时间：2022-04-08 22:51:38
在卷烟市场买方占主导地位的今天，在竞争日益加剧的情势下，企业要想靠市场获取更多的利润日益困难。要想在新的一轮竞争中处于不败之地，必须形成“制度管事、流程管人、
文化管魂”的企业管理程序，形成“制度管事、流程管人、文化管魂”合力，彼此之间相互作用，使得“卷烟上水平”不成为空喊的口号。
一、制度管事的作用
烟草行业是“统一管理、垂直领导、专卖专营”的垄断行业，由于人财物高度集中、经营管理相对垄断等特殊性，在一些工作环节往往需要更强有力的监督，如：领导者的决策过程“、两烟”的日常经营管理、烟草专卖许可行为、廉洁自律等方方面面，都需要从法律上、制度上加强监管，包括事前把关、事中监督和事后监管，这些环节上的制度不到位，带来的后果将不堪设想。
二、流程管人的作用
“人管流程”就是我们要去设计要构造要维护这个系统，其实维护系统就是维护秩序，在古代这样的维护大部分是依靠暴力进行的，现代企业则希望系统能够担当这个大任。“人管流程”从人治出发来设置法治秩序，这个时候人是系统的主人。
“流程管人”，则是完全的法治秩序，人将意志委托于系统，系统则通过“流程”来规范人的行为，以使人的自由意志自律或者他本文由收集整理律于系统，在系统的统治之下。
另外一个方面，在组织中人是两面的，也就是一方面服从于系统，另外一个方面又可以改造系统。与我们平常所了解的都不一样的是，虽然是同一个人，在行使这样的两类性质完全不一样的行为时候，规则是完全不同的。也就是说，大部分时候，你不可以“临时”改变系统来再让系统“照顾”到你行为的便利。
三、文化管魂的作用
企业文化所谓“授人以鱼不如授人以渔”，“鱼”只能满足一时之需，而“渔”却让企业有谋生的本钱。同样，“鱼”好比企业的产品，而“渔”则是企业文化。
在企业发展的初期阶段，很多活动是以人为中心运转的。比如管理靠的是某个“铁碗”领导，企业创新依靠某个人的灵感。这就相当于把企业的前途系在少数人的身上，他们个人的一举一动，比如跳槽、去世。都将给企业带来极大的动荡。相反，注重企业文化建设的企业应该将个人的决策转化为企业文化，即团队意识、核心竞争力等。比如，建立塑造企业精神、提升企业理念、打造企业共同价值观……这一切就好象一个人赋予其远大的目标和深邃的思想，只有这样才能使一个人走向成功。没有思想和目标的人，最终走向毁灭，同样而言，没有文化的企业，是愚蠢的企业，是一个永远无法长大的企业。
企业文化是企业的灵魂，是企业软实力的核心内容。正如索尼公司的创始人之一盛田昭夫说过：“索尼的成功之道并无任何秘诀和不可与外人言传的公式。不是理论，不是计划，也不是政府政策，而是人，只有人才能使企业获得成功。“以人为本”的企业文化，可以为员工创造和谐的人际关系，提供充分发挥员工才能，实现个人价值的工作环境。“两个至上”共同价值观是烟草行业在多年发展的实践中，不断总结和提炼出来的，系统上下干部职工已经完全认同，以“两个至上”作为衡量一切工作的标准，开展企业文化建设，能够更好地将员工的智慧和力量凝聚到企业的发展目标上，使员工的行为逐步融入到企业行为中来，为推动企业发展提供动力和活力。
企业文化有助于增强品牌的影响力。品牌是企业“软实力”的载体，把文化作成品牌，其市场潜力和无形价值无法估量，品牌影响曾给无数的知名企业带来巨额财富。品牌的背后是文化，企业文化是企业品牌形成的助推器。蒙牛创立于1999年，仅用6年时间，蒙牛品牌价值就达到60亿元人民币，有学者著书揭示其品牌形成的内在深刻原因是：蒙牛用经营文化来推动蒙牛品牌的形成。由此可见，文化对一个企业何其重要。湖北省局赵局长提出“知行合一、凝心聚力，把企业文化建设作为一项事业来办”，要求把企业文化建设摆在了更加突出的位置，就是这个道理。我们要把服务文化作为根本，深入实施创商业品牌战略，努力打造“中国烟草·湖北”服务品牌，依托服务品牌的文化力推动企业的发展。
四、制度、流程、文化在企业管理中相铺相成的作用
企业的制度和流程它是一种规范，他告诉我们要做什么，不要做什么，要这件事情怎么做。其实它是规范人的行为。比如说麦当劳规定玻璃一定擦七遍。但是在这个制度的背后我们就可以体会出来他们对工作的一种精神和态度。再比如说麦当劳也讲系领带，他们把系领带分为四个步骤，流程化。严格说制度和文化都应该视为文化，视为刚性的文化。我尤其喜欢流程为核心的东西，我把流程一般理解为作为一个企业它执行力往下灌输的最好的工具。不要工作结果来评价工作，工作流程每一个细节都是产生好结果的必不可少的一环，所以流程很重要，他能够传承经验，固化经验，所以在建设企业文化的时候制度流程是不可忽略的，它告诉我们一些规范。文化更多是从价值观的角度来谈企业文化，而制度更多是从规范的角度谈企业文化，两者相辅相成。
随着信息的发展和信息时代时代的到来，企业管理迎来一次新的变革，企业管理的重大变革对企业的发展具有重要的意义。文章主要阐述了信息时代下基于ERP的企业管理的重大变革，探究企业管理的变革趋势。
【关键词】
企业管理；重大变革；信息化时代
0 引言
随着科学信息技术的飞速发展，在经济全球化的时代背景下，信息时代的到来对社会各个领域都产生了巨大的影响。随着信息时代的到来，企业经济在国民经济中有着越来越重要的地位，信息时代的飞速发展使得企业的经营管理面临着激烈的竞争和巨大的挑战。企业要在激烈的竞争当中立于不败之地，就要及时改进和完善企业的经营与管理。一方面，社会的发展和经济的进步推动着企业经营和管理的不断变革；另一方面，企业管理的不断变革，使得企业的竞争力不断提升，最终促进社会的不断向前发展。近几年来，企业管理变革的研究与实践越来越多，多种多样的企业管理变革理论层出不穷，有“短板”管理、绩效管理和标杆管理等[1]。企业管理的内容也是多种多样的，有企业项目管理、企业人力资源管理等，企业的管理对企业的发展具有十分重要的意义。
1 信息时代下的企业信息化内容
信息时代的到来给社会的各个领域带来了深刻的变革，信息化社会是未来社会的发展趋势，是推动发挥发展变革的重要力量。所谓企业信息化，指的是气压把传统的企业经营方式转变为商务电子化、事物电子化的过程。企业信息化，企业利用现代化信息技术，对信息资源进行深化开发和广泛应用，从而提高企业的生产、经营、管理和决策等的水平，最终提高企业的经济效益，增强企业的竞争力的过程。企业信息化的主要内容有以下几个方面。
1.1 企业管理信息化
企业管理的信息化指的是利用各种应用系统，通过多种类型的信息应用系统进行有效的组织和利用信息资源，达到高效管理的目的。按照系统的功能划分，可以把企业的应用系统划分为事物处理系统、管理信息系统、决策支持系统和职能支持系统等。根据应用的职能部门划分，则可以把应用系统分为财务管理系统、销售信息系统、库存管理系统和人力资源管理系统等。对于企业来说，这些应用系统既能独立成一体，目的是为企业和企业内部的部门服务；也能通过企业内部的有机联系网将所有的系统连起来组成一个集成应用系统体系[2]。
1.2 企业生产信息化
所谓企业生产的信息化，就是指企业通过利用微电子技术、计算机技术以及自动控制技术等实现企业生产的信息化和自动化的过程，利用这些现代信息技术对企业的生产过程进行控制和监测，最终提高企业的生产效率和企业产品的质量。企业实现生产信息化是在产品设计和开发的环节中，应用计算机辅助设计技术、虚拟现实与模拟技术、网络技术等缩短产品的设计与开发周期，节约企业开发新产品的成本。在生产环节中，主要利用的是计算机辅助制造技术、计算机辅助生产设备、计算机集成制造和生产系统等，实现企业生产的自动化和智能化。
1.3 SCM和CRM的信息化
SCM和CRM的信息化指的是企业在采购和销售的过程中实现企业SCM和CRM的信息化过程。SCM和CRM的信息化使得企业的信息化从内部向外部扩展，有效的拓宽了企业信息系统的应用范围。企业内部和外部的信息化与公共网络联系起来，将企业内部的生产管理与企业外部的供应、采购、销售整合在一起。SCM和CRM信息化的目的是提高企业的采购、销售效率，积极推进企业的信息化建设。
2 信息化时代下的管理变革
企业信息化战略下企业管理的变革从最初的固化企业信息流转变为管理体制的调整。管理体制的调整带动信息流和信息管理系统两者的调整。企业信息化战略与企业管理的变革内容包括以下几点：
2.1 管理方式的变革
计算机网络的发展为企业管理方式的变革提供了基础，在企业信息化战略的指导下，企业管理更为统一整体。基于网络信息的管理方式改变了传统受限制的企业内部沟通与协调。出现新的企业“虚拟企业”，企业管理的职能也发生了重大变革。在企业的管理工作中，协调是核心的内容，信息化战略下企业的协调方式也发生了重大的变革，从传统的面对面交流转变为借助QQ、MSN等通信手段进行间接交流。
2.2 管理思想的变革
企业信息化使得企业的生产和管理领域也进入信息化管理。企业的信息化战略促使企业管理的思想发生了重大变革。企业的思想管理的变革包括了许多方面，比如，信息化企业管理的思想实现了从功能管理向过程管理变革、从利润管理向赢利管理变革、从产品管理向客户管理变革等。管理思想变革的主要内容有三个，一是以人为本的思想，二是思想的变革与创新，三是融合与集成的变革。
2.3 管理组织的变革
信息化战略的应用使得企业的信息传递方式从阶梯等级型向水平自由型转变。这使得紧密联系信息传递方式的组织结构也发生了巨大的变革，从传统的金字塔组织结构向现代扁平的矩阵结构转变。企业信息化战略下管理组织的重大变革是在管理结构方面发生了转变，从传统的等级管理结构向现代的全员参与、模块组织等新型结构转变，删减了传统垂直层级管理中大量的中间管理，缩短了企业内部上下级之间的距离。扁平化矩阵的管理组织结构打破了部门与部门之间的界限，增加了决策机会。
总之，综合上述三个方面管理的重大变革，可以得出，企业的信息化是实现企业管理变革的原动力，在企业信息化战略的指导下，实现企业管理的重大变革，有效的降低了企业的管理成本，提高了管理效率，有利于促进企业更好的发展。
3 基于ERP理论的企业管理变革
3.1 ERP理论的概述
企业资源计划理论简称为ERP理论，这个理论是针对企业的物流管理、企业的人力资源管理、企业的财务资源管理和企业是信息资源管理的。ERP将这些企业资源管理集成一体化进行企业管理的一种软件。这种企业管理软件实现了企业信息数据的标准化、企业系统运行的集成化、业务流程的合理化、动态的绩效监控，实现企业持续管理。
在信息化时代的背景下，ERP理论的思想是推动企业管理变革的源头之一，ERP理论为企业进行管理大变革提供了条件。ERP理论的核心思想是供应链管理，供应链的核心则是业务流程。因此，基于ERP理论以供应链为核心的企业管理将以增加整个企业供应链的价值为目标，改进低效业务流程，最终提高企业的业务效益[3]。
基于ERP理论的企业管理重大变革，更多的体现了企业的科学管理思想和方法。ERP理论的核心思想体现了以下三个方面，一是ERP体现了企业进行企业内部整个供应链资源管理的思想，这种管理思想能够实现供应商、核心企业、经销商和客户全部供应的一体化供应过程，最终实现资源的最佳配置，将企业的效率与效益提高到最佳状态。二是体现了企业精益生产、工程同步和制造敏捷的思想。三是体现了企业预先计划和事中控制的思想。
3.2 管理思想的变革
将ERP理论应用到企业管理的重大变革当中，实现传统业务流程向ERP系统的电子业务流程的变革，这种蕴含了ERP管理思想的电子业务流程有利于推动企业管理思想的变革。基于ERP理论的企业管理思想的变革主要包括了以下几个方面的内容。一是通过ERP系统，使得企业管理进入标准化和规范化的管理轨道；二是利用ERP理论，实现了企业从传统粗放型管理向现代精细化管理的重大变革；三是在ERP理论的基础上，企业管理信息逐渐透明化，建立起企业内部相互监督、相互促进的管理机制；四是实现了物流、信息流和资金流的一体化管理；五是实现了从传统经验型决策向现代科学化决策的变革；六是企业的管理模式从单一竞争向供应链竞争的竞争模式的变革。
3.3 业务流程的变革
业务流程的主要内容是以企业组织的价值链形成过程为业务流程的逻辑，在ERP理论的指导下，利用ERP处理业务，解决了随意性、计划性等管理问题，是原有的经验型流程管理模式发生了重大的变革，从而实现了业务流程的变革，业务流程的变革，为提高ERP的成功率和综合效益提供了保障。
3.4 企业文化的变革
ERP理论的应用对企业文化的变革也有一定的作用，把ERP理论融入的企业文化的变革当中，营造了一份与ERP管理思想相适应的企业文化。这种企业文化的变革具有三个方面的作用，一是加强了企业的全局观念和责任心；二是有利于团队与协作精神的形成；三是形成了企业数据文化。
3.5 组织结构的变革
企业管理的组织结构包括了企业中各个组织部门和管理层次的划分以及联结方式和结构。把ERP理论应用到企业管理的组织结构当中，能够加快企业压缩管理的层次，精简企业管理的组织结构，促进层次型组织结构向扁平矩阵型组织结构的变革。同时，ERP理论的应用促进了信息传递方式的变革，从传统的一对多的单向传递转变为现在的多对多的双向传递。
4 结语
随着科学技术的进步和社会的发展变化，在现代化科技水平和经济时代的推动下，企业的管理也在不断的改革和创新。企业要在激烈的竞争中立于不败之地，就要抓住机遇，迎接挑战，企业管理的理念与模式要适应社会发展的需要，及时改变更新企业的管理模式，保证企业能够长期高效的健康发展。
未来企业管理变革的新趋势主要有以下几个方面：一是构建全球战略管理体系；二是做好快速应变的能力；三是以创新为主旋律；四是以信息化和知识化为主要管理特点；五是在文化的冲突与融合中实现多元化的分配；六是倡导节约型环保型管理；七是在竞争与合作交融中并存，从而达到双赢的目的。
【参考文献】
[1]王莉伟.经济发展方式转变下中小企业管理创新对策[J].企业导报.2011.
关键词：物流企业管理 考试 改革
中图分类号：F250文献标识码：A文章编号：1009-5349（2017）13-0029-02
2010年7月，《国家中长期教育改革和l展规划纲要（2010-2020年）》（简称《纲要》）向全社会颁布实施，《纲要》在第十一章“人才培养体制改革”中指出，要“改革教育质量评价和人才评价制度，根据培养目标和人才理念，建立科学、多样的人才评价标准”。教育部于2012年3月16日印发的《关于全面提高高等教育质量的若干意见》中也针对创新人才培养模式提出要“改革考试方法、注重学习过程考查和学生能力评价”。
《物流企业管理》课程是以现代经营管理思想和管理原理为主要理论框架，在基本理论、基本原则和基本方法介绍的基础上，紧密结合我国物流企业管理实践，注意现代企业管理理论在物流企业经营管理活动中的具体运用，强调定性分析和定量分析的有机结合。《物流企业管理》课程具有社会科学和自然科学相结合的特点，是一门边缘科学。高职高专学生在学习《物流企业管理》课程的过程中，不仅应该掌握物流企业管理的基本理论和方法，而且还应该注重学生综合能力和综合素质的培养。而考试就像是指挥棒一样影响着教学工作，如果不对考试方式进行改革，即使对教学内容和教学方法进行了一系列的改革，也很难达到良好的效果。但是考试环节作为整个教学过程当中的一个非常重要的环节，作为衡量教师的教学效果的一种重要的手段，《物流企业管理》课程却一直都没有对传统的考核方式进行改革，所以，对《物流企业管理》课程的考核方式进行分析是非常有必要的。
一、《物流企业管理》课程考试现状
目前《物流企业管理》课程的考试采用的是传统的考试方式，即平时成绩占30%，期末考试占70%。然而《物流企业管理》是一门实践性比较强的课程，现有的考试方式存在很多弊端，不利于培养目标的实现。
1.重理论轻实践
《物流企业管理》课程目前的考试成绩主要由期末的闭卷考试来决定，而期末闭卷考试主要考查的是理论知识的掌握程度，并不能对学生的动手能力和综合素质进行考评，考核方式重理论轻实践。这样很容易使学生出现“死读书、读死书”的现象，很多学生为了应付考试，对知识点进行死记硬背，但是其实并没有对学习的内容进行深刻理解，考核结果并不能真正反映出学生的实际掌握情况。
2.平时考核比重低
《物流企业管理》课程目前的考核方式平时成绩只占总成绩的30%，这个比重比较低，导致学生的出勤率比较低，即使出勤了，课堂上回答问题、与教师互动等表现也不积极，影响教学效果。
3.容易出现作弊现象
《物流企业管理》课程目前的考核方式强调以机械记忆为主，这就使很多学生失去了学习的积极性和主动性；而且，卷面成绩占总成绩的70%，比重比较大，这就使有些学生为了能够及格，或者为了拿到高分不惜铤而走险，考试之前制作小抄，容易出现作弊现象。
二、《物流企业管理》考试改革方案设计
改革后《物流企业管理》课程的考试过程贯穿在一个学期的教学过程之中，使学生在平时学习的过程当中更扎实地掌握理论知识且能够更灵活地把理论知识应用到实际问题当中，提高平时各种考核方式所占比重，充分发挥平时考核在学生学习本门课程中的作用，从而充分调动学生的学习积极性和提高参与度，提高学生学习的热情和学习效果。
采用理论与实践一体化的考核方式。理论和实践并抓，以百分制计。即是将学生的学业成绩分为平时考核、阶段测试和实训考核相结合来综合考评，以综合总评成绩作为判断学生是否通过该课程的考核。其中平时考核成绩占30%，阶段测试占30%，实训考核占40%，如图1所示。
1.平时考核
平时考核成绩占总成绩的30%，即30分，主要由两部分组成，分别为学生平时课堂学习情况和学生的作业完成情况。其中平时课堂学习情况的评价依据为学生的学习态度、学习习惯、上课纪律、出勤、平时课堂积极性、回答问题情况等，此部分占平时考核成绩的三分之一，即10分。在《物流企业管理》的教学过程中，教师会根据学习内容设计相应的作业题目，用来考核学生对所学习的理论知识的理解能力和实际应用能力。而学生上交作业的次数、作业完成的质量以及是否准时上交就构成了学生的作业完成情况这一部分的成绩，学生的作业完成情况占平时考核成绩的三分之二，即20分。
2.阶段测试
在《物流企业管理》课程教学过程中，教师会安排三次阶段测试，从而分阶段来考查学生对所学知识的掌握程度，这样能够加强学生对所学知识的理解、掌握和巩固，尽可能地避免学了后面忘了前面的现象。每次阶段测试占总成绩的10%，即10分，三次阶段测试共占30%，即学生的阶段测试成绩一共是30分。其中，第一次阶段测试的内容为：认知现代物流企业、认知企业管理的性质、物流企业组织结构；第二次阶段测试的内容为：现代企业制度、经营决策与计划管理、企业形象与企业文化；第三次阶段测试的内容为：物流企业质量管理、物流企业的设施设备管理、人力资源开发与管理。题型涵盖单项选择、判断、不定项选择、名词解释、简答、计算等。
3.实训考核
《物流企业管理》是一门实践性比较强的课程，所以教师会在教学过程中，根据教学内容设计相应的实训项目，从而通过实训来考查学生对理论知识的掌握程度以及用所学习的理论知识对实际问题的分析能力、解决能力和实践能力。教师在教学过程中一共设计五个实训项目，分别为：
模拟物流公司组建、头脑风暴法、物流企业形象（CI）设计、因果图方法在物流企业中的应用、模拟物流企业招聘。每个实训项目占总成绩的8%，即8分，实训考核共占总成绩的40%，即40分。
三、结语
通过对《物流企业管理》课程进行考试改革，能够使学生的出勤率得到提高，还能够增加学生对课堂的参与程度，提高学生对《物流企业管理》课程的学习兴趣，进而改善学生的学习效果。另外，《物流企业管理》课程的考试改革思路也可以为高职高专物流管理专业其他课程的考试改革带来一定的参考价值。
参考文献：
[1]李燕.关于构建高等“教学考一体化”教学模式的探讨[J].高等教育研究，2013，29（3）：40-44.
[2]聂建峰.“教考合一”还是“教考分离”――对两种大学课程考试模式的研究[J].今日中国论坛，2013，（13）：101-102.
【关键词】烟用物资，管理模式，流程再造
中国是烟草消费大国，拥有世界规模最大的烟民群体，数量达3.5亿之众，超过美国人口总数。据统计，2012年我国烟草年产量25160.79亿支，约为美国的3倍，占世界烟草消费约1/3。从行业经济数据来看，烟草行业上缴税收占税收总额约1/10，居国民经济各行业首位。可以说，在中国经济三十余年的高速增长中，烟草行业的发展发挥着不可或缺的驱动作用。
一、问题的提出
2012年以来，在国家烟草总局“烟叶上水平”战略规划的指导下，烟草行业积极开拓、努力创新，不断提高管理水平，保持了良好的发展势头，目前，“461”品牌发展目标格局已经基本形成，“532”品牌发展目标取得重大进展。据统计，中国烟草总公司2012年产销量为24750亿支（约4950万箱），年销售额7554.20亿元，公司发展稳步求进。
然而在贸易国际化、经济全球化的今天，中国烟草依靠烟草专卖制度形成的垄断正在被打破，通过垄断获取高额利润的时代已经结束。中国烟草必须重新进行市场定位，改变经营思路、改良运营模式才能保持可持续发展。中国烟草的改革，首先需要考虑外资进入、竞争加剧的市场环境。自2001年中国加入世界贸易组织，承诺逐步开放中国市场，并对外国在华投资或注册的企业给予国民待遇以来，中国经济的各个行业便开始了全球化的进程。对烟草行业而言，中国特有的烟草专卖制度，面临着世界贸易协议关于市场开放要求的挑战。在世界卫生组织（WHO）在全球掀起一轮又一轮声势浩大的反烟浪潮，各国政府和人民对健康和环境问题日益关注的背景下，中国于2003年签署了《控制烟草框架公约》。显然，通过扩大销售来获取利润增长的模式已经难以持续。
另一方面，烟草行业的生产成本和管理成本却在逐年攀升。数据显示：2012年烟草行业销售成本为1959.38亿元，同比增长7.72%。销量受到制度和控烟政策的限制很大难大幅提高，成本居高不下，逐年递增，烟草企业的发展面临内忧外患。在不能降低烟叶收购价格的政策背景下，通过管理变革，降低管理成本成为烟草行业发展的必然选择。如果能够对烟用物资管理体系进行系统创新，则能够有效的提高管理效率、降低成本，提升烟草行业的竞争力。在此背景下，对烟用物资管理体系创新的研究变得迫切而必要。烟用物资物流配送、资金流管理和信息流优化等流程的创新，不但有利于降低业务工作量、提高管理效率，从而降低管理成本，还有利于烟草公司建立科学的管理体系，建立现代企业管理制度。
二、国内外研究现状
目前，理论界对于烟用物资管理的研究较少，专门对烟用物资管理体系进行研究的文献处于空白，只有少数专家针对部分现代管理理论在烟草行业的应用进行了实证研究。从可以获取的文献资料来看，采购管理和物流管理等相关研究中有涉及烟草行业的案例研究，但也局限于理论在烟草企业的应用和拓展，立足于烟草行业的烟用物资全流程管理研究还是空白，目前尚未有研究明确提出烟用物资管理的概念和体系，但就烟用物资流程中相关的采购管理、供应链管理、流程再造等研究已有相当数量。
1.基于采购管理的烟用物资管理研究
采购管理的研究始于西方，目前已有了比较成熟的理论基础。我国对采购管理的研究稍晚，但发展较快，从事相关研究并取得显著成果的专家学者数量众多。通过对文献中采购管理的相关理论进行总结可以得出，采购管理的职能可划分为三个阶段：文书阶段、交易阶段和战略阶段。文书阶段，主要指第一次世界大战以前，采购职能主要作为是企业的一种文书活动，处于被动的地位，许多研究者认为这一时期没有真正意义上的采购管理。第二个阶段是交易阶段，集中在1940年-1990年，这一阶段企业开始意识到采购管理对于企业管理和发展的重要作用，采购职能在企业管理中的地位得到提升，采购工作管理工作人员如首席采购官等关键采购人员开始进入企业最高管理层，但这一阶段的采购主要关注采购自身的交易，尚未把采购战略融入到企业战略中。第三个阶段是战略阶段，20世纪90年代以来，人们发现采购管理对于企业成本管理的巨大作用，研究人员开始尝试从企业战略的高度来研究采购管理，这一转变使得采购职能从交易为基础的战术职能发展到以流程为导向为主的战略职能，采购战略开始融入企业战略。
烟用物资采购管理研究是采购管理理论在烟草行业的自然延伸。一般认为，烟用物资采购管理主要包括三个方面：一是与烟用物资采购需求有关的企业内部管理；二是烟用物资市场和供应商管理；三是烟用物资采购过程管理。烟草行业的采购管理早期具有计划经济的色彩，湖南中烟公司烟用物资采购采用“两级三类”的物资采购管理模式。其中，“两级”是指公司物资供应部和各卷烟厂物资供应部门。“三类”是指：“集中采购”、“授权采购”和“自行采购”三种运作模式。董红杰（2012）在其对湖南中烟公司的研究中指出，由于卷烟的生产和销售是由国家烟草专卖局核定的，因此，烟草行业的物资采购存在很强的计划性，而且部分卷烟辅料属于专卖品，不能在市场上自由交易；在企业制度、管理流程和质量控制上，烟草企业直接受国家烟草专卖局、中国烟草总公司的监督管理和指导，中国烟草行业属于市场经济体制下的计划经济，企业改革受计划经济影响大。他在研究提出中国烟草行业采购管理模式，该模式以资质认证工作为基础，以招标采购为主，竞争性谈判、询价、单一来源采购多种采购方式并存，并对具体的采购方式进行了定位、提出了详细的实施方法与流程，其研究为湖南中烟公司的采购管理提供指导，也为烟草行业采购管理的科学化提供了借鉴。
2.基于供应链管理的烟用物资管理研究
供应链管理理论发展到今天已经拥有了较为成熟的知识体系，但是对于其起源却缺乏一致的认同，Croom等人认为SCM的确切起源是不清楚的，其发展主要来源于两个方面的研究：一是以Forrester教授的工作为基础的产业动力学方法，其理论随着实体分销和运输相关理论的发展而发展；二是建立在Heckert、Miner（1940）和Lewis（1956）研究基础之上，对分销和物流中全面成本的研究而发展起来的。还有一些研究者如Tan等人也认为SCM一方面是由工业企业的采购、供应发展而来；另一方面是从批发商和零售商为提高竞争优势而进行的整合物流功能发展而来。经过长期的研究和时间，传统的公司战略深入变化和发展最终形成了具有历史意义和战略意义的供应链管理。
供应链管理是指在认识和掌握供应链各环节内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调以及控制、激励等职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行合理调控，通过形成最佳组合，最大限度更提高效率，以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理涉及各种企业及企业管理的各个方面，是一种跨行业的管理，企业互为贸易伙伴，追求共同经营利益的最大化。
李小磊（2008）认为烟草行业供应链管理是以烟草公司为核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从卷烟生产原材料采购开始，制成中间产品以及最终产品，最后通过销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、生产商、分销商、零售商和最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。烟草行业实施供应链管理能够有效的降低采购和管理成本，并提高生产经营环境的效率。供应链相关单位通过高效的沟通手段和方法，使信息准确地在各个环节流通，可以减少资源的浪费，提高生产和销售的效率，最终达到按照客户需求生产卷烟的目的。目前，国家烟草专卖局推行按订单组织货源的策略，这与供应链管理的系统目标是一致的，通过经过分析烟草行业的实际需求和业务流程，可以建立适合烟草行业的供应链管理模式。
3.基于流程再造（BPR）的烟用物资管理研究
1990年，迈克尔・哈默（M.Hammer）在《哈佛商业评论》上发表《改造工作：不要自动化，而要重来》，文章批评了企业在改革运用信息技术加速已落后了几十年的工作流程是一种错误，该方式并不能有效的提高效率，他提出要对流程进行重新思考和根本性的改造，并提出了改造的七项原则。哈默与詹姆斯・钱皮（1993）在合著的《再造企业――管理革命的宣言书》中在此阐述了这一理论：他们认为现代企业普遍存在着“大企业病”，要面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业运营效率、维持高效发展，迫切需要“脱胎换骨”式的革命――业务流程重组，而不是对原有流程的简单改良，BPR理论由此而产生。
一般认为，业务流程重组（BPR）有来自三个方面的驱动力：一是组织环境的变化，经济全球化、技术快速更新、顾客至上的管理理念，驱动企业进行变革；二是来自组织内部变革的张力，企业传统流程积弊益深，有改造的自发需求；三是价值链、供应链管理、核心竞争能力等新的管理理论的提出促进企业流程改造理论的发展。
1994年，CIMS专家、清华大学的陈禹六教授在全国工业工程年会上首先介绍了BPR的概念。霍国庆（2001）认为，BPR的内涵（实质）是根据企业的目的根本性地改变企业的运作方式，主张抛开企业原有的流程，并根据企业目标重新设计，其任务是寻找改进企业管理的创新性方法。孙淑生（2002）等认为，BPR更多的是一种思想，是一种着眼于长远和全局、突出发展与合作的变革理念，它强调分工协作基础上的整体性。
李瑞玲（2008）利用BPR的方法对烟草行业的物流管理进行了研究，认为烟草企业在国家烟草专卖专营政策的保护下，依旧计划经济的思维、态度和方法来对待市场经济下的烟草经营，在很大程度上妨碍了烟草物流的发展。目前，烟草企业将烟草物流的重点放在客户服务系统的建设上，配送的价值没有得到充分认识和发挥，要提高管理效率还要进一步解放思想。目前，烟草物流还没有一个科学的、统一的管理模式。对烟草企业的BPR可以从内部和外部两个方面进行，外部BPR，包括服务、结算、客服等与客户的关系，内部BPR，体现在组织结构、工作方式和公司文化等方面的再造。烟草企业要认真落实《数字烟草发展纲要》，建立统一标准、统一平台、统一数据库、统一网络的行业数据中心，有效整合信息资源。烟草行业物资管理需要对采购流程、配送流程和仓储管理流程进行深入剖析和彻底的在思考才能有所创新。
三、研究结论及建议
关于烟草行业烟用物资管理模式的系统化研究尚属首次，没有可以借鉴的理论基础和研究方法，但是从烟草行业的销售及成本分析来看，对烟用物资进行科学的管理体系设计非常必要，是控烟政策日益严格、成本不断攀升的背景下烟草行业改革和发展的重要渠道。纵上所述，当前烟用物资相关管理的研究有以下特点：
（1）研究文献少、研究内容整体相关度较低。通过中国期刊网、维普数据库进行查询，有关烟用物资管理的研究文献很少，说明目前研究者对于烟草行业的烟用物资管理关注度还不高。当前研究文献一般从烟用物资管理的某个角度进行分析，将烟用物资管理体系作为一个整体进行研究的文献尚未发现，但这些研究可以作为烟用物资管理体系的基础。
（2）缺少系统的理论体系。烟草行业属于国家实施专卖制度的特殊行业，其采购管理和物资管理和一般企业管理虽有共性，但更多的是其专属的独特性。研究者探讨了管理理论在烟草行业的应用，但是缺乏针对烟草行业提出的理论体系，大部分是零散的，没有形成系统。
（3）现代管理理论在烟用物资管理中的应用处于初级阶段。已有研究在烟用物资采购管理、供应链管理和企业流程再造等方面做了较多的研究。这些研究将现代管理理论应用于烟用物资管理的相关过程，一般研究方法是首先利用相关理论进行问题诊断，然后利用理论的相关方法、手段结合烟草行业特定流程进行环境分析，最后提出问题解决的对策。这些研究一般集中在某些常见的流程，尚未覆盖烟用物资管理的所有环节，从研究人数、研究方法和研究内容来看处于初级阶段。因而，对烟用物资管理全流程的系统化管理模式设计有较高的理论价值。
烟用物资管理模式的研究适合烟草行业成本管理的需要，模式的构建要借鉴现代管理的创新研究成果，采用系统的观点，从公司层面对烟用物资进行统一规划和优化资源配置，对采购、配送、仓储等流程进行彻底的思考和重新设计才能达到创新管理模式的目的。
参考文献：
[1]中国经济信息网.中国烟草行业分析报告[EB/OL].
[2]董红浩.湖南中烟物资采购管理改进研究[D].湖南大学，2012.
[3]李瑞玲.基于烟草行业BPR实施中的物流配送应用研究[D].天津理工大学，2008.
论文摘要:通过总结海尔、TCL、华为、宝钢、联想等领先企业的成功经验，得出中国先锋企业成功的主要原因是将中西方管理方式结合起来，站在中国文化和管理历史的角度，以中国的管理哲学思维来运用西方的管理科学，即中国理念、西方标准，阐述了如何在企业中通过“执行为本、流程导向”实现“中国理念西方标准”的管理方式。
近20年来，中国企业的经理人在不断学习各种规则与新理论，尤其是到了21世纪初，人们开始接受更多新的观点，比如:企业必须保持弹性，迅速回应竞争与市场变迁;持续标杆学习以达到最佳表现;积极采取外包方式以达到更佳的效率;为了要在竞争中维持领先地位，企业必须培养自己的核心能力;企业必须进行流程再造以获取更高层次的管理水平等。但是，正像是当中国企业界人士翘望杰克·韦尔奇中国之行的时候所最终感受到的失望一样，人们发现，GE和杰克.韦尔奇的神话无法在我们身上实现，难道是这些理论错了?不是。难道是我们没有学到真东西?也不是。以上的理论都是对的、也是真的，问题在于，我们如何放在自己的管理环境中运用，因为管理首先是一个实践学科。因此，当我们学习西方的先进管理理论和方法的时候，我们还必须清楚我们自己的状态，我们需要平静下来，慢慢的理解。了解自己的内心，了解企业的肌体反应，了解自己的消化能力，不要看到好吃的就想多吃，结果消化不良还要到医生那里消炎。
一、中国理念西方标准
对于中国的每一个企业来说，仅仅是承认活着恐怕还不够，我们还需要知道怎样活着，为什么活着?这有点象哲学问题，但是的确也可以说是个哲学的问题，因为我们需要探讨企业作为组织，它的本质是什么，只有想清楚这个问题，我们才可以真正的了解企业组织本身，也才能够选择合适于这个企业组织肌体的有效行为方式。
西方先进的管理理论、管理方法、管理工具到了中国企业中就显得非常的尴尬，同时很多中国企业的管理者也为不知道这些理论和工具的运用是否有效感到困惑，一个企业究竟要怎样管理呢?每天我们都接受到很多新的管理词汇和概念，这么多都是武器吗?都适合吗?无论是营销、市场还是生产、采购好象都是永无休止的循环;在初创阶段和发展阶段，先锋企业是怎样迅速组织和发展他们的管理团队与员工呢?又是怎样与员工一起控制和实施各种绩效和目标的?
可以先看远一点，日本所实践的成功管理模式是戴明的质量管理思想，戴明的管理思想是典型的西方理论，质量管理变成日本的管理精髓，成为日本企业在国际市场角逐的竞争优势。问题的关键是为什么戴明的质量思想在日本能被发挥得淋漓尽致，我们需要思考的是这个。日本的成功恰恰是能够把西方的管理理论与日本的本土文化相结合，质量管理需要的是服从的文化，需要精益求精，需要对于工作的高度负责，需要一种荣誉感，这些恰好是日本文化所包含的内容，两者的结合造就了日本管理的竞争力。
回到中国，海尔、TCL、华为、宝钢、联想这些我们称之为先锋企业的中国本土企业给了我们非常充足的管理方式资源，那些深人人心的管理标语以及自成体系的管理制度都深深令我们尊敬和感悟。我们得到一个明确的结论:中国理念西方标准。
我们将源于西方的管理方式与源于中国的管理方式以“太极图”的方式相结合，阐述先锋企业中国理念西方标准的管理方法。阴阳代表中西两方，阳中阴点表示中方的管理方式中吸取了源于西方的管理方式，同样的，阴中阳点表示西方的管理方式中也引用了源于中国的管理智慧。“中国理念，西方标准”的关键在于阴阳结合，运转于无穷。事实上，这两种管理方式的结合益处及原因并不是我们研究中得出的创新的成果;很多企业(包括西方百年企业)都已先后实施并倡导这样的管理方式。我们所注重的是中国的先锋企业如何结合这两种管理方式，站在中国的文化和管理历史的角度，如何以中国的管理哲学思维来运用西方的管理科学。
西方标准是指做事的习惯，一丝不苟，遵照流程，不讲人情，完全符合标准。但是我们不能用西方的理念，西方理念是基于它的文化背景，譬如西方人比较强调自己能力的发挥，它认为这是常识，但是我们更强调的是，你要给我平台，西方的文化是他自己创造平台，两者相差很远。所谓中国理念就是你的文化背景，你必须在这个背景下来考虑你的管理模式。不能超越这个背景来谈管理。譬如，中国文化我们有一个很重要的准则是，不管怎样，得让大家都过得去，就是面子。在管理当中，本来你可以不关心很多东西的，但是在中国你得关心。林语堂讲，对中国人来说，三个最重要的东西是面子、人情和权力，管理就得考虑这些东西。权力不一定对，但一定要记住这是其中一个。把权力用好的方法就是授权，而不要留在你那儿。然后你一定要照顾大家。西方人都是说自己可以照顾自己，中国则必须我们照顾大家。
海尔说公司是“海的文化”，这是中国理念;但它做事要‘旧清日毕”，用的是西方的标准。中国理念西方标准，我们最终要的东西是，整个企业的管理要有效。如果无效，管理就没有用了。
因此在我看来，中国先锋企业的管理方法与众不同的地方是能够结合中西管理的精髓，能够在中国的环境下运用西方的管理方法，如果我们归纳他们的做法，可以这样来界定“中国理念西方标准”，即涵盖三个方面的内涵:一是必须以流程为基础，打碎以职能为基础的体系;二是必须以目标为导向，放弃以控制为导向的体系;三是必须以责任为核心，放弃以权力为核心的习惯。中西管理的结合关键是这三个转变。
二、执行为本
法治管理侧重“法”，即制度;而人治管理侧重“人”，即情理。在理解西方人文主义所体现的“人是宇宙中心”精神后，我们认为是西方文化追求自我价值的实现，形成独立的人格，同时强调人不应当贬视自己，而应当追求自身价值与幸福。正因如此，西方社会中人与人之间不形成宗法伦理、等级关系，而是平等基础上的契约。当社会发展需要把这种契约关系用某种法定形式规范下来时，西方社会就形成了法制社会。表现在管理上就是规范管理、制度管理和条例管理，即在管理中特别注重建立规章制度和条例，严格按规则办事，追求制度效益，从而实现管理的有序化和有效化。
以美国式西方管理为例，由于制度管理克服了传统管理的无序状态、放任状态、经济主义等方面的缺陷，因而构成了全部管理的基础。亦即任何形式的管理，如果不能经历科学管理阶段的全部内容，建立自己的科学管理体系，其管理绩效不是无效的就是低效的。
相对而言，孔子的“仁义礼智信，恭宽信敏惠”之所以在中国千古不衰，是源于建立在以家为本位的社会伦理秩序的基础之上。中国特色的管理哲学十分强调“家宁”、“家兴”和“家顺”等理念;它不仅表现为企业本身就是“大家”、“厂家”，更重要的是表现中国管理具有更多的“情感”特色。企业成为员工情感交流和满足需要的重要场所。
中西方传统文化影响下各种不同侧重所显示出的管理特色:中国管理哲学侧重的是人、等级;这种管理由于偏重于人的作用和人的价值实现，比较不倾向于制度效应和条例管理。
先锋企业试图寻找中、西两方的平衡;当管理者试图从注重人和人的平等关系转向西方通过管理制度形成的管理环境，实施“移情于法”。此时的企业管理特色就从第二象限的“以人为本”自然转移到了第三象限的“以执行为本”。这就是先锋企业在短短10多年的企业经营中形成的管理方式。另一方面，各个企业的管理方式或多或少都包含了适当的人、制度;无非是各自的运作机制不同，各自的管理成本不同，由此引伸出不同的管理模型和体制。
三、流程导向
先锋企业的领导者对企业向更高管理模式迈进过程中所产生的各类管理问题直言不讳，谈论他们感受到的“危机”“落后”和“失败”。李东生曾在一次高层主管千人大会上做了一次事先准备好的2万多字的发言。充分授权的模式已经急需相应的组织制度和管理流程来保障，TCL管理层做出了如下决定:集团对下属企业充分授权的同时，有必要建立起对下属企业重大经营决策是否科学合理的评判机制，建立起对下属企业经营管理关键环节的流程监控，从职能导向向流程导向转变。 转贴于 职能导向侧重于对职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。它没有确定时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量;又由于标准不确定，导致整体工作效率大幅降低。
流程导向侧重的是目标和时间，即以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。
《企业物流管理》课程的实践教学目标分析
按照我院对人才的培养定位，结合物流工程专业人才培养目标的要求（注重突出学生的实践能力和创新意识的培养），《企业物流管理》课程的教学目标如下：通过本课程的教学，使学生正确理解企业物流管理的相关概念、掌握基本原理、方法和模型，并能将相关的理论、方法和技术用于分析企业物流管理的实际问题，综合应用相关的工具解决各类企业的物流管理问题，以达到培养学生的创新思维能力与独立发现分析并解决实际问题的能力[5]。对于物流工程专业的教学而言，实践教学是培养具有创新精神和实践能力的主要方式，是体现高等教育质量的一个不可或缺的重要方面。由于物流相关学科的建设周期比较短，且物流具有多学科融合的特点[6]，使物流类专业的实践教学还处于探索阶段。各个院校在物流相关学科的建设过程中一般是借助原有优势学科的基础条件[6]，构建具有自身特色的物流实践教学体系。我院《企业物流管理》课程的实践教学在强调与理论教学衔接的同时，重视技术工具的熟练使用，以更有利于培养学生的实践动手能力[7]。我院《企业物流管理》优秀课程实践教学的目标可概括如下：①培养学生掌握相关方法、技术和模型的基本原理和要点的能力。②培养学生掌握实践教学具体步骤的能力，使学生能利用相应的技术工具完成实践教学环节的任务。③培养学生通过对现象的观察来发现问题、分析并解决问题的能力，使学生能将实践教学的感性认识升华到一定的理论高度。④培养学生的竞争意识，同时注重学生的团队协作能力，增强学生学习的主动性。
《企业物流管理》课程的实践教学体系构建
《企业物流管理》课程实践教学体系的构建应该与物流类专业的定位和培养目标相一致，以培养学生的实践能力为目的，以系统、全面和可行性为原则[4]。在结合我院《企业物流管理》优秀课程项目建设过程中已开展的实践教学试点工作取得的经验和借鉴其他兄弟院校成功的实践教学成果的基础上，考虑我系现有的教学资源和师资配备，设计出满足该课程教学要求的实践教学体系如图1所示。此实践教学体系包括了该课程的4大类实践教学项目和每类实践教学项目对应的实践教学内容。下面详细分析该课程体系的实践教学项目与内容、教学方法与流程。
1《企业物流管理》课程实践教学项目与内容
1.1实验类项目与内容配合《企业物流管理》课程的理论教学环节进行形式多样的实验教学项目的设计，内容主要包括企业物流管理流程设计实验、单设施重心法选址系统的设计与实现实验、库存控制基本原理实验和生产物流的时间组织实验等。这些实验类项目可提高学生参与实践教学的自主性能动性和创造性，达到培养学生创新意识和创新能力的目标[4]。关于前三个实验项目的教学目标、所用到的实验技术工具可详见相关文献[4，8]。下面以生产物流时间组织实验项目的实验目的、实验所用到的技术工具和实验内容的分析为例进行说明。生产物流时间组织实验的教学目标主要有：①掌握生产物流时间组织的三种典型移动方式的特点；②掌握不同移动方式下生产周期的计算公式，并能结合实际问题进行求解，能绘制加工示意图；③掌握含运输时间的生产物流时间组织的生产周期公式的推导；④掌握生产物流时间组织系统的算法流程，能够设计生产物流时间组织系统，该系统不仅能计算生产周期，而且能精确绘制加工和搬运甘特图。生产物流时间组织实验所用到的技术工具包括：①系统开发平台：MicrosoftWindowsXP；②开发工具：VisualBasic6.0；③程序算法流程图设计工具、加工与搬运示意图绘制工具：MicrosoftVisio2003；④报告撰写工具：MicrosoftWord2003。生产物流时间组织实验所要完成的内容包括：①结合相关文献的研究成果，在给出一定的假设条件下，让学生推导含运输时间的生产过程时间组织生产周期的计算公式；②利用相应的计算公式和图形绘制工具，完成实验背景资料中生产周期问题的计算；③分析生产过程时间组织系统的功能模块，系统的算法流程，并完成系统的设计（要求开发的系统界面友好、数据有效性验证符合规范要求），用②中计算出的结果数据验证程序的正确性；④利用开发的程序，绘制背景资料中可行方案的加工与搬运图形，并借助该图形分析最少的搬运次数。
1.2调查分析类项目与内容调查分析类项目与内容设计考虑的要点是强调学生能有效利用理论教学所学到的原理、方法和模型，突出学生在调查中自主参与、与人合作、创新能力的培养。调查分析类项目主要包括：某企业物流战略的调研与分析、供应商选择方法的应用与比较、某企业库存管理与控制情况调研与分析和某大型企业物流管理信息系统和物流信息技术的应用情况调研等。
①某企业物流战略的调研与分析。该项目的目的是让学生了解该企业物流战略的相关内容，并掌握该企业制定战略的相关过程。项目的内容是调研某企业的物流战略，并对该物流战略定位进行分析，提出改进的方案或建议。项目的要求包括：首先，将学生进行分组，每五人一组；各组成员自行联系，并调查当地的一家物流企业或者有物流战略的生产企业，分析目前该企业所处的产业环境以及采取的相应企业战略；针对企业发展的相关制约因素，分析该企业物流战略在企业战略中的层次和作用，并分析该物流战略定位的合理之处以及不太合理的地方，并提出本组认为合理的物流战略方案；针对本组的分析和设计结果，与企业管理人员沟通，听取他们对分析结果的建议，之后改进相应的方案，如此反复直至得到管理人员的认可为止。每个小组将上述调研、分析、改进物流战略的内容形成一个完整的分析报告。
②供应商选择方法的应用与比较。该项目的目的是让学生掌握供应商选择方法的实际应用，对于多因素的综合评价方法能利用Excel工具进行求解计算，并能对应用不同供应选择方法得到的优质供应商做出评价，分析不同方法应用的特点和场合。项目的内容是选择不同的供应商选择方法，完成最优供应商的选择，并分析不同方法选择出的供应商的差别，比较不同方法应用的特点和场合。项目要求包括：首先，将学生进行分组，每五人一组；各组成员查阅相关材料，选择一个综合多种因素供应商选择的案例，案例中生产企业选择供应商时考虑的基本指标至少要包括产品质量、产品价格、交货提前期3个基本因素，其他指标可能会涉及交货可靠性、技术水平、售后服务、地理位置等，同时案例中要有每个供应商对应指标的相关数据(或者在本地选择一家生产企业调研该企业在外购某种零件或部件时，选择供应商的评价指标，并获取各对应指标的实际数据)；选择不同的供应商选择方法(其中至少要用采购成本比较法和TOPSIS方法，考虑实际情况可以再利用AHP和ANN方法)，完成最优供应商的选择(在用多因素综合评价方法时，利用Excel软件完成求解)；最后分析不同方法选择出的供应商的差别，比较不同方法应用的特点和场合。每个小组将上述分析、设计和对比的内容形成一个完整的报告。#p#分页标题#e#
③某企业库存管理与控制情况调研与分析。该项目的目的是让学生了解该企业库存管理与控制的基本情况，掌握其在库存管理与控制中采用的方法。项目的内容是选择当地一家小型生产企业，对该企业的库存管理与控制的基本情况进行调查，并选择两到三种物品，对其控制方法进行分析，包括订货量的确定、订货时间的确定、安全库存的确定等，同时利用所学知识和方法分析企业对这些物品的库存管理与控制是否合理。项目的要求包括：首先，学生以小组的方式开展调查工作，每五人一组；各组成员自行联系，并调查当地的一家小型生产企业，了解该企业的库存管理与控制的基本情况，并选择两到三种物品，对其控制方法进行分析；之后，利用所学知识和方法分析企业对这些物品的库存管理与控制是否合理。对于不合理的物资库存控制与管理方法，给出本组的改进建议；针对本组的分析结果和改进的设计方案，与企业管理人员沟通，听取他们对分析结果和方案设计的建议，之后做出适当的调整，如此反复直至得到管理人员的认可为止。每个小组将上述调研、分析、改进的内容形成一个完整的分析报告，对于涉及用EOQ模型或其他控制模型计算的内容，要有详细的计算过程和清晰的结果，做出规范的图和表。
④某大型企业物流管理信息系统和物流信息技术的应用情况调研。该项目的目的是让学生了解该企业物流管理信息系统和信息技术的应用情况，分析信息系统和物流信息技术的应用给企业带来的益处。项目的内容是调研当地的一家大型企业，了解该企业物流管理信息系统和信息技术的应用情况。项目的要求包括：首先，学生以小组的方式开展工作，每五人一组；各组成员自行联系，并调查当地的一家大型企业，了解该企业物流管理信息系统和信息技术的应用情况，分析信息系统和物流信息技术的应用给企业带来的益处；其中，包括分析该企业物流信息系统的功能、体系结构；物流信息技术应用的种类和应用范围；进行企业物流管理信息系统和信息技术效益分析；最后形成一个完整调研分析报告。
1.3认识实习类项目与内容在学生学习完《企业物流管理》课程的理论知识，对企业物流管理有一定了解后，可选择一些有特点的生产企业或专门从事物流业务的企业、高校物流实验室进行认识实习，增加学生的感性认知，提高学习学生的兴趣。认识实习类项目主要包括：天津康师傅方便面生产基地、国药控股天津物流中心、北京现代汽车有限公司、北京燕京啤酒有限公司、北京物资学院物流博物馆等。①认识实习项目的要求和目的。实习要求：参加实习的学生必须每天对实习情况做日记，日记应准确反应实习当天的情况，包括实习时间、场所、岗位以及实习方式和实习内容等。实习的主要目的：通过认识实习使学生了解生产企业、物流服务企业的运作状况，以及制造企业物流与流通领域物流的异同，熟悉物流设备以及物流设施，掌握企业先进的物流管理模式，培养学生将所学的《企业物流管理》知识同实际工作相结合的能力。②认识实习内容：参观相关企业和高校实验室；安排学生查阅相关文献资料；结合企业和高校实验室的参观和文献资料，撰写认识实习报告。其中实习报告的包括：前言（实习背景和实习环境）、实习内容（实习过程和实习内容）、总结（实习体会、意见或建议）等内容。
1.4竞赛类项目与内容通过组织学生参加校内与校外物流大赛，让学生结合所学的《企业物流管理》知识撰写学术论文或提出自己的设计方案，提高学生分析、解决问题的能力和创新能力；通过合理地引入竞争机制和合作模式，使学生能将所学的企业物流管理知识进行创新性的应用，增强了学生的自信心和团队合作意识[4]。①北京科技大学天津学院机械工程系学术希望之星。该项目由学生自行筹建与组织，完成特定选题中的某个选题的论文写作、PPT的制作，并对本组所撰写的论文进行陈述以及接受评委现场提问。②首都高校大学生物流设计大赛和全国大学生物流设计大赛。该项目由人员选拔、案例分析、问题提出、解决方案技术路线设计、解决方案设计、案例提供企业的实地调研、方案修改与完善、答辩准备和现场答辩等环节构成。解决方案中涉及《企业物流管理》课程的知识主要包含在企业物流战略与组织、企业供应物流管理、企业仓储与库存管理、物流服务管理、企业物流绩效管理等章节。
2《企业物流管理》课程实践教学方法与教学流程《企业物流管理》课程在建设过程中不断吸收其他院校的成果以优化自身的实践教学内容，同时逐渐摸索出适应不同实践教学项目的教学方法。表1是满足不同实践教学项目的教学方法。其中，实验类项目的教学流程如图2[5]所示，调查分析类项目的流程如图3所示，认识实习项目的教学流程如图4所示，物流大赛类项目的教学流程如图5所示。
《企业物流管理》课程的实践教学效果分析
1《企业物流管理》课程实践教学对学生的影响分析目前，《企业物流管理》课程实践教学对学生的创新能力和实践能力的培养起到了良好的促进作用。笔者指导2005-2008级四届学生中，共有6人获得我院本科优秀毕业设计，其毕业设计中应用了该课程实践教学中学到的相应知识点、技术和方法论。部分学生参与教师的科研或教改课题，并发表科研和教改论文7篇。学生团队在全国或地区物流设计大赛中共获各类奖项3项[4，9]。学生在实践课程中利用“规划求解”工具求解“项目最优投资”问题的结果如上表2所示。
2《企业物流管理》实践教学对教师的影响分析①从获奖的角度分析。在该实践教学环节的支撑下，物流工程专业课题组教师在我院青年教师针对性培养“课堂教学评比”中获得一、二、三等奖各1项；获得我院“优秀教师”称号的老师有2人；物流工程专业教师在各类物流设计大赛中担当指导教师获奖5项。②从研究成果的角度分析。目前，物流工程专业课题组教师主持教育部高等学校物流类专业教学指导委员会教改课题1项，课题名称为《<企业物流管理>优秀课程的实践教学体系与教学改革研究》；出版《企业物流管理》教材一部；发表与之相关的科研和教改论文9篇。
婴幼儿奶粉行业是我国食品工业中最具潜力且发展速度最快的产业。由于奶粉生产不具有很高的科技水平，产品口味和质量并没有很大差异，企业间单一的价格竞争使企业的利润越来越少。而且当今奶粉市场竞争激烈、市场变化快，企业很难在所有业务上都保持竞争优势，他们必须要集中资源和精力于自己的核心能力的业务上，以保持企业的竞争优势和生存发展。因此许多奶粉企业将物流外包作为企业的重要物流战略。
本文首先对我国奶粉行业现状进行介绍，明确奶粉企业物流外包的必要性。其次对企业物流外包问题的理论与方法进行了具体的研究，介绍了物流外包问题的一些基本概念，并对企业物流外包利弊进行了分析。再其次对奶粉企业物流外包管理现状分析及存在的问题分析，提出奶粉企业物流外包管理策略。然后对本人实习的T企业进行分析，结合实践研究奶粉企业物流外包策略。最后总结论述奶粉企业物流外包管理策略的核心问题是围绕着如何最大限度地降低风险，获得最大的竞争优势、成本优势，从而加强和提升奶粉企业核心竞争力。
关键词：奶粉企业物流、物流外包、外包管理策略
ABSTRACT
The infant formula industry is the most potential and develops quickest in China food industry. Since it's not a the high technology to produce milk powder, and there's no significant differences in taste and quality, the sole price competition among enterprises leads to lower and lower profits. And nowadays the competition in milk powder market becomes more and more fierce, and changes fast, enterprises are unable to keep advantages in every business, they have to focus their resources and energy on the core business, in which way they maintain advantage and keep moving. Therefore, some infant formula enterprises regard logistics outsourcing as an important part of their logistics strategy.
Firstly this paper presents an introduction of the current status of the milk powder industry to figure out the importance of logistics outsourcing to milk powder enterprises. Secondly, studies relevant theories and methods of logistics outsourcing, introduces several basic concepts of it and analyzes its advantages and disadvantages. Thirdly, analyzes the current status and problems of logistics outsourcing of milk powder enterprises, and propose logistics outsourcing management strategy for milk powder enterprises. And then analyzes T company, studies logistics outsourcing strategy with practices. Finally, comes up with a conclusion that the key problem of logistics outsourcing is how to lower the risks for maximum, gain more cost and competition advantages, in which way strengthens core competitive
KEYWORDS：Logistics in infant formula enterprise, Logistics outsourcing, Logistics management strategy
正文目录
第一章 引言 1
第一节 课题研究的背景及意义 1
第二节 课题研究的内容和方法 2
第二章 物流外包的文献综述 4
第三章 物流外包相关概念和理论以及奶粉企业物流外包管理现状 6
第一节 物流外包的相关概念 6
第二节 物流外包相关管理理论 8
第三节 奶粉企业物流外包管理现状 13
第四章 奶粉企业物流外包管理决策方法及实例分析 17
第一节 奶粉企业物流外包策略研究 17
第二节 实例分析 25
第三节 企业实施物流外包管理的策略 27
第四节 物流外包服务商选择 28
第五章 总结和展望 32
第一节 总结 32
第二节 展望 32
【参考文献】 33
致谢 34
第一章 引言
第一节 课题研究的背景及意义
一、背景及意义
建国以后，奶粉一直是中国最主要的乳品品类。但90年代中期以后， 中国的乳品行业格局随着包装行业和加工技术的升级而迅速发生质变。1999-2004年间，UHT奶在中国获得持续高速的发展，年平均增长速度高达89.37％ (之后增幅放缓)。目前中国的奶粉市场总量在100亿元左右，产能超过40万吨。其中大包的工业奶粉大致占奶粉总量的40％左右；小包奶粉大致占奶粉总量的60％左右，其中除了8％左右的中老年奶粉外，其余都是婴幼儿奶粉。
中国奶粉市场，尤其是婴幼儿配方奶粉的需求增长速度较快，其中高档婴儿奶粉市场销量每年以两位数的速度增长。我国现在一年的婴幼儿奶粉产量仅15万吨左右。庞大的新生儿消费群体孕育着中国婴幼儿奶粉巨大的市场空间。
2010年，中国有5700万户城市家庭步入中产阶层。其中多数中国城市家庭处于4—6个成年人抚养一个孩子的阶段。届时。中国将可能成为高端婴幼儿奶粉市场的第一大市场。因此，中国的婴幼儿奶粉市场有着巨大的发展空间，每年至少需要30万吨婴幼儿奶粉，产值在200亿元以上。
面对这巨大、诱人的市场，世界著名奶粉产业巨头纷纷来中国拓展市场，多美滋、美赞臣、惠氏、雅培等国际著名企业在我国婴幼儿奶粉市场上同台竞争，经过多年的竞争和发展，我国婴幼儿奶粉市场已从单一种类、单一层面的竞争转变为多种类、多品牌、综合素质的竞争，面对我国目前婴幼儿奶粉市场的竞争格局和发展态势，奶粉企业要更好地生存和发展，必须要选择正确的竞争策略。
企业为了在激烈的市场竞争中获得优势，开始将目光投向流通领域。企业纷纷将物流战略作为企业战略重要组成部分。国外企业很多在物流管理方面均具有较先进的管理方式，跨国集团在物流“第三方利润源泉”的作用发挥上获得了较大的竞争优势。著名物流学家詹姆斯.约翰逊和唐纳德.伍德指出:“为使市场经济达到适当的用户，在适当的时候，花最小的费用获得他们所需要的产品和服务这一目标，一个有效的物流系统是关键”。21世纪，谁掌握了物流和配送，谁就掌握了市场。
在这样的背景下，部分奶粉企业将自己的非重要的物流业务外包给第三方专业物流服务商来经营。中国的第三方物流市场正在快速地发展之中。但是在中国，物流市场和企业自身经营物流能力整体发展水平还不太高，物流外包后，有的企业并没有取得预期的效果，因此，毫无疑问 ，一个不可避免的问题是物流外包决策，企业是否应该实施物流外包?多大程度上使用物流外包?哪些业务实行外包?这是企业面临的最重要、也是最困难的决策之一，如果决策失误不仅大量资金白白付之东流，宝贵的管理资源也会因为用之过度而崩溃，对奶粉企业而言，物流外包能否发挥“第三方利润源泉”的作用?物流外包给企业带来是发展的机会还是风险?是每一位奶粉企业决策者急需想了解和掌握的问题，同时也是本文研究的主题。我国奶粉企业在物流管理活动中应该采用什么样的物流外包策略，才适合企业的战略发展。这就成了摆在我国奶粉企业面前的十分迫切的问题。
本文就是想对企业物流外包问题，在理论和实践相结合的基础上，进行全面系统地分析研究，尝试拿出一套比较好的方法来帮助奶粉企业进行物流外包决策，回答奶粉企业的物流需不需要外包?外包给谁?外包风险是什么?如何防治风险?等问题。
第二节 课题研究的内容和方法
一、课题研究的内容
本文针对奶粉企业物流外包管理中存在的问题，以奶粉企业的物流外包管理策作为研究对象，从企业管理者的角度出发，对奶粉企业的物流外包需要涉及的相关问题进行研究，指导奶粉企业如何根据自身的实际状况做出物流外包的正确决策。并通过T企业具体案例，进一步论述物流外包影响因素和实施物流外包管理策略，其主要内容包括:
第一章根据现阶段奶粉企业高速发展趋势和激烈的市场竞争态势分析，反映婴幼儿奶粉企业加强物流管理对提升企业核心竞争意义，提出企业在物流外包实际决策工作过程中面临的问题，并以解决企业物流外包问题为出发点，组织形成论文的研究主题的内容。对奶粉企业如何实施物流外包管理策略问题，以其能降低物流成本、强化核心竞争力等优点迅速成为企业一种新的经营战略，同时也指出企业物流外包中面临的诸多风险，引出下一章的讨论。
第二章是通过对文献的梳理，总结出关于所研究的问题存在的相关观点，发现多数文献以某个方面的单个理论对物流外包运作和管理过程中的阶段性环节进行研究，缺乏系统性，对企业物流外包的运作和管理不具有可操作性。从而引出本文的一个系统的物流外包决策方法。
第三章提出相关理论，以及对奶粉企业物流外包管理现状和存在的问题进行分析。分析得出，奶粉企业物流外包的六种主要形式，并对奶粉企业物流外包中存在的问题进行了阐述，。
第四章在上一章的基础上，提出奶粉企业物流外包管理策略，并在对T企业进行SWTO分析的基础上，在T企业中进行实践，通过对物流外包方案实施效果和实施过程的分析，结合实践研究饮奶粉企业物流外包策略。
第五章根据上文论述，总结论述奶粉企业物流外包管理策略的核心问题是围绕着如何最大限度地降低风险，获得最大的竞争优势、成本优势，从而加强和提升奶粉企业核心竞争力。
二、课题研究的方法
本文应用了定性分析法、案例分析法和实证分析法。对物流外包管理策略的阐述按照:提出问题—分析问题—解决问题这一技术路线来组织和构建全文框架。
本文以物流外包定义与产生的背景为逻辑起点，收集有关物流外包管理的前沿理论，调查奶粉企业物流外包管理现状以及存在的问题，运用核心能力理论、交易费用理论，使用SWOT模型分析工具和二维决策方法，在分析影响奶粉企业物流外包因素基础上，提出物流外包决策模型图和物流外包管理策略，并结合T公司物流外包管理实例分析，进一步论述研究物流外包管理策略。
物流外包以其能降低物流成本、强化核心竞争力等优点迅速成为企业一种新的经营战略。本文对奶粉企业物流外包中面临的诸多风险进行了深入分析，较系统提出了物流外包风险控制的策略。
第二章 物流外包的文献综述
二十世纪九十年代以来，传统的企业管理理论越来越不能满足企业实践的需要，更多的研究者开始从企业内在成长的角度对企业进行分析，提出了企业核心竞争力理论。CK.普拉哈拉德和G.哈默 (C.K. Prahalad and G Hamel，1990)在《哈佛商业评论》上发表的《企业核心竞争力》一文标志着核心竞争力理论的正式提出。该理论认为，核心竞争力是企业持续获得竞争优势和发展新业务的源泉，它们应成为企业的战略焦点，企业只有具备核心竞争力、核心产品和市场导向这样的层次结构时，才能在竞争中取得持久的领先地位。由于企业业务外包的本质在于保留其具备竞争优势的核心资源，而把其它资源借助于外部优秀的专业化资源予以整合，以优化企业资源配置，因此，企业核心竞争力理论成为了物流外包的最重要的一个理论基础。在核心竞争力与供应链管理及物流外包的关系方面，鲍尔索克斯 (Donald J. Bowersox，2002)等学者认为，物流服务外包的发展、企业间的协同合作及超越企业所有权界限的管理这三个方面一同促进了供应链一体化管理的形成，从而加强了企业的核心竞争力。马士华(2000)指出，供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务上，充分发挥其优势，企业中的非核心业务由合作企业完成，这就是所谓的“业务外包”。相关的物流外包基础理论还有如交易费用理论和委托一代理理论等，它们从不同方面对物流外包的成因和运作机理进行了剖析。王淑云(2004)建立了物流外包理论集成模型，将相关理论划分为战略理论、经济理论和社会理论三个层次，试图从全面、系统的角度考察物流外包的决策因素。
对企业物流外包运作和管理的研究主要集中在外包决策、物流服务提供商的选择与关系管理等方面。巴罗 (Ronald H. Ballou，1999)以微观企业为研究对象，全面系统地论述了企业物流管理的相关领域。他分析了企业物流外包的程度，指出企业管理物流的能力和物流对于企业的重要程度是影响企业进行物流外包决策的两个重要因素。后锐、张毕西(2005)吸取了巴罗的理论精华，将企业物流模式分为自营物流和外包物流两种，并提出企业物流模式的选择应是一个动态的过程。刘小群、马士华(2005)借鉴了界面管理的相关理论，将物流外包中的相互关系看作是一种界面，并根据沟通方式的不同，将其分成横向界面和纵向界面。对不同界面的特点、任务进行了分析，提出了不同界面的管理办法和措施。为实现物流外包中的界面协作，借助信息技术建立了物流外包双方间的基于多Agent的信息通讯和协调机制。杨文胜、李莉(2004)从供应链管理的角度出发研究了物流外包企 业与物流服务提供企业之间的关系，他们指出：许多企业在对何种物流业务进行外包以及外包的程度进行决策时，所依据的标准就是外包业务成本降低的幅度，这种集中于企业内部获利和成本降低的内部战略定位是影响物流外包企业与物流服务提供企业关系的一个重要原因，并认为，物流服务提供企业与物流外包企业都应从集中于内部获利和成本降低的战略定位向关注整体供应链利益的战略转移，结成长期合作的战略伙伴关系。李松庆(2004)在定性分析的基础上提出了企业选择物流服务供应商的十个步骤。刘小群、赖益凝(2004)定性地分析了供应链管理下物流外包过程中可能存在的风险，并对风险防范进行了初步探讨。在定量分析方面，陈宝国(2005)应用博弈论和信息经济学理论，将企业物流外包的经济学因素进行了抽象和假设，分析了在信息不对称条件下企业物流外包的模式选择和决策过程。刘志学、许泽勇(2003)和许芳、桂学文、徐国虎(2004)也分别对物流外包中的博弈关系进行了定量分析。吴国通、高雷阜(2005)和魏众等(2005)分别运用层次分析和三角模糊数方法对选择最佳物流服务提供商进行了研究。
随着中国物流产业的蓬勃发展，国内众多的研究者将目光聚焦在第三方物流的理论研究上，研究的内容也比较广泛，从第三方物流的概念、运作机理分析、国内外发展状况的比较分析到运作模式的研究等，其中比较具代表性的有:李松庆(2005)从第三方物流的定义和相关理论出发，通过对欧美发达国家第三方物流市场规模和发展现状的分析与比较，构建了第三方物流的基础理论体系，并探讨了中国第三方物流的发展策略。第三方物流理论的基础上，许多学者提出了第四方物流的概念。马士华(2000)和张新、田澎(2002)都认为，第四方物流是一种解决物流规划功能外包的物流方案，是由独立于现有物流系统各个环节的，与原物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，将其自身的资源、能力和技术同来自补充服务提供者的资源、能力和技术集合起来，并对之进行管理的一体化物流解决方案。在分析与第三方物流的区别时，强调了企业可以将物流的规划功能外包给第四方物流，从而为企业在供应链管理环境下的物流外包模式选择开拓了新思路。此外，田宇在2006年出版了《第三方物流项目管理》一书，把项目管理的理论和方法引入到第三方物流的研究中。
通过对有关物流外包的文献综述可以发现，多数文献以某个方面的单个理论对物流外包运作和管理过程中的阶段性环节进行研究，缺乏系统性、集成性;或者仅从理论层次上来分析论述，对企业物流外包的运作和管理不具有可操作性。
本文对企业物流外包问题进行全面系统地分析研究，尝试拿出一套系统的方法来帮助奶粉企业进行物流外包决策，综合奶粉企业的物流外包的必要性、如何外包、外包风险有哪些、如何防治风险等方面环节，为企业提供一个可操作性的物流外包决策方法。
第三章 物流外包相关概念和理论以及奶粉企业物流外包管理现状
第一节 物流外包的相关概念
一、外包
外包(Outsourcing)是源于社会分工的概念，最早出现的是“信息系统外包”(Information System Outsourcing)。如同外包实践迅速发展一样，管理学界和企业界对外包的内涵研究也不断深入，对外包的定义表述也因研究的角度和研究者的理解的不同,出现了“资源外取(obtain Outsides Resources)”、“外部合约(Contracting Out)”、“专用化(Privatizing)”、“外部依赖管理(Management by Going Out)”、“服务供应(Support service)”等不同的表述。但这些表述都强调了共同的内汤一一“外包就是将组织运作所需的部分(一般为非关键功能)以合约方式交由外部承包商负责”。
二、物流
物流有几千年的历史，可以追溯到有组织贸易的最早形式。然而作为一门学问，它是在20世纪初才引起人们的关注，作为支持企业战略和提供时间、地效用的手段用在产品的配送上。
Distribution一词最早出现于美国。1921年，阿奇•萧在《市场流通中的若干问题》中提出“物流是与创造需要不同的一个问题”，并提到“物资经过时间或空间的转移，会产生附加价值”。这里，时间和空间的转移指的是销售过程的物流。
1935年，美国销售协会最早对物流进行了定义:“Physcial Distribution是包含于销售之中的物资和服务，从生产地点到消费地点的流动过程中所伴随的种种活动”。
1985年，美国物流协会 (C.L.M)对Logistics所做的定义是:“以适合于顾客要求为目的，对原材料、在制品、制成品和与其关联的信息，从生产地点到消费地点之间的流通与保管，为求效率而进行的计划、执行、控制。”
美国物流协会对物流定义的不断更新，反映了对物流理解的逐步深入，在这些定义后面，不难发现其内在的原因:物流运作以及对物流理解己经从一种各个物流环节的分离状态逐步走向整合，最终则实现了整个物流活动的整合。由图3-1物流定义发展演变图可以追溯自19世纪20年代以来物流的定义和再定义过程，从中可以看出，物流的概念及思想在不断地深入和发展。
1927 运输和仓储
1967 运输和仓储+ 更广泛的活动，有效性
1976 运输和仓储+ 更广泛的活动，有效性+ 整合,原材料，半成品及产成品物流
1985 运输和仓储+ 更广泛的活动，有效性+ 整合,原材料，半成品及产成品物流+ 成本与效率，信息，客户要求
1992 运输和仓储+ 更广泛的活动，有效性+ 整合,原材料，半成品及产成品物流+ 成本与效率，信息，客户要求+ 服务
1998 运输和仓储+ 更广泛的活动，有效性+ 整合,原材料，半成品及产成品物流+ 成本与效率，信息，客户要求+ 服务+ 供应链过程
物流概念及思想的变革路径
图3-1 物流定义发展演变
结合外包和物流的定义，可以将企业物流业务外包定义为:企业为集中精力于核心业务，将其物流业务的一部分或全部以合同的方式委托给专业的物流公司运作。外包是一种长期的、相互渗透的、互不伍惠的业务委托和合约执行方式。
三、第三方物流
第三方物流 (Third Party Logistics，简称3PL或TPL)在国外也称“契约物流”，是指生产经营企业为集中精力搞好企业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式转给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保 持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流动作与管理方式。因此，第三方物流又叫合同制物流。“第三方”是相对“第一方”发货人和“第二方”收货人而言的。
四、物流外包与第三方物流的关系
物流外包是企业进行的一种业务外包活动，是从企业角度出发的一项活动的名称。第三方物流是与企业签订契约承接并完成该外包任务的独立于企业的主体。因此，物流外包是企业的一项委托活动，而完成该外包任务的是第三方物流。制造商将与供应商的采购物流活动和与分销商的销售物流活动交由第三方物流企业(简称3PL)完成，即制造商将供应链上的物流活动全部委托为3PL完成，在这个过程中，物流从上游供应商向分销商流动，资金流则从下游向供应商流动，信息流在整条供应链上是交互传递的。（见图3-2）
物流
资金流
信息流
图3-2 3PL与物流外包企业关系
第二节 物流外包相关管理理论
一、企业核心竞争力理论与企业物流外包
（一）企业核心竞争力理论
企业核心竞争力理论起源于企业能力理论，是在总结了管理实践中的一系列困惑和突破了现代企业理论的局限性基础上发展和完善起来的。现代企业理论认为，企业作为一种行政协调机制，或是一种契约组织，强调的都是交易过程中的各种“规则”，忽视了企业作为社会经济组织所具有的独特的“生产者”特性。1990年，C.K.普拉哈拉德和G.哈墨(C.K. Prahalad and Gary Hamel，1990)在《哈佛商业评论》上发表的《企业核心竞力》一文中首次提出了核心竞争力的概念，他们指出，核心竞争力是一个组织中的累积性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制和模仿的能力，可实现用户看重的、高于竟争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。
（二）核心竞争力理论与物流外包的关系
核心竞争力理论与企业物流外包的关系主要体现在以下几个方面:
(1)核心竞争力理论是企业物流外包最重要的一个理论基础。由于企业物流外包的本质在于保留其具备竞争优势的核心资源，而把其他资源借助于外部优秀的专业化资源加以整合，从而达到优化企业资源配置，实现企业自身的可持续发展。在大多数的制造企业和分销企业中，物流资源通常不被他们视为自身的核心竞争力，因此通过将属于非核心竞争力的物流功能弱化并外包给第三方物流服务企业，就可以把资源集中在企业的核心竞争力上，进而能够获取投资收益的最大化。
(2)正确识别和确定企业的核心竞争力是物流外包决策与实施的关键环节。如果在外包前不能正确了解企业核心竞争力的所在，不仅容易导致物流外包决策的失误，达不到应有的外包效果，更有可能产生资源效率低下，丧失对整个物流功能的控制力。
(3)物流外包是企业培育和提升核心竞争力的有效手段。企业的资源总是有限的，在日趋激烈的竞争环境中，企业也日益感受到培育和提升核心竞争力对于自身生存和发展的重要性。事实证明，企业单靠自己的力量降低物流成本存在很大的难度。
尽管从20世纪70年代以来，企业在提高物流效率方面己经取得了巨大的进展，但要取得更大的进展将付出更多努力，要想实现新的改善，企业不得不寻求其他途径，物流外包就是一个重要手段。
总之，核心竞争力理论是企业物流外包的重要理论支撑。核心竞争力理论是企业物流外包战略选择的重要决策基础和决策工具，而企业进行物流外包的本质则在于通过这个过程促进和提升本企业的核心竞争力，进而获得可持续的竞争优势。
二、交易费用理论与企业物流外包
（一）交易费用理论
交易费用理论是新制度经济学的一个重要组成部分。科斯(Coase，1937)是第一位将交易费用引入了经济分析的经济学家，随后威廉姆森等人发展了交易费用理论，用制度比较分析方法研究经济组织制度，把交易作为分析的基本单位，找出区分不同交易的特征因素，最终达到交易费用最小化的目标。所谓交易费用，是指随着交易行为的发生所产生的信息收集、谈判、签约、监督实施和对策等各方面的费用，是完成一笔交易所付出的代价。交易费用是在人们认知方面的“有限理性”和由此产生的在追求目标时的机会主义行为倾向这两个假设的基础上，由若干个交易活动本身的影响供应链环境下企业物流外包运作体系研究因素共同作用而产生的。
（二）交易费用理论与物流外包的关系
交易费用的大小决定了企业选择自己生产还是市场购买的经营方式，那么将该理论应用于企业物流管理上，就要比较企业物流自营成本与外包成本孰高孰低，物流成本是指在空间位移含静止过程中所消耗的各种劳动和物化劳动的货币表现，具体地说它是产品在实体运动过程中如包装、装卸、运输、储存、流通、加工等各个活动中所支出的人力、物力、财力的总和，企业若自行经营物流活动就要投资建立完整的物流体系，并具有较强的物流成本计算与控制能力，正确全面的把握包括企业内外所发生的所有物流成本在内的企业整体物流成本，也就是说要计算物流成本必须以企业整体成本为对象，通过物流自营与外包的成本的比较就可以得出自己组织物流还是市场购买的结论。
交易费用理论为物流外包风险提供了一个合理解释和分析框架。从交易过程与人的行为来看，企业物流长期稳定的外包，可使搜寻交易对象的信息费用大为降低，但一旦合作关系破裂，外包可能导致交易费用成倍上升的风险，其具体表现在:（1）业务失控的代价。（2）机密外泄的代价。（3）转换管理成本增加。一是监察成本增加。二是协调成本增加。三是集成成木增加。
短期偶然性外包，会增加获取和处理大量市场信息的费用以及谈判、订立合约的费用，同时交易活动存在的不确定性和复杂性以及人的机会主义倾向，也会引发履约风险，导致执行合约的交易费用上升。另外，一次性的、暂时性的、短期性的外包物流业务关系往往是纯服务交易关系，物流服务商会采用各种手段实现自己的效用最大化，比如，以运输、仓储资源紧缺抬高运输储存价格。
以上两种理论为企业物流外包决策提供了很好的理论基础，指导奶粉企业进行物流外包决策，避免物流外包风险。
三、企业物流外包优势及风险分析
（一）企业物流外包优势分析
企业的一切经营活动都可归结 为寻求取得竞争优势，以保障有成本上的优势，从而有利润上的保障，物流外包也不例外。核心能力是企业获取持续竞争优势的来源和基础，企业要在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心能力，而物流外包不仅能在企业的转型中发挥重要作用，而且能让企业将主要精力集中于核心业务，增强企业的核心竞争能力，扩大经营规模，开辟新的市场。具体而言，物流外包具有以下几种优势:
(l)提高企业服务质量优势。对于大多数生产企业来说，物流属于非核心业务，但是对于专业物流公司来讲，物流业务是其核心业务，因而在组织企业的物流活动方面往往更有经验，更专业化。能提供灵活多样的顾客服务，为顾客创造更大的价值。
(2)形成企业成本优势。在资源配置日趋全球化的背景下，将物流外包给资源和服务价格相对较便宜的企业，能直接降低企业的加工或制造成本，此外，物流外包有利于企业节省巨额的固定资产投资，减少由于资产专用性而导致的企业沉没成本，改善企业的资本结构，有利于提高企业的资本周转速度，从而提高资本回报率，降低企业的资产风险。
(3)强化企业核心力优势。当企业的核心业务迅猛发展时，需要企业的物流系统跟上核心业务发展的步伐。物流外包使企业可以集中有限的资源，专注于核心业务、培育核心竞争力，避免了全线出击。
(4)分担企业风险优势。企业可以通过物流外包分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。由于企业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，实现信息共享，与物流服务的提供商分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。
(5)提高企业工作效率优势。企业借物流外包机会，简化了企业业务流程改造难度，精简了机构组织，提高了管理效率。企业重构需要花费企业很多时间以及产业内部之间缺乏有效的协作，很难进行物流的整合优化，因而从整个物流过程来看，是支离破碎，缺乏效率的，而通过物流业务外包，企业把非特长的经营活动交给其他企业完成，这使得传统企业运作方式，在时间和流程上处于先后关系的有关职能和环节得到了改变，企业的各项活动在空间上是分布式的，但在时间上却可以并行，这种并行的作业模式提高了企业的反应速度，有利于企业形成先动优势。
（二）企业物流外包风险分析
物流外包在降低物流成本，提高经营绩效方面确实给企业带来成本优势和竞争优势，但物流外包并非十全十美，它也存在着一定的风险，本来企业物流外包，是一种委托和代理的关系，是两个主体，这之间存在必然上的信息不对称和利益之间的博奕。所以只要有外包，就必然有风险。关键是如何来控制这个风险，使它最小化。下面将分析物流外包给企业带来的一些常见风险。
(l)战略风险
主要是指企业特别是中小企业对哪些是构成核心能力的要素，哪些属于非核心的认识还十分有限，如果核心能力判定不当，将那些对整个企业业务的顺利开展具有决定影响力的物流服务外包出去，企业即使在短期内获得了降低物流成本等好处，但从长远来看则丧失了企业生存优势。物流外包目的之一是将在于将非核心的物流服务外包出去，集中有限的资源培养企业核心能力，形成竞争优势。如果反之将给企业带来战略风险。
(2)市场风险
它主要来自第三方物流市场的不成熟，具体体现在:缺乏对产品、价格、服务方式以及服务水平的行业规范，尚未建设起完善的信用管理体系，第三方物流企业的诚信度比较低，与之相关的法律、法规也不完善，当物流外包中出现服务不能及时到位、质量无法保证等问题时，在追究外包商的责任方面缺乏合理的依据。
(3)交易风险
2005年，有74%的生产制造企业在寻求新的物流代理商，相比2004年的60%有较大上升。一方面是由于外包合作双方信息的不对称，第三方物流企业可能有意隐藏某些对自己不利的信息，以求在合作中获取更大的收益，导致企业选择第三方物流企业时发生逆向选择;另一方面，企业自身缺少外包方面的管理人才，在制定外包合同条款、管理外包服务商、控制外包风险方面缺乏经验，以至于合作双方义务和责任不明确，契约不完善，在物流运作中产生争议和纠纷，以上两方面原因形成企业物流外包交易风险。
(4)管理风险
主要指企业把物流业务外包给第三方物流供应商后，由于合作的双方企业管理模式之间存在着差异，企业文化相互冲突，造成合作双方沟通不畅，部门职责不明，企业业务流程滞后等风险。如果企业决策者不能正确对待企业间文化冲突，建立完善的第三方物流企业绩效评估体系，最后可能导致企业物流运作系统崩溃，整个企业陷于瘫痪状态。而且企业将物流外包后，不能直接控制物流职能，由于双方信息不对称和第三方物流企业的隐藏信息和隐匿行为，在合作过程中企业会发现自己逐渐处于劣势，对第三方物流企业过分依赖，最终可能失去本企业物流运作的控制。
(5)财务风险
主要指企业在物流外包后由于多种因素而造成的投资回报的不确定性，包括物流支出费用增加、投资回报低于预期等风险。企业在寻找合适的物流提供商、谈判、签订合同、管理和监督服务水平的过程中付出了大量的时间和财力，这种隐含的交易成本的存在、运作成本的不透明以及利率浮动等，使得企业面临着财务风险。调查结果显示，2005年有59%的物流外包企业物流费用增长，一方面是因为物流量呈上升趋势，另一方面就是因为隐含费用的增加。
(6)信用风险
2005年工商企业对第三方物流服务的满意度仅为25%，不满意度达到19%，第三方物流服务给企业信誉带来了影响。当物流外包后，企业就不可能全面了解第三方物流企业的运作过程，也无法对外包的内容进行直接控制，信用风险指如果第三方物流企业提供的物流服务存在缺陷，或在经营管理上出现问题，造成服务中止或延误、服务不能保证完整、有效，降低客户满意度，削弱客户和市场对企业的信心，使企业遭受诚信危机等风险。
第三节 奶粉企业物流外包管理现状
一、奶粉企业物流的特点
近几年来，奶粉行业企业为了在激烈的竞争中取得优势和发展，在产品品种、经营策略和方式上不断创新，以满足市场需要，市场的竞争已从生产能力、争取最终消费者的竞争转向生产能力和流通能力，争取零售终端的竞争。全球500强名列前位的许多企业在谈及它们连年销售利润增长，成本下降的业绩时，都会不约而同地归功于其自身 拥有一套良好的销售物流系统，并认为它对生产和销售之间的有效配合起到了至关重要的协调和促进作用。
由于奶粉制造不具有很高的科技水平，产品口味和质量并没有很大差异，销售物流的不可控因素和变异性较之生产、采购物流而言要大许多，这主要源于客户分布的不均匀性、空间远近、时间随意性等多种不确定客观差异，由此，在对销售物流标准化，可靠性的监控和评估的审核、持续追踪方面存在着一定的难度。由于奶粉企业行业竞争现状，其物流也具备与此相适应的特点，具体如下:
(l)奶粉生产和库存周期较短，需要迅速、及时补货，对库存配置、运输配送以及渠道管理的要求很高，相应地对物流系统的集成化和信息处理能力的要求越来越高。
(2奶粉配送日趋呈现出小批量、多品种、高频度的趋势，对物流配送时间要求高。
(3)奶粉企业物流环节多且非常复杂，末端配送成本高，需要物流网络强有力的支持，要求物流配送系统专业、稳定并且成熟，且必须根据企业战略和业务流程的变化随时调整的物流运作模式。
(4)各种促销手段和广告对于奶粉需求的影响较大，对物流高峰配送能力提出挑战。
二、奶粉企业物流外包管理主要类型
企业的物流策略必须与企业经营战略一致，奶粉企业实施的物流模式及外包管理策略是企业物流战略的重要组成部分，由于每个奶粉企业经营战略有所不同，所以物流的配送模式和物流外包的方式也各不相同”。根据调查奶粉企业物流外包管理现状。分析物流外包的方式主要有以下六种基本类型:
(1)物流业务完全外包
这是最彻底的外包形式，即企业关闭自已的物流系统或根本就不建设自己的物流系统，将所有的物流业务外包给第三方物流供应商。
(2)物流业务部分外包
即企业将物流业务分为两部份，一类是可以自营的业务，一类是非自营业务，企业将非自营业务或者低效的自营业务外包给第三方物流供应商。
(3)物流系统接管
即企业将物流系统全部卖给或承包给第三方物流供应商，也叫物流社会化，而第三方物流供应商接管企业的物流系统并雇用原企业的员工。
(4)战略联盟式的物流外包
即企业与第三方物流供应商或其他企业合资，企业保留物流设施的部分产权并在物流作业中保持参与。同时物流供应商提供部分资本和专业服务，企业也为合资者提供特色服务，达到资源共享的目的。
(5)物流系统剥离式的物流外包
是指企业将物流部分分离出去，使其成为一个独立的子公司，允许其承担其他企业的物流业务。
(6)物流业务管理外包
该外包是指企业拥有物流设施的产权，将管理职能外包出去的一种外包方式。由于各个企业的经营状况及自身物流管理的水平有着很大的差异，同时由于企业的营销策略和目标消费群体的不同，对物流服务的需求多样性，使得企业实施的物流外包方式也不尽相同。这样企业物流外包决策就成为企业的一项重要决策，必须慎重考虑。
现在奶粉行业的竞争己发展为不再是单个企业之间的竞争而是一条价值链与另一条价值链的竞争，作为同一条价值链中的系统成员其竞争的思维必须相应转变。随着奶粉企业销售渠道的发展，发现以上物流外包方式不能满足销售拓展的需要，部分大的奶粉企业推出满足渠道终端分销的物流外包模式，将原经销商转为渠道物流服务商。如特许经销商渠道物流服务商主要是服务外包合同中指定区域内特许经销商客户的配送，由奶粉企业销售人员拜访经销商客户取得订单，通过INTER网通知物流服务商，物流服务商按订单要求及时将货物送达经销商客户，并完成收款等服务工作。此种物流外包方式极大的提高了销售渠道的拓展能力，值得其他奶粉企业借鉴。
三、存在的问题
企业实施物流外包是一个复杂的过程，应该考虑到企业自身的战略、所处的竞争环境、企业状况、外部的经济因素等。大多数企业往往倾向于扩大其外包业务数量，而忽视这些决策的战略和战术的重要性，不恰当的外包决策可能会削弱企业的核心竞争力甚至架空企业的权力。现在奶粉企业物流外包存在的主要问题如下:
(l)外包决策失误
在双方洽商物流外包合作协议时，物流服务提供者为了获得物流业务、迎合购买方的物流需求，往往会夸大物流能力。由于部分奶粉企业缺乏有效的外包决策机制和外包商评价体系，导致外包决策失误，严重损害奶粉企业形象，使企业市场份额下降。
(2)忽视外包过程监控和管理，服务质量下降
奶粉企业将物流业务的外包后，随着物流执行主体的转移，企业忽视了对服务的全过程进行全面的监控和跟踪管理，当物流服务商的服务能力存在缺陷或组织管理水平下降，出现交货延迟、货物缺损等现象时，最终影响了奶粉企业客户的满意度与忠诚度，使企业服务质量下降。
(3)奶粉企业自身缺少外包方面的管理人才
企业在制定外包合同条款、管理外包服务商、控制外包风险方面缺乏经验，以至于合作双方义务和责任不明确，合同不完善，引起物流运作中争议和纠纷。
(4)第三方物流市场不完全成熟
第三方物流企业的诚信度不高:与之相关的法律、法规也不完善，物流外包中时常出现服务不能及时到位、质量无法保证等问题。
(5)企业文化不同，协调困难，影响工作效率
由于奶粉企业与物流业务外包服务商之间，其企业管理模式之间存在着差异，其价值取向有所不同，在协商过程中有困难，业务流程沟通不畅，特别是在引起双方较大的利益冲突时更是如此，影响企业工作效率。
(6)奶粉企业机密外泄
物流外包后，企业的很多信息势必要让物流服务商知晓。同时，企业的很多信息也是让物流服务商来提供的，且这些信息范围极广。企业信息传递范围的扩大，由于物流服务商的“不忠”而导致奶粉企业商业机密泄露。
(7)物流服务商过于单一
奶粉企业出于联盟稳定性与交易费用考虑选择单一的物流外包商，往往造成外包物流出现独家物流服务商包揽的现象，形成奶粉企业过于依赖物流服务商的局面。因而一旦物流服务商物流能力、服务地域和管理能力与现实要求有差距时，极有可能给奶粉企业带来物流服务风险。
(8)信息沟通与反馈机制的不完善
奶粉企业与外包服务商之间没有建立相应信息沟通渠道，信息沟通与反馈机制的不完善，缺乏一套合理的服务跟踪程序与信息系统，难以确保外包顺利实施。例如，缺乏对物流服务商的车辆满足率、紧急订车满足率、准时率、顾客投诉率、货物破损率、异常事件处理效果、运价随市 调整状况等做出统计。
第四章 奶粉企业物流外包管理决策方法及实例分析
第一节 奶粉企业物流外包策略研究
一、 奶粉企业物流外包动因
（一）基于核心竞争力的物流外包动因
一个企业如果能够创造出公认的、独特的和有价值的产品和服务，企业的核心能力是关键。企业物流外包的一个主要动力就是集中有限资源于其核心能力业务，而将非核心能力的部分业务外包给其他企业。
企业物流外包的核心竞争力解释：相对于物流外包，物流自营可以看作是一种多元化战略。但物流活动具有的能力层次越低，企业为了保持竞争力而进行调整和变革所需付出的努力也就越大。因此，成功的物流自营的条件是企业在物流市场上拥有核心能力。由于核心能力是长期的积累性学习和不可还原性投资的结果，因此，只有在物流活动具有高的能力层次时，才能大量运用原有的核心能力，而对少数不具备的核心能力业务必须通过不断地培育和开发。这样，物流自营的成本就会较低，投入产出周期较短，成功率高。当然，当企业物流业务具备的是劣势能力甚至是能力缺失时，由于企业开发核心能力需要投入大量资源，而且能否开发出核心能力也非定数，这种没有核心能力支持的物流自营开发周期长，成功率低，此时，物流外包才是最好的选择。图4-1为企业外包的核心竞争力分析过程，可为企业决定是否物流外包时提供参考。
核心附近的业务
远离核心的业务
不能达到的业务
制造渗透程度
图4-1 基于核心能力的外包解释
因此，依据核心能力理论，只有物流业务具有较高的能力层次，具有可持续性的竞争优势，至少不应处于竞争劣势时，企业才可选择物流自营。否则，不管企业持有多少物流资源，只要物流业务处在较低的能力层次上，勉力自营物流业务反而会使自己成本增加，降低服务水平。因此，企业有必要将相关物流业务转包给物流服务商，以便集中资源，继续培育和发展自己的核心竞争力。
（二）基于竞争优势理论的物流外包动因
竞争优势理论：任何企业存在的价值就在于能够获得利润，这是企业生存和发展的主要目的。企业生存和发展的动力主要基于竞争优势，而其本质就在成本管理优势。企业要想获得竞争优势，就必须在成本管理上取得优势，这就是企业生存和发展的成本优势理论，其动力模型如图4-2所示。
产生 产生
产生
图4-2 企业生存与发展的动力链模型
二、企业物流外包动因的成本优势解释
产业和学界一直努力寻找企业究竟如何确保竞争优势的答案。保持竞争优势的企业经营一般有两种形式:一是经营整个产品价值链，形成大而全的经营管理模式;二是只追求在一个产品的价值链中的局部环节保持竞争优势。第一种经营模式相对于第二种的竞争优势体现在它可相对确保控制整个产品的价值链，从而减少交易成本，但它的机制容易僵化，容易提高管理成本(包括有形成本和机会成本)，特别是机会成本容易造成市场丢失，加大了投资风险，导致管理效率下降以及业务分散和核心竞争优势稀释等效应。第二种经营模式正好相反，管理成本较低，机制灵活，市场反应敏捷，能集中资源快速地形成拳头产品，但它必然产生交易成本。其动力模型如图4-3所示
是
否 动因
动因
图4-3 企业物流外包动力模型
该模型简化了企业经营模式的选择，通过比较管理成本和交易成本就可判断其价值链上某个环节外包是否值得。如果交易成本较高，则企业管理职能就可覆盖较多的价值链环节，甚至整个产品的价值链;反之，可减少管理职能甚至可能少到只有一个核心环节，而将其他的环节业务外包。物流业务外包就是它的一个重要表现形式，其根本出发点就在于要获得成本比较优势，获得更高的竞争力，这就是企业物流外包的动力所在。但当物流外包不能达到管理成本下降大于外包交易成本上升，就很难获得更大的竞争优势，此时不宜外包。
总之，企业要想获得、维持竞争优势，就必须集中精力于战略环节，加大对战略环节的投入，培养和加强其独特技能和知识。但是，在企业各方面的资源都有限的情况下，加大对战略环节的投入，则必将相应减少对非战略性环节的投入，而外包正是解决企业非战略性投入问题的有效途径。其中，物流外包可使企业利用外部企业的规模经济优势而获得廉价的高品质服务，减少物流设备投入，节省信息搜寻费用，提升物流服务能力，最终帮助企业节省资源用以增强和维持其竞争优势。
二、影响奶粉企业物流外包因素
在奶粉行业中，物流外包为什么能够发展壮大，是哪些因素影响着物流外包的发展，是我们奶粉企业决策者必须了解的问题，它是我们进行物流外包决策依据之一，经过分析研究，下文将从企业内外两方面分析影响物流外包的因素。
(1)企业外部因素
物流市场的成熟度。它包括宏观环境，如国家的法律法规政策，经济发展状态，基础设施，科学技术，人力资源，社会文化，市场经济化程度等,也包括竞争的环境，如物流市场的竞争性，物流服务提供商的能力和可获得性，竞争对手的状况，供应商和客户等。物流市场越成熟，企业物流外包就越容易获得成本上的优势，风险也更小些。
(2)企业内部因素
第一，奶粉企业对外包物流业务的控制能力。奶粉企业对外包物流业务的控能力越强，意味着风险就越小。这个能力也体现了奶粉企业对物流管理的能力，它需要相应的专门人才，好的沟通手段，好的监控、预测制度和方法，要求奶粉企业对物流市场、产品市场、企业内外发展环境、物流服务提供商、供应商和各客户都保持密切的联系。
第二，奶粉企业中物流业务的重要性。物流业务对奶粉企业的发展越重要，当然就会越慎重外包。一般情况下奶粉企业会比较容易掌握好自己的核心业务，但是往往忽视了也许不是核心业务，但是是关键业务，它对奶粉企业的正常运转及发展会产生重要的影响，也有的业务在当前也许并不重要，但是它有发展的潜力，随着奶粉企业的发展它也可成为企业的发展核心，所以要注意用动态的发展的眼光方法来区分物流业务的重要性。
第三，奶粉企业内部物流管理的整合度。奶粉企业内部物流管理的整合度体现了企业物流管理能力和发展现状。从前文的论述可以发现，企业的物流业务无论是否外包，企业内部逐步利用网络信息技术和其它现代化的科学技术来实现物流管理一体化是大势所趋，形成集成管理效应，最大限度地挖掘企业内部能力，同时又可达到精 减机构，提高效率，节约成本的目的。另外物流业务外包要形成可观的成本优势，并不是小范围内的业务外包，否则将达不到获得成本优势的目的，它必须是经过整合了的物流业务外包，才能形成可观的经济收益。而且只有进行了有效的内部整合，才可创造条件与外界实现有效的联接。
三、奶粉企业物流外包管理决策方法
我们在进行奶粉企业物流外包决策时，必须要明白，企业的物流外包策略是企业整体发展战略的一个重要组成部分，但它必须服从服务于企业的发展战略。所以奶粉企业要想制定一个好物流外包管理策略，首先必须制定好一个好的企业发展战略。
根据上文奶粉企业物流外包动因分析，研究出奶粉企业物流外包的动力来源于可以取得更大管理成本优势，提升企业核心竞争力，从而获得更多的竞争优势。下面将从提升企业核心能力和发挥企业成本优势两方面研究奶粉企业物流外包决策。同时在决策中指出风险控制的必要性。形成物流外包管理策略的目标是最大限度地降低风险，获得最大的竞争优势、成本优势。
企业在进行物流外包决策前，必须成立物流外包决策机构，外包决策机构由企业内部物流、营销、财务、人力资源、生产制造等部门负责人、企业高层领导和聘请的企业外部专家组成。物流外包决策机构依据企业发展战略，从物流业务的重要性、内部物流整合度和企业对物流业务的控制能力三个维度研究评估出企业核心业务和关键业务，对物流外包决策的可行性和必要性进行分析，如果判断是核心业务和关键业务则提出自营，否则考虑外包，在此基础上，通过对第三方物流市场的调查，对物流外包决策合理性和有效性进行分析，通过比较自营的管理成本和外包的交易成本，进一步判断是否自营或外包。如果管理成本小于交易成本，提出自营;如果管理成本大于交易成本，提出考虑外包。物流外包决策机构在决定物流外包前，除了考虑以上成本因素和核心能力两方面外，必须对物流外包风险可控进行分析。如果外包风险不可控，提出自营;如果外包风险可控，由企业物流外包执行机构实施物流外包，物流外包实施后，企业物流外包执行机构接着必须对物流外包执行情况进行过程的控制，检查物流外包是否达到外包预期的目标，如果外包的考核指标未达标或执行外包将有潜在风险时，外包执行机构应及时将有关信息反馈给企业物流外包决策机构，以便外包决机构重新评估外包决策的必要性和合理性。由此可见此物流外包决策模型是一个封闭的循环，它表明奶粉企业的物流决策是一个动态的过程，必要时根据执行机构反馈的信息及时调整，使奶粉企业物流效率和优势时常保持最佳状态。
图 4-4 奶粉企业物流外包决策模型
四、奶粉企业物流外包管理决策
上文中管理决策方法可以帮助奶粉企业的决策物流是否需要外包、企业中哪些物流活动可以外包、何时外包的问题，本文物流外包管理策略将重点阐述奶粉企业如何实施和管理物流外包。本论文论述了物流外包的优势和风险和奶粉企业物流外包管理现状和外包管理存在的问题。由此可见，物流外包是一把双刃剑，企业实施物流外包战略如运用得当，可以使企业降低物流成本，增强核心竞争能力。但如果运用不当，决策过于草率，企业将面临第三方物流企业选择不当、对物流服务提供商失去控制、失去行业竞争优势等战略风险，这些潜在的风险如果变成现实，就会对企业造成致命的打击。
因此，奶粉企业在选择物流外包时必须谨慎，在考虑物流外包优势的同时也必须重视其潜在的风险，实际上，物流外包管理策略就是一个物流外包风险评估和物流外包风险规避的过程。根据上文的物流外包风险分析和物流企业外包中存在的问题，研究物流外包管理策略如下。
（一）奶粉企业物流外包战略风险控制策略
（1）成立物流外包决策和执行小组，确定目标体系，广泛宣传决策前首先应组成一个由物流、营销、财务、人力资源、生产制造等部门的负责人以及企业高层领导和企业外聘专家形成的物流外包决策机构，并根据以上物流外包决策方法来指导企业物流外包。物流外包决策机构在企业内部对物流外包进行必要的宣传沟通，更新理念，疏通广大员工、管理者的心理障碍，变阻力为动力。物流业务的外包势必会涉及到部分员工的现有利益，良好的沟通可以帮助了解这部分员工的真实想法，从而采取相应的措施，使由于采取物流外包而引起的企业震荡减低到最少程度。
（2）设立动态的外包风险管理机构，制定发生外包风险的应急措施在物流外包的风险管理中，首先要遵循客观规律，做好外包前的工作。但是，正如前文所讲物流外包必然伴随着一定的风险，所以物流外包的奶粉企业要对风险事件的发生有充分的准备，提早预测各种风险的损失程度，制订应变措施和应对风险事件的工作流程，将损失有效地控制在企业自身可接受的范围内。在风险事件出现后，要运用各种风险控制工具，对损失后果及时进行补偿，促使其尽快恢复，使企业免遭灭顶之灾。
（二）奶粉企业物流外包管理风险控制策略
（1）建立好奶粉企业的内外信息交流平台
在企业准备外包物流业务时，首要的技术要求的就是要建立一个满足内外信息交流的信息平台。可以说，没有信息技术的高速发展，就没有物流业务外包的应运而生和普及。从根本上说，信息技术为物流外包的快速运行提供了必不可少的载体，特别是在电子商务环境下的物流业务，更加需要信息技术载体。所以，推行物流外包的前提是建立好自己和供应商之间的信息平台，并不断加快和推进信息技术的现代化，特别是要及时加入到互连网中，使自己成为全球产业信息网络中人。只有这样，才能为自己的物流外包创造必要条件，才能使企业的相关信息与物流服务商、客户得以沟通和交流。
（2）进行必要的企业流程优化和企业组织变革。
奶粉企业要进行物流外包，必将涉及到企业的生产流程优化和集成的问题。正如前文所讲首先它至少要理清顺序，疏清关系，才能做到心中有数地外包，而且有的业务必须要进行调整。其实更重要的是企业要借物流外包的机会来达到企业的整体管理水平来个质的飞跃，提高物流管理能力和控制物流业务的能力。所以在物流业务外包之前，非常有必要从整体全局的角度来个流程改造，以达到最大战略目的。物流战略驱动了企业物流业务流程的重构，企业必须对企业间和企业内的物流业务流程进行再思考和彻底地再设计，以支持企业战略 。
（三）奶粉企业物流外包市场风险和交易风险控制策略
（1）确定选择第三方物流服务商的条件，正确选择第三方物流服务商。
根据行业特点、奶粉企业发展的需要和物流服务市场发展现状及趋势，确定对物流服务商重点考核目标，通过各种渠道搜集第三方物流商信息，对第三方物流商进行初选。基本条件有:物流供应商具有必要的资源条件，如第兰方物流商的物流满足能力、品牌、网络覆盖率、服务商的声誉、业务范围、经验等;选择物流服务商不应只考虑物流服务成本的协议成本，应该还要考虑物流服务商的综合能力，和最终客户满意度。具体条件主要包括以下个方面:
①规划能力:物流系统规划、解决方案设计;
②物流网络:合理分布的区域物流中心与城市配送中心;
③运输能力:符合奶粉企业要求的运输设备和人员;
④仓储能力:进、存、出货作业设施、设备和人员，包装、收款、退货处理等增值服务;
⑤管理和服务水平:标准业务流程和质量控制体系，员工培训机制、绩效评价体系和企业文化;
⑥是否能够针对奶粉企业的现行业务提出专家级的并切实可行的物流解决方案;
⑦是否具有针对所提出的物流解决方案进行组织实施的经验和能力;
⑧是否能够按照奶粉企业既定的目标，按步骤分阶段提升业务水准;
⑨是否能够通过网络与奶粉企业和相关企业进行信息交换。
物流服务商的选择步骤如下:
①从众多有希望合作的物流服务商中缩小范围，根据奶粉企业所需物流能力来初步确定物流服务商的选择范围;
②了解潜在物流服务商的基本情况与外包合作意向，并进行能力与资源的互补性测试
③通过对影响物流服务商选择的关键决策因素，如时间、质量、成本、服务、技术先进性、后勤以及企业文化等进行分目标的讨论，对潜在物流服务商进行单目标评价与测试。
④确定各个关键决策因素对物流服务供应商选择的影响程度(用权重表示)，并结合单目标评价的结果，进行物流服务商选择的多目标综合评价，以得出最满意的合作物流服务商。
（2）规范奶粉企业物流外包合同的签订与执行管理。
规范外包合同的签订与执行管理。合同是防范物流外包风险防范的关键环节之一，合同在外包过程中具有极其重要的制衡作用。因此在草拟合同、谈判、直至签署的这一阶段，双方之间反复的磋商是必不可少的。为规避风险，企业需要挑选最适合的人员来签订合同，谈判小组应由物流主管牵头，包括各种专家，如律师、公司财务顾问、风险管理人员等。在合同执行阶段，要确保在企业内部留有足够的物流管理人员和风险管理人员依据外包合同对外包执行状况进行管理，不能过深地依赖物流服务商的专家或员工，陷入过分依赖物流商的风险。同时合同条款中还应包括约束与激励机制，以最大限度降低物流外包的风险。
（3）建立物流外包服务商绩效评价体系。
对物流商所提供的服务应该从时间、数量、质量、成本等方面做出明确、严格的规定，在制定这些标准时应该考虑奶粉企业的客观要求，并将一开始的标准留有余地。物流外包的实施往往会给奶粉企业带来外协方面的新职能和业务，从而形成一批专事于此的人员，对于这些人员的工作绩效也要制订相关的标准。对物流外包的绩效评价标准应该适应企业总体战略的需要，不断更新。
（四）奶粉企业物流外包信用风险和财务风险控制策略
（1）建立对物流外包服务商监控机制。
对物流外包服务商服务活动进行监督和控制是物流外包顺利实施的重要保证。监督是定期检查、观察、收集资料，对照绩效评价指标体系分析物流外包服务商运作是否符合双方签订的合同条款。如果发现外包商偏离了预定的行为目标，就需要采取相应控制措施，使外包商重新回到正确的轨道上。通过对客户的满意度调查，了解外包服务商服务是否及时，服务质量、服务水平是否得到提高，防范信誉风险和财务风险。
（2）建立对物流外包服务商激励机制。
激励机制的建立可以通过奶粉企业和物流外包服务商签订合同的方式来规定奶粉企业和外包服务商双方的权利和义务、产品的质量标准、订单的执行程序、货款的支付、后续合同的续延等。同时，企业可通过价格激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励等方式，促使物流外包服务商提高质量控制水平、供货准时水平和供货成本水平等，调动物流外包服务商的积极性，消除由于信息不对称或败德行为所造成的风险，实现双赢的局面。
（3）正确认识和处理与物流外包服务商的关系。
与物流外包服务商合作是一个长期的过程，需注重合作关系管理，持续巩固合作关系意味着供需双方利益是共存的。良好的合作关系能使供需双方受益，而任何一方的不良表现都会损害双方的利益。因此供需双方应树立共赢观念，使双方合作朝健康方向展。双方高层负责人定期接触，交换意见，互通信息，建立高度信赖、相互提携的密切合作关系。奶粉企业还可以组织团队和物流外包服务商一起工作，并共同处理和管理所有与契约或协议相关的问题。当发现物流供应商不良表现和奶粉企业自身在配合和支持方面不足，可及时加以修正。双方在合作中不断加强交流，共同促进合作关系的发展。
第二节 实例分析
一、T企业概况
T企业创始于1992年，以婴童业为主体，涉及婴幼儿食品、用品生产、研发、销售以及妇幼保健、健康产业等多个相关经营领域，是一家致力于婴童行业的专业化集团公司，目前总资产超过10亿元，全国设有4个工厂，拥有员工13500人。根据各销售区域市场成熟度和竞争态势的不同，T企业在全国设有26个分公司，主要的销售渠道有：KA、特许经销商、婴童生活馆等。主要的销售方式为：
生产企业 分公司 特许经销商
生产企业 分公司 KA
生产企业 分公司 婴童生活馆
特许经销商
OEM企业 总仓 分公司 KA
婴童生活馆
图4-5 T企业主要销售渠道
二、应用SWOT分析T企业物流外包决策
T企业用17年时间成为中国婴童行业的领军品牌，销售迅猛增长，且利润在同行业中保持较高水平这些业绩的取得除了市场销售人员的努力及公司营销
策略正确以外，与公司有一个快捷高效的物流管理系统密不可分。它的物流管理系统是如何配合销售部门发展、及时满足客户的送货要求?如何有效控制物流成本的经验，特别是物流外包管理策略，值得国内其他奶粉企业借鉴和研究。
随着公司销售发展和市场竞争的需要，公司市内销售部门越来越重视对销 售终端客户的服务和控制，各渠道的终端客户由于受经营环境、房价等因素的影响，店铺的规模和仓库规模不可能无限扩大，同时由于消费者对奶粉货龄要求高，这使得客户订货向小批量、多品种转变，而且送货时间要求高。市外销售部门销售逐步从大城市向地、县级城市渗透和拓展。由于地、县级经销商销售能力和资金限制，所以单次订货量小，而且，T企业经常进行一些渠道促销活动，促销活动日销量有时是平时日销量的5倍，以上这些销售政策，和T企业奶粉销售特点，都给T企业物流配送提出来了挑战。如何使T企业物流体系适应并促进销售发展，成为T企业领导思考决策的问题。本人应用SWOT战略分析模型，对T企业的内部优劣势和外部环境机会和威胁进行如下分析:
(1)T企业的优势：T企业生产销售的是国内知名品牌奶粉;在中国已经形成了完备的销售网络，对奶粉渠道客户的拓展和维护有企业特有的营销模式，在市场运作中已经取得良好的效果;具有一定专有运输设备和熟练物流工作人员。
(2)T企业的劣势：随着销售的发展，企业自有运输能力不能满足销售需求;物流没有系统管理，更没有长远规划，当时涉及采购、生产、成品总仓的物流属生产部管理，涉及销售的营业所仓库和物流属销售部管理，涉及废弃物的物流属行政部管理;与同行业其他奶粉企业相比，公司物流成本比较高。
(3)T企业的机会：T企业所处的城市H市第三方物流市场发展良好，希望与T企业合作运输配送的物流公司比较多;企业内部有一套成熟的ERP系统，可以支持企业物流外包后信息及时反馈和控制;公司领导层、销售部门对企业实施物流外包是持支持态度。
(4)T企业的威胁：渠道客户对送货时间要高，如果未按规定时间送到，拒绝收货或承担违约的风险;新开拓的乡镇客户，订货量低，自有车送货成本高;对实施物流外包，T企业没有经验，有物流外包风险、送货服务质量下降风险、物流工作效率下降风险、物流商违约风险等。
根据以上SWOT分析，对策建议:
第一，明确物流部管理范围和职责，将成品总仓物流、销售营业所仓库物流纳入物流部管理，由于T企业原材料采购95%是供应商送货上门，服务质量比较高，而且与生产部长期以来配合比较好，原材料的采购和保管现仍由生产部管理。
第二，对部分物流活动实施外包，考虑销售网络建设和市场销售核心竞争力的需要，将省外对经销商的物流配送进行外包，对省内城市现代卖场渠道、婴童生活馆及特许经销商客户由自有车辆配送。
第三节 企业实施物流外包管理的策略
一、 外包物流活动的决策
对物流外包活动进行分析，确定是否将非核心的物流业务外包，经分析决策，省内的客户安排企业自有车辆进行配送，将省外KA、特许经销商、生活馆的客户的配送进行物流外包，由各厂配送至各分公司。按核心能力理论分析，此项物流配送活动企业内部不具有竞争力，也不是企业所特有的，明显判断不是企业核心能力，而且这些物流活动只是根据企业订单要求配送，订单取得由企业销售人员完成。分析认为此类物流配送是销售执行活动一个环节，对企业核心能力没有重大影响，同时通过自有成本与外包成本比较，外包成本远远小于自营成本，所以企业物流外包决策小组同意以上物流外包。
二、物流外包的业务流程
移库计划
提交回单
通知调车 回单
发货 签收回单
发货 回单 通知提货
签收回单
提货
信息流
物流
图4-6 物流中心发运及信息流程图
第四节 物流外包服务商选择
一、 物流外包服务商应具备的基本条件
1、具有独立法人资格，正常运行三年以上，无重大不良信用。
2、具有实现大批量、多品种食品货物的快速分拣、运输车辆合理配置、科学的制定运输规划和运送路线并且将运输的货物事先进行配货、配装以形成配送活动的能力。
3、具有基本物流实践和应用知识的敬业守信的干部员工队伍，人员素质和行为规范具有一定的社会信誉。
4、具备物流信息管理系统，能够提供运输车辆在途跟踪信息和发货客户地址的发货量统计信息，能够与我司进行流畅的信息沟通。
5、注册资本在500万元人民币（包含500万元）以上。
二、物流外包服务商的来源
①在T企业做过运输且有合作意向的物流公司;
②物流部人员在同行寻找运输配送服务质量较好的物流公司;
③应标的的物流公司。
三、外包服务商选择确定方式
采用招标方式，招标流程图见图4-2 T企业物流外包执行小组在招标前要现场查看外包服务商现在的服务水平，并审核外包服务商是否具备基本条件，并提报评估报告审核通过后，外包服务商才可纳入物流招标范围。实地考察项目见图4-3
图4-7 招标流程图
表4-1 承运商实地考察评分表
四、《物流外包服务合同》审定和签订
《物流外包服务合同》由外包服务执行小组拟定报外包决策小组讨论确定，根据物流外包服务检查信息反馈，每年需对《物流外包服务合同》修订并完善一次。合同条款树立合作双赢理念，同时避免物流外包的风险，合同具体分为六部分，为了保证物流外包的服务质量，在签订《物流外包服务合同》同时签订《物流外包服务质量协议》，《物流外包服务协议》对外包服务工作流程及具体工作标准和要求做了详细规范的表述，同时对违规的责任也做了明确的规定。
《物流外包服务合同》谈判由物流部经理负责。并在总经理授权范围内与物流外包服务商签订合同。
五、对物流外包服务商培训及对《物流外包服务合同》执行检查和评估
《物流外包服务合同》签订后，T企业物流指定人员需对物流外包服务商本项目负责人进行培训和交流，培训合格后，方可根据合同进行物流外包工作。物流外包执行过程中，T企业指定人员定期对物流外包服务情况进行检查，听取服务客户的意见，及时反馈给物流服务商，对送货完成率、送货到达时间、运输破损率等指标进行考核，每月检查指标完成情况如达标，外包服务商可以获得1000元至3000元奖励，如全年完成达标，可以获得直接续签合同奖励，免去评估和超标环节。考核标准见表4-4。
表4-4 物流承运商考核表
六、企业实施物流外包重点控制环节分析
T企业根据以上策略实施物流外包后，提升了企业竞争力，取得了良好的成绩，客户反映送货效率和送货服务质量明显提高，推进了销售工作的发展，单箱物流费用下降了4%，节省一次性固定资产投资200万元，本人在对T企业物流外包策 略进行研究时，分析T企业按以上物流外包策略实施物流外包过程中注重了以下重点控制环节:
(1)物流外包工作范围制定环节，工作范围即对物流服务明细要求，它对运输方式时间、服务费用等细节做出明确的规定，工作范围的制定是物流外包最重要的一个环节。物流外包的失败大多都归结于工作范围的不明确，起因归结于合作双方没有花费相当的时间和精力明确详细地制订工作范围。T企业《物流外包服务合同》、《外包服务质量协议》条款严谨规范，外包工作范围清晰，双方责任明确。
(2)对物流外包服务及时跟踪检查环节，对物流外包服务商的服务和工作流程的检查是保障物流外包成功关键，确保外包物流服务按照合同和服务质量协议的规定和要求执行，T企业重视对此项工作，恰恰是物流外包成功的一个主要原因。
(3)外包定价环节，T企业外包服务定价合理，并将服务质量纳入奖励考核，使合作双方利益趋向一致。以服务为导向，使物流外包服务商优质、高效的满足客户的需求，提高服务质量。
(4)培训和交流环节，在物流外包执行过程中，T企业与物流服务商沟通协调顺畅，信息传递及时，出现问题及时解决。
(5)物流信息系统环节，T企业ERP系统比较完善，数据传递快速准确。
第五章 总结和展望
第一节 总结
本文在理论分析与工作实践经验总结相结合的基础上，得出了以下观点。
奶粉行业企业，由于奶粉生产不具有很高的科技水平，产品口味和质量并没有很大差异，企业间单一的价格竞争使企业的利润越来越少。而且当今奶粉市场竞争激烈、市场变化快，企业很难在所有业务上都保持竞争优势，他们必须要集中资源和精力于自己的核心能力的业务上，以保持企业的竞争优势和生存发展。因此许多奶粉企业将物流外包作为企业的重要物流战略。
物流外包既有降低成本、减少固定资产投资、强化企业核心竞争力等优势，但也有许多风险，如服务质量下降、沟通协调等隐形成本上升、工作效率下降、企业重要信息外泄等。因此物流外决策除了考虑加强企业核心能力和取得成本优势外，必须考虑物流外包风险因素，加强物流外包过程控制和管理，提出物流外包管理策略的目标是最大限度地降低风险，获得最大的竞争优势、成本优势。
第二节 展望
本论文虽然对奶粉企业物流外包决策和管理中遇到的重要问题提出了基本的解决方法，如要不要外包物流、如何外包、外包什么、外包风险以及外包管理策略等问题。但是由于本人物流管理的理论水平和物流工作实践经验有许多不足，而且研究的时间较短，部分奶粉企业对物流外包管理资料的保密，论文中存在有不足的地方，如量化管理策略应用不多，我希望本人在今后的学习和工作实践不断研究充实和完善，使奶粉企业物流外包管理策略更科学合理有效地为其他奶粉企业物流外包工作提供帮助。
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致谢
毕业论文即将结束，这当中我做了很多，也学了很多。还记得上学期布置毕业论文之前，杭雷鸣导师就嘱咐我写论文一定要阅读大量的资料，细览别人的研究成果，了解论文的研究现状，再针对性的提出自己的观点。
内容摘要：20世纪90年代业务流程再造理论的提出，引发了管理史上的第二次革命，这一理论对企业传统的流水线生产方式和劳动分工理论下的部门设置提出了不同的观点。一些企业为适应现代市场个性化产品服务的需要，纷纷实施作业流程再造工程，这里既有成功的范例，也有失败的教训。本文从业务历程再造概念与内涵、业务流程再造方法、业务流程再造实践和业务流程再造评估四个方面对业务流程再造理论进行了综述与评论，并总结出一些启示。
关键词：业务流程再造 内涵 方法 实践 评估
随着世界市场由卖方市场转变为买方市场，企业面对的环境更加复杂，竞争日趋激烈。市场环境的改变，引起管理理论领域的变革，出现诸如学习型组织、虚拟管理、柔性组织等。20世纪90年代初美国管理学家迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮提出的业务流程再造理论（Business Process Reengineering，简称BPR），在世界范围内掀起了一场流程革命。业务流程再造项目是个大而全的问题，它涉及企业的流程设置、组织结构，还与人力资源管理、IT系统应用等多环节挂钩，是一个系统化的工程。本文从业务流程再造的内涵、方法、实践和评估四个方面，对该理论进行评述。
业务流程再造内涵
企业依赖各式各样的流程实现自身运作，例如新产品开发流程、生产流程。企业流程不仅体现作业的先后顺序，还表现出每项作业的负责人和责任关系等内部控制因素。国内外专家学者对企业流程的定义不尽相同，但都是围绕流程六要素即：输入资源、活动、结构、输出结果、顾客、价值展开的。迈克尔·哈默认为，为顾客创造价值的是企业的流程。本文从价值创造角度将企业流程定义为：企业为了满足特定顾客，把输入转化为输出并增加输入价值的一系列相关活动。
业务流程再造（business process reengineering，BPR）概念是20世纪90年代，美国管理大师迈克尔·哈默在“Reengineering Work：Don`tAutomate，Obliterate”一文中首次提出的，其思想被认为是一次工商管理革命。业务流程再造理论的产生是在前人管理理论和技术方法的基础上发展起来的，20世纪90年代以前，许多管理学家便提出关于业务流程再造方面的预料性观点，目前看来这些观点对业务流程再造思想具有深远影响。随着当代环境的变化，越来越多的学者也开始关注企业流程再造的内涵。1994年，清华大学教授陈禹六将业务流程再造正式引入我国，在已有观念的基础上，我国学者进行了深入研究，提出更适合我国国情的业务流程再造理论。
（一）基于组织结构的再造
组织结构是业务流程的载体。早在哈默之前，对于组织结构的再造思想就已出现。托夫勒（1972）在一份企业咨询报告中提出了“非标准化生产”的思想和建立星型组织结构的构想，这种组织模式为企业适应环境变化提供了改革方略。
奈斯比特和阿尔布丹（1985）在《再创企业》一书中分析了在信息社会中企业应该采取的改革行动，特别是从打碎金字塔式官僚体制入手，公司经理的新职责是辅导、教育和培养下属，集权式的管理方式要让位于网络式、工作群体式的方式。
哈默和钱皮（1993）认为业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在衡量绩效的重要指标如成本、质量、服务和效率等方面取得显著的改善。其包括的四个核心问题是：对基本问题进行反思；彻底性地重新设计；显著的进展；重要的要素流程。哈默和钱皮提出的业务流程再造理论，突破了现代组织所基于的亚当·斯密的传统劳动分工理论，它要求企业围绕流程而不是专家职能来重构组织，这样必然带来组织结构的巨大变革，有人认为业务流程再造理论是对传统分工理论的颠覆。
我国学者孙淑生（2002）认为，业务流程再造不是传统且单纯地对劳动分工理论的否定，而是强调分工协作基础上的整体性，传统的企业组织形式由于过分强调劳动分工，使得职能部门间的协调很困难，阻碍了企业发展，只有以流程为导向的企业组织形式才更有利于分工与协作，它面向的是顾客，服务的对象更明确，企业与员工的目标更统一。
现今企业的组织结构是基于分工理论形成的，以上观点都强调从企业的组织结构入手，在新结构的基础上实施再造过程，而流程的改变必然会带来组织结构的改变，不同的是以哈默为代表的激进派所主张的业务流程再造理论，对于分工理论的批判以及对于变革方式的主张，都有偏激的一面。在尖锐批判传统理论的过程中，并没有对企业流程再造的基础理论进行系统的、深入的研究与阐述，这是一个突出的薄弱点。渐进派学者认为流程管理并非对原有企业的组织结构进行全盘的否定，应是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的否定，放弃了原来“戏剧性”的提法，这种持续性的提法显然更具有现实意义。
（二）基于信息技术的再造
麻省理工学院弗雷斯特（1965）提出在电脑技术条件下，新型企业的构想。他认为电脑将会在打碎金字塔似的官僚结构中发挥重要的作用，它的这些预言在当今的业务流程再造中成为现实。
有学者将信息技术比作是业务流程再造的“使能器”。达文波特和谢特（1990）认为，信息技术不仅是根本性的改变企业运作方式的一种自动化或机械化力量，它和业务流程再造更是一种循环关系，这就是新的工业工程观点，它代表了一种新的跨组织的协作观。尽管业务流程再造植根于信息技术，但它主要还是一种很好地满足顾客及其它企业相关实体需求的企业行为。
Venkatraman提出业务流程再造是以使用信息技术为中心的企业重组。企业流程被重新设计，以开发信息技术为依托，使其能力发挥到极大，而不是将现有流程作为信息技术基础架构进行的设计。
我国学者梅绍祖（2004）详细分析了信息技术可以减少作业流程的步骤并增进部门协调，并指出组织有三种方式运用信息技术进行流程再造：第一种是具有先后顺序作业流程，可运用信息技术简化流程；第二种是利用远距离通信工具增进部门间的协调；第三种是在恰当时候综合使用上述两种方式，达到流程最优化。
以上观点都强调信息技术对业务流程再造的重要支撑作用，不可否定当今社会，信息技术是业务流程再造的基石，其内涵主要包括两点：一是充分利用信息技术，重新设计业务流程；二是利用信息技术协调矛盾，将单行的工作流程改造为并行工作流程，建立扁平化组织结构，更好地获取信息，及时调整经营决策。但是这种观点缺乏对“IT黑洞”风险规避的意识，也未能提出较好的防范风险的措施。
（三）基于运营机制的再造
业务流程再造要求企业建立以客户为导向的运营机制，企业生存的条件是给客户提供价值，而价值是由流程所创造的，只有改变为客户创造价值的流程，企业的革新才有意义。
行为科学家麦格雷戈（1975）发表《企业的人性面》，其中提出Y理论：个人目标要与组织目标融合，把尊重员工的人格当作企业管理目标的本身。他认为，以人为本的管理思想是企业流程再造的重要指导思想之一。
钱皮（2002）在其著作《企业X再造》中，把业务流程再造的范围从单一企业扩展到企业的供应商、客户和合作伙伴之间，提出了X再造的四个层面：初级层面是企业对其自身的流程进行更新；中级层面是企业本身与另一类组织企业的客户、供应商或者合作伙伴；高级层面是企业本身，以及客户、供应商或者合作伙伴之中的任何两类企业；顶级层面包括企业本身、客户、供应商和合作伙伴。可见顾客对于企业流程的重要性。
我国学者芮明杰（1997）认为再造流程应该从顾客需求出发，以企业流程为改造对象，对流程进行根本性的思考和分析，通过对构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，以此实现企业流程彻底的重新设计，从而实现获得绩效的巨大改善。
以上学者着重从人的角度分析业务流程的再造方面，包括两部分：内部是企业员工，即企业文化，要建立一种适用于新流程的企业文化；外部是建立以顾客为导向的流程。哈默曾经表示自己在提出业务流程再造理论时犯下的错误是没有考虑人的因素。只有组织结构的重组和信息技术的使用实现的业务流程再造是没有深度的再造，保证再造的顺利实施和成功完成，还要考虑以顾客至上的理念，同时在企业内部建立清晰的使命、愿景、价值观，营造良好的文化氛围。
业务流程再造方法
在业务流程再造思想得到肯定的同时，许多学者开始对其方法进行深入研究，他们认为，哈默描述的一切推倒重来的方式并不可行，再造过程需要按照一定的步骤和方法进行，同时还应辅助以恰当的技术和工具。国外学者William J.Kettinger，James T.C.Teng，Subashish Guha三人对业务流程再造的方法技术做了大量的研究工作，通过从市场部门、咨询公司、工具技术供应商收集数据、整理分析，最终将业务流程再造的方法归集为25种。通过这些方法的分析，可以确定大多数方法都是由三个主要步骤组成：一是确定项目，二是创建新的业务流程，三是将流程整合到适当的组织中去。据此可以依据生命周期法的结构框架，将业务流程再造划分为六个步骤（见图1），把方法归纳到各步骤中。这些方法不仅作用于流程变革本身，还纵深关注了从流程的规划到流程的切换与流程评估等多个方面。
战略决策阶段：争取管理阶层的投入并发掘再造机会，包括结合企业战略和新涌现的信息技术，选出需要再造的企业流程，并定义再造工程的规模和方法。主要方法有：价值链分析、流程优先选择矩阵、关键成功因子法。
再造计划阶段：精心筹备再造工程，包括再造工作组，建立在早目标，计划并通告利害相关人员及职工。主要方法有：快速全员参与变化法、头脑风暴法、标杆瞄准、10X技术。
流程问题诊断阶段：记录并批判地分析现有流程的病症所在。主要方法有：DFD、IDEF、鱼骨图、Pareto曲线图、层次化着色Petri网法、过程流图。
流程再造设计阶段：设计新流程以及新的组织结构和新的信息技术平台，包括人力资源、组织结构再设计和信息技术再造设计阶段。主要方法有：因果图法、语言交互建模、Delphi技术、计算机辅助软件工程、关键事件技术。
流程再造阶段：根据人员技术改造设计结果，运用革新管理技术进行流程再造。主要方法有：作用因子分析、系统测试技术、前提假设暴露法。
不断改进阶段：总结评估再造结果，并使之融入全面质量管理的工作之中。主要方法有：全面品质管理、时间动作研究、价值分析法、员工和小组态度观念评估。
以上方法并不是业务流程再造项目的专有方法，也适用于其他问题的研究。对于各步骤的方法也并不是完全界定的，一些方法在不同步骤中是通用的。
业务流程再造实践
现在许多公司借助咨询机构、科研单位进行业务流程再造实践。据1994年CSC Index公司对欧美6000家大公司抽样统计，美国有69%、欧洲有75%的公司已经进行了一个或多个再造项目。另外，根据麦肯锡公司2001年的报告，1995-1999年间，美国生产力的提高很大一部分源于59个行业中的6个行业，这些行业中生产力的提高主要源于业务流程再造带来的管理模式的改进，而非新技术的应用。企业通过尝试业务流程再造项目来改变自身业绩，已成为趋势。
IBM信用公司是IBM下属的融资公司，向购买公司产品的顾客提供贷款业务。起先公司作业流程十分复杂，处理一份融资申请单，需要涉及六个部门，时间为6天。但分析发现，真正处理一份申请单的时长仅为90分钟，出问题的是公司的业务流程。为了提高效率，公司展开了变革，消除不必要的流程环节是实施流程再造的主要措施，信息技术的使用使之成为可能：首先，公司取消了审核员、拟约员、估价员及文秘，仅以一个交易员代替；其次，公司开发出一套精密的电脑系统软件与之配合，为交易员提供必要的指南。变革后的收效是：公司减少了九成的作业时间，大大降低了人工成本，并且增加了100倍的业务量。
在我国，成功实施业务流程再造的典范是海尔集团。该集团树立了以顾客为导向的经营理念，以“市场链”为纽带，对企业内部的组织结构进行再造：对内，将不同业务单元的公用职能进行合并，每个业务单元与合并后的集团支持职能单元直线结构全部打破，重组之后全部面向市场；对外，向上游分供方开放流程对接两种企业，将分供方作为新的增殖业务单元与自己一起设定在为终端用户服务的链条上，向下游施行流通的粘合流程。组织结构的大胆改造，价值链模式的引入成为海尔集团再造项目成功的关键所在，随之而来的成绩是：1999年，采购成本降低5亿元，2001年在1999年的基础上又降低10 亿元；流动资产的周转速度从1999年的118天转变为2001年的79天；全国销售人员减少了30%，全国的营销网络增加到2000多家。
业务流程再造的实践发展也不是一帆风顺的。有数据显示，20世纪90年代，70%以上的流程再造咨询项目没有达到预期目的，有的甚至可以说是彻底失败，导致业务流程再造成功率较低的原因有：一是业务流程再造从提出以来，还很年轻，它既没有形成自己完整的理论框架，又缺少实践辅证；二是业务流程再造需要较高的人力资源水平、电脑和网络的普及率，全体员工观念的创新，这在许多企业是无法实现的。不过，失败的案例需要总结，成功的经验更值得研究和学习。
业务流程再造评估
将新的业务流程投入实施之后，必须对新流程的运转状况进行相应地评估，从中发现问题并不断改进。分析国内外学者建立的业务流程再造评估体系，不难发现，大多数评估体系都是围绕流程设立若干指标，然后才运用一些特定的方法进行评估。
传统的评估指标体系建立在成本和财务模型基础之上，Medori和Steeple（2000）按照竞争优势和企业成功因素对应列出了六项指标，包括质量（提供供应商）、成本（减少存货）、柔性（减少启动次数）、时间（减少提前期）、交货（按照时间表完成任务）和未来成长（新产品引进）。虽然成本和财务指标非常重要，但是存在的问题有：一是传统的财务指标体系鼓励短期决策；二是传统会计发现很难区分一般性支出；三是财务指标不能全面提供BPR给企业带来的变化。
有学者认为流程评估应考虑顾客的满意度，要从更全面的角度设立指标。罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿（1992）提出平衡计分卡模型，依据流程再造后企业的财务、内部业务流程、学习与成长、客户四个方面因素， 建立业务流程评估体系，将上述因素分别细化到四个层面上：角度、使命、关键问题及具体指标，构建一个4X4矩阵评估模型。我国学者刘飚、蔡淑琴、郑双怡（2005）提出了一套综合体系，认为指标体系是由业务流程效率、业务流程成本、业务流程顾客满意度和业务流程质量四个宏观指标构成。综合型指标体系从更全面系统的角度对再造后的流程进行了评价，但在实际操作中数据的收集和适用的场合受到一定限制，对结果的准确性产生影响。
在加强评估结果精准度方面，我国学者潘国友、陈荣秋（2003）提出循环梯度和成功因子的概念，他们认为对一个核心流程进行再造，再造后的指标绩效提高了，但由于核心流程的变革成本高昂，那么不认为再造获得了成功。也就是说，用流程再造后绩效提高的幅度即实际梯度判定流程再造是否成功，是不够准确的，采用循环梯度和成功因子评估流程再造的实施结果，比直接用流程再造后绩效提升的幅度评估要恰当。
实际业务流程再造实施过程具有系统复杂性和实施周期较长的特点，在众多评估指标体系中要甄别出合理的指标体系，应用有效的定量评估手段对实施绩效进行评估，确保再造项目的实施成功。
业务流程再造理论启示
业务流程再造理论从提出至今仅二十多年的时间，理论本身及其相关的方法、模型都不成熟，在实践过程中实施比较困难，本文对其进行评述，总结出如下启示：
业务流程再造理论体系需要注重与其他管理理论的融合，如企业资源计划（ERP）、供应链（SCM）、全面质量管理（TQM）等，理论融合的同时纵向上与企业战略目标融合，做到取长补短，确保再造的全面性。
业务流程再造理论的应用需要先进信息化技术的支撑，哈默和钱皮认为，如果没有信息技术，要谈改造，无异于痴人说梦话。信息化技术水平是再造的技术保障，但过份推崇信息技术的作用，可能会使一些企业陷入所谓的IT黑洞，重点是要权衡好新的流程方案与信息技术之间效益平衡关系。
业务流程再造理论的实施不能一蹴而就，而是一个循序渐进、具备完整控制和评价系统的全面性的过程，企业进行再造的过程，就是一个边变革边控制边评价边改进的并行工程，还应把握硬件先行，软件赶上的思路。
理论上的不成熟为企业再造带来了困难，只要能够正确认识理论内涵，不断地进行学习和探索，业务再造理论一定能为企业带来可观效益。
参考文献：
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[关键词] TOC；TRIZ；流程管理；流程优化
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 17. 043
[中图分类号] F273 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）17- 0083- 03
0 引 言
随着市场经济的不断发展以及全球经济一体化的推动，企业在市场上面临的竞争日趋激烈。在这种背景下，企业越来越重视自身流程管理，不断探寻行之有效的流程管理，以提高企业的竞争力和生存力。但是很多企业在实行流程管理的过程中，却发现流程越来越复杂、效率却越来越低下、运营费用越来越高、半成品库存积压越来越多、企业的生产产量和利润却不见起色。TOC理论的出现为上述企业流程管理中存在的问题提供了一种很好的解决思路。TOC理论可以看作是一种基于瓶颈能力的流程管理方法，它区分了流程系统中的瓶颈资源与非瓶颈资源，依据瓶颈资源的能力，进行相应的流程管理，能使企业以较小的投入取得较大的收益。TOC理论的五大核心步骤中最重要的一步就是打破瓶颈，往往很多企业在施行TOC的过程中，对瓶颈资源进行了不断开发，却始终无法打破瓶颈。TRIZ理论是一种极为行之有效的发明问题解决理论，对于解决具体问题和技术冲突具有一整套的方法和实用工具，在开发瓶颈、打破瓶颈的过程中借助于TRIZ工具可以大大提高解决问题的效率，往往会取得意想不到的效果。
1 TOC理论
TOC理论是由以色列物理学家Eliyahu M. Goldratt博士所创立的。他在1984年出版的一本书名为《目标》（The Goal）的著作中首次提出了TOC的观点[1]。TOC理论最重要的贡献在于指导企业如何把有限的资源集中利用在整个流程系统中最关键的地方，并使企业的效益最大化[2]。这种方法突破了传统流程管理的局限性，改变了传统的管理观念，使企业逐渐正视到企业流程中瓶颈的存在，要想提高系统的产出必须提高瓶颈的生产能力。
TOC理论强调在流程管理中要重视系统性、整体性和持续性。如果我们想要提高企业或是组织的整体水平，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈（或约束）的一环着手进行改进，打破瓶颈的约束，并且去发现并解决新的约束环节，这样，整个系统才能得到显著的持续不断的改善[3]。TOC理论提出了识别并解决瓶颈的5大核心步骤：识别、开发、服从、打破、重复。世界500强的企业中有很多在流程管理中采用TOC技术，并取得了显著的改进成效，例如3M、Amazon、Boeing、Delta Airline、Ford Motor Company、GE、General Motors以及Lucent Technologies等[4]。
2 TRIZ理论
TRIZ理论是发明问题解决理论的简称，是由前苏联发明家阿奇舒勒和他的团队在1946年创立的。阿奇舒勒和他的研究机构通过研究分析了全世界大量专利和创新案例，成功地揭示了创造发明的内在规律和原理。阿奇舒勒和他的TRIZ机构潜心研究50多年来提出了TRIZ系列的多种工具，如冲突矩阵、76标准解答、ARIZ、AFD、物-场分析、ISQ、DE、8种演化类型、科学效应等，并将这些工具和TRIZ理论形成了一整套成熟的发明创新的工具和理论[5]。
随着人们对TRIZ的不断深入研究，其基本思想和工具已开始在流程管理领域研究和应用。石宇强等将TRIZ应用于生产流程优化，提出了基于经典IE与TRIZ的生产流程优化方法；徐华等基于TRIZ理论和TOPSIS方法结合经典IE方法对减速机生产流程进行了优化研究；赵文燕等提出一种TRIZ在管理流程优化中的应用流程，并提到可以借用TOC的工具识别冲突，但并未进行深入分析应用；Anthony、Ellen、Eduardo等人都提出了将TRIZ和TOC的理论和工具相结合的思维流程。
在TRIZ应用的过程中，企业往往把流程中出现的各种问题利用TRIZ工具进行分析，并制定相当多的技术改进方案。一方面，技术方案较多且独立，实施人员在实施这些方案的时候分不清轻重缓急，实施起来杂乱无章，最后让实施人员感到身心疲惫；另一方面，企业在实施这些方案的过程中投入较多人力、物力、财力，结果却收效甚微。TOC理论指导人们对流程中的关键环节和瓶颈资源进行识别和开发，并使其他非瓶颈资源服从瓶颈资源，达到了资源的最大化利用，但是TOC在打破瓶颈方面缺少理论指导和实用工具，尤其是在瓶颈环节出现技术性的瓶颈时，TOC便无能为力，只能依靠技术性的专业知识进行分析解决。而TRIZ是一种强大的技术进化体系，通过TRIZ体系中的多种工具，对瓶颈资源进行技术创新和改造，可以快速有效地解决瓶颈环节的实际问题。
3 基于TOC及TRIZ理论对H企业的生产流程进行改进
3.1 案例背景及问题分析
H企业A产品生产线主要生产工序有：DB工序、TH工序、YF工序、FJ工序、GL工序、TQ工序、JZ工序。目前，A产品产量无法满足市场需求，因此需要对A产品生产流程进行改造以提高产量。目前，生产流程中的各工序作为单独的流程环节进行管理，各工序现有的管理思想都是尽可能的满负荷生产。表面上看，整个流程中的各个工序都在拼命努力工作，重要设备也满负荷运转。但是以TOC的思维方式来分析公司的生产流程就会看出以下几个问题：
（1）生产流程中的半成品存货较多；
（2）各工序的生产管理都是以各自为中心，生产线的整体生产水平不高；
（3）在生产管理中整个生产流程的瓶颈不明确，生产计划的制定具有一定的盲目性；
（4）缓冲罐的设置和管理不合理；
（5）单个工序设备故障往往影响整个生产线的生产，等等。
要解决以上几个问题，我们首先就要以TOC的思想为指导来分析找出生产流程中的瓶颈。通过对生产流程上的生产数据进行统计处理，计算各工序的生产能力，并进行比较，找出最小产能的工序即瓶颈环节。
从表1中我们可以很明显地看出各工序生产能力的对比水平，从而很容易确定FJ工序为生产流程中产能的瓶颈环节。
3.2 流程优化方案
根据TOC的指导思想，识别整个流程中的瓶颈工序为FJ工序仅仅是流程优化的第一步，接下来要对瓶颈工序进行开发，非瓶颈工序生产计划安排服从瓶颈工序，并进一步通过技术改造来打破瓶颈。按照TOC理论，根据瓶颈工序对整个流程进行计划与控制，以瓶颈工序的生产速度为依据，使其他工序与瓶颈工序同步，设置合理的缓冲，保护瓶颈工序的生产不受系统波动的影响。通过TOC理论的方法彻底消除了瓶颈工序缺料停车的情况，同时去掉了很多不必要的中间品存货，根据瓶颈工序的生产能力制订了整个系统流程的生产计划，缩短了制品在生产流程中的停留时间。
为了打破FJ工序的产能瓶颈，采用TRIZ理论中的方法和工具对FJ工序进行分析并制订技术改进方案。通过使用TRIZ理论中系统分析、因果分析、矛盾分析、资源分析等方法，分析了FJ工序产能瓶颈的关键性技术问题――发酵培养过程中的溶氧不足，确定了改善的参数（增加溶解氧）和恶化的参数（氧利用率低、能耗增加）之间构成的技术冲突。通过TRIZ理论工具，如发明原理、裁剪法、进化法则及最终理想解等制订了多种技术改进方案，并进行方案评价与决策，具体如下：
通过综合评价，选择方案1、2、3组合的方案为第一执行方案，选择方案5、6、7组合的方案为进一步改进研究方案。
3.3 流程改进评价
通过TOC理论的指导与分析，确定了瓶颈环节为FJ工序，并使用TRIZ理论的工具和方法进行分析，确定FJ工序存在的问题和技术冲突，并得到多种解决方案。决策采用的第一组合方案在实际操作执行的过程中取得了很好的效果，大大提高了发酵过程中的溶氧，使FJ工序的产能取得了较大突破，打破了整个流程中FJ工序的产能瓶颈，提高了整个生产流程的产能水平。
4 结 论
现代的企业内部，各种活动已经环环相扣，形成了一个完整的系统，流程管理不是单个部门的问题，而是一个系统的问题。流程中的每一环节都会影响其他的环节。流程管理就是将各个环节密切地联系起来，使系统中各个环节形成一个有机整体。卓越的流程管理是形成企业核心竞争力的关键，也是每个企业追求的目标。TOC和TRIZ都是解决实际问题的理论方法和工具，能够指导企业在流程管理和优化过程中合理利用各种资源，解决关键问题，用最短的时间、最小的投入取得最大的收益。TOC理论指导企业识别并改进瓶颈环节，避免盲目改造和浪费资源，TRIZ理论可以为打破瓶颈提供多种技术方案和实用方法。TRIZ与TOC的结合可以将TRIZ理论中的方法和工具应用在关键的环节，可以避免企业盲目使用TRIZ改进流程中的每一个环节、制定出大量改进方案却收效甚微的情况。将TOC和TRIZ结合到流程管理中，把管理方法和创新方法相结合，通过持续地循环改进，可以有效地提高流程管理的水平，为企业创造更多的效益。
主要参考文献
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关键词：IT投资；企业生产率；影响因素
[中图分类号]F273.1 [文献标识码]A [文章编号]1671－7287(2011)03－0054－06
IT投资是否必然能提高企业生产率?近年来，这一命题引起了学界的广泛关注，不少学者试图从不同角度，提出概念模型，对IT投资如何提高企业生产率进行解释，包括基于资源的解释、基于价值链的解释、基于转化过程的解释等，但这些研究的结论往往不尽相同，存在着争议。之所以出现这样的状况，其中一个很重要原因在于这些研究结论的假定前提是IT投资能对企业生产率产生直接的影响，而忽略了IT投资作用于企业生产率的中间过程，没有考虑到IT投资的实施环境对企业生产率的影响。基于以上原因，本文试图利用权变理论的思想来剖析IT投资是如何影响企业生产率，从理论上为“IT生产率悖论”进行解释，为企业进行相关的IT投资决策和管理提供理论参考。
一、IT投资与企业生产率之间的内在关系：基于权变理论的分析
权变理论认为，组织具有良好的生产率是基于组织的所有构成必须具有良好的相互适应。权变理论的关键概念是“适应”，可以从相互作用、选择、系统等角度对其加以界定。从相互作用角度看，“适应”被假定为企业或组织内部结构和其控制因素之间的相互作用，这种相互作用会影响企业或组织的生产率；从选择的角度看，“适应”被假定为组织内部因素的联系和其结构的适合性；从系统的角度看，“适应”被视为多个权变因素和多个结构特征在内部的结合，这种结合影响到企业或组织生产率。在管理实践中应依据环境和内外条件随机应变，灵活地采取相应的管理方法。如果一个企业或组织的结构符合权变理论，将会得到较高的生产率，否则将适得其反。
权变理论表明每个企业或组织都应当有自己的最佳权变因素组合方式，一旦偏离这个最佳组合方式，企业或组织内部将缺乏协调性、出现信息传达失真，最终导致企业或组织生产率的低效。因此，企业或组织一定要避免各种权变因素之间的相互不适应，通过各种权变因素相互吻合，最终达到提高企业或组织生产率的目的。权变理论认为，企业进行IT投资提高企业生产率，需要有与IT投资相“适应”的相关企业特征因素的配合，否则很有可能会成为“生产率悖论”的又一例证。众多学者的研究结论也佐证了这一观点。例如，Bergeron等于2001年调查了126家企业，结果发现纯粹的IT投资对企业生产率的提高并不显著。Anandarajan等发现任务特征和客户服务器系统(IT的一种形式)之间的恰当搭配能够对系统效率的发挥起到重要作用。Chang等研究了会计信息系统(AIS)特征与权变变量(认知、技术和组织等)之间的吻合程度对使用者满意度的影响，发现会计信息系统特征与组织分权管理程度之间的搭配与用户满意度存在显著的相关性。为了提高生产率，企业必须采取较有力的IT战略定位，同时加以IT战略管理。根据权变理论与学者们的研究，本文认为IT投资与企业的内部环境必须相吻合，才能提高企业的生产率。
研究者在研究IT投资与企业生产率之间的关系时，根据各自的理解对IT投资做了分类。Weil根据IT投资的作用，把企业IT投资分为：旨在降低成本的交易性IT投资、旨在提供竞争优势的战略性IT投资、旨在提高信息和通信能力的IT投资以及模仿竞争对手而不计回报的门槛IT投资。Weil还提出了IT投资“转化效果”研究方法，将调节IT投资和组织生产率之间关系的因素统称为“转化效果”，其中包含4种因素：一是来自高层管理人员的贡献；二是来自原有的管理经验对IT的贡献；三是来自系统满意度；四是来自企业政策环境稳定性的贡献。Weill的观点如图1所示，为后人研究IT投资与企业生产率的关系搭建了桥梁，具有极其重要的意义，本文将秉承这一研究思路。
二、IT投资转化为企业生产率的过程
本文认为Weil所指的转化过程更多的是指企业经营管理中的流程。从福特的流水线，到精益制造，到流程再造，无不体现出流程对企业经营管理的重要性。IT投资对企业流程的支撑作用，也已经被大家普遍接受。IT对信息快速而廉价的存储、处理、交换、共享能力，成为优化流程的利器。特别是IT投资对交易成本以及对业务合作伙伴之间活动的优化分工的影响，被频繁论述。Davenport等把流程定义为“是企业相关业务过程中的一个或一系列连续有规律的行动”，并确定了IT投资改变流程的9大能力(见表1)。
企业的流程尤其是业务流程大多非常复杂。以工程机械行业的生产模式为例，工程机械行业的需求特点是多品种、小批量、多配置，其生产模式包括基于库存生产、订单生产、设计生产。这3种生产作业流程需要高度集成化和自动化，需要高度的计划管理能力，同时，对供应链管理流程，需要高度集成化与可视化。而IT系统可以从众多复杂的数据源中整合数据，获得所有内部、外协操作和全流程的完整流程图，从而更透彻地了解客户、合作伙伴和员工的相关信息。
因此，IT投资除了Davenport等总结的9大能力之外，对企业流程来说还有一个重要能力，即企业安排生产能力。IT投资对于企业生产计划管理，具有至关重要的作用。在同等生产条件下，利用IT技术可以降低资源约束的影响，合理安排生产，释放企业产能，从而提高企业生产率。例如，浙江杭叉工程机械股份有限公司在2000年，员工有2000人，叉车年产量2128台，就当时销售量而言，企业生产任务已经非常紧张。此后几年，通过体制改革、推行信息化改造、提升计划与流程衔接能力等，到2010年，企业员工还是2000人，但叉车年产量已达26000多台，是2000年的13倍。
IT投资对企业流程的最大贡献是：IT投资可以把企业拥有的最佳业务实践固化在信息系统中，使优化业务流程成为企业保持竞争优势的不竭动力源泉，而不仅仅是一个优质的结果。对于不断扩张的企业来说，以IT投资来统一新收购、新建立、新兼并企业的业务流程，是最节省整合时间的手段之一。
Handfield通过对AT&T、通用电器、惠普、北方电信、丰田、精工等公司的研究发现，时间是全球竞争的关键因素，缩短产品开发和供货时间可以帮助企业获得战略优势。企业产品创新的目的是占领市场的制高点，抢占产品定价的主导权，展示企
业产品研发的实力，增强企业的核心竞争力。IT技术已经渗透到产品的设计、制造、管理、销售服务的全过程。IT投资在制造业企业产品创新方面起到了重要的支撑作用。众多制造企业积极投资设计数字化领域，通过产品设计手段与设计过程的数字化和智能化，缩短产品开发周期，促进产品的数字化，提高企业产品的创新能力。
需要指出的是，IT投资促成的业务流程创新给企业带来的益处，可能需要多年时间才能体现出来，这一观点早在20世纪90年代就有学者预见。这主要是因为企业业务流程的改造是一个复杂的过程，组织和员工都需要时间来适应新的业务流程，再加上企业员工对改变原有工作方式产生天然的抵触，因此，新流程的作用往往需要时间的检验。尤为重要的是，客户和市场在业务流程的最末端，更需要时间来验证业务流程创新给企业带来的效果。
三、IT投资转化为企业生产率的影响因素分析
IT投资转化为企业生产率受多种因素的影响。IT投资有且只有与其他相关因素达到一种适配的组合才能提高企业的生产率。而决定IT投资与企业生产率之间关系的因素可以归纳为内部因素和外部因素。内部因素主要包括：企业管理特征、企业员工特征、企业结构特征；外部因素主要指企业所面临的外部环境，如市场竞争激烈程度等。
1、内部因素
①企业管理特征。造成“IT生产率悖论”的原因之一是对IT投资的错误管理。Bryjofsson等认为在企业或组织流程中，如果IT投资没有得到足够的、有效的管理和利用，那么将难以实现Ⅱ投资收益。Cron等认为IT投资能使成功管理的公司获得更有效的业绩，使管理不当的公司更加糟糕。Strassman则认为企业管理方式是决定IT投资回报的一个关键因素。因此，IT投资能否转化为企业生产率，企业管理因素至关重要，这些管理因素包括以下几个方面：
第一，企业高层管理者的观念与行动。1992年，DeLone等对加利福尼亚的93家小型制造型企业进行研究，发现CEO介入的潜在影响力是实现IT投资的关键。1994年，Cupta研究发现大部分美国公司认为信息系统(IS)只不过是一个简单的决策支持技术，他们依旧采用的是过时的管理模式。于是IS相关员工被排除在系统开发的规划之外，从而导致技术孤立于管理系统的门外。高层管理人员的支持是决定IT能否发挥作用的关键，这就要求企业拥有敢于应用IT来提高企业生产率的高层管理人员，并根据IT的特点在实践中进行业务流程的改造以及企业组织结构变革，进行人员的配置、培训，使组织结构、人员配置、业务流程、培训等与IT应用的要求相匹配。企业高层管理者的支持力度与其对信息化的理解程度和自身IT技能成正比。在大型企业中，IT投资仅仅有高层管理者的支持是远远不够的，还必须获得企业各级领导的支持。
第二，设置合适的组织结构。企业组织结构采用分权或集权模式，对IT执行效果具有决定性的作用。过度集权或分权都不利于企业生产率的提高。过度集权会打击员工的积极性和创造性，而过度分权则会增加企业的协调成本。然而，企业组织结构与IT转化为企业生产率之间到底是否存在正相关关系或负相关关系，同样的研究得出的结论却大相径庭，因此，是采用集权还是分权的组织结构形式，仍然存在争议，企业应当根据实践需要选择适合自身的组织结构形式，以期从IT投资中获得收益。
第三，配置专门的IT管理人员。企业配置专门的IT管理人员，对企业IT资源进行集中管理，确保IT作用的充分发挥，使IT投资与企业发展战略保持一致，对企业生产率的贡献显得非常重要。Lee在1999年测试了美国州政府应用IT产生的效率，研究结果显示：具有CIO(首席信息官)的企业或组织Ⅱ效率要高于不具有CIO企业或组织，这表明CIO对IT效率的提高发挥了一定的作用。同时，他的研究还发现，在规模较小的企业或组织中，IT集中管理并不能显著地影响企业效率；而在规模较大的企业或组织中，IT集中管理却显著地影响企业或组织效率。Cupta也认同不同部门之间缺乏协同性是造成IS实施缺乏效率的主要原因，IS具备良好的规划性才能发挥其贡献。由此可见，企业或组织配备IT管理专员对IT资源进行集中管理至关重要。对中国企业来说，企业配置专门的IT管理人员对IT投资的重要性不言而喻，但是，由于这些企业中的大多数高层管理者不熟悉IT，因此，选择一位既懂管理、又懂IT的勇于承担、敢于创新的CIO就显得更为重要。
第四，良好的企业文化。企业文化也是影响IT投资的重要因素，一个浪漫型的企业文化和一个讲究数据分析、以业绩为导向的企业文化，对IT投资的影响是显而易见的。同时，IT系统在改造原有的流程时，在守旧、传统企业文化影响下会遇到很大的困难，而在一个开放创新的企业文化氛围中，碰到的困难就会少很多。IT系统的有效运行，要求采集的数据必须及时、准确、完整，这需要良好的企业文化为保障，要求企业内部持之以恒的执行力。
②企业员工特征。企业员工在应用IT方面是否有经验以及受培训的程度等因素，将会影响员工对IT有用性的认识，影响员工应用IT的积极性和主动性，最后影响企业的生产率。Montazemi等认为，对员工的培训将会对IS生产率产生影响。Zinatelli的研究发现：对员工进行教育和训练，提高员工的计算机应用水平，对IT应用具有较强的间接影响。Park的研究显示，对员工进行无论是正式还是职业的多种IT技能培训，都将会有助于企业生产率的提高。
③企业结构特征。企业能否通过IT投资获得较高的生产率，受到规模大小、对信息整合的依赖度、生产的复杂程度以及企业生产组织形态等企业结构特征因素的影响。
第一，企业规模。规模经济理论认为，规模较大的企业，投资于任何一方面都很容易形成规模经济效应。IT投资也存在规模经济效应问题，即规模较大的企业，如果其信息资源被充分地利用，让IT的潜能充分发挥，则有利于提高企业生产率。部分学者的研究也验证了这一观点，例如，Soh等以银行为研究对象进行研究，结果表明：规模较大的银行对IT投资获得的回报比规模较小的银行要高，这说明IT投资回报受到企业规模大小的限制，企业规模大才有利于IT作用的充分发挥。
第二，信息整合。提高信息的传递速度并迅速获得信息整合是IT投资的重要作用之一。对银行、保险、航空等高度依赖信息整合的企业来说，IT投资将容易获得较高的企业生产率；而对农业、部分工业等对信息整合度依赖程度相对较低的企业来说，企业生产率受IT投资的影响相对较弱。
第三，企业产品和工艺的复杂程度。当企业产品生产线的宽度和深度导致人工统计效率低下，甚至成为不可能时，IT投资对企业正常运营的帮助变得非常必要。例如，对月产2000台、由13000个零部件和10层物料清单组成，需要经过车、铣、刨、磨、油漆等多工艺处理的起重机生产企业来说，只能由IT系统完成采购、生产计划、统计零部件、核算成本等基础管理工作，否则，企业生产率将会大大降低。
第四，企业的生产组织形式。不同类型的企业之间的生产组织形式存在差异，企业的生产组织形式大体可以分为离散型和流程型。从调查来看，IT投资对离散型制造业企业实施难度大，成功率低；对流程型企业实施难度小，容易获得成功，但是IT投资离散型企业显得更为重要。
2、外部因素
IT投资能否提高企业生产率，除了以上内部影响因素外，还受到企业所面临的外部环境因素影响。例如，如果同行业内的竞争加剧，相应地会导致产品价格下降，所占市场份额也有可能会下降。这时，IT投资对企业生产率提高的贡献将会被抵消或者难以体现。行业协会、政府相关政策的鼓励、样本工程、经验推广活动等外在影响因素，也都可能促进IT投资在企业的落实，提高企业生产率。
四、结论
通过以上研究，本文得出如下结论：
第一，以权变理论为依据，考察了IT投资与企业生产率之间的内在关系，IT投资必须与企业内部生产环境相吻合才能提高企业生产率。企业内部生产环境包括企业管理流程、企业规模、行业特点。
【关键词】 业务流程；风险控制点；先进管理思想
在企业战略发展及组织设计中，企业业务流程的设计是企业管理的关键问题，然而，随着信息技术的飞速发展和广泛应用，基于IT环境下的业务流程的设计已经成为理论界和企业界关注的焦点。如，由于单独考虑业务流程或信息技术，从而导致企业信息化或企业内部控制制度的失败。基于这个考虑，本文从IT技术与业务集成的角度，分析出基于IT环境下企业业务流程的四个特征：不是标准化的业务流程；不是最长的业务流程；至少是包含风险控制点的业务流程；是融合先进管理思想的典型的业务流程。
一、基于IT环境下的业务流程的凸现：IT技术与传统业务流程的集成的必然
（一）内部控制发展的必要
自20世纪90年代以来，随着信息技术的飞速发展和知识经济时代的到来，人们获取信息的渠道和手段日益便捷和多样化，影响人们决策的因素越来越难以确定，其行为的可预测性也越来越低。在如此快速巨变的环境中，企业要生存与发展，必须根据不断变化的环境及时对自身的管理架构与制度加以调整。而传统的管理体制最大的特征就是制度化与理性化，对任何问题都要按照现行的制度及组织规程处理，并设立专门机构加以解决，忽视了自身管理制度与组织结构与外界动态环境的对接与契合。因此，当企业的内部分工日益趋于细密化，必将导致业务流程愈发复杂，最终人们的行为将被制度条文规则严格地限定于内部控制规范的既有框架之内，使组织及个体丧失了灵活、主动地解决问题的能力。于是，一种新的管理理论和带来管理革命的业务流程再造(BPR)理论应运而生。BPR的理论核心就在于梳理和整合企业已被传统的“金字塔”型组织架构分割得支离破碎的业务流程。
随着信息技术的进一步发展，内部控制也在发展。在新的环境下，内部控制要想取得效果，要想让企业在IT的环境中立于不败之地，企业必须要把业务流程放入基于IT的环境中来考虑，只有当我们基于IT的环境下来考虑它的时候，业务流程才会表现出柔性，才能让我们更好的适应环境的变化来发展企业。内部控制的最终目的是为了控制好企业的各个流程，让每个流程发挥最大的作用，而基于IT环境下的柔性的业务流程正是内部控制在寻找的最有效的方法。在IT环境下要想让内部控制起到其应有的作用，必然要求在内部控制中把IT技术和业务流程一体化。这也是基于IT环境下业务流程凸现的一个主要的原因。
（二）企业信息化过程中需要解决的问题
对一个企业来讲，信息化是提高企业市场适应能力和国际竞争力的战略选择，是引领和改造传统企业实现跨越式发展的强大推动力，是21世纪企业取得生存权的法宝。但是中国的企业在信息化的过程中出现了各种各样的问题，使得我们不得不为了解决这些问题而来进一步思考对策。企业信息化，有很多人以为就是在现行的业务流程中增设一套并行的业务流程,然而事实并非如此。企业信息化要求我们按照现代企业制度的要求,适应市场竞争的外部环境,对工作的业务流程进行改革和优化，以此来提高企业的信息化效率。企业信息化也决不是简单地采用先进的信息技术,重要的是建立起与之相适应的组织结构模式。国内外管理学界近年来提出的“企业再造”,就是彻底地改造传统的企业组织,以适应信息技术的发展对企业提出的要求。
然而，随着IT技术的普及，以往基于传统企业来研究业务流程的东西渐渐不能适用于基于IT环境的企业的发展，因为基于传统企业的模式下，容易造成业务流程和信息化脱节，造成企业信息化变革的失败，不能解决在IT环境下出现的问题。为了弥补这一缺憾，本文试图给出基于IT环境下的业务流程的四个特征，给业务流程理论注入信息化的溪流。
二、基于IT环境下企业业务流程的特征
在信息化的条件下企业要发展就要运用先进的管理思想，包含了先进的管理思想的业务流程也是企业在发展过程中必不可少的。正是由于IT环境下的业务流程对企业的发展有重大的作用，笔者在这里主要分析基于IT环境下的业务流程的四个特征。
（一）基于IT环境下的业务流程不是一个标准化的流程
所谓的流程，即指工作之间传递和转移的关系，它分为业务流程和管理流程。业务流程就是“工作的流动”（work flow）,即业务与业务之间的传递或转移的动态过程，它是面向用户和市场的日常经营生产的流程，体现市场导向，以客户为中心的流程，例如客户获取与管理的流程、新产品开发及推广的流程。管理流程就是“管理工作的流动”，管理流程是管理工作之间的传递或转移的动态过程，它支持业务流程，面向内部管理，体现效益中心，从广义上讲，企业业务流程包含管理流程。本文所提到的业务流程是广义上的业务流程体系，它包含狭义的业务流程及与之配套的管理流程。
标准化流程的主要特点是流程的标准化，它具体到每一步如何执行，没有改动的余地。然形成标准化后，往往流于一种官僚架构，不能优化管理，造成一些不必要的人力物力的浪费。标准化业务流程的执行就是按照事先制定好的流程来运作，极大的方便了企业管理，所以它在一定的时期内起到过很大的作用。但由于它在具体实施过程中的僵化越来越适应不了信息化条件下管理的需要。基于IT环境下的业务流程正是为了改变传统的标准化流程的弊端而产生的，在IT环境下的业务流程不是一个标准化的流程，它是为企业服务的，只是一种工具，一种管理方法。而过去的标准化的业务流程好象是一个主体，人员好象是为这个体系服务，从而使标准化流程变成了一个阻碍企业发展的桎梏。
（二）基于IT环境下的业务流程不是最长的流程
现在很多国内的研究认为，企业的业务流程应该是标准化的，应该是包含了所有控制步骤的流程，这个流程应该是全能的，能解决企业出现的一切问题，其实这是一种错误的流程观。 试想一下，让一个流程来解决所有的问题会有什么后果？这样的做法好比“削足适履”，即没有把可能出现的问题考虑在内，当新的问题出现时，再从已有的流程中找解决的办法。这种方法从理论上来说也许是可能的，因为理论毕竟是完美的，想找到一个能解决一切的方案。然而事实上却是不可能的，我们可以想象，用一种方案去解决所有的问题会出现什么情况？会计实务中会碰到各种各样的问题，具体问题具体对待才应该是我们处理问题的原则，所以在现实中是不存在一个最长的业务流程的。在IT环境下我们对待流程的观点应该是没有最长的业务流程，只有能解决问题的流程。
基于IT环境下的流程管理强调打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门，由不同专业人员完成的工作环节集成起来，合并成单一任务。这也就相对要求流程的多样化，要求流程的简洁，要求在IT环境中要推行和信息化相适应的企业组织架构，消除传统的组织结构中的冗余部门，快捷、精确地完成企业的任务。
（三）基于IT环境下的业务流程至少是包含了风险控制点的业务流程
任何一个流程都是包含了控制点的一个流程，因为流程告诉我们一些关键的控制点，让我们更好地控制企业的运作。但传统的流程没有考虑到风险控制点的问题，这往往导致在实际操作中出现了各种风险，不利于企业的生产运作。然而基于IT环境下的业务流程是一种智能化的业务流程，它能识别企业中的风险，当业务流程操作时能很好的控制可能出现的风险，从而防止那些可能出现的风险，使企业避免一些无谓的损失。一个企业只所以会出现风险管理是因为其内部控制出现了一定的问题，根据COSO委员会的《内部审计――一体化框架》研究报告，它是从对风险评估的讨论入手的，它指出，每一个组织都是面临来自外部和内部的必须进行评估的各种风险，风险评估的前提是目标的建立，该目标与组织的不同层次相联系，并在组织内部协调一致。然而一个企业如果不了解什么处于危险之中，那么对风险的确定是不可能的，一旦风险被识别，唯一合理的步骤是创建控制风险的工具，也就是建立包含风险控制点的业务流程。
（四）基于IT环境下的业务流程是融合先进管理思想的典型的业务流程
所谓的先进的管理思想是指包含了先进的管理理念，像ERP，BPR，JIT，全面质量管理等都是属于先进的管理思想。用这种理念能为企业带来利益的各种管理方法的集成。只有当每个员工认识到先进管理思想的重要性，先进的管理思想才能发挥出最大的作用。只有当员工认识到流程管理对企业的重要性，只有当流程和先进的管理思想融合了，才能发挥出最大的作用。
业务流程只有融合了先进的管理思想才能有更多的柔性，然而，许多人把业务流程融入先进管理思想混淆于依赖于先进的管理思想，造成具体实施企业再造或上马ERP项目的失败。融入先进管理思想的业务流程是以理念来指导业务流程，依赖于先进管理思想只是把现有的流程予以信息化，这样容易造成“信息化黑洞”。
有的企业应用的管理思想可能很先进，但流程仍然是基于落后的管理思想而来的，这样容易造成一种不伦不类的感觉，而且流程也很难发挥应用的功能，造成“换瓶不换酒”的局面，实际上企业没有得到根本的进步。所以，我们在具体进行企业的流程管理时，不应该忽视其是否融合了先进的管理思想，只有这样才能让企业在流程管理上更上一层楼。
三、结论和启示
基于IT环境下的企业业务流程有以上四个特点，我们在进行流程管理时应予以关注。基于IT环境下的业务流程不是标准化的，说明它是具有先进的管理思想的流程，能为企业管理服务具有更大的柔性；不是最长的业务流程，说明它应该融合了先进的管理思想，一切以企业为主，忽视流程本身的存在，而以整体的利益为落脚点，以给企业带来增值为最终目标；具有风险控制点能为未来发生的各种风险融合先进的管理思想的理念。总之，一个基于IT环境下的业务流程应该融合先进的管理思想。只有融合了先进的管理思想，业务流程才会是企业的价值源泉，这也是让企业进行信息化建设、实施ERP的坚强支柱。
然而，目前国内很多企业没有意识到这个特点，开展ERP时往往中途夭折，不能不令我们惋惜。流程对于企业的ERP而言，犹如大厦的基石，只有当企业具备了丰富的流程知识，对IT环境下的流程特点有了清醒的认识，才能在上马ERP时得心应手，在进行流程重组时找到一个标准，并在重组后得到一个适合现代管理思想的流程！
【参考文献】
[1] Lawrence B.Sawyer, Mortimer A.Dittenhofer, James H.Scheiner, 《Sawyer’s Internal Auditing》，北京：中国财政经济出版社，2005.
[2] 杨宏旭. 《信息技术与企业再造》. 北京：中国社会科学出版社，2004，（4）.
[3] 王璞. 《流程再造》. 中信出版社，2005，（12）.
[4] 方少华. 《业务流程咨询》. 电子工业出版社，2006.
[5] 王玉荣. 《流程管理》. 机械工业出版社，2004.
物流信息化已成为物流企业提供服务的前提条件，更成为物流企业提供第三方物流服务的前提条件，同时也是企业降低物流成本、改进客户服务、提高企业竞争力的重要手段，在物流管理专业学生的学习中具有重要的地位，该课程对于学生的职业素质养成及综合运现代物流信息系统进行物流相关业务操作能力具有非常重要的意义。本文在对近几年来《物流信息系统管理与维护》课程的教学实践总结基础上，从课程设计思路、教学内容、教学方法与手段以及课程考核方式等角度，提出了物流信息系统管理与维护课程基于项目化教学改革的若干思路。
关键词：
高职院校；物流信息系统管理与维护；教学改革
现代物流企业面临着日益激烈的国内外市场竞争，要求企业必须采取有效的组织和管理模式快速响应市场环境的变化——有效降低成本，提高服务质量，使物流系统具有高度的敏捷性，降低成本。物流信息化已成为物流企业提供服务的前提条件，更成为物流企业提供第三方物流服务的前提条件，同时也是企业降低物流成本、改进客户服务、提高企业竞争力的重要手段[1]。《物流信息系统管理与维护》为物流管理专业高职学生重要的专业课之一，那么，如何结合高职院校《物流信息系统管理与维护》课程的教学现状，提高物流信息系统管理与维护的教学质量，达到增强高职学生市场竞争力的目标？通过近几年来对《物流信息系统管理与维护》课程的教学改革，本文从教学设计思路、教学内容等进行讨论总结，提出针对高职学生特点的课程改革方案。
1、课程设计思路的改革
本课程针对高职教育的特点，在课程的教学设计上紧紧抓住理论和实践两条主线。课程立足于物流岗位群，构建出高职物流信息系统管理与维护“项目主题式”的“分析岗位任务－确定主题任务－设置项目情境”的课程教学模式，设计了五个项目任务，主要包括认知物流信息系统、SCM系统管理与维护、WMS系统管理与维护、TMS系统管理与维护等内容。以项目管理和任务驱动的方式，通过设计和开发大量物流虚拟实训场景，让学生在近乎真实的运作环境中，用近乎真实的设备，按不同的岗位，通过虚拟企业的角色扮演，进行物流技能的实操和体验，实现理论和实践的对接和融合[2]。
2、项目化教学内容改革
整门课程以物流信息技能培养为主线，由教学链与实训链构成，理论教学与实践教学双元强化，实现两者的紧密衔接，设计了五大课程模块如表所示：
3、教学方法改革
通过导入项目教学和体验式教学相结合的设计思路，寻求以模拟管理或情景教学作为在校实训的基本形式，通过情景模拟、角色扮演、分组对抗、案例教学与自主学习等多个方面进行教学改革，在实践中探索并完善以参与式、体验式、交互式和模拟教学等多种实训方法，引导学生积极思考、乐于实践、提高教与学的效果。
3.1项目教学法
从高职高专层次学生的学习能力出发，全面阐述了现代物流信息技术的关键技术原理及其在物流领域的应用，侧重于实用性和操作性，设计了5个项目任务，主要包括认知物流信息系统、SCM系统管理与维护、WMS系统管理与维护、TMS系统管理与维护等内容。
3.2案例分析
本课程在教学中大量采用“案例教学法”。均是较为典型的、具有学生讨论与研究空间的案例。通过分析讨论经典案例，让学生从真实的企业实践中领悟物流信息技术的应用和作用。
3.3小组讨论法
在本课程教学中经常采用此方法。例如，针对“SCM系统管理与维护”项目，学生首先就需要分组讨论设计方案，制定项目实施计划，在课程中设置了分组合作进行讨论、思考和解决物流管理某业务中的实际问题，达到了本专业团队合作精神的培养。
3.4系统仿真
我们从理论出发，结合物流中的实际发生业务，通过教学辅助软件，更形象生动地解释先修课程的理论知识[3]，学生可以通过Flexsim仿真软件完成配送中心货架、分拣操作台、叉车、操作员等仿真设计，营造一个仿真的操作平台，进行配送中心优化设计，对学生职业技能的提升具有不可估量的作用。
作者：翁丽贞 单位：上海工会管理职业学院
参考文献
[1]方轮.物流信息技术与应用[M].广州：华南理工大学出版社，2006,（9).
