时间：2022-10-02 15:20:19
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇董事长履职工作报告，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1、担任总经理期间，我本人首先要做到“本本分分做人、扎扎实实做事”，力争一次把事做好。在工作中我将发挥班子的核心领导团队作用，做到分工明确，各尽其责，带领全体员工把各项工作做好。
2、在市场开发工作方面：在前任总经理刘建明先生的领导下，公司发展势态良好。2019年下半年，公司的经营班子将继续以市场为导向，继续创新市场开发策略并进一步拓展市场开发渠道，力争年底中标合同额突破10亿元以上。
3、在工程技术管理方面：坚持以“现场保市场”，强化各项目对工程技术和工程质量的高标准、高要求以及施工法、作业指导书的规范应用，抓关键施工的新技术、新工艺、新材料的推广和应用，增强公司技术实力，在公路市场率先形成竞争优势。
4、在生产经营工作方面：以2019年工作报告精神为指导，坚持以项目为中心，以质量和成本为主线，加强项目成本管理力度，尤其针对2019年下半年市场材料、水泥、燃油、石料大幅度上涨等不利因素给公司带来的经营风险，确定2019年的工作重点是：加大精细管理力度，不断提高创利水平。目前时间已过半，截止5月底已完成计量产值2.43亿元，占年计划34.39%，下一步要抓住第三季度施工旺季，确保年底实现计量产值6亿元，力争突破8亿元。
5、面对公司跨越发展战略目标的实现，在今后的管理中要进一步加快人力资源的开发，加大对员工能力培训和对人才的引进与培养，使公司的人才结构不断优化，使公司人力资源真正成为公司的优势资源。
6、继续加强项目基础管理，全面推进公司企业文化创新，强化团队执行力，提升项目形象力，使公司整体能力和素质得到进一步改善，以不断提升xx营造的品牌影响力和市场竞争力。
在公司良好的发展势头下，我们同时要保持清醒的头脑，不能轻视当前残酷激烈的市场环境，随时要有居安思危、如履薄冰的风险意识，要认识到我们还有很多管理方面的不足，与局各兄弟单位在一些方面还有差距，公司各项目之间管理水平还有差距。比如：公司内部操作层的培养，目前发展还很不成熟、不规范;外部操作层还要进一步整合。公司要实现有效扩张，必须整合发挥内外部的资源优势，还要不断总结积累经验、吸收教训，只有这样才能使公司得以长足发展。
一是服从于遵从。在组织上，服从上级组织的任职决定，遵从上级的安排，出色完成好上级组织交给的各项任务。
二是联系与沟通。在工作中，加强与各部门的联系，争取各级组织和相关部门的支持;加强和分局各部门及全体职工的沟通，努力营造一个同心同德，团结一致干实事、谋发展的积极进取和谐环境。
三是继承与发展。在事业上，继承和发扬上届领导班子优良的工作作风和取得的巨大成绩，进一步加大发展力度，拓宽发展领域，实现新的突破。
四是团结与关心。以人为本，真心诚意地团结关爱每一位职工的生产和生活，关心支持每一位岗位的工作。
五是学习与自律。在自己的生活学习中，努力学习党的各项方针政策，提高政治思想觉悟和政策水平，遵守党的纪律;学习水文业务和管理发展知识，不断提高自己的综合管理能力。
关键词：高管薪酬激励 会计指标 经济增加值
一、引言
所有权和经营权分离是现在的公司的一种普遍特征。在理论中，委托问题中最典型的莫过于股东和经营者之间利益的冲突。最初是因为信息不对称的导致了委托问题，委托人对于经营者的评价和监督在信息不对称的状态下无法充分展开，于是会产生道德风险以及其他的一系列问题，因此薪酬激励应运而生，签订激励契约成为了必然；这有助于股东和经营者保持利益一致，减少公司的成本，提高企业的业绩，增加股东的财富。作为企业经营者的高管人员在企业发展方面的作用重大，对高管的管理也是企业发展好坏的举足轻重的一环。要想战胜竞争对手公司，从国内外企业的发展经验来看要具备两点：一是高级管理人员有长远的战略眼光；二是高层领导班子有稳定性。而对于高管的管理中核心的问题就是如何制定薪酬，如何激励其为增加企业财富尽力而为，这取决与对于企业业绩的合理评价。要准确地计算企业高管在某个时间段内为公司的价值增量贡献了多少力量以及该高管应该为此获得多少薪酬十分困难。因为高管的薪酬激励制度的制定没有标准化程序可以遵循。纷繁复杂的决定因素增加了这项工作的难度。而且每个公司所处的内外部情况不同，更加使得制定有效的高管激励体制成为难题。长期以来，我国上市公司主要是以传统的会计指标来衡量经营者的劳动。EVA由于考虑了股东的资本成本以及股东财富增值能力而得到了广泛关注，随着现在“价值基础管理”以及“股东价值分析”等类似的观点渐渐深入人心，EVA在业绩评价中扮演了越来越重要的角色。在高管激励的合约中EVA的使用变得越来越广泛和频繁。对此，本文研究了EVA在青岛啤酒和惠泉啤酒中的应用，分别探究了EVA在企业绩效评价中的应用和EVA与高管薪酬激励的关系。
二、案例分析
（一）案例公司简介 选择青岛啤酒和惠泉啤酒案例公司的原因是：一是对于EVA的应用情况不同。青岛啤酒已经建立了以EVA为中心的一个目标管理体系，公司对于高管的激励和EVA指标挂钩。经过一系列重组，青岛啤酒建立的基于EVA的扁平化组织结构已经改变了公司原有的管理模式，使得经营者更加注重资本利用率，公司也变得更加透明。惠泉啤酒尚处于采用年薪制而未介入EVA激励体系的状态。二是两家公司具有可比性。两家公司处于同一行业，业务类似，具有较强的可比性。两家公司的规模虽有大小之分，但是基本上在同一个数量级。按照筹资时的发行成本来看，青岛啤酒的规模是惠泉啤酒的3倍。
（1）青岛啤酒股份有限公司。青岛啤酒股份有限公司的前身是国营青岛啤酒厂，1903年由英德两国的商人合资始建，为我国最早的啤酒生产企业。1993年6月经国家体改委批准，由原青岛啤酒厂作为独家发起人，并在吸收合并原中外合资青岛啤酒第二有限公司、中外合作青岛啤酒第三有限公司及国有青岛啤酒四厂的基础上，创立了青岛啤酒股份有限公司，成为全国首批九家境外上市的股份制试点企业之一。青岛啤酒于1993年6月在香港发行了H种股票并于7月15日上市，为首家在香港联合交易所有限公司上市的中国企业，同年8月在国内发行了A种股票并于8月27日在上海证券交易所上市。根据青岛啤酒股份有限公司2012年的年报，在其薪酬政策的描述中，“建立了基于岗位价值和员工成长的薪酬激励机制，让员工分享企业的经营成果，员工收入水平能随着企业发展获得持续增长”。其中“让员工收入水平能够随着企业发展增长”已经趋向于EVA的理念。报告期内对高级管理人员的考评机制，以及激励机制的建立、实施情况为：“本公司已经建立了绩效考核评价和薪酬制度。按规定高级管理人员实行年薪制，包括基薪和绩效年薪。基薪根据高级管理人员的岗位职责、履职年限等确定。绩效年薪根据公司年度经营业绩、年度工作计划完成情况、对高级管理人员年度考核结果等确定并发放。”以上资料表明，虽然在2001年底，青岛啤酒在经过管理层的慎重考虑之后决定采纳以EVA为核心的管理方案，建立一个更加合理的激励机制，在高管薪酬激励方面主要还是沿用了以前的年薪制激励，在年薪制的基础上注入了EVA激励的成分。青岛啤酒的筹资情况如表（1）、表（2）。
（2）福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司。福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司是中国十强啤酒企业之一，也是福建省唯一的啤酒上市公司。2003年2月26日，公司在上海证券交易所公开发行A股6300万股，并正式挂牌上 市，成为全国行业第六家上市公司。2004年3月31日，北京燕京啤酒股份有限公司成为惠泉啤酒集团股份有限公司第一大股东。根据其2010年到2012年的年报显示，公司高级管理人员按照系数实行年薪制。报告期内，公司试行高级管理人员绩效考核制度。公司尚未建立股权激励机制，公司将推动管理层不断完善内部激励与约束机制，紧密结合管理层与公司、股东三者的利益，逐渐建立起短期激励与长期激励相结合的“利益共享、风险共担”的激励体系。显然，福建省燕京惠泉啤酒几乎完全没有建立起完善的EVA激励体系，但按照其期望要建立起短期激励和长期激励结合的激励体系，最终必然会一定程度应用EVA激励体系。惠泉啤酒的筹资情况如表（3）。
（二）青岛啤酒与惠泉啤酒EVA及高管薪酬分析 （1）青岛啤酒。根据相关资料计算青岛啤酒EVA，见表（4）。青岛啤酒高管薪酬资料见表（5）。青岛啤酒2012年基本每股收益（元）1.302，加权平均净资产收益率（%）14.91。青岛啤酒的EVA值在2010年、2011年、2012年处于下降趋势，而高管的薪酬则处于稳定状态。总体来看，青岛啤酒的企业业绩良好，EVA为正，基本保持与净利润趋势相符。
（2）惠泉啤酒。根据相关资料计算惠泉啤酒EVA，见表（6）。惠泉啤酒2012年基本每股收益（元）-0.30，加权平均净资产收益率（%）-6.79。表（7）为惠泉啤酒高管薪酬资料。惠泉啤酒的EVA值在2010年、2011年、2012年处于下降趋势，而高管的薪酬则处于上升状态。总体来看，惠泉啤酒的企业业绩较差，EVA为负，基本保持与净利润趋势相符。根据《福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司2012年度股东大会2012年度董事会工作报告》所提到的，“2012年，市场消费拉动减弱，物流、人工等成本均大幅度提高，中国啤酒行业市场竞争进一步加剧，公司遭遇到前所未有的严峻考验。虽然公司在内部管理上继续深化绩效考核，强化预算管理，竭力通过考核和管理来控制成本及提高效率，但由于公司在市场管理上把脉不准，营销策略未能产生预期效果，产品销量下降，竞争地位有所弱化，企业产能无法充分发挥，经济效益出现较大滑坡。全年完成啤酒总销量29.31万千升，实现主营业务收入68474.19万元，完成利润总额-7254.77万元，实现归属母公司的净利润-7168.70万元。”相比之下，青岛啤酒的净利润相对于2011年和2010年的情况是更好的，有小幅增加。若是2012年中国啤酒行业的情况如这里描述的，那么青岛啤酒的业绩也应当有一定的下滑。这里看一下青岛啤酒的经济增加值的变化，2012年为￥330868774.05 ，相对于2011年￥448061857.03的EVA有小幅下滑，而相对于2010年￥1002094656.61的EVA则是大幅的下滑。虽然如此，青岛啤酒还是保持住了正的EVA以及正的净利润。
（三）青岛啤酒和惠泉啤酒业绩差异原因分析 两个公司的绩效差别较大，但可能是其他诸多因素引起的，要证明EVA确实起到了重要的作用，本文发现两个公司的管理层存在努力程度上的显著区别。
（1）惠泉啤酒的问题。惠泉啤酒经营者的不负责任甚至导致了其2011年度报表披露的不真实，惠泉啤酒经营者最终不得对公司进行整改。上海证券交易所的资料显示，中国证券监督管理委员会福建监管局于2012年7月31日起对惠泉啤酒进行了现场检查，并于2012年8月29日作出了《关于对福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司采取责令改正措施的决定》（[2012]14号，以下简称“《决定书》”）。《决定书》指出惠泉啤酒存在多方面的问题。第一，在公司治理方面存在的问题尤为突出。首先，“董事长未能勤勉尽职”，一是未主持股东大会。2011年1月至检查日，公司共召开过四次股东大会。会议记录显示公司董事长未主持也未出席其中的两次临时股东大会，会议资料中也未见其不出席会议的说明或授权委托书；二是未主持董事会。2011年1月至检查日，公司以现场方式召开过四次董事会。会议记录显示公司五届董事会第十二次会议和六届董事会第一次会议董事长参加了会议，但未主持会议，会议资料中也未见其出席会议但不主持会议的说明。其次、“超限额任命高级管理人员”，公司六届一次董事会共任命八名副总经理，违反了《公司章程》有关公司设副经理七名的规定。再次、“变相提供财务资助”，经查，公司未按购销合同约定条款付款，提前支付250万元款项给厦门市艺光工贸有限公司，账期长达9个月以上。上述变相资金资助既未经公司董事会许可，也未向对方收取资金占用费，违反了《公司法》有关公司高级管理人员未经股东会或董事会同意，不得将公司资金借贷给他人的规定。董事长的不尽职导致了公司管理的混乱，变相提供财务资助的行为明显损害了股东利益，究其原因，在这样一个实行年薪制而没有使用EVA薪酬激励的公司，董事长以及高级管理人员并没有动力以“创造公司价值”和“保护股东利益”为己任。第二，管薪酬的实际发放和报表披露不符。公司薪酬构成为：基础工资+岗位工资+学历工资+年功工资+月度奖金+补贴+年终奖。经查，公司于2010年3月发放2009年高管年终奖686.91万元，于2011年2月发放2010年高管年终奖349.21万元。但公司2010年和2011年年报披露的“报告期内公司全体董事、监事、高级管理人员领取的税前报酬总额”仅分别为152.19万元、177.78万元，明显与实际情况不符。高管薪酬管理的不严谨很可能导致腐败的滋生，股东利益受损。由于公司的薪酬构成很大一部分是固定工资，高级管理人员即使不做相当努力也能得到一笔较高的收入，这样的薪酬激励机制并不十分合理。若是采用EVA薪酬激励，将高管置于与公司“同进退、共存亡”的位置，那么效果就会好很多。第三，高管奖金核算不符合规定。公司2010年至2012年发放的以前年度高管年终奖均未在发放当期计入损益，有关处理违反《企业会计准则—职工薪酬》的相关规定，分别导致公司2010年一季报、2011年一季报、2012年一季报少计费用6，869，147.25元、2，350，000元、3，440，108.12元。本文认为在惠泉啤酒之后的财务信息更正中，最终还是没有更正关于高管奖金的财务信息。第四，公司的薪酬委员会作用不明显。在之前的关键管理人员薪酬的分析中看到，随着公司业绩下降的却是关键管理人员总薪酬的提高，这不禁让人产生疑问，究竟薪酬委员会是否真正发挥着考核高级管理人员业绩的功能呢。在惠泉啤酒的2012年度董事会工作报告中看到，公司董事会薪酬与考核委员会成员5人，但是未标明这5名成员各自的身份。第五，财务核算不符规定，导致财务信息更正。由于关于广告促销品、广告费、咨询费等核算不符合规定，惠泉啤酒在之后的财务信息更正中了新的财务数据表（8）、表（9）、表（10）。由以上数据可以发现，惠泉啤酒在更正财务信息之前是想试图把公司的亏损做得更大，“归属于母公司股东的净利润”和“报告期扣除非经常性损益后归属于公司普通股股东的净利润”在信息更正之后都有所上升，这可能是惠泉公司的高级管理人员试图侵占股东权益的结果。
（2）青岛啤酒情况。薪酬政策。根据青岛啤酒2012年的年报，其“薪酬政策”中提到“公司建立了多元化薪酬政策，努力实现分配的公正化、市场化。多元化薪酬政策主要涵盖子公司经营管理者、营销系统、生产制造系统、研发系统、总部职能管理等。同时，建立了基于岗位价值和员工成长的薪酬激励机制，让员工分享企业的经营成果，员工收入水平能随着企业发展获得持续增长。”让员工分享企业经营成果就是让员工关注公司价值，与公司共进退，而这一切的先导是公司的高级管理人员首先以身作则。在“董事、监事、高级管理人员报酬的决策程序”中提到“公司高级管理人员的薪酬按董事会通过的经营者薪酬方案，由董事会下设公司治理与薪酬委员会根据公司经营业绩和个人所承担的工作职责进行业绩考核兑现年度薪酬。”另外，青岛啤酒于2012年3月29日召开的七届五次董事会会议审议通过将“薪酬委员会”更名为“提名与薪酬委员会”。其主要职责包括：研究和审议公司董事与高管人员的薪酬政策和激励机制，制订考核标准；研究改善公司治理结构的方案。第七届董事会薪酬委员会由四名独立董事与一名非执行董事组成，由王学政先生担任主席，其他成员包括非执行董事陈志程先生及独立董事赵昌文先生、吴晓波先生和马海涛先生，均由董事会委任。2012年度薪酬委员会举行了一次会议，对年报披露的董事、监事和高管人员薪酬资料进行了审核。建立以EVA为中心的管理体系。首先从财务部开始，在EVA为中心的管理体系下要求整个财务体系要按照EVA来做财务报表，年底以这些指标来考核业绩。在这之前，青岛啤酒运用的财务评价指标多而杂乱，现在一切都井井有条，终结了混乱的局面。EVA建立了决策部门和营运部门之间的联系通道，加深了各部门之间特别是运营部门与财务部门之间的相互了解和联系，为不同部门的全体员工提供了相互交流的统一标准，那就是如何增加EVA，这使得所有管理决策变得更有效。实行EVA与年薪制结合的方法。传统年薪制是单纯以利润为中心的考核办法，忽略了资本成本的投入，对于高级管理人员的评价和激励不尽合理。以EVA为中心设计的激励制度可以弥补这个漏洞，使经理层更加注重资本利用率，从而致力达到增加股东价值的目标。EVA激励计划中，公司的所有者和管理者在一个报告期的期初用“预期EVA增加值”这个目标代替传统上的“净利润”，当报告期期末管理者的经营使得公司的EVA增加值达到“预期EVA增加值”就可以获得“目标奖金”，若是超出预期，则可以获得额外奖金，而且奖金上不封顶。这样一个分配机制既考虑了考核目标设定的科学、合理，又保障了经理人利益和股东利益挂钩。而且管理者获得的额外奖金是来源于其多创造的公司价值，对于股东来说并没有付出额外成本。青岛啤酒引入EVA的理念后，原来的以效益为中心转变成以“资本增值”为中心，这可以使得资产的流动性和资金的周转率提高。EVA在青岛啤酒的实施效果。2001 年底开始，在经过管理高层的慎重考虑之后，青岛啤酒决定采纳Stern Stewart&Co. 得出的以EVA 为核心的管理组方案，建立一个更加合理、科学的激励与约束机制。现在来看一下青岛啤酒在刚开始采用EVA之后的2002与未采用EVA的2001年的财报数据，发现采用EVA之后市场短期的市场累计超额回报为正。年报显示，青岛啤酒2002年的净利润为2.3亿元，相比2001年的1.0亿元增长了125%，经营现金流量也由2001年的5.3亿上升到该年的11.06亿，增长了108.68%。每股收益（EPS）为0.231元，净资产收益率为7.75%，分别同比增加130%和123.34%，并在今后几年也保持了增长。而比较一下2000和2001年净利润，是基本持平的，而2002年青岛啤酒利润则实现了大幅度增长，这说明公司实施EVA绩效评价体系来，企业的盈利能力大大增强。再比较青岛啤酒2011年与2012年的EVA值表，从表（11）中可见，在实施了以EVA为中心的管理体系以及激励机制之后，青岛啤酒的业绩有了明显的好转，从2001年的-46，870，848.26的EVA值（也就是毁损公司价值，减少股东财富）转变为2002年的+97，509，413.93（也就是创造公司价值，增加股东财富）。从2001年到2012年，公司的净利润有了10倍左右的增长。据年报资料，2001年度青岛啤酒金额最好的前三名高级管理人员薪酬总额为28.9万元；2002年的该数值为37万元，相比2001年有了近三成的增长。这是EVA薪酬激励机制的结果。青岛啤酒完善高管EVA的激励机制，惠泉啤酒逐步实施EVA管理体系和EVA激励体系。
三、结论
本文通过案例的分析得出EVA激励体系能有助于企业的发展，是一种值得推广的激励体系。并且，在食品饮料行业，特别是酒类行业，对于高管的激励尤其重要。EVA不仅是是一种管理思路，更是一种评价和激励机制。作为EVA管理机制，EVA对经营者的行为能够起到约束作用，规范企业的投资。作为激励机制，尤其是高管的激励机制，EVA对于业绩评价的角度是从投资者出发，更加全面科学，更为有效合理，更能吸引人才留住人才。所以随着我国的资本市场进一步的完善，公司治理结构不断改善，EVA激励体系将更加深入人心，未来在我国有较大的发展空间。
参考文献：
[1]沈文：《基于EVA的管理层薪酬激励机制研究》，《北方经贸》2009年第2期。
[2]胡玲燕：《EVA薪酬激励机制及其在国有企业中的运用》，《企业经济》2009年第7期。
[3]林斌：《我国民营上市公司高管薪酬与经营业绩关系探讨》，《时代金融》2009年第7期。
[4]刘明芝、毕于建、姜继玉：《企业高级管理人员薪酬激励及其决定因素的指标体系》，《经济师》2010年第3期。
[5]袁志忠、叶、罗书章：《上市公司高管薪酬激励机制有效性实证分析》，《企业经济》2010年第4期。
