时间：2023-01-11 03:09:22
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工厂财务总监，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
二年以上工作经验|男|26岁（1987年10月25日）
居住地：辽宁
电 话：117******（手机）
E-mail：
最近工作 [ 1年8个月]
公 司：XX科技有限公司
行 业：计算机/互联网/通信/电子
职 位：财务经理/财务总监
最高学历
学 历：本科
专 业：工商行政管理
学 校：广州中山大学岭南学院
自我评价
本人精于管理与沟通,具有丰富的生产管理经验,熟悉生产计划排程,善长处理生产现场突发事件,能独立运作一个工厂或一个重量级部门,并且能及时完成公司所 分派的任务;同时具有创新、开拓之精神,能把自己所管理的工厂或部门日臻完善。特 长：本人出自工科专业,后投身管理;精通电子技术,能识能绘电子电路图,熟悉电子厂整个运作流程;精通cad软件，能熟练使用pro/e绘图,对产品结构 有较深的造诣;特别善长电子、电器厂生产管理，品质控制，pmc及成本控制管理;
求职意向
到岗时间：一个月之内
工作性质：全职
希望行业：计算机/互联网/通信/电子
目标地点：中山
期望月薪：面议/月
目标职能：财务经理/财务总监
工作经验
2013 /7—至今：XX电子有限公司[1年8个月]
所属行业： 电器，电子，通信设备
生产部 生产经理
1.生产计划的执行,产品交期的确保;
2.生产物料的统筹及管理;
3.生产在线技术指导,不良品分析及对策;
4.生产人员管理及生产效率的提高;
5.产品质量的保证与问题及时上报;
6.生产现场6s管理,设备、工装夹具的维修与保养;
7.与工厂其他部门的沟通及协作。
8.样品制作及生产技术的统筹。
2012 /6—2013 /6：XX电子厂[1年]
所属行业： 电器，电子，通信设备
生产部 生产主任
1.电子装配车间生产计划的执行,产品交期的确保;
2.装配车间物料的统筹及管理;
3.生产在线技术指导,不良品分析及对策;
4.装配车间人员管理及生产效率的提高;
5.产品质量的保证与问题及时上报;
6.生产现场6s管理,设备、工装夹具的维修与保养;
7.与工厂其他部门的沟通及协作。
教育经历
2008/9—2012 /6 广州中山大学岭南学院 工商行政管理 本科
证 书
2009/6 大学英语四级
2008/12 大学英语四级
到目前为止，我国改革开放以来所证明的硬道理之一，就是中国需要CFO，中国的CFO需要职业化发展。
CFO是英文Chief Financial Officer的缩写，直译为首席财务官，对我国来说，它是舶来品。CFO在国外意义非常清楚，是指公司高层中主管财务的领导。有趣的是，在20世纪90年代以前，对公司高管人员国外流行称“P”(President)，中文译为“总”。有GP(General President)，总经理或总裁；有VP(Vice President)，副总经理；主管财务的副总经理称为“VP in charge of finance”。进入90年代以来，不知何故，对公司高管人员国外又流行称“O”(Officer)，中文译为“官”。有所谓CEO（首席执行官）、CIO（首席信息官）、COO（首席运营官）、CFO（首席财务官）、CPO（首席人事官）等。在我国，财务副总、总会计师或财务总监自然属于CFO，但有些公司的财务负责人、财务部长或财务经理也应该属于CFO，因为这些公司不设财务副总、总会计师或财务总监。
所谓职业，在严格意义上是指具有特殊知识、技能和行为规范的群体所从事的工作。在国外，最早被称为职业的行当是医生和律师，后来又有注册会计师。这些行当的共同特点就是需要职业者的职业判断。所谓中国CFO职业化，实际上是说中国的CFO群体或工作要和国外同行一样具有特殊的知识、技能和行为规范。问题是：中国是否有这种必要？
根据我观察，20世纪80年代以来公司内部和外部环境的急剧变化，特别是高新技术的发展及其在公司管理实务上的应用，造成了泛会计化和非会计化并存的趋势，很多会计工作已被计算机所取代。会计人员现在做的工作并不像会计（如操作和管理计算机及网络等），而且与其他专业人员的替代性很强，而那些传统上由会计人员做的工作有些已转移到非会计人员手中（例如登记材料账，大多由仓库管理员完成，甚至通过条码化管理，由供应商输入等）。基于这种情况，有人甚至怀疑：随着信息技术的进一步应用，会计会不会消失？
不会！因为另一种趋势也很明显，这就是以计算机为基础的会计信息系统造成会计人员在知识和技能上的两极分化。一极是只有“低档”知识和技能的会计人员。例如，在会计电算化程度高的公司中，财务会计的操作只需要会做分录和数据录入两类人，记账、过账、编制和分析报表等，全部由计算机自动完成。另一极则是高层次会计人才。他们不仅能够站在信息用户的立场，提出会计信息系统设计的思路，组织会计信息生产，为信息用户利用会计信息提供便利，而且至少具备高强的沟通能力、处理人际关系的能力和研究解决问题的能力。这种高层次会计人才就是CFO。据我所知，上海国家会计学院和北京工商大学正在参照美国CPA、CIA、CMA和CFM的资格要求，结合我国国情，研究设计CFO能力框架。这对我国CFO职业化将产生积极的引导和推动作用。
CFO职业化的另一个特征就是特殊职业行为规范。知识和技能的灵魂是职业行为规范，职业行为规范的灵魂是职业道德，而职业道德的灵魂则是诚信。所谓诚信，其原意一是“说话真实并且算数”；另一是“办事公平”，既不能损人利己，也不能为了一部分人的利益而牺牲另一部分人的利益。应该说，每一位CFO从心灵深处都企盼着自己诚信，但是，由于公司经营活动的复杂性，在很多场合说话办事往往涉及到股东、债权人、客户、供应商、雇员、政府、社区以及公司本身和CFO本人的切身利益，例如，对我国上市公司来说，如何处理大股东与小股东的关系，如何处理公司与国家、与银行的关系，是否真实、充分地披露信息等，都纠缠着错综复杂的利益关系。当然，国家对此都有立法。然而，美国以安然为导火索而曝光的一系列财务舞弊案件以及我国一些上市公司造假会计数据、管理当局伙同大股东聚敛社会财富和侵占小股东利益等劣迹充分表明：不仅市场经济刚刚起步的我国，就连号称市场经济和法制典范的美国，法律仍有鞭长莫及之处，仍有盲点。这些正需要包括CFO职业道德在内的社会道德去填充，以保持公司经营和整个社会经济的秩序、条理和稳定。换句话说，职业道德也是调整利益关系的规范，其本质是利益矛盾和冲突，遵守职业道德可能要付出代价。值得注意的是：法律以强制性为特点，而一般意义上的道德则并非如此，但职业道德作为职业行为规范必须对违犯者进行惩戒，从而对职业成员也具有一定的约束力。在我国CFO职业道德建设即将起步之际，《新理财》杂志发起“2004中国CFO年度人物”评选活动，并以“在诚信中走向职业化”为主题，抓住了CFO职业的本质特征，代表了社会良知，也反映了我国广大CFO的心声。
那么，CFO与CEO是什么关系呢？
从美国的文献看，早期使用“Staff”描述CFO与CEO的关系，大约从20世纪90年代末期开始改用“Business partner”和“Consultant”。“Staff”可直译成“为一位首长工作的人员或参谋”。“Staff”无权命令，但有责任对如何执行首长命令进行谋划和管理，有责任对首长决策提供信息。“Business partner”可直译成“商业伙伴”；“Consultant”可直译成“顾问”，如果意译，用中国旧时的“师爷”最为贴切。“伙伴”已经是一种平等的关系，而“师爷”似乎在某些方面还有高一筹的含义（有资料表明美国前800家大公司中1/3的CEO有会计和财务背景，或许原因就在于此）。在美国，CFO与董事长、CEO和董事会秘书一样都是公司成立时必须配备的公司要员，他（她）将从财务切入整个公司，协助CEO从财务角度管理整个公司。在我国，CFO在公司高层领导中始终排名末尾，有些公司的CFO贡献突出，公司不是直接提高排名，而是先提拔为副总经理兼总会计师，然后再将排名提前。这不仅说明我国有关方面对CFO认识不足，而且将这种“不足的认识”固定化。另外，还需要指出，如果将CEO译为首席执行官，那么，CFO就应该译为首席财务官，而不是财务总监。无论如何，我们从CFO 中找不到“监”的踪影。将CFO译为财务总监似源于港台同胞，源于家族性公司上级公司向下级公司委派CFO去监督下级公司经理的做法。
实际上，CFO的作用就在于他（她）是公司创造价值过程中不可或缺的参与者。这里，价值首先是客户价值，即满足客户需要；其次是股东价值或公司相关利益者（股东、债权人、客户、供应商、雇员、社区等）价值。股东或相关利益者的价值最大化越来越以客户最满意为前提。从美国管理历史看，19世纪末期手工作坊被工厂制取代以后，提高工厂效率的工作主要由工程师负责，后来标准成本制度问世，证明CFO的参与更有助于提高工厂效率。20世纪初，工厂制逐渐被公司制取代，一家公司包括几家甚至几十家工厂。这不仅需要提高每一家工厂的效率，而且要使各家工厂协调一致，围绕着一个总体目标而运作，实现整合（Integration）。杜邦化学公司和通用汽车公司的经验以及福特汽车公司在20世纪40年代末到50年代初起死回生的历程表明：主要由CFO操控的财务控制几乎成了大公司、集团公司或企业集团生存和发展的“命根子”。80年代中期开始，高新技术发展和经济全球化的步伐加快，公司规模和操控的经济权力越来越大，财务控制乃至整个公司管理一方面受到严峻挑战，另一方面也受到足够的创新刺激。其结果，通过新创造的“战略地图”将财务指标与非财务指标结合起来；通过新创造的平衡计分卡将战略与包括财务和非财务在内的短期业绩指标结合起来；通过新创造的作业成本法、标杆法、整个生命周期成本计算等将战略思想嵌入到财务管理的方法和技巧之中；加之流程理念和行为科学导入财务与会计领域等，使财务控制脱胎换骨，焕发出勃勃生机，CFO也在更广阔的范围内和更深刻的层次上为公司创造了更多价值，作出了应有贡献。我国公司的CFO是改革开放的产物。他（她）们已经通过筹资、投资、重组、兼并等活动为股东创造了价值，树立了一定的权威。随着我国公司内部与外部环境的变革，我国CFO发挥作用的空间特别是在公司内部管理控制方面将会更加广阔。
总而言之，中国公司需要CFO职业化，没有职业化的CFO,现代化公司是不可思议的。当然，职业化的CFO也以现代化的公司为平台和依托，没有现代化的公司，职业化的CFO同样是不可思议的！
（作者系清华大学经济管理学院教授）
不要以为高薪的职位都是给外国人准备的，其实，外国人比中国人更希望这些岗位能由本土的人才接管。因为同样的工作，外国主管的薪水也许是中国主管的几倍。
以往，钟表、钢笔、皮包等奢侈品在中国的销售没有什么太明显的效果。前几年开始，很多生产奢侈品的厂家改变原来请百货公司代卖的做法，自己在中国投入大量资金，建立了很多连锁专卖店。去年，以纪梵希为例，一年间，就先后聘用了两名上海地区首席代表。对中介公司推荐的另外两名人选，他们也不肯放手，说近期就会派上用场。
提醒：精通奢侈品品牌，有很好的奢侈品销售经验，外语更要一级棒。
二、中国区市场总监
其实，能够统领全国整体市场策划的本土人员，已经稀缺了5年。结果很多大公司，只好寻找中国台湾人、香港人、新加坡人担任此职。因为来自这些地区和国家的管理人员，起码背景和文化与中国大陆的情况有相通之处。至于欧美人士，很少有担任此职位者。毕竟，文化差异实在悬殊。
目前，对于这个职位来说，高学历已经不是瓶颈。因为5年的时间，足够一大批本土有志青年完成更高端的学业课程。但有5年全国市场产品管理、策划经验的人就少之又少。至于有10年经验者，已经是稀有产品。
记住：高学历＋长久的经验＝高薪的关键。
需要说明的是，这个公式里的经验，不是单纯的工作资力积累，而是大浪淘沙过程中不断完善自我的过程，包括你的成功案例和业界不断扩大的影响。
积累经验的地方，最好是世界上有影响的公司。如今世界上销售训练的三大军校中，排在第一位的是P＆G宝洁公司，这家公司也被称为市场销售训练的第一块牌子。曾经有一位在宝洁公司工作8年的员工，被一家日企以年薪100万人民币挖走。排在第二位的，是联合利华的市场策划部。排在第三位的，则是全世界闻名的吉列公司。
提醒：积累经验，要选好入门的学校。
三、高级财务总监
和几年前相比，懂得用英文作账的一般财务经理已经不是什么热门。因为大批海归派的回潮，缓解了用人的需求。倒是大公司的财务总监，当前成了紧俏人才。财务总监不仅要求精通财务政策，还要融会东西方不同的业务。如果只明白中国的业务，对亚洲其他国家、美欧的财务报表、结算、政策难以理解，一是不利于公司在全球人员流动的调配，二是和总部负责人沟通时有障碍。目前，这一职位多是由外国人担任。很多外企，已经开始有目的地派优秀的中国员工到国外接受财务训练，为管理层本土化作准备。
提醒：职业的连续性在高级职位的考核中非常重要，所以，不停地跨行业跳槽不一定是好事。除非你决心做老板，让自己成为统揽全局的多面手。
四、酒店高级管理人员
也许是观念问题，中国的重点高校鲜有专门的旅游专业。而旅游在中国却占着不可忽视的地位，据统计，到2020年，目前排名第五的中国，将成为世界最大的旅游国家。而与此相匹配的优秀酒店管理人才，凤毛麟角。一些五星级酒店想请外国人担任主管，但优秀的国外酒店管理人员多数都加入了星级酒店的管理协会，一旦离开协会到国外就职，会受到经济、管理范围等很多方面的限制。所以，他们只有退休后才能自由地在其他国家工作。
提醒：如果现在准备留学，就去瑞士的名校读酒店管理专业吧。然后在瑞士的著名大酒店工作几年后回国，一定没错。
五、外资银行主管
中国加入WTO后，随着金融的逐步对外开放，外资银行中金融人才的需求量，也随之增大。在这方面，中国的人才还是空缺。因为海归派多是在经济收益很高的投资银行发展，商业银行方面的人才却不多。汇丰银行曾在6年前派中国雇员到香港接受专门的财务训练，如今，这4人已经是大个分行的副行长。
提醒：给自己设计一个5到10年的职业经理人计划，也许你离成功已经不远。
六、制造业厂长
骗贷2亿人民币
立宇集团的前身为柳州市棉纺织一厂和棉纺织二厂，于1997年合并组建而成，是一家大型国有企业，在册员工近六千人。在组建之前，两家工厂的效益都还可以，后来因受大环境影响，纺织行业开始走下坡路，两家工厂都开始不景气。为了做大做强企业，市里决定将二者合二为一。
但是，新组建的公司依旧是负债经营。面对付出与收入不成正比的情况，员工们怨声载道，叫苦不迭。为扭转局面，2006年12月，该企业又进行了改制，将国有产权全部转让给宁波天汉控股集团股份有限公司（以下简称“天汉公司”），成为天汉公司的全资子公司。
然而，企业经过这样的改制并未给立宇集团数千名职工带来任何福祉。相反，下岗的员工有增无减，搞得人心惶惶。
那么，到底是经营出了问题，还是管理出了问题？人们开始打听，并得到一个惊人的消息：掌管财政大权的人，以公司的名义中饱私囊。但苦于没有证据，工人们只好哑巴吃黄连……
原来，2007年，时任立宇集团实际控制者的天汉公司财务总监曾勇，授意原柳州立宇集团财务总监陈家桥将财务月报表、年报表虚增资产和高估利润，以提高立宇集团在银行的授信额度，满足向银行申贷条件。陈家桥遂授意资金管理处副处长彭莉，由其安排手下的财务人员炮制了虚假的2006年度、2007年度财务月报表、年报表，并在曾勇的要求和安排下，配合广西博华三合会计师事务所，出具了虚假的2006年立宇集团审计报告。
立宇集团凭借虚假的财务报表和审计报告，以及天汉公司提供的1.5亿元保证金和广西轴承有限公司提供的0.5亿元保证金，于2007年8月获得广西农业发展银行（下称农发行）2亿元的公开授信。
同月，曾勇也被增补为立宇集团董事会董事、总经理，负责立宇集团的全面工作。
获得授信后，立宇集团继续向银行提供虚假的财务报表，从2007年8月到2008年3月，分7次从农发行骗取了共2亿元贷款。
瓜分贷款后潜逃
可是，这2亿元的巨额贷款到手后，立宇集团并未按照事先约好的方案使用——大部分都未用于经营，而是以支付货款等名义走账转出——被高管们瓜分，然后作鸟兽散。
到了2010年下半年，当农发行发现无法收回贷款时，遂向警方报案。公安机关立即成立了专案组。
然而，涉案高管却玩起了失踪，天汉公司的负责人徐灵祥已不知去向，其手下的另外几名“干将”也“人间蒸发”。警方历经周折，将其中两名涉案人员彭莉和曾勇抓获……
柳州市柳北公安分局侦查终结后，于2011年5月30日移送柳北区检察院审查。由于案情复杂和证据不足，检察机关分别于同年7月15日和9月30日两次退回公安机关补充侦查和延长审查期限。之后，检察机关经审查认为，立宇集团以欺骗手段取得银行贷款，给银行造成特别重大损失。曾勇作为该公司主管人员，其行为触犯了《刑法》有关规定，遂向柳北区人民法院提起公诉。
面对指控态度各异
2012年2月中旬和3月下旬，柳北法院对这起广受关注的，涉案金额高达2亿元的柳州立宇集团有限责任公司骗贷案，分两次进行了公开审理。
此案由于涉案金额特别巨大，又涉及原国有大型企业改制，调查取证历时两年。所以，该案引起当地各界关注，柳州市部分人大代表、政协委员、受害单位——农发行、立宇集团的部分职工代表、媒体记者及被告人家属等参加了旁听。
庭审中，控辩双方围绕被告人的行为是否构成犯罪在庭上展开了激烈的争辩。
公诉人认为，立宇集团以欺骗手段取得银行贷款，给银行造成特别重大损失。曾勇和彭莉作为该公司主管人员，其行为触犯《刑法》有关规定，犯罪事实清楚，证据充分，应当以骗取贷款罪追究刑事责任。
情绪低落的彭莉，对指控的犯罪事实供认不讳。其自称是受领导指使，“人在屋檐下，不得不低头”，恳请法院能从轻发落。
作为立宇集团董事、总经理的曾勇则矢口否认这起骗贷行为与其有关。他称自己只是一个“打工仔”，在被委派至立宇集团担任总经理之前，该项贷款的相关手续已经完成。
其辩护律师也为他做了无罪辩护，称有关事情都是柳州立宇集团法定代表人徐灵祥一手操办，曾勇完全没有能力涉及这方面的任何问题。该律师认为，事实上，不但曾勇无罪，关于贷款诈骗的指控都是不能成立的。也就是说，陈家桥等人虽然有提供虚假信息的问题，但也不构成犯罪。因为获得银行授信和贷款的基础不是建立在账册资料上的。银行同意授信贷款，是一个严格的程序，不是光看一个担保资信条件。因侦查机关不了解银行核保程序，故发生错案。加之公诉机关未严格把关，才导致曾勇被。银行已经对贷款资信进行了核实和调查，如果说，这个财务报表没有审计评估，那么，这个评估真实性的责任就应由中介机构审计所承担，而不是由企业承担。况且，报表已经通过了银行核保、审计评估两关。
另外，这个授信不仅仅只有公司账册上资产担保，还有土地、房产证等实有资产抵押担保。因此，即使报表虚假，还有其他实物证明和银行的实地担保，不必然构成骗取贷款罪。因为银行抵押物都会打折压值，虚高的部分资产，并没有让抵押物低于贷款额，不必然导致偿债的不能。所以说，已经提供的其他担保，足以承担担保责任，保证银行收回贷款的安全。因此，如果只是一个账册虚假，只要其他担保物仍然超过担保额，这个担保就不虚假，能够承担偿还责任，并不构成骗贷罪。如果说最终资产被转移掏空不能承担还贷责任，那么要追究的，也应该是实际进行掏空的人，而不是原先提供担保资信证明的人。犯罪必须注重因果关系。况且，这是单位犯罪，与曾勇这个打工仔何干？
对此，公诉人进行了反驳：该案虽然是立宇集团单位犯罪，但根据《刑法》有关规定，曾勇作为立宇集团的负责主管人员，彭莉作为直接责任人员，他们不可能不知道伪造财务数据骗贷的行为是触犯法律的。如今，骗贷行为事实清楚，证据确凿。所以，涉案人员难辞其咎，依法应当承担相应的刑事责任。虽然还有一些责任人未能抓捕归案，但这并不影响法院就事实清楚、证据充分的部分犯罪事实作出判决。
法院作出一审判决
柳北法院审理认为，立宇集团以制作虚假的财务报表和审计报告，提供虚假的担保等欺骗手段，骗取农发行的贷款，数额特别巨大，最终造成1.5亿元巨额贷款本金及利息无法追回。在立宇集团骗取贷款的过程中，曾勇在2007年8月以前虽不在立宇集团担任任何职务，但是，他作为立宇集团实际控制者母公司天汉公司的财务总监，其授意时任立宇集团财务总监的陈家桥制作虚假的财务报表，并直接参与制作了虚假的立宇集团2006年度审计报告。2007年8月被任命为总经理，主持立宇集团的全面工作后，为了使农发行向立宇集团发放贷款，继续向农发行提交虚假的财务报表，参与了立宇集团骗取贷款的全过程，依法应以骗取贷款罪追究其刑事责任；而彭莉作为公司管理人员，在上级授意下指使手下财务人员炮制虚假财报提供给银行，是骗贷的直接责任人，也应依法以骗取贷款罪追究其刑事责任……
本案虽为立宇集团单位犯罪，但根据《中华人民共和国刑法》第一百七十五条之一的规定，曾勇作为立宇集团的负责主管人员，彭莉作为直接责任人员，骗贷行为事实清楚，证据确凿，难辞其咎，依法应当承担相关刑事责任。其他责任人未能归案，并不影响法院就事实清楚、证据充分的部分犯罪事实作出判决。
综合具体的案件情况，2013年3月25日，柳北法院以骗取贷款罪判处立宇集团原董事 、总经理曾勇有期徒刑六年，并处罚金人民币30万元；判处立宇集团原资金管理处副处长、资金计划部总经理彭莉有期徒刑三年六个月，并处罚金人民币15万元。
提出上诉被驳回
一审宣判后，曾勇当庭表示将上诉，坐在旁听席上的曾勇家属，听到有罪判决后，失声痛哭，大呼冤枉；而立宇集团的旁听职工和群众则纷纷拍手称快；而彭莉跟律师商量后决定上诉。
财务人员不同的岗位，在企业中的作用也有所不同，本文以具有代表性的财务总监为对象，假设在具备一定的会计专业知识基础上，探讨更深一层，即需要具备的个人综合能力方面进行研究，主要包括：战略思维能力、分析判断能力、沟通协调能力、组织管理能力等。
一、目前高级财务管理人员在企业中应发挥的作用。
财务总监在公司法人治理结构中基本职责主要包括：向董事会负责，为其财务会计决策提供依据和服务；接受监事会对财务会计工作的质询和检查；在经理层履行财务会计管理工作。
（1）对董事会的职责。1）提出财务会计机构和岗位设置草案。2）提出会计政策、会计核算和财务管理等方面的基本制度草案。3）提出财务事项审批权限草案。4）提出年度财务预算和决算的草案。5）提出利润分配和弥补亏损的草案。6）会同有关部门提出各类业务内部控制程序规范。7）会同有关部门提出重大投资、筹资活动和重大资产重组的草案。8）提交内部审计报告。
（2）对监事会的职责。1）接受监事会对公司财务会计工作的检查。2）负责实施监事会对公司财务会计工作的整改意见。
（3）在经理层中的职责。1）负责执行董事会批准的财务政策、会计核算基本管理制度，预算、决算方案、利润分配、弥补亏损方案。2）负责执行国家有关财务、会计、资产的法律、规章和制度。3）主持公司日常财务会计管理工作。4）组织内部审计工作。5）负责起草拟交经理层审批的有关财务会计事项报告。6）负责执行董事会授予的经理、财务总监联签制度。
以上为财务总监作为企业高管而所需完成的工作内容，正是这些工作而对高级财务管理人员提出了更高的要求，如达不到所具备的能力素质，则无法顺利完成工作，甚至会拖企业的后腿。
二、现阶段财务管理人员普遍能力及水平
做财务的门栏比较低，这也是会计人员比较泛滥的原因之一，但做一个好的财务人员却实在不容易，做一个合格的财务总监更不容易，目前有很多财务总监也表现出下面的情况：
（1）仍然是个数字工作者。事实表明，无论其具备如何高超的财务技巧，仍然无法官居高位。不论身处什么样的公司，CEO始终应该是个战略家。数字工作者太过专注于损益表而忽略了日常的重要指标，比如现金流，优秀财务人员应该是一名信息过滤者和分析家，过滤和分析的结果就是让企业明白信息背后要传达的决策选择。
（2）不够关心企业的经营。优秀财务管理人员必须深入基层了解企业的工厂和设备，并时常出席行业会议和走访客户，这样才能了解数字背后的内容。
（3）总是独来独往对于公众公司。拥有各种关系网对于优秀财务管理人员来说非常重要。无论是法律界、银 行界、新闻界以及政府机构和市场，如果你都有交情不错的朋友，那么正处于竞争白热化的候选阶段的你肯定手握胜算。
（4）无法很好地处理各方关系。任何一家公司都有很多能干的财务管理人员为成为高级管理人员而相互竞争，但很多人无法很好的各方关系，而那位最终爬至高位的幸运儿一定是处理商场关系的高手。
（5）在压力下容易丧失原则。在一定程度上优秀财务人员的职责就是拉紧CEO的缰绳，这需要勇气和信心，而有些财务人员没顶住压力而强迫离开公司。
（6）不具备领导才能。领导才能是一种无形的财富，它能够让组织的整体发挥出大于各部分简单加总的能量。很多有抱负的优秀财务管理人员可能会败倒在这一要求面前。
三、高级财务管理人员应具备的能力
作为高级财务管理人员应克服上述问题，提高自身综合能力，为企业发展尽责尽力。作为财务高手，在对数字感兴趣、有敏锐的数字感的基本能力，并取得职业资格证书或职称外，还需要战略思维能力、分析判断能力、沟通协调能力、组织管理能力等来丰富自己。以下为提高财务人员上述能力的几项途径：
（1）扩大知识面，学习研究其他领域。不断拓展视野，适应当代优秀财务管理人员水平提高。例如，CFO是一个穿插在金融市场和公司内部财务管理之间的举足轻重的角色，毫无疑问，他们必须具备战略的头脑、开阔的思路、高瞻远瞩的谋略和准确的判断力，从整体发展的战略高度来认识和处理问题。因此，优秀财务管理人员要不断接受、消化新信息，将知识面拓展到营销、人力资源、供应链、战略管理等多领域。
（2）创新能力。要具备深谋远虑的创新能力。财务管理人员作为部队理财的“大管家”，需要具有长远发展的意识，做到及时更新观念，以科学发展观为指导，制订符合本单位发展实际的财务目标；制订财务目标要以部队发展方向、担负任务、家底现状等为依据，切忌主观臆断、急功近利、空洞无物；长期的财务目标应与各阶段的财务目标相衔接，并有相应的保障措施；对财务目标的实施进度和保障措施的实际效果要定期进行考查、评估、修正，及时解决存在的问题，确保全年财务目标的全面实现。
（3）预测能力。高级财务管理人员要具备未雨绸缪的能力素质。确保单位财务决策的正确性，财务管理人员必须提高预测能力，做到未雨绸缪，适时向决策层提供有说服力、具有前瞻性的财务预测资料。因此，必须从对信息的占有和解读着手，提高敏感程度，开辟信息来源渠道，尽可能多地收集与单位财务相关的市场信息，包括商品市场、能源市场、建材市场、维修市场等的动态信息；加强信息综合分析，采取动态信息与静态资料相结合的方法，从中发现对财务预测有用的数据；通过比较论证形成财务预测结果，供财务决策层参考。
（4）沟通能力。有效沟通，高级财务管理人员除了是出色的财务专家外，更是优秀的管理者，他们需要了解市场、生产、工艺、人力资源等知识，并能和董事会、商业伙伴及员工进行有效沟通。既要处理好与股东、董事会及审计委员会、社会审计机构等的外部关系，同时，又要处理好与CEO、内部审计机构、CIO等关键人物的内部关系。
（5）抗压能力。高级财务管理人员应具备独立承担责任的压力和企业风险给你带来工作上的压力。一种压力是处理事项的原则和灵活性的掌握上；另一种压力是随时出现的紧急事项，如果计划的好，一般不会出现，偶尔出现一次会让你精神紧张得很。
一、财务队伍建设
（一）建立财务组织结构
全科越南工厂建成后是东南亚最大的毛巾生产基地，是迪士尼、无印良品及日本其他毛巾零售商的主要毛巾供应商。根据此特点，结合管理需要制定符合公司实际的财务组织框架结构。本着提升效率、节约人工成本、加强内部控制的原则，初期设置财务经理、材料会计、成本会计、固定资产会计、税务会计、现金银行出纳等岗位，以保障初始阶段工厂运行及财务事项得到妥善处理。
（二）定岗定编人员
海外公司应按预设的财务组织结构及预估的工作量定岗定编，同时根据公司设立进度招募人员。公司设立初期，主要涉及资金只需派驻出纳，由财务总监远程控制出纳在预算内调拨支付资金；企业正式投产前需要调配财务经理、材料会计、成本会计、固定资产会计、税务会计到岗，预留熟悉业务的时间，保证企业各项财务工作有序开展。
（三）制定培训计划
（1）语言培训。派驻越南的中方财务人员，在越南招募的越方财务人员，彼此语言不通，无法在招聘时即招到掌握两种语言的人，因此入职后要安排语言培训，从日常工作中常用的词语开始培训，日积月累，尽快掌握基本用语和专业用语。
（2）政策培训。中越很多财税政策相似，但细节上又有差别，如我国个人所得税起征点，社保、公积金可以税前扣除。越南个税起征点，除社保、公积金可以税前扣除外，工会会费、抚养老人、孩子、没有食堂发生的午餐费都可以做税前扣除。做好财务工作需了解当地财税政策，遵章办事才能谋得稳定发展。
（3）日常操作培训。由于存在语言障碍，培训为方便沟通，也为财务管理工作节省时间。如材料账设置时部门、材料名称同时录入中越两种文字，采购报销时必须提供统一的请购单、发票、入库单、报支单，请购单在请购之始即要求填写中越两种文字。这样中越方财务人员都能看懂，进入流程时能提高效率，不必事事都找翻译。
（4）沟通技巧培训。无论是中方还是越方财务人员，都要与外部各部门建立联系，如管理局、税务局、银行、统计局、工会、劳动局等。每个月由公司聘请律师、有关联中介机构，上门培训相关的政策及变化，使其了解当地的法律法规，及时沟通协调，保障顺利开展工作。
（5）建立考核机制。海外公司投资规模较大，要求运作快速，短期见成效。中方人员三个月轮岗一次，在考核机制上，通过定期提交固定报表、分析报告的方式进行考核，侧重考核各岗位财务人员是否按期、按要求完成本职工作。
（四）科学设置账套
（1）全科所请的记账公司没有足够时间与企业对接，加之所雇人员经验不足，造成记账粗糙，出现很多错误，无法真实全面反映企业的财务状况和经营成果。如很多凭证未及时入账，造成账面挂有大量现金；海关核销所需的税务申报不及时，造成海关罚款等。
（2）原始资料保存不当。记账公司联结企业与税务，所用资料必须是原始资料。一方面由于记账公司工作不严谨，造成许多原始凭证丢失。另一方面，国内记账只能用复印件，大量的复印、扫描造成纸张、时间的浪费。
（3）对当地财税政策不了解，两套账无法并行。海外新设企业设置两套账是为了用本国语言更清晰地反映企业真实的财务状况和经营成果。实际工作中，由于国内公司所派财务人员对当地财税政策不了解，致使两套账记录的结果相距甚远，失去监管意义，再进行两套账合并难度极大。
从对周边类似公司的拜访得知，聘用记账公司的大多存在很多问题，实施财务本土化，借助有报表翻译功能的软件，通过不断积累经验可达到设想的效果。因此，公司管理层决定海外新设公司自设立初即设置一套账，由国内派出财务主管负责全面监管，同时逐步学习当地财税政策，其他人员实行本土化策略，有利于两种文化的渗透融合，使企业健康成长。
二、财务管理制度建设
（一）资金管理制度
从资金安全性出发，制定具体的审批、操作流程，包括海外设厂期初开户行的选择、资金审批的权限及具体操作流程。根据经验及预判，银行选择两家，一家是国际性银行，能保证海外资金的安全，一家是当地银行，主要用于支付日常费用。因为国际性银行多分布于市中心，距离工业区较远，所以就近选择一家当地银行较为方便。资金审批权限及具体流程，从各部门间能够互相牵制、互相监督的角度出发，制定防范风险的资金管理制度。
（二）资产管理制度
制造型企业，海外投入的固定资产或收购重组的固定资产，大多属于大型设备，体积大，单位价值高，使用周期长。现实操作中，全科越南工厂发生多种未及时推行固定资产管理制度而导致企业资产管理混乱的现象。如进口设备无专人验收，影响付汇，导致供应厂商不能及时提供安装服务，进而导致下一次合作要付预付款或全款，影响企业资金流。如果固定资产未及时入账，导致漏买保险，发生意外时无法理赔，还会造成财产损失。建立健全固定资产管理制度，按制度办理采购、入库确认、移动交接，登记造册，设专人管理，定期盘点保养，定期续保，保证大型资产的安全。此外，还要加强资产安全检查制度的建立，随时排查各种隐患以保护资产安全。
（三）预算控制制度
海外公司应根据发展阶段选择不同的预算方式，并逐月对预算进行差异分析，寻找降低成本费用的方法，促使企业资金良性循环。
初创期以投资预算为主。初创期资金需求主要是收购、厂房设备改造及采购新设备所需资金。根据阶段性投资需求制定的投资资金预算，能保证充足及时的资金供给，保证短期内开工运作。初创期投资资金预算应由项目经理根据项目投资需求做出预算，报经财务总监、董事会批准后施行。
投产后分部门编制预算，以销定产。由销售部门根据订单情况制定销售预算，预算表中反映订单产品数量、单价、金额及期间销售费用。由各生产车间根据销售预算及工艺单编制成本费用预算，预算表中反映与订单匹配所需投入的直接材料、直接人工、制造费用。由各职能部门按费用明细预算期间费用。财务部负责分析整合后编制资金预算。
（四）内部审计制度
海外企业内部审计管理主要包括如下内容：
海外公司中方财务人员每三个月轮岗一次，轮换时审计，如发现问题可不定期进行突击审计，这有利于及时发现问题、解决问题。
公司采用越南记账方法，科目设置与国内不同。审计前应取得有中文、越文的科目对照表、材料对照表、部门对照表及有中文、越文员工花名册，以方便对照查看；通过查看会计原始凭证，审查财务录入信息是否准确、完整、及时、真实，审批流程是否合规、合法；通过查看银行对账单原件，审查资金支付是否真实，报批制度是否完善，资金是否安全；通过观察、约谈现场人员操作流程，审计生产及经营管理环节是否按流程操作，及时纠偏补缺。
审计人员应熟悉越南工厂的内部规范，越南国家规定，企业必须制定内部规范并向劳动部门备案，员工违反内部规范将会严格按照内部规范规定进行处罚。
内部审计发现问题解决方法：通过内部审计，将所发现的问题归纳汇总，呈报给公司管理层，管理层召开专题会议讨论解决方法，以逐步完善内部控制制度，使企业生产经营活动良性开展。
在5月某媒体召开的评选活动上，观致汽车公司董事长兼总经理郭谦对外表示，将其酝酿五年作品的全球首发放在日内瓦获得了巨大成功。
两个月前，一身西服的郭谦与观致首款量产车型-观致3轿车和两款概念车-Cross Hybrid和3 Estate一同出现在日内瓦。尽管是尚未正式面世的陌生品牌，但郭谦透露，观致成为现场被报道数量最多的车企。
2007年12月成立的观致汽车（原名“奇瑞量子汽车有限公司”），是由中国自主品牌奇瑞汽车与以色列控股集团各持股50%成立的合资公司。按照观致公开的说法，以色列和奇瑞仅为观致提供资金，观致独立经营、自主管理。但事实上，郭谦还有另一个公开身份――奇瑞总经理。
或许鉴于奇瑞自主品牌之路的坎坷，郭谦和其团队放弃了奇瑞秉行的完全自主研发的道路。从成立之初就明确表示，借用IT行业的运作方式，把非核心业务等外包给合作伙伴，并和其他公司一起研发车型所匹配的发动机。对此，观致高级公共关系经理张林向《财经国家周刊》记者表示，“观致独立于奇瑞之外，自有大量国际优质的供应商。”
郭谦曾公开表示，观致绝非是“将来自供应商的零件拼装后贴上自己品牌那样简单”。但不可否认的是，在严峻的市场环境下，外界对观致的怀疑是难以尽除的――除了显而易见的国内车市需求放缓、竞争环境日益严峻外，还有来自观致内部关于市场、质量、文化融合的反馈。
市场定位
总部设在上海浦东新区世纪大道8号的观致，在创立品牌初期，就试图将客户群体锁定在一线都市精英上。
观致一名内部人士透露，企业希望吸引大批大城市的年轻成功人士，通过他们购买而带动品牌形象。为了让品牌具有更大竞争优势，观致产品定价范围在10万-15万元区间。
然而，目标定位和定价让观致成为了“矛盾综合体”。一名外资公司的咨询顾问认为，“如果第一款车花费10万元，应该称不上精英。如果是第二次购车，大部分人会考虑选择SUV。都与观致的定位存在偏差。”
目标定价和定位的矛盾之外，观致的市场调研样本选择也让人费解。一位接近观致的前合作伙伴员工回忆，“当初调研对象，主要是新上海人，还在奋斗阶段，算不上精英阶层。他们这一群体对于上海人讲究的优雅生活，其实并不在意。比起品质，他们更重视车辆的性价比、空间和油耗。”
据透露，混乱的样本选择，曾让聆听市场调研结果的观致汽车副董事长石清仁（Volker Steinwascher）大发雷霆。
尽管张林并未向记者透露观致的竞品，但从记者掌握的一份资料看，观致首款车型的竞争对手将是朗逸、速腾、福克斯、思域等热销车型。汽车分析师张志勇对此表示，在观致产品和竞品定位区间，竞争最为激烈也最残酷。“越来越多的合资品牌都在进行渠道下沉，发力二线甚至是三四线城市，争取更大的消费者。而观致如果按照之前的定位，反而有可能会将目标消费群体限定在狭小的范围内，流失消费者。”
生产方式
对于观致的技术来源，郭谦曾表示，一切从零开始。在郭谦口中，奇瑞的研发资源、供应商和销售渠道与观致是相对独立的品牌，两者并不共享。但事实上，观致并没有摆脱奇瑞的影子。
据记者了解，观致正是在奇瑞发动机的基础上，与博世和AVL公司合作，研发自己的发动机。
观致的运作思路是，把非核心业务如工程开发等外包给国际领先的合作伙伴，自己则专注于消费者研究、产品定义、系统集成、生产制造与市场营销等方面。这种“离经叛道”的经营模式也让外界极度关注。
张志勇表示，尽管把工程外包给国际知名公司，能在短期内节省研发时间和成本，但一旦更换供应商，则意味着重复支出。“同时，长期依赖外包也会导致整车厂受制于人，降低技术能力。”
这样的预言似乎已经上演。
一位零部件工程师透露，观致的干式双离合自动变速器的核心模块来自德国供应商LuK，后者也为大众提供类似产品。记者了解得知，观致的双离合变速器总成是在南昌工厂国产，而大众的7速DSG也由大连工厂国产，目前后者的产品已被国家质检总局认定存在技术缺陷与安全隐患，正在大规模召回中。
这名汽车技术人员表示，变速器是汽车最关键的零部件之一，现在大众解决不了的问题，有可能同样在其他品牌身上上演。目前干式双离合技术本身并不成熟，在实际应用中都存在一定故障风险，只是孰轻孰重的问题。“福克斯也是采用LuK的双离合模块，因其在德国生产制造，在原材料采购与总装工艺上比国产双离合变速器有更好的质量表现，从而导致的故障率远低于大众的国产DSG。”
一名外籍工程师曾在去年参加了观致在欧洲的内部试车活动。他透露，在现场所有测试车型里面，观致的性能与操控不容乐观。
雇佣军团
虽然尚未获得任何回报，但观致在花钱上却不吝啬。除总部设在高档的甲级写字楼，其在薪水上面花销也支出很大。据某猎头行业人士估计，观致员工的薪水一般是行业同标准的1.5倍左右，个别情况甚至可以达到两至三倍。这样的后果是观致员工的平均工资可能是中国所有汽车厂中最高的，包括豪华品牌。
郭谦认为，定位为国际化企业的观致应该“邀请具有国际技术经验、管理经验和营销经验的专家”，这是中国汽车业向国际同行学习的过程。但多种文化杂糅在一起的风险也显而易见。
张志勇表示，当不同文化发生对立时，国际化公司更容易发生激烈冲突。
回顾观致2011年的核心团队，汽车高管约16人，董事会与管理团队主要成员由国际汽车业界专家组成，德国大众前北美地区负责人石清仁担任观致汽车副董事长，德国宝马公司旗下MINI的前设计总监何歌特则出任设计执行总监。中方高管共六人即董事长兼CEO郭谦、市场及公关传播总监向明、采购执行总监周欣、IT总监毛启远、财务总监洪涛、人力资源总监张惠萍。
但在2012年6月时，观致汽车新品牌短短九个月内，观致汽车市场及公关传播总监向明、人力资源总监张惠萍、IT总监毛启远已接连离开。如今中方高管团队中，仅剩下郭谦和周欣。
一位接近观致的前伙伴称，观致由于高管来自不同国家并受不同公司文化熏陶，凝结在一起，反而让观致没有鲜明的企业文化。
弱势“母体”
对于一个尚未取得利润、不停靠“输血”的新品牌而言，高投入背后必须有强大的资金支撑。
在观致发展中，奇瑞提供了十几亿的资金支持。但事实上，奇瑞一样需要“外援”来拯救让人尴尬的数据。受销量下滑影响，奇瑞汽车2013年营业利润亏损从4.15亿元扩至亏损11.57亿元。
内部人透露，按照目前观致的定价和成本计算，其售价远低于成本价。这意味着，观致短期内还要面临“卖一辆赔一辆”的事实。张志勇指出，快速破局的办法是，搭建好销售网络，快速提升销量并降低采购成本。
某证券分析师向记者表示，相比较同时在招商的品牌而言，观致因为没有历史且和奇瑞千丝万缕的关系，品牌含金量相对较弱。“这也或许是观致在公开场合努力撇清与奇瑞关系的根本原因。”
统计数据显示，当前中小企业数量占我国企业总数的99%，创造了我国60%的经济总量，提供了近一半的财税收入和80%的就业岗位。中小企业是中国经济持续健康发展的不竭动力，是繁荣经济、扩大就业、调整结构、推动创新和形成新产业的最重要的力量。但与此同时，融资困难的问题严重制约着中小企业的发展。我国每年有30%左右的中小企业倒闭，绝大多数是因融资问题得不到解决所致。
近几年来，国务院、银监会等为促进中小企业发展，连续出台了多项措施，从财税、商业银行信贷、民间投资、政策放宽等渠道，着力缓解中小企业的融资难题。
作为四大国有银行之一，中国银行早在2006年股改上市的时候，就充分认识到中小企业市场蕴藏的巨大业务潜力，把中小企业业务发展纳入集团战略层面。经过缜密筹划，2008年，中国银行吸收了国内外同行的一些先进做法，开发了一种全新的模式―中银信贷工厂，成立了服务中小企业的专营部门―中小企业业务部。中小企业业务部以“中小企业为中心”作为核心价值观，以“中小企业伙伴、中银信贷工厂”为品牌诉求，致力于为中小企业提供优质的银行服务。其端对端快速响应的“流程银行”模式、“流水线贷款审批”运作方式均为国内首创。
中国银行的信贷工厂具有四大特色：
其一，信贷工厂以“流程银行”为核心，运用全新业务操作模式，采用合理、简化、标准、端对端的“流水线”运作方式，客户在中小企业业务部即可完成从申请到用款的全部流程；
其二，专业的个性化服务，由专业的客户经理和产品经理共同为中小企业提供量身定做的个性化金融产品，全方位满足企业的不同融资需求；
其三，拥有快速的审批机制，通过“信贷工厂”的标准化流程管理，贷款审批周期缩短至7〜10个工作日，全面满足中小企业“短、频、快”的融资需求特点；
其四，为中小企业提供标准化授信产品，如“短贷通”等，对中小企业来说，授信产品简单透明，门槛较低，只要符合条件即可获得快速审批，降低沟通成本和时间成本。
对症下药
中国银行认为，当前中小企业融资难的原因主要包括：
1. 信用环境不健全，信用文化薄弱。
众所周知，良好的信用环境是社会经济高效健康运作的基石。从全国范围来看，社会信用秩序混乱、信用缺失的现象仍较为普遍。
2. 银行发展模式与发展中小企业业务存在隔阂。
国有商业银行作为上市公司有着当期盈利的巨大压力。由于银行业务的发放程序、风险控制环节等受制于外部监管制度的要求，相对于大型企业，银行服务于中小企业时需要付出更高的成本。因此，银行更趋向于为大客户服务，对于中小企业，银行往往因为服务成本过高、监管难度过大而止步。
3. 信用评价不健全和风险控制手段不足。
一方面，我国的信用体系还处在起步阶段，与大企业相比，由于对中小企业的信用登记、评估、监督等方面的机制不健全，银行很难了解和掌握其真实信息。由于信息不对称问题严重，信息真实性很难保证，银行难以用正常的风险控制手段去监控中小企业授信，导致银企关系疏远，影响中小企业融资。
针对上述难题，中国银行认为，中小企业融资难的真正原因并不在于产品自身的设计，而是在于缺乏一个良好的模式和平台。2011年，中国银行与阿里巴巴旗下控股企业一达通建立“中银―一达通”平台模式，并联合推出“中小企业外贸通宝”产品，包括订单通宝、打包通宝、退税通宝、赊销通宝和保值通宝等5款产品。通过这个平台，可以使众多不够资格获得传统银行融资的中小企业得到融资支持，扩大了银行各种融资产品的影响力与覆盖率，发挥其真正应有的作用，从而推动中国银行中小企业贸易融资业务的持续快速发展。由于“中小企业外贸通宝”对中小企业客户几乎没有门槛，因此成为解决中小企业融资难题的“里程碑”式突破。
1. 集中贸易信息，确保贸易真实性。
“中银―一达通”平台辅以全流程（资金和货物）的跟踪信息，从根本上解决了银企信息不对称问题，从成本和风险两方面使银行为众多中小企业提供批量间接授信成为可能。
2. 贸易融资的批量化运作。
“中银―一达通”平台实现将中小企业融资化零为整的批量化运作，使中小企业的需求和银行的要求达成一致（无论从金额起点上和风险控制上），大幅降低了银行和中小企业融资成本。
3. 先进系统支持。
“中银―一达通”平台拥有完善的进出口管理系统1-T IEPM SYSTEM，为金融机构和企业构建一个信息化的处理平台提供数据支持，对流程和风险管理进行管控，实现业务的流水线操作和贸易融资风险监控，让大规模批量叙做小额贸易融资成为现实。
4. 良好的风险控制理念。
“中小企业外贸通宝”的产品设计均遵循“小额、分散、短途”的原则，将贸易融资的风险控制精髓发挥到极致。同时，通过批量化操作，使得银行操作成本大大降低，根除了以往中小企业融资流于形式、可行性低等弊端。为中小企业的融资难问题提供了真正的解决办法。
发展建议
中国银行不仅为企业提供资金上的支持，还为中小企业提供了一些发展建议，包括：提高自身素质是解决中小企业融资难的根本途径，应为企业的发展设立中长期目标，稳定经营，防止经营行为短期化、急功近利等情况；强化内部管理，健全各项管理制度，提高管理水平；企业管理者应着力提升素质，调整自身的知识结构，满足现代管理的需要；制定正确的经营战略，培育名牌产品和特色产品，从本质上增强自身的市场竞争能力；加强财务制度建设，树立良好信用观念意识；善用银行融资，从增加订单、增强竞争能力入手，提高企业生存能力。
亚洲木业旗下拥有吉象木业、亚创集团，是亚洲最大的强化木地板、中密度纤维板（中纤板）、刨花板制造商和销售商之一，其中中纤板作为亚洲木业的主要产品，早在1996年便正式投产，多年来始终在行业中领跑。目前亚洲木业总资产超过2亿美金，湖北石首、四川乐山、广东深圳、河源、惠州等地设有多处生产基地。此外其在全国还拥有25家物流中心、750家地板专卖店、850家密度板分销中心，及近3000多名来自世界各地的雇员。
亚洲木业是标准的外资公司模式，管理团队由富有经验的国际化管理人员所组成。亚洲木业公司集团首席财务官张清在2012年3月底来到亚洲木业，工程专业毕业的他成为第一批外资银行的雇员，受雇于日本兴业银行上海分行，机缘巧合下成为了公司里第一个做财务的中国雇员，也从此走上了财务管理的职业之路。离开英美烟草后，他又在香港、美国分别供职于陶氏化学、Cendant、科腾等公司。2008年在美国加入了艾肯厨卫有限公司，回到中国担任财务总监。
行业之困
与实木仅利用木材40%的比例相比，纤维板对木材的利用率能够达到90%，而刨花板的利用率更高，还可以使用废旧家具回收作为原料。因为纤维板行业的环保属性，国家对中纤板产业从政策上有一定的支持，在税收上采用增值税即征即返的优惠政策。受到消费者喜欢的瑞典著名家居品牌——宜家非常重视环保，所使用的板材多为木材利用率最高的刨花板制造而成，部分宜家家具的供应商便是使用亚洲木业惠州工厂生产的刨花板。不过由于这个行业具有资源属性，各地区政府对纤维板行业也抱有审慎的态度。
“2008年以前，中纤板行业其实很健康。”张清感慨说，因为中纤板生产是资源利用型产业，虽然最大限度地使用木材是比实木环保，但同时生产也同样在消耗木材。在4万亿元的刺激政策出台前，各地方政府对中纤板行业有所限制，对设立生产线非常审慎。但在4万亿元的刺激和政策的鼓励下，全国各地雨后春笋般涌现了许多中纤板厂。这就造成了两边拥挤的情况：一方面由于中纤板厂增加，对木材的需求越来越高，木材收购价格每年都在上涨；而另一方面中纤板产量的增加导致价格下降，出现产能过剩，2012年库存普遍偏高，有的工厂因为库存过高不得不将生产线停下来。四川乐山在2008年以前只有亚洲木业一条产能20万立方米的生产线，现在乐山仅连续压机就已经达到了300万立方米的产能。
中纤板行业作为供给家居、建材的上游企业，与房地产休戚相关，限购也使中纤板的市场需求下滑。木材价格的高企，成品价格的降低，市场需求的下降，使中纤板行业陷入了恶性循环。
“过去看着机器上压出的每一块板子都能转化成钱，现在对有的企业来讲看着每一张板子都是在烧钱。”
不仅如此，板材市场还受到了来自海外的冲击。东南亚地区的板材制造正在发展成熟，而国家为保护环境，鼓励进口板材，并给予一定的关税优惠，中国企业的优势正在丧失。
与上述的困境相比，季节性则是板材行业的天然属性。制造板材依靠的木材有很强的季节性，旺季木材收购量大于耗用量，淡季则相反，所以木材存储的库存无可避免。每年10月份到次年的2月份是木材收获的旺季，三四月份受到雨水的影响，八九月份受到农忙的影响，木材的收购都会比较困难，而另一端生产线不能轻易停止，就需要在旺季储备一定量的木材以备淡季使用。张清介绍，每年年底亚洲木业旗下的工厂分别至少要收集10万吨木材，这个数量也是从多年从事板材行业的经验中得出的，没有存储这个数量的木材，很难渡过之后的雨季。张清举例说，一般每个工厂每天耗用2000吨木材，一个月就需要6万吨，而木材收购需要在至少3个以上的晴天的天气条件下才能进行，雨季很有可能半个月都收不到木材，这就需要3万吨，甚至更多的木材储备填入，以保证正常生产。“今年南方地区的雨季特别长，亚洲木业今年年初木材存储量较多，足以应对天气的变化。很多竞争对手近期因为原材料的短缺而被迫停产。”张清说。
亚洲木业在这个行业中已经运营了20年，可以根据经验判断需要囤积多少木材来应对不同的情况，尽可能规避风险。亚洲木业会根据近五六年雨天的天数，工厂消耗木材的情况进行分析，需要一个存储的平衡点，以免过多的资金投入木材库存，影响资金的流动性。
天气对运输也会造成影响，张清说，不久前遭遇长江流域大雨，为了防洪，乐山出发的运输船无法穿过三峡，足足在原地等了一个多月，这对客户的影响非常大。
待机而动
2008年以前，亚洲木业的市场占有率远高于如今，中纤板的利润率也高，而现在面对激烈的竞争，利润率只有往下调整。在艰难发展的时期，亚洲木业不断进行技术改造，将产品的品质做的更高，时刻保持产品在行业里的领先地位。张清说，2008年亚洲木业在乐山增加了薄板的生产线，并于今年年初正式投产。由于薄板品质的稳定，很快抢得了市场先机，甚至导致有的生产者暂时放弃了薄板市场。
张清介绍，虽然板材本身的差别初看不大，但不同厂家生产的板材在比重、湿度等方面都有细微的变化，下游利用板材进行再加工的使用者在更换板材时会面临转换门槛，需要花一段时间才能使用新板材，这就提高了客户的忠诚度。不过一旦跨越了转换门槛，再转换回来也存在难度。
亚洲木业在东、西、中部都设有自己的工厂，直接面向当地市场。吉象品牌在当地有较好的知名度，销量稳定。“吉象产品价格比竞争对手高一些，但仍然能保证市场占有率，这不仅体现了吉象产品的品质，也体现了吉象的品牌价值。从吉象到亚洲木业，公司已经从事中纤板制造20年，在中国中纤板行业非常难得，期间积累了丰富的经验，利用同样的设备可以做到其他企业做不到的品质。”张清介绍，湖北石首工厂生产的薄板被用于PCB线路板上，这种产品对薄板品质的要求非常高。
家具以旧换新的政策从长期看对板材市场有所帮助，以旧换新会鼓励终端消费者购买新家具，作为家具行业上游企业会连带受益。尤其旧家具的收购价格比木材便宜，可以用于制作刨花板，进一步降低原材料成本。
消费者对建材安全性的考虑主要来自于甲醛的含量，甲醛存在于中纤板所使用的胶水中。亚洲木业很早就开设了自己的胶水厂，保证胶水能够达到工厂所需的要求和环保的要求。亚洲木业面对终端消费者的下游产品——吉象地板已经有了16年的历史，所使用的就是吉象中纤板作为基材。是中国最早通过F4星级认证标准的地板。
张清说，“我个人认为最坏的时间已经过去了，全世界都在向前走，中国没有理由往后退。”从吉象收购亚创成立亚洲木业以来已经四年时间了，张清认为这四年里亚洲木业在艰难时期将内功练好。经济环境不好其实是一个洗牌的过程，亚洲木业蓄积力量，在通过优胜劣汰后会是一段大踏步发展的时期。
严控成本
板材行业最大的两个成本是木材和胶水。张清说，这两样占了中纤板成本的绝大部分。亚洲木业有效地把握了供应链的上游，在河源地区拥有5万多亩林场，在湖北、乐山等生产基地，都与当地的林业公司保持了很好的关系。“乐山林业局工作人员告诉我们，当地每人的每年收入中有1000多元都来自于亚洲木业。创始人莫先生在开设乐山生产线的时候曾指导当地的农民种植树木，当时当地的树种很杂，莫先生指导林农种植经济价值高的再生林，再生林的好处在于生长周期短，五年便可以成材，这对林农改善收入有很大帮助。”
“物流是制约纤维板行业发展的一个重要因素。”张清介绍说，无论从木材产地将木材运到工厂，还是将生产出的产品运到下游加工企业，都涉及到了大宗商品的物流运输。纤维板的完成品运达下游生产商后，整个物流成本会占到总成本的10%，而一般的行业物流成本可能只达到3%。
亚洲木业采用了最经济的水运和汽运相结合的方式，但仍然会受到物流成本的阻碍。张清举例说，比如河源工厂的客户急需一批产品对外出口，但河源工厂的产量已经排满，而能够提供同样质量产品的乐山工厂远在内地，从内地运输到沿海的物流费用每立方要增加40美元，这就使跨地区生产无法实现，限制了企业的发展。
在采购成本上，由于亚洲木业在各地设厂，已经形成了集团效益，对于优质的供应商会在总部的主导下在全集团范围内分享，所以供应商愿意为亚洲木业提供更低的折扣。同时由于工厂都设立在木材较丰富的地区，采购木材的成本比竞争对手更低。
除此之外，电力成本和设备维护成本也是亚洲木业的主要成本。在针对设备维护成本的控制上，亚洲木叶对备品备件、维修费用的审核较严，每年做预算的售后设备部都需要把所需的费用明细进行上报，每一个备件都需要三个以上的报价。亚洲木业旗下的多个生产厂之间也同样可以进行对比，分享优质的供应商资源，并凭借集团效应获得价格上的优势，降低采购成本。
不过无论怎样尴尬，我国电梯业自上世纪80年代起步后，用30年的时间走过了国外一个半世纪的历程，并且步履坚实。成立于1995年的新时达便是其中一个成功的缩影。从一个只有几个人的民营小厂到上市公司，从不为人知的旧梯改造企业，到被全球排名前列的电梯整机厂商认可的电梯配套供应商，新时达用了不到20年。
近年来新时达已在积极实施全球化战略，在中国和德国设立有研发中心与制造中心。以电气股份为母体，旗下拥有电气事业本部、上海辛格林纳新时达电机有限公司、上海新时达电线电缆有限公司、上海新时达电梯部件有限公司、上海新时达软件技术有限公司、谊新国际贸易有限公司等六家国内子公司；在海外拥有德国新时达电气有限公司、香港国际新时达集团有限公司。
四步跨越
在李国范眼中，新时达和所有同行一样，想要一点点地稳定发展几乎是不可能的。“这是个有趣的现象，这个行业的老板都特别舍得花钱，尤其在研发投入上，因为我们属于典型的研发驱动型企业。在新时达，从事研发的员工占总员工数的1/3，加上融资渠道的狭窄，上市几乎成为我们行业企业的唯一出路，很多无法上市的企业由于难以承担巨大的研发投入只能倒下，到目前为止我们这一行成功上市的公司有10家左右。”
新时达成立的初衷是打造成一个一流的科技型公司，主要着力于电梯控制方面的一些研究。而电梯控制技术是比较有深度和有难度的一项技术，在新时达创建初期，国内的电梯行业市场中，外资品牌技术处于领先，国内厂商相对较为落后。由此新时达将国外技术作为公司的目标，开始研发一些比较领先的产品，通过不断的学习和创新获取成功，同时也给公司后期发展带来了一系列重大的变化。
至今，新时达的整个发展历程主要经历了四个阶段性的里程碑：
第一个里程碑，新时达自有电梯控制技术的研发成功。在成立之初，外界对新时达持一定怀疑态度，但新时达用核心技术征服了一家世界排名很靠前的大型德资企业，同时诞生了第一个用户。这对当时整个电梯行业产生了很大轰动，很多民营企业和国内企业纷纷效仿，与新时达签订订单。
第二个里程碑，新时达在2000年建造了自己的工厂。新工厂建立之后，公司各方面的状况有了明显改善，生产环节得以改善，公司形象也改善了，这给公司后期发展带来了很大帮助。
第三个里程碑，新时达自主技术电梯变频器研发成功。新时达董事长牵头建立起研发变频器的队伍，并且很快就自主研发出来了先进的电梯变频器，很大程度上改变了电梯行业变频器由外资品牌垄断的现状。目前国内虽然只有两家厂商在做电梯行业的变频器，但也使得国产变频器在电梯行业的占有比率逐步上升。
第四个里程碑，新时达于2010年实现上市。上市工作于2007年开始启动，2010年12月24日成功登陆深交所中小企业板，共发行5000万股，发行价格为16元/股，网上发行的中签率为0.549%，超额认购倍数为182倍，作为国内最大的电梯控制系统配套供应商，新时达的上市对李国范来说是一件振奋人心的事情，“我们的上市过程很艰难，基本上是没有任何背景的情况下仅依靠自己企业的实力完成上市的。”
谈起新时达2010年的上市，早在三年之前也就是2007年，新时代前后就已在运作上市的相关事宜，“原本计划在香港上市，但是恰逢2008年的经济危机，上市受阻。由于公司对研发的投入巨大，所以在上市之前作为财务总监，很重要的一项工作就是融资。”
事实上，国内的融资环境和渠道的不完善一直为处于发展初期阶段的企业所诟病。李国范对此也深有体会，“风投和银行贷款一直是我们主要的融资渠道，但是银行贷款在当时来说比较困难，几乎不可能从中、农、工、建四大行中获得任何贷款，只能选择其他股份制商业银行，融资渠道的不畅通也是我们必须上市的一个主要原因。” 李国范表示，上市的确对新时达的健康成长带来很大帮助，对公司的发展、影响、变化也在逐步体现，对公司今后高速发展起了决定性的作用。
并购和研发并重
进入2012年，新时达加快了并购的脚步。2012年10月，新时达公告称公司拟使用超募资金9380万元用于受让上海北科良辰自动化设备有限公司、上海浩疆自动化科技有限公司、无锡良辰电子有限公司等三家公司各35%股权。值得一提的是，为了规避风险，交易双方对标的公司的盈利情况作出了苛刻约定。
此次股权收购后，预计每一年度可为新时达新增盈利700万元～1100万元。双方通过资源整合和优势互补，有利于扩大公司在电气自动化行业的知名度，迅速拓展营销网络及工控产品的市场渠道和影响力，增强公司的整体盈利水平。正如采访中李国范所说的那样，新时达已经渡过了苦于资金紧张的时期，现在的新时达需要的是积极寻求并购机会，将自己做大做强。
其实自从上市之后，新时达就以每年收购两家企业的速度迅速发展着。
相比一般的机电设备，电梯控制系统不但控制逻辑非常复杂，可靠性、稳定性和智能化等要求也非常高，因此新时达始终将掌握核心技术作为研发驱动型企业的根基和核心竞争力。目前新时达拥有70项专利，其中发明专利17项；软件著作权26项；注册商标23个，产品通过了欧洲CE安全认证、欧洲EN-81认证、北美CSA认证；主持或参与编制和修订的国家标准有5项。在李国范看来，正是凭借坚实的研发实力、稳定的产品质量、完善的服务体系以及良好的市场形象，新时代才赢得了国内外众多优质客户的青睐。
新时达一直将对前瞻性技术的准确把握作为行业进入的前提。在国内电梯控制系统领域引入CAN工业现场总线通信技术，使公司确立了行业中的技术先导优势；瞄准国际先进技术，开发出了矢量控制型电梯专用变频器，使公司再次取得了电梯变频器行业的竞争优势。所以新时达的成长历程可以概括为“起步于控制，成长于变频”。正是由于这种以吸收并赶超国际先进水平和取代进口作为自主创新的突破口，新时达才赢得了应有的地位。
据悉在新时达，每年营业收入的8%都用于投入研发，成为同行业中研发投入比最大的企业。
领先管理意识
“创业型的企业其实都有很大的‘赌’性，无论是对新技术和新产品研发的大量投入或者对企业的收购和并购，从财务上讲都是有很大风险的，所以作为创业型公司的财务总监，我要求团队成为‘构建型’团队。在并购企业的时候，我们成立了并购委员会，有专门的技术专家对并购企业的技术实力进行考量。我们对老板的决定要从财务角度进行理性的分析和支持，支持比说No要困难得多，但是这依然是我对财务团队的要求。”李国范有感于创业型公司的爆发力和创造力，但是对于风险的控制，却显得理性而又乐观。面对几乎同时与十几家有并购意向的企业进行研讨时，专家组对该企业技术实力的考量是一个重要参考指标，但是从财务总监的角度讲，李国范依然更倾向于财务管理比较清晰的企业，毕竟一个企业的财务管理能力是整体管理水平的综合体现。
在管理水平上，李国范依然认为国内企业的实力日益增强。李国范认为，电梯行业整体的从业人员素质相对比较高，管理水平也很高，“当然合资企业在管理上有很多先进的地方，但不可否认的是越是做得好的企业，其本土化的程度就越高，高管中中国人的比例就越高，这就慢慢导致国内全行业人、财、技术水平越来越高。”
从上世纪80年代开始，世界著名电梯厂商纷纷来华建厂，如美国奥的斯、日本三菱、德国蒂森克虏伯、芬兰通力等。在世界级的电梯巨头全部进入中国市场的情况下，一批优秀的内资电梯企业也逐渐壮大，在技术、质量等方面渐渐逼近外资品牌水平，而且产品以每年递增30%的速度出口到欧美等世界各地。
在讨论国内公司和国外同行业先进公司的差别时，“没有差别，现在最好的市场，最好的产品，最好的技术，最好的管理人才都在国内。”李国范极其自信地回答。
毫无疑问，对于新时达所在的电梯行业来说，过去10年以及未来的10年，都将是“最好的时光”。中国电梯行业在过去10年里发生了翻天覆地的变化，经历了一个高速发展期，电梯的产量增长了8倍，年增长率一直保持在20%左右，目前中国在这一短期内先后成为了世界上最大的电梯市场，电梯制造和使用国。李国范介绍说，“全世界60%的电梯产自中国，全世界60%的电梯消费也在中国，上海一年的电梯消费量相当于整个欧洲。这不仅仅是数量上的绝对优势，还包括技术和产品质量上。举个简单的例子：在欧洲的商场里，扶梯一般情况下两三个台阶站一个人，可是在中国的商场很多时候是每个台阶上站一两个人，这样的需求决定了供应国内市场的产品无论在质量还是先进程度上来说，都要经得起海量人口的考验才行。”在李国范看来，现在国内企业的技术实力和市场能力早已是国际领先水平了。
目前新时达无论是在技术上，还是销售服务的跟进上，都做倒了“领先”。新时达建立了国内同行业领先水平的营销服务网络体系，大大提高了客户对公司的满意度和忠诚度，使得公司在市场竞争中始终处于优势地位。新时达针对电梯整机厂商和电梯集中使用的区域分布，已在国内建立了几乎覆盖所有电梯整机厂商及终端客户的营销服务网络，由上海、北京、广州、成都4个办事处和14个区域性联络机构组成。此外公司还建立了以德国新时达、香港新时达为中心的海外销售服务网络，进一步扩大公司产品的市场销售半径。新时达的营销服务网络体系所发挥的作用包括售前技术支持和售后服务，能为客户提供“贴身式”服务，特别是针对大客户提供一对一的紧密贴身服务，随时了解客户的需求，并为客户提供及时满意的差异化产品方案；能为客户提供技术培训，使客户深入了解产品技术特性及其优势；营销技术人员能够快速响应，及时出现在电梯安装或电梯故障现场，为客户提品备件和技术支持。
搭建未来模型
现在的新时达还是一个年产值刚超10亿元的中型企业，不过李国范现在已经在开始着手为新时达年产值60亿元的规模做所有的财务架构准备。“现在我正在细化我们的预算管理和费控系统，以前我们使用SAP的ERP系统中的预算和费用控制，但是从现在的实际情况来看，我们还是需要用更加专业的预算和费用控制系统来进行管控，尤其是有效地事前费控系统，对我们这种‘爱花钱’的企业将起到很好的风险预防效果。此外我们也开始着手筹建财务共享中心，建立集团管控模式。”
现在的新时达已经逐步确立了战略管控模式下的全面预算管理，以建立“战略规划—全面预算—运营监控—业绩评价”的财务管控链条为目标，把战略规划作为全面预算的起点、运营监控的依据、业绩评价的基准，通过经营预算、薪酬预算、资本性支出预算、研发费用预算、资金预算等业务预算管控达到集团内资源合理配置，实现价值收益最大化。李国范在公司内部推行以年度预算目标为依托的月度滚动预算制度，并按月召开经营例会来分析各子企业当期的经营情况及年度预算目标完成的可能性，建立对企业财务预算的动态监测和反馈机制，对经营风险进行预测评估，督促企业加强预算执行情况监督和控制，达到动态监控预算执行的目的。李国范强调，“预算管理保持高度的约束力和严肃性，主要体现在KPI考核指标与年度预算指标保持一致，预算考核始终与我们高管层的年终绩效严格挂钩。”
在李国范看来，一个进取型的企业应该把费用管理视为一个能提高企业效率的可重复的业务流程。因此需要更容易地掌握员工花费、更清楚地了解支出方式、更好地控制成本，同时保证公司政策得以遵守执行。在费用控制方面，新时达预计采用专业的系统来提升四个方面的费用控制：差旅计划、费用报告、支付申请和工时表。李国范认为一个好用的费控系统需要每个模块都具有实时政策提醒功能，当员工违规输入数据时会跳出警示，并允许他们进行说明或者在递交前进行更正。每个模块都提供可配置的工作流，以提醒审批者和获得必要的批准，以及触发事件，比如机票和宾馆预订以及费用报销等，费控软件以决策需要、管控需要为核心目标，以实时前置控制为手段，实现一体化的效率集成。
“福特在中国的增长势头越来越强，这一点显而易见。”接过福特中国高速发展接力棒的罗礼祥交出了上任半年的成绩单。
7月4日，福特中国公布了今年上半年销售业绩——在华共计销售汽车407721辆，同比增长47%。这一增长速度超过在华投资的其他跨国汽车企业。
福特在华补课的意愿愈发迫切，上半年，福特汽车全球总裁兼CEO艾伦·穆拉利多次来华，而罗礼祥作为福特中国董事长兼CEO，正在稳步实现穆拉利的“中国承诺”。林肯品牌入华、经销商数量翻番、5座工厂在建……这不仅考验着罗礼祥的战略眼光，还反映了他做事的条理与勤奋程度。
罗礼祥喜欢用“激进”来形容自己和福特中国。“用‘温和’及‘低调’来形容福特中国显然已经过时了，我们是一个充满活力、充满激情的汽车制造商，志在取得令人瞩目的业务发展。”罗礼祥表示。
驾驶提速的福特，激情之外更需沉稳。在下属的建议下，他把John Lawler的中文名字罗力强改为了罗礼祥。财务官出身的罗礼祥身上稳健、注重风险控制的特质，保证福特不会偏离跑道。接过扩张的接力棒
6月中旬，穆拉利的私人飞机4天内辗转重庆、南昌和杭州3个城市，表明了这位曾带领福特走出金融危机泥沼的商业强人对中国市场的重视程度。
“穆拉利的确在今年多次前来中国，我觉得这非常好，并不会对我造成负担。相反，他的来访对推动福特在中国的激进扩张战略很有帮助。”不仅如此，罗礼祥每周都与穆拉利进行Plan Review（业务计划进展状况会议）来汇报并讨论中国的业务，还要不定期进行特殊事项讨论。罗礼祥对记者表示，穆拉利认为发展中国市场将是福特最重要的战略，要把最好的产品和技术拿到中国来。
据外媒报道，经济衰退引发的新车销量下滑，使得今年福特汽车在欧洲市场的亏损额可能会高达20多亿美元。对此，福特正在重新调整海外市场布局，计划将发展重心集中在俄罗斯和中国市场。同时预计，福特今年将是中国市场销量增长最快的国外汽车生产商。
罗礼祥进入福特公司已经超过20年，到中国任职前曾担任福特美国负责市场销售的财务总监。去年12月1日，在原福特中国董事长兼首席执行官萧达伟升任福特汽车公司亚太地区总裁后，时任福特亚太及非洲区首席财务官的罗礼祥走马上任，接下了继续扩张的接力棒。
在福特，财务职能部门在商业战略的制定中起着领导性作用。尤其是在福特深陷财务泥沼之际，财务官发挥了重要作用。萧达伟和罗礼祥都是公司北美复兴计划领导团队的重要成员，也自然是福特在2010年底大批调任中国的美籍嫡系高管的成员。
当福特从北美本土市场的困境中走出之后，马上把发展重点转向中国。不仅调整了中国的组织架构，把福特亚太非洲总部从泰国曼谷迁到上海，又加大投资力度和引进新车型的频率，力图尽快扭转福特在中国的滞后局面。从2010年开始，福特投入3500万元人民币，在中国一二三线城市进行超过10场消费者专项调研项目，从初期产品的概念设计到内外饰的概念设计，不断收集中国消费者的反馈信息，并把它们传达到全球总部，最终把这些反馈信息融入到为中国市场推出的车型中。
“此前我与原亚太区总裁韩瑞祺（现任福特美洲区总裁）并肩工作，在为亚太区和中国制定激进发展战略计划中承担了重要角色。现在我有幸将这一战略付诸行动，这是一件非常激动人心的事。”罗礼祥接手的恰是这个大有可为的市场、蓄势待发的福特中国。
目前，福特从战略、产能、产品线等各方面都开始倚重中国市场。“从2006年至今，我们已投入49亿美元扩大产能，这代表了福特近半个世纪以来最大规模的海外扩张。”罗礼祥表示。
激进的财务官
福特在中国的“投入”与“深耕”得到了回报。单就销量而言，罗礼祥的成绩单就很引人瞩目。
在新福克斯、翼虎及翼博等多款新车型的推动下，福特汽车在华乘用车合资企业长安福特汽车上半年销量达286680台，同比劲增66%；6月销量达54862台，同比增长48%。
“仅在今年一季度，我们就有3款全新SUV上市，此外，福特首款全球性能车福克斯ST和新嘉年华也已上市。这些全新的福特车型极大地丰富了福特在中国的产品阵容，而强劲的销售表现也反映出消费者对福特产品的青睐，我们为此倍感振奋。”罗礼祥表示。
福特旗下进口车型一一福克斯ST、锐界及探险者，上半年销量也取得显著性增长，共计销售10811台，是去年同期的近5倍。随着翼搏、翼虎、锐界及探险者4款SUV车型相继上市，福特在中国拥有覆盖SUV多个细分市场的全系车型。
“从全球来看，福特是SUV这个细分市场的专家，系列产品囊括了从B级车到D级的各种车型。我们在制造SUV方面积累了很多的技术和经验，可以满足中国消费者的需求。”罗礼祥称。
福特全系SUV车型、Escort概念车、新蒙迪欧、嘉年华ST，再加上在中国市场大获成功的福克斯，福特承诺到2015年年底前在中国推出15款新车的强大产品阵容已显雏形。罗礼祥在多个场合提及福特中国的“1515”战略，强化福特在华激进的业务发展战略及进展和“进无止境”的品牌承诺。
凭借在业务战略方面，尤其是在市场分析、定价策略和产品项目领域的丰富经验，罗礼祥乘着福特中国强劲的增长势头，将大有用武之地。
“就商业战略而言，一个优秀的财务人士的主要职责是为商业战略制定出与之匹配的财务战略。商业战略并非是数字游戏，但财务战略则必须要服务于我们设定的商业目标。”罗礼祥认为，财务官的判断对自己目前所处的战略决策非常重要。
随着福特在中国不断扩大其技术版图，罗礼祥以直接果断的作风，快马加鞭地追赶竞争对手。“按照计划，福特到2015年新工厂将陆续投产，总产能会达到1 20万辆。”罗礼祥称。
今年到现在为止，福特在华销量增速为整个行业的3倍，超越了大众、丰田在中国市场的表现。
“福特的目标是，到2015年前后，福特的全球销量将增长约50%，达到每年约800万，其中七成的增长将来自亚太地区，而亚太的重点又在中国。”罗礼祥说。踩上科技的“点”
6月，福特作为“唯一参展的汽车厂商”在台北国际电脑展以及亚洲移动通信博览会上的亮相，“无缝链接”、“生态系统”、“开放平台”这些关键词在罗礼祥的讲解中重复着，仿佛是一位科技公司的CEO。
福特的移动互联战略不仅在汽车行业中有着清晰的路线，并在中国市场本地化中占尽先机。
“我现在可以在手机上使用各种App应用程序。很快，我还能在福特推出的汽车上使用这些应用程序，和中国或美国的朋友、家人互动。”罗礼祥与百度、新浪等的高管们站在一起，展露笑容。
由于智能手机、平板电脑等行动装置的普及，越来越多的用户希望随时随地都能够使用这些装置，包括车内。根据研究，有75%的智能手机用户认为手机与汽车连接非常重要，这些用户希望能够获得更有个人化的使用经验。“我们的战略是以拥抱技术新趋势的态度，让车辆与智能手机及其他电子设备无缝接轨，且确保消费者在使用这些功能的同时，安全抵达他们的目的地。”罗礼祥表示。
福特2007年推出SYNC多媒体通讯娱乐系统，迄今为止已经安装在500多万辆福特车上。福特正在欧洲和亚洲市场推广SYNC系统，预计到2015年全球将新增900万辆SYNC车。这套系统具有一项交互式功能，能够让司机通过语音指令使用智能手机等应用。2014年，中国的福特车主将能够在车内使用搜狗和百度的语音助手、收听新浪微博和豆瓣FM等。
“福特的董事长比尔·福特谈到公司计划时，最常说的词是‘城市的移动性’。”罗礼祥称。
对于外界认为福特由传统汽车公司向科技公司全面转型，罗礼祥不置可否：“也许正是这让福特成为一个科技公司，但我觉得主要还是体现了我们正在以‘进无止境’的理念，去了解消费者并致力于持续的创新，并满足他们的需求。”
日前，福特在亚洲移动通信博览会上展示了一系列车内互联智能技术和驾驶者辅助技术，并宣布将与百度和中国联通达成合作伙伴关系，为两家公司的开发者开放福特SYNC AppLink平台。至此，福特扩大在华智能技术的开发项目已全面启动，“福特为中国消费者提供的车内互联技术开始进入了一个新阶段”。罗礼祥称。
“福特的目标是不只让有钱人，而是让所有人享受移动的好处，并且有个人化的驾驶经验，我们在有了SYNC后，目标在逐步达成。”罗礼祥称，福特中国希望开发者能把福特汽车看成是“第四块屏幕”：“我们帮助开发者打造出更多应用程序，从而为消费者打造更丰富、更有趣的车内互联体验。这将成为消费者全方位互联的移动生活方式的重要一环。”
“因此，我想为福特中国加上去的最后一个词是‘智能’。福特一直致力于研发创新性、人性化的技术产品与设计，为消费者提供智能化、互联化、个性化的用车体验。我们一方面与技术行业的合作伙伴开展合作，另一方面又为开发者们提供开放的研发平台，福特车型将搭载更多的智能功能。”
Q&A
《数字商业时代》：福特在中国市场已经开始有意识地“接地气”——对中国消费者的消费习惯乃至信息渠道给予前所未有的关注，福特中国具体是怎么做的？
罗礼祥：首先是我们的“一个福特”策略。在审视任何一款新产品的时候，我们会在各个市场进行调查，研究各地消费者的不同需求，这当然也包括中国的消费者。从设计到燃油经济性，福特努力打造具有高品质、出色燃油经济性、安全与智能的车型产品，以满足消费者的需求。
福特的所有产品都建立在“一个福特”思维的基础之上，这让我们有能力研发适合各个市场的车型产品。更重要的是，我们的每一款车型都能为消费者提供最大的价值。
除此之外，每一款车型都根据各市场消费者的需求进行了调整。大约80%的福特车型产品功能在全球都保持了一致性，另外的20%则经过了调校，以满足当地消费者的需求。其中的一个例子就是福特SYNC车载多媒体通讯娱乐系统，在中国销售的多款福特车型都已搭载了这个系统，它不仅可以识别10000多条语音指令，还可以听懂带有13个中国主要地区口音的普通话！
《数字商业时代》：你在这个重要的岗位上已经有半年了，对自己的工作满意吗？接下来的工作重点是什么？
罗礼祥：目前对于福特中国在中国市场的表现，我是满意的。至于我们接下来的计划，其实我们的计划已经非常明确了，就是到2015年之前，我们要把15款新的车型引入到中国，把这些车型成功地引入到市场上，让消费者欢迎这是很重要的。另外，我们还要加大产能，要保证所有的新工厂按时上线，生产车辆。另外，引擎工厂、变速箱工厂，到2015年之前都要上线。
所以对于我来说，最重要的议题是，我要继续非常完美地执行我们现在已经有的业务计划。我虽然是这样说，继续执行我们的计划是头等重要的事情。但是更重要的是我们每年也在不断地改进我们现有的业务计划。另外，我们也要继续看到2015年之后，我们到底要做什么事情，不断地让我们的计划更完善，更有远见。
《数字商业时代》：今年上半年福特中国取得了良好的销售成绩，如何保证“1515”战略“按期高质”地实现？
罗礼祥：一个关键是让员工能“齐心协力”，这对于实现我们的计划来说非常重要。“一个福特”战略的核心是全球产品平台。全球化的平台让我们能实现规模经济，同时为消费者开发出集高品质、高燃油经济性、出色安全性和领先智能技术于一身的车型。这需要区域市场和各职能部门协同一致的工作，从而利用全球产品开发平台，打造出满足消费者需求的产品。
西周中后期把会计记录方面的简册称作“籍书”。会计籍书按财物保管与会计两大部门，前者所经营的财物设置有保管会计籍书，后者则设有汇总会计籍书和分项或称分类会计籍书。设置会计簿书名称时，“簿”为通称，在其前面加上钱粮及财物的名称，簿册的性质便一目了然。到唐代，记账所用纸张可以连续书写数笔帐目。会计事项一笔又一笔，纵观其状如源源不断之流水，将垂直的纸卷拉开，给人宛如轻飘幕帐的视觉效果。所谓“流水”的说法，是对财源物资的记录一笔复有一笔，亦如潺潺流水，奔流不息的形象比喻。此外，后世商贾在经营中祈祷上天，期待财源茂盛如三江四海不竭不尽之流水，他们还用朱笔在“账簿”上缮写“流水”字样，以庆吉祥。
东印度公司——产生持续经营和会计分期概念
1600年成立的英国东印度公司由于在每次航海后都没有足够的现金向股东支付股利，于是便用下次航海的股份来代替，这就是股票股利的前身。1657年9月，该公司新章程，允许签发永久性的股份，作为未来所有航海冒险活动的一种联合投资。将每次清算转换为永久性股份，提出每年而不是每次冒险活动结束时结算利润，从而形成了持续经营和会计分期的概念，同时也产生了股份公司。这些引起会计思想的巨大变化，对建立以年度为报告期的划分基础，确定流动资产和流动负债、固定资产和固定负债的划分界限，起到极大的推动作用。
英国工业革命——成本会计产生
开始于18世纪60年代、完成于19世纪30～40年代的英国工业革命，出现了工厂制度和批量生产，导致固定资产成本在生产中所占比例上升，使折旧概念变得越来越重要。企业规模扩大导致经营活动更加复杂，对生产成本信息需求增长，使成本会计应运而生。同时由于工厂制度的出现，大额资本导致所有权与经营权的分离，从而使向不参与经营的所有者提供财务状况和经营成果成为会计的主要目标之一。股份公司和工业革命促使成本会计产生，使以商品买卖活动为主的传统会计向以工业化生产为主的近代会计转变。
1929～1933年世界经济危机——公认会计原则
20世纪30年代，由美国为首、大多数发达国家爆发了经济危机，公司股票和债券大量在证券市场上抛售，许多公司无力偿付债务，纷纷破产倒闭。政府和社会公众认为，松散的会计实务是导致美国资本市场崩溃和萧条的主要原因，强烈要求公司会计报表能够真实反映其财务状况和经营成果。为此美国政府于1933年公布《证券法》，1934年公布《证券交易法》，要求股份公司在向公众出售股票之前，必须向证券交易委员会登记，并通过证券交易委员会公布会计报表；股份公司的会计报表必须按照公认会计原则编制，并经独立会计师审定；授权专门机构负责制订统一会计规则。
公认会计原则的确立，标志着传统会计发展成为财务会计，其特征是会计信息的加工、处理和报告，满足各个利益关系人的需要；加工过程须遵守公认会计原则；财务报表须由注册会计师审计。20世纪初，随着“泰罗制”和科学管理理论的产生，管理会计从财务会计中脱颖而出。“管理会计”的专门术语正是通过，从此企业会计分为财务会计和管理会计两大领域。
南海公司泡沫——民间审计诞生和注册会计师职业的产生
1711年，英国人罗伯特·哈利建立了南海公司，主要业务是发展南大西洋贸易，开始时该公司股息保证6%，股票销售很快。1718年，英王乔治一世亲任董事长，公司信誉大增，不久以后付出100%的股息。经议会同意，南海公司承诺接受全部国债，以国家公债约1000万英磅换作公司股票，国家债权人换作公司股东，股价涨至128.5%，甚至突破1000%。不久，股票开始暴跌，无数债权人和投资者蒙受巨大损失，强烈要求严惩欺诈者并赔偿损失。英国议会组织了特别委员会调查这一事件，发现公司会计记录严重失实，存在明显舞弊行为。为此，委员会聘请精通会计实务的查尔斯·斯内尔对南海公司的会计账目进行调查，并编制了审计报告书，指出企业存在的舞弊行为。南海公司泡沫事件促使《英国通过《股份公司法》，肯定了审计的法律地位，揭开了民间审计走向现代的序幕。
20世纪末的新经济浪潮——无形资产
1991年，美国经济走出低谷，持续稳定地增长了近10年。新经济的到来给现行会计带来全新挑战。美国《商业周刊》在1996年12月30日发表了一组文章，提出新经济的概念。一般认为，新经济的含义涵盖三个方面：知识经济是新的社会经济形态，虚拟经济是新的经济活动模式，网络经济是新的经济运行方式。新经济的到来，给现行会计带来全新挑战。一个显著特点是软资产日益重要，它就是相对传统有形资产的无形资产，主要包括专利权、商标权、工业产权、商誉、人力资源、信息资源、组织资源。
安然事件——财务欺诈产生萨班斯法案
