时间：2023-02-20 20:33:03
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇银行业务部工作，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
时间一晃而过，转眼间年已经过去了。在本人参加工作年的时间里，受到领导和各位前辈多方面的关心和照顾，在工作上亦受到了无微不至的指导，我各方面都取得了长足的进步。以下是我的述职报告。
本人是银行分行员工，年月参加工作，任国际业务部国际结算岗。时间一晃而过，转眼间4年已经过去了。在本人参加工作4年的时间里，受到领导和各位前辈多方面的关心和照顾，在工作上亦受到了无微不至的指导，我各方面都取得了长足的进步。
国际业务部是负责分行外汇政策的落实和与的专业管理部门，是日常的国际结算工作和风险和内控的日常管理职责部门。本人所在岗位，主要负责日常的审核单据;为贷款审批部门提供打包贷款和押汇贷款业务的专业指导意见，并在贷款发放后，及时注意最新动态，在业务层面上出现可能导致无法还贷的风险点时，及时向信贷员和信贷支持中心做出风险提示;另外负责国际间银行通讯系统(即swift系统)的信息收发工作。月份中旬，新增添了一项工作：信用证项下和托收项下的收汇，包括了出具联系单告知会计部门入帐，和在有贷款的前提下做出收汇还贷款的提示。
此外，兼职本部门信息安全员，负责部门电脑网络信息安全的维护。
回顾一年来的工作和学习，感慨万千，既取得了一定的成绩，也发现了许多不足。在年结束之际做个小结，以此鞭策自己在今后工作中表现得更好。
进入华夏银行的4年多时间里，在领导和前辈的关心照顾下，本人抱着谦虚好学的态度努力工作，积极学习业务知识、掌握操作技能、适应工作岗位，基本能较好的完成本职工作和领导交办的其他工作。本人是理科本科学生，踏上工作岗位后接触全新的银行工作，面临着全新的挑战，这个过程不仅是专业的换位，更是一种思考方式和学习方法的换位，在单证岗位上，本人认识到认真的学习、正确的方法、严谨的态度、积极的沟通、努力的思考，才能获得最准确的审单结果和最高的工作效率。也正是银行业这种对我而言全新的工作，提供给我一个全新的学习机会，在华夏优良的成长环境下使我能够养成在每一天的工作生活中不断学习和获取新的知识，努力了解银行业、金融业的运行规律，把所学所悟的点点滴滴运用到实际工作岗位工作计划中。
正是由于以上的认识，本人在过去的时间里努力向各位前辈学习业务知识，严谨认真的完成了本职工作。努力地养成着良好的工作习惯和工作方法，近来的工作使本人越来越深刻的认识到良好的工作习惯是很重要的，特别是在工作的条理性上，对工作效率也有很好的提升。
从事新的收汇工作，需要牢记工作的要点，从简单的入手，由浅入深，在工作的过程中逐渐掌握其中的窍门。不断提高业务水平。
今后还将继续努力。
国际业务部单证岗是一个需要责任心与耐心的岗位，我坚信能胜任岗位并做出成绩;在今后的工作中，我也将继续努力，成为更优秀的一员。
一
、个人银行业务与批发银行业务的区别(一)经营成本不同。个人银行业务发展初期的费用成本要比批发银行业务高。由于个人银行业务的服务对象是数量众多而又分散的个人和小企业客户，所以业务的开展需要布设网点和投放自助机具等。但当个人银行业务的发展达到一定规模后，经营管理成本基本稳定。
(二)资本消耗不同。个人资产业务的资本消耗少，资本成本较低。相对于风险权重高达100％的批发业务而言，个人银行业务风险权重只有50％，同等资本规模将能推动两倍于公司业务的个人资产业务。
(三)银行议价能力不同。批发银行客户凭借其在市场上的垄断地位，逼迫银行降低贷款利率，银行处于价格谈判的被动一方。相比而言，个人银行客户群体分散、单个量小，银行在业务中的议价能力处于相对强势地位。
(四)客户流动性不同。个人银行业务客户的流动性比批发银行高。个人银行的服务对象是个人，银行对客户开户、销户的要求也不高，主要还是客户选择银行，这也导致了个人银行的竞争主要取决银行的服务质量。
(五)风险发生率不同。批发银行的服务对象集中，单笔金额较大，相对风险较高。在同样的经营规模下，个人业务可以更好地分散风险，实现质量、效益、规模的协调发展。在宏观经济舵发生变化时，业务的收益与经济波动的关联度较低，收益比较稳定。
(六)品牌传播能力不同。个人银行客户群体庞大，具有强大的品牌传播能力，相比批发银行更有力于提升银行的声誉。
二、农行个人银行业务与批发银行业务发展现状近年来，农行在面临中外银行与市场竞争的双重夹击下，明确了在全国范围内推行城市行个人业务战略转型实施方案，并制定了建设国内一流个人银行的发展战略目标。目前，农业银行个人业务条线紧密围绕“3510”战略规划和个人业务战略转型实施方案的工作部署，确定了以客户为中心，以渠道为载体，以产品为抓手，以队伍为主体，全面加快转型进程的实施纲要。通过践行转型，农业银行的个人业务发展取得了显著成绩，创新能力不断提高，业务品种日益丰富，经营规模逐步扩大。
2O10年末，农业银行境内个人存款余额50652亿元，较上年末增加6998亿元，占各项存款增量的50．3％，增量市场份额同业第一。
个人贷款余额1l，445亿元，较上年末增长45．0％，占各项贷款的24％。银行卡发卡量4．09亿张，金穗借记卡发卡量3．85亿张，继续保持同业第一；累计发行信用卡2，448．44万张，全年银行卡消费额22，l71．09亿元。总体来说，批发银行业务在农行的运营中任然起着举足轻重的作用。
但从全球范围来看，一流银行的个人业务不仅在收入方面占总体的一半左右，其利润率也比其他许多银行业务要高。农行与国内外领先银行仍然存在较大差距。就目前个人银行业务发展的现状来看，如何在保护传统批发业务的基础上，实现“批零结合”，谋求个人银行业务新的突破，从而达到规模和效益双赢显得尤为重要。
转贴于 三、批发银行业务和个人银行业务交叉捆绑销售的措施(一)围绕客户对个人银行业务需求的特点，深度挖掘批发银行业务客户潜力。当前客户对个人银行业务的需求有四个主要特点：一是客户对个人银行业务品种的需求己从传统单一的储蓄和结算扩大为全能理财服务。二是价格已经成为决定竞争结果的要素之一。三是客户对服务效率的要求越来越高。四是客户对市场细分的要求越来越高。为此，应针对不同的目标市场提供不同的服务并不断提升客户价值。加强客户关系的维护，扩大优良客户在本银行的金融交易额，提高本银行市场占有率。实施产品组合营销，提高优良客户对本银行的综合贡献率。以信贷产品为主打产品，链接营销资产、负债和中间业务等综合金融产品，通过挖掘客户潜在需求，让客户使用多种银行产品、实现多方面受益来锁定客户。积极开发并营销新产品，培育新的合作点。在批发银行业务中，深度开发客户，不仅继续开发批发银行的业务，而且开发个人业务，增加客户对本银行的综合贡献度。
(二)整合零售业务条线，设立个人业务部，提供全方位的金融服务。在一级支行设立零售业务部，下设信用卡中心(含商户收单业务)，个贷中心(含个人住房贷款、个人消费贷款、个人经营贷款等)，理财中心(含个人理财、贵金属、基金代销等)，电子银行中心(含网上银行、手机银行、电话银行等)。设立个人业务部，一是整合资源实现效益最大化，共享信息构建分层营销体系。
成立个人业务部后，各中心独立开展业务，相互转介绍，交叉营销，并将各自业务信息和客户信息统一汇总至个人业务部，形成个人客户档案和信息数据库，丰富PCRM系统内涵，为个人客户综合评价和信用评级提供保障，为客户分层提供数据支持。根据数据，进而构建分层营销体系，针对每一个具体客户，提供全方位的个人金融服务，而不是单一产品线服务，真正形成以客户为中心的经营思路，避免以产品为中心无法充分挖掘客户多方面需求的弊端。二是有利于建立公私联动协作机制，实施重点客户名单制管理。在一级支行设立零售业务部后，有利于直接巩固和增强与对公业务部门的营销联动机制，按“个贷业务批发做”的营销思路，实施重点客户(项目)名单制营销策略，逐步建立优质按揭楼盘名单、大型优质专业市场名单等重点客户名单，选择性地开展各类个贷营销活动，提高个贷业务的营销成效，交叉销售公私理财产品、信用卡及电子银行产品。
一、全面的学习了商业银行的各种业务
1.信贷管理
众所周知，信贷业务是商业银行最重要的资产业务，也是商业银行主要的收入来源和主要的风险所在。因此，信贷管理是商业银行的一项重要的管理工作。内容主要包括：信贷业务管理组织架构、信贷业务战略和政策、信贷产品[本文转载自、信贷业务流程、信贷业务风险控制和信贷业务分析，不仅有理论而且有实例，不仅搭建了框架而且深入到了细节，可以说是比较全面和透彻。
2.票据业务
票据分为汇票、本票、支票。讲师从各种票据的定义着手，分别阐述了第一种票据的功能，并提出了它们的相同点和不同点，同时用生动的例子表述出每一种票据在实际情况下的应用，并着重介绍几种目前常用的票据业务的产品，例如银行汇票、商业承兑汇票、保理业务。
3.零售业务
零售业务是指商业银行通过各种服务渠道直接向居民个人销售金融商品或服务的业务，其客户具有分散化、需求差异化且不断变化、交易频繁的特点。培训老师从银行零售业务的概况、产品、渠道、管理机构、经营策略以及市场营销等方面进行了详细的阐述。
4.国际业务
此次培训我最看重的就是国际业务这堂课，因为当前我已经被分配到福州商行的国际结算项目组中，但苦于不懂业务，所以对这方面的业务知识的需求是非常迫切的。国际业务主要指国际结算，国际结算是研究不同国家当事人之间因各种往来而发生的债权债务经由银行来办理清算的一门学科，包括汇款、托收、信用证、保函业务。培训老师用生动例子，详尽的图表为我们清楚讲述了每一项业务。国际业务非常复杂，每一项结算方式说清楚都要至少半天的时间，短短的一下午讲授是远远不够的。比如对信用证的使用还不是很了解，尽管如此，但这堂课已经为我搭好了一个进一步了解该业务的基础。
二、通过对比学习较为深刻的体会到了本次培训的意义
以商业银行信贷管理的学习为例。由于我们公司针对的客户群基本上都是国内的商业银行，因此，我在学习的过程中自然而然的把我所了解的国内商业银行的信贷业务管理和国外先进银行的信贷业务管理进行了一下对比，结果发现了一些问题：与国外先进银行相比，我国商业银行的信贷业务管理呈现出形式化、粗放型的特点，这也正是我国商业银行尤其是国有商业银行不良贷款增长比例较高的一个原因。比如，我国商业银行在信贷业务的组织架构方面普遍具备了形式上的完备性，有信贷经营部门(信贷部)、信贷管理部门(风控部)和信贷审批部门(审批部)，并承担各自不同的职责，似乎可以做到审贷分离、控制风险。但事实上的情况是，不良贷款发生的频率和数量仍然高居不下。其主要原因是，制度规范没有做到细化，各方面的职责不能相互制衡，不同职能部门员工的绩效考核不能激励其职责的实施。而在国外先进银行的信贷管理组织架构中，信贷经营和审批合并成为一个部门即信贷业务部门，涵盖市场开拓、信贷分析与信贷审批的职能，通过事业部制和共同承担利润指标实现审贷不分离，从而进行垂直化的集中管理；并增加独立的操作营运中心，加强对操作风险的控制。特别是，信贷业务部门、信贷控制部门和信贷操作营运部门都有详细的有关部门职能、岗位职责和汇报关系的规定，具体、细致、具有可操作性又保证了权力的制衡。具体到每一笔贷款，首先由信贷员开发并完成信贷调查；其次由信贷分析人员负责检查评级、编写信贷业务分析报告供审批人员参考；再次按权限不同分级进行审批；最后对于经审批通过的授信项目，由负责放款职能的人员在放款时检查和控制所有的贷款文件、相关法律合同、条款的核实、以及贷款是否超越权限、提款时贷款客户是否满足贷款的先决条件、是否超过贷款额度等，并在放款后负责与信贷相关的操作性和行政性监控。相比之下，我国商业银行在放贷时，通常信贷员既是营销人员，又是分析人员，还可能是放款人员，一人身担数职，不能达到专业化和控制操作风险的目的。
同样可对比的方面有很多。与国外先进银行相比，我国商业银行确实在很多方面都有差距，有待于进一步改善和提高。国外先进银行的优秀实践成果给我国商业银行业务的改革和发展指明了方向，这一过程可能很快就会到来。
我想本次培训的目的不仅仅是让
我们了解我国银行现有的业务，还在于使我们站在战略的高度把握银行业务未来的发展方向。当时机来临的时候，我们能够主动的把握机会，胜任市场的要求。
三、更为深刻的理解了数据仓库和挖掘技术在银行中的应用
在本次培训中，我多次听到讲授不同业务的培训老师谈到数据仓库技术的重要性。诚然，商业银行已经从以产品为中心的时展到了以客户为中心的时代。商业银行越来越多的决策都需要依据客户的信息来进行。容纳庞大繁杂的客户信息资料，有序的排列和归置，并满足各种统计的需求进行决策支持，这显然是数据仓库技术可以发挥的作用。
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就目前而言，商业银行采用数据仓库技术建设管理信息系统，我认为主要有以下几方面：
1.经营绩效评估系统。
经营绩效管理包含投入产出管理、政绩管理、资产负债管理等方面，它从控制成本、增加效益目标出发，在资金成本、网络重组、集约化管理、绩效挂钩、工作流程、客户服务、中间业务等方面进行诊断分析，来调整各个业务部门的结构布置，减缩中间管理环节，优化存贷结构，并且开展全面的成本监控体系。它能使管理人员的决策更科学合理，避免因市场调查不够而做出错误的投入。
2.营运分析管理系统。
营运分析管理系统将银行面对市场的系统营运信息进行汇总和分析处理，为管理者提供整个企业对外部市场营运状况的分析结果，有存取款的结构分析、利率对存取款结构的影响、贷款营运量结构分析和趋向分析、产品投入产出分析、风险分析等，这些分析结果对银行提高市场竞争力、增加市场服务手段是必不可少的。也便于企业管理者对产品结构提出调整。
3.客户关系管理系统。
客户关系管理包括客户分类、业务量分析、客户贡献度分析、客户风险评估、客户关系优化管理。它的基础是对客户的分类评价。这种管理常见于各个行业，而不是银行业所独有的。
4.信贷业务管理系统。
信贷业务管理系统包括如下几个方面：授信征信管理、担保管理、信贷风险管理。
特别值得注意的是，在采用数据仓库技术建设管理信息系统时，银行各个业务部门的管理者和开发者都应该明确信息系统的主题需求。并且，这些需求不能局限于满足当前的传统管理，也不能受现存的信息范围所限制，应该结合业务发展的规划，提出前瞻性的需求，因此业务部门参与管理信息系统建设至关重要。
四、为我加入国际结算项目储备了必需的基础知识
经过我在公司两个月以来的切身体会和这次为期三天的全面业务培训，我切实的感受到熟悉银行业务对一个软件开发人员的重要性。不懂得银行业务，不了解银行业务的流程，就很难开发出合适的银行软件，更别说未来会成为此领域的专家了。
当然，我非常清楚，短短三天的集中培训，并不能使我真正全面、透彻、系统的理解和掌握整个银行业务，只是帮助我建立起了银行业务的整体框架，增强了我对银行业务一定程度上的理解，还远远达不到对相关知识充分理解和掌握的程度。对我而言，培训只是我学习过程的开始。我会在以后的工作实践中不断加深对所学内容的理解，尽快熟悉和掌握银行业务，并将其和自己的技术专长结合起来，更快更好的完成项目要求。
（2）
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形势与背景
从国际上来看，业务连续性管理（BCM）的发展依赖于灾害事件的驱动，灾难事件频繁发生促使各国提高防灾意识和推进BCM管理的主动性。国外发达国家在此领域已有10年的发展历史。我国的业务连续性与灾难恢复建设在本世纪刚刚起步，基本围绕应急管理和灾难恢复两个方面开展实践。2003年的“SARS”、2008年的汶川地震等灾难事件，使我国政府部门和企业提高了灾难应对、应急管理的重视和认识，国家用了5年左右的时间，基本建立了覆盖地震、卫生、电力、通信等一系列、全面应对灾害的应急管理机制，制定了从国家总体预案、部门预案、地方政府预案到重要企事业单位的较为全面的应急预案体系。与此同时，随着信息技术的发展和社会基础设施对信息系统依赖度的提高，保障关键信息系统服务功能在灾难情况下尽快恢复显得尤为迫切，2005年国务院信息化工作办公室组织银行、证券、保险、电力、民航、铁路、海关、税务等8个国家重要信息系统所在行业，编制、了《重要信息系统灾难恢复指南》，有力地促进了国家重要行业信息系统的灾难恢复建设工作。
银行业务连续性管理的现状与问题
近年来我国银行业业务发展迅猛，大型银行的资本总额、开户数量、业务处理量已位居世界前列，经营范围遍及全国并在海外快速扩张，一旦业务停顿，可能影响全行乃至整个金融体系的正常运转，并影响社会稳定。因此，数据大集中后，银行业积极推进灾难恢复、应急管理和IT服务持续性管理有关工作。
初步构建了信息系统应急管理体系。确立了应急管理组织架构，区分信息系统突发事件等级，形成统一的应急响应流程和通知报告程序。并注重与地方政府、新闻媒体的沟通协调，加强机构内部各职能部门的协调配合，及时向公众披露信息，增强了突发事件的应对处置能力。
积极开展灾难备份系统建设工作。按照“统筹规划、资源共享、平战结合”的原则，大型和股份制银行积极推进“两地三中心”的建设，建立了同城和异地灾备中心，应对建筑类故障和区域性（例如地震、洪灾、战争等）灾难。大多数商业银行基本建立了核心业务的灾难恢复系统，保障核心业务数据安全和灾难发生时核心业务的恢复。
提升危机处理能力。积极开展应急演练和灾难恢复演练，加强银行内部各部门，及银行与通讯、电力等外部机构的联防协作。实施了包括核心系统在内的重要业务系统切换演练，提高银行应对信息系统突发事件的能力和信心。
但整体来看，我国银行业在业务连续性管理方面依然存在一些不足：
对业务连续性管理的重要性和价值认识不足，尚未形成有效的BCM管理体系。部分银行对业务持续性管理缺乏必要的理解，认为“投入大、收益小”，对金融服务持续性与公众生活、经济社会正常运转的紧密关系缺乏足够的认识，银行改善BCM管理的动力大多来自国家或监管政策压力，主观意愿不足，将业务持续性管理等同于信息系统的灾难恢复、日常故障处置的模糊意识大量存在，参与的多为IT部门、部分人员，业务连续性计划仅作为事件处理的应急预案，未建立起BCM的管理组织体系，BCM依然游离在企业的日常经营管理活动之外。
应急预案体系不够完整，业务应急机制匮乏，外部应急协调不足。大多数银行没有业务层面应急管理机制的开发和演练，场地应急、人员应急等BCM重要环节缺乏实质性的建设。信息系统应急预案流于形式，不少银行对业务连续性的认识不足，认为业务连续性就是信息系统应急恢复，就是科技部门的责任，没有在全行层面建立整体管理体系，缺乏科技与业务、公关等部门的联动，缺少业务应急手段和客户安抚、媒体公关等处理措施。业务部门配合不足、业务人员参与力度不大、业务覆盖面不全，一旦出现意外，应急预案可能无法发挥作用，与外部机构（如政府机构、公共事业机构、银行同业、外部合作金融服务机构等）的协作联动不足。多数银行业务连续性演练仅停留在信息科技层面，缺乏涵盖业务、技术和后勤保障等多方面的全行性演练，导致应急和灾备能力有效性无法得到验证。
业务的灾难恢复目标不明确、信息系统灾备覆盖面不够、灾备资源的有效性保障不足。缺乏风险评估和业务影响分析，缺乏对业务中断损失与灾备建设投入的成本效益测算，导致灾备系统、科技应急体系建设盲目投入、缺乏规划，灾备系统覆盖不足等问题。虽然银行大多已建立了灾备中心，但是业务分类分级及差异化的业务恢复目标还不十分明确，部分银行灾备中心只停留在核心账务数据保护的层面，一旦发生灾难，很难实现重要交易渠道的恢复、重要客户及交易数据的恢复。灾备切换演练未能真正贴近实战，灾备人员配置、系统演练有效性验证等方面存在不足。
加强银行业务连续性管理的意义
信息科技连续运作的根本目标是保障业务的持续性，商业银行更应从业务角度出发，以业务持续为目标，形成应对突发事件、灾害灾难的各部门协同管理体系，加强顶层设计。随着经济、金融全球化和信息技术发展加速，信息科技的广泛应用使得金融机构之间的关联度大大提升，各个国家金融机构间的外部依赖度也不断加强，单家机构的故障可能使关联金融机构遭受损失，并且风险扩散的速度更快、范围更大，外部性大大增强，因此推动和加强银行业的业务连续性体系建设，从全行层面进行规划，进一步加强整体业务连续性规范和深层次机制建设，实现对各种事故和灾难的有效应对，维护正常的经济金融运行秩序非常迫切。
从长远来看，BCM的价值并非仅仅是企业应对灾难、提高生存能力的工具，在许多发达国家金融行业，BCM已成为改善经营管理、承担社会责任的基本准则，是银行提高风险预测和快速应对能力，适应需求变化和威胁，保持竞争优势的重要基础。可以说，业务连续性管理直接关系到中国银行业的国际竞争力，对整个行业长期、可持续健康发展具有深远的意义。
为此，银监会在充分借鉴新加坡金管局《SINGAPORE STANDARD SS 507》、英国《BSI PAS 56》及一些国际先进银行的业务连续性管理经验基础上，结合我国国情和商业银行实际情况，编写并正式了《商业银行业务连续性监管指引》（下称《指引》）。
《指引》的主要内容和要求
《指引》以提高商业银行业务连续性管理能力，降低业务中断产生的影响、快速恢复业务为目标，要求商业银行建立业务连续性管理体系，规范了相关组织架构和工作流程，明确了业务影响分析、风险评估的方法和工作重点，对业务连续性计划的内容、演练，业务中断事件的应急处置过程提出了具体要求，推动商业银行加强各部门的协同保障，建立业务连续性管理持续改进机制。《指引》更加强调商业银行在应对业务运营中断事件进行统筹管理，促进各部门的协同，提高应急的能力。同时，还明确了银监会应对商业银行业务运营中断事件的应急处置方法和流程，强化了监管机构与银行间、金融同业间、监管机构与外部其他部门间的应急协同。《指引》包括以下几个方面：
总则要求与组织体系。在总则中提出了业务连续性管理的内容、目标、范围及原则，强调以履行社会责任为开展业务连续性管理活动的基本原则，不能仅单纯从银行业务收益角度考虑，并强调以人为本、重要业务优先保障、内外部门间的协同等原则。商业银行应当将业务连续性管理纳入全面风险管理体系，建立业务连续性日常组织架构和应急管理组织架构，商业银行董（理）事会应作为业务连续性管理的决策机构，承担最终责任。《指引》强调商业银行应建立BCM的组织框架，设立负责BCM的部门并能从整体上协调全行其他部门，该部门应为风险部或办公室等综合管理部门而非信息科技部门。在BCM组织框架下，业务和科技部门应作为业务连续性的执行部门，尤其是业务部门应负责设定业务恢复指标、创立业务恢复计划、建立业务恢复资源等，强调了以业务为主体的连续性管理职能及业务部门在全行业务连续性建设中的义务和重要作用。
业务影响分析。强调业务连续性管理是对银行业务的识别、分析、量化指标的过程，是制定业务连续性管理的策略及规划的重要手段。业务影响分析应从识别重要业务入手，明确重要业务的归口部门，量化业务中断对银行的影响，分析业务恢复指标，明确业务运作所依赖的关键资源中断的影响范围及恢复指标。商业银行在业务影响分析过程中，应关注业务部门与业务条线之间的对应关系，关注业务之间的依赖关系，关注重要业务与关键资源的对应关系。《指引》明确提出商业银行重要业务恢复时间目标与恢复点的指标要求，重要业务恢复时间要求包括资源恢复时间和处置决策过程、业务验证过程等。
业务连续性计划与资源建设。商业银行应建立覆盖所有重要业务和应对大范围业务运营中断的总体应急预案，以及针对不同场景的专项应急预案，应注重总体应急预案与专项应急预案之间的关系，业务预案应关注与其他预案之间的衔接，做到全行应急“一盘棋”，并将外部供应商、金融同业及其他外部机构纳入业务连续性计划范围。在业务连续性计划所需资源建设方面，不仅要加强在应急及恢复过程中的备份资源建设，还应加强信息系统在日常生产中的高可用性建设，减少系统中断的几率。
业务连续性演练与持续改进，它是业务连续性计划、预案、资源是否有效的验证和保障。一方面，商业银行要保障演练的计划性与针对性，应把演练作为一项日常工作有计划、定期开展，要针对重要业务中断场景、重大业务活动、重大社会活动等关键时点开展演练；另一方面，要保障演练的实操性与全面性，商业银行应注重以真实业务接管为目标，开展全行性演练并将外部供应商、基础设施保障单位等纳入演练范畴，三年内应实现所有重要业务的演练全覆盖。评估与改进方面，商业银行应做到评估与审计、内外部评估、全面与专项审计相结合，及时发现问题和改进。
运营中断事件应急处置。首先，在业务的监测与预警方面，商业银行需建立自动化、智能化的监测手段，从单纯信息系统监测向业务监测发展，从被动监控到主动监控，加强关键业务时点的系统压力监测，建立科技与业务部门间、银行与外部单位间的风险信息提示与共享。其次，在事件处置阶段，不仅要按照一体化应急流程，对事件实施分级分类处置，更应关注业务应急处置措施的运用。要按照业务应急预案，通过减少服务功能、缩小服务范围，保障关键、紧急的业务处理，或利用替代系统、手工记账、分支机构或他行支付渠道等手段进行业务应急处置，加强对外沟通，最大程度降低负面影响，而非一味等待信息系统的恢复。再次，在应急及灾难恢复中，银行应加强危机管理，指派专门的部门负责危机处理，加强舆情监测、信息沟通和，以消除或降低负面影响。国外经验表明，发生重大事件后，一些银行不是因为中断造成的损失而难以为继，却是丢掉了客户的信任、丧失信誉而逐步走向衰落。
《指引》旨在“强化事前监管要求、建立事中处理流程、明确事后报告路径”，它是银监会在日常监管与银行突发事件处置中的指导与监管工具，也是目前我国在“业务连续性”管理领域的第一份监管指引。
加强银行业业务连续性管理的建议
积极推进《商业银行业务连续性监管指引》的贯彻落实，加快建立和完善银行业金融机构业务连续性管理体系。要充分借鉴和引进国际先进实践和标准规范，加强组织建设，明确责任、落实工作职责，科学制订业务连续性计划，系统地推进灾备系统、应急体系建设，积极开展应急演练。建立常态化评估维护机制，形成企业的BCM文化，使每个员工建立防灾意识，自觉自愿的参与到银行的BCM各流程活动中。
加大力度推进银行业金融机构的应急演练工作，积极开展银行业行业性应急演练和金融跨业应急演练工作。鼓励金融机构进行业务连续性管理的演练活动，组织协调由金融管理部门、基础设施供应商和多个金融机构参与的联合演练活动，持续提高金融机构的业务连续性管理的实践能力，增强我国金融业的整体业务持续性能力。
随着现代信息技术的迅猛发展和银行业务的不断创新，电子银行作为一项战略性业务，已经逐渐成为国内银行竞争的制高点。农村信用社因其服务对象和战略位置的特殊性，其电子银行业务具有个性化的特点。本文在分析农村信用社电子银行业务发展现状及存在问题的基础上，提出了发展农村信用社电子银行业务的合理化建议。
【关键词】
农村信用社；电子银行业务；发展战略
0 前言
根据中国银行业监督管理委员会在《电子银行业务管理办法》中的定义：电子银行业务是商业银行等银行业金融机构，利用面向社会公众开放的通讯通道或开放型公众网络，以及银行为特定自助服务设施或客户建立的专用网络，向客户提供的银行服务。根据依托形式不同，电子银行有广义和狭义之分。广义电子银行是指网上银行、电话银行、手机银行、自助银行、短信服务、支付平台、中间业务平台、收台、短信平台和客服中心等，狭义电子银行则专指网上银行。
农村信用社是城乡建设发展中的金融主力军，以营业网点多、产品贴近“三农”为优势，立足农村金融市场。随着网络经济的高速发展和电子支付环境的改善，电子银行业务在农村信用社得到大力推广，不仅使农村信用社实现业务创新、提升品牌形象，而且赋予农村信用社新的生命力和综合竞争能力，也在适应农村市场需求、方便和服务农民生活、搞活农村市场经济、促进新农村建设和谐社会等方面作出突出贡献。
1 农村信用社电子银行业务发展现状及问题分析
电子银行业务是未来银行业的发展方向，农村信用社利用该契机推出自己的电子银行业务，虽然同其他银行相比仍存在巨大差距，市场份额低，发展速度慢，但在适应农村业务发展需要、扩展经营发展、创新使用功能、提升服务质量、增进优良客户方面都有很大程度的改善与提高。通过相关调查信息预测，在2015年中国互联网渗透率将会翻番，总人数将高于6.5亿人，而这部分人群很大程度上来自于农村地区。所以，在农村地区开展银行电子业务前景非常乐观。
然而，由于农村信用社服务对象和所处位置的特殊性，使其在电子银行业务推广过程中遇到诸多客观问题：如农村居民对电子银行业务认可度低，农村地区电子银行业务基础配套不完善，农村经济落后等。但同时也伴随着一些主客观方面的问题：如农村信用社电子银行业务开展较晚，属地方性金融机构，存在地域性不通兑问题；营销机制不健全，柜员无主动营销意识；科技力量落后，硬件设施欠缺；宣传营销推广力度不够，市场认知度不高；功能有待完善，特色产品较少；培训链条断裂，专业人才匮乏等。这些主客观问题的存在，导致农村信用社电子银行业务逐渐遇到发展的瓶颈，出现对其他存贷款业务的带动能力弱等不协调局面，而存贷款业务对电子银行的依托程度也越来越高，电子银行业务亟待发展。
2 农村信用社电子银行业务发展对策探讨
2.1 增加政府支持力度，完善农村网络基础设施建设
农村信用社的健康长远发展与当地政府部门的支持密不可分，搞好农村网络基础设施建设，增加无线信号覆盖面，改善农村金融科技信息环境，要当地政府部门的支持与配合。因此，农村信用社应加强与当地政府的沟通合作，为电子银行业务的开展奠定基础。同时要依靠政府加强农村教育，普及新观念和新生理念，加强对农民的金融知识和电子银行业务的推广和培训，使广大农民充分了解、认可并学会运用电子银行业务，力求让客户真正感觉到电子银行业务的方便快捷，从而为农村信用社培养大批的高素质客户和忠诚客户。
2.2 提升产品研发效率和产品创效能力
业务需求与开发的衔接度不高成为制约农村信用社电子银行产品研发效率的关键所在。因此要提升产品研发效率，一是要业务部门深入了解客户需求，从本身定位出发寻找适合城乡群众的理财业务；二是需要专业研发人员与业务机构保持联系，根据目前实际情况进行产品的研发；例如，面对农村市场手机使用率高于电脑使用率的现状，农村信用社可以走“手机银行包围网银”的战略方针，首先大范围发展手机银行，改无线上网扣款模式为免费电话验证或短信验证扣款方式，简化操作规程，方便农民使用。三是配套研发电子银行风险监控系统，保障客户资金安全，增强客户使用电子银行的信心。
2.3 不断提升团队素质和客户服务水平
高素质人才缺乏是制约农村信用社电子银行业务发展的瓶颈之一。研发人员的稀缺和营销人员素质较低使得农村信用社电子银行业务发展落后于其他商业银行，因此，要不断调整自身营业理念，储备大量高素质人才，提升整体团队素质。同时，还要提高客服中心建设，提升一线员工的服务质量，使其深入了解所推广产品，还要推动客服中心与互联网、多媒体、通讯报导实现完美结合，建立健全客服中心管理系统，提高服务质量。
2.4 建立考核机制，加大营销力度
要制定完善的奖惩措施，建立营销考核机制，提高员工的工作积极性，促进各项业务经营的推广进度。农村信用社经不断加大员工电子银行业务的培训力度，努力建立一支勤学习、通业务、善营销的业务拓展团队。同时可以让员工引导客户进行业务体验，言传身教为客户推广农村信用社新的电子银行业务。
3 结论
综上所述，随着客户需求日益多元化，金融产品创新日益活跃，金融市场竞争日益激烈，加快电子银行业务发展成为农村信用社提升核心竞争力的客观要求。农村信用社发展电子银行业务是市场需求和自身发展需求共同推动的结果，面临着非常乐观的发展前景。因此，应通过多种手段促进电子银行业务在城乡之间的推进，为农村信用社未来发展和服务“三农”贡献力量。
【参考文献】
[1]史春英，云莉.对大力发展电子银行业务的思考[J].内蒙古科技与经济，2009（16）
关键词：商业银行；投资银行业务；发展策略
中图分类号：F832.33 文献标识码：A 文章编号：1003-9031(2008)09-0079-05
一、我国商业银行开展投资银行业务的现实意义
目前，随着我国加入WTO后外资银行的进入以及资本市场的迅速发展、金融市场竞争的逐步加剧，我国商业银行如何突破传统的经营模式，开发新的业务品种，有效开辟新的利润增长点已成为面临的突出问题。从现实情况看，我国商业银行开展投资银行业务营销具有以下重要意义。
(一)应对经济金融发展形势的必然选择
近年来，我国经济金融体制改革不断深化，资本市场迅速发展，直接融资比例不断扩大，国企重组进程提速，行业整合与并购方兴未艾，这为我国商业银行开展投资银行业务创造了更为广阔的市场空间。商业银行必须适应这一发展形势，通过发展投资银行业务促进自身战略转型。
(二)推进综合化经营和应对国际竞争的迫切要求
目前，我国金融业一直坚持分业经营制度。加入WTO后，许多外资金融机构实行的是综合化经营，这些实力雄厚的外资银行，必然会凭借其在投资银行业务领域的绝对优势，抢占我国的投资银行业务市场，这必然对仅局限于传统银行业务的我国商业银行产生巨大冲击。如果这种状况维持不变，就可能形成外资银行在华继续实行综合化经营与国内金融机构分业经营的格局。因此，我国商业银行尽快开展投资银行业务营销已经刻不容缓。
(三)完善服务功能和提高核心竞争力的必然选择
随着银行业竞争日益激烈，传统业务同质化现象已经越来越严重，商业银行陷入规模扩张和低水平同质竞争的泥潭。而随着市场环境和客户金融意识的逐步成熟，越来越多的客户已经不仅仅满足于银行提供的存贷款等传统服务，而要求银行提供包括重组并购、企业理财等投行业务在内的全方位综合金融服务。尽快适应客户需求变化，加快发展知识密集、高附加值的投行业务，健全企业服务功能，成为商业银行摆脱低水平同质竞争、培育核心竞争力的必然选择。
(四)实现收益结构优化和效益增长的必然选择
目前，我国商业银行传统存贷款业务的发展空间日渐狭窄，适时、有效地配合国企改革而开展企业并购中介等投资银行业务，可以逐步改变目前过于单一的商业银行功能，消除累积性风险的发生。同时，商业银行可以在投资咨询、财务顾问、项目融资等投资银行业务中拓展生存空间，寻求新的效益增长点。从商业银行自身来看，开展投资银行业务可获得五方面收益：一是能够分享我国资本市场迅速成长带来的丰厚利润，拓宽收入来源渠道，实现中间业务的结构升级；二是实现收入多元化，节约成本，取得规模经济效益，提高规避风险的能力；三是商业银行可在为客户提供存贷款服务的同时，满足客户融资、并购重组、上市财务顾问等增值型服务需求，增强对优质客户的综合营销和服务能力；四是可利用丰富的客户资源，促进优势客户对弱势客户的兼并、收购，有力地促进商业银行不良资产的处置、保全；五是通过对企业提供财务顾问等投资银行业务，将使商业银行更全面地了解其财务状况和经营行为，有助于商业银行有针对性地制定贷款进入和退出策略，有效控制贷款风险。
二、我国商业银行开展投资银行业务的现状
(一)投资银行组织架构
近年来，我国商业银行纷纷构建投资银行业务组织架构。
中国银行通过中银国际控股有限公司(以下简称“中银国际”)经营投资银行业务。中银国际于1998年7月在香港注册成立，目前已建立起国际化的投资银行架构，通过其在中国内地、中国香港、美国、英国及新加坡设立的分支机构为国内外客户提供广泛的投资银行产品和服务。目前，中国银行正积极探索在商业银行公司金融业务板块下拓展投资银行业务。
2002年初，中国工商银行总行在国内率先成立了投资银行部，目前已在北京、上海、广东、深圳、浙江、江苏、山东等22家境内分行设立了投资银行业务部门，配备高素质的项目团队，承揽重组并购、银团贷款、结构化融资顾问、资产证券化、企业上市发行顾问、资产管理、常年财务顾问、企业资信服务等系列投资银行服务。此外，工商银行还拥有境外控股的工商东亚金融控股有限公司(以下简称“工商东亚”)。
中国建设银行于1995年与摩根斯坦利等组建中国首家合资投资银行―中国国际金融有限公司。2003年，建行总行成立投资银行部，主要在内地拓展委托贷款、财务顾问、银行保险等业务。2005年初该行投资银行部被分拆，2006年9月恢复组建投资银行部，全面发展投资银行业务。近年来，建行通过相继控股重组中建投、中信建投等券商，迅速推进投行业务。[1]
近年来，农业银行、交通银行、光大银行、民生银行、上海浦东发展银行、兴业银行、中信银行等商业银行也纷纷成立投资银行部门，大力拓展投资银行业务。总体来看，国内商业银行已初步搭建起投资银行业务组织架构。
(二)投资银行业务范围和产品
目前，中国银行所属投资银行机构中银国际可为海内外客户提供包括上市融资、收购兼并、财务顾问、证券销售、投资研究、定息收益、衍生产品、结构产品、资产管理、直接投资、杠杆及结构融资、私人财富管理等广泛的投资银行产品和服务。
工商银行积极探索投资银行与传统商业银行业务的互动发展，稳步发展企业理财咨询和资信服务等基础类业务，重点开拓以重组并购、结构化融资、银团贷款安排承销、间接银团、企业上市顾问等为代表的品牌类业务，积极发展短期融资券、资产证券化等新兴业务。2006年，该行作为短期融资券主承销商，为19家企业发行了23期、总额为463.4亿元的融资券。
建设银行投资银行业务主要经营短期融资券、国际债券、信托受益凭证、资产证券化、项目融资、企业首次公开发行股票及再融资、股权投资、财务顾问和财富管理等产品和服务。[2]
从未来资本市场改革和发展的趋势看，商业银行开展投资银行业务和产品创新的空间还很大。
(三)投资银行业务收入和盈利状况
近几年，中国银行投资银行业务营业利润有较大幅度增长，从2005年的3.21亿元人民币增长到2007年的13.84亿元人民币；投资银行业务营业利润占整个集团营业利润的比重不断提高，从2005年的0.5%提高到2007年的1.55%。
工商银行充分利用自身网络、信息、资金优势和广泛的客户关系，致力于为客户提供专业化、高水准的投资银行服务，投资银行业务取得长足发展，投资银行业务收入从2002年的1.9亿元人民币增长到2007年的45.05亿元人民币。投资银行业务已成为该行第四大中间业务收入，已成为边际投入最小、边际产出最大的高附加值业务品种。
2007年，建设银行实现财务顾问业务收入19.96亿元人民币，较2006年增长128.38%；短期融资券承销金额达到625.8亿元人民币，市场占比18.68%，累计承销量和当年承销量连续三年保持国内同业第一。[3]
虽然各行在投资银行业务收入的统计口径上存在差异，但总体看，投资银行业务收入不断增长，在整体收入中的占比不断提高。
三、我国商业银行发展投资银行业务的主要途径
从我国情况看，根据现有法规，除证券承销与经纪等传统的投资银行业务外，其他投资银行业务商业银行基本上都可从事或以财务顾问的形式参与。从我国金融生态现状出发，今后一段时期内商业银行应重点发展的投资银行业务有以下几种。
(一)与贷款等债务融资业务相协调的投行业务
主要服务内容包括：项目融资顾问、银团贷款组织安排、结构化融资顾问等；资产证券化、公司债券承销；协助项目发起人完成项目的可行性研究、设计项目结构和融资方案，协助项目有关方进行项目协议和融资协议的谈判。在安排银团贷款时，可以充分创新各种金融产品，如资产抵押债券、各种贷款证券化、零息可转换债券、委托贷款等。资产证券化可采取商业票据、短期融资券、中期债券等债务性债券形式，还可以通过证券化的方式协助企业处置不良资产。
(二)财务顾问业务
财务顾问可分为企业财务顾问和政府财务顾问两个方面。
1.企业财务顾问。主要为客户的资本运作、资产管理、债务管理等活动提供一揽子解决方案，帮助客户降低融资成本，提高资金利用效率和投资收益，改进财务管理。特别是在企业并购和重组中，商业银行能够发挥巨大的作用。我国已经成为全球收购兼并与重组业务的一个新兴市场。新的国有资产管理体制确立后，为促进国有资产的战略性调整和国有企业建立现代产权制度，经营性国有资产迫切需要重组；大部分民营企业面临二次创业和向现代化企业转型的任务；企业资本运营的跨国界活动日益频繁，这些因素为商业银行开展企业并购重组业务提供了良好的外部条件。
2.政府财务顾问。政府是商业银行的特殊客户。在我国，各级政府既是国有资产所有者的代表，又是国民经济发展的组织者和管理者，还是社会稳定的主要维护者。政府可以为银行提供以大型基础建设为代表的良好商机和创造良好的法制、信用环境。在这种条件下，商业银行通过为政府提供财务顾问服务，有利于建立起符合我国国情和市场经济规范要求的银政关系。
(三)项目融资和银团贷款业务
项目融资是指项目发起人为该项目筹资和经营而成立一家项目公司，由项目公司承担贷款，以项目公司的现金流量和收益作为还款来源，以项目的资产或权益作抵(质)押而取得的一种无追索权或有限追索权的贷款方式。项目融资主要用于需要巨额资金、投资风险大而传统融资方式又难以满足但现金流量稳定的工程项目，如天然气、煤炭、石油等自然资源的开发，以及交通、电力、公用事业等大型工程建设项目。商业银行可以与项目有关的政府机关、金融机构、投资者与项目发起人等密切联系，协调律师、会计师、工程师等一起进行项目可行性研究，协助项目发起人完成项目的研究、评估，设计项目结构和融资方案，协助项目有关方进行项目协议和融资协议的谈判，起草有关法律文件等。最后通过发行债券、基金、股票或拆借、拍卖、抵押贷款等形式组织项目投资所需的资金融通。
商业银行还可以通过牵头组织银团贷款，增强为大型优质企业提供信贷服务的能力，拓宽与企业的合作空间，为企业提供全面金融服务。
(四)并购重组顾问服务
企业兼并与收购已经成为现资银行业务中最重要的组成部分。商业银行可以通过多种方式参与企业并购活动，如：帮助猎手公司寻找兼并与收购的对象，向猎手公司和猎物公司提供有关买卖价格或非价格条款的咨询，帮助猎手公司制定并购计划或帮助猎物公司针对恶意的收购制定反收购计划。协助企业制定收购或反收购策略，帮助安排资金融通和过桥贷款等。此外，还可协助企业改制，设计重组方案，盘活企业不良资产，协助企业收购或出售资产和企业股权。协助企业在主板、创业板和海外上市，制定企业上市计划。
(五)财富管理业务
商业银行可以为目标客户提供基于传统的支付结算业务之上的财富管理业务，通过专业化的资金管理、外汇交易服务、头寸管理、投资组合设计等多种服务，解决客户全方位的金融需求，与他们建立“关系客户”与“关系银行”的关系。如工商银行通过向大型集团客户提供现金管理服务，使客户加快资金回笼速度，增强集中控制支付能力，减少借款规模，简化支付手续，降低付款成本等方面得到较大实惠，银行也获得了管理费收入。
(六)财务管理咨询顾问服务
1.资产负债管理顾问。定期向客户提交财务分析报告，分析其存在的问题和潜在的风险，并提出完善资产负债管理的意见和建议。
2.现金流管理顾问。帮助企业制定现金流管理计划，利用金融证券产品对客户流动资产进行组合管理，以提高资金使用效率。
3.财务决策顾问。对客户的对外投资、融资安排、年度财务指标制定、利润分配等重要决策提供顾问服务。此外，还可为客户提供国家财政金融政策咨询、财务重组、风险管理等与财务相关的顾问服务。[4]
四、加快我国商业银行拓展投资银行业务的策略选择
(一)构建高效运转的投资银行业务运作平台
为加大投资银行业务拓展力度，商业银行应在总行层面建立按照事业部制运作的投资银行部，将分散于公司金融业务板块、个人金融业务板块和资金业务板块中与投资银行业务相关的职能、人员加以整合，以充分调动内外部各种资源，对全行投资银行业务进行系统策划、拓展和管理。在分行层面，可在投资银行业务量大的重点省、市分行成立投资银行部门；其他分行可通过组建任务型团队的形式开展投资银行业务，即在分行有相应业务需要时，成立由总行牵头、分支行抽调相关工作人员参加的任务型团队，专门执行某一项目，当项目结束时，该团队即宣告解散，这样有利于降低人力资源成本。
鉴于国内商业银行开展的投资银行业务跨度较大，客户需求较为复杂，建议在开展投资银行相关业务的营销过程中，商业银行应考虑实施由公司客户经理和投行客户经理组成的双客户经理制。投行客户经理侧重于整体投行服务方案的设计以及投行相关产品的推介。在开拓一些以投行业务为主体需求的客户时，以投行客户经理为主进行营销。在成功营销客户并实施服务之后，公司客户经理再进入，深度挖掘融资、现金管理和其他综合业务需求。
(二)建立良好的产品开发和业务创新机制
投行业务创新是一项系统工程，需要总分行在战略决策、体制安排、管理模式、业务流程和产品组合等方面统筹安排，整体推进。为此，应建立总分行间、部门间新产品开发沟通机制，构建全行投资银行业务产品研发体系，设立产品创新团队。在国家政策和监管允许的范围内，研发新产品并有重点地进行推介。
建立投资银行业务审批办理的绿色通道，对高端新产品，尤其是能带来大额收入的投资银行业务，实行特事特办、快速论证、科学决策、加快审批。
商业银行开发投资银行业务产品应坚持“以客户为中心”，针对不同客户的需求，开发多元化、个性化、系统化的投行业务产品，为客户设计全方位的金融服务解决方案。
(三)树立自身的投资银行业务品牌
投行业务具有较强的品牌属性。目前，各家商业银行都在瞄准投资银行业务市场，如果要在激烈的竞争中保持领先地位，必须要树立特色观念和“品牌意识”，在实际运作中实施“品牌战略”，这是开展投资银行业务的“重中之重”。各家商业银行应根据自身在不同领域的优势，在某些投资银行业务领域中突出自身“品牌形象”，并提供相关的“一条龙”服务，创建具有本行特色的投资银行业务品牌。
(四)加强商业银行内部投资银行与商业银行机构的业务联动
由于部分国内大型商业银行在海内外设有投资银行机构，因此，推动投资银行与商业银行机构的全面联动是提高商业银行核心竞争力的现实选择。对投资银行机构而言，联动有利于利用商业银行机构的资源优势，更有针对性开展市场营销，更有效率地满足客户需求；对商业银行分支机构而言，联动能够借助投资银行的服务和产品完善营销职能，提升产品研发和服务能力。通过加强业务联动，有利于形成一致对外的整体合力，为客户提供全方位金融产品和服务。
表1 投资银行机构与商业银行机构可开展的联动业务
为提高联动效果，首先，商业银行内部应建立并完善业务联动的制度化机制，按照以客户需求为导向、以产品线为中心梳理业务流程，实现交叉销售，与客户建立全面、持久和深入的业务关系。其次，应建立联动工作考核机制，将联动纳入全行整体绩效考核中，以激励商业银行与投资银行业务部门之间的密切协作；完善并加强联动激励措施，建立联动成果的分润机制，实现长期激励与短期激励结合，物质激励与精神激励结合。再次，应建立一个服务于业务联动工作的信息平台，实现及时、快速的信息共享和沟通机制。
(五)加强投资银行专业人才队伍建设
投资银行的竞争是人才的竞争，人才储备关系着商业银行开展投资银行业务的前途。商业银行应进一步优化投行人才队伍，培养自己的投行专业人才，引进相关业务领域的国际投行高端人才，形成优胜劣汰的人才竞争机制，逐步建立一支优秀的投行专业人才队伍，为实现投行跨越式发展提供保障。同时，应结合市场做法，构建与投行业务体制相配套的激励和约束机制，形成投行员工收入与贡献匹配、风险与利益挂钩、权力与责任一致的良性互动机制。
(六)建立依法合规经营和风险防范机制
首先，在商业银行内部建立起“防火墙”风险隔离和控制制度，防止风险“传染”，防止因一项业务失败而拖垮整个银行。其次，应建立整体的、自上而下的投资银行风险控制体系，负责监控和管理资本市场直接融资类业务风险，并进一步完善商业银行总、分行风险管理委员会，统一协调传统商业银行业务、资本市场业务风险管理以及跨市场的交叉风险管理。再次，应建立一套全面、严谨的投行操作风险管理框架和系统，提高识别、度量、防范、控制和化解风险的能力。
参考文献：
[1][2][3]根据中国银行、中国工商银行、中国建设银行2006年度、2007年度年报以及网站公布的数据整理.
[4]徐.我国商业银行开展投资银行业务探析[N].金融时报，2007-05-21.
Thoughts on the Development of Investment Banking in Commercial Banks
ZHANG Xiao-qing
(Economics and Management School，Wuhan University，Wuhan 430072，China)
关键词：电子银行；金融电子化；金融产品创新
中图分类号：F832．33文献标识码：B文章编号：1006-1428（2007）01-0079-03
一、发展电子银行业务对股份制商业银行经营管理的影响
1．发展电子银行业务是全面提升商业银行核心竞争力的内在驱动。
按照麦肯锡咨询公司的定义，核心竞争力是指企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特能力。对于股份制商业银行来说，核心竞争力主要体现在四大方面：卓越的产品创新能力，符合现代商业银行运作要求的经营管理体制，高素质的人力资本储备，独特的家园文化。发展电子银行业务，不但是银行核心竞争力的重要体现，而且对全面提升银行核心竞争力具有重要意义。
电子银行业务是金融创新与信息技术相结合的产物，核心竞争力的本质特征是独特性。电子银行产品的高技术含量和创新特质，是构建在银行自身的科技应用水平和研发机制上的。电子银行产品本身具有变化快的特点，是其他银行很难同步模仿的。提升银行核心竞争力一个重要方面就是要发展电子银行产品，在这一关键领域确立独特的竞争优势。
2．发展电子银行业务代表了现代商业银行的发展方向。
21世纪是网络经济不断发展成熟的时代，作为新经济重要特征的网络经济，打破了传统的思想观念和思维方式，产生了新的经济模式和经营理念，改变了原有的服务模式和竞争规则，从而带来了传统银行业务的重大变革。电子银行是网络经济与现代商业银行相结合的产物，它开辟了新的交易处理方式、产品营销方式和客户服务方式。据美国权威金融机构估计，在2003年将有86%的美国商业银行和信用合作社提供网上金融服务，网上银行将创造30%的银行利润，2005年网上银行的业务量占整个传统银行业务量的50%，未来10年内美国银行业的分支机构将减少一半。
与传统的银行服务相比，电子银行具有明显的优势：它能以客户为中心，从客户需求出发，为客户提供更多个性化和人性化的金融服务；不拘泥于时间、地点的限制，提供随时随地的服务；能提供大量准确的信息和高效及时的服务；能通过各种技术创新、产品创新、制度创新、管理创新，使银行经营方式更趋向于科学和集约，给银行带来新的生机，注入旺盛的生命力，透过无边界的网络，在金融同业之间、不同行业之间建立起深层次和更广泛的相互合作。
3．发展电子银行业务是适应客户变化的迫切需要。
从企业客户层面来看。随着信息技术和网络经济的发展，越来越多的企业客户认识到，只有真正应用电子化的技术手段，改进生产流程，降低生产成本，提高经营效率，企业发展才有前途。具有前瞻意识的大企业集团，都在利用信息技术来扩大经营，改进管理。企业和企业间的电子商务行为，也在得到前所未有的重视和关注。国内众多的企业在成功地实施企业内部信息化战略后，迫切需要将信息网络技术的应用向价值链的上下游延伸，应用信息网络技术实现材料采购和产品销售过程中资金的快速流动及信息的有效采集。特别是大型企业集团和跨国企业，更有必要协调和整合集团内部的各项资源，统一管理和调度集团资金，发挥资金的最大效力。随着国家对银行业监管力度的加强，商业银行经营行为日益规范，市场竞争更加公平、公正、公开，传统的营销手段已经无法适应这些变化的要求。在新一轮竞争中，电子银行产品将在拓展客户和稳定银企关系方面发挥越来越大的作用。
从个人客户层面来看。随着国内金融市场的发展，个人客户对银行服务提出了新要求，一是由过去单一的储蓄业务需求发展为集银行、基金、证券、信托、保险等为一体的一揽子理财服务需求，要求银行为其提供范围更加广泛、品种更加丰富的金融服务；二是要求银行从单一网点服务向立体化网络服务转变，并将安全、快捷、方便作为对银行服务渠道选择的基本前提；三是从大众化服务向个性化服务转变，要求银行为其提供差异化的个。为满足个人客户这些新的需求，电子银行业务提供了最有效的渠道。2003年的非典疫情也对人们的消费理财观念产生了一定的影响，银行卡、自助银行、网上银行和电话银行等被广泛使用，个人客户对电子化金融工具和“非接触式”支付方式的认识进一步加深。客户需求多样化和不断变化的市场要求银行有更高的应变能力，这必将在客观上推动发展电子银行产品的市场环境日渐成熟。
4．发展电子银行业务是应对同业竞争的必然选择。
随着我国入世和外资银行的涌入，我国金融市场的竞争必然加剧。外资银行将以其资金实力、技术手段、经营经验和全球化网络优势，与中资银行争夺高端客户市场。外资银行进入中国市场后，将主要不在营业网点上与中国本土银行进行竞争，而会注重用电子化手段发展业务，进行金融创新。目前，已有花旗银行等十几家外资银行在国内开办了以网上银行业务为核心的电子银行服务。可以说，电子银行业务已经成为中外资银行竞争的主战场和争取客户与市场资源的重要手段，谁抓住了电子银行，谁就能在竞争中取得主动。
目前绝大部分国内同业已经充分感受到这种威胁，意识到电子银行业务的重要作用，将发展电子银行业务作为提升市场竞争能力、推动业务加快发展的重要战略选择。网上银行、客户服务中心、手机银行、企业银行等电子银行业务不断涌现，而且在服务功能和服务方式上向着更深层次发展。各家银行纷纷设立专门电子银行工作机构，整合电子银行产品，营销电子银行品牌，抢占客户市场。其中中国工商银行的“金融e通道”和招商银行的“一网通”的发展尤其令人瞩目，始终保持着强劲的业务发展势头。
综合上述因素，电子银行业务在我国已进入高速发展时期。历史已经证明，银行业只有成功应用信息网络技术，才能历经近半个世纪的剧烈金融变革而长盛不衰。历史正在证明，谁能在最新的电子银行应用上拔得头筹，谁就能在新世纪的金融竞争中占得先机。历史还将证明，只有坚定不移地拓展电子银行业务，将技术创新与管理创新相结合，中国的银行业才能赢得跨世纪的挑战，跻身世界一流。
二、当前商业银行电子银行业务发展的重点
1．明确业务定位，是电子银行业务的超常规发展的基础。
电子银行业务的战略定位是与营业机构、ATM并列的主要经营渠道，是客户关系的主要纽带，是业务创新的主要平台。电子银行要发展成为全行业务经营和市场拓展的主渠道，各业务部门应主动将所主管的非现金类金融产品向电子渠道移植，突破时间和空间限制，最有效率地向广大客户分销，保证客户服务效果和质量的一致性；电子银行的运营不受时间和空间限制，从而能够与客户保持最紧密的接触，也能够最快地响应客户需求，因此是客户关系的主要纽带；电子银行是与信息科技联系最紧密的业务创新平台，它不只是简单地将传统银行业务移植到电子化渠道，而且能够在这一过程中，将传统业务与新兴业务紧密结合，从而发展出全新的金融产品以及通过传统渠道无法实现的经营方式，可以更快、更好、更有效率地再造业务流程，促进业务创新，助推重组改制，从战略层次上提升商业银行的核心竞争力。
根据这一定位，今后两年，电子银行业务的总体目标是丰富产品功能，优化产品结构，扩大业务规模，提高市场份额。其中扩大业务规模尤为重要，电子银行产品和渠道的客户数、交易额和交易量等各项业务指标要大幅度增长，位居市场前列。各行在发展客户时既要高度重视数量，又要兼顾产品质量，提高使用效率。
2．突出重点，分清阶段，促进电子银行业务的可持续发展。
打造电子银行业务品牌，完善电子银行产品功能，重点是促进客户数量和交易金额规模化增长。一是要有效配置资源，实施系统营销，在最短时间内打出产品知名度。二是要与核心业务系统进度同步，完善电子银行产品系列功能。网上银行重点是满足个人和企业客户的普遍需求，不断丰富完善现有功能；CRM要突出精品服务亮点，以重要的公司客户、机构客户为服务重点，快速响应大型集团公司客户特别是一些特大规模的集团客户的个性化需求；客户服务中心重点加大系统建设的推广力度，继续丰富业务功能，扩大覆盖面；手机银行要初步建成总行统一接入平台，重点实现金融信息即时通知服务和小额支付服务。三是要扩大市场规模，电子银行客户占全部客户的比重要达到10%以上。
3．理清关系，加强协作，充分调动推进电子银行业务的积极性。
发展电子银行业务，要处理好传统业务与电子银行业务的关系，营业机构、ATM和网上银行、手机银行、电话银行这五大营销渠道之间的关系，电子银行业务长远发展与短期效益的关系。
电子银行业务与传统业务，是相辅相成、互相促进、共同发展的关系。一方面，电子银行业务作为一项新兴业务，是依赖于传统业务发展的，是传统业务在电子化网络的延伸。没有传统业务做支撑，电子银行业务就象无源之水，不能有效地进行创新和发展。另一方面，传统业务的竞争力和生命力，必须依赖于电子银行业务。没有电子银行业务的创新，传统业务就会失去发展的后劲，终究在金融创新和竞争的浪潮中被淘汰。只有将电子银行业务与传统业务相结合，全行业务才能整体推进，全面发展。
电子银行业务的开展，必须依托于传统业务，相应地，电子银行业务部门和其他部门之间的关系，也是互相促进，共同发展。公司业务、个人银行业务、中间业务等部门的产品，为电子银行部门提供了充足的造血元素，而电子银行部门创新后的产品，不仅为这些部门提供了继续发展的新鲜血液，也为这些部门发展和维系客户提供了有力武器。另一方面，有了信息技术、运行管理等部门的支持，才能够保证电子银行渠道稳健和畅通，而电子银行业务的每一步发展，都标志着各部门服务客户能力的又一次提升。
4．加大产品创新力度，建立滚动式开发机制。
作为一个业务创新平台，电子银行业务的生命力就在于滚动开发，推陈出新。创新是电子银行业务乃至全行整体业务的立身之本，发展之源。因此，要充分发挥电子银行优势，不断创新，从不同层面上推进业务整合，形成具有电子银行特色的产品，提供优于传统方式的综合服务。不断进行技术创新，保持电子银行系统的先进性；重点实行业务创新，通过对传统业务流程的组织和重构，利用电子银行渠道优势弥补传统业务不足，结合电子银行渠道优势提供增值服务形成新产品；大力开拓服务创新，通过多渠道相互配合和优势互补整合形成新型的、更有价值的银行服务产品，将电子银行服务提升到更高水平。
参考文献：
[1]王华庆.网上银行风险监管原理与实务[M].北京:中国金融出版社,2003
[2]刘春红，陈辉胜.世界网络银行的未来趋势 [J].浙江金融,2002
[3]张卓其.电子银行，北京：高等教育出版社，2001
关键词：投资金融业务；经营体系；制度安排；专业化
中图分类号：D924 文献标识码：A 文章编号：1003-9031（2015）10-0084-04 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2015.10.19
一、构建新型投资金融业务经营体系的外部环境分析
本文提出的投资金融业务，是指代客资金投资和自有资金投资所涉及的投资银行、金融市场、金融同业等业务。本文从宏观经济金融趋势、投资金融业务市场资源、同业竞争形势等方面对构建新型投资金融业务经营体系进行分析。
（一）宏观经济金融趋势分析
1.经济环境方面。在宏观经济增长下行压力加大的背景下，海南经济增速趋缓，2015年上半年海南省GDP比2014年度同期增长7.6%，比2014年增速下降0.9个百分点。经济下行压力给银行业发展带来更大挑战，一方面增长动力衰减，资金市场资源萎缩加剧存款同业竞争，传统行业有效信贷需求不足加剧信贷结构性矛盾；另一方面企业利润下降，经营环境恶化加大信用风险防控压力。传统信贷业务经营压力有增无减，促使银行必须大力发展新型投融资业务。
2.利率市场化方面。2014年11月以来，央行已连续多次降准、降息，预计“双降”还将持续，降息后存款利率浮动上限扩大，而贷款收息率受制于议价能力没有明显提升，实际存贷差空间在收窄，对以传统业务为主要收入来源的盈利模式造成严重冲击，倒逼银行寻找新的收入渠道和利润增长点。
3.资金市场方面。直接融资市场的完善以及互联网金融的崛起使企业、个人的融资渠道及资金运作模式发生了较大的变化。大集团开始向国际融资、大企业向资本市场和债券市场融资、小企业向民间融资、新企业向私募融资，加之证券、保险、基金等广泛介入信贷活动，小贷、担保、典当、第三方支付等越来越多充当融资中介，传统银行资金运营空间受到强力挤压。在此背景下，银行业务必须尽快推动经营转型，开辟新的投行、融资、资管服务领域，抢占金融发展制高点。
（二）投资金融业务市场资源分析
1.票据业务运行情况
2004―2014年，海南省银行年累计票据承兑与贴现量总体呈上升趋势，其中承兑量年复合增长率达36.2%，贴现量年复合增长率达46.31%。但近几年波动较大，2013年承兑发生额猛增了217%，2014年则下降了13.9%；贴现发生额从2011―2012年增加739.9亿元，2012―2013年又骤降649.4亿元，而2013―2014年再次猛增1653.4亿元，走出了Z字型反转。
2.资本市场融资情况
2000年1月至2015年2月，海南企业在上海、深圳证券交易所募集资金1177亿元，其中发行股票520亿元，占比44.18%；发行公司债581亿元，占比49.36%；企业债19亿元，占比1.61%；地方债29亿元，占比2.46%；中期票据28亿元，占比2.37%。
14年间，海南企业在沪深证券市场融资规模增长近31.6倍，年复合增长率为126%。融资规模在2010年后出现较大的增长，2014年达293.43亿元，为募集资金最多的1年。随着海南国际旅游岛、海洋强省战略的深入实施，以及国家“一带一路”政策的影响，海南将迎来新的发展机遇，海南企业仍然有较大的直接融资需求。
（三）银行间竞争形势分析
2014年末，海南省各金融机构票据融资余额151.22亿元，比上年增长了3倍。其中四大国有商业银行票据融资余额58.09亿元，占比38.41%；地方性金融机构余额34.53亿元，占比22.83%；中小股份制商业银行余额23.08亿元，占比15.26%。
2014年末，金融机构买入返售资产余额428.37亿元，比上年增长87.37%。其中，中小股份制商业银行买入返售资产余额176.57亿元，占比41.22%；地方性金融机构余额110.29亿元，占比25.74%；四大国有商业银行票据融资余额58.09亿元，占比9.28%。
在同业往来方面，中小股份制商业银行较为活跃，2014年末同业存放和同业拆借余额为375.71亿元，占全金融机构的88.55%，四大国有商业银行和地方性金融机构余额分别为26.82亿元、19.46亿元，占比分别为6.32%、4.58%；中小股份制商业银行存放同业和拆放同业余额为104.5亿元，占全金融机构的55.37%，四大国有商业银行和地方性金融机构余额分别为14.77亿元、10.16亿元，占比分别为7.82%、5.38%。
2011年以来，海南省内平安银行、光大银行开始办理同业资产业务，业务得到长足的发展，工商银行及邮政储蓄紧跟其后。随着中信银行、招商银行、浦发银行、民生银行及兴业银行陆续登陆海南，各家中小股份银行纷纷拼抢同业业务市场。监管新规未出来前，各家中小股份制银行尤其招商银行、光大银行、平安银行除了做传统的存放同业、买入返售、同业代付、非标准资产回购理财对接非标资产等同业业务，业务规模增长较快。2014年以来，受同业业务监管新规的影响，业务有所收缩。
二、投资金融业务存在的问题
（一）经营体系不完善
投资金融业务属于新兴业务，在依据传统业务设计的组织架构中，缺乏专业的部门对其进行专营和专管。但投资金融业务产品类型多、专业程度高、市场变化快等特点，决定了需要有一套行之有效的专业化经营体系与之配备，才能更好促进业务发展。从海南省各家银行现行机构设置看，投资银行、金融市场、金融同业散落在公司业务、机构业务、个人业务等职能部门之中，经营现实决定了这些部门难以把主要工作精力放在此类业务上，在职能上更多的还是侧重管理，营销职责偏弱，并且缺乏有效的联动机制，彼此之间没有太多的业务交叉、资源共享。这种机构设置导致营销力量不足、产品支持乏力、业务联动不到位、客户需求得不到有效引导，难以支撑业务转型发展。
（二）客户基础薄弱
由于宏观环境制约，海南省银行业客户基础薄弱，大型国企、上市公司等系统性、源头性的大客户，以及成长性突出的中小企业客户不多、业务量不大。对尚处起步阶段的投资金融业务而言，从存量客户挖掘业务潜力是加快发展的捷径，但客户基础的限制了从“存量要增量”的空间，对投资银行、金融市场和同业业务发展形成掣肘，增加了向投资金融业务经营转型的难度。
（三）考核机制不到位
投资金融业务属于新兴业务，产品种类多、专业性较强，必须有专门配套的考核机制才能更加有效地促进业务发展，尤其是在业务发展初期，更需要加大激励力度，鼓励先行先试。由于经营体系的缺失，海南省银行业普遍未建立投资金融业务考核体系，对该类业务的考核隐没在核心绩效指标和综合收入考核之中，重点不突出、标的不明显、激励不充分，难以适应业务转型发展的需要。
（四）专业人才稀缺
投资金融业务横跨多市场、多领域，对队伍建设、人员素质要求较高，所需的部门、人员分工协作紧密度要求更强。在海南省银行业目前投资金融业务分工体系中，基本没有专职投资金融业务的岗位和人员，分工程度和专业程度不高，在经营行层面更没有此类业务的专职人员，投资金融业务专业人才缺失严重，制约业务的有效发展[1]。
三、新型投资金融业务经营体系构架设计
（一）总体设计思路
投资金融业务经营体系是与投资银行、金融市场、金融同业业务相关的组织架构、职能分工、岗位设置、协同机制、激励机制等一系列制度安排。本文提出的基本设计构思是，围绕投资金融业务，以“优化经营模式，理顺经营机制、推动经营转型、提高经营效益”为目标，通过建立决策机制、重组部门、整合业务、划转职能、充实人员，着力解决业务联动、客户联动、有效激励问题，构建符合业务特点和市场需要的专业化经营体系，促进投资金融业务转型发展。
投资金融业务经营体系包含投资银行、金融市场、金融同业三大业务，组织结构主要包括最高决策机构、新型专营部门，以及公司业务部、机构业务部、个人金融部等职能部门。其中，有效解决业务联动和客户联动问题是新型专营机构组织模式选择的关键。
（二）经营体系主体架构
1.成立投资金融业务管理委员会。成立投资金融业务管理委员会主要目的是建立投资金融业务经营体系中的决策机制。该委员会由行长任主任委员，分管副行长任副主任委员，相关职能部门为成员的单位。投资金融业务管理委员会作为全行投资银行、金融市场、金融同业业务最高决策机构，负责统筹全行投资金融业务发展，协调各职能部门和分支行工作。
在投资金融部筹备阶段，委员会负责统筹、协调、推动筹备工作顺利开展；投资金融部成立后，委员会负责跟进全行经营策略，审议投资银行、金融市场、金融同业业务重大事项，统筹推动投资金融业务发展。
2.成立投资金融部。成立投资金融部是构建投资金融业务经营体系的核心，是其主要机构设置和制度安排。该部设置的基本思路是，以打造“新业务经营模块、新增收创利渠道、新客户服务平台”为目标，通过部门重组、业务整合成立投资金融部，按照“管营结合”的运作模式，统筹管理全行金融市场与投资银行业务开展，强化产品支持、系统联动和客户营销，提高业务创收能力、综合服务能力和市场竞争力，促进全行经营转型和可持续发展。
投资金融部职能定位为全行新业务经营模块、新增收创利渠道、新客户服务平台，具有直接营销、产品支持、业务管理功能，是组织推动金融市场和投资银行业务发展的主要职能部门，集合了投资银行业务和金融市场业务两大职能，主要承担统筹金融市场和投资银行业务的营销组织、业务管理及产品研发，直接营销公司类客户的金融市场和投资银行业务等职责。
3.其它职能部门。在投资金融业务经营体系中，公司业务、机构业务等职能部门主要负责客户推荐和联动营销职能。
（三）配套机制解决方案
1.明确业务联动机制。涉及金融同业客户、政府等机构客户的金融市场业务由机构业务职能部门牵头主办，投资金融部协同配合，确保在推进地方债承销等业务时能更好地统筹机构类业务综合收益进行决策。涉及公司类客户的投资银行、金融市场业务由投资金融部牵头主办，公司业务职能部门协同配合。
2.完善客户联动机制。重点是公司类客户的联动问题。在业务发展初期，必须要在存量客户中挖潜，因此要紧密投资金融部与公司业务职能部门的客户资源联动，投资金融部更多承担产品支持角色、公司业务部门更多承担客户推荐角色。主要通过考核方式解决，即确定投资银行和金融市场业务任务计划时，按一定比例在投资金融部和公司业务部门间进行分配，并按该比例进行客户业务收益的分润。
3.建立有效激励机制。为有效促进投资金融业务有效方案，应针对其业务特点、市场需求等制定专门激励办法和考核方案。在激励方面，以有效收入为主要激励标的，根据年度经营目标，按一定比例对收入实现部门进行奖励，奖励按季兑现。在绩效考核方面，制定专门的投资金融业务考核方案，采用综合绩效考核的方式，以年度经营管理目标完成情况为主要考核内容。经营指标主要包括业务收入、交易量、利润、EVA等；管理指标主要考核风险水平、内控管理、客户管理水平、营销联动以及分支行评价等。
从鼓励部门间、条线间合作，最大程度避免利益协调问题，降低沟通与协调成本的角度出发，对投资金融业务的考核，按照业务类型的不同采取差异化的影子考核方式，即对需要部门间联动的业务，按客户推荐、产品支持、业务管理等工作贡献度，对业务收入进行分润；对需要在经营行落地的业务，100%在经营行入账，同时按100%影子考核计入投资金融部和所属前台部门业绩。
4.优化业务运作流程。区分不同的业务种类，在保留原有较为成熟、完善的业务运行机制基础上，进一步优化业务流程，充分发挥“管营结合”、“协同联动”的优势，实现运行效率和风险控制的有效结合。基本原理是对投资金融部与公司业务、机构业务等客户部门分工进行调整。对投资银行和金融市场业务，由投资金融部牵头，对公业务部门联动；对金融同业业务，由机构业务部门牵头，投资金融部联动[2]。
参考文献：
[关键词]投资银行；综合经营；金融监管；风险防控
[中图分类号]F830.4[文献标识码]A[文章编号]1004-9339[2008]06-0046-04
目前，我国商业银行大多数都设立了投资银行部门或专业投行机构，国有大型商业银行更是利用规模优势在投资银行业务探索上先试先行并取得显著进展，股份制中型商业银行也紧随其后大力拓展投行业务。我国商业银行在面对金融业全面开放的挑战和机遇时，已经由传统商业银行向现代全能型银行集团转变，在资本约束、利率市场化、融资结构失衡等条件下，商业银行要向更广阔的资本市场拓展已成为必然选择。
一、我国商业银行投行业务发展现状
(一)法律框架现状
随着我国金融市场发展，商业银行经营环境发生了巨大变化：各个资本市场之间原本清晰的边界变得模糊，参与者数量增长使得竞争不断加剧，金融产品结构日趋复杂，金融服务需求强烈且多样化。无论是主观意愿还是客观条件上，商业银行顺理成章地发挥其资金成本、客户资源、运营网络、对外信誉等优势开展投资银行业务。相应地，监管部门也逐渐出台相关的法规政策，有限度地放松了对商业银行开展投资银行业务的束缚。中国人民银行相继出台了《证券公司进入银行间同业市场管理规定》、《基金管理公司进入银行间同业市场管理规定》、《证券公司股票质押贷款管理办法》、《商业银行中间业务暂行规定》，明确商业银行开办证券业务、衍生产品、基金托管、财务顾问等投资银行业务。在2001年商业银行开始提供“银证通”后，基金托管、财务顾问、项目融资、个人理财等业务陆续开展。2004年，批准商业银行直接投资设立基金管理公司。2005年确定工商银行、建设银行和交通银行为首批直接投资设立基金管理公司的试点银行，这使商业银行通过基金公司间接进入证券市场成为可能。同年，商业银行获准开展资产证券化业务。2006年，9家商业银行获准从事短期融资券承销业务。国家对金融业综合经营改革的鼓励与扶持政策取向，为未来国内商业银行探索综合经营、实施业务整合，提供了有利的外部政策环境。至此，我国的商业银行已经实现了在分业经营框架下的一定程度上的业务交叉融合。
(二)业务经营模式选择
1.准全能银行式的直接综合经营。德国商业银行为典型的综合经营银行模式。在这种模式下，商业银行通过内设部门直接开展非银行金融业务，各种金融业务融合在一个组织实体内。商业银行在政策允许的范围内设置相关的职能部门，在中间业务的范畴内开展诸如财务顾问、委托理财、基金发售等投资银行业务。工商银行于2002年5月设立投资银行部，下设重组并购处、股本融资处、债务融资处、资产管理处、投资管理处等业务部门。招商银行于2001年成立了其投资银行部门——商人银行部，全力推进投资银行业务。2002年招商银行又成立了招银国际金融有限公司，正式申领投资银行牌照。交通银行上市后旋即成立投资银行部，浦东发展银行2006年设立投资银行部，选择事业部附属模式，公司及投资银行部下设投行业务部，主要职责包括银团与结构性融资(包括短期融资券承销)、项目融资(房地产融资)、资产管理、财务顾问和信贷资产证券化等业务。此外，中信、光大、民生、华夏、兴业等股份制商业银行也在2005和2006年建立起独立的投资银行部门。
2.银行控股式的间接经营模式。英国商业银行为银行母公司形式的代表。此模式下，商业银行和非银行子公司之间有严格的法律界限，证券业务、保险业务或其他非传统银行业务是由商业银行的子公司进行的。与综合性银行相比，虽然这种模式的规模经济和范围经济效益受到限制，但仍有助于实现风险分散化，并且通过业务的交叉销售获得较高收益，提高银行的品牌价值。建设银行1995年与摩根斯坦利等合资组建中金公司；中国银行1996年在境外设立中银国际。2002年，中银国际在国内设立中银国际证券有限公司，全面开展投资银行业务。
(三)业务范围选择
1.财务顾问业务。包括证券承销、企业并购以及项目融资的咨询顾问业务、政府财务顾问、集合理财顾问。财务顾问业务主要是发挥商业银行拥有的网络、资金、信息、人才和客户群等方面的综合优势，为客户提供投资理财、资金管理、风险管理、公司战略等方面的专业顾问服务。由于大多数企业缺乏资本经营的实际操作经验，商业银行利用自身的信息网络、资金和人才优势，从专业的角度帮助客户制定经营策略、实施资本经营，达到扩大规模、抢占市场份额、转换经营方向等目的。商业银行从事财务顾问业务的价值取向不仅局限于获得咨询费收入，而是与客户群的开发相结合。一是通过提供财务顾问服务，密切与客户的联系，有利于客户群的培养，向客户推销其他金融服务产品；二是全面了解客户的财力、经营状况。有利于控制银行向客户提供常规产品的风险，带动商业银行相关业务的发展。
2.杠杆融资业务。杠杆融资业务的本质就是商业银行通过提供信贷资金，满足企业股份制改造、上市、配股、收购、兼并等资本经营活动对资金的大量需求，具有贷款金额大、贷款期限短等特点。随着我国企业股份制改造步伐的加快，上市公司之间、上市公司与非上市公司之间的收购兼并活动日趋活跃。短期周转资金的融资市场空间巨大。此外，借助杠杆融资业务，可以派生出“过桥贷款”、股权资金的收款、结算、并购方案设计、配股项目推荐等创新业务，培育新的利润增长点。在目前激烈的市场竞争形势下，更好地密切银企关系，发展和巩固核心客户。
3.基金托管和资产证券化业务。主要包括福利基金托管、企业年金托管、社保基金托管、银行不良资产证券化、基础设施资产证券化、出口硬通货应收款证券化等。随着各种福利基金、专项基金和社会保障基金市场化运作步伐的加快，商业银行对此类业务给予高度重视，迅速进入市场。资产证券化在我国的探索和开展为我国商业银行投资银行业务的发展开辟了新的舞台和发展空间。资产证券化业务可以提高商业银行的资产流动性，也为其资产负债管理提供了新的选择。商业银行可以为项目、企业、证券公司提供证券化的资产，并进行证券化资产的评估和方案设计。
二、商业银行投行业务存在的问题
近年来，投行业务使得银行的中间业务收入大幅增加，但繁荣之下隐忧仍存。
(一)业务范围受限制
在“分业经营、分业监管”现状下，我国商业银行只能从事部分简单的、低风险、低收益的投资银行业务，而与资本市场、资本运作相关的一些复杂的、高风险、高收益的业务项目要么绝对不能从事，要么是必须以变通手段进行合规处理。目前所有商业银行都无法获得IPO经营资格，堵住了商业银行为客户直接融资的大门。《商业银行法》规定，商业银行不得从事股票业务，不得向企业投资，使得商业银行无法在股票包销和证券交易上服务客户。虽然禁止银行从事某些高收益、高风险的投行业务，在风险防范方面起到了积极作用，但“一刀切”地把所有银行全部阻挡在一个门槛里，就可能在一定程度上束缚了风险防控优秀的银行投行业务的正常发展。2004年美国商业银行中间业务收入占比为47％，花旗银行高达70％，日本为39.9％，英国为41.1％，而我国仅为12.33％。这反映出投行业务还处于低级发展阶段。
(二)专业人才匮乏，创新能力不强
投资银行业务是一项高度专业化的金融中介服务，它要求有一支精通金融、财务、法律等专业知识，并具有一定从业经验的高级人才队伍作为业务支撑。商业银行现有业务人员的知识结构比较单一，不能完全胜任投行业务的开展，在较大程度上形成人力资源的瓶颈制约。人才的缺乏会导致银行业务创新能力不强，产品设计和风险计量方面存在较大不足和隐患。而专业人才的培养需要一个漫长的学习和积累过程，这将不可避免地制约着我国商业银行投行业务的快速发展。
(三)政策法规存在盲区
目前，监管部门对商业银行开办新业务实行必须报批的市场准入制度，顺应商业银行经营的发展趋势，监管层对商业银行综合化经营限制措施已大大松动，并出台了部分政策和监管法规进行规范管理，我们相信这种趋势仍将延续。但由于投行业务具体监管细则尚未出台，政策上存在较大弹性，可能原本之前“默许的”会成为今后“禁止的”。加之商业银行的大量投资银行业务要接受一行三会等机构的多边监管，监管部门之间协调不力、法规冲突等也会产生政策法律风险。
(四)与传统业务的关联风险
商业银行往往将过桥融资、担保资源作为撬动并购顾问、承销等投行业务的营销手段，反过来投行业务也能成为拉动贷款和其他融资需求的重要因素。为降低营销成本，提高营销效率和收费水平，实现为客户提供一揽子综合化服务，商业银行采取传统业务与投资银行业务打包捆绑销售的方式进行营销，这在带来综合效益的同时，也增加了关联风险，操作不当很有可能会加大商业银行的总体经营风险。
三、完善商业银行投行业务风险管理
在商业银行内部风险控制机制完善、外部监管有利的情况下开展混业经营，可以在总体上分散银行的经营风险。因此，提出以下几点建议：
(一)实行投行业务分级准入制
当前我国银行监管部门对商业银行投资银行业务的专门监管几乎是空白，也没有精通投行的专家对业务进行研究分析，导致监管机构只能以最安全但也是最保守的监管方式设置，来防范可能出现的风险和损失，但却严重阻碍了金融深化和金融效率的提高。建议监管机构组织精干力量成立专门的投资银行业务监管部门，加强对国际、国内投资银行业务的发展趋势进行研究，加强各分业监管机构的合作，充分运用VAR等计量模型对投行业务、产品风险、风险管理水平进行评估，设置合理的分级业务准入条件，拒绝不合格的银行机构和产品进入高端投行市场，让风险管理水平较高的优秀银行和产品获得风险溢价，确保投行市场的稳定繁荣。
(二)加强人力资源建设
投资银行是“知本”密集型业务，优秀的人才和有效的机制对于业务发展至关重要。要促进投资银行更好更快发展，国内商业银行有必要进一步完善和优化组织结构，加快投行专业人才的培养和引进工作。组建高水平投行专家团队，建设重组并购、银团贷款与结构化融资、资产转让与证券化、直接融资等业务中心。对于优秀的投行人员，要借鉴国外先进投行和国内证券公司等机构的经验，真正实现收入与业绩挂钩的机制，做到人尽其才。发挥人才在竞争中的核心作用，提高从业人员素质，严格履行业务操作规程。要对从业人员进行充分的风险管理培训，加强服务意识，严格按照操作规程办事，以客户利益为重，避免投资银行业务和传统商业银行业务的捆绑销售，并实行严格的信息披露。
(三)完善风险内控体系
严格内部资金管理，控制内部关联交易。商业银行应严明纪律，切实加强内部控制，对信贷资金和投资银行业务之间的资金交易实行严格的限制，加强投资银行部门的资金用途管理，做到“专款专用、封闭运行”。明确不能以信贷风险约束弱化作为开展投资银行业务的代价，信贷决策不能受投资银行业务收入等因素的干扰，防止投资银行业务风险向资产业务领域转移。适当控制业务选择。在当前我国的监管水平下，商业银行应慎重选择适当的投资银行业务，短期内不应当介入股票市场。建立现代风险管理制度，包括风险评估、风险报告、风险验证、风险检查等制度。积极采用风险价值法(vAR)、经风险调整的收益率(RAROC)以及事后检验等风险内控方法来管理和控制风险。
一、欧洲商业银行组织架构改革的基本趋势
最近10年，欧洲商业银行在业务运行模式上都作了很大改革，在组织架构的设置与调整上，存在三个基本的趋势：
第一，随着市场的发展，西方商业银行的组织架构在不断地变化和调整。
第二，银行组织架构调整的基本方向是跟随市场需求，根据更好地适应客户需要、更有效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去确立自己的管理体制，而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。
第三，在组织架构的调整上，基本的趋势是业务线的调整愈来愈综合、愈来愈简单，过去众多的业务部门都在向两类业务线靠拢：一是商业银行业务，二是投资银行业务，也即一般意义上的零售金融业务和批发金融业务。
从这次访问的情况来看，我们所到访的几家银行在最近几年都在不约而同地改组其组织架构和相应的业务流程，这种现象的背后一定有其经营理念和管理哲学的变化在支撑。
银行的业务如何组织、部门如何设置，实际上大的原则是两个，一是按地区来组织和推动，一是按业务系统来组织和推动。前者是一种横向管理模式，以分行为运作中心，后者是一种纵向管理模式，以总行部门为运行和指挥中心。
过去的银行业，无论是欧洲还是美洲，或者亚洲，几乎无一例外地以地区为中心、以分行为主导，而现在的趋势则几乎完全颠倒过来，改变为以业务战线为主线，强调银行的系统管理，分行的职能被大大弱化，总行业务部门的管理则得到极大的强化。
美国银行业从25年前开始这种改变，欧洲银行业大概从10年前开始这种转变。从银行组织架构的演变趋势上看，欧洲银行是在跟随美国银行业，但从银行业综合化发展趋势上看，则是美国银行业在追随欧洲银行业。
现在，凡是大的银行，特别是国际性的跨国银行，在组织架构设立的思路上都已经转变过来。当然，那些规模小、经营范围和活动地域很受局限的社区银行，像信用社、储蓄银行、住房信贷银行等则不存在这样的问题。
二、欧洲商业银行组织架构重组的主导思想
从总体上看，欧洲商业银行目前的组织架构可以从总分行制、地区总部制、三大部门系统、大总行-大部门-小分行、以业务系统为重心来构建等若干侧面来描述。
1.总分行制
虽然从原理上讲，商业银行在业务拓展的内部架构设置上可以有两种选择，一是采用总分行制，一是采用单一银行制，但从全球范围内的总的发展趋势上看，总分行制已逐步取代单一银行制。原来主要采用单一银行制的美国商业银行也在最近几十年快步转向全面推行总分行制，总分行制越来越成为西方商业银行组织体制的主流。在总分行体制下，西方商业银行的分行就是一个营业网点，这些网点可能很大，也可能很小；可能从事全面业务，也可能只从事有限的几种业务甚至是单一业务。西方银行的分支机构几乎都称“branch”，很少能看到有冠名为“sub-branch”（支行）的。
2.地区总部制
欧洲商业银行根据业务走向、客户分布、地域特征等，在总行与分行之间设立地区总部，并通过这些地区总部强化对全国和全球各地分行的管理，以便更好地满足客户的服务要求和实现银行自身的发展目标。
如德国商业银行把全国划分为20个地区，并设立管辖分行，这些地区管辖分行管理着180个二级分行和600个三级分行，它们实际上就是国内的地区总部。又如德意志银行在海外设有两个总部，一个位于新加坡，管理整个亚太地区，一个位于纽约，管理美国和加拿大的业务。另外，在南非的约翰内斯堡设有一个主要的管辖分行（Mainbranch），管理整个非洲地区的业务。
3.三类部门系统
欧洲商业银行的部门并不多，但都很大，一个业务部门就是一个业务系统，就是一条战线。银行高度重视部门职能的发挥，在欧洲商业银行的经营理念里，总行对分支机构的管理和控制是通过各职能部门来实现的，离开了总行部门，银行的管理就失去了有效的通道。
欧洲商业银行的所有部门从职能上看可以分为三类：
一是业务拓展系统。它是由市场营销、前台处理和后台处理组成的业务流程运行体系，面对分别由政府、金融同业、公司和个人客户组成的细分市场，并形成相对独立的业务体系。现在，欧洲商业银行的业务系统的重组基本上是按两条线来进行，一条线是零售业务，一条线是批发业务。业务部门的职责是拓展市场、“销售银行”、服务和维护老客户、吸引新客户，直接为银行创造利润。
二是管理系统。现在，大多数的银行都把它们称为“银行管理中心”（CorporateCenter），这包括公共关系（PR）、财务管理（FM）、信贷管理、项目管理、风险控制、审计、法律事务等部门。欧洲商业银行还有两个很特别的部门，一个是规则部门（ComplianceDepartment），负责落实和满足政府监管机构对银行提出的各种要求；另一个是“变动管理部门”（ChangeManagementDepartment），专门负责银行的战略制定与实施、负责例外情况的处理。近年来，亚洲部分国家的商业银行也开始设立类似的部门。
在德意志银行，总行管理部室的主要职责被界定为4项：制定规章制度（Rules）；制定业务服务标准和规范（Standards）；制定工作指引（Guides）；负责检查、督导全行各业务系统、各部门对前3项的执行和落实情况（Auditing,Check）。
在2000年年底的机构改革中，它们又精简了总行的管理部门，将其部门由原来的30个减少到12个，目前的部门包括股权管理部、公司发展部、行内协调部、公共关系部、投资者关系部、法律部、新闻部、税收管理部、审计部、风险控制部等，这些部门都不直接从事业务的操作，跟业务系统是分离的，只是负责对业务系统进行管理和控制。德意志银行将这些部门统称为“银行管理中心”（CorporateCenter）。
在总行部门的工作人员也由7000人减少到600人。这些管理部门有些较大，有些则很小，如法律部，只有3个人，但他们要负责制定相应的政策、负责总行的法律事务、负责管理分散在总行各业务系统和世界各地的2000多名律师。
三是支持保障系统。它包括信息技术（IT）、人力资源（HR）、研究与发展（R&D）、后勤保障（Logistics）等部门。当然，现在有越来越多的欧洲商业银行从节省成本和提高服务效率的角度出发，将支持保障系统中的部分功能外包出去。
在这三个部门系统之外，商业银行实际上还有一个“统帅三军”的决策指挥系统，即银行的董事会和负责日常管理的行长班子及执行机构。
欧洲商业银行的部门设置、业务配合通过上面勾画的三条线展开。主线是业务发展，通过业务发展服务客户、吸引客户，这是银行的第一工程，是银行生存和发展的基石。另一条线是管理系统，这是银行的左翼，是业务部门的制动系统。这一类部门用专业眼光建议甚至决定哪些事情该做，哪些事情不该做；评价哪些事情做得妥当，哪些事情做得不妥当。第三条线是支持保障系统，这是银行的右翼，是业务部门的加油系统。如信息技术部门负责电子设备和技术保障与更新；研发部门研究银行业务前景、行业发展状况与趋势、地区市场分析等问题；人力资源部门招聘、配置、考核和管理员工，解雇富余人员和不称职员工，为员工提供保障计划和实施方案。三条线职责明晰，分工清楚，各自都努力以服务者的身份做好本职工作，既服务于客户，又服务于行内其他部门和相关的机构。
4.大总行、大部门、小分行
欧洲国家的商业银行，特别是跨国性大银行，目前都采取“大总行、大部门、小分行”结构。商业银行的分行很多，但不一定很大，职能一般单一，很多业务集中在总行的部门完成。“大总行”通过“大部门”来体现，部门内汇聚了主要的业务专业人才，分工细、专业性强。这种结构的形成一方面是出于提高效率、控制风险、降低成本的需要，另一方面也是因为信息技术飞速发展为各项银行业务的专业化、集中化、工厂化处理提供了现实可能。在以信息技术飞速发展为支撑的新经济时代，客户同银行之间的绝对距离有多远已不再重要，资金划转的零时差已经消灭了“在途”的概念，“不方便”在越来越多的场合下不再是一个合适的借口。
5.以业务体系为重心建立组织架构
以业务体系为重心建立商业银行组织架构的基本要求是，发挥专业特长，节省人力成本，提高工作效率。其基本的原因有四个：
（1）更好地服务于客户，银行业已由过去的产品驱动转向客户驱动，一切以满足客户需要为出发点和落脚点。
（2）更有效地节省成本，在分行系统非常庞大、职能重合率很高后，再按过去的业务运行模式来操作和管理，则全行的成本支出负担会很重，而按产品线来贯彻、来推动，就要节省得多，也会更有效率。以贷款为例，银行发放贷款是一件专业性很强的工作。申请贷款的客户行业多种多样，交通、化工、通讯、生物等行业序列可以列出几十种，但任何个人的知识都是有局限的，任何专家都只是某一方面的专家，都只能对个别行业或有限的几个行业有深入的了解，对绝大多数行业都知之甚少。如某个信贷人员或客户经理可能对汽车流水线的设计以及汽车的生产和销售很内行，但对生物工程则一点都不熟悉。如果现在有笔贷款申请是做生物工程项目，他就不可能拿出合适的意见，如果一定要他做，出问题的概率相对于熟悉这个行业的人来说就会大得多。另一方面，现在的银行又不可能只办理单一行业或某一类型客户的贷款。解决这一矛盾的有效办法是将专业人员集中在总行部门，对相关业务进行广泛的专业化处理，特定专业人员联系相关行业的客户，决定有关贷款是投入还是压缩，并在整体上满足所有合适客户的业务要求。这种运作方式既发挥专业特长，又节省人员成本；既防范风险，又扩大了利润来源，优势显著。
（3）目前市场上的金融创新速度太快，产品的更新周期短，分行就其所拥有的信息、资源、管理能力而言，很难快速地跟随市场，更难以做到在市场上领跑（根本不敢奢望长期领跑）。相对而言，总行及总行的专业部门就要好得多，它们“站得高、看得远、动得快、做得好”，这是市场对总行部门的基本要求。当然，总行的部门能不能做到，那是另外一个问题。
（4）银行需要更好地参与市场竞争，需要跑在竞争对手前面。
当然，一家商业银行，如何去组织其业务管理，如何设计其业务流程，即使是现在，也不能片面地说纵向的系统组织就一定比横向的地区推动好，一切要看业务本身的性质和产品的特点而定。
从德意志银行的经验来看，凡是业务和产品不受地区的局限，在现代高科技、现代通讯前提下，坐在办公室就可以经营的全球业务，像公司业务和投资银行业务，则很明显地是按业务条条来纵向推动更有效率，而零售业务则具有一定的地区性，不同地区的客户特点不一样，需求也不一样，故零售业务系统按地区来组织会更有针对性，效率也会更高。
三、欧洲商业银行的考核体系
为了银行的整体利益和有序高效地运作，银行必须在各业务系统、管理系统和分支机构建立起严格的考核体系。任何银行对其分支机构和业务部门都是要考核的，同样也都是有经营目标约束的。
德国商业银行的基本做法是，把经营目标分解到每一条业务线和每一个经营部门，以及每一部门下的不同业务团队（GrouporTeam），它们并不直接给分行（三个层次的分行）下达相应的利润指标或其他目标，但核算体系是严格的、全面的，每个部门、每条业务线、每个分行、每个工作小组占有了多少资源（人力、物力、财力等）都一定是要核算清楚。当然，这种核算需要建立在科学的内部定价系统和资金内部转移成本分析系统的基础之上。
总行对分支机构的考核以完善的信息管理系统（MIS）为基础。每一分支机构、每一小组、每个人在考核期内做了多少业务，创造了多少收益，开拓了多少客户，占用了多少资源，花费了多少成本，在MIS内都有明确的界定，用不着太多的讨价还价，也不会有太多的模糊角落要去辨别。
要考核，就要分出好和坏；要分出好和坏，就要做到公开、公正、公平；而要做到公开、公正、公平，就要有科学的考核体系和办法；要有科学的考核体系，就要有适当的参照物。德国商业银行的理念是，好与坏总是能够比较出来的，虽然任何考核都很难做到100%的准确和绝对的公正，但在一般情况下，只要立意正确、方法得当、措施得力，就不会有大的差错，最起码，排列的顺序（谁做得最好，谁做得最差）不会出大的偏差。
考核结果出来之后，接下来要做的事情就是奖惩。严格的奖惩是激励和约束的基本手段。对分支机构员工的奖励主要体现在两个方面，一是奖金的发放，一是职位的升迁。在德国商业银行的分行系统，对员工的奖惩都由其直接上级主管来发表意见，即负责公司业务的总经理对从事公司银行业务的员工的奖惩和升迁作出决定，负责零售业务的总经理对他所主管的领域的员工的奖惩和升迁发表意见，但由于一个分行同时都有三个平行的总经理，他们相互之间要沟通、要讨论，碰上分歧时一般都能通过协商方式去解决。如果协商后仍解决不了，则请求上一级领导去裁决。
四、商业银行组织架构改革的基本前提
从我们这次在欧洲考察所得到的感性认识来看，银行业务的组织架构从地区块块向业务条条的成功转变，必须具有几个前提条件：
（1）科学技术发达、通讯手段先进，不同地区之间的联系不受时差限制，不受空间阻隔。伦敦地区股票市场的负责人坐在自己的办公室同远在纽约、新加坡的交易员的联系就像他们坐在自己隔壁办公室一样，随时能够找到，指令随时能够传达到并被准确地执行。
（2）全行有一个统一的数据仓库，有一个完备、先进的管理信息系统，全行的各种资源能够充分地共享，任何管理人员，只要打开电脑，对其主管的业务信息，包括客户资料最新信息、与银行往来记录都能完整、准确地反映出来。
（3）全行有一套科学的核算系统，成本能够准确地记录和计算，能够科学合理地分析，行内资金转移定价要科学、准确，各地区、各业务、各小组、各个人、各个客户的成本和利润核算要细化到最小微观单位。资源的占有、收入的创造都要合理计算，贡献要准确度量。
（4）全行要有一套科学的考核、评价体系，要能够准确地度量每个机构、每个人的贡献度，对其各自应承担的职责和实际发挥的作用要有准确的界定，相应的奖惩制度也要配套。
（5）全行各层次的干部素质要相应地提高，业务系统的指导要能够达到既定的高度。
一、投行业务我国商业银行开展存在的不足
成立投资银行业务部是近年来各大商业银行的普遍做法，商业银行的投资银行业务进入了一个快速发展时期，但我国的商业银行开展投资银行业务的经营管理水平还相对较低，商业银行的运行规律与投资银行有很大不同。对于商业银行来说，开展投资银行业务有现成技术优势同时也存在一些问题，商业银行开展投资银行业务是在体系之内，商业银行里传统业务所释放的强大信号会很容易将其独特新颖的制度、理念淹没。现阶段，我国商业银行中开设的投资银行业务运行存在一些不足：
1.业务范围受限
近几年综合经营在国内银行业的步伐逐步加快，但目前的监管政策仍实行“分业经营、分业管理”，我国商业银行在分业经营的监管条件下，从事投资银行业务有着限制，只能部分经营。连接资本市场与资本运作相关的一些业务项目不够顺畅，经常需要作出变通处理。《商业银行法》明文规定，商业银行不得从事股票业务，也不得向企业投资，这样商业银行在股票包销和证券交易上就不能提供此类服务。目前IPO经营牌照对商业银行也没有开放，商业银行想直接为客户进行IPO业务也无法展开。
2.金融创新不足
缺乏竞争力的投行产品和服务在国内商业银行很普遍。国内商业银行由于长期处于实行分业经营，没有投行业务牌照，尽管具有客户资源、资金、信息、网络等方面的优势，缺乏从事投资银行业务的创新产品和业务平台，创新能力弱。
3.业务差异化不明显
目前我国国内商业银行在探索投资银行类业务时，同质化经营的趋势非常明显。从短期融资券承销业务可以看出它的竞争白热化。国内商业银行这单一产品的白热化竞争态势，与投行产品种类缺乏、监管部门逐步放开的综合经营政策有关。国内商业银行与国际商业银行相比，缺乏其在成熟的资本市场上清晰的投行差异化战略，包括业务种类的差异、客户规模的差异、客户选择的差异等等。
4.人力资本缺乏和创新能力不强
面对迅速扩张的市场，人才的缺乏会导致银行业务创新能力不强。由于国内商业银行长期的分业经营，商业银行人员在工作中大多形成知识结构趋于单一，对企业管理、企业财务、资本市场方面的知识研究不多。投资银行业务是一项高度专业化、智力密集型的金融中介服务，投资银行业竞争归根结底是人才的竞争，它要求队伍成员是精通经济、金融、法律、财务等专业知识，并具备一定从业经验的高级人才，这样才能保证业务的高效开展。
二、我国国内商业银行发展投资银行业务策略建议
1.准确市场定位
混业经营将是我国商业银行发展方向，目前投资银行业务也是商业银行发展的必然选择，投资银行业务在商业银行的综合占比会越来越高，为了更好的分得这份业务份额，商业银行开展投资银行业务的市场定位将摆在显著地位。我国商业银行如何开展好投资银行业务，首先要尽快找准市场定位。商业银行应针对不同客户的综合特征，分析潜在需求，做出准确定位，把投行业务作为一项主体业务放在应有的位置上。
（1）从产品业务定位来看
商业银行要抓住产品属性的特点，进行产品优势定位。从产品业务发展情况来看，商业银行应有效融合和发挥智力、渠道及牌照优势，着力发展非金融企业债务融资工具承销业务、并购业务和资产管理等业务，积极探索金融工具交易型业务以及和专业机构合作的权益类顾问业务，用较低的资本耗用，创造较高的手续费类收入。
（2）从客户定位来看
商业银行投行业务的客户定位应首先在建立在现有客户分类的基础上，把客户进行分类，分析其潜在的需求做到准确定位。商业银行的投行业务应选择服务于稳定和争取优质客户，不断筛选出在稳定型或成长型行业中具有技术先进、规模经济、经营稳健的公司为核心客户。同时，给政府基础设施建设提供财务顾问服务，这样也可以形成一个广阔的市场。在担任政府部门的财务顾问的过程中，争取到较为优质的客户，从而赢得投资银行和传统银行业务的市场先机。
（3）从形象定位来看
这是商业银行的一种整体定位，根据商业银行的特点，根据自身特点，设计出与其他金融机构形象的不同，吸引大众的注意力，提升知名度。
（4）从长期布局的定位来看
国内商业银行应在当下分业经营的大局下，充分利用现有资源，在政策支持的情况下，大力发展投行业务，紧密抓好资本市场业务和商业银行业务的交叉区域，把它作为业务创新的重点领域进行突破。
2.加快投行业务创新
现代金融业已经呈现出高度国际化和集团化，投资银行间业务竞争日趋白热化，使得服务价格不断不断下降，同时成本在不断上升，这样传统业务处于无利可图的地位。对我国商业银行来看，在竞争日益白热化的同时，面临在规模、业务水准、风险管理等方面拥有明显优势的外资银行强烈冲击，积极开展业务创新是提升商业银行投资银行业务的核心竞争力。
（1）创新的认识要到位
创新是企业发展的主题，对于集知识、技术、信息、资金、人才等诸多优势于一体的投资银行来说，创新更是塑造核心竞争力的重要基本要素。一个企业中获利能力强的核心业务是其本身想要健康、持续发展，并在行业中保持领先地位的保障，同时根据市场的变化不断进行业务创新调整。创新能力已经成为投资银行业务的核心竞争力。
（2）业务创新需要注意的几个方面
第一，我国大部分商业银行发展投行业务还处于产品推广阶段，为打造有市场竞争力的品牌，商业银行应加强企业产品创新，传统的证券承销是国内商业银行重要业务，现在投资银行则以并购咨询和资产证券化为代表的创新型业务转移，建立投资银行业务研发体系，在政策允许范围内开发并推出市场前景良好的投资银行业务产品。创新能力主要有研究设计能力、产品创新能力、市场创新能力以及服务创新能力等方面。商业银行在自身发展进程中大力推动产品改进和服务创新，才能在投资银行业激烈的竞争中占得一席之地，如工商银行业务的快速发展主要是得益于该行强大的投资银行业务创新能力。第二，商业银行应建立一套符合市场需求的投资银行业务创新机制，不同于传统的商业银行业务，这个机制要求根据投资银行业务项目的具体情况，提供符合客户个性化要求的一揽子解决方案。这就要求从业人员表现出高度的灵活性和创新精神，在实际业务运营过程中充分发挥自己的智慧和长处，因此商业银行必须将业务创新放到首要位置，从根本上促使从业人员的创新动力保持持久。第三，当然商业银行创新要在合规的前提下创新，近年来，合规风险受到广泛关注，监管趋严，商业银行在开展投资银行业务时，一定要做到合法合规和严格控制风险的前提下稳步开展投资银行业务的创新，以金融危机为鉴，注重创新与风险控制的统一。
3.投资银行业务发展中的客户关系管理
（1）与客户形成良好的合作
首先要建立健全客户档案，把握好客户满意度和客户心理预期，其次要与客户建立畅通无阻的沟通渠道，通过关系营销与客户形成一种长久合作稳定的关系。
伴随经济金融全球化，外资银行正在逐步扩大与我国商业银行在业务范围上的竞争，我国银行迫切需要加快客户关系管理系统的建设，优化与客户的合作关系。通过客户关系管理系统的运用，对现存大量和零散的客户信息进行分析，利用各种数据之间的关联性，衡量客户的需求、辨别其赢利能力，风险度、信用度、满意度及忠诚度等指标，给予为优质客户较为满意的服务，为银行管理层及时提供有效决策支持，提升我国银行竞争能力与赢利能力。
关键词：互联网+；直销银行；障碍；对策
一、引言
自2015年3月份总理提出“互联网+”行动计划以来，传统各行业均受到了来自互联网信息技术的巨大冲击。形势逼人，我国传统商业银行一方面既要应对银行同业竞争者在互联网领域的推陈出新，另一方面又要面对以互联网起家的BAT（百度、阿里巴巴和腾讯）为代表的新增竞争对手的进入威胁。鉴于所处的严峻市场竞争环境，我国传统商业银行必须进行整合资源，加快业务转型，寻求一种适合我国传统商业银行的业务模式――直销银行。
二、国内外直销银行的发展模式概况
（一）直销银行的内涵
直销银行是传统商业银行顺应“互联网+”时代趋势而生的一种新型银行业务模式。它颠覆了商业银行传统经营业务的模式，是一种金融创新形式。它既不设立实体营业网点，又不发银行卡，业务开展主要通过电脑、电话、手机和电子邮件，活动的范围挣脱了时间和空间的限制。目前，直销银行业务中心主要采用“线上+线下”的服务方式为终端客户提供银行理财和货币基金等金融产品，完成账户管理、转账汇款和支付等操作，线上主要使用互联网综合营销平台、网上银行和手机银行，线下主要利用ATM、自助缴费终端等媒介工具。鉴于此，目标客户群应该定位于习惯使用互联网技术、工作繁忙以及对价格敏感的人群。直销银行通过对新型的媒介工具的恰当使用，使它具有有别于传统商业银行所无法比拟的服务快捷和低运营成本优势，能够提供给客户更大的让利空间。因此，直销银行模式受到了来自传统商业银行和终端客户的追捧。
（二）国内外直销银行的发展历程
早在20世纪80年代末，北美洲及欧洲等许多发达国家的传统商业银行就已经开展了直销银行业务模式，但由于受当时互联网技术和客户思想观念的限制，并未引起社会各界的广泛关注。进入20世纪90年代末期，互联网信息科技和电子商务发展突飞猛进，终端客户的观念同时也发生了改变，直销银行这一新兴商业银行业务模式逐渐受到西方发达国家社会各界的青睐，开始在金融市场中占有一席之地。以德国的金融市场为例，据统计，400多家商业银行中大约有20多家银行开展了直销银行业务，占到市场份额的10%左右，同时客户数量也超过了千万。
2014年5月在北京召开的全球移动互联金融大会上宣称 2013 年为互联网金融发展元年，2014 年为移动互联网金融发展元年。我国传统商业银行为了应对互联网企业的金融创新冲击，许多股份制商业银行、城市商业行，甚至国有银行中的工商银行等各类银行金融机构纷纷借鉴国外直销银行模式的成功经验。在国内，较早引进直销银行业务模式的是有“小微之王”称号的民生银行。自2014年2月28日，民生银行正式实施直销银行业务，业绩突飞猛进，半年时间内客户数量突破百万大关，资产保有量高达184亿元。在民生银行和北京银行成功试水直销银行业务后，多家银行机构争相模仿，加入直销银行行列，希望借助直销银行这一全新的经营模式顺应“互联网+”的时代潮流，应对互联网企业的进入威胁，实现精简运营成本、拓展服务渠道以及使自助服务系统可视化等服务功能，为本行找到新的利润增长点。从目前的趋势来看，截至2015年末，不到两年的时间里我国直销银行的数量将不会少于30家。今后，直销银行模式在我国银行业的市场份额还将继续增加，对国内金融市场的繁荣起着举足轻重的作用。
三、国内直销银行发展模式面临的障碍
从2013年9月18日北京银行率先引进直销银行业务模式以来，发展直销银行业务模式，已经成为了传统商业银行顺应互联网创新潮流的主要选择之一，越来越受到许多传统商业银行的青睐。但是，目前国内近30家开展直销银行业务的银行，除了少数几家业绩突出，其他多数银行未来发展趋势不明朗。导致这一问题的关键是国内的发展背景有别于国外，现阶段，国内商业银行在借鉴国外经验时，应该关注国内发展过程中存在的问题。
（一）产品种类稀少且特色不足
目前，我国各大直销银行推出的金融产品主要包括货币基金类产品、灵活计息类存款、P2P投资理财产品、银行理财产品、信贷服务、转账支付等，其中，货币基金类产品和灵活计息类存款超过所有产品份额的一半以上，其他特色服务占比不超过20%。由此可见，国内直销银行与以百度、阿里、腾讯为代表的专业互联网金融企业相比，产品种类稀少且特色不足，导致竞争能力不强。与一般的传统银行业务模式相比，直销特色体现得不充分，在产品研发和收益方面与传统银行业务差异不明显。除了上述问题以外，直销银行对新产品的研发速度无法满足客户日益增加的多样化需求。在这样的情景下，直销银行为了争夺客户资源，在价格方面，很容易与竞争对手展开激烈的厮杀。
（二）渠道方面过度关注与存量客户的竞合
在“互联网+”背景下，传统行业与互联网企业的界限越来越不明显，双方更多不同主要体现在思维方式方面。从国外传统商业银行开展直销银行业务的经验来看，大多直销银行在渠道方面过分关注与已有的存量客户的竞合关系是导致其业务失败的主要原因之一。然而，目前我国大多直销银行在拓展客户方面也存在着对存量客户和增量客户差别待遇问题，将已有的存量客户拒之门外，不予开户，这表明国内大部分直销银行目前仍局限于与传统存量客户的竞合。为了使我国直销银行业务有序健康的运行，直销银行业务部门就有必要妥善处理与传统银行业务的竞争与合作关系。
（三）用户体验有待改善
伴随着互联网金融大潮以及银行业加剧的竞争态势，提高用户体验已经成为了互联网时代的共识。我国多数互联网公司和直销银行在这方面均进行了大量的投入，开发便捷的网络技术以追求客户极致体验。然而，部分直销银行仍然存在非现场账户开立、充值及提现等技术环节处理不当问题；有些直销银行则是给用户提供的业务选择过多，逻辑复杂；有的直销银行为了节约成本仍然使用网银风格的交互界面。以上这些都有可能造成用户体验失败，客户资源流失。虽然，直销银行相较于传统银行业务手续简单很多。但是，由于我国严格的监管要求，直销银行的业务流程与互联网金融企业相比还是不太简洁。如果国内直销银行仍然不加大投入提高用户体验，很难取胜于互联网金融公司。
（四）互联网安全风险亟待关注
由于互联网信息技术的高度开放，即使以互联网起家的互联网公司在金融化进程中也存在客户信息泄露、账户资金被盗和交易欺诈等隐患。近年来，国内传统商业银行为防范运营风险已经建立起了相当完善的风险监控系统，但鉴于直销银行业务和互联网技术的紧密关系，互联网安全问题仍是国内直销银行亟待关注的问题。一方面国内直销银行在系统开发和产品设计方面存在安全隐患。比如，有的直销银行在手机客户端设置的登录和转账密保过分简单；有的直销银行用户在关闭登录界面后，没有真正退出页面，仍然处于在线状态。另一方面国内直销银行为了节约成本和迅速抢占市场，多数采用购买第三方的技术系统，有时多家直销银行同用一家技术公司的系统，一旦发生突发事件，很难进行控制。此外，国内直销银行在开户过程中需要用户提供身份证、银行卡和手机号码等敏感信息，会增加泄露的可能性。
四、“互联网+”背景下发展直销银行模式的对策
在“互联网+”背景下，随着互联网信息技术的深度推广、客户消费理念的转变以及日新月异的金融创新，我国各大直销银行的发展态势良好。综上所述，针对国内直销银行在建设过程中存在的诸多问题，仍然需要直销业务部门高层引起足够的重视，这关系到我国直销银行业务模式未来的成败。鉴于此，本文针对上述问题，有针对性地提出以下几点建议。
（一）开发种类丰富、独具特色的产品
为了避免与竞争对手陷入激烈的价格战和满足终端客户对产品多样化的迫切需求，国内各大直销银行争相采用集中化差异化战略。北京银行在销售渠道方面采用互联网平台和直销门店相结合的模式；平安银行在目标客户方面锁定年轻人群；兴业银行在服务客户方面欲成立网上“金融超市”。即便如此，国内直销银行的产品种类仍然稀少且特色不足，在开发新型金融产品和服务方面任重道远。鉴于此，我国各大直销银行应该转变原来的思维方式，积极开发种类丰富，独具特色的金融产品和金融服务，努力扩大直销银行业务的市场范围。在开发新产品时应注意：一是要积极主动与各大电商平台进行跨界融合，开发更多实用且新颖的直销银行金融产品种类，体现“互联网+”思维。二是在新产品开发方面要与传统商业银行产品实现差异化，使之更加满足客户的需求，且能够体现出直销银行所独有的便捷体验。
（二）妥善处理直销银行与传统渠道的关系
切实地建立起一个真正独立的竞合主体是直销银行业务模式在我国能否取得成功的关键。直销银行业务模式应该起到将互联网和传统银行两种思维模式相互融合的作用，为传统商业银行实施互联网金融创新提供一种新的发展思路，而不应过度关注销售渠道竞合问题。妥善处理直销银行与传统渠道的竞合关系，开发新的独立销售渠道，应该做到：一是要妥善处理好直销银行和内部传统销售渠道的关系，避免重复建设，造成资源浪费。二是要妥善处理好与大型互联网电商平台的竞合关系，积极主动与各大电商进行合作，获得海量的客户资源。三是借鉴国际成功经验，针对我国数字一代的特色，设立具有校园特色的直销银行业务。
（三）建立完善的用户体验系统
国内直销银行建立完善的用户体验系统，一方面需要主动与互联网金融平台合作，引进先进的网络技术手段，使业务运营流程尽可能地化繁为简。另一方面，针对不同的目标客户群提供不同的产品类型，满足不同客户群体的特殊需要。比如，面向在校大学生可以提供具有校园特色的产品。我国直销银行只有加大对用户体验系统的投入，才能跟上“互联网+”时代的脚步，在激烈的市场竞争中占有一席之地。
（四）设计过硬的网络安全系统
为了防范互联网信息技术带来的安全隐患，国内直销银行应该在运用先进的网络信息技术进行业务创新的同时加强互联网安全防范意识。一方面，国内直销银行在系统开发和产品设计方面，要尽快完善系统存在的安全漏洞，使用户在使用时能够更加放心。另一方面，要努力摆脱对第三方技术商的技术依赖，培养自己的技术研发团队，能够开发并维护自有的直销银行业务系统，提高系统抵御外来风险的能力。另外，国内直销银行可以借助自身独有的信息优势，利用金融数据对客户信用进行评估，降低违约风险。
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