时间：2022-09-28 18:41:03
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇模版行业分析报告，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：网站项目管理；需求分析；注意事项
中图分类号：TP368 文献标识码：A文章编号：1009-3044(2011)31-0000-00
伴随着计算机技术的不断发展和日益提高的用户需求，网站项目经历了由简单的HTML到ASP，PHP，.NET语言的编写，由一两名设计师自由创作到团体集体分工实施完成的转变，网站的设计和开发已经成为了一个越来越复杂的软件工程。目前，网站项目主要以B/S模式开发，以网络服务器为核心，浏览器为交互端的软件建设项目，是根据特定规范在预定的预算和时间内完成的网站开发任务，他可以是一个独立的网站，也可以是基于各种需要的网站应用程序。为实现网站项目的具体功能，达到预期的计划目标，网站项目必须建立规范、有效、健壮的开发机制，也就是要做好网站项目管理，其中需求分析尤为重要。
1 网站项目需求分析的必要性
需求分析是一个项目的开端，也是项目建设的基石，没有做好需求分析的项目是有高风险性的。据有关统计，失败的项目中有80%是由于需求分析不明确造成的，同为软件项目的网站项目建设亦是如此，当然这也是与网站项目自身的特点相关联的。
1.1 网站项目建设的特点
1）设计者与客户层次与认识存在差异，容易导致项目建设目标的不确定性。
2）网站项目涉及领域广，对参与项目的人员理解和研发项目提出高要求。
3）网站建设属智力密集、劳动密集型项目，受人力资源影响大。
4）开发技术的快速发展使得网站项目的开发具有多模式的特征。
5）网站项目底层编程较为专业，要有友好界面对项目各参数进行配置。
1.2 网站项目需求分析的作用
结合网站项目建设特点，网站项目需要以下几个步骤：首先业务员与客户接洽了解，确认立项，从客户代表那里获得需求后，形成需求报告；业务流程分析员分析需求报告，生成项目模型报告；界面工程师得到项目模型后设计制作相应的模板和用户界面原型，并最终由客户代表确认。可以看出，作为项目开端的需求分析直接保障了整个项目的正确性、可行性和必要性，对项目最终的检测性和简明性至关重要，也可以这么说，做好需求分析才能有的放矢，项目才有成功的可能性。
2 网站项目建设需求分析策略
上面我们已经了解了网站项目需求分析的重要性，怎样做好需求分析，形成分析报告并最终完成项目呢？
网站项目狭义地讲包括了网页制作、美工设计、程序编码、系统及网络管理等专业技术，广义上又包含了企业管理、市场营销、心理学、广告学等很多领域的知识，在业务员与客户沟通立项后，由于设计者与客户层次与认识事物存在差异，容易导致项目建设目标的不确定性，这就使项目组与客户的沟通出现了问题；另外不同行业客户的特殊要求（比如开发税务相关网站项目，就需要设计人员有一定的税务知识）也对参与项目管理的人员和研发人员提出了很高的要求，这就要求接洽业务员要加强客户所在领域的知识积累，能够将客户的需求转化成实际的程序输出，也能够将项目中的个模块以客户易于理解的方式进行说明，深度挖掘客户需求，并最终明晰项目建设目的，完成必要的项目需求分析。在项目组的准备工作完成后，我认为采集客户需求应该按照以下三个阶段进行：
1）第一阶段
目标：完成调查报告和业务流程报告，搞清供求关系。
采取方法：项目组采取主动“问答”方式，指定有经验的业务员和需求方进行沟通。
具体实施：项目中涉及的经理、页面设计员、程序设计员、测试员，文档起草等人员必须到场，通过访谈、调查表、填写意向表等方式从宏观上把握客户具体需求方向和趋势，了解现有的组织架构、业务流程、硬件环境、软件环境、现有的运行系统等客观信息，与客户建立起良好的沟通渠道和方式。建设团队经理对搜集的信息进行汇总，各参与人员就获取的知识进行进一步的归类分析，页面设计员制定大略的视觉模版；程序员就网站功能进行拆解分析，列出网站需要的程序模块并就各功能实现的可行性对照现有的软硬件环境进行评估；文档起草准备完成调查报告和业务流程报告，进一步明细项目思路。
2）第二阶段
目标：完成调研分析报告，完成业务流程设计，进一步确认客户需求。
采取方法：项目组采取 “联想启发”方式，对第一阶段的调查进行完善和修改。
具体实施：项目涉及人员的要通过“联想启发”方式经一步与客户进行沟通，消除由网站项目建设的特点导致的众多不确定性。客户的需求往往是笼统的、分散的，第二阶段要对第一阶段的对网站项目的总体设计方向进行进一步的确认，可以通过展示企业以往开发的相似类别的产品实例、对网站项目的开发方法及运行方式和要求进一步说明，让客户等非专业人员对整站系统从前台到后台，从页面到代码，从架构到管理有一定的认识，从而是客户对自己的最终需求进行具体的描述。另外，项目组还要进一步了解客户的组织架构、业务流程，目前已有的软硬件环境，服务器现有的系统等，结合实际情况，架设调试服务器，作出基本的演示页面，和用户一起探讨业务流程设计的合理性、准确性以及站点浏览界面的习惯性和友好性，展现整个业务流程的设计，就建设目标的合理性和准确性进一步探讨，提出改进意见和改进方法。
3）第三阶段
目标：根据客户反馈修改演示系统，完成需求分析报告和业务流程报告，提交客户确认。
采取方法：对涉及网站项目流程和数据项的报告、文档进行“逐项签字确认”。
具体实施：在第二阶段需求分析工作的基础上，要求客户对前两个阶段的反馈意见进行审查，进一步明晰网站项目建设方向；承建方要对网站项目的流程进行进一步细化，对涉及的数据项要求客户进行逐项确认，另外承建方还要进一步改进演示页面，向客户描述整个网站项目的设计目标和输出结果，最终双方达成一致并签字确认。
总的来说，网站项目的需求分析是逐步深入，曲线前进的，要重视各个阶段的重点，将分析工作做到位才能做到省时、省力、省钱、高效，并最终保证整个项目的成功开发。
3 网站项目需求分析的注意事项
网站项目需求主要是指用户对网站系统在功能、行为、性能、设计约束等方面的期望，通过对应问题及其环境的理解与分析，为问题涉及的信息、功能及系统行为建立模型，将用户需求精确化、完全化，最终形成需求规格说明。在整个项目实施过程中需求不明确、业务流程不合理往往是项目面临的最大风险，直接导致项目的开发失败或是客户不接受，因此必须做到细致了解客户意愿，明晰客户需求，采用必要措施来强化需求调研，需要注意以下几点：
3.1 深化沟通，强化需求分析
【关键词】 行业 知识管理环境 数据挖掘
“知己知彼，百战不殆”，所谓的“知”，其实就是已掌握的高价值信息，就是知识。在当今世界，掌握知识量的大小决定了创造力的高低，而创造力的高低是衡量行业水平的最重要指标。本文从行业发展实际出发，适应行业转变生产方式，实现生产、服务模式创新的迫切要求，在知识管理环境的构建及推广方面进行较强可行性和应用价值。
1. 知识管理环境的建设有利于行业提升管理能力
1.1行业知识管理环境的研究现状
2003年美国密歇根大学Daniel Atkins教授带领的“蓝带委员会”提出了题为《Revolutionizing Science and Engineering Through Cyberinfrastructure》的报告，这份报告主张建立一种泛在知识环境，并从技术角度探讨了该环境应具备的功能特点与实现思路。国内知识管理环境的研究也开展了一段时间，研究的重点主要集中在概念的厘定与功能的构成上。从掌握的文献看，知识管理环境作为一种先进的管理理念和管理手段已经为社会所认可，但在实现知识管理的方式上研究尚不深入。[1]
1.2知识管理环境研究的价值
1.2.1在理论研究方面
实现了信息资源管理、计算机技术和管理学的交叉融合；实现了资源库、专业信息服务平台、网络培训平台三者的集成；从传统的知识管理系统发展为知识管理环境，特别强调了人的因素，是管理模式上的创新。
1.2.2在应用价值方面
宏观上说：一方面，知识管理环境的研究和建设将有利于改善行业特别是行业方面信息相互封闭，服务彼此分割的不良局面，促进行业信息化建设方面的改革，推动知识管理模式在行业的应用和发展；另一方面，知识管理环境的建设将推动多个学科的共同发展，提升信息服务业的层次和质量，提高行业文化产业建设的整体水平。
对行业而言：行业之间既存在竞争也存在合作，人为地制造知识壁垒，就会使整个行业的发展和创新受到限制，进而损害行业的整体利益。知识管理环境一方面利用权限控制的方法保护知识权利人的特殊利益；另一方面，对于行业的其他资源进行聚合、分析和，同时有专人维护和提供知识服务，可以有效地增强行业的创新和竞争能力。
对组织而言：知识管理环境特别强调人的因素，特别强调管理环境中的每一人既是知识的获得者，同时又是知识的提供者和服务者，从而创造一种知识的分享和共建环境。
对信息管理学科而言：构建知识管理环境是信息管理领域内的一种重大革新，这种以信息技术为基础，以人为服务对象及服务提供主体，以知识共享与知识创造贯穿始终的管理模式，在管理理念、管理内容、管理范围、管理方式、技术框架等诸多方面均有突破和创新。
2. 行业知识管理环境构建的方法
2.1研究范畴
行业知识管理环境包括三个层次的内容，一是知识管理环境主体数据库建设，主要包括各体组织或行业的生产数据、管理数据、研发数据、市场数据、企业文化数据、智力储备和交换数据、行业综合数据等各类数据库及数据评价体系；二是知识管理的技术实现；三是知识管理环境的应用与维护。
2.2环境内的主体数据库建设
知识的获取。知识管理环境中的知识（数据）来源于两个部分，一是内部数据。主要包括两类。即运行数据和隐形知识数据。前者指行业内部可以组织起来、能够再利用的结构化知识。包含行业或组织的生产信息、销售信息、客户管理、市场管理、标准、建议书、分析报告、总结、报表、模版、流程图、软件代码、数据库、项目资料、内部开发知识产品、专利、出版物、经验教训、方案、案例等。后者是指企业或行业的及在组织内部成员隐性知识显性化后获得的高价值智力知识，包括独特地专业知识（技术、管理、创新），经验技能、员工生产、维修与管理中的技术诀窍和方法等；二是外部数据，即抓取和筛选的与组织相关的各类知识，包括竞争对手情报、行业发展动态情报、政策法规、专家学者或各类型咨询机构提供的研究报告、客户消费者提供的其它各类相关信息等，信息来源主要是互联网、咨询机构、期刊报纸等各类媒体及信息提供商。[2]
知识的组织方式。知识组织水平的高低直接影响用户获取的信息量的大小，决定了用户能否快速、准确获取知识。知识管理环境以DC元数据为基础，结合行业各类型知识特点，对揭示深度的特殊需求，构建具有行业需求特点的元数据系统。“DC是一个国际范围内通用的适用于知识管理的meta data 标准。这个标准具有很多显著的特点，它有简单性、语义相互操作性、国际共识性、可扩展性、模块化五大特征；DC 的15 个元素，与各种各样的元数据模式元素相映射，可以用来描述各种资源；DC 在国际上广泛被认可，北美、欧洲、亚洲、太平洋沿岸地区有20 多个国家采纳了它；DC 具有灵活性，它可用来描述复杂的资源；DC 具有协和性，在网络资源的发现、控制和管理方面可发挥重要作用。”[3]
知识的存储方式。知识管理环境整合的资源数量庞大，集中管理的方法显然无法实现，分布式存储方式是首要选择，使每一个参与知识管理环境的机构或组织作为一个存储节点，从而达到存储海量知识的目的。
知识的分析与挖掘系统。知识管理环境的知识分析和挖掘以组织为对象，进行语义层面的知识分析系统的探讨和研究。具体方法是“从数据源中进行收集提取显性知识和隐性知识，并对其进行概念描述归纳出需求的相关特征，通过聚类分析，按照相似性和差异性形成不同的需求分类模型，并把数据放人不同的分类中，通过需求分类模型与用户利用信息的结合，进行差异分析和偏差检测，排除大量不相关的数据，形成挖掘结果。”[4]
知识的系统。一是强调泛在性，使人、数据、信息、工具、设备等资源能够更为完全彻底地发挥作用，从而构建一种普遍、综合性、“无处不在”的知识环境；二是强化网站的信息门户职能，集成足够多的信息入口，建设的基本要求可以利用主页的分类浏览系统逐级找到自己需要的资源。同时提供个性化定制功能及提供足够方便的交流系统。
知识权限管理和控制的原则，一是坚持资源共享，尽可能的开放资源的使用权；二是必须考虑某些资源的特殊性，以保护知识权人或有关方面的特殊利益。
管理模式的建立。首先是组织或行业知识管理文化模式的创建，这是知识管理环境高效运行的前提；其次是培训体系的建立，培训体系主要包括两个层面，一个是知识管理环境的建设和使用培训，帮助用户深入参与到环境的建设中来，并提高他们的知识使用能力；二是进行行业内的专业培训，知识管理环境中聚合了大量信息，培训人员可以在此基础上，依据组织或行业需要，确定行业培训内容，并通过平台实施泛在培训和学习。第三由行业或组织内的成员构成智力库，构成各种层次的服务体系，共同提供服务；第四是强化规划和组织。
行业可以按照自身的特点，量身定做符合管理和决策需要的知识管理环境，从而有效提高整合整个行业或企业集团的管理水平。
本文系石家庄学院重点课题《知识管理环境构建研究》的成果之一
参考文献：
[1] 孙波.泛在知识环境下我国图书馆信息资源建设策略研究[D].长春：东北师范大学，2009.
[2] 任海艳.烟草行业企业信息化之知识管理初探[J].科技咨询，2009（03）：179-181.
[3] 张秀兰，蒋玲.DC元数据在知识管理中的应用研究[J].图书馆学刊，2006（06）：107-108.
[4] 谢海英.数据挖掘在企业知识管理中的应用研究[J].企业科技与发展，2011（22）：1-2.
关键词：全员绩效管理；体系建设；探索；实践
作者简介：矫泰铭（1981-），男，满族，辽宁桓仁人，本溪供电公司人力资源部绩效管理专责，工程师。（辽宁 本溪 117000）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）29-0134-02
一、工作描述
1.专业管理的工作内容
紧紧围绕以量化考核为主线、符合“三集五大”体系要求的全员绩效管理体系建设工作思路，坚持以人为本、全员参与的理念，按照总体设计、全面推进、分步实施、分类指导的原则，采取试点先行、典型引路的方法，由点到面、逐步推进全员绩效管理的实施。建立“公司—二级单位—班组—员工”纵向分解、横向贯通的绩效管理体系和绩效指标库，并通过信息化的有力支撑，在公司内建立绩效与薪酬挂钩、绩效与员工培训和员工成长等挂钩的良好机制，形成人人争先、讲业绩比贡献的良好氛围，彻底打破干和不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样的“大锅饭”分配格局，激发员工的工作热情、提升企业和员工绩效。
2.专业管理的范围
本次项目建设覆盖范围包括公司所属单位和全体在岗员工，主要有三个层面：
（1）企业负责人绩效：考核对象为基层单位企业负责人。
（2）管理机关绩效：考核对象为公司及县级单位的管理部门和员工。
（3）一线员工绩效：考核对象为公司所属二级单位从事一线工作的班组长和员工。
3.专业管理的工作要求
按照“三集五大”体系建设统一部署，以量化考核为重点的全员绩效管理是“三集五大”体系建设的重要组成部分，其管理目标也要与“三集五大”集约化、扁平化、专业化管理特征一致，成为“三集五大”体系有效运行的重要支撑平台，具体体现在以下几个方面：
（1）通过公司一体化的绩效管理体系，树立统一的目标导向，采用统一的考核框架，运用统一的激励机制，形成统一的绩效文化，为企业集约化管理提供统一的管控平台。
（2）通过战略目标的逐级分解和管控，形成以企业目标为导向、过程管控为手段、结果改进为目的的管理机制，为企业扁平化管理提供高效管理平台。
（3）通过绩效管理量化标准设计，将专业管理流程、技术和工作标准转化为可量化的考核指标，为专业管理切实落地、全面提升劳动生产效率提供专业管理平台。
二、主要做法
1.强化组织领导
成立本溪供电公司绩效管理委员会。绩效管理委员会作为公司绩效管理的最高管理机构，下设绩效管理领导小组和绩效管理监督小组，绩效管理领导小组下设绩效管理办公室，办公室设在人力资源部。同时要求各部门、单位要成立绩效管理领导小组，逐级建立本单位绩效管理的领导机构和工作机构，负责本部门、单位的考核管理工作，制订考核细则，组织实施考核工作，落实责任，严格考核，层层推进绩效管理工作的组织和实施。实行绩效经理制度，形成考核网络。
2.制度设计阶段
制度设计阶段的工作重点是在绩效管理理念的基础上，结合公司管理特点和绩效管理实践经验，通过调研诊断，对原有绩效管理制度进行优化设计，为绩效管理工作提供制度保障。
本溪公司先后对机关本部、业务实施机构、县（区）供电分公司等典型代表单位展开了现场调研，调研对象包括公司领导、部门负责人、单位领导、班组长和兼职绩效管理人员。就各单位绩效管理的体系内容及运行现状听取了干部员工对现有绩效体系的意见和相关改进建议，访谈人次共计121人次，收集相关文件资料95份，形成了72份访谈记录。
在绩效管理运行现状调研与分析的基础上，我们对各单位绩效管理的组织责任体系、绩效考核模式以及考核结果应用进行一体化设计，形成了全公司统一的绩效管理体系框架，整个考核体系按考核对象，分为基层单位企业负责人考核、公司及县级单位的管理部门和员工考核、公司所属二级单位从事一线工作的班组长和员工考核。按考核周期分为月度绩效、年度绩效。考核内容的设计突出了量化考核，将考核目标量化、评价标准量化、考核责任量化、应用结果量化的管理要求体现在制度中。
3.业务梳理阶段
业务梳理培训主要包括五项内容：绩效管理理念培训、指标和任务梳理培训、管理绩效业务梳理培训、生产绩效业务梳理培训及绩效管理员培训。公司对所属机关本部、业务实施机构、县（区）供电分公司的相关人员进行了5个班次集中培训，培训120余人次。又通过参加培训的人员在部门或单位的内部二次培训实现了全员参与培训。
为了克服时间紧、任务重、涉及面广的客观困难，我们将业务梳理分两批进行。第一批为机关职能部门，第二批为业务实施机构、县（区）供电分公司，第二批在借鉴第一批业务工作经验的基础上完成相关梳理工作，最终完成了量化考核标准梳理工作，形成公司层面关键业绩、重点工作指标116条；各部门及单位关键业绩、重点工作指标156条，专业基础管理指标607条；履职工作标准2717条；班组员工工作积分考核标准149套。
4.系统实现阶段
系统实现阶段与业务梳理工作同步开展，主要任务是根据辽宁省电力有限公司要求，建设基于公司绩效管理体系统一管控的绩效管理平台，支撑绩效管理体系的实际运行。
绩效管理项目组根据绩效管理制度及前期业务调研情况整理形成系统需求分析报告。需求分析报告中对系统的各个功能进行了描述，确定了操作对象、业务规则、关键环节说明、操作过程说明及界面原型，为系统设计、系统测试提供参考依据。在需求分析报告基础上，绩效管理项目组按系统概要设计、数据库设计、系统编码开发、系统测试部署等步序，完成了绩效管理信息系统平台的建设。
5.系统实施上线阶段
系统实施上线工作分两批进行，工作主要按五步开展：
（1）进行基础数据收集工作，包括组织人员数据、指标数据、班组工作积分考核数据等。
（2）数据初始化，整理各部门、单位上报的数据，维护导入至绩效系统，并对导入数据进行检查。
（3）组织开展绩效系统现场操作培训，要求关键用户全部参与培训过程并上机操作练习，集中培训3个班次，培训90余人次，又要求参加培训的人员在部门或单位的内部进行二次培训，实现全员熟悉系统操作。
（4）辅导各单位进行考核模拟试运行，为各单位绩效管理信息系统的顺利上线运行打下良好的基础。
（5）总结实施过程、操作技巧，使各部门、单位按计划完成上线工作。
在系统试运行期间，各部门、单位积极进行系统操作应用，维护录入公司层面关键业绩、重点工作指标116条；各部门及单位关键业绩、重点工作指标156条，专业基础管理指标607条；履职工作标准2717条；班组员工考核细则149套，制定员工月度绩效合约534份、负责人月度绩效合约51份，班组工作积分考核记录2235条。
三、特色亮点
1.体系框架上
形成了统一导向、上下联动、过程闭环的管理体系。以公司目标为统一导向，整合以往条块分割的考核体系，建立了部门、单位和个人逐级落实、年度和月度环环相扣的绩效管理体系框架，使公司目标在责任上有落实、目标上有分解、过程上有监控，从而将企业目标转化为组织和员工的绩效责任，形成企业合力，提升企业战略管理能力与执行力。
2.指标体系上
形成了四维五层的量化指标体系。为突出指标量化，我们按照指标“承担责任量化、完成目标量化、考核标准量化”的原则，针对公司、二级单位、班组、员工四个层面，从关键业绩指标、重点工作、专业管理、生产作业、综合评价五个维度，根据业务管理流程和职责分工将指标落实到责任主体，进而使考核更加科学、合理，便于操作。
3.考核模式上
突出量化考核，构建涵盖全过程、多维度和多层次的量化管控，管理机关实施“目标任务制”考核，一线员工实施“工作量积分制”考核，将关键业绩指标（KPI）与重点工作相结合，做到逐级负责、逐级考核。通过绩效看板制度实现绩效指标管理、合同签订、绩效监控、绩效考评、绩效反馈等绩效全过程闭环管理，充分发挥考核在薪酬分配、人才培养、激励和监督方面的作用。
4.考核方式上
建立全面覆盖的专业考核体系。按照公司领导分工，我们将考核分为综合管理、思想政治、经营计划、基建多经、安全生产、营销农电、纪检监察、工会管理、信息培训、财务管理十个专业条线。由公司领导分别指定一名具体负责人，对分工范围内的考核工作进行管理，每月召开绩效考评会，对各类别的考核情况进行评定，并报送公司总经理审批后兑现。通过自上而下的线条考核实现了考核的全覆盖，保证了考核工作的公开、公正、透明。
5.班组考核上
根据班组作业的安全风险、任务类别、难易程度、技术含量、责任大小、劳动强度、工作时间等因素，将工作任务设立标准分值，确定标准作业积分，形成班组工作积分考核标准积分库，对班组员工的工作量进行量化考核。按员工在同一个任务中担任的不同角色以及所付出劳动的不同情况，设立角色系数，从而实现了指标落实有参照、标准可度量、考核可操作。
6.系统设计上
在系统架构上，采用了客户化的绩效方案配置模型。根据绩效考核方案的特点，从考核模版、考核流程、考核规则以及适用对象等几方面进行结构化配置，以保证系统能够快速适用多样化的考核模式以及未来考核体系发展的变化要求，提高系统的适应性和可扩展性。
7.系统操作上
以流程化为驱动的快速操作平台，对于操作用户，以工作流程为驱动，通过系统待办提醒的方式将绩效业务表单主动推送给用户快速处理。对于管理人员，通过统一流程监控、汇总等工具进行业务流程督办和数据自动汇总，提高系统的可操作性和绩效流程执行效率，使全员绩效管理成为可能。
四、实践效果
本溪公司全面深入推进以量化考核为重点的全员绩效管理工作，量化目标和评价标准，建立了绩效管理信息平台，实现了各层级在专业、职责和时间三个维度纵向贯通横向关联的立体交互式绩效管理，提高了工作效率，提高了企业管理水平。
1.绩效管理信息化提升了考核效率
与绩效管理制度相配套的信息系统填补了ERP系统中绩效管理模块的空白，实现了对各单位绩效体系运行状态的总体监控与管理。配置了日常绩效的指标管理、年度绩效管理、月度绩效管理、班组考核管理、绩效结果应用、基本信息管理等多个功能模块，实现了全员绩效管理的信息化、流程化。通过绩效信息系统建设大幅度提高了绩效管理的运行效率，将管理人员从繁杂的基础工作中解脱出来。
2.绩效管理闭环运行保证了考核结果深化应用
本溪公司强调绩效管理工作的全过程管理，一方面对绩效体系进行持续改进，注重考核指标的量化和细化；另一方面加大绩效执行本身的管理，确保绩效按闭环流程进行，实现闭环管理。同时我们加大了考核结果在薪酬分配的应用力度，连续被评为“优秀”的员工不仅在薪酬上体现多劳多得，在评优评先、岗位聘任、培训开发等方面也优先予以考虑，形成了讲贡献、凭业绩的新型激励机制。
关键词：油田；成本控制；成本激励
中图分类号：F239 文献标识码：A
收录日期：2012年9月18日
一、油田企业低成本控制背景
随着石油石化行业持续重组改革的深层次推进，我国油气田企业的生产经营环境发生了较为明显的变化。从国外竞争情况来看，国际市场油价的跌宕起伏、政治危机与金融危机的频繁出现，给石油公司的生产经营带来了较大的风险；尤其是在中石油、中石化、中海油等三大国有石油公司海外上市以后，面临着全方位、多层次、宽领域的开放、竞争、发展的新阶段，这就迫切要求油气勘探与开发企业积极实施低成本战略，尽快提高国际竞争能力。从国内发展情况来看，我国陆上油田经过较长时期的勘探开发，主力油田已相继进入中后期开采阶段，在没有大储量后续油气资源的前提下，由于保持原油稳产上产的难度逐渐加大，因此每年都要投入巨额的维持成本，从而用来弥补自然递减以维持现有产量，进而加大了油气开采企业成本控制的压力，许多矛盾和问题也日益突出和显现。
第一，生产规模与成本控制极限之间的矛盾。2006年以后，中国经济进入快速发展轨道，随着经济过热而产生的通胀压力对企业成本水平产生极大影响；作为油田企业生产成本主要组成部分的操作成本也呈现逐步上扬的发展趋势。在油田企业未来的上产稳产期间，以降低操作成本为核心的成本节约方案，其实施空间越来越小。加之未来我国宏观经济进入一个复杂的、多变的历史时期，企业发展会受到来自国际油价、利率和货币政策调整等多项因素影响。因此，基于上产规模的目标，企业需要重塑成本管理和控制模式，建立以全成本为核心，基于作业链条和系统管理为基础的成本管理和控制模式，寻求解决上产规模和成本控制极限矛盾的解决之道。
第二，生产规模与投资成本、投资风险之间的矛盾。要实现油田企业的上产目标，勘探开发等资本化投入不可缺少。以中国石油长庆油田分公司为例，伴随着资本性投入的增加，长庆建成5个年产超百万吨以上的油田，其中安塞油田、靖安油田年产油达到300万吨；建成5个探明储量超千亿立方米的气田，已开发的靖边、榆林、苏里格三大主力气田每天产气6，500万立方米，成为我国最大的天然气生产基地。基于5，000万吨的上产规模，企业在今后要继续增加资本投入，新增产能、新增投进口和增加新井产量。资本性投入增加是实现上产目标的重要前提，但同时也形成后期的折旧、折耗。由于勘探、开发投资大约是油田总投资的50%～60%，过高的勘探、开发成本对企业利润产生重要影响，同时前期投入的质量高低，也会对企业投资回报率，后期操作、维护成本产生重要影响；其次，勘探方面数额巨大的干井费用也增加了企业投资风险，削弱了企业未来的盈利能力。
第三，生产规模与企业经济效益之间的矛盾。在油田企业未来的稳产上产期，上产规模和企业经济效益之间存在着内在矛盾，来自各方面的成本压力始终是威胁实现上产规模和经济效益双增的重要因素，经济效益增加是上产规模增加的终极目标，也是油田企业实现可持续发展的经济基础。
为解决油气上产规模与成本控制极限之间的矛盾，上产规模与投资成本、投资风险之间的矛盾，上产规模与企业经济效益之间的矛盾，迫切需要系统研究油气生产成本的控制问题。通过对油田生产成本预算方法的研究，可以指导企业实现对各个业务区块生产成本的准确预测，从而为有效实施成本预算、成本控制、成本分析、业绩考核提供成本基数。
二、油田企业低成本控制对象
石油、天然气成本，指在一定时期内，为了生产一定数量的石油、天然气产品而发生的用于矿区取得、地质勘探、开发井及直接相关设施建设和石油、天然气的采出、处理、集输、储存等活动发生的支出，包括矿区取得成本、地质勘探成本、油气开发成本、油气生产成本四部分。
矿区取得成本，指为了取得一个矿区的探矿权和采矿权而发生的购买、租赁支出，含买价或租赁费、购买或租赁时发生的资料费、经纪人费用、登记费用、法律费用等。矿区取得支出包括探矿权支出和采矿权支出。矿区取得成本项目包括：探矿权使用费、探矿权价款、采矿权使用费、采矿权价款。地质勘探成本，指为了识别保证勘查的区域和对特定区域探明或需进一步探明石油、天然气储量而发生的地质调查、地球物理勘探、钻探探井和勘探型参数井以及维持未开发储量而发生的支出。勘探成本可能发生在矿区取得之前，也可能发生在矿区取得之后。地质勘探成本项目包括：地质测量、控制点、地形测量、地球物理勘探及探井成本。油气开发成本，指为了开发探明储量，建造或更新用于开采、处理、集输、储存石油和天然气的设施而发生的支出。包括开发井钻前准备、钻井、完井成本，矿区集输管线、分离处理设施、计量设备、储存设施、公共设施（如道路桥涵、通讯设施、水电设施、废物处理设施、配套设施等）成本和提高采收率系统发生的成本。油气开发成本项目包括：油气生产井、注入井、资料研究井，联合站、集输站、计量站，井场装置、热采设施，集输管线，油气处理设施，储油设施，污水处理及其他环保设施，油气田内部供排水、供电及通讯设施等。油气生产成本，指在油气生产过程中发生的支出，包括操作成本和折旧、折耗。操作成本也称作业成本，包括油气生产过程中发生的材料、燃料、动力、人员费用等。
三、油田企业低成本控制方法
第一，建立低成本目标控制理念。结合油田公司上产目标规划，首先从健全成本预算角度促进成本控制。一是健全预算管理制度，对部分专项费用预算指标进行细化，按照“总额控制、专款专用、项目管理”的原则实施规范管理。二是加强预算分析，建立月度和季度经济活动分析报告制度，并对重点问题进行专项分析。根据预算管理和控制的需要，结合油田生产经营实际情况，自上而下建立经济活动分析模版，全面重点地反映预算执行情况，并定期召开经济活动分析会，对当期预算执行情况实施总结分析。按照“市场决定价格，价格决定成本”的原则，确定出企业的目标成本，并通过严格成本预算制度，把目标成本落到实处。在强调成本预算编制之外，还必须强调预算的对标检查功能。要积极开展单位内部、公司同类业务之间、与公司外部单位之间的对标活动，设立内部标杆、行业标杆，对能耗、材料、井下作业等关键成本要素，以及管理性支出、人员费用、效益等对标重点进行分析，寻找差异，制定降本增效措施。
第二，建立健全成本控制考核激励机制。为确保成本控制工作落到实处、见到实效，油田企业各责任主体在成本控制工作中，做到严考核、硬兑现。将成本指标完成情况与考核测评及晋升工资、绩效工资挂钩。年底对超支单位进行年度审计、财务检查及成本控制、效能监察，以追究超支单位领导的责任。切实改变将降低成本只作为财务部门责任的传统观点，按照职能分工，将构成成本的各项指标实施逐层分解，形成全员参与低成本控制的良好氛围。
第三，基于动因分析的成本分项控制重点。可以根据对油田企业成本趋势的描述分析，获知影响企业成本的主要驱动因素，分析直接材料、直接燃料、直接动力、生产人员工资、职工福利费、驱油物注入费、井下作业费、测井试井费、维护及修理费、折旧与摊销等成本项目的变动趋势，凝练成本控制重点，促进低成本控制对象的挖掘与管理。
主要参考文献：
[1]财政部会计司.企业会计准则讲解[M].北京：人民出版社，2011.