有权集中度呈显著正相关，而与家族内部管理权集中度以及家族成员权力偏离并没有显著关系。在高水平高管薪酬组，高管薪酬与家族成员所有权集中度呈显著负相关，与家族成员管理权集中度呈现显著正相关，而与家族成员权利偏离依旧没有显著地关系。
（三）家族企业外部所有权、高管薪酬与家族企业绩效的关系：在低水平高管薪酬组，所有权结构、高管薪酬与家族企业绩效关系并不明显。在高水平高管薪酬组，企业绩效与高管薪酬呈显著正相关，企业绩效与两权分离度呈正相关关系，与家族成员权力偏离呈现负相关，并不显著。（作者单位：1.天健会计师事务所（特殊普通合伙）；2.杭州电子科技大学经济学院）
基金项目：温州人经济研究中心“基于社会情感财富视角的温州家族企业创新研究”（15JDS03ZD）
参考文献：
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关键词：铁路企业；绩效考核；薪酬设计；胜任力模型
中图分类号： F272.92 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）18-10-3
0 引言
在全球经济的多极化和一体化进程加快，以及现代企业制度建立与完善的大背景下，企业不得不在面对全球范围内的竞争激烈中不断多样化，完善和健全自身的绩效考核与薪酬设计。根据市场经济的需求，建立合理、科学的绩效考核与薪酬设计机制是国有企业体制改革的必由之路，也是参与到世界经济的必然要求。当期，国家经济降档调速，铁路企业面临着前所未有的挑战，铁路企业绩效考核与薪酬设计的有效性能够更加准确的判断和衡量企业的经营能力，并且进一步地提高企业管理水平，从而为铁路企业带来更多的经济效益和社会效益，促使企业更加健康可持续地发展。
1 胜任力模型在铁路企业绩效考核体系中的建立探析
铁路企业与其他企业相比，具有一定的垄断性，这与铁路特殊的产业特性有关，这就使得铁路企业难以引进内部竞争机制。铁路企业在运行的过程中很难获得真实的收入，这是由于当前铁路企业内部实行的交叉补贴机制，在这种机制下企业的盈利状况并不能由自身来决定，而是通过总公司来决定的，因此根据科学的绩效管理考评方式来说，绩效考核指标应当需要设计各个方面的体系，然而铁路企业在面临巨大的生存压力的同时，企业管理者的水平较为薄弱，较为复杂的考核体系易让经营者感到无从下手，从而使绩效考核失去原有的引导作用。
1.1 铁路企业设计绩效考核体系时应遵循的原则
1.1.1 可实施性与灵活性相结合
要知道铁路企业工作内容主要是由市场营销、客货运输、装备维修、技术科研等环节组成的，涉及的专业众多、流动性极大，这就要求铁路企业在设计绩效考核体系时不可过于单一，避免“一刀切”，而是要根据铁路工作的实际项目、工作要求、工作内容等灵活地进行绩效考评。另外铁路企业所设计的绩效指标务必要简单易懂，绩效指标不可过多，每个指标都要明确、可实施，能够更加简单明了地反应铁路企业的行业特征。
1.1.2 收益与成本相结合
铁路企业作为国有企业，对外部需要完成相关部门国有资产增值保值的任务要求，对内部则需要保证企业的正常运转，在确保铁路企业利润最大化的前提下不断提高内部职工的福利和收入水平，从而使本企业的绩效考核设计能够贯穿于企业发展的全过程，同时要进行严格的成本管理与控制，站在企业发展战略的角度，实现投入产出的最优化，从而保持铁路企业能够可持续的发展。
1.1.3 战略性与一致性相结合
铁路企业的战略决定了本企业的发展前景与状况，如果想要实现企业的战略计划，务必要借助企业绩效考核指标来进行指引。也就是说铁路企业绩效考核设计需要以战略目标为导向，并且积极抓住机会，不断地提高企业未来发展的绩效水平，制定更加长远战略目标。另外铁路企业的子公司作为考核的对象，其目标更应与集团公司的战略目标相符合，从而保证铁路企业的经营战略得到贯彻与落实。
1.1.4 全面性
伴随着我国内部市场竞争的加剧，铁路企业在多变的客观环境中，其绩效考核所受到的影响因素是多方面的，比如国家发展的经济周期、国家宏观调控、相关经济政策、气候的变化、企业内部管理能力、领导者基本能力、经营管理理念等，这就要求铁路企业在设计绩效考核体系时，要将财务指标与非财务指标进行结合，定量指标与定性指标结合、静态指标与动态指标结合、物质指标与精神指标结合等，实现绩效考核体系的全面性。
1.2 胜任力模型在铁路企业绩效考核体系中的构建
员工中存在的胜任力特征是多种多样的，然而并不是所有员工都需要具备每一个特征，企业需要从该员工的岗位职责和组织的发展状况出发，确保员工能够真正地胜任该岗位，从而最大程度地发挥该员工在这个岗位的胜任力特征。对于铁路企业来说，员工所需要具备的胜任力特征有下面几个：知识、技能、社会角色、自我认知、特质和动机这几项。笔者针对铁路企业提出了胜任力模型在绩效考核体系中的构建。
1.2.1 定义绩效标准
通过工作分析和专家讨论等方法来确定铁路企业的绩效标准。具体来说，工作分析是确定岗位的实际要求，并且区别优秀员工与普通员工，找出这两者之间的鉴别标准。而专家讨论则是让企业优秀的管理者、人力资源领导者、相关研究者进行共同的讨论，针对工作的具体任务、职责和对应的绩效标准进行讨论，找出优秀者表现的各种胜任力特征。铁路企业务必要根据自身具体的发展状况、发展目标和资源条件进行合理的选择，从而准确地定义绩效标准。
1.2.2 获取效标样本相关胜任力特征的数据
依据工作的具体要求，可以从该岗位中的优秀员工和普通员工分别取出一定数量进行调查分析。具体来说可以采取访谈法来获得效标样本相关的胜任力特征数据信息，这种方法是一种比较开放的调查方式，与关键事件法相似。在调查的过程中要求被调查者举例他们岗位中一些关键的事例，比如成功的、失败的、消极影响的等等，并且对整个事情的起因、过程、结果进行详细的表述，并且要将当时自身的感受和想法表达出来，引导被调查者将关键事件进行总结和反思。
1.2.3 构建胜任力模型的绩效考核体系
通过对各种调查数据进行分析和研究，从而构建其铁路企业的胜任力特征模型。具体来说就是要将调查中的各种数据资料进行提炼，分析访谈中的各种行为特征和内容，对访谈报告中出现的较多的胜任力特征进行记录和标记。将优秀员工和普通员工的指标以及发生的频次进行对比，从而找出优秀员工与普通员工两者的共同点和不同点。按照主题的不同进行分组和归类，设计每种特征之间的权重，从而构建起胜任力模型的绩效考核体系。
借助胜任力特征模型来构建铁路企业的绩效考核体系，不过在这个过程中要认识到传统胜任力模型具有主观性和循环反复论证等不足，因此需要对各种绩效指标进行筛选，通过迭代方式提炼，保证了一定的科学性，减少了绩效指标中的主观因素。
2 铁路企业薪酬设计的模式探析
一个企业的薪酬从内部来说是一种分配制度，从外部来说则反映了企业在市场的具体状况，在一定程度上预示了企业的未来发展。
2.1 铁路企业薪酬设计的问题简析
2.1.1 平均主义现象严重
当前我国铁路已经进行了深入的改革，但是由于长期的政企不分，使得薪酬管理中平均主义现象严重。铁路企业薪酬水平在行业中处于较高水平，某些岗位的薪酬水平偏离了正常市场水平。从薪酬本身的意义出发，这是非常不合理的，这是因为企业中一些关键职位的薪酬水平较低，而高层管理人员的薪酬水平与普通职工的收入差距较大，这会使铁路企业付出较大的人力成本，而且不少职工对于自身的薪酬状况并不满意，如果不能解决这种内部的不公平感，便会容易产生人员的流失，不利于吸引和留住人才。
2.1.2 薪酬设计战略意识淡薄
铁路企业的战略管理是动态的，物质资本与人力资本是变动的，这就需要企业依据自身的发展而变化，给予员工更多的发展机会给员工，给予员工更多的工作目标，使得每一位职员能够在付出贡献之后获得相应的报酬，不过对于铁路企业来说，在实际的操作中，是有很大难度的，因为铁路企业是属于国有企业，如果根据薪酬管理进行发放和管理，只是从成本控制的角度来进行薪酬安排，经常会使薪酬失去了杠杆作用，员工难以形成共同发展的理念。
2.2 铁路薪酬设计具体模式
2.2.1基于岗位的薪酬设计
这种设计模式是根据岗位的相对价值而为企业员工支付薪酬的方式。若岗位所体现的价值高，那么付的薪酬则高；若岗位的价值低，薪酬则低。在这种薪酬设计模式下，员工的薪酬水平提高主要依赖于岗位的晋升。该设计比较适合中国大部分企业，也是非常普遍的薪酬模式。不过这种方式较适用于职能类的岗位，能够促使员工更加认真地履行职能，从而体现岗位的价值。具体来说，要先建立一套规范化的岗位管理体系，例如岗位设计、职位序列。还要借助量化的方式来评估岗位的具体价值。另外就是要确保员工的工作能力与岗位具体标准相匹配。
2.2.2 基于绩效的薪酬设计
伴随着商业竞争的不断深化和加剧，基于绩效的薪酬设计所体现的效用越来越大，很多企业的员工不再依赖与岗位的价值来获得薪酬，而是通过绩效的提升。这种薪酬收入实际上可以通过风险奖金或者是股权激励来体现。在激烈的市场竞争形势下，铁路企业也要转变自身的薪酬设计，要求员工依据外部环境的改变而主动地设定工作目标，不仅仅是完成任务，还要提高自身的绩效，这是企业发展的必然趋势。基于绩效的薪酬设计模式能够将员工的收入和工作目标直接联系起来，将人工成本的风险大大降低。不过这种模式难以做好客观公平。由于收入和员工的绩效联系起来，可能会产生不公平的现象，当绩效下降时，人员的流失率会升高。
2.2.3 基于工龄的薪酬设计
所谓基于工龄的薪酬设计模式，主要是指企业根据员工的年龄和工作时间来确定其工资和职位，这种方式能够最大程度地提升员工的企业忠诚度，让员工有更加强烈的归属感，并且愿意终身投身于企业的发展。对于人员流动低、终生雇佣制的背景下，这种薪酬设计模式是比较有效的。但是伴随着社会科技的迅速发展，很多企业已经向知识密集型转变，那些具备先进科学知识和技能的年轻人所体现的作用越来越明显，使得这种基于工龄的薪酬设计模式不利于增强企业的市场竞争力。
2.3 铁路企业选择薪酬设计模式的有效途径
实际上任何的管理体系都应该具有高度的战略思想，保证有效指导和操作实践，薪酬管理也不例外，因为薪酬管理是人力资源管理的关键组成成分，对于吸引人才、留住人才具有关键的战略意义。
2.3.1 构建合理科学的考核体系
要制定出合理科学的绩效考核体系，将岗位特点与企业发展目标相结合，在实现企业内部的薪酬公平的基础上，更好地实现企业的可持续发展。实际上构建合理科学的考核体系能够更好地保证薪酬管理的公平性和公正性。对于职工的业绩要进行精准地、定量的评定，扩大薪酬范围，从而科学地拉开企业员工之间的薪酬差距，激励员工更好地参与到工作中。另外还要清晰地掌握薪酬与业绩之间的关系，将业绩成果与薪酬水平进行挂钩，熟练地设计业绩标准和要求，使得高层与普通职工之间形成一种信任。
2.3.2 坚持明确的薪酬分配原则
铁路企业的薪酬分配务必要从战略目标出发，具备一定的前瞻性，从而更好地匹配业务计划与组织的发展，铁路企业需要将薪酬定位在当前市场中，依据市场发展的实际状况来发展，从而实现付酬的市场化。依据企业员工的资历和能力水平、岗位重要性和工作能力、业绩状况和工作贡献度来进行科学的分配。若在实施薪酬管理时，无坚持明确的薪酬分配原则，那么便会直接影响到铁路企业的招聘、激励工作的效果。
2.3.3 以岗位评价系统为重点
对岗位进行合理的评价是实现薪酬公平分配的重要方法。岗位评价和分析是进行薪酬设计与管理的重点，同时也是解决薪酬公平公正的关键。一方面企业需要深入了解岗位评价的含义，岗位评价是针对岗位的评价，而不是企业职员。要从劳动的多样性来设计薪酬体系，根据职工所创造的价值来确定薪酬水平，使得每位职工都能够给企业带来贡献。另一方面还要对各种指标进行清晰的界定，减少企业职工的不满与不信任，从而增强企业员工薪酬差距的接受能力。
对于铁路企业来说，可以根据岗位的不同来选择不同的薪酬设计模式。铁路企业可以将绩效薪酬设计模式作为主导地位，并且结合市场发展的状况。当前铁路企业基本上是采取岗位技能工资设计模式，当时由于铁路企业所设计和涵盖的行业和范围比较广泛，因此可以在各个行业、各种岗位实施不同的薪酬制度，从而最大程度地激发员工的工作积极性，吸引和留住企业的人才，提升企业的市场竞争力。具体来说，铁路企业可以以员工的岗位为主，辅之绩效付酬的方式，并且适当结合工龄的薪酬设计模式，简称为“岗位绩效工资制”。对于员工的岗位来说，可以按照岗位的具体特点和人员需求来设定不同的薪酬模式。例如，生产岗位的员工可以采取绩效为主，辅之技能；管理岗位的可以采取岗位与绩效结合的薪酬设计模式；经营者则可以采取以工龄为主的薪酬模式等等。总之铁路企业务必要从自身企业的发展状况和实际需求出发，具体问题具体分析。
3 结束语
伴随着国有企业改革的不断深入和贯彻，很多铁路企业逐渐成为了社会主义市场经济的主体，因此铁路企业务必要重视绩效考核和薪酬设计管理工作，真正地设计出一套适合铁路企业的绩效体系和薪酬体系，吸引和留住企业的人才，从而对铁路企业事前、事中、事后进行全过程的监控，促进铁路企业的又好又快发展。
参 考 文 献
[1] 杨文.铁路企业的薪酬制度改进措施研究[J].财经界（学术版），2015，04：277-278.
[2] 吴茜.铁路企业薪酬体系的改进与完善[J].铁道运营技术，2013，02：38-41.
