时间：2022-09-30 07:50:53
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇小公司规章制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
理想很丰满，现实很骨感。让我们回到现实的场景：理论学了一堆，而推行绩效鲜有真正成功者，绩效考核甚至成为企业的负担，HR挨个部门催收表格，各业务部门“老大”疲于应付，员工对业绩统计结果莫名其妙。以上种种窘境，并非源自理论没有联系实际，而是HR在绩效方案设计时对现实环境认识不足。现有的各种理论多是一些普适性的，有的是直接从西方国家复制过来的，有的是从一些知名大型企业实践中总结出来的，还有的是一些学者研发出来的。而对于只有百十名员工的小公司来说，“拿来主义”可得三思而后行，以免落个“骑虎难下”的境地。
前不久，笔者与朋友一起会见了一位物流企业老板张总。张总的公司成立了七年，规模不大，只有三十多人，年营业额七百多万，利润率在同行业内处于高位，总体来说日子过得还不错。刚进会议室，就看到桌上摆放着各种规章制度文件，从宿舍管理制度、安全管理制度到考核管理办法，铺了小半张桌子。其中最厚的要数足有十多页的考核管理办法，简单一看，里面都是“不参加会议扣分”、“未接到电话扣分”、“乱扔烟头扣分”、“货物码放不齐扣分”等繁琐项目。当笔者委婉地问及张总这些规章制度的出处时，他好像明白了其中的意思，连忙解释这是在借鉴其他公司的规章制度，并不会直接用到自己公司。张总是个直率之人，思路也很清晰，坦言自己初中毕业，十几岁就到社会打拼，企业的成长全靠一帮如兄弟般的下属们扶持。企业目前的效益还不错，但管理上的一些问题也让他很头疼，比如服务不规范、发错货和丢货、员工责任心不强、“磨洋工”等等，都在一定程度上制约了公司的发展，他想通过考核来实现对员工的约束，以提高员工责任感、规避业务风险、提高工作效率。
凡事都有两面性，劣势有时也会成为优势。张总希望自己的公司能像大公司一样实现规范化管理，然而，规范化往往会牵制组织的灵活性，造成协作壁垒，人们常说的“船大难掉头”、“一个萝卜一个坑”就是这个道理。小公司规模虽小，却反而更容易关注到每一个人的成长，用家庭式的温暖来拉动员工的积极性，远比冷冰冰的规章制度效果要好得多。
管理的核心在于对人性的把握。员工到公司上班，除获得报酬外还希望得到上级的重视与尊重。激发他们的工作热情与内驱力，就需要把管理的基本假设建立在员工始终希望获得工作成就和认同感上，而不是趋向懒惰和消极。员工虽然有各种各样的问题，但这不完全是员工的错，有时是企业管理没有办法激励员工发挥出最大价值。因此，各项管理措施要体现“正激励”的理念，而不是给员工上“紧箍咒”，让员工感觉到被监督和不信任。建议有和张总相同困惑的小企业管理者把绩效考核的思路变通一下，尽量不要提考核，而是改为奖励，使员工心理上更容易接受。进行绩效改革，可以从明确岗位职责、梳理核心业务流程、制定奖励办法三个方面切入：
明确岗位职责
要想员工按上级的心意办事，管理者就应先明确自己的要求。员工服务不规范，究其原因，还是公司没有告诉员工到底什么才是规范的服务。如主动到公司大院接待客人、办公室电话响后立刻转接、在回款到期时及时催款等，这些小事一直影响着公司业务的运转。如果公司没有任何一个文件能明确并细化这些责任，员工自然不会知道自己应该做些什么。小公司的职位本来就不多，把每个岗位的职责范围、工作标准界定清楚并非难事，通过反复的培训与修正、上级的以身示范，自然能逐渐培养出员工的责任心。
梳理核心业务流程
单纯依赖考核和处罚只能治标不治本，反而让员工萌生消极思想，甚至引发不当行为，为公司运营增加额外风险。以物流公司为例，虽然日常业务相对简单，然而一旦出事必定是大事，因此，风险控制一日不可松懈。小型物流公司抗风险能力较弱，在业务管理上应遵循“先保生存，再求发展”的原则。梳理核心业务流程，就是要把关键风险点找出来，制定规范可行的流程，在执行中通过互检互查、文字记录等方式予以避免，管控住关键风险点，确保公司不出大事，然后再用剩余的精力考虑商业模式的创新与精细化管理。由于某些小型企业长期的粗放管理，员工可能已经养成了比较随意的思想和行为惯性，在推行核心业务流程初期，管理者一定会遇到各种问题和阻力，此时就可以充分发挥小企业执行力强的优势，通过不断的培训与修正来解决。从长期来看，规范的流程会帮助员工提高业务水平，获得更高的工作成就感，一举两得，何乐而不为？
制定奖励办法
xx年x月x日，开始了我在xx物业公司所属的工业园的管理工作，直到现在。在这段时间内让我对我所学的专业知识有了一个新的认识，积累了一点经验。在实践中，我在管理领导的热心指导下，积极参与物业管理相关工作，注意把书本上学到的物业管理理论知识对照实际工作，用理论知识加深对实际工作的认识，用实践验证所学的物业管理理论，探求物业管理工作的本质与规律。长期的实践生活，既紧张，又新奇，收获也很多。通过实践工作，使我对物业管理工作有了深层次的感性与理性的认识
我所在的xxx是xx物业第一期工程，位于坦洲镇第三工业区33号，是这里最高的工业建筑，总共六层，面积二万平方米。作为标准的工业用厂房，所有的硬件设施都是最好的，二期三期工程也已经完工，尤其是三期工程，它的设计构造以及外形在这个地区都是独一无二的，后续工程还在构思中。
整个已建成工业园占地面积二十亩，建筑面积十万平方米，大小公司十余家，总计五六千人。由于以前园区在施工当中，园区的管理不是太完善，业主对园区环境不是很满意，仍有两三家公司不能按时交物业管理费，但大多数业主对园区物业管理还是理解的。现在园区物业管理处的工作主要是帮助业主办理入伙手续、处理开发商遗留的问题、办理房产证和一些简单的维修养护。因为园区入住人数较少，设施也不完善，所以物业管理部门的相应设置也很简单，只有一个工程部，一个管理处，一个保安部。工程部只有三个人员：工程部主管和两个维修人员;管理处有三个人员：管理处主任、会计和一个管理员;这两个部门共用一个临时办公室，办公条件不是太好。而且人员较少，往往是一个人做几样工作：会计要收费催费(物业费);管理处主任在业主装修时要巡视以防业主装修破坏物业承重结构等等。保安部共有十多名名保安，以后视情况还会增加。
xx物业管理公司才刚刚开发的第一个工业园——xx工业园，因公司在园区的开发管理上缺少经验，所以在实践工作中我们有幸参与了公司的物业管理早期介入，管理处主任希望我们能利用我们所学的理论知识结合公司经验和公司的实际情况，为公司在园区的管理上提供一些建议和方案，以便更好的为业主服务。在实践工作中，我们通过我们学过的理论知识和搜集的资料，为公司在停车场的管理、电梯如何收费、何时界定业主的正式入住等方面提供了一些不太成熟的意见。
通过长期以来的工作实践，我在实践中了解到了我的欠缺，也发现了公司的一些不足。xx物业管理有限公司成立时间较短，不能和本地区一些实力较大的物业管理公司相比，而本公司资质较低，发展缓慢，规章制度不完善，所管理的物业各项条件都不是很完善，这对本公司的发展有很大的限制。。
公司在别的方面也有一些问题
(1)、物业人员的形象不规范。首先，管理人员要着装正式，工程人员要穿工作服，以随时为业主提供服务。保安人员也应有些军人作风，让业主有安全之感。
(2)、规章制度不健全。主要包括对内(员工规范、岗位职责、奖罚机制)和对外(管理制度、业主公约、处理程序等)。公司的领导应以身作则，身先士卒，起到带头作用，明确公司的职责，创造一个和谐的社区。
1.公司属性不明确
担保公司作为一种商业机构，在建立之初，就是以自身利益为出发点的。因此，从本质上而言，担保公司是商业性质的金融机构。此外，政府为增加中小型企业融资的便利性，在政策上逐步对担保公司放宽，赋予了担保公司一定的政府职能，以实现资源的合理分配。由此看来，担保公司就同时具有了商业属性和政府属性，如果这两种属性不能协调发展，担保公司就会陷入严重的财务纠纷。若担保公司如果忽视自身的政府属性，大幅度提高收费，就会导致一些弱小公司生存空间更加狭窄，造成恶性循环；若担保公司过分注重政府属性而忽视商业属性，就会使自身陷入财务风险，从而影响担保公司的发展。
2.资金管理落不到实处
银行对企业的担保的机制给担保公司带来了一定的风险，严重阻碍了担保公司的发展。这主要是因为银行在担保的过程中，不需要承担任何风险，却能获得最大利润。鉴于这种不合理的分配机制，政府对担保公司颁布了一系列的优惠政策，以确保担保公司的资金落到实处，促进担保公司的发展。但是，一些担保公司对部分资金处理不到位，导致担保资金周转紧张。如政府颁布的“未到期责任准备金”和“担保赔偿准备金”是专款专用的，但很多担保公司只对其做了财务处理，资金却没落到实处，导致账目和资金的实际运用情况不对应，资金规划不到位，若出现问题，很容易引发资金周转困难，导致财务风险。
3.保后管理无据可依
在担保管理的过程中，要对保前评估的原价值进行会计处理，将反担保物纳入公司的财务体系，然后按一定的比例进行分配，以便掌握了担保物和抵押项之间的差异，掌握风险状况，及时采取有效的应对措施，。但是，保后管理在运行和发展的过程中，容易出现两种极端，导致担保公司财务风险加重：一是抵押物贬值带来的不良后果；二是对于已经完结的抵押物，保后人员没有及时解冻，严重阻碍扩产计划。
二、担保公司财务风险控制策略
1.培养和强化财务风险意识
首先，担保机构尤其是财务人员要居安思危，提高自己对风险的防范意识。因此，财务人员要严格遵守担保公司的各项规章制度和政府颁布的相关法律法规，在财务管理工作的各个环节中严格执行，避免出现不必要的危机。其次，财务管理人员除具备专业知识外，还应具备较高的综合素质，培养自身敏锐的职业嗅觉，提高风险分析能力和预测潜在风险的能力，逐步强化自身的责任性和敬业精神。最后，担保公司各个部门在展开财务工作时要相互配合。在日常的工作中，相关工作人员，要正确把握工作细节，做好工作记录，将风险意识贯穿到财务工作的整个环节。
2.建立健全风险防范机制
首先，健全担保公司的内部控制机制，严格按照公司的规章制度和管理体制开展工作，在保证各个部门之间相互合作的基础上，允许他们有一定的独立性。同时，健全责任到人的制度，提高员工的工作积极性，从而保证公司各项工作的正常运行。其次，加强担保公司的财务风险预警机制。一方面，要对公司现有的风险进行及时总结，求得最佳解决策略；另一方面，要对潜在风险进行合理预测，最大程度上减少损失。最后，国家及政府要出台相关法律法规，对担保公司的各种行为进行规范，促进担保公司快速发展。
3.对担保客户信用风险进行评级
担保公司属于中介公司，费用主要来源于对企业进行担保的担保费，这种单一的资金来源，很容易加大担保公司的财务风险。当企业在无力偿还借款时，实力较弱的担保公司可能会面临倒闭的风险，因此，对担保客户信用风险进行评级是很有必要的。担保公司在对企业进行担保之前，要从多方面获取企业的信息，对被担保的企业和被担保项目进行保前信用评级，对信誉差的企业，担保公司要权衡利弊后再考虑是否要担保，对于有重大信誉问题的企业，担保公司可以选择直接避开，以防自身发展陷入困境。
三、结语
多年来维珍集团创立（或合并）了上百家企业，我们的团队在将新公司融入维珍品牌过程中积累了丰富的经验。以前，基本上只有大公司才需要考虑融合问题，但随着信息技术的迅猛发展，初创企业也开始探索如何将自己的产品和服务同其他已成熟公司甚至创业企业的产品和服务相结合。越来越多创业者希望得到这一方面的建议。
近期，我赴英国东北部参加维珍金融进入银行业的一周年庆典。回想过去一年中发生的种种改变，我颇感自豪。当我们收购北岩银行并开始对其进行品牌重塑时，英国的银行业尚处于金融危机余波的影响中，举步维艰。我们的员工在困境中竭尽所能，却也不免开始受到影响。
不管在何种环境下，转变企业原有的文化都是非常困难的事。当一个团队共同工作很长时间后，就会对如何完成工作形成了特定模式。而且，与任何其他行业相比，银行业会受到更多严格规章制度的约束―当然，这也是合情合理的。因此，公司内部和外部都在担心我们可能很难将维珍企业文化引入前北岩银行。
经验告诉我们，永远都不要低估最初阶段的重要性。在重组期间，当每个人都在摸索一起工作的新方式，就有很多机会进行改变，尽管有时会犯错。你必须尊重员工和客户，并以符合你们品牌形象为目的进行重塑，同时，你应该让外界了解企业文化上的变化。一旦过了这个最初的阶段，再想改变员工的工作习惯和整体面貌就可能会非常困难了。
我们循序渐进，逐一改造北岩银行各支行，变动建筑空间，将其改造成维珍金融的“门店”和休息室。正如我以前在专栏里提到的，休息室可供公众放松、喝杯咖啡、读读报纸，如果他们愿意，还能办理网上银行业务。当物理环境发生变化，员工就能更清晰直观地理解日常业务该如何进行。接着我们进入下一步，进行的变革包括为年轻创业者提供支持、鼓励人们有效地利用我们的空间等。
现在，当你走进前台区域，你就能感觉到我们的特别之处：充满真正的热情和活力。这种热情和活力也同样体现在员工的工作方式中。我对此尤为自豪。我认为我们成功实现重塑的原因在于维珍金融为员工们提供了一个为自己真正喜爱的公司工作的机会。
维珍并不是唯一用企业文化作为融合新收购公司手段的公司。谷歌和Twitter也在做同样的事情。Twitter非常稳健地将很多小公司收归旗下，而谷歌的收购则规模相对较大。企业对创造优秀企业文化的重视，能够帮助收购后整合工作的顺利开展。那些以善待员工闻名的公司都取得了巨大的成功，这并非巧合。
一旦在公司中植入了正确的企业文化，看着它在公司内传播会是件令人愉快的事情。在维珍传媒，我们就曾有过这样的经历：公司CEO尼尔伯科特（Neil Berkett）和他的团队收购了两家几近倒闭的有线电视网络公司并成功扭转了局面。那时，维珍集团对该行业一无所知，但维珍的品牌力量以及它所代表的一切成功起到了指引作用。上个月，维珍传媒与Liberty Global达成了收购交易，这也惠及了所有维珍传媒的员工以及相关的参与者。
如果你正在尝试评估合并或收购另一家公司是否可行，不要一门心思只想着预期收益而被冲昏了头脑。你应该考虑目标公司的品牌和价值该如何与你公司的品牌和价值相融合。伟大的企业文化对于企业长期发展至关重要。问一问自己：这桩交易是否会让你们两家公司真正紧密结合，继续发展直至形成一个新的共同体？
一：制定好基本的管理制度，是公司发展壮大的前提条件
基本的管理制度包括人事制度、薪酬制度、财务制度、工作流程、部门管理、岗位职责规定等等。这些制度之所以称为基本管理制度，是因为这是保证公司正常运转的基本保障，是必要的前提条件。公司要极力推行人性化管理。“大公司靠制度管人，小公司靠人管人”。所以，小型公司的人性化管理就非常重要“，人性化”主要表现为老板的人格魅力、领导魅力、处事能力、管控能力等等。我见过很多小型公司，员工和老板称兄道弟，关系非常融洽，就是我们经常说的“人治”。“人性化”与“人治”是不一样的，“人治”没有规章制度或说制度存在于员工的“心中”，“人性化”是有制度的，但是不仅仅依赖制度，还有老板的为人处事的作风起很重要的作用。可以说，很多小型公司在开始时都是“人治”，慢慢到“人性化”和制度管理阶段，最后发展到制度化管理的“法治”阶段。加强职业培训，全面提升人员素质，给员工一个美好的期望。为公司描绘一个美好的未来。在小型公司，企业理念、企业文化都没有有效地形成，但是，企业理念和企业文化是公司的灵魂，非常重要，所以，在企业理念和企业文化还没有形成的时候，为公司描绘一个美好的未来就显得非常重要，它起着和企业文化一样的作用，能够团结、激励公司全体人员为实现这个美好的未来而努力奋斗。
二：诚信经营，是公司生存的命脉
保持公司的良好信誉、名声、口碑很重要（口碑，就是我们做的超出了客户的期望值），诚信经营，这也是一个公司成立之初就该定下的经营理念，也是公司赖以生存的前提条件。也是保证业务不断扩大的前提条件。业务要扩大，并不是只有跑客户一条途径，那样永远处在不断开发新客户丢失老客户的过程中，进入一个怪圈，后边会更难办。保证老客户的稳定，并带来新客户，这是一种特别见效的广告形式，客户口口相传，和他的朋友说上一句这家公司态度好，产品质量好，信誉好、售后无忧，往往比我们自己跑去跟客户说上十句、百句甚至更多的话都管用。市场中有一条永远不变的规律就是“物以稀为贵”如果大多数人不诚实，不诚信，说话出尔反尔，这时诚信的公司就更加宝贵，市场资源社会资源就会源源不断的流进这些诚信的企业中去。把眼光放长远，不要急于一时之利，不要光看眼前，可能有的时候某一单生意很小，不赚钱甚至赔上一点也没关系，有失才有得，起码我们赚了口碑，这就是好事，后边就有可能为我们带来更多的业务，所以不管多大的生意都要尽全力去做。引用胡雪岩的一句话“做生意眼光放的有多远，生意做的就有多大”。答应客户的事一定要做到，有的时候可能为了兑现自己的一句诺言，可以不惜一切代价，吃多少苦、受多少累、甚至受了很多委屈那是自己的事，客户关心的只是结果，如果我们付出了很多，苦也吃了，累也受了，结果是客户不满意，那所有的前期付出都等于没有。遇到了问题先要想着怎样去解决，不要急着推卸责任，不管是谁的责任，都是公司的事情，问题都要解决，事情处理了之后再找原因，该谁的责任谁承担，那是公司自己内部的事，万不可当着客户的面你怪我我怪你，相互推卸责任。遇到问题不敢承担只会找借口推卸责任的人，永远不会成功。
三：产品质量，是公司立足的根本
把事情做到你能做到最好的，就是别人达不到的高度。干活做事不要想对付，用心去做每一件事。不管大小，无论多少，只要做就要保证公司出去的每一件产品都是精品。有的时候可能会想差不多就得了，明明发现了问题也不去改正，该重做的就重做。不要贪图一点小利，应付客户就是应付自己。大部分时间干活只要用点心，认真一点，遇事多想一步或者多问一句就可以避免很多不必要的失误。如果等到完成以后才发现问题，不光东西要重做还会更费劲，浪费材料事小、浪费精力、体力、时间是无法弥补的。我说这话并不是说绝对不能犯错误，允许人犯错误，但要看错误是怎么造成的，敢不敢承担。如果真的是无心出现错误很正常，但是如果因为不用心、马虎、大意所犯的错误就是不能原谅的。任何时候不要抱侥幸心理，想客户可能看不见，蒙混过关，要知道每个客户都很挑剔，首先我们要做到自己看着没问题才能拿去给客户。
四：价格合理，是留住客户的必要条件
大部分小广告公司没有明确的价目表，价格因人而异。从而导致了价格随便报，张口就来，逮着一个赚了，逮不着算了，这种生意只做一次的想法就很可怕了。这样必然会影响到公司的信用度，而给客户留下了公司不正规、太黑的印象。公司要想发展，价格必须明确，让所有来公司的客户都放心，真正做到童叟无欺其实很难，但如果真的做到了，也就说明这个公司正规了，也该强大了。前边说了这么多，但最终所有的问题又都归于一点，做人。要做事，先做人。做人很重要，人做好了，做事情就不会差到哪里去。
作者：高作为张君姿单位：天津滨海职业学院
一、日常主要工作
1、认真做好综合办公室的文件整理工作
2009年1月至11月，按照公司要求拟定综合性文件、报告96份；整理对外发文167份；整理外部收文125份，认真做好公司各类文件的收、发、登记、分发、文件和督办工作，以及对文件资料的整理存档工作。
2、协助公司领导，完善公司制度
根据公司运行工作实际，协助公司领导相继完善了《规章制度汇编》、《员工手册》两本小册子，并根据实际操作需要拟定《加班制度》、《员工宿舍管理制度》等。并根据各项制度执行情况修订《员工制服及使用管理制度》等。
3、完成公司证照年审、变更工作
公司营业执照、代码证每年的年审工作，是公司顺利开展各项工作的基础，2009年2月份，顺利完成两证的的年审工作；后由于公司发展需要，资产变更后需进行变更工商登记。于 2009年6月5日顺利完成工商登记和组织机构代码证变更工作，为公司顺利经营打下基础。并配合总经理室及办公室主任收集、整理各项资料，于20099月完成资质证书变更工作，为公司顺利发展打下基础。于2009年9月份完成****二次供水水箱清洗工作及二次供水卫生许可证的换证年审工作。
4、完成公司各项会议、接待工作等后勤工作
对在公司召开的会议，会前做好签到本、茶水、椅子、会议通知、车辆接送等各项准备工作，保证会议按时召开。会后完成记录报总经理室。对在公司外召开的会议及接待，及时按照通知要求做好酒店、车辆等预定工作，并做好相关费用的结算工作。
5、做好公司活动组织及企业文化宣传工作
09年年初，xx遭遇大雪，综合办公室组织各部门、项目部与恶劣天气做战，对管理区域及政务区指定区域积雪进行扫除；5月4日青年节组织公司青年团员参加植物认养活动；5月12日，汶川地震，灾区人民的苦牵动了公司全体人员的心，组织全体员工向地震灾区捐款的活动，三次募捐共筹得善款一万三千余元，物资若干，并于全国默哀日组织部门、项目员工举行默哀仪式；5月28日组织员工参加迎奥运火炬方队，为奥运圣火在xx的顺利传递贡献了自己的力量；6月，组织各项目员工开展“从细节入手，提高服务质量”大讨论活动。8月，完成接待省团支部书记至我司视察团建工作。于3月4日完成公司在《xx物业》上刊登公司信息工作。
6、其他工作
综合办公室是一个与其他部门联系最多的部门，在各部门、项目与总经理室之间担当着桥梁的角色，09年在总经理室曹总的引导下，转变工作意识，变为为各项目能顺利开展工作的服务者，在“大项目、小公司”的环境引导下，完成了公司总部的日常管理工作。每月按时交纳电费、电话费、月物资的申领、公司花卉租摆、办公环境的督察及重大节日值班安排工作。
二、不断学习，努力提高自身素质
一年来，我时刻秉承“把工作当成学习，把学习当成工作”的信念，努力在日常工作中不断学习。通过电视、报纸、网络等传播渠道及时了解当前形势；通过向身边的领导、同事学习，及时掌握工作方法；此外，我还利用业余时间，自行出资进行提高式在职再教育，以通过不间断的学习来更新知识，从而努力提高自身素质，以不落后于企业发展的要求。
三、存在问题：
一年来，虽然能按时按照领导的要求完成各项工作，但也存在一些不足，主要表现在：
1、综合协调能力方面欠佳，遇到问题容易急躁，处理问题不够冷静，不能及时抓住领导给予的提升机会。
2、行政工作事多面广，有时考虑问题
3、物业理论知识水平欠缺。
四、今后努力方向
1、继续搭建好并发挥好行政管理系统的基础平台作用，发挥部门团队的合力，重点做好各部门、项目部的后勤保障的服务职能，继续加强对各部门、项目部的联系，创立公司良好的沟通网络。
关键词:保险;保险营销;兼业;房地产经纪
中图分类号:F84
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)19-0191-02
1 房地产经纪公司作为保险兼业人的现状
根据保险监督管理委员会下发的《保险兼业机构管理试点办法》及其的对《保险兼业机构管理规定(征求意见稿)》征求意见中的《保险兼业机构管理规定》内容,房地产经纪公司如符合相应条件要求,便可以申请A、B、C类保险兼业人资格。我国目前规模比较大的房地产经纪公司,如我爱我家房地产经纪公司、北京中大恒基房地产经纪公司等比较大的房地产经纪公司,是比较容易建立起保险销售的平台的。如果房地产经纪公司与保险公司合作,势必会给保险分销带来新的业务增长渠道,也会给房地产经纪公司带来新的利润增长点。
实际上北京保监局曾在2006年11月批准过北京风景丽家房地产经纪有限公司的保险兼业资格,上海保监局也曾批准过上海勤奋房地产经纪有限公司的保险兼业资格。虽然,房地产经纪公司保险兼业的尝试早已开始,但是发展却非常缓慢,仅有极少数房地产经纪公司成为保险兼业人,且主要财产保险。
2 我国房地产经纪公司保险兼业业务发展的制约因素
(1)房地产经纪公司与保险公司的合作尚处于初步尝试阶段。截至2009年上半年,全国共有保险兼业机构137067家,但是只有为数不多的房地产经纪公司进行了保险业务的尝试,而且这种尝试多为简单的某一财产保险公司某类险种的模式。
(2)由于目前保险公司的保险分销渠道主要是:个人营销渠道、以银行保险为主的兼业渠道、经代渠道、团体直销、电话行销渠道、电子商务渠道等,保险公司将有限的资源集中投入到了这些主要的分销渠道,对尚在起步阶段的与房地产经纪公司合作的渠道开拓,并没有给与足够的重视。
(3)国民保险意识淡薄,投保积极性低,侥幸心理强。我国2007年保险深度2.85%,保险密度533元,比起欧美发达国家9%左右的保险深度以及3000多美元的保险密度,仍有很大的差距,国民的保险意识还有待加强。
(4)房地产经纪公司的险种种类单一,不足以满足客户多样化的需求。目前,房地产经纪公司的险种种类多为机动车辆保险、家财险。事实上,房地产经纪公司客户的需求是多样化的,例如,房屋买卖的客户,在办理贷款之后,可能面临收入中断、无法偿还贷款的风险,目前市场上的房贷险、意外险、定期寿等保险产品,均能在一定程度上满足此类客户的需求。例如,有的客户进行房屋买卖,就是为了投资或者买房养老,目前市场上的投连险、养老保险,均是这类客户不错的选择。
3 我国房地产经纪公司保险业务发展的动因
3.1 保险公司方面
随着保险公司保险产品同质化的趋势越来越明显,保险公司的竞争,将逐步转化为分销渠道的竞争,如何开拓新渠道将成为保险公司面临的严峻课题。房地产经纪公司在一些主要的大中型城市有丰富的门店网络资源,以北京市为例,工行银行在北京市的网点有1046个,而我爱我家房地产经纪公司在北京市的门店有294家,几乎能达到银行网点数的30%,而且多在一些居民住宅区附近。保险公司利用房地产经纪公司的营业网络销售保险产品,不仅可以降低保险公司的营销成本,而且可以借助房地产经纪公司的客户资源拓展市场,并为客户提供更为便捷的服务。这种房地产经纪公司与保险公司合作的模式可以通过营销网络资源共享提高经营效率,实现“双赢”,相信这个营销模式能够为保险业的迅速发展带来新的动力。
3.2 房地产经纪公司方面
房地产经纪公司作为以营利为目的的组织,也必然追求利润的最大化,而实现利润最大化的途径无非就是在不断降低成本的同时,努力增加收入。对于房地产经纪公司来说,积极发展保险业务不仅可以丰富房地产经纪公司的服务内容,而且这种房地产经纪公司与保险公司合作的模式可以通过客户资源共享提高市场拓展效率,实现“双赢”,还可以拓宽业务收入来源,降低其对居间业务收入的依赖性。
目前由于高房价以及我国政府对房地产市场的调控,二手房的交易量明显下降,房地产经纪公司业务收入降低了很多,对于房地产经纪公司来说,如何开源节流也是生存和发展必须考虑的问题。如果房地产经纪公司对居间业务收入依赖性过大的话,一旦遇到房地产泡沫破裂的情况发生,必然会对公司的生存造成致命打击。例如上世纪20年代,美国佛罗里达州的房地产泡沫。据统计,到1925年,迈阿密市居然出现了2000多家地产公司,当时该市仅有7.5万人口,其中竟有2.5万名地产经纪人。然而,到1926年,佛罗里达房地产泡沫迅速破碎,许多公司破产,这2.5万名地产经纪人也不得不另谋生路。
3.3 社会、宏观经济方面
随着社会的发展,近几年我国保险业,保费收入都是百分之十几、二十几的增长率,可以看出,随着保险知识的普及,国民对保险越来越认可,国民的保险意识正在逐步提高。
从保险营销的角度看,经济因素中最主要的影响力是社会购买力。我国国民在过去的几十年中,人均收入有了很大的提高,从而个人可支配收入也有了很大的提高。2002年,我国城乡居民储蓄存款余额8.7万亿元,储蓄率达39%,而保险保障制度发达的国家储蓄率普遍低于10%,据中国人民银行的调查,其中为养老、教育、防病、失业等不确定性风险进行的储蓄占44.5%,如果这些储蓄向保险市场转移,国民对保险产品是有充足的购买能力的。随着人们购买能力和保险意识的逐步提高,中国未来可能是世界上最具有发展潜力的保险市场。
4 房地产经纪公司保险业务发展的建议
(1)简单的房地产经纪公司作为保险公司的兼业人实现保险分销的销售模式使得双方缺乏长期的共同利益机制,难以建立稳固的合作关系。建议:房地产经纪公司与保险公司的合作模式朝着相互渗透和融合的战略方向发展,将双方的多种服务联系在一起,通过客户资源的整合与销售渠道的共享,使保险产品与房地产经纪服务相融合,开发全方位服务类的产品,以一体化的经营形式来满足客户多元化的服务需求,为客户提供更好的综合。
(2)建议监管机构严格对房地产经纪公司保险兼业资格的认定,加强对房地产经纪公司保险市场准入的监管。严格房地产经纪公司的资格认定,让具有发展好保险业务能力的房地产经纪公司进入到这个行业,这对我们保险行业的健康发展有着积极的作用。让一些中小型房地产公司进入这个市场,由于他们自身的经营管理能力有限,且有的小公司经营状况也不稳定,很难保证这些小公司在经营过程中的不受利益的驱使,出现挪用、截留或侵占保险费的现象,因此,加强房地产经纪公司保险兼业的准入,能有效控制出现小公司违法违规行为扰乱市场的风险。
(3)房地产经纪公司保险兼业的健康发展,离不开监管机构对其兼业行为的严格监管。我国的保险行业发展尚处于初级阶段,对兼业机构的管理也处于探索阶段,一些法律规章制度尚处于建立、健全的过程中。目前出现过一些兼业机构在保险业务中有销售误导的行为,不就重要条款向客户充分解释和提示,甚至销售假保单的行为,严重侵害了消费者利益、保险公司利益。如果这些违法、违规行为经常得逞又得不到及时惩治,社会对我们的兼业机构会产生不信任,甚至持否定态度,这往往会导致出现劣质保险兼业人充斥保险市场,产生“劣币驱逐良币”的现象。
(4)房地产经纪公司从业人员,人员素质良莠不齐,为了避免柠檬市场的出现,一定要建立一个良好的“鉴定”体系,建议:房地产经纪公司及保险公司对从业人员的保险资格严格管理,加强对保险人员的业务培训,提高销售人员的职业道德和业务素质,对优秀的人员进行“认证”。
参考文献
社会才是真正的大学,很多在校园里没有想过也没有学过的东西,都可能会与职场新人不期而遇,只有到了具体的销售工作岗位上,你才会发现很多事情并非如你事先所想象的那样。
入职前,你可能斗志昂扬,暗下决心要好好干一番事业;入职后,你会发现仅仅依靠自己的努力还不够,你还要努力去适应公司内外环境,去迎合各种外界需求,以及平衡各种利弊关系。经过现实的打磨,你最初的斗志与激情可能不复存在或者折损过半,但这肯定不是你想要的结果。
虽然管理成熟的大公司是人人向往的入职目标,但更多的人还是不得不从小公司起步,去经历更多的“打磨”。当你刚刚进入一家各方面还说不上完善的公司,怎样才能让自己不会“太受伤”?你要做的就是小心迈过种种新人障碍,给自己开创一个“新局面”。
障碍一:当新人遭遇老人指手划脚
很多公司仍然在论资排辈,新员工进入公司后,老员工便在无形中成为新员工的“领导”。尽管很多老员工虽然不是领导,但却胜似领导,他们往往喜欢对新员工指手划脚,这是一种司空见惯的现象。
作为新员工,千万不要视老员工的“意志”或“态度”而不见,那样你可能连怎么死的都不知道。很多公司的考核体系采取的是“360°考核”,其中自然包括老员工对你的评价。即便不是这种考核模式,如果老员工向你的主管说几句“小话”,也会够你受的。如果在工作上老员工不给你提供支持,你可能也无法顺利开展工作,这无异于一进公司就被关入“囚笼”,难以融入团队,更难以放开手脚去工作。
遭遇这种情况,新员工应该怎么办?首先,你在态度上要尊重老员工,视老员工为师;其次,在工作上适度支持老员工,工作之外多支持或帮助老员工;再次,你不要养成遇事请示老员工的习惯,你应该请示的是你的主管;最后,向主管求援,争取新老员工公平工作的平台。作为新人,你必须学会委婉处理老人的指手划脚,而不是与他们对着干。
障碍二:新人遭遇“垃圾任务”
所谓“垃圾任务”,就是部门内别人做不了的工作,可能是历史遗留的工作问题,或者是因棘手而无人愿意承担的工作。不少公司似乎存在一种“潜文化”,喜欢把难题推给新员工。
这样做当然是不明智也是不现实的,新员工不可能是“灭火队员”,他们需要培训与锻炼,不可能指望他们解决存在已久的问题或者立刻给公司创造价值。但是作为新员工的你,如果遭遇“垃圾任务”,该怎么办?
建议你这样做:首先你要表现出积极接受,乐于执行。不过,在执行过程中要积极向你的主管寻求帮助,要真正让你的主管看到现实存在的困难。对下属提供工作支持,是主管责无旁贷的责任与义务,你要把自己与销售主管捆在一起,那么你没有完成的任务,也就变成了他没有完成的任务。
障碍三:遭遇主管忽视
新员工上岗前,主管领导应该与其进行岗前入职谈话。入职谈话很重要,它可以起到几个作用:一是通过谈话,让新员工了解公司对其工作的期望;二是通过谈话,让新员工明确组织愿景和个人的发展前景;三是让新员工感受到公司和领导的重视,这是入职上岗前的一种激励;四是了解新员工存在的困难,帮助解决从而解除后顾之忧。所以,入职谈话是新员工和主管领导的第一次正式沟通,它可以帮助新人明确工作的努力方向。
作为新员工,如果你的主管没有与你进行入职谈话,你不要被动等待,应该主动去接触你的主管,请示工作任务与工作要求。你的主动会让你不再“不知所措”,还会让你进入主管的视线,得到主管的承诺与指导。记住,不要被动地等待安排工作,你一定要主动!
障碍四:遭遇培训缺失
新员工进入公司,应该接受岗前培训,正式上岗后还要进行岗上培训。岗前培训内容主要是公司状况、发展前景、产品介绍、规章制度、公司文化等方面,它能使新员工对公司有一个相对全面的了解。而岗上培训是针对新员工岗位需要展开的,主要是部门职责、岗位职责、工作技能等内容,通过培训使新员工尽快熟悉本职工作进入角色。
虽然现在很多公司在新员工入职时都会安排培训的环节,但不同公司的培训内容和水平差别极大,而且公司内部“不成文”的内容基本是不会安排在培训中的。如果你进入的是一家培训体系比较简单的公司,那你就很可能会遭遇培训缺失甚至不经培训就上岗的尴尬。
社会实践即通常意义上的假期实习，对于在校大学生具有加深对本专业的了解、确认适合的职业、为向职场过渡做准备、增强就业竞争优势等多方面意义。也有些学生希望趁暑假打份零工，积攒一份小小的私房钱。 本人**，在**生物（中国）有限公司财务部实习，并兼处理采购部的有关工作。
在财务部，主要负责帐单和凭证的核对，对金碟k3财务系统也有一定的接触。采购部方面，负责iso环境认证体系的建立。主要跟公司的供应商进行沟通，调查了解他们提供的产品（原料）是否符合环保标准，并负责环保协议的签订。
工作表现与收获
在实习期间，严格遵守公司的规章制度，积极投入到工作中，做到了自觉、自律、自学、自新。自己虽是实习，但我以对正式员工的要求来要求自己。自觉遵守考勤、办公管理等规定。坚守奎奎人守则，从小事做起，从身边的事情做起，严于律己。
我不是学财会专业的，在财务部实习有一定的困难。但我做到了“心态归零”，通过自学、请教等方式努力学习财务知识，提高了自己的工作能力和服务水平，养成了持续“工作+学习”的意识。
在**的最大收获在于体验到了其独特的企业文化。奎奎那种“创造顾客、贴近顾客、服务顾客、感动顾客”的经营思想，那种“先学做人，后学做事”的理念，使我深深认识到企业管理不仅是一门科学，更是一种文化。文化是企业的灵魂，是企业核心竞争力所在。
自身存在问题
第一 自己的财务知识有限，而同事们的工作繁忙。不能经常请教他们，以至很难对公司作出较大的贡献。
第二 自己身兼两职，隶属于两个部门。有时不能很好的区分工作的主次轻重，工作效率不是特别高。
第三 缺乏协调的技巧。因为身受“双重领导”，财务部与采购部同时需要我的情况时有发生。而我未能提出解决问题的方法，只是等两位经理协调后才开展工作。
第四 未能积极地与公司高层沟通。常务副总曾对我----一个行政管理专业毕业的学生到财务部工作表示关注，“双重领导”也不时发生小矛盾。但自己没有主动地与公司高层接触沟通，解决存在的实际问题。
除了收获、看见自身不足外，也凭借较扎实的理论基础，发现了公司存在的一些不足：
第一 招聘录用不是非常规范。在体育中心的招聘现场，我递交简历说明应聘人力资源职位后，招聘人员互相交流“素质不错，不能做人力资源管理，其他职位也行。”而未问我是否愿意服从调配，感觉自己没受到尊重。一百多人参加了复试，复试很简单就是“一分钟自我介绍”，然后追问一两个问题。这样很可能导致能力强但缺乏面试技巧者被筛选出去，或没能力但熟练掌握面试技巧者进入公司。不管出现哪种情况，对公司来说都是个损失。我曾参加过国家公务员面试，虽未能成功，但我比较心服，我觉的结构化面试是比较公平有效的。
第二 培训机制有待完善。为期一个星期的封闭式培训，感觉就像是在渡假。培训讲师大多是市场上很出色的人员，但上起课来明显力不从心。纪律比较松散，缺少激励士气的课程，未能形成一套规范的培训体系。我曾经在某保险公司接受两个月的培训，觉得保险公司培训课程的设置，培训的方法都值得其他公司（尤其是销售服务型的公司）效仿。
第三 人力资源战略似乎不符现代管理理念。奎奎每个月都开一个培训班，招聘大量的人员。与此同时，每个月都有大量的员工流失。我深信留住一个老员工的成本要比招聘一个新员工的成本低的多。企业应该想办法留住人才，而不是不断地补充人员。
在绝大多数企业中，财务部门处于复杂的系统和流程网络的中心，贯穿从财务报告一直到业绩管理。“也许现在是时候化繁为简了。”Richard Young如是说。
了解问题
组织的复杂性有两种：一种是有益的，是为企业竞争力创造价值或帮助解决错综复杂问题的组织复杂性；另一种是有害的复杂性。
“大多数组织初建时都很精简，”Warwick商学院国际业务与创新系的Simon Collinson教授这样说，“然后会建立起内部流程体系，接着出现了多层的管理梯队，或者采用了新的IT系统，再或者组织的规章制度发生了变化，等等。复杂性就此形成并自我复制。”
Collinson教授的研究显示：有害的复杂性会为组织带来约10.2％的利润损失。因此，现在就审视一下你所在企业的财务部和整个组织吧，看看是否可以通过降低复杂性来减少损失。
承担职责
财务部可能是对付组织的复杂性最合适的部门。“财务总监是组织利润的守门人，这意味着财务部门必须成为降低组织复杂性的领导者，”Simplicity咨询公司的CEO Melvin Jay说，“通常只有管理会计才掌握合适的工具。”
例如，估值的技能在评估企业投入和产出的活动中非常重要。另外，由于财务处于各种信息流的中心，有条件追踪复杂性。这一点，“只需要看看财务部都提供了什么报表，并且这些报表所提供的信息对各个部门有什么作用，是否支持创造价值的决策等”就可以明白。
信息审计
第一个任务是进行信息审计。“例如，你可以使用工具追踪信息流向哪里，谁在使用这些信息，为什么要使用该信息。”Collinson说。
“全球性企业的一个典型的例子是，财务部先是要提供部门级的报告，接下来被要求提供组织级的报告，然后又要提供地区级、国家级，最终还要提供全球范围的报告，所有的报告包含的内容大同小异。在许多情况下，那些所谓的信息需求，实际上并不能帮助任何人为组织创造价值。”
以一家汽车行业的公司为例，“先把200个报告删减到零，再根据各个经理的需求来增加报告。”Collinson说。
聚焦价值
对于小公司，每个人很容易了解自己对公司利润的贡献如何，但是在大的组织中，就很难了。这就使得业务透明化和自我分析，成为消除组织复杂性的很有价值的工具。
“精益生产的理念没有理由不能广泛应用于管理组织的后台部门，”Domestic & General公司的CFO Paul Lee说，“这就意味着你要先识别出每个流程所创造的价值是什么，然后再关注是谁在创造该价值。”
由此产生的效果通常会立竿见影。“例如，如果处理交易的业务流程很耗时，就意味着销售人员因此而减少了与客户沟通的时间。”Jay称。
战略清晰
将战略制定得简明清晰会很有帮助。
“组织的战略是检验是否创造价值的标准。”Collinson说，“如果战略清晰并且连贯，就可以使中层经理和一线员工清楚了解组织的要求，并以此来做出决策。”
食品零售公司Greggs的集团财务总监Richard Hutton也同意这样的观点。“我们有一个清晰的企业价值观和行为准则，它们指引着所有员工，以及商业广告，保证每一个环节所传递的价值观是一致的。”
换句话说，这便于员工审视自己的活动是否对公司的战略有帮助，还是仅仅为公司增加了复杂性。
纠正系统
理论上，IT系统应该是通过自动化流程来降低复杂性，使有用的信息便捷地传递给需要的人。“但是，正是由于信息技术使得处理事情变得更复杂，例如自动生成报告，就使得许多系统变得过于繁冗。”Jay称。
“为什么不能仅仅使用20%的系统容量就能处理80%的业务，将富余的系统容量来应付例外情况呢？”
改变行为和文化
谈论如何简化业务是一方面，“但最好是将如何变得更有效率展示给人们，而不仅仅是谈论。”Collinson如是说。
“另外，一些复杂性是对提升竞争力有益的，所以，不能一味地以节约成本为目标。”
如果财务部指出明显需要消除的复杂性，而不只是唠叨成本问题，这个项目就会进展得更顺利。
Jay表示：“最终，这是个领导行为的问题。”
大刀阔斧地修剪
如果将有益的复杂性从错综复杂的网络和流程系统中分离出来非常困难，则需要动大手术。可以考虑借用外包来处理。
“有一个很有效的方法，我们称之为‘刺痛法’，它使得管理层从繁乱中理出一个流程，甚至是整个公司业务。”Jay说。
【关键词】金融创新 P2P网络借贷 政府监管
一、P2P网贷倒闭的特征
（一）工商部门对注册网贷公司没有资质要求，进入门槛无限制
目前，进入网贷行业几乎没有任何限制，只需花钱买一套软件，办一个网站，再到工商局和网络管理部门注册，即可开展网贷业务，工商局对网络借贷平台没有任何注册资金门槛的设置。这些P2P大多数由几个人注册成立的小公司，注册资金大多是虚假注资，甚至连网站上的法人营业执照都是伪造大型企业营业执照、关联股东系虚假股东。由此可见，众多小规模网络借贷平台普遍存在缺乏基本资金周转能力及信誉度的问题。
（二）网贷公司参与交易，缺乏有效的资金管理制度及风险防范能力
P2P网贷平台在我国并没有真正做到个人对个人，而是发展到向资金借出方发行理财产品，以高额的收益吸收存款，再以发放贷款的形式将资金借给企业或个人，将资金和需求方匹配，多种功能集于一身。但由于其自身的局限性，很多网贷公司在资金管理及风险防范方面都存在很大的漏洞，导致高风险集聚。一是资金随时有被挪用的风险。P2P公司往往在第三方支付平台以公司名义开立个人账户，投资人将钱直接打给该账户，再由P2P公司将钱打给资金需求者。这意味着每天在P2P公司账户中将产生来自投资客户的大量沉淀资金，P2P公司对这部分资金没有任何有效的监管措施，仅靠公司高管的自律性，资金被卷走或者挪用，投资人无法察觉。二是风险防范能力有限。P2P网贷平台一味追求业务量，对借款人资信审核仅通过借款人自己提供的信用报告进行判断，对借款信息缺乏实地核准，并大力发展抵押担保贷款、流转担保贷款、联合担保贷款、个人信用担保贷款，有的借款人提供的抵押物重复抵押两三次，借贷网未能及时发现，造成偿还风险。
（三）网贷公司信息披露不够公开、透明
不少网络贷款平台属于民间机构，信息不够公开透明，投资人看不到平台真实的坏账率、资金进出、项目结算等数据；在借款人“出标”上，有些平台老板以借款人的身份向投资人招标，借款人身份真假难辨；借款人只需要填写个人信息，上传身份证、学历证明、收入证明等资料就可以获得借款资格，向网友募集资金，而投资者只能看到借款者的网名。遍布全国的网贷投资人面对良莠不齐的众多网贷公司，虚假的投资信息则让投资人根本无从准确判断，使一些原本可缓解小微企业贷款难的网贷平台正在悄然变味。
（四）借贷平台以优惠活动吸引投资者，投资者盲目跟从
众多借贷平台存在一个普遍现象，以“秒标”、分级奖励等各种优惠活动吸引投资者参与，利用新投资人的钱来向老投资者支付利息和短期回报，以制造赚钱的假象进而骗取更多的投资。而投资者往往为了抢标而忽略对平台资质、能力和诚信方面的考察。
二、网络金融监管存在的问题
（一）立法滞后，P2P网贷领域处于监管盲点
P2P网络借贷平台，我国法律法规对此尚无明确规定，目前没有主管机构愿意对其主管。因此，网贷平台依旧处在一种无序的野蛮生长状态，而且当中有些业务甚至已经触及到了法律红线。与海外P2P模式相似的网贷平台在国内出现已有6年时间，但目前却基本处于监管空白。
（二）P2P网贷监管不够严谨
一是事前监管不严。P2P网贷的准入门槛低，工商部门对网络借贷平台的注册资金没有限制。二是事中监管不到位。根据国务院令第292号《互联网信息服务管理办法》和信息产业部令第33号《非经营性互联网信息服务备案管理办法》规定，国家对互联网信息服务实行的备案制度。但事实上，大多数第三方支付平台公司却并不将这一备案纳入到对商户资质的考评当中。目前国内众多小型网上平台并没有实现备案，对备案认证也不做硬性规定。三是事后监管空白。P2P网贷平台在运行后，缺乏最终的主管部门对其进行监管，借贷平台吸收的资金去向、用途完全依靠平台高管的自律性，极其容易发生法律风险。
（三）网络金融监管标准不够统一
目前，互联网金融领域以参与主体为监管依据，如银行的互联网金融业务服从银监会的相关监管，以阿里巴巴金融为代表的小贷公司由地方政府监管，以宜信为代表的P2P网贷业务、以支付宝为代表的电子支付业务则无明确的监管部门，主要依靠行业自律。网络金融监管体系的错位，容易出现监管标准不统一而引发业务混乱，从而导致互联网金融风险。
三、建议
（一）加快网络金融法律法规体系建设
作为一个新型的金融服务行业，需要相应的法律法规对其进行规范管理。因此，需要对相应的法律法规进行完善，包括金融法律体系的修正和完善、互联网金融发展相关的基础性法律立法和互联网金融相关的部门规章和国家标准制定等。将P2P网贷纳入银监会监管范畴，由银监会出台相关的规章制度，为网络借贷行业的正常发展提供制度保障。
（二）建立统一行业标准
将P2P网络借贷平台定义为一个真正信息发现与平台，实现信息的对接目标，而不要一跃成为“信用中介”和“准金融机构”，以防止风险的聚集和扩散。
（三）加强网络金融的监管
一是提高准入门槛，工商部门需要加强对网络借贷平台准入的审批，对注册资金设置金额限制，加强P2P公司业务范围的监管；网站备案登记机构要加强网络借贷企业信息管理。二是强化监管力度。像支付宝一样，给审批合格的网络借贷借贷平台发放《支付业务许可证》；将各网络借贷平台接口向监管部门开放，政府留存后台数据，辨别交易的真假；由第三方评级公司参与提供借款人的信用评估报告。三是由银行托管资金款项。P2P平台每天有大量资金往来，产生的资金沉淀，应放在第三方平台上进行监管，由商业银行托管或者监督网贷公司的资金款项，避免平台自己掌管。
参考文献
要想做好管理,就必须适时“隐退”到“二线”去,要大胆地放权给下属主管,多在众人面前树立经理们的权威,多赞美和表扬下属,同时,遇到市场问题,一定要按照流程来解决,切不可徒省事。
笔者在培训经销商过程中,经常发现这样一种有趣的现象,一个是经销商注册了公司后,不知道下一步如何去做公司化管理;二是进行了公司化管理后,却不彻底,基本上徒有形式,有“壳”无“芯”,公司化前后没有较大的改变,员工们依然故我,公司化、规范化,成为名义上的事情,那么,经销商为何难以实施真正的规范化、公司化管理呢?
笔者认为,经销商难以实施真正的公司化管理,至少有如下原因:
1、照抄照搬。很多经销商老板为了追求公司化管理的立竿见影以及快速见效,往往会通过借鉴一些大型经销商公司化管理的模式,甚至照抄照搬那些流程与制度,结果造成“消化不良”,表现在:一是流程与制度“假大空”,可操作性差,很多大而全的规范无法落地,比如,一些文化规范、职业操守、商务礼仪等;二是一看到这些在别的公司管用的东西,拿到自己这里不能适用,就对规范化管理灰心丧气,半途而废。其实,经销商公司化管理是一项长期的工作,不可能一蹴而就,必须要坚持,要持续地改善。比如,即使是照抄照搬,也要象华为那样,先要求遵照执行,然后,再结合企业的实际进行调整和修正,而不是一看不到效果,立马一棍子打死。其次,经销商规范化管理,必须循序渐进,先从小的方面入手,比如,考勤、开会、发货、服务、库管等小细节开始,慢慢地规范,切不可一口吃个胖子,人行为的改变,是潜移默化的,需要一个自我改变、自我适应、自发遵守的过程。
2、个人英雄主义。很多经销商老板,也请了一些职业经理人来打理公司,但管理上却没有太大的改观,为什么呢?老板抓住权利,比如财权、人事权不放,职业经理人光有空位,没有实权,为什么会造成这样的局面呢,一个最核心的因素是老板的“自恋”情节,也可以说是老板的“个人英雄主义”。很多经销商老板往往自己一个人把企业做大,他们视自己的小公司为“孩子”,“含在嘴里怕化了”,“捧在手里怕掉了”,他们总想在员工面前“做秀”,以便让员工意识到其“光辉、伟大”,他们总怕员工“淡忘”自己,因此,总是想在任何时候、任何地方、任何事情上“逞能”,以显示自己的不凡与突出,因此,总是让职业经理人或者部门主管“灰溜溜”的,有位无权,越级汇报与请示成了理所当然的事情,结果大家都很尴尬。其实,经销商老板要想做好管理,就必须适时“隐退”到“二线”去,要大胆地放权给下属主管,多在众人面前树立经理们的权威,多赞美和表扬下属,同时,遇到市场问题,一定要按照流程来解决,切不可徒省事,一下子揽过来,让下级主管们手足无措,经销商老板只有摈弃“英雄主义”,才能真正地步入规范化、制度的轨道。
3、老板“心太软”。一些经销商老板,规章制度一套套,并且好多还都上了墙,可很多员工还是对于公司的制度熟视无睹,甚至有时还故意冲撞企业的管理规定,以看看对自己是否有用。为什么会出现这种情况呢?笔者跟很多经销商朋友交流、沟通,发现他们有一个共同的症结,那就是在制度面前,心太软,比如,一个员工迟到了,或者销售目标没有达成,按照相关的考核制度,本来应该罚款或者扣工资100元或者200元的,但因为考虑到是自己的亲戚或者朋友,结果就罚款打折,比如,罚款或者扣工资30元或者50元,在这种人治下,大家都视制度为“儿戏”,即使“违章”,自己付出的成本或者代价并不大,因此,他们蔑视公司的“法律”,尤其是再加上一些“特权”人物凌越规章制度行为的出现,更让大家对制度心怀不满,于是,顶撞、冒犯,”以身试法”等等就出现了。其实,管理的关键在考核,考核的关键在落实。经销商老板只有切实地硬起手腕抓管理,遵循制度面前人人平等,同时,在刚性制度下,工作之余给予更多的人性关怀,这种原则性与灵活性,制度化与人性化充分地结合,必能让大家口服心服,从而真正地做好规范化的管理。
4、缺乏真正的执行团队。有些经销商难以真正地实施公司化的管理,有时很有可能跟缺乏一支真正的执行团队有关。有的经销商在进行了公司化的管理之后,还是老一班子人马,这些员工,不论是主管还是员工,都跟老板是“铁哥们”,是小时候跟老板一起“玩泥蛋”长大的,有的员工还说,小时候老板还跟着他混呢,随着公司规模的不断地扩大,一旦经销商老板念起“紧箍咒”,这些员工纷纷反对,即使是当上了主管、经理的人员,也大都进行抵制或者“软抵抗”,当大家一团和气,自上而下都反对规范化管理后,老板管理的的意志力也就坍塌了,缺乏真正的执行管理团队,往往会让经销商的规范化管理事倍功半。其实,经销商老板在达到一定规模后,必须慢慢缩减亲戚、朋友的数量,至少在关键岗位上,不能让散漫、自由,无法无天的“玩伴们”充斥其中,经销商老板更多地要聘请职业经理人充当管理者的角色,不断地营造规范化管理的氛围和平台,慢慢地改善小环境、小气候,逐步走上规范化管理的道路。同时,经销商规范化的管理要想彻底,一定要打造一支意志坚定的管理团队,而不是一个人在战斗,只有是一支团队,才能冲破小团体、小利益圈子的局限,更好地更持续地实施管理。
5、员工整体素质低。经销商实施规范化的管理,遇到的另一方面的阻力是员工整体素养低,造成对于公司规章、制度的理解力差,从而在执行起来容易错位或者偏向,造成管理制度难以“落地”,加上经销商老板指挥、命令惯了,大家习惯听从老板安排工作,从不想“本本”上的东西,更不用说流程了,怎么顺手,怎么方便,就怎么去办?最好的方式就是找老板,因为老板是最终的裁决者,他才是“出钱”的。经销商老板要想解决这个问题,就要注意几点:一是要不断地提升员工的整体文化水平,可以尽量招聘学历层次相对较高的员工加盟,不断地优化内部员工学历结构;二是对现有老员工给予培训,除了内部培训、聘请外部讲师授课外,还可以奖励一部分员工出去进修或者参加一些诸如公开课的学习;三是老板要带头创建学习型组织,要鼓励自学,甚至经销商老板也可以每年拿出一部分资金,让员工自己购买对本部门业务有用的书籍,企业给予报销,员工看过后,收归企业,建立企业图书馆,不断地提升员工的文化素养,强化自己的核心竞争力,员工的眼界开阔了、知识面扩大了,接受度提高了,管理自然而然就能提升到一个新台阶。
总之,经销商不能真正地实施规范化的公司管理,原因有很多种,但总体有一点,经销商老板首先要想方设法,改变自己,做自己该做的事,其次,要刨根问底,找到不能真正实施公司化管理的深层次原因,问题找到了,事情的解决水到渠成,当然,这还需要经销商老板具备恒心、耐心以及坚忍不拔的意志力。
作者简介
崔自三,资深培训师,十余年市场一线成功历练的本土实战营销专家,中国品牌研究院研究员,原金星啤酒集团营销总监,《销售与市场》培训联盟讲师资源中心专家讲师,中国总裁培训网特聘金牌讲师,“营销OJT”现场实战训练模式的创造者和实践者。曾在《销售与市场》、《销售与管理》、《糖烟酒周刊》、《中国市场》、《现代营销》、《大众商务》、《医药经济报》、《中国酒业》、《现代家电》、《新食品》等杂志、网站发表各类营销管理文章一百多万字,国内多家财经刊物及网站专栏作家及特约撰稿人。现任上海联纵智达营销咨询机构项目总监、高级咨询师。核心培训课题:《高绩效营销团队的锤炼与打造》、《优秀经销商的培养与管理》、《潜能激发系列培训》、《成功营销人员的心理塑造》、《快速消费品终端开发步骤与技巧》、《通路建设与管理实战培训》、《营销目标制定流程与管理技巧》、《商务礼仪与谈判》等。